Sistema Toyota

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap.
do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e

Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000.
Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produo

O que o Sistema Toyota de Produo?
uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a atender as
necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao
mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e
integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao.
O Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente,
referenciado como Sistema de Produo Enxuta. A produo enxuta (do original em ingls,
lean) , na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP
(International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir
um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em
massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na
verdade, produo enxuta um termo genrico para definir o Sistema Toyota de Produo (TPS).
Um Pouco de Histria: Origens do Sistema Toyota de Produo

O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento
acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais
especificamente na indstria automobilstica.
O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou ainda no incio do
sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o
nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi,
que em 1929 tambm esteve em visita tcnica s fbricas da Ford nos Estados Unidos. Como
decorrncia deste entusiasmo e da crena de que a indstria automobilstica em breve se tornaria
o carro-chefe da indstria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilstico na
Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis
pertencente famlia Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.
A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em caminhes para as foras
armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo em larga escala de carros de passeio e
caminhes comerciais. No entanto, o envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as
pretenses da Toyota.
Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma
grande montadora de veculos. No entanto, qualquer anlise menos pretensiosa indicava que a
distncia que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa.
Costumava-se dizer, h esta poca, que a produtividade dos trabalhadores americanos era
aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa. Esta constatao
GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e
serviu para acordar e motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de fato
aconteceu anos mais tarde.
O fato da produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica
explicao razovel: A diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de
perdas no sistema de produo japons. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um
processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas.
O sucesso do sistema de produo em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o
mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os
resultados obtidos nas linhas de produo da Ford, at que em 1956 o ento engenheiro-chefe da
Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita s fbricas da Ford, que a produo em
massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de
demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os
trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar valor, existia
uma forte diviso (projeto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do
processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedirios.
A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir da choque do petrleo de 1973;
ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo afetou profundamente toda a
economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados
prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouqussima empresas a escaparem
praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este fenmeno despertou a curiosidade de
organizaes no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?!!!
Princpios Fundamentais do Sistema Toyota de Produo

Na verdade, a essncia do Sistema Toyota de Produo a perseguio e eliminao de toda e
qualquer perda. o que na Toyota se conhece como princpio do no-custo. Este princpio
baseia-se na crena de que a tradicional equao Custo Lucro = Preo deve ser substituda por
Preo Custo = Lucro
Segundo a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como resultado de um dado custo
de fabricao somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao
fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficincia de seus
processos de produo.
Com o acirramento da concorrncia e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preo
passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica forma de aumentar ou manter o
lucro atravs da reduo dos custos.
Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por uma anlise
detalhada da cadeia de valor, isto , a seqncia de processos pela qual passa o material, desde o
estgio de matria-prima at ser transformado em produto acabado. O processo sistemtico de
identificao e eliminao das perdas passa ainda pela anlise das operaes, focando na
identificao dos componentes do trabalho que no adicionam valor.
Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japons) so
atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto,
devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de
Produo, props que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete
grandes grupos, a saber:
Perda por super-produo (quantidade e antecipada);
Perda por espera;
Perda por transporte;
Perda no prprio processamento;
Perda por estoque;
Perda por movimentao;
Perda por fabricao de produtos defeituosos.
Perda por Superproduo

De todas as sete perdas, a perda por super-produo a mais danosa. Ela tem a propriedade de
esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada.
Existem dois tipos de perdas por superproduo:
Perda por produzir demais (superproduo por quantidade)
Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao)
Perda por Superproduo por Quantidade: a perda por produzir alm do volume
programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est fora de questo
quando se aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo. um tipo de perda
inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente superada na Toyota.
Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de uma produo realizada
antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro estocadas aguardando
a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais
perseguida no Sistema Toyota de Produo.
Perda por Espera

O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum
processamento, transporte ou inspeo executado. O lote fica estacionado espera de sinal
verde para seguir em frente no fluxo de produo.
Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera:
Perda por Espera no Processo
Perda por Espera do Lote

