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CONHECIMENTOS ESPECFICOS ITENS 1 A 11 E 15 (ASSISTENTE)

METR-DF
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 0 3.3 Comportamento


liderana e desempenho.

organizacional:

motivao,

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 6 anos em
Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!)
Hoje comeo um curso de Conhecimentos Especficos (cargo: Assistente
Administrativo) para o concurso do Metr-DF.
Vamos a um breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia


UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Senado Federal em 2012;
H mais de trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES,
Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado
Federal.
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.

Prof. Vinicius Ribeiro

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No deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo:

Coaching:

http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n
&lang=pt_BR&codigo_produto=6519
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n
&lang=pt_BR&codigo_produto=6753
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n
&lang=pt_BR&codigo_produto=6589

Cursos:

http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/default.asp?video=0&tipo_busc
a=professor&param=professor&codigo_categoria=221

ndice
Detalhes sobre o curso/edital
Cronograma
Frum
Liderana
Questes
Motivao
Questes
Desempenho
Questes
Bibliografia
Exerccios Trabalhados
Gabarito

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E como ser o curso, Professor?


O foco deste curso, ministrado em 4 aulas (alm desta aula demo), capacitlos para resolver a prova de Conhecimentos Especficos Itens 1 a 11 e 15
(Cargo: Assistente) para o concurso do Metr-DF.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.

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Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca:
Fundao IADES. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria,
sero colocadas questes de outras bancas. Cabe destacar que essa no
uma banca que j realizou muitas provas.
Vale lembrar que a prova est prevista para 13/4/14. Tempo de sobra para
estudar!!!! E qual a remunerao, professor?
o Remunerao: R$ 3.240,00. Nada mal!!!!!
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o
Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras


complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (portugus, administrao, raciocnio lgico)
diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai. Em um
intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do edital,
deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com
seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.
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E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso.

Aula 0: 3.3 Comportamento organizacional: motivao, liderana e


desempenho.
Aula 1 (10/1/14): 3 Conhecimentos bsicos de administrao. 3.1
Caractersticas
das
organizaes formais:
tipos
de
estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
3.2 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,
controle e avaliao. 7 Processo decisrio.
Aula
2
(17/1/14):
Qualidade
no
atendimento
ao
pblico.
Comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza,
eficincia, tolerncia, discrio, conduta e objetividade. 2 Trabalho em
equipe. 2.1 Personalidade e relacionamento. 2.2 Eficcia no
comportamento interpessoal. 2.3 Fatores positivos do relacionamento.
2.4 Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreenso
mtua. 5 Hierarquia e autoridade. 6 Eficincia, eficcia, produtividade e
competitividade.
Aula 3 (24/1/14): 11 Gesto da qualidade. 11.1 Qualidade em prestao
de servios: as dimenses da qualidade pessoal e profissional. 11.2
Fatores determinantes da qualidade. 11.3 Normatizao tcnica e
qualidade. 11.4 Qualidade no atendimento ao pblico interno e externo.
11.5 Comunicao e relaes pblicas. 8 Planejamento administrativo e
operacional. 9 Diviso do trabalho. 10 Controle e avaliao.
Aula 4 (31/1/14): 4 Patrimnio. 4.1 Conceito. 4.2 Componentes. 4.3
Variaes e configuraes. 4.4 Controle patrimonial. 15 Noes de uso e
conservao de equipamentos de escritrio.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto,
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale
frisar que todos os questionamentos sero atendidos.

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3.3 Comportamento
desempenho.

organizacional:

motivao,

liderana

Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a
atingirem determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado,
um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou
possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder
dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no
est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais
- na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.

Teoria dos traos


Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser
humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no.
Vejamos as caractersticas:

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fator fsico

peso
altura
tipo de voz

habilidades

inteligncia
escolaridade
fluncia verbal

personalidade

moderao
autoconfiana
sensibilidade

Vejamos cada um:

Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;

Habilidades: facilitam a obteno de liderana;

Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.

Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom
treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais
facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os
transformaro em lderes.

Teoria dos estilos


Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Vejamos os tipos:
Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio.
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas
unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou
deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder
possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm
autonomia nas decises.

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Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no
para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
-

Participao dos liderados

Autocrtico

Democrtico

Liberal

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo


de liderana.

Questozinha.
1) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem
nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores
apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissezfaire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a
produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus
seguidores e centraliza as decises da organizao um lder
autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores
e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder
democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de
seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada de objetivos e estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.

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e) I e III.
Vejamos item por item.
I) O lder autocrtico orientado para tarefas, no se relaciona com os
liderados. Item correto.
II) Esse um lder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupao com os
resultados deve existir, j que a continuidade do trabalho como chefe depende
do alcance dos objetivos.
III) Caractersticas do lder democrtico.
Gabarito: A

Liderana Transacional x Liderana Transformacional


Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.
Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de
tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas
do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso
se voc fizer aquilo.
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana
vai alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais


O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da
situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.
Teoria Contingencial de Fiedler (LPC least preferred co-worker colaborador
menos preferido) dois fatores so determinantes para o desempenho do
grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao
gera controle e influncia ao lder.
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H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e
membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos,
definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia).
Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes
extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou
muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meiotermo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.
Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das
responsabilidades impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado",
alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
Vamos aos nveis de maturidade existentes:
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade.
Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando
de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo
discusses/dilogos.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de
orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder
persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana
em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para
esclarecimento.
Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca
nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de
assumir responsabilidades. Lder troca ideias, um facilitador, como se fosse
um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto
(compartilhamento, troca de ideias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e
tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

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Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).
Como representado o
grade, com preocupao
pessoas (eixo Y). Cada
liderana resultantes so

modelo? O modelo demonstrado a partir de uma


para a produo (eixo X) e com preocupao para as
eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de
as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela
produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia,
tambm chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.

Alto

interesse para pessoas

1.9

9.9

8
7
6

5.5

5
4
3
2

Baixo

1.1
1

Baixo
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9.1
2

interesse para produtividade


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Alto
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Vejamos uma questo.


2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional,
um gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana
do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar
uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou
alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,
mediante a liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de
no interferir em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar
um estilo nico para todos os liderados.
Boa questo de 2009. Exercer uma liderana situacional entender que
preciso se adaptar a cada um dos liderados e cada um dos momentos
vivenciados.
Vejamos os erros:
a) competncia a combinao de conhecimento, habilidade e atitude. Na
verdade, o conceito de comprometimento que resulta da combinao entre
motivao e confiana, como define Cavalcanti.
b) o estilo diretivo aplicvel maturidade mdia e alta, M3 e M4. No entanto,
o estilo participativo pode ser adotado tambm.
d) a maneira de conduzir e interferir depende da maturidade do liderado.
e) isso tudo que o lder situacional no pode fazer. Ele no pode criar
mdias/regras/padres.
Gabarito: C

Papis de Gerentes - Mintzberg


Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs
categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

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2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados
perante a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo
problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel
decisrio.

Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:

Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio


do conhecimento requerido;
Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes;
Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a organizao.

Sistemas de organizaes - Likert


Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos:

Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez,


possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em
empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca
tecnologia.
Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco
condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de
consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em
empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-deobra um pouco mais especializada.
Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H
discusso para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de
comunicao de baixo para cima (do subordinado ao chefe).

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Caracterizado pela motivao dos funcionrios, mas, uma vez que mais
participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decises. Sistema
tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organizadas.
Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos
na tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos,
havendo forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de
interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal
especializado e tarefas complexas.

