Sejam bem vindos ao curso de

Objetivos

Tratamento de NoConformidades e
Oportunidades de Melhorias

Capacitar os participantes no processo de tratamento de

no-conformidades e oportunidades de melhoria em
laboratrios de calibrao e de ensaio.

Instrutor:
Rafael Lucca Lerch
2
1 de 98

2 de 98

Programa do Curso
Lembretes
1. Introduo: viso geral, conceitos e tipos de NCs

Uso de celular
2. Identificao do problema: anlises de causas-raiz,

Horrios

tomada de correes, aes corretivas e aes preventivas

3. Gesto de NCs e OMs: exigncias da ISO/IEC 17025,
etapas do processo e elaborao de planos de ao
4. Exerccios
3

3 de 98

4 de 98

Consideraes Iniciais

As normas de sistema de gesto da qualidade em

Introduo

laboratrios, em particular a ISO/IEC 17025, tem dado

especial nfase manuteno e melhoria contnua do
sistema.
O tratamento das no-conformidades e oportunidades
de melhoria no laboratrio fundamental para essa
melhoria contnua do sistema.

5 de 98

6 de 98

+
A eficcia do sistema de gesto pode ser diretamente
correlacionada

eficcia

de

seu

sistema

de

Nvel de
Burocracia
do Sistema

Sistema
ineficiente
ineficaz

Sistema
ineficiente
eficaz

Sistema
eficiente
ineficaz

Sistema
eficiente
eficaz

tratamento de no-conformidades.

Porm, o desempenho deste sistema depende, em

ltima anlise, do envolvimento de toda a equipe e do
suporte da alta direo.

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Nvel de
atendimento
norma

No-conformidade

Conceitos relacionados

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No atendimento a um requisito.

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Ao corretiva

Causa-raiz

A razo ou causa fundamental de uma noconformidade.

Ao tomada para eliminar a causa de uma

no-conformidade, de forma a prevenir sua
recorrncia.

Ao Corretiva Ao Preventiva Correo!

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Ao Preventiva

Correo

Ao tomada para eliminar a causa de uma

Ao para eliminar uma no-conformidade

potencial no-conformidade, de forma a

prevenir sua ocorrncia.

identificada.
Uma correo pode ser feita em conjunto
com uma ao corretiva.
Exemplo: retrabalho ou reclassificao.

13 de 98

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Da ISO/IEC 17025...

No-conformidades podem ser registradas em qualquer

Tipos de no-conformidade

ponto

do

sistema

de

gesto:

parte

tcnica,

administrativa ou da qualidade.

Exemplo:

reclamaes,

controle

da

qualidade,

calibrao de instrumentos, verificao de materiais,

observaes do pessoal, certificados, anlises crticas
pela direo e auditorias internas.

15 de 98

16 de 98

Categorias de no-conformidades

Classificando no-conformidades
Maiores: indicam quebra do sistema, por no atendimento a um
requisito

Uma no conformidade pode ser categorizada de

acordo com a sua criticidade ou impacto sobre o
sistema de gesto.

especificado,

ou

quando

no

fazemos

que

estabelecemos em nossos procedimentos documentados.

Menores:

faltas

de

eventuais

instrues

onde

se

faam

necessrias, ou falhas ocasionais nos procedimentos auditados;

quando no impacta o produto ou o processo.
Observaes: falhas espordicas no sistema, que necessitam de
ateno, no chegando a configurar no-conformidade sistmica;
ou seja, so no-conformidades potenciais (eventualmente).

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18 de 98

Viso geral do tratamento de problemas:

1. Identificao do problema

Identificao do problema,

2. Observao / coleta de dados

3. Anlise de causas

coleta de dados e anlise

4. Definio de planos de ao
5. Execuo das aes

de causas

6. Verificao das aes

7. Padronizao
8. Concluso
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Fonte: MASP
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Identificando o Problema

Identificando o Problema
Diferena entre Situao Desejada vs. Situao Atual

Um problema pode ser identificado em qualquer ponto

do sistema de gesto. Exemplos:

Erro, Desvio, No Conformidade ou Desperdcio

Auditorias internas

Gerador de Desconforto e Prejuzo

Em resultados de ensaios de proficincia

Algo que deve ser eliminado o mais rpido possvel

Nas cartas de controle
Viso Alternativa: Oportunidade de Melhorar o Processo
Nas anlises crticas do sistema de gesto
Nas tarefas do cotidiano
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Identificando o Problema
Quando identificado o problema, devem ser tomadas as devidas
aes para elimin-lo.

