RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 0 3 Trabalho em equipe

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de qualidade. Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h quase 6 anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm, maravilha!!!) Hoje comeo um curso de Relaes Humanas (Conhecimento Bsico para todos os cargos exceto para a rea de Percia) para o concurso do Ministrio Pblico da Unio - MPU. Vamos a um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados; Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI; Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do Senado Federal em 2012; H trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado Federal. Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para Concursos.

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E como ser o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 3 aulas (alm desta aula demo), capacitlos para resolver a prova de Relaes Humanas (Conhecimento Bsico para todos os cargos exceto para a rea de Percia) para o concurso do MPU. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca: Centro de Seleo e Promoo de Eventos - Cespe. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de outras bancas. Vale lembrar que a prova est prevista para 6/10. E qual a remunerao, professor? o Para Analista, R$ 7.506,54. o Para Tcnico, R$ 4.575,15. Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado, traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, est citada a bibliografia bsica. Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no necessrio para gabaritar. Opte por estudar trs matrias (relaes humanas, direito constitucional, portugus) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai.
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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos. Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok? A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem que haja explicaes. Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, ser menor do que as demais.

E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados. Aula 0: 3 Trabalho em equipe. Aula 1 (6/9): 1 tica no servio pblico. 1.1 Comportamento profissional. 1.2 Atitudes no servio. 1.3 Organizao do trabalho. 1.4 Prioridades em servio. 3.1 Personalidade e relacionamento. 3.2 Eficcia no comportamento interpessoal Aula 2 (13/9): 2 Qualidade no atendimento ao pblico. 2.1 Comunicabilidade. 2.2 Apresentao. 2.3 Ateno. 2.4 Cortesia. 2.5 Interesse. 2.6 Presteza. 2.7 Eficincia. 2.8 Tolerncia. 2.9 Discrio. 2.10 Conduta. 2.11 Objetividade. Aula 3 (20/9): 3.3 Servidor e opinio pblica 3.4 rgo e opinio pblica. 3.5 Comportamento receptivo e defensivo. 3.6 Empatia. 3.7 Compreenso mtua.

Detalhe: estou fazendo uma alterao do cronograma. Os temas 3.1 e 3.2 sero ministrados na prxima aula.

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Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.

3 Trabalho em equipe
Trabalhar em equipe uma tarefa bastante difcil, pois o ser humano tem se tornado cada vez mais individualista. Normalmente, no aprendemos a trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez mais, vamos aprendendo a nos fechar, a nos isolar. Assim, compartilhar conhecimento e experincia uma tarefa rdua, porm fundamental. O compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o sucesso das empresas. Os funcionrios devem andar juntos com o pensamento organizacional. Remar contra a mar um tiro no p. Assim, a cooperao e a sinergia so fundamentais nesse processo. Vamos diferenciar trabalho em equipe de trabalho em grupo. Uma frase importante para comear: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma equipe. Dessa frase podemos dizer que equipe um tipo de grupo. Sendo assim, caso uma questo no pergunte a diferena entre grupo e equipe, ela pode trazer a palavra grupo com o conceito de equipe sem problema algum. No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. No grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si, no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros. Numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados. Se recorrermos ao passado recente, havia o predomnio do trabalho individualista, sem a formao das equipes de trabalho. Essas equipes que buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de mtua colaborao, so recentes no mundo organizacional.

