DEFINIO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (O&M

Organizao e Mtodos)
Sistemas Administrativos ou O&M (Organizao e Mtodos) uma funo especializada da
administrao, que visa:
Assessorar a administrao estratgica, por meio de reunies, seminrios, painis, relatrios
gerenciais, contando com a efetiva participao das gerncias setoriais envolvidas para:
a) definir polticas, estratgias e diretrizes da organizao, envolvendo aspectos como filosofia e
estilo de administrao, lucratividade, tamanho da organizao, linha de produtos, mercados
atendidos e outros temas correlatos;
b) viabilizar a modelagem organizacional em virtude das estratgias estabelecidas, alm das
importantes decises relacionadas : centralizao x centralizao; burocracia x adhocracia;
departamentalizao e temais afins;
c) Manter o feedback:
Externo: para avaliar o impacto da organizao de foras tecnolgicas, polticas, econmicas
ou valores sociais; e interno: avaliar as atividades dos administradores em todos os nveis e a
eficincia das operaes.
Desenvolver projetos de intervenes organizacionais, por intermdio da anlise
administrativa, visando identificar problemas, suas causas (com a participao direta dos envolvidos),
com a finalidade de estudar e propor a implementao de mudanas indispensveis efetividade
organizacional, podendo atingir os seguintes itens:
a) anlise e racionalizao dos processos administrativos, sistemas e fluxos de trabalho;
b) buscar a padronizao dos mtodos, procedimentos e layout do impressos;
c) estudo de tempos e movimentos;
d) desenvolvimento de projetos de layout (Organizao do Ambiente Fsico);
e) anlise, delineamento e racionalizao de formulrios;
f) elaborao de instrumentos internos de comunicaes administrativas, como:
Regulamentos, diretrizes, regimentos internos, normas, instrues, rotinas e temas afins;
g) trabalhar em equipe com a rea de sistemas, compondo ou no grupos-tarefas;
i) implantao de novas tecnologias, como APO, Benchmarking, etc.;
j) criar meios para que as informaes sejam transmitidas com rapidez e qualidade;
k) treinamento dos colaboradores;
Organizao para informatizao
Informatizar a empresa, espalhando computadores e impressoras pelas unidades
departamentais, ligando-os em rede e instalando sistemas aplicativos, podem colocar as empresas
num patamar tecnolgico moderno, porm, no resolver o problema e nem a torna competitiva.
A Tecnologia da Informao e seus recursos, nem sempre resolvem os problemas nas
empresas e muito menos organizam as mesmas. Tecnologia por tecnologia, sem planejamento, sem
gesto e ao efetiva, no contribui com a empresa.

ORGANIZAO E MTODOS - (Sistemas Administrativos)

A organizao dos procedimentos internos e externos da empresa imprescindvel,

primeiramente as funes empresariais bsicas, tais como:
as atividades de produo, comercial, financeira, de materiais, de recursos humanos e respectivos
aspectos legais e jurdicos. Depois dessa etapa concluda que devemos iniciar a informatizao da
empresa.
Na atividade de organizar a empresa, deve ser considerada a importante funo de:
Organizao e Mtodos (O&M) ou Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM), ou Sistemas
Administrativos independente das questes de cargo e profisso.
A atividade de Organizao e Mtodos comea na identificar o problema, produzindo as
informaes a fim de us-las depois como referencial. Neste sentido a organizao pode ser
entendida como uma cincia, tcnica e arte (CHINELATO, 1993).
Os sistemas organizados devem vir ao encontro da misso e dos objetivos empresarias.

Resumindo, pelo menos as atividades das funes empresarias (produo e/ou servios,
comercial, materiais, financeira, recursos humanos e jurdicos legal) e seus respectivos processos e
procedimentos, devem estar organizadas nas empresas.
O&M ... PROFISSO REGULAMENTADA:
A lei federal a balizadora das profisses regulamentadas, e ela que define os limites de
atuao dos profissionais no Brasil.
No caso da profisso de Administrador (a), assim estabelece a Lei n. 4769/65 e regulamentada pelo
Decreto Federal n. 61.934/1967:
Art. 3. - A atividade profissional do Administrador, como profisso liberal, ou no, compreende:
a) elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a
aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
b) pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle
dos trabalhos nos campos de administrao geral, como administrao e seleo de pessoal,
organizao, sistema, anlise, mtodos e programas de trabalho, administrao financeira... Bem
como outros campos em que eles se desdobram ou com os quais sejam conexos.
Campos possveis de atuao:
- Anlise de Formulrios
- Anlise de Mtodos, Processos e de Sistemas.
- Assessoria Administrativa
- Auditoria Administrativa
- Consultoria Administrativa
- Gerncia Administrativa e de Projetos
- Implantao de Controle e de Projetos; Estruturas Empresariais; Mtodos e Processos.
- Implantao de Sistemas
- Pareceres Administrativos; Percias Administrativas e Planejamento Empresarial.
- Planos de Racionalizao e Reorganizao

