Universidade Eduardo Mondlane

Faculdade de Economia

Introdução à Gestão

Capítulo II – Desenvolvimento da Gestão

2.2.1 Século XIX: Adam Smith em “A riqueza
das Nações”,1776: Especialização da Tarefa

 Smith foi dos 1ºs a comentar sobre o impacto

do desempenho da divisão do trabalho ou
especialização da tarefa, comparando a
produção do artesão com a da manufactura;
 Recomendou para dividir as tarefas maiores
em pequenos passos e actividades, para
especializar os trabalhadores;
 Smith nunca mencionou o termo “gestão” na
sua obra
J.B. Stay, economista e filósofo francês,
1800: Conceito de empreendedor

 Stay sugeriu que a melhoria do desempenho

provém de melhores ideias;
 Criou o termo “empreeendedor” para descrever
pessoas com ideias para melhor uso das
tecnologias da época.
 Na mesma época Eli Whitney tornou-se um
exemplo de produção de armas com
especialização da tarefa na manufactura e os
artesãos foram dispensados
 Robert Owen: Engenharia de fundição,
Londres

Owen acreditou que melhorando as condições de

trabalho resultaria num melhor desempenho dos
trabalhadores;
 Reduziu as horas de trabalho de 13H00/dia para
10H30;
 Construiu casas decentes para os seus
trabalhadores;
 Criou um armazem onde os trabalhadores
compravam os produtos a preços razoáveis;
Robert Owen, Londres: A forma como as
pessoas são tratadas pela gestão faz uma
diferença significativa no desempenho

 Criou uma escola para os filhos dos trabalhadores;

 Criou um centro de entretenimento para a
comunidade local
 Aumentou substancialmente os lucros, criou impacto
na legislação laboral sobre crianças, e,
 Melhorou o desempenho dos seus trabalhadores
que não foi pelo aumento do nrº de trabalhadores,
mas pela motivação criada pela forma como tratava
os mesmos
2.2.2 Século XX: Os três marcos do pensamento da
gestão para melhorar o desempenho

 A 1ª resposta sobre como melhorar o desempenho

veio de Frederick Taylor com a teoria da gestão
científica;

 A 2ª resposta veio de Henri Fayol com a teoria

administrativa;

 A 3ª resposta veio de Elton Mayo com a teoria das

relações humanas
 .
2.2.2 Século XX: Os três marcos do pensamento da
gestão para melhorar o desempenho: F. Taylor e a
teoria da gestão científica

F. Taylor observou o trabalho numa fábrica de aço

e aplicou uma técnica de resolução de
problemas:
 Identificou princípios que definiram”como” é que
o trabalho deveria ser feito pelos operários de
uma fábrica de aço.
 Uma vez definidos os princípios, os
trabalhadores poderiam ser treinados para
fazerem o trabalho de forma melhor
F. Taylor e a teoria da gestão científica

Em 1911, Taylor publicou os “ Princípios da Gestão Científica,

separando a planificação do fazer e as tarefas dos
trabalhadores e dos gestores. Científicamente demostrou que a
gestão é um conjunto de tarefas e responsabilidades.
Os princípios de Taylor basearam-se:
 No desenho da tarefa;
 Na selecção, treinamento e desenvolvimento dos
trabalhadores. Defendeu a posição de que proporcionar aos
trabalhadores planos cuidadosamente elaborados, ferramentas
apropriadas, treinamento e incentivos, a gestão teria um
melhor desempenho do que usar a intimidação e ameaças;
F. Taylor e a teoria da gestão científica

 Na cooperação para que o trabalho fosse feito de

acordo com os outros princípios da ciência da
gestão
 Na necessidade de uma gestão profissional
responsabilizando os gestores pela planificação,
selecção e treinamento dos trabalhadores;
 Na responsabilização dos trabalhadores por fazer
o trabalho
 Na divisão do trabalho e da responsabilidade entre
os gestores e os trabalhadores
A Teoria Administrativa de Henri Fayol,
Administração Geral e Industrial,1916

Nos dias de hoje, define-se gestão como

responsabilidade pelo desempenho.