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no prprio crescimento. O grupo s se transforma em equipe quando passa a prestar ateno na forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princpio de equipe, a interao entre os membros e o reconhecimento da interdependncia de todos podem favorecer inclusive os resultados das demais equipes da mesma organizao. As equipes, alm do trabalho feito internamente com os seus membros, precisam se comunicar com o mundo fora da equipe. Assim, as equipes devem ser vistas como sistemas abertos, que se interagem com o ambiente externo. Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. A razo disso so as diversas condies impostas pelo ambiente externo (mercado, governo, sociedade, etc). O mercado hoje requer equipes que tenham domnio de diversas reas, pois esse mltiplo conhecimento pode solucionar problemas com mais facilidade e agilidade em meio a um contexto de globalizao e de mudanas constantes na forma de se fazer as coisas. Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha flexibilidade para enfrentar as diversas circunstncias que lhes so impostas. Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noo do todo, ou seja, a especializao pode gerar alienao. Essa restrio de conhecimento torna-se um problema quando distintas situaes so postas em xeque. Vejamos um exemplo. A equipe de vendas deve ter boas noes a cerca do setor de transportes. Imaginem que o transporte areo entre dois locais dure 2 dias. No obstante, a equipe de transportes tem realizado essa rota via rodovia devido a uma greve no setor areo. Se o vendedor desconhecer essas questes, ele prometer a entrega do produto em 2 dias, deixando o cliente insatisfeito com o atraso do produto.

Em um contexto de uma equipe trabalhando em profunda cooperao gerando um bom ambiente de trabalho, no podemos dizer que no existe conflito entre as pessoas integrantes dessa equipe. Conflito faz parte do relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da equipe.

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO preciso ter isso em mente: a existncia de um conflito no necessariamente significa algo negativo. Ao contrrio, os conflitos, quando bem administrados tendem a ser bastante positivos, gerando novas ideias, novas solues e crescimento para a equipe. E qual o papel dos lderes nas equipes? Eles devem trabalhar em conjunto com suas equipes, estimulando o crescimento de cada um, conferindo autonomia para as pessoas tomarem decises. A boa parceria entre lder e equipe faz com que o gestor receba a todo o momento feedback acerca do andamento dos trabalhos. Um bom lder de equipe no precisa se sentir ameaado pelo crescimento dos seus liderados. Esse crescimento de subordinado faz o prprio lder crescer tambm. O lder realmente fundamental. No entanto, h equipes que no necessitam de lderes formais. Uma equipe pode funcionar de forma autnoma e o seu funcionamento no ter problema. Ou seja, a ausncia de lderes no pressupe o insucesso de uma equipe. Outro ponto importante refere-se sinergia. Sinergia: esse conceito est associado mxima de que o todo maior do que a soma das partes. A sinergia a o esforo simultneo, a cooperao. Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuio do individualismo, ocorre o aumento da eficincia (ser produtivo, uso timo dos recursos/insumos) e eficcia (alcance dos objetivos) no trabalho, uma vez que h cooperao entre os membros. Usando o conceito de sinergia, uma equipe mais do que a simples soma dos membros. mais do que isso porque quando pessoas se juntam para o alcance de um objetivo comum, essa interao produz resultados ainda maiores do que cada um poderia fazer isoladamente. O clima (atmosfera) dentro da empresa tambm se modifica nesse ambiente de equipes. Ele melhora substancialmente com a equipe, j que no mais cada um por si. Quando todos trabalham individualmente, no se sabe o que as pessoas esto pensando, o que gera desconfiana de todos, acarretando um ambiente pesado dentro da organizao. Um bom clima fundamental para garantir que a equipe tenha bons resultados e alcance os seus objetivos. De maneira geral, como nos ensina William Ouchi, o trabalho em equipe fundamental para o sucesso de uma organizao. preciso dizer, no entanto: nem sempre trabalhar em equipe vantajoso. Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e h determinadas pessoas escaladas para o trabalho que no so capacitadas para cumprirem os