Perda por Espera do Operador
Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo
executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis
para o incio da operao (processamento, inspeo ou transporte);
Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at
que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou
operao. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peas est sendo
processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 999 peas passarem
pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta
sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na
mquina M seja de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2
horas e 47 minutos (999 ps. x 10 segundos) desnecessariamente.
Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador forado a permanecer
junto mquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do incio ao fim, ou devido
ao desbalanceamento de operaes.
Perda por Transporte

O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que
deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. A
eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de
reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um
item.
As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por transporte so aquelas
aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de lay-out que dispensem ou
eliminem as movimentaes de material.
Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que, ento, as melhorias
nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras rolantes,
transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc.
Perda no Prprio Processamento

So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e
funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas como perdas no prprio
processamento situaes em que o desempenho do processo encontra-se aqum da condio
ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por fora de problemas de ajuste de
mquina ou manuteno; o nmero de figuras estampadas em uma chapa metlica menor do que
o mximo possvel devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.
Perda por Estoque

a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto
acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por estoque a vantagem que os estoques
proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.
No ocidente, os estoques so encarados como um mal necessrio. O Sistema Toyota de
Produo utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma
forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos estoques.
Perda por Movimentao

As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos
operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de
melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, a introduo de melhorias
como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%.
A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao de
operaes, transferindo para a mquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo,
vale alertar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada
somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do
operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes.
Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos

A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que
apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro
estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de
Produo, a eliminao das perdas por fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao
sistemtica de mtodos de controle na fonte, ou seja, junto causa-raz do defeito.
Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: JIT e Jidoka

No h qualquer novidade em afirmar que as novas condies concorrenciais que se abateram
sobre o mercado mundial, sobretudo aps as crises do petrleo da dcada de 70, impuseram
severas restries aos ganhos decorrentes da produo em larga escala. Contudo, deve ser dito
que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como
detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produo, perfeitamente
sintonizado com as novas regras. A urgncia na reduo dos custos de produo fez com que
todos os esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. Esta passou a
ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co.
inegvel que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da

reduo dos custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os
tradicionais mtodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o
prprio TPS. No entanto, o TPS no deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o
que por certo limitaria sua verdadeira abrangncia e potencialidade. O JIT nada mais do que
uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posio de
pilar de sustentao do sistema.
Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produo. A figura 1
apresenta o TPS com seus dois pilares JIT e Jidoka e outros componentes essenciais do
sistema. Segundo este modelo, o objetivo da Toyota atender da melhor maneira as necessidades
do cliente, fornecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no
menor lead time possvel. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurana
e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupao fundamental da gerncia.
Custo
Mais Baixo
CLIENTE
Menor
Lead Time
Jidoka
Just-in-Time
Fluxo Contnuo
Segurana
Moral
Takt Time
Mais Alta
qualidade
Prod. Puxada
Separao
Homem/
Mquina
Poka-Yoke
Heijunka Operaes Padronizadas Kaizen
Estabilidade
Fig. 1 A Estrutura do Sistema Toyota de Produo
Just-In-Time
A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas no se consegue precisar
a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expresso na indstria
naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indstrias montadoras. Portanto, j seria um termo
conhecido e amplamente utilizado nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram o JIT
como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT
surgiu da idia de Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria
ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilizao.
Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo,
na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas,
garantindo um fluxo contnuo de produo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores
intrinsecamente relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada.
O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A
implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor normalmente requer a
reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou
layouts por processos) onde as mquinas e recursos esto agrupadas de acordo com seus
processos (ex.: grupo de fresas, grupo de retficas, grupo de prensas, etc.) para clulas de
manufatura compostas dos diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de
produtos.
A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de manufatura
somente um pequeno passo em direo implementao da produo enxuta. O que realmente
conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementarmos um fluxo unitrio (um a um) de
produo, onde, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados (vide
representao da figura 2). Desta forma garantimos a eliminao das perdas por estoque, perdas
por espera e obtemos a reduo do lead time de produo.
Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores esto separados
A
matria-prima
B
inventrio
inventrio
C
inventrio
inventrio
produto acabado
Fluxo contnuo: Elimina as verdadeiras estagnaes de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produo 11
Material
Produto
Acabado
Fig. 2 Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo
A implementao de um fluxo contnuo de produo torna necessrio um perfeito balanceamento

das operaes ao longo da clula de fabricao/montagem. A abordagem da Toyota para o
balanceamento das operaes difere diametralmente da abordagem tradicional. Conforme
demonstra a figura 3, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada
trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho
semelhantes. O tempo de ciclo o tempo total necessrio para que um trabalhador execute todas
as operaes alocadas a ele.
60
50
40
30
20
10
0
Op #1
Op #2
Op #1
Op #2
Tempo (s)
Fig. 3 Balanceamento de Operaes Tradicional