Consideraes sobre a norma ABNT NBR

ISO/IEC 17025:2005 no que se refere

Algumas Ferramentas da Qualidade podem ser implementadas

tratamento de NCs e OMs.

para identificao destes problemas e suas causas. Exemplo:

Brainstorming, Estratificao, Folha de Verificao, Grafico de
Pareto, Carta de Controle, Diagrama de Disperso, Mtodo dos 5
Por Qus, Diagrama de Causa e Efeito e FMEA.

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Item 4.9 Controle dos trabalhos no-conformes

Item 4.9 Controle dos trabalhos no-conformes

Poltica e procedimento para NC.

Garantir:

Objetivo:

que

laboratrio

estabelea

uma

designao de responsabilidades

sistemtica para o tratamento das no-conformidades

avaliao da importncia da NC

registradas em seu sistema de gesto.

imediata correo
notificao a clientes
definio de responsabilidades
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Item 4.9 Controle dos trabalhos no-conformes

Inicia pela avaliao da importncia da NC.

Item 4.10 Melhoria

O laboratrio deve aprimorar continuamente a eficcia
de seu sistema de gesto por meio do uso da poltica

Se houver possibilidade de repetir, deve ser chamado

da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de

o procedimento para aes corretivas.

auditorias, anlise de dados, aes corretivas e

Pode demandar a interrupo de servios e reteno

preventivas e anlise crtica pela direo.

de relatrios ou certificados.

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Item 4.11 Ao Corretiva

Item 4.11 Ao Corretiva

Objetivo:

que

laboratrio

estabelea

uma

sistemtica para o tratamento das NCs registradas de

Poltica e procedimento

forma a prevenir sua recorrncia atravs da

Designar autoridades para implementar as aes

implementao de aes corretivas.

Deve ser dada especial ateno para anlise das

causas da NC para que as aes corretivas sejam
eficazes.

29 de 98

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Item 4.11 Ao Corretiva

Selecionar e implementar aes corretivas mais

Item 4.12 Ao Preventiva

Objetivo:

laboratrio

estabelea

uma

sistemtica para o tratamento das potenciais NCs

provveis para eliminar o problema.

registradas de forma a prevenir sua ocorrncia

Aes apropriadas magnitude e ao risco do

atravs da implementao de aes preventivas.

problema.

Auditorias adicionais, quando necessrio.

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que

32 de 98

Item 4.12 Ao Preventiva

Pode surgir atravs de:

Item 4.12 Ao Preventiva

Quando forem identificadas oportunidades de melhoria

- observaes durante auditorias internas;

ou se forem requeridas aes preventivas, devem ser

- anlises crticas;

desenvolvidos, implementados e monitorados planos de

- sugestes do pessoal;

ao para reduzir a probabilidade de ocorrncia de tais

- discusses gerenciais;
- outras oportunidades de melhoria.

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no-conformidades e para aproveitar as oportunidades

de melhoria requeridas.

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Exerccio de apoio:
Documentando o processo
Tratamento de NCs e OMs

Nos grupos, elaborar um procedimento para

atender aos itens 4.9, 4.11 e 4.12

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Relato da NC

Relato da NC

Para caracterizao de uma no-conformidade

Ser claro, objetivo, conciso e fornecer todas as

sempre preciso ter associada a ela:

informaes necessrias para o seu entendimento.

Anotar informaes como: cdigo do documento, a

evidncia objetiva;
um requisito no atendido da norma;
quando em auditoria, a concordncia do auditado.

reviso, o setor, o equipamento, a planilha, etc.

Duas abordagens: incluir no relato da prpria NC a
descrio das evidncias objetivas ou relatar parte as
evidncias objetivas.

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Maus Exemplos:

Relato da NC
Principais erros encontrados:

No foram realizados os treinamentos na documentao dos sistema

de gesto para os novos tcnicos contratados em 2006.

Concluses sem evidncia objetiva ou no descrio completa das

evidncias objetivas.