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO tempos requeridos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar tempo de adaptao entre os membros. Demandas mais simples tambm podem prescindir (no depender) das equipes de trabalho, que podem ser mais onerosas (podem custar mais caro) do que os trabalhadores isolados. E ser que se o grupo for coeso e homogneo, teremos garantia de uma equipe livre de mudanas e opinies discordantes? A coeso e homogeneidade de hoje no garantem, por si s, que o grupo ser coeso e homogneo no futuro. sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes mudanas. O mercado de ontem no o mesmo hoje. As caractersticas e os hbitos mudam. Certa vez (Ano 2000), quando eu estava em um Congresso Latino Americano de Administrao em Belo Horizonte, um palestrante afirmou: os prximos 5 anos tero mais mudanas (tecnolgicas) do que os ltimos 30 anos. Era verdade. De fato, a velocidade das alteraes tem sido cada vez maior. Outra evidncia de mudanas: um diploma de MBA que conquistamos hoje equivale ao diploma de datilografia que nossos pais conquistaram no passado. Tem o mesmo valor profissional, levando em conta a poca. preciso que esse grupo tenha flexibilidade para que no fique resistente a mudanas. Melhor do que isso se antecipar s mudanas. Podemos inferir que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo? Lembrando que efetividade relaciona-se com o impacto dos resultados. Essa mais uma questo que faz generalizaes errneas. Mesmo que a equipe tenha todas as qualidades e condies possveis, no podemos garantir o seu sucesso. claro que as chances da efetividade aumentam medida que cresce a cooperatividade entre os membros. Contudo, as condies do ambiente externo (mercado/governo/sociedade) so alheias s vontades da equipe. possvel mitigar (diminuir a intensidade) problemas, mas no possvel controlar o que acontece no mercado. Um exemplo bem elucidativo uma histria do ex-jogador de futebol Garrincha. Aps todas as instrues passadas pelo treinador, tudo parecia perfeito para a equipe ganhar o jogo, quando o saudoso jogador apareceu com a seguinte questo para o tcnico: voc combinou essa ttica com o adversrio para podermos ganhar o jogo?

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO E as equipes tidas como virtuais? Como funciona esse afastamento geogrfico? Podemos falar em ausncia de distncias, mesmo que geograficamente as pessoas no estejam perto uma das outras. Nesse tipo de equipe, fundamental so os sistemas de informao para viabilizar o trabalho em equipe com pessoas que esto localizadas em pontos diferentes. Em uma equipe, podemos dizer que a comunicao deve ser assertiva (sempre positiva), o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva? preciso ser construtivo: Ao invs de Seu relatrio est terrvel! Jogue-o no lixo!!, seria melhor dizer O que voc acha que poderia modificar no seu relatrio para torn-lo mais claro para o leitor? Essa ltima abordagem consegue muito mais resultados do que a primeira. A maneira de passar a mensagem deve ser sempre a mais agradvel possvel. E quais outros fatores podem influenciar o desempenho de uma equipe? Aumento de salrio, nmero de integrantes de uma equipe, as caractersticas dos integrantes, o grau de interferncia de ganhos e perdas no trabalho sobre a atuao profissional, etc. preciso dizer que pode sim existir influncia sobre o desempenho de uma equipe, mas no podemos chamar esses fatores de determinantes para o sucesso da equipe. Tudo depende de um contexto, de uma realidade. Vamos ver se voc passava no MPU em 2010? 1) (CESPE MPU 2010) A existncia de lderes nas equipes de trabalho imprescindvel para que os objetivos do trabalho sejam alcanados. No necessariamente. Uma equipe autnoma pode tambm fazer com que os objetivos traados sejam alcanados. Gabarito: E

Administrao Participativa Neste modelo, os funcionrios ganham destaque dentro da organizao. H um compartilhamento da administrao com os funcionrios. Sai toda aquela estrutura hierrquica rgida para que todos os colaboradores participem da tomada de decises dentro da empresa. Para que essa administrao seja implantada, preciso que toda a estrutura seja alterada. A cultura da empresa deve ser modificada. preciso que haja uma mudana de atitude dentro da organizao.

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos algumas contribuies de autores sobre o tema: Maximiano: A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas. A administrao participativa aprimora a satisfao e a motivao no trabalho. A administrao participativa contribui para o melhor desempenho e a competitividade das organizaes. Marques: A participao fruto de uma tendncia inelutvel que podemos deduzir dos processos de desalienao e que tende a se manifestar em toda ao coletiva.