Organizao e Mtodos ou Sistema Administrativo Enquanto rgo na Empresa

Essa estrutura pode ser um rgo de staff ou um rgo de linha, podendo estar ou no
vinculado ao nvel estratgico, isso depender do tipo de empresa.
Como rgo de staff: seu papel de assessoramento, normatizao e controle, ficando a
execuo das atividades descentralizadas pelos demais departamento que desenvolvam as atividades
substantivas (fins) e as adjetivas (meios).
Como rgo de linha: desenvolve todos as atividades de OM indispensveis empresa e seus
rgos. A estrutura de um departamento de Organizao e Mtodos podem ser distribudas de
diversas formas:
DIREO:
Responsvel pela direo geral do departamento e demais gerncias setoriais. A partir das
definies da alta direo, cabe apenas anunciar os projetos/estudos que devem ser realizados, suas
prioridades, designar equipes responsveis, nomear coordenadores dos projetos, assim como
coordenadores funcionais (que podero dar apoio aos projetos de acordo com a sua natureza
especfica).
GERNCIA DE PROJETOS:
Responsvel pela conduo de projetos e estudos em execuo, devendo dar condies de
trabalho aos coordenadores. Deve incumbir-se do planejamento, proposio e implementao da
poltica de gerncia de projetos, alm de propiciar treinamento em matria de tcnicas de modelos
de anlise administrativa para todos. Como coordenadores, so responsveis pelo desenvolvimento
de manuteno dos planos, fornecimento de cronogramas e orientao financeira, assim como
avaliao e informaes sobre o projeto em andamento.
GERNCIA INSTITUCIONAL:
Responsvel pelas pesquisas e estudos, visando assessorar a administrao estratgica, quanto
definio de polticas e diretrizes gerais para a empresa, envolvendo as gerncias setoriais,

estudando o ciclo de vida das organizaes, linhas de produtos, lucratividade, mercados atendidos,
impactos dos ambientes sobre a organizao e o os problemas correlatos.
GERNCIA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:
Responsvel pelos estudos, junto aos gerentes setoriais, visando assessorar a administrao
estratgica em matrias relativas ao design organizacional, compreendendo a estrutura
organizacional centralizao x descentralizao, burocracia x adhocracia, diferenciao x integrao,
processo decisrio, cultura organizacional e temas afins.
GERNCIA DE PROCESSOS E MTODOS DE TRABAHO
Responsvel pela definio, juntamente com a efetiva participao do usurio, dos sistemas,
processos e mtodos de trabalho, utilizando de recursos instrumentais de OM como: fluxogramas,
formulrios, manuais, anlise de trabalho, estudo de tempos e movimentos, projetos de layout, alm
dos recursos da informtica em todos esses itens.
CENRIO GERAL DE ALGUMAS EMPRESAS
- Mo-de-obra superdimensionada
- gerentes multiplicados sem necessidade
- procedimentos burocrticos em excesso
- excesso de atividades adjetivas.
Principais mudanas ocorridas
- reduo da estrutura organizacional
- redefinio de atividades prioritrias
- simplificar o portiflio de produtos
- investimento em qualidade e produtividade
- redesenho de processos empresariais (via benchmarking)
Benchmarking - "Processo contnuo e sistemtico que permite a comparao das performances das organizaes e respectivas
funes ou processos face ao que considerado "o melhor nvel", visando no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas
tambm a sua ultrapassagem" A prtica do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores mtodos utilizados nos diferentes processos de
negcio e funes empresariais, com especial nfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens
competitivas. No benchmarking a avaliao e comparao no representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria;
constituindo-se como uma forma de aprendizagem dado que a procura de melhores prticas implica uma anlise cuidada das diversas
formas de implementao dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exerccio termina com a
anlise de resultados, a definio de recomendaes e a sua implementao. Devemos, ainda, realar um aspecto crtico no processo de
benchmarking: a tica. As atuais prticas de benchmarking regem-se por princpios prprios, resumidos num cdigo de conduta, onde a
reciprocidade na partilha e no uso da informao, a confidencial idade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como
preceitos inviolveis.