Os baixos ndices de satisfao dos clientes demonstram que os

treinamentos no foram eficazes.

Erros na identificao do requisito no atendido da norma.

No h controle, pois no h registros.

Falta de clareza na descrio da no-conformidade.

Existe um procedimento para controle de documentos (PS02) que foi

elaborado por um terceiro, que no entanto no est validado, nem
documentado. O atual procedimento no representa o que realizado
na prtica.

Relato de detalhes pouco importantes.

Vrias no-conformidades no mesmo requisito.

O laboratrio deve registrar as condies ambientais.

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Bons Exemplos:
No foram mantidos os registros dos treinamentos realizados em
2006 pelo pessoal do laboratrio, conforme prev o procedimento
PSQ04, reviso 3.
(requisito 5.2.5)

Bons Exemplos:
Relato da NC: o laboratrio no mantm atualizado os registros de treinamentos
realizados.
Evidncia: no localizao dos registros dos treinamentos realizados em 2006.
(requisito 5.2.5)

A sistemtica para anlise crtica de pedidos, descrita no

procedimento DSQ32, reviso 4, no garante que, quando ocorrerem
desvios ao contrato inicial, o cliente devidamente informado.
(requisito 4.4.3)

No foi possvel evidenciar o registro da verificao da conformidade

dos suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de 2006.

Relato da NC: o procedimento utilizado pelo laboratrio para anlise crtica de

pedidos no garante que quando ocorrerem desvios ao contrato inicial, o cliente
devidamente informado.
Evidncia: DSQ32, reviso 4.
(requisito 4.4.3)

(requisito 4.6.2)

No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o

cronograma de auditorias internas do laboratrio.
(requisito 4.14.1)

Relato da NC: no foi mantido registro de verificao da conformidade de

suprimentos adquiridos.
Evidncia: suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de 2006 sem registros
de verificao de conformidade.
(requisito 4.6.2)

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GERENCIMENTO DE NC E OM POR PDCA

A
Tratando as NCs e as OMs

AGIR PARA
MELHORIA DO
SISTEMA

VERIFICAR A
IMPLEMENTAO E A
EFICCIA DAS
AES

C
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44 de 98

DEFINIR AES
PARA TRATAR
A NC OU A OM

EXECUTAR AS
AES
PLANEJADAS

Problema

Fluxograma do processo:

NC ou potencial
NC ou
oportunidade de
melhoria?

Tratamento de No-conformidade e
Oportunidade de Melhoria.

potencial NC/oportunidade de melhoria

no-conformidade

Tratar
como 4.9

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Tratando NCs

Tratar
como 4.12

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Tratando NCs

Registrar NC

Abrir Ao Corretiva

Tomar correes imediatas

Investigar causa(s)-raiz

Notificar clientes, quando pertinente

Selecionar e implementar aes

Avaliar importncia da NC

Monitorar a(s) ao(es)

H dvida
sobre a conformidade das
operaes?

Abrir Ao
Corretiva

No

H probabilidade do
problema se repetir?

Ao(es)
implementada(s)?

Sim

Abrir nova NC

Sim

Sim

Aes eficaz(es)?
Sim

No

FIM

FIM
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No

48 de 98

No

Tratando
APs e OMs

Abrir AP/OM

ALGUMAS ARMADILHAS...

Identificar fontes de potenciais NCs ou OMs

Selecionar e implementar APs ou OMs

A Tendncia de esquecer as causas

Monitorar a(s) ao(es)

A Tendncia de agir sobre o sintoma / efeito

Ao(es)
implementada(s)?

No

A Necessidade de mudar o comportamento

Sim

Aes eficaz(es)?

No

Abrir nova
AP/OM ou
NC

Implementar correo e no ao corretiva

Sim

FIM
49 de 98

50 de 98

Exemplo do tratamento de uma NC

ALGUMAS ARMADILHAS...
Concluir por Intuio
Decidir pelo Caminho Mais Curto
Dimensionar Mal o Problema
Contentar-se com Uma nica Soluo
Isolar-se com o Problema

Problema/No-conformidade:
No foi realizada auditoria interna de 2006,
conforme previa o cronograma e auditorias
internas do laboratrio.