Quando falamos em administrao participativa, no podemos deixar de falar sobre empowerment. Empowerment (Empoderamento): trata-se do desenvolvimento e do fortalecimento de equipes. O objetivo fortalecer os grupos para que eles ganhem liberdade de atuao e de participao nas decises. Junto com a liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. uma via de mo dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o gerente vira um orientador/estimulador. Um dos importantes exemplos da administrao participativa o estabelecimento da participao nos lucros da empresa. Quando a organizao atrela o desempenho dos funcionrios ao ganho de parcela dos lucros da empresa, normal que os funcionrios passem a querer atingir os objetivos organizacionais. Assim, os objetivos organizacionais passam a se confundir com os objetivos individuais, o que pode trazer bons resultados para a empresa. Ns sabemos que, quando algo di no nosso bolso, a preocupao aumenta, certo? Alm dessas recompensas comuns (para o grupo todo), temos tambm prmios individuais, em que o benefcio conferido proporcionalmente ao desempenho do indivduo. Assim, um funcionrio pode receber recompensas referentes ao desempenho do grupo como um todo e relacionadas sua performance individual. Quando a remunerao fixa, difcil para o dono saber se os funcionrios esto dando o melhor de si. possvel que funcionrios estejam trabalhando com o p no freio pois sabem que o aumento do esforo no implica mudana de recompensa. A introduo da administrao participativa busca solucionar esse tipo de problema. Os funcionrios tomam decises, participam dos lucros, realizam autogesto, etc. A tendncia o aumento do desempenho da organizao como um todo.

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Um problema oriundo desse tipo de administrao a coordenao da empresa como um todo. Com diversas pessoas participando das decises, possvel que a empresa perca o rumo ou fique desorganizada. Isso pode ocorrer tanto no mbito da empresa quando no contexto de uma equipe. A coordenao fundamental. Outra palavrinha que anda junto com a participao a responsabilidade. Quando todos se sentem responsveis por um trabalho, o trabalho de uma equipe tende a ser exitoso.

Facilitao Social A facilitao social o enriquecimento do desempenho prprio na presena de pares, de companhias, como nos ensina Kenneth Martin. Outro termo que possui bastante relao com essa facilitao o efeito da audincia. Nos termos do Dicionrio de Psicologia, de Peter Stratton, temos que so os efeitos produzidos pela presena de outra pessoa no comportamento do indivduo. O oposto da facilitao a inibio social. Ao contrrio da facilitao, a inibio denota que a presena de um grupo prejudica o desempenho. Questo. 2) (CESPE STJ 2012) Acerca do comportamento de indivduos, grupos e organizaes, julgue o item subsequente. O desempenho de uma equipe ou grupo prejudicado pela facilitao social, isto , pela ateno dedicada por outros membros do grupo quando a tarefa realizada por um dos componentes desse grupo simples e facilmente aprendida. A questo est errada. A facilitao social, na verdade, auxilia o desempenho. No prejudica!!! Importante dizer que tanto faz se a tarefa simples e facilmente aprendida ou no. Gabarito: E

Competncia Interpessoal O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produtiva com e por meio de outras pessoas.

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos. Vejamos: Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da educao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo que j deu certo e daquilo que no funcionou; Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle; Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios e valores de uma cultura, decidindo-se pela convenincia de adeso a esses institutos; Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia. que a

A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:

Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aos membros da equipe; Negociao: soluo de conflitos; Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos; Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um norte, sempre visando o alcance dos objetivos; Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando na mesma direo. Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so: flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao), autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso. O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes. Vejamos. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais importantes e a respectiva inter-relao; Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no haja involues/regresses; Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento em que comearam a resolver os problemas.
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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Necessidade Interpessoal William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de necessidade interpessoal:

Incluso

Controle

Afeio

A necessidade interpessoal satisfeita quando ocorre o equilbrio entre essas trs zonas. Primeiro, passa se a fase de incluso, depois de controle e, por fim, de afeio. Vamos detalhar essas zonas: Incluso: as pessoas tm necessidade de serem consideradas por outra pessoa. No s serem consideradas, mas conseguirem despertar o interesse alheio. Controle: relaciona-se com o respeito pela competncia e pela responsabilidade dos outros, alm da considerao dos demais da competncia e responsabilidade prprias. Afeio: o sentimento mtuo, o amar e ser amado, o reconhecimento das diferenas.