Na Toyota, o balanceamento das operaes est fundamentalmente ligado ao conceito do takt
time. O takt time o tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo,
baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de
produo ao ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor
produzir somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time dado pela seguinte
frmula:
Takt time = Tempo total disponvel
Demanda do cliente
Portanto, no exemplo ilustrado na figura 4, o takt time = 50 segundos calculado conforme
segue:
Demanda = 576 peas/dia
Tempo total disponvel = 8 horas (28.800 segundos)
Takt time = 28.800 segundos 576 peas = 50 segundos/pea
60
50
Takt Time
40
30
20
10
0
Op #1
Op #2
Soma Depois
dos
do
tempos Kaizen
de ciclo
Tempo (s)
Fig. 4 Balanceamento de Operaes na Toyota

Logo, como a lgica produzir ao ritmo da demanda, o tempo de ciclo de cada operador deve
ser idealmente igual ao takt time. Portanto, ao invs de termos dois operadores com tempos de
ciclo de 30 segundos, conforme o balanceamento da figura 3, procuramos alocar todas as
operaes a um nico operador (vide coluna soma dos tempos de ciclo na figura 4) para, logo a
seguir, como resultado de um processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste
operador at ficar compatvel com o takt time de 50 segundos (coluna Depois do Kaizen da
figura 4).
O conceito de produo puxada confunde-se com a prpria definio de Just-In-Time, que
produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. No Sistema Toyota de
Produo, o ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor,
desde o armazm de produtos acabados at os fornecedores de matrias-primas. A informao de
produo deve fluir de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais, isto ,
do processo-cliente para o processo-fornecedor.
Um sistema de produo trabalhando sob a lgica da produo puxada produz somente o que for
vendido, evitando a super-produo. Ainda, sob esta lgica, a programao da produo
simplificada e auto-regulvel, eliminando as contnuas reavaliaes das necessidades de produo
e as interferncias das instrues verbais, caractersticas da produo empurrada.
A produo puxada na Toyota viabilizada atravs do kanban, um sistema de sinalizao entre
cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente o que, quanto e quando
produzir. O sistema kanban tem como objetivo controlar e balancear a produo, eliminar perdas,
permitir a reposio de estoques baseado na demanda e constituir-se num mtodo simples de
controlar visualmente os processos. Existem diversos tipos de sistema kanban; o sistema

representado na figura 5 o sistema kanban de dois cartes, tambm conhecido como kanban do
tipo A.
Kanban
de
Retirada
A
Kanban
de
Produo
A
Processo
Anterior
B
C
D
A
B
C
D
Kanban
de
Retirada
A
Processo
Subseqente
Fig. 5 Sistema Kanban: Produo Puxada

Atravs do sistema kanban, o processo subseqente (cliente) vai at o super-mercado (estoque)
do processo anterior (fornecedor) de posse do kanban de retirada que lhe permite retirar deste
estoque exatamente a quantidade do produto necessria para satisfazer suas necessidades. O
kanban de retirada ento retorna ao processo subseqente acompanhando o lote de material
retirado. No momento da retirada do material pelo processo subseqente, o processo anterior
recebe o sinal para iniciar a produo deste item atravs do kanban de produo, que estava
anexado ao lote retirado.
Jidoka
Em 1926, quando a famlia Toyoda ainda concentrava seus negcios na rea txtil, Sakichi
Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de
tecido fosse alcanada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem
rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a ateno constante do operador durante o
processamento, viabilizando a superviso simultnea de diversos teares. Esta inovao
revolucionou a tradicional e centenria indstria txtil.
Em 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se Toyoda Spinning

