Aula0 RH MPU 59347

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RELAES HUMANAS
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PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 3 Trabalho em equipe
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Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
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Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h quase 6 anos
em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!)
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Hoje comeo um curso de Relaes Humanas (Conhecimento Bsico para

todos os cargos exceto para a rea de Percia) para o concurso do
Ministrio Pblico da Unio - MPU.
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Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Senado Federal em 2012;
H trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao
para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO,
PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU,
TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado Federal.
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.
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Vamos a um breve resumo do meu currculo:
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Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br
O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.
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E como ser o curso, Professor?
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O foco deste curso, ministrado em 3 aulas (alm desta aula demo), capacitlos para resolver a prova de Relaes Humanas (Conhecimento Bsico para
todos os cargos exceto para a rea de Percia) para o concurso do MPU.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
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Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca:

Centro de Seleo e Promoo de Eventos - Cespe. No entanto, para subsidiar
a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de
outras bancas.
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Vale lembrar que a prova est prevista para 6/10. E qual a remunerao,
professor?
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o Para Analista, R$ 7.506,54.

o Para Tcnico, R$ 4.575,15.
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Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,

traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o
Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!
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Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (relaes humanas, direito constitucional,
portugus) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai.
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Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do
edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados
conhecimentos.
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Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do

curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
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A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com

seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.
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Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, ser menor do

que as demais.
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E o cronograma, Professor?
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Aula 0: 3 Trabalho em equipe.

Aula 1 (6/9): 1 tica no servio pblico. 1.1 Comportamento profissional.
1.2 Atitudes no servio. 1.3 Organizao do trabalho. 1.4 Prioridades em
servio. 3.1 Personalidade e relacionamento. 3.2 Eficcia no
comportamento interpessoal
Aula 2 (13/9): 2 Qualidade no atendimento ao pblico. 2.1
Comunicabilidade. 2.2 Apresentao. 2.3 Ateno. 2.4 Cortesia. 2.5
Interesse. 2.6 Presteza. 2.7 Eficincia. 2.8 Tolerncia. 2.9 Discrio. 2.10
Conduta. 2.11 Objetividade.
Aula 3 (20/9): 3.3 Servidor e opinio pblica 3.4 rgo e opinio
pblica. 3.5 Comportamento receptivo e defensivo. 3.6 Empatia. 3.7
Compreenso mtua.
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Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
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Detalhe: estou fazendo uma alterao do cronograma. Os temas 3.1 e

3.2 sero ministrados na prxima aula.
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O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer

questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
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Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s

vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos sero atendidos.
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3 Trabalho em equipe
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Trabalhar em equipe uma tarefa bastante difcil, pois o ser humano tem se
tornado cada vez mais individualista. Normalmente, no aprendemos a
trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez mais, vamos aprendendo a
nos fechar, a nos isolar.
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Assim, compartilhar conhecimento e experincia uma tarefa rdua, porm

fundamental. O compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o
sucesso das empresas. Os funcionrios devem andar juntos com o pensamento
organizacional. Remar contra a mar um tiro no p. Assim, a cooperao e a
sinergia so fundamentais nesse processo.
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Vamos diferenciar trabalho em equipe de trabalho em grupo.
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Uma frase importante para comear: toda equipe um grupo, mas nem todo
grupo uma equipe. Dessa frase podemos dizer que equipe um tipo de
grupo. Sendo assim, caso uma questo no pergunte a diferena entre grupo e
equipe, ela pode trazer a palavra grupo com o conceito de equipe sem
problema algum.
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No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente

definidos. No grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao
certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de
resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si, no h
cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros.
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Numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o

outro est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O
ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados.
Se recorrermos ao passado recente, havia o predomnio do trabalho
individualista, sem a formao das equipes de trabalho. Essas equipes que
buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de mtua colaborao, so
recentes no mundo organizacional.
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As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no prprio

crescimento. O grupo s se transforma em equipe quando passa a prestar
ateno na forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o
seu funcionamento.
fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as
competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e
o alcance das metas. O respeito ao princpio de equipe, a interao entre os
membros e o reconhecimento da interdependncia de todos podem favorecer
inclusive os resultados das demais equipes da mesma organizao.
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As equipes, alm do trabalho feito internamente com os seus membros,

precisam se comunicar com o mundo fora da equipe. Assim, as equipes devem
ser vistas como sistemas abertos, que se interagem com o ambiente externo.
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Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. A razo

disso so as diversas condies impostas pelo ambiente externo (mercado,
governo, sociedade, etc). O mercado hoje requer equipes que tenham domnio
de diversas reas, pois esse mltiplo conhecimento pode solucionar problemas
com mais facilidade e agilidade em meio a um contexto de globalizao e de
mudanas constantes na forma de se fazer as coisas.
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Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha flexibilidade