Comunicao Interpessoal Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que transmitido. Podemos destacar trs mtodos que descrevem maneiras de comunicao entre membros de um grupo: Comunicao oral: o meio principal de se comunicar. Como exemplos, temos os debates, as reunies, as palestras, as conversas, a rdio peo (rumores informais dentro da empresa), etc. uma maneira bastante rpida de se comunicar, com feedbacks instantneos.
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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Apesar de ser rpida, essa comunicao enfrenta problemas quanto maior for o pblico receptor da mensagem. Nesses casos, so bastante possveis as distores, como na brincadeira do telefone sem fio. Trazendo isso para o ambiente organizacional, imaginemos o presidente transmitindo uma informao para o diretor, que a transmite para os seus gerentes, que transmitem para os coordenadores, que repassam a informao para os seus subordinados. A chance de haver problema na comunicao grande, no ? Comunicao escrita: envolve desde os tradicionais memorandos, cartas, ou informativos pregados em murais, at modos mais modernos como e-mails, fax (nem to recente assim), chats, etc. Trata-se de uma comunicao tangvel, que pode ser verificada devido ao registro que gerado. Uma informao escrita pode ser armazenada por bastante tempo, o que gera confiana nessa comunicao. A comunicao escrita acaba sendo mais formal e dotada de lgica e clareza, j que podemos optar por palavras especficas no momento da redao. Como desvantagem, temos questes relacionadas ao tempo. Comunicamos bem menos (quantidade) do que na comunicao oral em um mesmo espao de tempo. O feedback (retroalimentao) tambm mais demorado ou pode inclusive ser ausente. Comunicao no-verbal: esse tipo de comunicao pode vir de forma isolada ou acompanhando uma comunicao verbal. Quando um pedestre sinaliza com o brao aqui em Braslia que quer atravessar a rua na faixa de pedestre, felizmente essa comunicao no-verbal entendida pelos motoristas, que param o carro. Como exemplos desse tipo de comunicao, temos as manifestaes corporais, as entonaes na fala. Um exemplo claro o movimento vertical da cabea demonstrando, no Brasil, concordncia, sim. Na Turquia, um movimento parecido com a cabea significa no. A troca de olhares outro exemplo de comunicao no-verbal. Esse tipo de comunicao pode complicar o entendimento da mensagem. A linguagem corporal pode ir em um sentido, enquanto a comunicao verbal est demonstrando outra direo. Paralingustica: dentro da comunicao no-verbal, um conceito importante a Paralingustica. tudo aquilo que acompanha a linguagem falada, como as pausas na fala, o tom da voz e o ritmo utilizado na fala. Um aspecto importante na comunicao a empatia, ou seja, a ao de se colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar.

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Barreiras comunicao Barreiras so obstculos efetiva comunicao. Elas podem ser classificadas da seguinte maneira: Pessoais (humanas): surgem das emoes humanas, dos valores de cada um, de maus hbitos de escuta, das diferenas de sensitividade. Distncia psicolgica entre pessoas um exemplo de barreira pessoal. Quando se est assistindo uma palestra de algum em que voc no acredita, o entendimento tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais. O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma plateia, prudente que tentemos prender a ateno dos ouvintes. O palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importncia do que est sendo falado para que elas entendam a mensagem. Fsicas: so barulhos, distncias grandes, problemas tcnicos. Dificuldade de ouvir uma mensagem um exemplo. Espaos/distncias so exemplos. Semnticas: so problemas com os significados, os conceitos, os smbolos, as interpretaes de palavras. No Brasil, fcil imaginar um problema de comunicao entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um portugus!!!