NOVA REORGANIZAO DAS EMPRESAS

a) estruturas mais simples, genricas (nfase em solues transitrias).
b) reduo de nveis hierrquicos (reduo do executivo/gerncia)
c) maior autonomia aos profissionais, onde suas atuao agora avaliada no somente.
Pela empresa, mas tambm pelos clientes e pelo mercado.
d) cargos cada vez mais abrangentes
e) terceirizao criteriosa e no por modismo
f) eficientes e simples sistemas de informao
g) novas polticas de recursos humanos que mobilizem a fora trabalho, com.
Recompensas mas sem paternalismo, carreiras metericas ou coisas afim.
h) tica honestidade transparncia em todas os atos da gesto.
i) orientao para as demandas do ambiente
j) qualidade embutida no processo de produo (bens ou servios)
k) estrutura organizacional voltada para unidades de negcios ou linha de produtos ou servios.

ESTUTUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias
estabelecidas pela empresa. Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais dentro de uma empresa. (Oliveira, D.P.R,
2001, p. 85)

Assim, uma vez que a estrutura de uma organizao define como as tarefas sero divididas,
agrupadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especializao
do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, margem de controle, centralizao ou
descentralizao e formalizao. O uso apropriado de uma estrutura organizacional e seus
concomitantes mecanismos de controles integrantes podem contribuir para a competitividade
estratgica da empresa. Os competidores globais mais produtivos so aqueles que possuem
habilidades de
inovao do produto e uma estrutura organizacional em vigor que facilite uma bem sucedida e
oportuna aplicao da capacidade interna e das competncia essenciais de seu pessoal. Assim, a
estrutura organizacional influencia o trabalho administrativo e as tomadas de decises pelos gerentes
de alto nvel.
Sozinha a estrutura organizacional no cria vantagem competitiva, h a necessidade de um elo entre
a estratgia e a estrutura.
Informaes acessveis e confiveis so necessrias para que os executivos cheguem a
decises referente escolha que possa fornecer os nveis desejados de flexibilidade e estabilidade.
A projeo de uma nova estrutura no deve ficar apenas na mudana do organograma. Essa
mudana um processo complexo, exigindo a manipulao de diversos aspectos ligados ao ambiente
organizacional, envolvendo problemas estratgicos, tticos, operacionais - endgenos (podemos
exercer influncia sobre eles dentro das nossas organizaes) e exgenos (fogem do controle e ao
dos tomadores de deciso) alm da
prpria cultura da empresa.
Processo de mudana da estrutura organizacional:
1) Fixao dos objetivos estratgicos da empresa (compreender problemas como crescimento e/ou
diversificao das empresas).
2) Identificao dos maiores obstculos da empresa (diagnstico detalhados dos nveis operacionais
dificuldades tecnolgicas, gerenciais e sociais).
3) Elaborao de estruturas alternativas (combinao de diversos critrios da
departamentalizao a serem abordados).
4) Teste de alternativas quanto s vantagens: avaliar as diversas alternativas e verificar seu reflexo
no comportamento dentro da fora de trabalho da organizao.
5) Opo da melhor alternativa: aprovao da alta direo da nova estrutura e
comunicao a toda organizao.
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
Sistema de responsabilidade:
departamentalizao; linha e assessoria; e especializao do trabalho.
Sistema de autoridade:
amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao; e descentralizao/centralizao.
Sistema de comunicao:
resultado da interao entre as unidades organizacionais (o que, como, quando, de quem e
para quem comunicar).
Especializao do Trabalho.
A diviso do trabalho, ou especializao do trabalho, descreve o grau em que as tarefas
organizacionais so subdivididas em cargos distintos.
Um trabalho completo no executado por apenas uma pessoa. Ao contrrio, ele dividido em
etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos
1940, a especializao do trabalho permitiu s empresas industriais a utilizao mais eficiente das
qualificaes de seus funcionrios. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a diviso do trabalho
oferecia uma fonte inesgotvel de aumento da produtividade.
Nos anos sessenta, contudo, as deseconomias humanas advindas da especializao do
trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econmicas. Os gerentes hoje percebem que embora a
diviso do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode
ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos.
Departamentalizao.
A base na qual os cargos so agrupados para coordenar tarefas comuns chamada de
departamentalizao. As atividades podem ser agrupadas por funo e buscar economias de escala