Desprezar os Detalhes

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52 de 98

Correes

Exemplos:

o primeiro tratamento dado no-conformidade

a disposio dada para sanar o problema
Ataca o efeito e no a causa
Pode ser implementada imediatamente

No-conformidade:
No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme
previa o cronograma e auditorias internas do laboratrio.
Correo:
Realizar auditoria interna dentro de duas semanas.

53 de 98

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Exemplos:

Descrio das Causas

Usar

as

tcnicas

apresentadas

anteriormente

(brainstorming, Pareto, 5 Por qus, Diagrama de causa

e efeito, etc.)
Identificar as causas-raz do problema

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No-conformidade:
No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme
previa o cronograma e auditorias internas do laboratrio.
Causas:
Falta de planejamento por parte do laboratrio
Sistemtica de controle do cronograma inadequada

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Exemplos:

Aes Corretivas

No-conformidade:
No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o
cronograma e auditorias internas do laboratrio.

Selecionar

as

aes

corretivas

que

sejam mais

provveis para eliminar o problema.

Podem ser definidas mais de uma ao para um mesmo
problema.

Aes corretivas:
a. Planejar com maior antecedncia as auditorias internas. Avisar
com antecedncia de 2 semanas o pessoal envolvido.
Prazo: 30 de abril de 2006.

Responsabilidade: Fulano

b. Desenvolver sistema informatizado

cronograma de auditorias internas.
Prazo: 20 de julho de 2006.

Importncia para o gerenciamento das aes.

para

controle

de

Responsabilidade: Beltrano

c. Alterar o procedimento de auditorias internas descrevendo a

sistemtica de planejamento de auditorias internas.
Prazo: 30 de julho de 2006.

Responsabilidade: Fulano

d. Retreinar os envolvidos.
Prazo: 5 de agosto de 2006.
57 de 98

Responsabilidade: Fulano

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Exemplos:

Aes Preventivas / Oportunidades de Melhoria

Relatar claramente a AP ou OM.

Podem ser usadas ferramentas de apoio para esta
etapa, como o FMEA.

Potencial No-conformidade:
Pela anlise crticas dos dados das cartas de controle, h
uma tendncia de degradao do padro de pH.
Aes Preventivas:
a.Repor o padro de pH
Prazo: 5 de maio de 2006. Responsabilidade: Fulano

Importncia para o gerenciamento das aes.

b. Realizar estudo sobre validade do padro de pH
Prazo: 10 de Agosto de 2006.

59 de 98

60 de 98

Responsabilidade: Beltrano

Utilizao das Ferramentas da Qualidade

Utilizao das Ferramentas da Qualidade
Atividade

Podem

ser

utilizadas

em

todas

as

etapas

Ferramenta

Gerar, coletar e organizar idias

Identificao do problem a
Observao do problem a
Verificao
Execuo

Analisar dados

Diagrama de relaes
Diagrama causa e efeito
Grfico de Pareto
Histograma
Grfico de Disperso
Grfico Seqenci al
Cartas de Controle

Identificao do problem a
Observao do problem a
Anlise do problem a
Execuo
Verificao

de

gerenciamento do problema.
Convm que seja utilizada uma combinao destas.
Erro comum: ajustar o problema s ferramentas. O
Definir e priorizar aes

raciocnio deveria ser o inverso.

Etapa

Brainstorming
Estratificao
Folha de verificao
Diagrama de afinidades
Diagrama de relaes
Diagrama causa e efeito

Definir estratgias e planos de ao

Diagrama Matricial
Diagrama causa e efeito
Diagramam Priorizao
Diagrama de rvore
Diagrama do Processo Decisrio
Diagrama de Atividades
5W 2H

Anlise do problem a
Plano de ao
Ao
Plano de Ao
Ao
Fonte: Nodari (2007)

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62 de 98

BRAINSTORMING

Suspenso de Julgamento

BRAINSTORMING

Quantidade Origina Qualidade

Seo deve ser descontrada, propiciando

ambiente adequado para um processo criativo.