para enfrentar as diversas circunstncias que lhes so impostas. Se uma
equipe se especializa em excesso, ela perde a noo do todo, ou seja, a
especializao pode gerar alienao. Essa restrio de conhecimento torna-se
um problema quando distintas situaes so postas em xeque.
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Vejamos um exemplo.
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A equipe de vendas deve ter boas noes a cerca do setor de

transportes. Imaginem que o transporte areo entre dois locais
dure 2 dias. No obstante, a equipe de transportes tem
realizado essa rota via rodovia devido a uma greve no setor
areo. Se o vendedor desconhecer essas questes, ele
prometer a entrega do produto em 2 dias, deixando o cliente
insatisfeito com o atraso do produto.
Em um contexto de uma equipe trabalhando em profunda cooperao gerando

um bom ambiente de trabalho, no podemos dizer que no existe conflito
entre as pessoas integrantes dessa equipe. Conflito faz parte do
relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da
equipe.
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preciso ter isso em mente: a existncia de um conflito no necessariamente

significa algo negativo. Ao contrrio, os conflitos, quando bem administrados
tendem a ser bastante positivos, gerando novas ideias, novas solues e
crescimento para a equipe.
E qual o papel dos lderes nas equipes? Eles devem trabalhar em conjunto
com suas equipes, estimulando o crescimento de cada um, conferindo
autonomia para as pessoas tomarem decises. A boa parceria entre lder e
equipe faz com que o gestor receba a todo o momento feedback acerca do
andamento dos trabalhos.
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Um bom lder de equipe no precisa se sentir ameaado pelo crescimento dos

seus liderados. Esse crescimento de subordinado faz o prprio lder crescer
tambm.
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Outro ponto importante refere-se sinergia.
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O lder realmente fundamental. No entanto, h equipes que no necessitam

de lderes formais. Uma equipe pode funcionar de forma autnoma e o seu
funcionamento no ter problema. Ou seja, a ausncia de lderes no pressupe
o insucesso de uma equipe.
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Sinergia: esse conceito est associado mxima de que o todo maior do

que a soma das partes. A sinergia a o esforo simultneo, a cooperao.
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Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuio

do individualismo, ocorre o aumento da eficincia (ser produtivo, uso timo
dos recursos/insumos) e eficcia (alcance dos objetivos) no trabalho, uma vez
que h cooperao entre os membros.
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Usando o conceito de sinergia, uma equipe mais do que a simples soma dos
membros. mais do que isso porque quando pessoas se juntam para o
alcance de um objetivo comum, essa interao produz resultados ainda
maiores do que cada um poderia fazer isoladamente.
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O clima (atmosfera) dentro da empresa tambm se modifica nesse ambiente

de equipes. Ele melhora substancialmente com a equipe, j que no mais
cada um por si. Quando todos trabalham individualmente, no se sabe o que
as pessoas esto pensando, o que gera desconfiana de todos, acarretando um
ambiente pesado dentro da organizao. Um bom clima fundamental para
garantir que a equipe tenha bons resultados e alcance os seus objetivos.
De maneira geral, como nos ensina William Ouchi, o trabalho em equipe
fundamental para o sucesso de uma organizao.
preciso dizer, no entanto: nem sempre trabalhar em equipe vantajoso.
Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e h determinadas
pessoas escaladas para o trabalho que no so capacitadas para cumprirem os
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tempos requeridos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar
tempo de adaptao entre os membros.
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Demandas mais simples tambm podem prescindir (no depender) das

equipes de trabalho, que podem ser mais onerosas (podem custar mais caro)
do que os trabalhadores isolados.
E ser que se o grupo for coeso e homogneo, teremos garantia de uma

equipe livre de mudanas e opinies discordantes? A coeso e homogeneidade
de hoje no garantem, por si s, que o grupo ser coeso e homogneo no
futuro.
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sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes mudanas.

O mercado de ontem no o mesmo hoje. As caractersticas e os hbitos
mudam.
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Certa vez (Ano 2000), quando eu estava em um Congresso Latino Americano

de Administrao em Belo Horizonte, um palestrante afirmou: os prximos 5
anos tero mais mudanas (tecnolgicas) do que os ltimos 30 anos. Era
verdade. De fato, a velocidade das alteraes tem sido cada vez maior.
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Outra evidncia de mudanas: um diploma de MBA que conquistamos hoje

equivale ao diploma de datilografia que nossos pais conquistaram no passado.
Tem o mesmo valor profissional, levando em conta a poca.
preciso que esse grupo tenha flexibilidade para que no fique resistente a
mudanas. Melhor do que isso se antecipar s mudanas.
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Podemos inferir que quanto mais cooperativos forem os membros de um

grupo, maior ser a efetividade deste grupo? Lembrando que efetividade
relaciona-se com o impacto dos resultados.
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Essa mais uma questo que faz generalizaes errneas. Mesmo que a
equipe tenha todas as qualidades e condies possveis, no podemos garantir
o seu sucesso.
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claro que as chances da efetividade aumentam medida que cresce a