and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943.
Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, ento presidente do grupo, Ohno comeou a
introduzir mudanas nas linhas de fabricao da fbrica Koromo da Toyota Motor Company em
1947.
Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de fabricao:
aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de trabalhadores. Em um mercado
discreto como o mercado domstico japons h epoca, era evidente que o incremento na
eficincia s poderia ser obtido a partir da diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da,
Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um
trabalhador pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com
isso, aumentar a eficincia da produo de 2 a 3 vezes.
A implementao desta nova forma de organizao exigiu de Ohno a formulao da seguinte
questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company capaz de operar apenas uma mquina
enquanto na fbrica txtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A
resposta era que as mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente
quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse.
A inveno de Sakichi Toyoda, aplicada s mquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao
conceito de Jidoka ou autonomao, como tambm conhecido. Na verdade, a palavra jidoka
significa simplesmente automao. Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do
conceito, ou seja, que a mquina dotada de inteligncia e toque humano.
Ainda que o jidoka esteja freqentemente associado automao, ele no um conceito restrito
s mquinas. No TPS, jidoka ampliado para a aplicao em linhas de produo operadas
manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando alguma
anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou mquina a autonomia
de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.
A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade
no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe o processamento ou o
operador pra a linha de produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio
operador, aos seus colegas e sua superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para
identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e
conseqentemente reduzindo as paradas da linha.
Quando Ohno iniciou suas experincias com o jidoka, as linhas de produo paravam a todo
instante, mas medida que os problemas iam sendo identificados, o nmero de erros comeou a
diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima
dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no param.
A Separao entre a Mquina e o Homem

A relao entre a mquina e o homem, caracterizada pela permanncia do operador junto
mquina durante a execuo do processamento, no to fcil de ser rompida, pois uma prtica
caracterstica da indstria tradicional. No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes de
detectar anormalidades promoveu a separao entre a mquina e o homem e contribuiu para o
desenvolvimento de funes inteligentes nas mquinas (automao com funes humanas).
Pessoa
ESPERA
Fixar
Soltar
Fixar
Soltar
Fixar
Soltar
A separao entre a mquina e o homem um requisito fundamental para a implementao do

jidoka. Na prtica, a separao que ocorre entre a deteco da anormalidade e a soluo do
problema. A deteco pode ser uma funo da mquina, pois tcnica e economicamente vivel,
enquanto a soluo ou correo do problema continua como responsabilidade do homem. Desta
forma, a transferncia das atividades manuais e funes mentais (inteligncia) do homem para a
mquina, permite que o trabalhador opere mais de uma mquina simultaneamente (vide figura
6).
Pessoa
Mquina 1
Mquina 2
Mquina
1 Pessoa - 1 Mquina
1 Pessoa 2 Mquinas
Fig. 6 Separao entre o Homem e a Mquina

No Sistema Toyota de Produo, no importa se a mquina executa as funes de
fixao/remoo da pea e de acionamento, automaticamente. O importante que, antes disto,
ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente.
Poka-Yoke
O segundo componente do pilar jidoka o dispositivo poka-yoke. O poka-yoke um mecanismo
de deteco de anormalidades que, acoplado a uma operao, impede a execuo irregular de
uma atividade. O poka-yoke uma forma de bloquear as principais interferncias na execuo da
operao.
Os dispositivos poka-yoke so a maneira pela qual o conceito do jidoka colocado em prtica. A
aplicao dos dispositivos poka-yoke permite a separao entre a mquina e o homem e o
decorrente exerccio do jidoka.
Na Toyota, os dispositivos poka-yoke so utilizados na deteco da causa-raz dos defeitos, ou
seja, os erros na execuo da operao. Para tanto, so aplicados em regime de inspeo 100%
associados inspeo na fonte. A utilizao de dispositivos poka-yoke associados inspeo
sucessiva ou auto-inspeo somente se justifica em casos de inviabilidade tcnica ou econmica
para a aplicao na fonte.
Operaes Padronizadas
Os pilares JIT e Jidoka esto assentados sobre uma base formada pelo heijunka (nivelamento da
produo), operaes padronizadas e kaizen (melhoria contnua). O primeiro desses elementos
a operao padronizada pode ser definido como um mtodo efetivo e organizado de produzir
sem perdas.
A padronizao das operaes procura obter o mximo de produtividade atravs da identificao
e padronizao dos elementos de trabalho que agregam valor e da eliminao das perdas. O
balanceamento entre os processos e a definio do nvel mnimo de estoque em processamento
tambm so objetivos da padronizao das operaes.
Os componentes da operao padronizada so: o takt time, a rotina-padro de operaes e a
quantidade-padro de inventrio em processamento (vide figura 7).
Produo Nivelada com o