Processo Divergente / Convergente

Regras:

Sem Medo de Dizer uma Bobagem

Brainwriting

um

No rir, criticar ou elogiar idias

No fazer gestos de reprovao
No julgar
Toda idia deve ser inicialmente considerada

Aps, organizar e selecionar as idias num processo

convergente.
63 de 98

64 de 98

ANLISE DE PARETO

ANLISE DE PARETO
Criando uma Folha de Verificao

Classifica os problemas por tipos, pela sua ocorrncia,

EARBES LD A.

num processo de estratificao de dados

T U R N O :_ _ _ _ _ _ _ _ _

P E A S F A B R I C A D A S :_ _ _ _
T IP O D E D E F E IT O

P E R O D O :_ _ _ _ _ _ _ _

P E A S R E P R O V A D A :_ _ _ _

% :_ _ _ _

N M E R O D E O C O R R N C IA S

T O T A IS

R is c o

Princpio 80 / 20

M ancha
R u g o s id a d e A c e n tu a d a
T r in c a

Problemas Poucos Vitais / Muitos Triviais

Fenda
D u r e z a B a ix a

20% dos Problemas Causam 80% das Dores de Cabea

D e fo r m a o
P o r o s id a d e
TO TAL G ERAL

65 de 98

66 de 98

ANLISE DE PARETO
Preenchendo a Folha de Verificao
EARBES LTD A.

T U R N O : noite

P E A S F A B R IC A D A S : 1 9 0
T IP O D E D E F E IT O

ANLISE DE PARETO
Preparando uma Folha de Dados

P E R O D O :2 3 a 2 8 se t/9 5

PEA S REPRO VA D AS: 52

N M E R O D E O C O R R N C IA S

E A R B E S LTD A .

% :2 7

TU R N O : noite

PE A S FA B R IC A D A S: 1 9 0

T O T A IS

D E FE ITO

PE R O D O :2 3 a 2 8 set/9 5

PE A S R E PR O V A D A S: 5 2

N .O C O R R N C IA S

% SO B R E TO TA L

% :2 7

% A C U M U LA D A

R isc o

///// ///// ///// ///// ///// ///// //

32

D eforma o

52

35

35

M a nc ha

///// ///// //

12

R isco

32

21

56

R ugosida de A c entua da

////

T rinca

///// ///// ///// ///

F enda

///// /

D urez a B a ix a

///

4
18

D eform a o

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// //

52

P oros ida de

///// ///// ///// ///// ///

23

TO TAL G ERAL

67 de 98

150

Porosidade

23

15

71

Trinca

18

12

83

M a ncha

12

91

Fenda

95

100

15 0

100

O utros
TO TA IS

O b s.: "O utros" corresponde "R ugosida de A centua da " e "D urez a B a ix a".

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ANLISE DE PARETO
Construindo as Barras do Grfico

ANLISE DE PARETO
Traando os Eixos do Grfico

100%

150

100%

150

52
32
23

18

12

0%

0
Deformao
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha

0%

Fenda
Outros

69 de 98

70 de 98

ANLISE DE PARETO
Construindo a Curva Acumulada
100%

150

Exerc
Exerccio de Apoio

95%
91%
83%

71%
56%
52

35%
32
23

18

12

Realizar a anlise e o grfico de Pareto considerando os

dados da tabela a seguir.

0%

0
Deformao
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Fenda
Outros

71 de 98

72 de 98

Mtodo dos 5 Por Qus

CAUSAS DO GRANDE No DE ACIDENTES

DE TRABALHO NO BRASIL
OCORRNCIA

Alcoolismo

CAUSAS

10

6,21

Falta de Ateno

37

22,98

1,86

55

34,16

Excesso de Servio

1,24

Legislao Branda

1,86

20

12,42

Carga Horria Longa

1,86

Falta de Sinalizao

0,62

M Condio das Instalaes

1,24

Falta/M Uso dos EPI's

15

9,32

Negligncia

10

6,21

161

100,00

Pressa
Falta de Conscientizao

M Conservao das Mquinas

TOTAL

Questiona o por qu da no conformidade at

chegarmos as suas causas-raiz, mostrando-nos que
aes devemos tomar para eliminar o problema.
Prega a aplicao sucessiva pergunta da: por qu?
Problema
1o. Por qu

Causa 1o.
2o. Por qu

Causa 2o.
3o. Por qu

Causa 3o.
4o. Por qu

Causa 4o.
5o. Por qu

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74 de 98

Problema:
Deteriorao acelerada da esttua de Abraham Lincoln

Exemplo do Mtodo dos 5 Por Qus

Em uma praa nos E.U.A, havia uma srie de
monumentos. Um monumento especfico, de Abraham
Lincoln, despertou a ateno da equipe responsvel
pela preservao da praa. Este monumento estava se
deteriorando

muito

mais

rpido

que

os

outros

monumentos. Ento todos se reuniram e comearam a

discutir o problema utilizando os 5 Por Qus.