cooperatividade entre os membros. Contudo, as condies do ambiente
externo (mercado/governo/sociedade) so alheias s vontades da equipe.
possvel mitigar (diminuir a intensidade) problemas, mas no possvel
controlar o que acontece no mercado.
Um exemplo bem elucidativo uma histria do ex-jogador de futebol
Garrincha. Aps todas as instrues passadas pelo treinador, tudo parecia
perfeito para a equipe ganhar o jogo, quando o saudoso jogador apareceu com
a seguinte questo para o tcnico: voc combinou essa ttica com o adversrio
para podermos ganhar o jogo?
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E as equipes tidas como virtuais? Como funciona esse afastamento geogrfico?
Podemos falar em ausncia de distncias, mesmo que geograficamente as
pessoas no estejam perto uma das outras.
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Nesse tipo de equipe, fundamental so os sistemas de informao para

viabilizar o trabalho em equipe com pessoas que esto localizadas em pontos
diferentes.
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Em uma equipe, podemos dizer que a comunicao deve ser assertiva (sempre
positiva), o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito
desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem
ofensiva?
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preciso ser construtivo: Ao invs de Seu relatrio est terrvel! Jogue-o no

lixo!!, seria melhor dizer O que voc acha que poderia modificar no seu
relatrio para torn-lo mais claro para o leitor? Essa ltima abordagem
consegue muito mais resultados do que a primeira. A maneira de passar a
mensagem deve ser sempre a mais agradvel possvel.
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E quais outros fatores podem influenciar o desempenho de uma equipe?

Aumento de salrio, nmero de integrantes de uma equipe, as caractersticas
dos integrantes, o grau de interferncia de ganhos e perdas no trabalho sobre
a atuao profissional, etc. preciso dizer que pode sim existir influncia sobre
o desempenho de uma equipe, mas no podemos chamar esses fatores de
determinantes para o sucesso da equipe. Tudo depende de um contexto, de
uma realidade.
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Vamos ver se voc passava no MPU em 2010?
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1) (CESPE MPU 2010) A existncia de lderes nas equipes de trabalho

imprescindvel para que os objetivos do trabalho sejam alcanados.
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Gabarito: E
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No necessariamente. Uma equipe autnoma pode tambm fazer com que os

objetivos traados sejam alcanados.
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Administrao Participativa
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Neste modelo, os funcionrios ganham destaque dentro da organizao. H um

compartilhamento da administrao com os funcionrios. Sai toda aquela
estrutura hierrquica rgida para que todos os colaboradores participem da
tomada de decises dentro da empresa.
Para que essa administrao seja implantada, preciso que toda a estrutura
seja alterada. A cultura da empresa deve ser modificada. preciso que haja
uma mudana de atitude dentro da organizao.
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Vejamos algumas contribuies de autores sobre o tema:
Maximiano: A administrao participativa uma filosofia ou poltica de

administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar
decises e resolver problemas. A administrao participativa aprimora a
satisfao e a motivao no trabalho. A administrao participativa
contribui para o melhor desempenho e a competitividade das
organizaes.
Marques: A participao fruto de uma tendncia inelutvel que
podemos deduzir dos processos de desalienao e que tende a se
manifestar em toda ao coletiva.
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Quando falamos em administrao participativa, no podemos deixar de falar

sobre empowerment.
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Empowerment (Empoderamento): trata-se do desenvolvimento e do

fortalecimento de equipes. O objetivo fortalecer os grupos para que eles
ganhem liberdade de atuao e de participao nas decises. Junto com a
liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. uma
via de mo dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o
gerente vira um orientador/estimulador.
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Um dos importantes exemplos da administrao participativa o

estabelecimento da participao nos lucros da empresa. Quando a organizao
atrela o desempenho dos funcionrios ao ganho de parcela dos lucros da
empresa, normal que os funcionrios passem a querer atingir os objetivos
organizacionais.
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Assim, os objetivos organizacionais passam a se confundir com os objetivos

individuais, o que pode trazer bons resultados para a empresa. Ns sabemos
que, quando algo di no nosso bolso, a preocupao aumenta, certo?
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Alm dessas recompensas comuns (para o grupo todo), temos tambm

prmios individuais, em que o benefcio conferido proporcionalmente ao
desempenho do indivduo. Assim, um funcionrio pode receber recompensas
referentes ao desempenho do grupo como um todo e relacionadas sua
performance individual.
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Quando a remunerao fixa, difcil para o dono saber se os funcionrios

esto dando o melhor de si. possvel que funcionrios estejam trabalhando
com o p no freio pois sabem que o aumento do esforo no implica
mudana de recompensa.
A introduo da administrao participativa busca solucionar esse tipo de
problema. Os funcionrios tomam decises, participam dos lucros, realizam
autogesto, etc. A tendncia o aumento do desempenho da organizao
como um todo.
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Um problema oriundo desse tipo de administrao a coordenao da

empresa como um todo. Com diversas pessoas participando das decises,
possvel que a empresa perca o rumo ou fique desorganizada. Isso pode
ocorrer tanto no mbito da empresa quando no contexto de uma equipe. A
coordenao fundamental.
Outra palavrinha que anda junto com a participao a responsabilidade.