mediante a lotao de funcionrios com qualificaes e orientaes comuns em unidades comuns. As

tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto especfico. Isto aumenta a responsabilidade
pelo desempenho do produto, j que todas as atividades relacionadas ao produto esto sob a direo
de um gerente. Se os clientes de uma organizao estiverem geograficamente dispersos, as tarefas
podem ser agrupadas com base na geografia ou no territrio.
Embora cada processo exija qualificaes diferentes, a departamentalizao por processo
possibilita a classificao homognea das atividades. Finalmente, as atividades podem ser agrupadas
de acordo com o tipo de cliente atendido pela organizao.
Conquanto muitas organizaes utilizem uma combinao entre estes mtodos, dois esto se
tornando cada vez mais populares: a departamentalizao por cliente e as equipes interfuncionais ou
multidivisionais.
Cadeia de Comando.
Sendo uma linha contnua de autoridade que se estende do topo da organizao at o mais
baixo escalo, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos so
importantes na discusso da cadeia de comando.
Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posio de dar ordens e esperar que elas
sejam obedecidas. O princpio da unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas
uma pessoa perante a qual ela diretamente responsvel. Estes conceitos possuem hoje relevncia
menor devido aos avanos na informtica e tendncia maior participao dos funcionrios.
Margem de Controle.
Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficincia e eficcia? A resposta a esta
pergunta determinar o nmero de nveis e gerentes presentes em uma organizao. Embora haja
quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam vrias desvantagens: requerem
mais gerentes e so mais dispendiosas, retardam a comunicao vertical e favorecem controles
rgidos, limitando a autonomia do funcionrio. Margens largas de controle reduzem custos, cortam
despesas administrativas, aceleram a tomada de decises, aumentam a flexibilidade, delegam poder
aos funcionrios e promovem contato mais estreito com os clientes.
Centralizao e Descentralizao.
O termo centralizao diz respeito ao grau em que a tomada de decises est concentrada em
um nico ponto da organizao. Quanto maior a contribuio fornecida pelo pessoal de nvel mais
baixo, mais descentralizada a organizao. As organizaes esto se tornando hoje mais
descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior contribuio e envolvimento
dos funcionrios em relao s metas organizacionais.
Formalizao.
O termo formalizao refere-se ao grau em que os cargos so padronizados na organizao.
Cargos altamente formalizados so caracterizados por descries de cargo explcitas, regras
organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produo consistente e uniforme. Cargos
menos formalizados envolvem menos restries estruturais, e os funcionrios dispem de mais
controle sobre o modo como executam seu trabalho.

A estrutura organizacional representada graficamente no

organograma.
Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.
Estabelece a estrutura formal de empresa (rea) num determinado momento. esttica. DASCENO, 2001,
p. 102

Objetivos:
estabelecer a diviso do trabalho
estabelecer relaes superior subordinado
Confeco:
estabelecer & especificar convenes achatadas:
ligaes horizontais = assessoria/coordenao
ligaes verticais = linha/autoridade
ligaes tracejadas = estruturas provisrias
ligaes pontilhadas = autoridade funcional
alinhamento horizontal

 se no existe um determinado nvel, introduzir uma linha vertical prolongada

Cuidados:
projetar a estrutura que melhor represente a realidade empresarial
estabelecer claramente o nvel adequado de burocratizao & controle
divulgar a todos no organizao, o organograma, seu contedo, finalidade e
diretrizes
importante lembrar que uma empresa pode empregar simultaneamente 2 ou mais tipos de
departamentalizao em cada uma de suas reas bsicas. O que se busca com a anlise estrutural e
utilizao do organograma montar uma estrutura organizacional eficiente na medida em que:
reflita as atividades necessrias; proporcione e facilite o alcance de metas;
fornea condies que no provoquem atritos; no crie expectativas que no sero atendidas e seja
confortvel, dinmica e flexvel.
Tipos de Departamentalizao
quantidade
funcional
territorial (ou localizao geogrfica)
produtos (ou servios)
clientes
processo
projeto
matricial
mista
1. Departamentalizao por quantidade
Esse tipo de departamentalizao envolve agrupar um certo nmero de pessoas no
diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um
superior. Sua utilidade tem diminudo devido aos aspectos:
desenvolvimento dos recursos humanos
os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas
no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais
baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo
produtivo