Caminho-Meta
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou
caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais
(situacionais).
De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir
o objetivo ou a meta.
Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:

deixa os liderados cientes daquilo que


esperado
organiza o trabalho a ser realizado,
fornecendo instrues precisas

Diretivo

amigvel
sensvel s demandas dos liderados

Apoiador

consulta os subordinados
toma as decises considerando as
sugestes recebidas

Participativo
Orientado para
conquista

Prof. Vinicius Ribeiro

estabelece metas desafiadoras


espera que os liderados deem o
melhor de si

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House (o autor, no o mdico da srie americana) entende que existe
flexibilidade entre os lderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a
depender da situao.
Os autores tambm desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as
variveis contingenciais que influenciam na relao entre o comportamento do
lder e os resultados alcanados. Vejamos:

Ambientais (fora do controle do funcionrio)


o Estrutura da tarefa
o Sistema formal de autoridade
o Grupo de trabalho
Variveis que compem as caractersticas do funcionrio
o Centro de controle
o Experincia
o Capacidade percebida

Fazendo a combinao das variveis e dos quatro tipos de comportamento,


temos as seguintes concluses:

Liderana diretiva: gera maior satisfao com tarefas ambguas ou


estressantes.
Liderana apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma
satisfao maior quando h tarefas estruturadas.
Liderana diretiva (de novo a diretiva no erro de digitao): quando
h funcionrios com boa capacidade percebida ou experincias
considerveis, h a sensao de essa liderana redundante.
Liderana participativa: funcionrios com centro de controle interno
ficam mais satisfeitos. Esse centro de controle interno equivale ao locus
de controle interno. Significa que esse tipo de funcionrio atribui a
fatores prprios (internos, de comportamento) aquilo que ocorre no dia a
dia, ou seja, as razes dos acontecimentos no esto fora da empresa
(no mercado).
Liderana orientada para a conquista: a expectativa dos funcionrios de
que os esforos levam a um melhor desempenho aumenta, considerando
as tarefas estruturadas de maneira ambgua.

Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia
diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso:
poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As
influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.

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O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao
reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio
de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder
esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave
para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.
Organizao Instrumental

Sistema Fechado

Organizao Autocrticas

Organizao Missionria

Organizao Meritocrtica

Arena Poltica

Antes de detalharmos as configuraes, vamos falar um pouco sobre as


coalizes. As coalizaes so as influncias. Se a coalizo advm de
funcionrios da empresa que possuem voz ativa, ela interna. Se ela
oriunda de pessoas que no trabalham na organizao, como parceiros
comerciais, ela externa.
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Vejamos cada uma das configuraes agora.
Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.
Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os
incentivos materiais.
Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada,
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.
Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso,
exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve
para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.
Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.
Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua
sobrevivncia.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade tcnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);
4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele o cara!!!) trata dos grupos de poder nas
organizaes, que se relacionam s bases:
1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, habilidades e competncias;
2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;

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4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:

capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que


aparecem na rotina de trabalho.

Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder


pessoa que no substituda.

Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de


outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.

Questes
3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus


seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de
administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica
um estilo de liderana que denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).

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Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si
prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que
no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.
No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional
(contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica
personalista.
Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas.
Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm.
Gabarito: E
4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre
lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao,
sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e
espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e
aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da
organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes
compartilhadas.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites
em sua atuao. Ele proativo.
II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na
primeira com a segunda.
III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o
cumprimento dos objetivos.
Gabarito: C
5) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e
a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
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a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
Trata-se de uma liderana democrtica, pois o lder no est nem
centralizando (autocrtico) nem deixando as decises somente com os
subordinados (liberal laissez-faire). Novamente, no foi colocada uma
situao especfica.
Lder demagogo aquele chefe de alguma faco popular ou revolucionrio
que excita paixes populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas
pessoas.
Gabarito: E
6) (FCC TRT 8. 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por
autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:
a) inteligncia geral, interesses e atitudinais.
b) contingenciais, reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais.
Como falamos, temos a teoria dos traos de personalidade, os diferentes
estilos de liderana e os enfoques situacionais.
Gabarito: C
7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma
importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas
subordinadas,
descreve-o
como
um
"chefe
que
foge
das
responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece
nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios,
prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo
Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir
determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau
um lder
a) transformacional.
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b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.
Reparem que esse lder baseia seu trabalho na relao de troca: promessa de
recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um lder
limitado ao alcance dos resultados, no realizando uma transformao na
empresa. Esse um lder transacional.
Gabarito: E
8) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado
alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder
que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio
identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de
liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Boa questo de 2009. Vejamos cada letra.
a) O lder autocrtico no d essa liberdade de escolha. A segunda parte
refere-se ao lder liberal.
b) o lder democrtico interfere.
c) o comportamento diferente quando h um lder que deixa o subordinado
tomar decises se comparado ao comportamento de um liderado cujo lder d
diretrizes e acompanha (decide junto) o trabalho.