Quando todos se sentem responsveis por um trabalho, o trabalho de uma
equipe tende a ser exitoso.
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Facilitao Social
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A facilitao social o enriquecimento do desempenho prprio na presena de

pares, de companhias, como nos ensina Kenneth Martin.
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Outro termo que possui bastante relao com essa facilitao o efeito da
audincia. Nos termos do Dicionrio de Psicologia, de Peter Stratton, temos
que so os efeitos produzidos pela presena de outra pessoa no
comportamento do indivduo.
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O oposto da facilitao a inibio social. Ao contrrio da facilitao, a inibio

denota que a presena de um grupo prejudica o desempenho.
Questo.
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2) (CESPE STJ 2012) Acerca do comportamento de indivduos, grupos

e organizaes, julgue o item subsequente.
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O desempenho de uma equipe ou grupo prejudicado pela facilitao

social, isto , pela ateno dedicada por outros membros do grupo
quando a tarefa realizada por um dos componentes desse grupo
simples e facilmente aprendida.
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A questo est errada. A facilitao social, na verdade, auxilia o desempenho.

No prejudica!!! Importante dizer que tanto faz se a tarefa simples e
facilmente aprendida ou no.
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Gabarito: E
Competncia Interpessoal
O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de
forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico
e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de
forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
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importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos.
Vejamos:
Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da
educao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s
situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo
que j deu certo e daquilo que no funcionou;
Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises

e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da
prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle;
Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios e

valores de uma cultura, decidindo-se pela convenincia de adeso a
esses institutos;
Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia.
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A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel

competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
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Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aos

membros da equipe;
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Negociao: soluo de conflitos;
Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos;
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Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um

norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
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Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando na

mesma direo.
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Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so:

flexibilidade,
capacidade
de
processar
feedback
(retroao),
autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso.
Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais

importantes e a respectiva inter-relao;
Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no

haja involues/regresses;
Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem

trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento
em que comearam a resolver os problemas.
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O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia

interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes.
Vejamos.
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Um Pouco Mais Sobre Percepo
om
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Vejamos o seu conceito: recepo, pelos centros nervosos, de impresses

colhidas pelos sentidos.
Podemos destacar, segundo Thurstone, trs componentes da percepo:
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1. Capacidade de reconhecimento do objeto, mesmo sendo visto por

diferentes ngulos;
2. Capacidade de imaginao do movimento existente entre as partes de
uma forma;
3. Capacidade de pensamento sobre as relaes de espao que dependem
de uma orientao corporal do observador.
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Dentro do conceito de percepo, importante olharmos para outra palavra:

atitude. Atitude a maneira com que os indivduos constroem seus mundos de
maneira que, quando receberem estmulos, agem de determinada maneira.
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om
O mesmo Thurstone criou a teoria de medio da atitude moderna, definindo

atitude como afeio ou sentimento em relao ao um estmulo.
om
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O autor props uma escala que funciona da seguinte maneira: so feitas

diversas declaraes, cada uma com seu valor definido previamente. A partir
da, essas declaraes so colocadas a algumas pessoas para que manifestem
concordncia ou discordncia.
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Com isso, possvel distinguir o grau em que as pessoas se diferem de cada

questo.
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Um exemplo seria pedir para as pessoas experimentarem um novo tipo de

salgadinho com sabor presunto. Formar-se-ia a seguinte tabela:
Discordo
Concordo
om
Afirmaes
muito gostoso
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um pouco sem graa
Possui outro sabor, diferente do presunto

A embalagem moderna
om
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Possui sabor presunto
Possui um cheiro estranho
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MPU
Necessidade Interpessoal
om
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William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de

necessidade interpessoal:
Incluso
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Controle
om
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Afeio
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A necessidade interpessoal satisfeita quando ocorre o equilbrio entre essas

trs zonas. Primeiro, passa se a fase de incluso, depois de controle e, por fim,
de afeio.
om
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Incluso: as pessoas tm necessidade de serem consideradas por outra

pessoa. No s serem consideradas, mas conseguirem despertar o
interesse alheio.
Controle: relaciona-se com o respeito pela competncia e pela
responsabilidade dos outros, alm da considerao dos demais da
competncia e responsabilidade prprias.
Afeio: o sentimento mtuo, o amar e ser amado, o
reconhecimento das diferenas.
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om
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Vamos detalhar essas zonas:
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Comunicao Interpessoal
om
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Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente

emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que
transmitido.
Podemos destacar trs mtodos que descrevem maneiras de comunicao
entre membros de um grupo:
Comunicao oral: o meio principal de se comunicar. Como exemplos,