1. Por que o monumento est se deteriorando mais rpido do que os outros?

Porque ele limpo com mais freqncia.
Comentrios do grupo: Ento vamos diminuir a freqncia de limpeza.
2. Por que o monumento limpo com mais freqncia?
Porque nesse monumento h mais dejetos de morcegos.
3. Por que h maior quantidade de dejetos de morcegos no monumento?
Porque h muitos morcegos ao redor do monumento.
Comentrio do grupo: Vamos colocar um espantalho prximo ao monumento para espantar
os morcegos.

4. Por que h grande quantidades de morcegos prximos ao monumento?

Porque h muitos insetos em torno do monumento, atraindo os morcegos.
Comentrio do grupo: Vamos aplicar inseticida para acabar com os insetos.
5. Por que h insetos em torno do monumento?
O tipo de iluminao (lmpada) atrai os insetos em torno do monumento.

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Causa-Raiz

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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Ao do grupo:

Trocar a lmpada por outra que no atraia inseto para o

Relao Efeito / Causas

monumento. Isso far com que os morcegos se

Equacionar Problemas

desloquem para outro local, pois sua fonte de alimentos

Organiza a busca das causas

haver terminado.

Ferramenta Essencialmente Grfica / Visual

Assim, no haver mais dejetos de morcegos e no ser

mais necessria a limpeza diria do monumento, o que
ir diminuir sua deteriorao!!!
77 de 98

78 de 98

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Causas Primrias na Manufatura - 6 Ms

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Causas Primrias, Secundrias. ...
Causa Primria

MO-DE-OBRA

MEDIDA

MQUINA

Causa Secundria

PROBLEMA
(EFEITO)

Causa Terciria

Causa Secundria
Causa Terciria

Causa Terciria
MTODO

MATRIA-PRIMA

MEIO AMBIENTE

Problema (Efeito)

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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Exemplo de Representao das Causas

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Marcando as Causas Importantes

Mo-de-Obra
Uso Inadequado

MQUINA

Causas Importantes

No Lubrificou

Falta Treinamento

Negligncia

Distrao

PROBLEMA (EFEITO)

Mquina Quebrada
MEIO AMBIENTE

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82 de 98

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Especificaes

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Problema (Efeito) Especfico

Problema (Efeito) Especfico

CORTES DE MATERIAL
EXECUTADOS COM ERRO

Normal: Diagramas Complicados

CORTES DE MATERIAL
ERRADOS E DEMORADOS

Causas Passveis de Ao
Layout Importante: Escreva Pouco Sobre Muitas
Causas e No Muito Sobre Poucas Causas

CORTES DE MATERIAL COM

MAIS DE 10 MIN.
Problema genrico e abrangente

Problemas Complexos: Dividir Diagrama

Problemas especficos

Pode ser necessrio realizar um brainstorming antes.

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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Normal: Diagramas Complicados

Seqncia do Diagrama de Causa e Efeito

Definir o problema a estudar

Realizar brainstorming para definir todas as potenciais causas
Organizar as causas primrias no diagrama (podem-se utilizar os 6Ms)
Desdobrar as causas secundrias no diagrama
Desdobrar as causas tercirias no diagrama e continuar at que as
causas estejam suficientemente detalhadas e sejam identificadas as
causas-raz.

85 de 98

86 de 98

FMEA Anlise de Modo e Efeito de Falha

Exerc
Exerccio de Apoio
uma ferramenta de gerenciamento de risco, que visa a
Conforme orientao do instrutor, realizar em grupos um

preveno de problemas. Atua como fonte de aes

preventivas e oportunidades de melhoria.

diagrama de causa e efeito para um problema.

Apresent-lo a turma.

Avalia-se o processo/produto desejado e listam-se seus

possveis modos falhas. Isto ajuda listarmos aes
preventivas para o problema no ocorra.