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d) essa a nossa resposta. Com a alta cobrana e controle, a produo acaba
sendo maior, mas no h como evitar frustraes e agressividades.
e) o lder liberal pode ser at ignorado com o tempo. Porm, isso no ocorre
com o lder democrtico, que trabalha em conjunto com os liderados.
Gabarito: D
9) (FCC TRF 4. 2010) O modelo de liderana em que, medida que
aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado
tarefa, denominado de Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
No precisvamos nem conhecer a teoria com detalhes para entender, a partir
do enunciado, que essa liderana varia de acordo com as circunstncias
(situao).
Gabarito: E
10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou
presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual
de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado
para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava
um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune
apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA.
Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio
de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades
com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada
de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com
sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto
organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a
concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de
administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o
lder tem.

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b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em
relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as
caractersticas do funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder,
mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento
das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que
inclussem fatores situacionais.
e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma
lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um
desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.
O grande problema dessa lder que ela no considerou o carter situacional
de uma liderana. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes
situaes e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente,
na sua demisso.
Gabarito: D
11) (IADES PG-DF 2011) A distribuio de poder por toda a
organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a
produtividade, a qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar
nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir
acerca do tema.
I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia e
de propriedade no trabalho quando compartilham do poder.
II - Empoderamento o processo de centralizao do poder nos
membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em
consequncia, seus sentimentos de auto-eficcia.
III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as
condies que mantm os empregados sem poder, como, por exemplo,
uma superviso autoritria ou um trabalho sobre o qual eles tenham
pouco controle.
IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau
de senso hierrquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento
da misso organizacional.
A quantidade de itens certos igual a
a) 0.
b) 1.

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c) 2.
d) 3.
e) 4.
Vejamos os itens:
I) A propriedade do trabalho experimentada no empowerment. Item certo.
II) O empoderamento s sobrevive em um ambiente descentralizado. Item
errado.
III) As amarras devem ser retiradas pelos gerentes. No adianta discursar que
ir implementar o empowerment e no praticar. Item certo.
IV) O autoritarismo no combina com o empoderamento. preciso ser liberal
ou democrtico. Item errado.
Gabarito: C
12) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as
aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras
pessoas?
(A) Liderana
(B) Consentimento
(C) Misso
(D) Autoridade
A grande funo do lder essa: saber influenciar o comportamento das
pessoas para o alcance dos objetivos. a mobilizao dos recursos para atingir
os resultados pretendidos.
Gabarito: A

Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com
o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.

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E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de
prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:

Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,


tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.

Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e


aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas
favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.

Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow


As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j
possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis.
Vejamos a figura.
Necessidades de Auto- Realizao:
realizao total, do prprio potencial,
envolvendo o pessoal e o profissional
Necessidades de Estima (Ego): confiana e
realizaes, status, valorizao, aprovao social

Necessidades de Afeio: social, sentimento de


pertencer a um grupo, associao e participao

Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e


s perdas; proteo contra ameaas/privaes

Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo


sexual, abrigo

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Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais
motivador), passa-se para o de cima.
Essa Teoria tem bastante semelhana com outra, a de William Thomas.
Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:

Segurana: desejo que nos leva a satisfazer necessidades fsicas, de ter


propriedades, de trabalhar.
Resposta (correspondncia): relacionado a contatos sociais
Aprovao social: refere-se aprovao do grupo social em que se est
inserido o indivduo.
Novas experincias: quebra de rotina, variao de experincias,
aventuras, etc.

