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METR-DF
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
organizacional:
motivao,
Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 6 anos em
Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!)
Hoje comeo um curso de Conhecimentos Especficos (cargo: Assistente
Administrativo) para o concurso do Metr-DF.
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
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Coaching:
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n
&lang=pt_BR&codigo_produto=6519
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n
&lang=pt_BR&codigo_produto=6753
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Cursos:
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a=professor¶m=professor&codigo_categoria=221
ndice
Detalhes sobre o curso/edital
Cronograma
Frum
Liderana
Questes
Motivao
Questes
Desempenho
Questes
Bibliografia
Exerccios Trabalhados
Gabarito
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E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso.
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto,
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale
frisar que todos os questionamentos sero atendidos.
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3.3 Comportamento
desempenho.
organizacional:
motivao,
liderana
Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a
atingirem determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado,
um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou
possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder
dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no
est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.
Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais
- na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.
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fator fsico
peso
altura
tipo de voz
habilidades
inteligncia
escolaridade
fluncia verbal
personalidade
moderao
autoconfiana
sensibilidade
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom
treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais
facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os
transformaro em lderes.
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Autocrtico
Democrtico
Liberal
Questozinha.
1) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem
nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores
apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissezfaire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a
produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus
seguidores e centraliza as decises da organizao um lder
autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores
e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder
democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de
seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada de objetivos e estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
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Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela
produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia,
tambm chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.
Alto
1.9
9.9
8
7
6
5.5
5
4
3
2
Baixo
1.1
1
Baixo
Prof. Vinicius Ribeiro
9.1
2
Alto
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Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:
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Caracterizado pela motivao dos funcionrios, mas, uma vez que mais
participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decises. Sistema
tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organizadas.
Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos
na tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos,
havendo forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de
interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal
especializado e tarefas complexas.
Caminho-Meta
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou
caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais
(situacionais).
De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir
o objetivo ou a meta.
Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:
Diretivo
amigvel
sensvel s demandas dos liderados
Apoiador
consulta os subordinados
toma as decises considerando as
sugestes recebidas
Participativo
Orientado para
conquista
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Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia
diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso:
poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As
influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.
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Sistema Fechado
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
Arena Poltica
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Questes
3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)
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Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com
o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
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Questozinha.
13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias.
Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para
acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est
desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que
ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se
dedicar
mais
a
seus
projetos
pessoais
e
familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio
para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
Que carrasca einh? T de sacanagem essa diretora, no ?
Agora falando srio, a diretora est buscando satisfazer suas necessidades de
estima (realizao, status, valorizao). Lembrando que autorrealizao a
satisfao total, envolvendo a parte pessoal (que no est sendo satisfeita na
questo) e profissional.
Gabarito: D
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Causadores de Insatisfao
Causadores de Satisfao
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Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
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Vamos praticar.
14) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da
Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo
de presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito,
se necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas
tarefas, centraliza as decises.
Boa questo de 2009. Vejamos item por item.
a) Na teoria Y, no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes.
precisa empoderar (dar fora, dar autonomia) as pessoas.
b) Essa a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, possvel o uso do poder da
autoridade.
c) as punies so tpicas da Teoria do Xiii, l vem problema.
d) os indivduos no se interessam na Teoria X.
e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decises.
Gabarito: B
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As expectativas
desempenho; e
de
que
remunerao
estar
relacionada
ao
Vejamos a figura.
Motivao funo da relao percebida entre
I
Esforo
aplicado
II
O nvel efetivo
de
desempenho
Gratificaes (resultados
desejados) relacionadas ao
desempenho
III
Disponibilidade das
gratificaes (resultados
desejados)
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Contribuies Pessoais
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Mudana
Recongelamento
Velhas ideias e
prticas so
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)
Novas ideias e
prticas so
exercidas e
aprendidas
Novas ideias e
prticas so
incorporadas no
comportamento
Identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
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Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte:
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Questes
15) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma
empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma
liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela
quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro
de um expediente de abertura da organizao s 7 horas e fechamento
s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como
exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que
o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da
teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores
intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da
fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de
metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so
coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de
trabalho as estimulam para o aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da
flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre
recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na
motivao, no desempenho e na produtividade organizacional.
Vejamos item por item.
a) A relao at acontece, mas com os fatores extrnsecos, onde esto
inseridas as condies do ambiente de trabalho.
b) preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Alm
disso, a fixao participativa no regra na teoria da fixao dos objetivos.
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totalidade
que determina
Gabarito: C
20) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um
mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica
extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre
sua desmotivao e desinteresse.
Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais
disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu
desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para
tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e
responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar
futuras progresses salariais.
Nessa situao,
conhecido como
supervisor
buscou
um
sistema
motivacional
a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autnomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetrios.
Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as
perspectivas
da
funcionria.
Assim,
ao
assumir
novos
desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo ir fazer com que
haja um enriquecimento de tarefa/atividade.
Profecia autorrealizadora um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson
que significa a projeo, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de
forma pr-concebida de outra pessoa, grupo ou situao.
Gabarito: A
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Desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os
funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e
por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.
Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o
alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de
desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado.
Vejamos a figura:
Administrao
de alto
desempenho
Eficincia
no uso
dos
recursos
Eficcia na
realizao
de objetivos
Competitividade,
desempenho
superior ao dos
concorrentes
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Nvel Corporativo
refere-se misso, viso e aos objetivos macro;
sustentabilidade da organizao o resultado esperado.
Nvel Grupal
relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
equipes;
visa a qualidade dos produtos e servios.
Nvel Individual
refere-se ao resultado do trabalho do indivduo;
analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
visa a qualidade dos produtos e servios.
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descrevem
os
propsitos
gerais
da
avaliao
de
Feedback;
Desenvolvimento.
Pesquisa de Campo
um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao
com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior,
mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico
traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.
Esse mtodo divido em 4 etapas:
360
um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do
funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas
estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento.
A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as
pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,
clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso
o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.
Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas
infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para
resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam.
Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de
informaes (trabalhoso).
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Abordagens Absolutas
Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos
os mtodos.
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avaliador
costuma
lembrar
apenas
de
as
primeiras
Questes
Vejamos uma questo de 2009.
22) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a
avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco
possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que
est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e
resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao
avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s
caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos
por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de
desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e
isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.
Prof. Vinicius Ribeiro
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vez de olhar o
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Bibliografia
Livro/Texto
Administrao para Concursos
Administrao Geral e Pblica
Autor
Vinicius Ribeiro
Chiavenato
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Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas
atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs
formas
de
liderana:
autocrtica,
democrtica
e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os
prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as
decises da organizao um lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no
processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional, um
gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
interferir em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)
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motivacional,
vale-se
de
punies
ou
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Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
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