Barreiras Comunicao outra abordagem Podemos destacar outra classificao de barreiras comunicao. Vejamos:

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Um ponto importante que a banca no falou que a rea garante isso, mas que cabe a ela garantir (a rea tenta fazer isso). Garantia de que isso v ocorrer ningum tem. O problema salarial um dos mais comuns que a rea deve enfrentar. As pessoas, de maneira geral, no acreditam que esto recebendo aquilo que merecem. Cabe rea de recursos humanos gerenciar esses problemas, fazendo com que, mesmo que as pessoas tenham essa percepo, haja motivao para o trabalho. Gabarito: C 4) (CESPE MPU 2010) O aumento do salrio dos membros da equipe de trabalho determinante tanto para o estmulo no desenvolvimento de tarefas individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho profissional de cada um desses membros. O aumento de salrio pode afetar o estmulo no desenvolvimento de tarefas individuais e o incremento proporcional do desempenho profissional de cada um dos membros. No entanto, no podemos taxar esse aspecto como algo determinante nesses desenvolvimentos. Gabarito: E 5) (CESPE MPU 2010) O nmero de integrantes da equipe, as caractersticas de cada um deles e o grau de interferncia de ganhos e perdas no trabalho sobre a atuao profissional no afetam o desempenho da equipe. Podem afetar com certeza. Exemplos: Uma equipe muito grande pode tornar o trabalho mais lento; Um integrante que tem forte influncia sobre o grupo e que no acredita no sucesso da equipe pode travar a equipe; A perda irrisria no trabalho sobre a atuao profissional pode tornar displicente um integrante.

Gabarito: E 6) (CESPE MPU 2010) A relao de dependncia e de complementaridade de conhecimentos e habilidades necessrios para a realizao de determinadas atividades no ambiente organizacional justifica a necessidade do trabalho em equipe. Perfeito. Quando eu tenho um trabalho a executar que demanda dependncia e complementariedade de conhecimentos e habilidades, a formao de uma equipe se faz necessria para que os objetivos sejam cumpridos de maneira satisfatria.
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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: C 7) (CESPE MPU 2010) No trabalho em equipe, as recompensas igualitrias para o grupo e proporcionais para os indivduos geram melhor desempenho. Olha, sinceramente eu preferiria que o CESPE tivesse usado tendem a gerar. Mas, no momento de brigarmos com a banca. Ento, para o CESPE, invariavelmente, recompensas igualitrias para o grupo e proporcionais para os indivduos geram melhor desempenho. Gabarito: C

A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue os itens subsequentes. 8) (CESPE EBC 2011) O fato de algum querer tirar vantagem em tudo no deve ser motivo de orgulho pessoal. Um ponto fundamental para respondermos s questes relacionadas ao texto: no importa o que voc acha sobre o jeitinho. Voc tem que responder s questes de acordo com a ideia de jeitinho trazida pelo autor. Tirar vantagem em tudo no o conceito positivo de jeitinho apresentado no texto. A relao correta aqui com malandragem. Por isso, a questo est correta ao afirmar que no se trata de um fato que possa gerar orgulho pessoal. Gabarito: C 9) (CESPE EBC 2011) No trabalho em equipe, deve-se evitar o uso do jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao.
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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO De forma alguma. Eu no falei para vocs que jeitinho bom? Ento o jeitinho, sendo uma ferramenta de criatividade e inovao, s tem a contribuir para o desenvolvimento de uma equipe. Gabarito: E 10) (CESPE TJ-ES 2011) Segundo William Ouchi, o trabalho em equipe indispensvel para o sucesso de uma organizao; por essa razo, devem ser evitados quaisquer esforos individuais, que poderiam ocasionar o fracasso organizacional. A segunda parte da questo est errada. Esforos individuais so fundamentais e no podem ser descartados. Nem sempre as equipes sero a melhor sada para a realizao de um trabalho. Gabarito: E 11) (CESPE TRE-BA 2010) Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao. De fato, ter essa competncia saber lidar com pessoas e equipes, enxergando no outro e em si prprio as necessidades, as virtudes e as limitaes. Alm disso, preciso entender o que a situao em questo exige da pessoa. O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produtiva com e por meio de outras pessoas. Gabarito: C 12) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta. a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos alguns dos membros do grupo possuem competncia interpessoal inata. b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia. c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do ambiente em que estejam.