Questozinha.
13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias.
Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para
acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est
desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que
ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se
dedicar
mais
a
seus
projetos
pessoais
e
familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio
para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
Que carrasca einh? T de sacanagem essa diretora, no ?
Agora falando srio, a diretora est buscando satisfazer suas necessidades de
estima (realizao, status, valorizao). Lembrando que autorrealizao a
satisfao total, envolvendo a parte pessoal (que no est sendo satisfeita na
questo) e profissional.
Gabarito: D

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Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) tratase de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um
continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:

Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana


(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de
natureza material.

Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato


de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.

Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o


nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que


afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a
teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.
Fatores de Higiene e Manuteno

Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho,


nvel e qualidade da superviso

Causadores de Insatisfao

Motivao e Satisfao com o Trabalho

Causadores de Satisfao

Sentimento de realizao, reconhecimento,


responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e
progresso pessoais

Motivadores ou Fatores de Crescimento

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de


insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por
outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumenta a motivao.

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Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas


empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da
prestao do servio).

Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores


de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais
motivao para o funcionrio.

Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),


reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades
agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland


Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada
grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:

As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar;


As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
trabalhem;
As pessoas no assumem responsabilidades;
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

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Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem
problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses
indicam:

Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar;


As pessoas so comprometidas com a organizao;
Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades;
H capacidade de criatividade;
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao
tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

Vamos praticar.
14) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da
Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo
de presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito,
se necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas
tarefas, centraliza as decises.
Boa questo de 2009. Vejamos item por item.
a) Na teoria Y, no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes.
precisa empoderar (dar fora, dar autonomia) as pessoas.
b) Essa a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, possvel o uso do poder da
autoridade.
c) as punies so tpicas da Teoria do Xiii, l vem problema.
d) os indivduos no se interessam na Teoria X.
e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decises.
Gabarito: B

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Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:

Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;

As expectativas
desempenho; e

Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam


disponveis.

de

que

remunerao

estar

relacionada

ao

Vejamos a figura.
Motivao funo da relao percebida entre
I
Esforo
aplicado

II
O nvel efetivo
de
desempenho

Gratificaes (resultados
desejados) relacionadas ao
desempenho
III
Disponibilidade das
gratificaes (resultados
desejados)

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse


desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de
que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de
que um melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom


O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:

Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre


resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por
determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor.
Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado,
aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;

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Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados


relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de
resultados referentes s necessidades (2 nvel)
Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida
levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um
determinado curso de ao e um resultado previsto.

Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as


variveis:
Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade
de a ao levar a um resultado;
Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade;
Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Adams)


Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual
aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em
relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso
muito comum na comparao salarial entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir
para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais

Recompensa dos outros

Contribuies Pessoais

Contribuies dos outros

Teoria do Reforo de Skinner


Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis
(prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis
(repreenses, que podem culminar em demisses).

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Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:

Comportamento como funo do campo existente no momento em que


ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em
uma situao concreta.

Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,


quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Velhas ideias e
prticas so
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)

Novas ideias e
prticas so
exercidas e
aprendidas

Novas ideias e
prticas so
incorporadas no
comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:


1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com
que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas
ideias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas ideias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
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promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
voga.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo


Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
classificao.

Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland

Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte:

Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento;


Processo: o modo como o comportamento motivado.