temos os debates, as reunies, as palestras, as conversas, a rdio peo
(rumores informais dentro da empresa), etc. uma maneira bastante rpida
de se comunicar, com feedbacks instantneos.
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RELAES HUMANAS
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Apesar de ser rpida, essa comunicao enfrenta problemas quanto maior for
o pblico receptor da mensagem. Nesses casos, so bastante possveis as
distores, como na brincadeira do telefone sem fio.
om
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Trazendo isso para o ambiente organizacional, imaginemos o presidente

transmitindo uma informao para o diretor, que a transmite para os seus
gerentes, que transmitem para os coordenadores, que repassam a informao
para os seus subordinados. A chance de haver problema na comunicao
grande, no ?
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Comunicao escrita: envolve desde os tradicionais memorandos, cartas, ou

informativos pregados em murais, at modos mais modernos como e-mails,
fax (nem to recente assim), chats, etc. Trata-se de uma comunicao
tangvel, que pode ser verificada devido ao registro que gerado.
om
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Uma informao escrita pode ser armazenada por bastante tempo, o que gera
confiana nessa comunicao. A comunicao escrita acaba sendo mais formal
e dotada de lgica e clareza, j que podemos optar por palavras especficas no
momento da redao.
om
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Como desvantagem, temos questes relacionadas ao tempo. Comunicamos

bem menos (quantidade) do que na comunicao oral em um mesmo espao
de tempo. O feedback (retroalimentao) tambm mais demorado ou pode
inclusive ser ausente.
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Comunicao no-verbal: esse tipo de comunicao pode vir de forma

isolada ou acompanhando uma comunicao verbal. Quando um pedestre
sinaliza com o brao aqui em Braslia que quer atravessar a rua na faixa de
pedestre, felizmente essa comunicao no-verbal entendida pelos
motoristas, que param o carro.
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om
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Como exemplos desse tipo de comunicao, temos as manifestaes corporais,

as entonaes na fala. Um exemplo claro o movimento vertical da cabea
demonstrando, no Brasil, concordncia, sim. Na Turquia, um movimento
parecido com a cabea significa no. A troca de olhares outro exemplo de
comunicao no-verbal.
om
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Esse tipo de comunicao pode complicar o entendimento da mensagem. A

linguagem corporal pode ir em um sentido, enquanto a comunicao verbal
est demonstrando outra direo.
Paralingustica: dentro da comunicao no-verbal, um conceito importante
a Paralingustica. tudo aquilo que acompanha a linguagem falada, como as
pausas na fala, o tom da voz e o ritmo utilizado na fala.
Um aspecto importante na comunicao a empatia, ou seja, a ao de se
colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar.
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RELAES HUMANAS
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Outro conceito importante a redundncia que, por meio da repetio, tentase garantir a compreenso da mensagem. Apesar de parecer um conceito
negativo, a redundncia fundamental para compensar problemas de rudos
em uma comunicao. Assim, utiliza-se a comunicao pessoal, via e-mail, por
telefone, etc.
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Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicao, ela

consegue o envolvimento dos funcionrios com mais facilidade. Assim, quando
a organizao precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o
sucesso da sua implementao, j que ele chega em um nmero grande de
pessoas.
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Categorias da Comunicao
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envolvidas,
podemos
separar
om
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Considerando o nmero de pessoas

comunicao em categorias. Vejamos.
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om
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Independente do nmero de pessoas destinatrias das mensagens

transmitidas, estamos sempre nos comunicando. Seja em uma conversa entre
um grupo de amigos, seja um bate papo com a esposa/marido, seja em um
discurso ou palestra, isso tudo comunicao.
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Interpessoal: entre pessoas. Conversa

mais pessoalizada
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De grupo: conjunto de pessoas, seja ele

pequeno, mdio ou grande
Intrapessoal: consigo mesmo, por meio de

pensamentos. Autocomuniao
om
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om
De massa: grande pblico heterogneo e

annimo. Comunicao coletiva por meio
de jornal, televiso, internet, etc
importante notar que, para cada tamanho de pblico, a comunicao ser de

uma maneira. Ns agimos diferentes nas diversas situaes colocadas. Uma
conversa a dois normalmente mais informal. Quando o grupo aumenta, os
tons mudam, a formalidade cresce. De qualquer forma, medida que se
expande o pblico, maior a necessidade do interlocutor de ser claro ao
passar a sua mensagem.
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RELAES HUMANAS
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Barreiras comunicao
om
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Barreiras so obstculos efetiva comunicao. Elas podem ser classificadas

da seguinte maneira:
Pessoais (humanas): surgem das emoes humanas, dos valores de cada
um, de maus hbitos de escuta, das diferenas de sensitividade. Distncia
psicolgica entre pessoas um exemplo de barreira pessoal. Quando se est
assistindo uma palestra de algum em que voc no acredita, o entendimento
tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais.
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O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma
plateia, prudente que tentemos prender a ateno dos ouvintes. O
palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importncia do que
est sendo falado para que elas entendam a mensagem.
om
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Fsicas: so barulhos, distncias grandes, problemas tcnicos. Dificuldade de