2. Departamentalizao funcional
Neste caso as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o critrio
mais usado.
Vantagens:
1. maior estabilidade e maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no
relacionamento de colegas .
2. especializao do trabalho e maior concentrao e uso de recursos especializados
3. permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa
4. orienta pessoas para uma especfica atividade concentrao de competncia
5. aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam
inalterados por longo tempo

Desvantagens:
1. insegurana das pessoas, aspecto este relacionado situao de empresa com
grande crescimento e conseqente aumento de complexidade.
2. especializao do trabalho - cada chefe funcional estabelece que a sua funo seja a mais
importante da empresa.
3. a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.
4. a comunicao geralmente ineficiente.
5. baixa adaptabilidade como conseqncia do estabelecimento de possveis feudos de especializao
dentro da empresa e viso parcial da empresa pois, apenas os elementos lotados nos nveis mais
elevados da empresa tm uma viso de conjunto.

3. Departamentalizao territorial ou rea geogrfica

Geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que
todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob
as ordens de um administrador.
Geralmente usada para:
obter as vantagens econmicas de determinadas regies
possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado
possibilidades de uma ao mais imediata em determinada regio
maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso Desvantagens:
duplicao de instalaes e de pessoal se no houver um planejamento efetivo
pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo ou
controle da empresa como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e utonomia
colocado nas regies ou filiais
a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas de empresa
tornam-se secundrias

4. Departamentalizao por produtos (ou servios)

O agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos u
servios da empresa.
Vantagens:

 facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes
grupos funciona como uma unidade estratgica de negcio
propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos
facilita a utilizao mxima da capacitao de recursos, inclusive os humanos,
atravs de seu conhecimento especializado
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou servios
propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental
permite maior flexibilidade
enfoque da empresa sobre os produtos e servios e no sobre a sua estrutura organizacional
interna
Desvantagens
pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa
pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vrios grupos de
produtos
pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos que pode
desestabilizar a estrutura da empresa

5. Departamentalizao por clientes

Vantagens:
propiciar para a empresa uma situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de
clientes bem definidos
assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e
classes de clientes
Desvantagens:
utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos

5. Departamentalizao por processo

As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a
maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma meta
especfica. basicamente usado em indstrias, de modo especial nos nveis
hierrquicos mais baixos da empresa.

Vantagens:
maior especializao dos recursos alocados
possibilidade de comunicao mais rpida de informaes bsicas
Desvantagens:
possibilidade de perda de viso global do andamento do processo
flexibilidade restrita para ajustes no processo

7. Departamentalizao por projetos

Projeto um trabalho com datas de incio e trmino, com produto final previamente
estabelecido em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a
responsabilidade de um coordenador.
Na figura a seguir, apresentado um organograma representativo de uma departamentalizao
por projetos, em uma parte da empresa.
Figura 7. Departamentalizao por projetos

Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies

temporrias. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela
designado para outros departamentos ou outros projetos.
Vantagens:
permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto
possibilita que os funcionrios envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos
os trabalhos inerentes ao projeto
alto grau de versatilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos
possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto
permite melhor cumprimento dos prazos e oramentos.
Desvantagens:
coordenador do projeto pode no dar a devida ateno parte administrativa,
gerando uma situao de recursos ociosos ou mal empregados
geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao e de tomada de
deciso, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu prprio projeto
a eficincia e eficcia de um grupo esto diretamente relacionadas com o tamanho do
grupo. Maior o grupo, menor a probabilidade de seu sucesso.

8. Departamentalizao matricial
Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a
mesma pessoa. Geralmente esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a

estrutura por projetos. Uma tendncia de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalizao
a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si prprios atravs da monopolizao dos
setores funcionais. Se isso no for evitado, as funes so enfraquecidas e eventualmente perdero
sua fora. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir
claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitveis.
Vantagens:
possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho
coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente
maior desenvolvimento de pessoal
maior especializao nas atividades desenvolvidas
uso adequado dos vrios recursos
maior cumprimento de prazos e do oramento
melhor atendimento dos clientes do projeto
Desvantagens:
dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de papis e relaes
conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.