Mnimo de M.O. e Inventrio
Operaes Padronizadas
Takt Time
Rotina-Padro
de Operaes
Quantidade-Padro de
Inventrio em Processamento
Fig. 7 Componentes da Operao Padronizada

A rotina-padro de operaes um conjunto de operaes executadas por um operador em uma
seqncia determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma consistente ao longo do tempo. A
determinao de uma rotina-padro de operaes evita que cada operador execute aleatoriamente
os passos de um determinado processo, reduzindo as flutuaes de seus respectivos tempos de
ciclo e permitindo que cada rotina seja executada dentro do takt time, de forma a atender a
demanda.
A quantidade-padro de inventrio em processamento a mnima quantidade de peas em
circulao necessria para manter o fluxo constante e nivelado de produo. Este nvel pode
variar de acordo com os diferentes layouts de mquina e rotinas de operaes. Se a rotina de
operaes segue na mesma ordem do fluxo do processo, necessrio somente uma pea em
processamento em cada mquina, no sendo necessrio manter qualquer estoque entre as
mquinas. Se a rotina executada em direo oposta seqncia de processamento, necessrio
manter no mnimo uma pea entre as operaes.
Na determinao da quantidade-padro de inventrio em processamento, devem ser considerados
os pontos de teste e verificao do produto. Pequenas quantidades podem ser requeridas nestes
pontos. Outra questo importante a influncia da temperatura. Deve-se considerar a quantidade
necessria para que a elevao de temperatura provocada pela operao anterior seja
compensada.
Heijunka Nivelamento da Produo

Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do seqenciamento de pedidos em um
padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para corresponder
demanda no longo prazo. Dito de outra maneira, heijunka o nivelamento das quantidades e tipos
de produtos.
A programao da produo atravs do heijunka permite a combinao de itens diferentes de
forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm a demanda dos recursos de
produo. O heijunka, da forma como utilizado na Toyota, permite a produo em pequenos
lotes e a minimizao dos inventrios.
O exemplo a seguir ilustra de forma clara a mecnica do heijunka. A Tabela 1 apresenta as
demandas para 5 diferentes modelos de automveis. A ltima coluna apresenta os takt times para
cada modelo, assumindo que a fbrica tivesse condies de dedicar uma linha de montagem para
cada um dos modelo. No entanto, sabe-se que na prtica os diferentes modelos devem ser
montados em uma nica linha de montagem. Neste caso, se todas as 480 unidades forem
montadas nesta linha, o takt time deve ser de 1 minuto (480 minutos 480 unidades). Como,
ento, satisfazer diferentes demandas se o ritmo da linha nico e constante?
Tabela 1 Nivelamento da Produo de 5 Modelos
Modelo
Produo
Mensal (20 dias)
Produo
Diria (480 min.)
Takt Time
Modelo A
Modelo B
Modelo C
Modelo D
Modelo E
4.800 unid.
2.400 unid.
1.200 unid.
600 unid.
600 unid.
240 unid.
120 unid.
60 unid.
30 unid.
30 unid.
(minutos)
2 min.
4 min.
8 min.
16 min.
16 min.
Total
9.600 unid.
480 unid.
1 min.
A resposta proporcionada pelo heijunka, que define uma determinada seqncia de montagem
(neste caso hipottico, AABACDAE) que, se repetida ciclicamente, capaz de atender a
demanda de cada um dos diferentes modelos como se estivessem sendo montados em linhas
exclusivas, conforme representado na figura 8.
Linhas
Exclusivas
Modelo A
Modelo B
Modelo C
Modelo D
Modelo E
Linha nica
Fig. 8 Linha de Montagem Nivelada
Kaizen: Melhoria Contnua