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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe, sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo. e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos grupos. Vejamos item por item. a) Garantir uma palavra perigosa. No podemos afirmar que haver qualidade do relacionamento. Competncia interpessoal inata aquela que nasce com a pessoa. Item errado. b) Feedback a retroalimentao de um sistema. dizer o que ouviu e entendeu, por exemplo, de uma comunicao. Essa a resposta. c) No podemos garantir isso. possvel que uma pessoa seja de uma forma com o grupo e de outra sem o grupo. Item errado. d) muito fcil ocorrer um conflito na relao dentro de um grupo. Item errado. e) No ocorre essa preveno. Item errado. Gabarito: B 13) (CESPE TRE-BA 2010) Em situaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades a serem executadas, interaes e sentimentos envolvidos. Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o prximo item. Os conflitos interpessoais so de natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como so tratados e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho. Os conflitos entre pessoas podem ser funcionais tambm, que podem ser benficos empresa. A questo errou em desconsiderar esse tipo de conflito. Com relao a evitar conflitos disfuncionais no contexto organizacional, de fato, essa a medida correta. Gabarito: E 14) (CESPE SERPRO 2013) Como sistemas abertos, os grupos precisam ter uma interao bem-sucedida com seu ambiente para obter recursos que sero transformados em produtos por meio do trabalho do prprio grupo.
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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao. 4) (CESPE MPU 2010) O aumento do salrio dos membros da equipe de trabalho determinante tanto para o estmulo no desenvolvimento de tarefas individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho profissional de cada um desses membros. 5) (CESPE MPU 2010) O nmero de integrantes da equipe, as caractersticas de cada um deles e o grau de interferncia de ganhos e perdas no trabalho sobre a atuao profissional no afetam o desempenho da equipe. 6) (CESPE MPU 2010) A relao de dependncia e de complementaridade de conhecimentos e habilidades necessrios para a realizao de determinadas atividades no ambiente organizacional justifica a necessidade do trabalho em equipe. 7) (CESPE MPU 2010) No trabalho em equipe, as recompensas igualitrias para o grupo e proporcionais para os indivduos geram melhor desempenho.

A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue os itens subsequentes. 8) (CESPE EBC 2011) O fato de algum querer tirar vantagem em tudo no deve ser motivo de orgulho pessoal. 9) (CESPE EBC 2011) No trabalho em equipe, deve-se evitar o uso do jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao. 10) (CESPE TJ-ES 2011) Segundo William Ouchi, o trabalho em equipe indispensvel para o sucesso de uma organizao; por essa razo, devem ser
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RELAES HUMANAS MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO evitados quaisquer esforos individuais, que poderiam ocasionar o fracasso organizacional. 11) (CESPE TRE-BA 2010) Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao. 12) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta. a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos alguns dos membros do grupo possuem competncia interpessoal inata. b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia. c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do ambiente em que estejam. d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe, sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo. e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos grupos. 13) (CESPE TRE-BA 2010) Em situaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades a serem executadas, interaes e sentimentos envolvidos. Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o prximo item. Os conflitos interpessoais so de natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como so tratados e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho. 14) (CESPE SERPRO 2013) Como sistemas abertos, os grupos precisam ter uma interao bem-sucedida com seu ambiente para obter recursos que sero transformados em produtos por meio do trabalho do prprio grupo. 15) (CESPE ANATEL 2012) O trabalho em equipe, a despeito de demandar mais tempo e consumir mais recursos dos trabalhadores, comparado ao do trabalho individual, o modelo de trabalho mais eficiente para o desenvolvimento de quaisquer atividades nas organizaes.

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