ouvir uma mensagem um exemplo. Espaos/distncias so exemplos.
om
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Semnticas: so problemas com os significados, os conceitos, os smbolos, as

interpretaes de palavras. No Brasil, fcil imaginar um problema de
comunicao entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde
palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um
portugus!!!
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Barreiras Comunicao outra abordagem
om
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om
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Podemos destacar outra classificao de barreiras comunicao. Vejamos:
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RELAES HUMANAS
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percepo
seletiva
om
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emissor manipula a informao, deixando

um carter mais positivo na mensagem
filtragem
baseado nas prprias necessidades,

motivaes, o receptor escuta a
mensagem de maneira seletiva
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muito comum atualmente , com o excesso

de informaes que recebemos, que nem
sempre temos condies de internalizar
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sobrecarga de
informaes
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o receptor reduz a capacidade de

entendimento quando ele se sente
ameaado
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om
defesa
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cada palavra possui significado especfico

para cada pessoa
om
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linguagem
linguagem tcnica no acessvel ou

compreensvel a no tcnicos
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jargo
om
Conflitos Funcionais x Disfuncionais
om
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Como falamos, os conflitos fazem parte das equipes. E isso no quer dizer algo
negativo. Se bem administrado, os conflitos possuem papel muito relevante na
construo de novas ideias e solues. Dentro do assunto conflito, existe uma
distino importante para fazermos: conflitos funcionais e conflitos
disfuncionais.
Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes ligado a
antipatias, no aceitaes, inflexibilidade, etc. Em outras palavras, so os
conflitos que no tm nada a contribuir com o andamento do trabalho.
J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo ateno para
que a reflexo seja promovida. nesse tipo de conflito que existe a
possibilidade de evoluo a partir dos problemas existentes.
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RELAES HUMANAS
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Conflito - Vises de Robbins

Esse autor conceitua trs vises que lidam com os conflitos. Vejamos:
Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim, devendo
ser evitado. Trata-se de uma disfuno resultante de falhas de
comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores,
alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados;
Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e
inevitvel, no necessariamente sendo prejudicial.
Viso Interacionista: alm de poder ser positivo, o conflito
necessrio para que haja um desempenho eficaz. Assim, h um
encorajamento manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente
para viabilizar a existncia do grupo.
Conflito ruim
Humana
Conflito bom
Conflito fundamental
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Interacionista
om
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Tradicional
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Questes.
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om
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3) (CESPE MPU 2010) Nas organizaes, cabe rea de recursos

humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a
organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais
conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que
no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na
organizao.
om
e9
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Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia de vida,
uma personalidade e interesses/objetivos prprios. A diferena produzida na
peculiaridade de cada um que gera os conflitos, j que os objetivos podem
ser conflitantes. Assim, podemos dizer que os conflitos so inevitveis.
Caracterizando-se como uma divergncia, uma dissonncia ou um
antagonismo, o conflito o oposto da cooperao.
Com relao questo, de fato, esse um dos grandes objetivos da rea de
recursos humanos: equilibrar os interesses, alinhar os objetivos.
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RELAES HUMANAS
MPU
Um ponto importante que a banca no falou que a rea garante isso, mas
que cabe a ela garantir (a rea tenta fazer isso). Garantia de que isso v
ocorrer ningum tem.
om
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O problema salarial um dos mais comuns que a rea deve enfrentar. As

pessoas, de maneira geral, no acreditam que esto recebendo aquilo que
merecem. Cabe rea de recursos humanos gerenciar esses problemas,
fazendo com que, mesmo que as pessoas tenham essa percepo, haja
motivao para o trabalho.
Gabarito: C
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4) (CESPE MPU 2010) O aumento do salrio dos membros da equipe de

trabalho determinante tanto para o estmulo no desenvolvimento de
tarefas individuais quanto para o incremento proporcional do
desempenho profissional de cada um desses membros.
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om
e9
O aumento de salrio pode afetar o estmulo no desenvolvimento de tarefas

individuais e o incremento proporcional do desempenho profissional de cada
um dos membros. No entanto, no podemos taxar esse aspecto como algo
determinante nesses desenvolvimentos.
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Gabarito: E
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om
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5) (CESPE MPU 2010) O nmero de integrantes da equipe, as

caractersticas de cada um deles e o grau de interferncia de ganhos e
perdas no trabalho sobre a atuao profissional no afetam o
desempenho da equipe.
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Podem afetar com certeza.
om
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Uma equipe muito grande pode tornar o trabalho mais lento;