O terceiro componente da base sobre a qual esto assentados os pilares do TPS o kaizen. Kaizen
a melhoria incremental e contnua de uma atividade, focada na eliminao de perdas (muda), de
forma a agregar mais valor ao produto/servio com um mnimo de investimento.
A prtica do kaizen depende do contnuo monitoramento dos processos, atravs da utilizao do
ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir da padronizao da melhor
soluo e subseqente melhoria deste padro, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos
sejam incorporados s prticas operacionais.
A figura 9 apresenta a importncia da relao entre padronizao e o kaizen. A melhoria estvel,
que permitir lanar o processo no prximo nvel, s pode ser alcanada a partir de processos
padronizados. A subida pela escada (processo de kaizen) s pode ser considerada segura e
contnua se todos os degraus (padronizao das operaes), um aps o outro, forem construdos
de forma slida e consistente. A prtica do kaizen sem padronizao corresponde a tentativa de
subir a escada, depositando-se todo o peso do corpo sobre um degrau mal estruturado; o risco do
degrau ruir e com ele nos levar escadaria abaixo iminente.
45
40
A P
C D
35
30
A P
C D
25
20
15
A P
C D
10
5
0
Kaizen + Padres = Melhoria Estvel

Melhoria sem padres = Instabilidade
Fig. 9 Kaizen e Padronizao
Estabilidade
A estabilidade dos processos a base de todo o Sistema Toyota de Produo. Somente
processos capazes, sob controle e estveis podem ser padronizados de forma a garantir a
produo de itens livres de defeitos (resultante do pilar Jidoka), na quantidade e momento certo
(resultantes do pilar JIT).
A estabilidade dos processos um pr-requisito para a implementao do TPS. O planejamento
da produo e das prprias aes de melhoria s pode ser executado em um ambiente sob
controle e previsvel. O processo de identificao da muda ao longo da cadeia de valor deve ser
conduzido em condies estveis, caso contrrio o que se verifica no soluo de problemas de
forma sistemtica mas a prtica de apagar incndio
Consideraes Finais
Passaram-se mais de 50 anos desde que o revolucionrio engenheiro Taiichi Ohno comeou a
implementar suas idias no cho-de-fbrica da Toyota. Ainda assim, todos os colaboradores da
Toyota entendem que o TPS ainda est em processo de aprimoramento, uma vez que o kaizen
deve continuar a ser aplicado na melhoria da estrutura do prprio sistema.
O Sistema Toyota de Produo , inegavelmente, o benchmark para as organizaes industriais
no mundo inteiro. Contudo, o Sistema Toyota de Produo no deve e nem pode ser
simplesmente copiado por outras indstrias. O processo de enxugamento (tornar outras
empresas to enxutas quanto a Toyota) de outros sistemas de produo deve ser conduzido a
partir de um profundo e perfeito entendimento acerca dos conceitos, princpios fundamentais e
componentes do Sistema Toyota de Produo pois este um processo de adaptao do modelo
original.
fundamental, tambm, que se perceba o desempenho superior da Toyota Motor Co. em relao
aos seus competidores como resultado da aplicao sistemtica e concatenada dos elementos
componentes do TPS. A rpida resposta demanda do mercado no conseqncia do uso do
kanban; nem a mais alta produtividade da mo-de-obra resulta da utilizao de clulas em U.
Tambm no por causa do uso de dispositivos poka-yoke que a qualidade dos automveis
Toyota superior de seus concorrentes. Os resultados obtidos pela Toyota decorrem da
aplicao de um sistema de gerenciamento focado no atendimento das necessidades do cliente via
eliminao total das perdas presentes na cadeia de agregao de valor.
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GHINATO, P. Publicado como 2o. cap.

do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e

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Fig. 7 Componentes da Operao Padronizada

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Fig. 8 Linha de Montagem Nivelada

Kaizen: Melhoria Contnua

Kaizen + Padres = Melhoria Estvel

Fig. 9 Kaizen e Padronizao

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