9. Departamentalizao Mista
o tipo mais freqente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte sua realidade organizacional. A Figura 8 exemplifica uma departamentalizao
mista (projetos, funcional e territorial).

CONSIDERAES GERAIS SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TRADICIONAL
a) Estrutura Linear ou militar: Chefia a fonte exclusiva de autoridade / hierarquia
Vantagens:
Aplicao simples / fcil transio de ordens e recebimento de informaes / decises rpidas e
baixo custo da administrao.
Desvantagens:
No favorece a especializao / organizao rgida / sobrecarga de direo/ no favorece o
esprito de equipe e cooperao.
b) Staff-and-line: caracterstica da estrutura linear, distinguindo-se apenas pela presena dos rgo
de staff junto aos gerente de linha. Estes exercem apenas autoridade de idias, exceto quanto ao
pessoal de sua estrutura interna que integral.
Vantagens:
Facilita a participao de especialista em qualquer ponto da linha hierrquica / melhor controle
da quantidade e qualidade / favorece a execuo do trabalho das unidades de linha / promove maior
eficincia.
Desvantagens:
Requer habilidade na coordenao das orientaes / as sugestes s vezes confundem-se com
as ordens ou entram em conflito / o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha / os
rgos reagem contra a sugesto do staff.
c) Funcional: fundamentada na tcnica da superviso divisional e tem larga aplicao na base da
organizao em que prevalece a especializao. Caracteriza-se por separar funes de preparao
das de execuo. Os colaboradores recebem ordem de mais de um encarregado.
Vantagens:
Promove a especializao e aperfeioamento / possibilidade de maiores salrios e maiores
rendimentos / maior facilidade de adaptao das capacidades e aptides funo / promove a
cooperao e trabalho em equipe.
Desvantagens:
Difcil aplicao, requerendo maior habilidade gerencial / requer maior coordenao / difcil
manuteno da disciplina / custo elevado.
d) Colegiada: No existe mais um grande chefe tomando decises polticas e estratgicas da
empresa, mais uma pluralidade de membros, de diferentes profisses, dividindo responsabilidades,
competindo a esse grupo o poder de deciso maior. Ao executivo cabe apenas fazer valer as decises
definidas pelo colegiado. (Lei 6404 de 15-12-76) Caracteriza-se pela tomada de decises que
pertence a o grupo / a responsabilidade da execuo impessoal / denominaes. Caractersticas:
comisso, conselho, diretoria, etc.
Vantagens:
Facilita a participao de especialistas / julgamento impessoal / pontos de vistas mais gerais.
Desvantagens:
Fraqueza na direo de operaes cotidianas / decises mais demoradas / responsabilidade
mais diluda.
ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
Estrutura Multidivisional passou a existir quando os gerentes seniores, que operavam atravs
de estruturas centralizadas, departamentalizadas funcionalmente, perceberam que no tinham
tempo, nem informaes necessrias para coordenar e monitorar as operaes dirias, ou idealizar e
implementar plano de longo prazo para as vrias linhas de produto. composta de divises
operacionais, cada uma representando um negcio ou centro de lucro separado, no qual a maior
autoridade corporativa delega responsabilidades pelas operaes dirias e pela estratgia da unidade
de negcios para os gerentes de diviso.

Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho.

Muitas corporaes tm se reorganizado horizontalmente em torno dos processos de trabalho

para alcanar produtividade, velocidade e satisfao do cliente.
Unidades Internas Autnomas. Para as grandes organizaes, as herdeiras aparentes da
pirmide monoltica poderiam ser as unidades internas autnomas. Quando utilizam essa estrutura, a
administrao divide a organizao em unidades empresariais dotadas de seus prprios produtos,
clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas de
desempenho, incentivos financeiros e sistemas de comunicao, voltada para o mercado, de forma
que as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes.
A Organizao Virtual. s vezes chamadas de organizaes em rede ou modulares, as
organizaes virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funes maiores. Essa estrutura
altamente centralizada limita a departamentalizao. Uma vez que os indivduos e pequenas
companhias se renem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode dispor de pessoal de
acordo com suas demandas. Alm disso, as despesas burocrticas e os riscos e custos de longo prazo
so minimizados. As organizaes virtuais so flexveis, mas limitam o controle da administrao
sobre componentes chaves de seu negcio.