Fayol definiu em termos específicos, nomeadamente:

 Planificação, exigindo estimativas de eventos com
impacto na organização, o desenvolvimento de um
programa operativo desses eventos e a actualização
contínua da planificação
A Teoria Administrativa de Henri Fayol

 Organização, exigindo a estruturação das tarefas e

actividades da organização, e garantindo e
coordenando os recursos humanos, financeiros e
materiais necessários;
 Comando, significando pôr a organização em
andamento, por ex. Visitando regularmente as lojas,
lidando com o pessoal menos produtivo, criar uma
visão ampla da organização ao invés de enfatizar
apenas os detalhes do dia a dia
A Teoria Administrativa de Henri Fayol

 Coordenando, exigindo reuniões regulares entre

gestores e subordinados para assegurar a harmonia
e unidade do propósito para o funcionamento de
uma organização efectiva;

 Controlando, exigindo uma constante

monitorização das actividades dos trabalhadores,
materiais, e outputs para assegurar que cada um
estava de acordo com os padrões definidos no plano
A Teoria Administrativa de Henri Fayol

Para o desenvolvimento do pensamento da gestão,

Fayol definiu também 5 princípios:
 Divisão do trabalho – especialização das pessoas
para as tarefas para melhor fazerem;

 Unidade de Comando – Cada pessoa deve ter um

e sómente um chefe;

 Unidade de direcção – Cada gestor deveria gerir

de forma consistente com o global do plano
 A Teoria Administrativa de Henri Fayol

 Remuneração – O salário deveria ser justo e a um

nível suficientemente alto para servir como
incentivo, mas não tão alto que se torne acima do
razoável;
 Equidade – as organizações caminham melhor
quando os gestores são justos com as pessoas que
nela trabalham;
 Estabilidade do pessoal – a rotação do pessoal
não é saudável para as organizações. Os gestores
efectivos encorajam a dedicação dos empregados a
longo prazo
A Teoria Administrativa de Henri Fayol

 Iniciativa – Deveriam ser dadas

oportunidades e liberdade às pessoas para
conceberem e implementarem o plano,
mesmo que por vezes falhe.
Efeito de Hawthorne Efeito Interpessoal do
Prof. Elton Mayo da Harvard

Conduziu uma investigação sobre as condições de

trabalho entrevistando mais de 20,000 trabalhadores
da Western Electric/Hawthorn e concluiu:

 Os trabalhadores viram as entrevistas como sinal de

preocupação dos gestores e aumentaram a
produtividade em resposta a este aumento de
atenção dos gestores para com o seu bem estar.
Isto ficou conhecido como efeito de Hawthorn
Efeito Interpessoal do Prof. Elton Mayo da
Harvard

Para explorar as suas conclusões, Mayo e a sua

equipa de investigadores observaram as actividades
e mediram o desempenho dos trabalhadores numa
sala de terminal de ligação de telefones para ver se
um aumento da atenção dos gestores por si só era
suficiente para aumentar o output. Concluiram:
 Apesar da presença de gestores e atenção, o grupo
de 14 trabalhadores trabalhou exactamente do
mesmo modo porque para eles um dia justo de
trabalho era um dia justo de trabalho
Efeito Interpessoal do Prof. Elton Mayo
da Harvard

 Para este grupo não era a simples atenção dos

gestores que mais impacto criava sobre a
produtividade;
 O grupo tinha as suas próprias regras sobre o
volume de trabalho que consideravam de razoável;
 O desempenho era mais fortemente influenciado por
factor humano diferente: as regras próprias do grupo
sobre a quantidade de trabalho.
Efeito Interpessoal do Prof. Elton Mayo
da Harvard

 Não é suficiente analisar científicamente e

desenhar a tarefa como Taylor sugeriu, nem
treinar os gestores para o plano, organizar,
comandar, controlar e coordenar
efectivamente como sugeriu Fayol
Efeito Interpessoal do Prof. Elton Mayo da
Harvard

A investigação de Elton Mayo sublinharam pela 1ª vez

a importãncia das relações interpessoais entre os
gestores e os trabalhadores, e entre os próprios
trabalhadores.