Um integrante que tem forte influncia sobre o grupo e que no acredita
no sucesso da equipe pode travar a equipe;
A perda irrisria no trabalho sobre a atuao profissional pode tornar
displicente um integrante.
e9
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Exemplos:
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Gabarito: E
om
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9
6)
(CESPE
MPU
2010)
A
relao
de
dependncia
e
de
complementaridade de conhecimentos e habilidades necessrios para
a realizao de determinadas atividades no ambiente organizacional
justifica a necessidade do trabalho em equipe.
Perfeito. Quando eu tenho um trabalho a executar que demanda dependncia
e complementariedade de conhecimentos e habilidades, a formao de uma
equipe se faz necessria para que os objetivos sejam cumpridos de maneira
satisfatria.
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RELAES HUMANAS
MPU
Gabarito: C
om
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7) (CESPE MPU 2010) No trabalho em equipe, as recompensas

igualitrias para o grupo e proporcionais para os indivduos geram
melhor desempenho.
Olha, sinceramente eu preferiria que o CESPE tivesse usado tendem a gerar.

Mas, no momento de brigarmos com a banca. Ento, para o CESPE,
invariavelmente, recompensas igualitrias para o grupo e proporcionais para
os indivduos geram melhor desempenho.
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om
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Gabarito: C
e9
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A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue

os itens subsequentes.
om
8) (CESPE EBC 2011) O fato de algum querer tirar vantagem em tudo

no deve ser motivo de orgulho pessoal.
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99
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Um ponto fundamental para respondermos s questes relacionadas ao texto:

no importa o que voc acha sobre o jeitinho. Voc tem que responder s
questes de acordo com a ideia de jeitinho trazida pelo autor.
om
e9
9
Tirar vantagem em tudo no o conceito positivo de jeitinho apresentado no

texto. A relao correta aqui com malandragem. Por isso, a questo est
correta ao afirmar que no se trata de um fato que possa gerar orgulho
pessoal.
Gabarito: C
9) (CESPE EBC 2011) No trabalho em equipe, deve-se evitar o uso do
jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao.
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RELAES HUMANAS
MPU
De forma alguma. Eu no falei para vocs que jeitinho bom? Ento o jeitinho,
sendo uma ferramenta de criatividade e inovao, s tem a contribuir para o
desenvolvimento de uma equipe.
om
e9
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Gabarito: E
10) (CESPE TJ-ES 2011) Segundo William Ouchi, o trabalho em equipe

indispensvel para o sucesso de uma organizao; por essa razo,
devem ser evitados quaisquer esforos individuais, que poderiam
ocasionar o fracasso organizacional.
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A segunda parte da questo est errada. Esforos individuais so fundamentais

e no podem ser descartados. Nem sempre as equipes sero a melhor sada
para a realizao de um trabalho.
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Gabarito: E
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om
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11) (CESPE TRE-BA 2010) Competncia interpessoal a habilidade de

lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s
necessidades de cada uma e exigncia da situao.
om
e9
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99
De fato, ter essa competncia saber lidar com pessoas e equipes,

enxergando no outro e em si prprio as necessidades, as virtudes e as
limitaes. Alm disso, preciso entender o que a situao em questo exige
da pessoa.
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99
O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de

forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico
e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de
forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
e9
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Gabarito: C
om
12) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do

comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta.
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99
a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo

menos alguns dos membros do grupo possuem competncia
interpessoal inata.
om
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9
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b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal

possibilita a positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza
a sinergia.
c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em
grupo
ou
individualmente,
sempre
da
mesma
forma,
independentemente do ambiente em que estejam.
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RELAES HUMANAS
MPU
d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na
equipe, sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre
pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo.
om
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e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes

no s de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras
pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento
interpessoal nos grupos.
Vejamos item por item.
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a) Garantir uma palavra perigosa. No podemos afirmar que haver

qualidade do relacionamento. Competncia interpessoal inata aquela que
nasce com a pessoa. Item errado.
e9
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b) Feedback a retroalimentao de um sistema. dizer o que ouviu e

entendeu, por exemplo, de uma comunicao. Essa a resposta.
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om
c) No podemos garantir isso. possvel que uma pessoa seja de uma forma
com o grupo e de outra sem o grupo. Item errado.
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d) muito fcil ocorrer um conflito na relao dentro de um grupo. Item

errado.
om
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e) No ocorre essa preveno. Item errado.

Gabarito: B
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13) (CESPE TRE-BA 2010) Em situaes de trabalho compartilhadas

por duas ou mais pessoas, h atividades a serem executadas,
interaes e sentimentos envolvidos.
e9
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Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o prximo item.
99
om
Os conflitos interpessoais so de natureza disfuncional, traduzida pela

intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como so tratados
e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de
trabalho.
om
e9
9
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99
Os conflitos entre pessoas podem ser funcionais tambm, que podem ser
benficos empresa. A questo errou em desconsiderar esse tipo de conflito.
Com relao a evitar conflitos disfuncionais no contexto organizacional, de
fato, essa a medida correta.
Gabarito: E
14) (CESPE SERPRO 2013) Como sistemas abertos, os grupos precisam
ter uma interao bem-sucedida com seu ambiente para obter
recursos que sero transformados em produtos por meio do trabalho
do prprio grupo.
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RELAES HUMANAS
MPU
Perfeito. Essa interao fundamental pois uma equipe no vive isolada do
mundo.
om
e9
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Gabarito: C
15) (CESPE ANATEL 2012) O trabalho em equipe, a despeito de
demandar mais tempo e consumir mais recursos dos trabalhadores,
comparado ao do trabalho individual, o modelo de trabalho mais
eficiente para o desenvolvimento de quaisquer atividades nas
organizaes.
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O examinador cravou muita coisa. E sabemos que isso perigoso. Trabalho

em equipe demanda mais tempo? Depende. Depende do tipo de trabalho,
depende dos integrantes da equipe, etc. Trabalho em equipe consome mais
recursos? Depende dos mesmos fatores.
om
e9
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Trabalho em equipe o mais eficiente (usa melhor os recursos/insumos)?

Depende dos mesmos fatores.
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Gabarito: E
om
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Bibliografia
Autor
Idalberto Chiavenato
Stephen P. Robbins
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Livro/Texto
Gesto de Pessoas
Comportamento Organizacional
om
Exerccios Trabalhados
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1) (CESPE MPU 2010) A existncia de lderes nas equipes de trabalho

imprescindvel para que os objetivos do trabalho sejam alcanados.
om
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2) (CESPE STJ 2012) Acerca do comportamento de indivduos, grupos e

organizaes, julgue o item subsequente.
O desempenho de uma equipe ou grupo prejudicado pela facilitao social,
isto , pela ateno dedicada por outros membros do grupo quando a tarefa
realizada por um dos componentes desse grupo simples e facilmente
aprendida.
3) (CESPE MPU 2010) Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos
garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua
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Nome99999999999
RELAES HUMANAS
MPU
ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a
percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma
compatvel com o seu trabalho na organizao.
om
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4) (CESPE MPU 2010) O aumento do salrio dos membros da equipe de

trabalho determinante tanto para o estmulo no desenvolvimento de tarefas
individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho profissional
de cada um desses membros.
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5) (CESPE MPU 2010) O nmero de integrantes da equipe, as caractersticas

de cada um deles e o grau de interferncia de ganhos e perdas no trabalho
sobre a atuao profissional no afetam o desempenho da equipe.
e9
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6) (CESPE MPU 2010) A relao de dependncia e de complementaridade de

conhecimentos e habilidades necessrios para a realizao de determinadas
atividades no ambiente organizacional justifica a necessidade do trabalho em
equipe.
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om
7) (CESPE MPU 2010) No trabalho em equipe, as recompensas igualitrias para

o grupo e proporcionais para os indivduos geram melhor desempenho.
om
e9
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A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue os itens

subsequentes.
8) (CESPE EBC 2011) O fato de algum querer tirar vantagem em tudo no
deve ser motivo de orgulho pessoal.
9) (CESPE EBC 2011) No trabalho em equipe, deve-se evitar o uso do

jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao.
10) (CESPE TJ-ES 2011) Segundo William Ouchi, o trabalho em equipe
indispensvel para o sucesso de uma organizao; por essa razo, devem ser
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evitados quaisquer esforos individuais, que poderiam ocasionar o fracasso
organizacional.
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99
11) (CESPE TRE-BA 2010) Competncia interpessoal a habilidade de lidar

eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada
uma e exigncia da situao.
12) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento
das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta.
99
a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos

alguns dos membros do grupo possuem competncia interpessoal inata.
99
99
99
b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a

positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia.
om
e9
99
c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo

ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do
ambiente em que estejam.
99
99
99
99
d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe,

sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre pessoas de
diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo.
om
e9
99
e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s

de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras pessoas, o que
impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos grupos.
99
99
99
99
13) (CESPE TRE-BA 2010) Em situaes de trabalho compartilhadas por duas

ou mais pessoas, h atividades a serem executadas, interaes e sentimentos
envolvidos.
e9
99
Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o prximo item.
99
om
Os conflitos interpessoais so de natureza disfuncional, traduzida pela

intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como so tratados e, por
tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho.
om
e9
9
99
99
99
14) (CESPE SERPRO 2013) Como sistemas abertos, os grupos precisam ter
uma interao bem-sucedida com seu ambiente para obter recursos que sero
transformados em produtos por meio do trabalho do prprio grupo.
15) (CESPE ANATEL 2012) O trabalho em equipe, a despeito de demandar
mais tempo e consumir mais recursos dos trabalhadores, comparado ao do
trabalho individual, o modelo de trabalho mais eficiente para o
desenvolvimento de quaisquer atividades nas organizaes.
25
Nome99999999999
RELAES HUMANAS
MPU
Gabarito:
E
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
om
e9
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99
99
99
1)
om
e9
9
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99
99
om
e9
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om
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99
99
om
e9
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99
99
99
99
Abrao e bons estudos!!!
26

Aula0 RH MPU 59347

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