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Passos do FMEA

FMEA Anlise de Modo e Efeito de Falha

1. Identificar processo a ser analisado

Objetiva identificar os possveis modos de falhas de

um dado produto/processo e suas respectivas causas,
bem como os efeitos dessas sobre o cliente

2. Identificar e conhecer os modos das falhas: forma pela qual

ocorre a falha. Questionar: Como poder ocorrer a falha? Que modo de
falha poder ocorrer nesta operao?
3. Descrever os efeitos de cada modo da falha: a conseqncia que

Determina-se o impacto de cada falha sobre o cliente,

o modo da falha acarretar caso ocorra. Questionar: o que ir

a probabilidade de uma dada causa e/ou modo de

acontecer se o processo falhar?

falha ocorrer e da possibilidade de se detectar o modo

4. Descrever a causa de cada modo da falha: descrio concisa da

de falha e/ou a causa antes que o problema atinja o

discrepncia que deu origem ao "Modo da Falha". Exemplos:

desajustes; matria-prima fora de especificao; falta de treinamento;

cliente.
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Passos do FMEA

Passos do FMEA

5. Determinao do controle atual: so os controles que esto sendo

empregados

atualmente.

Exemplos:

sistemas

de

conferncia,

7. Severidade: avaliao subjetiva das conseqncias ao cliente e ao

usurio na ocorrncia da falha. Para avaliao, os "Efeitos

bancadas de testes, dispositivos automatizados.

de Falha" devem ser cuidadosamente analisados.

6. Ocorrncia: probabilidade estimada de ocorrer a "Causa da falha".

ESCALA CONSEQNCIAS

ESCALA - CRITRIO

01 - O cliente e o usurio no percebero a falha na utilizao diria

01 - Probabilidade muito remota de acontecer (1: 100.000 // 0,001%)

03 - Tanto o cliente quanto o usurio podero detectar a falha, porm no

03 - Nmero de ocorrncias baixo (1: 10.000 // 0,01 %)

ocasionar reclamao ou retrabalho;

05 - Nmero de ocorrncias moderado (1: 1000 // 0,1%)

05 - O cliente detectar a falha, solicitando retrabalho;

07 - Nmero de ocorrncias alto (1:100 // 1%)

07 - O cliente detectar a falha, solicitando retrabalho e/ou devoluo. Trata-se de

10 - Nmero de ocorrncias em propores alarmantes (1:10 // 10%)

funcionamento deficiente do produto que afeta o usurio;

10 - Infringi regulamentos e/ou leis. So falhas que podero causar campanha de
troca.

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Passos do FMEA

Fluxograma do FMEA

8. Deteco: assumindo que a falha ocorreu, a probabilidade desta ser

detectada antes do produto sair da empresa.
ESCALA - DETECO
01 - Certamente ser detectado;
04 - Provavelmente ser detectado
08 - Provavelmente no ser detectado;
10 - Certamente no ser detectado

9. Risco (RPN): o produto dos ndices de ocorrncia, severidade e

deteco. Objetiva indicar prioridade s aes preventivas.
10. Aes Preventivas: implementar aes preventivas para modos de
falhas com maiores ndices de risco.
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5W1H

Definindo Planos de Ao pelo 5W1H

Pode-se utilizar os mtodos de 5W1H ou 5W2H

para gerenciar todo o tratamento da NC ou da OM.
O que?

Objetivo do 5W1H: ferramenta para estruturar um

cronograma da execuo e/ou de monitoramento

Descrio da
Causa-raz
NC ou OM

de trabalhos ou projetos. Neste caso, usada para

estruturar o PLANO DE AO.

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Por qu?

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Como?

Onde?

Quem?

Quando?

Descrio
da(s) aes

Setor /
rea

Responsvel Prazo

Exerc
Exerccio de Apoio

Nos grupos, elaborar um formulrio para tratamento de

NCs e OMs e registrar neste documento todo o

Nosso Muito Obrigado

pela Participao!!

tratamento para um determinado problema (relato do

problema,

classificao,

aes

tomadas,

etc.).
Rafael Lucca Lerch

Apresent-lo a turma.

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rafael@portalcertificar.com.br
51 3379 0480

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