Apesar das críticas sobre o método da pesquisa, os

estudos de Hawthorne deram uma grande
contribuição para expandir o pensamento da gestão,
isto é: incluir a consideração pelas pessoas como
factor chave para um melhor desempenho das
organizações
2.2.3 Contribuições mais recentes

Durante a segunda metade do Séc. XX novas

respostas surgiram para a pergunta: Como melhorar
o desempenho das organizações como resultado
dos novos desafios da gestão.
Novas teorias e modelos:
 Ciências da decisão;
 Teoria dos sistemas;
 Teoria da Contingência;
 Gestão japonesa;
 Melhoramento da qualidade
Contribuições mais recentes: Ciências da
decisão

Durante a II Guerra mundial militares britânicos desenvolveram a

técnica OR (operations research) para utilizar os escassos
recursos tanto mais efectiva e eficientemente quanto possível;

OR usava os números, equações matemáticas para os decisores

avaliarem as melhores opções na utilização de recursos.

Este método pode ser usado quando se trata de áreas onde é

possível expressar o desempenho por números. E, com a
ajuda de computadores é possível combinar as variáveis
sistemáticamente e avaliá-las
Contribuições mais recentes: Ciências da
decisão

Limitações da abordagem das Ciências da Decisão:

 O método é inútil no campo da gestão que envolve
relações interpessoais, atitudes, normas, e emoções
não podem ser quantitativamente medidas;

 Ainda não há resposta para converter certos

factores de uma situação em números, e calcular a
efectividade das várias combinações desses
factores até se chegar a uma combinação óptima
Contribuições mais recentes: Teoria Geral
dos Sistemas do biólogo Ludwig Bertalanffy
e de Herbert Simon

Para Bertalanffy:
 Cada entidade é parte de um sistema mais amplo.
 Na natureza tudo se encontra inter-relacionado.
 Nada é totalmente independente nem auto-
suficiente..
 Cada organismo vivo é parte de um sistema e é
afectado pelo que acontece dentro e fora desse
sistema
Teoria dos Sistemas de Herbert Simon

Tradicionalmente as organizações eram vistas como

sistemas fechados.
A grande contribuição da teoria de sistemas para o
desenvolvimento do pensamento da gestão foi o
reconhecimento de que as organizações são de
facto sistemas abertos:
 Recebem imputs do ambiente;
 Transformam os imputs em outputs;
Teoria dos Sistemas de Herbert Simon

 Outputs re-entram no ambiente

 O ambiente dá o feedback que afecta os

subsequentes imputs

 Certos eventos nas décadas de 70 e 80, como as

crises do petróleo, o aumento da concorrência
japonesa, a liberalização da banca, do serviço aéreo
e outros sectores, demonstraram conclusivamente
que as organizações são sistemas abertos
Teoria dos Sistemas de Herbert Simon

 As organizações como sistemas abertos são

sériamente afectadas pelas mudanças no ambiente,
mudanças na força de trabalho, na nova
concorrência e nos avanços tecnológicos
 Os ambientes interno e externo das organizações
são factores chaves que afectam o desempenho
 Todas as organizações, desde as maiores até às
mais pequenas, são parte de um sistema, e tudo
quanto acontece dentro desse sistema também
acontece nas organizações.
Teoria dos Sistemas de Herbert Simon

 As organização estão a aprender que os seus

ambientes são um factor chave que afecta o
desempenho;

 O sucesso para satisafazer os clientes é

determinado pela capacidade de recrutar uma força
de trabalho capaz de fazer o trabalho, encontrar
fornecedores que conseguem fornecer com
qualidade;
Teoria dos Sistemas de Herbert Simon

 O sucesso para vender os produtos sofre o impacto

sobre o que a concorrência oferece como
alternativa, e pelo estado da economia;
 Cada um dos factores ambientais deve ser
reconhecido e deve ter uma resposta por parte da
gestão da organização;
 Finalmente, as organizações já não podem
preocupar-se apenas com o que acontece dentro
das suas 4 paredes
Teoria dos Sistemas de Herbert Simon

A teoria dos sistemas também inclui outros conceitos como, o

feedback e a sinergia. Mas o principal valor desta teoria, é que
força os gestores a considerarem um conjunto vasto de
variáveis e factores que vão para além das fronteiras da
organização.

Os estudos de Taylor, Fayol e Hawthorne enfatizaram a atenção

do gestor sobre os factores internos da organização. A teoria
dos sistemas diz que para melhorar o desempenho é preciso
reconhecer a importância daquilo que acontece fora da
organização e que impacta sobre o seu output
Teoria da Contingência de Mary Parker Follet,
Filósofa social, 1928: A Lei da Situação

Com o surgimento da teoria dos sitemas os gestores

passaram a questionar:

Com tantas variáveis ambientais, é ainda possível

desenvolver um conjunto de princípios de gestão
universais que se possam aplicar a qualquer
situação?
Teoria da Contingência: A Lei da Situação /
A visão contingencial

Follet desenvolveu a Lei da Situação:

 Os líderes teriam mais sucesso se eles ajustassem
os seus estilos de liderança às necessidades dos
seus colaboradores e às exigências da situação.
 Não existe um percurso universal melhor. O melhor
é determinado pela situação;
 Depende do gestor reconhecer o que é que a
situação exige e fazer os ajustamentos necessários
Nos dias de hoje, Isto passou a chamar-se a visão
contingencial
Teoria da Contingência: A visão
contingencial

A visão contingencial reflecte-se em cada dimensão da

gestão:
 Na Planificação,existem opções de planos
contingenciais que asseguram que a organização
terá um plano para qualquer provável situação ou
mudança em situações;
 Na Organização,reconhece-se que uma linha de
montagem pode ser efectiva a longo prazo com alta
rapidez de produção se houver flexibilidade para
responder a exigências específicas dos clientes,
equipas de trabalho flexíveis,
Teoria da Contingência: A visão
contingencial

No controle, em alguns casos é preciso

inspeccionar e testar cada unidade do
produto, noutros faz mais sentido fazer a
inspecção e testagem por amostra
seleccionada do output total.
Conclusão: As organizações efectivas devem
aprender a ajustarem-se às situações
Gestão Japonesa: A cultura e o exemplo de
Saturno

Desde o fim da II Guerra Mundial, a abordagem da gestão

japonesa tem sido tão efectiva que transformou uma nação
pobre em recursos, numa das maiores potências económicas,
e a mais bem sucedida comercialmente no mundo;
O sucesso baseia-se em:
 Solução dos problemas na base de grupo para aumento da
melhoria do desempenho;

 Cooperação entre gestores e trabalhadores para evitar

conflitos laborais;
Gestão Japonesa: A cultura e o exemplo de
Saturno

 O salário dos trabalhadores é directamente

proporcional ao desempenho da organização;

 Usam estratégias específicas, sistemas de produção

flexíveis e sistemas de inventários em tempo (JIT –
Just in time);

 Kaizen, a filosofia da contínua melhoria dos

produtos e processos organizacionais
Gestão Japonesa: A cultura e o exemplo de
Saturno

JIT, sistema para gerir stocks envolve um esquema de

entrega de materiais e outputs o mais próximo
possível do momento em que serão utilizados ou
consumidos;

Kaizen, é um conceito japonês de melhoramento

contínuo do produto, do processo de produção e das
pessoas na organização
Gestão Japonesa: A cultura e o exemplo de
Saturno

A resposta japonesa sobre como melhorar o

desempenho organizacional é:
 Criar uma atmosfera de cooperação entre cada um
dentro da organização;

 Desenhar sistemas organizacionais mais efectivos;

 Tentar, persistentemente, melhorar as pessoas, os

processos e os produtos
Gestão Japonesa: O exemplo de Saturno:
General Motors

A GM criou o projecto Saturno onde implementou a parceria entre

gestores e trabalhadores aplicou os sistemas JIT e Kaizen e
funcionou apesar do descrétido dos críticos

Hoje em dia, a maioria das grandes empresas americanas

aplicam com sucesso JIT e Kaizen e são bem sucedidas.

Os japoneses também beneficiaram das contribuições de Peter

Drucker, Eduards Deming e outros pensadores e consultores
americanos