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Teoria da fixao de objetivos (goal-setting theory)
Essa uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da dcada de
60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para
cumprir. Mais ainda, quando os objetivos so desafiadores, sentimo-nos
desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.
Outro aspecto importante a descrio correta do objetivo. Se o objetivo
traado muito genrico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. fundamental
traar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem especficos.
Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre
mesmo. claro que existe a proatividade e as pessoas podem traar rumos
nos seus trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.
No entanto, a regra que o direcionamento correto tende a ser motivador e a
ausncia desse direcionamento pode desmotivar.
Imagine voc comeando em um rgo pblico e o seu chefe e o seus pares
deixam voc apenas lendo uma srie de textos, no passando nenhum
trabalho para fazer. A tendncia que voc de fato no faa muita coisa.
Por outro lado, caso as pessoas j te passem algum trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tendncia que a gente consiga
cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade normal no incio. Ficamos
motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, no podemos nos esquecer da importncia do feedback
(retroalimentao). Podemos at fazer um trabalho, mas se ningum nos diz
se estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a anlise
do trabalho realizado e passa recomendaes, isso tende a motivar o
funcionrio a fazer um trabalho melhor na prxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os
objetivos, no os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que refora essa
ideia tornar o objetivo pblico (conhecido para terceiros), passvel de
controle. Alm disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho
da meta pode contribuir.
No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficcia (eficcia: cumprimento do
objetivo). Esse termo relaciona-se com convico das pessoas que elas
possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficcia,
maior a confiana.
Vale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa-se com o
como o comportamento motivado.

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Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)
Esse enriquecimento tambm conhecido como job enrichment ou
enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um
cargo para proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito
aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas),
autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento
do trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e
feedback (retroao).

Questes
15) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma
empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma
liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela
quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro
de um expediente de abertura da organizao s 7 horas e fechamento
s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como
exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que
o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da
teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores
intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da
fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de
metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so
coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de
trabalho as estimulam para o aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da
flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre
recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na
motivao, no desempenho e na produtividade organizacional.
Vejamos item por item.
a) A relao at acontece, mas com os fatores extrnsecos, onde esto
inseridas as condies do ambiente de trabalho.
b) preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Alm
disso, a fixao participativa no regra na teoria da fixao dos objetivos.

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c) essa traa uma escala, um continuum. Alderfer no trata de horrios
flexveis.
d) Exatamente isso. Essa teoria relaciona expectativa, esforo e recompensa.
O horrio flexvel entra nesse contexto.
e) A equidade na verdade relaciona-se com a comparao do trabalho com
seus pares.
Gabarito: D
16) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve
contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que
os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem
ateno.
PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e
local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de
descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou
sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios
tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar
de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho
tem a funo de unir o til ao agradvel, aproximando vida pessoal da vida
profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso.
Gabarito: A
17) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das
suposies e crenas que os administradores tm a respeito da
natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da
empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as
Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y:
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a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
Essa questo foi anulada, j que h quatro alternativas que se encaixam na
Teoria Y. Se a questo pedisse a incorreta, teramos como resposta o item c),
que caracterstica da Teoria X.
Gabarito: X
18) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a
de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e
que buscam fazer as coisas melhores e situaes nas quais possam
assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas,
so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades
Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade
bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
Buscar excelncia ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de realizao,
de fazer sempre melhor.
Gabarito: C
19) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supe-se
que o comportamento humano no depende somente do passado, ou
do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que
a execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.

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c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
Como um dos princpios de Lewin, a
comportamento de cada um.

totalidade

que determina

Gabarito: C
20) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um
mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica
extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre
sua desmotivao e desinteresse.
Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais
disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu
desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para
tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e
responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar
futuras progresses salariais.
Nessa situao,
conhecido como

supervisor

buscou

um

sistema

motivacional

a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autnomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetrios.
Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as
perspectivas
da
funcionria.
Assim,
ao
assumir
novos
desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo ir fazer com que
haja um enriquecimento de tarefa/atividade.
Profecia autorrealizadora um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson
que significa a projeo, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de
forma pr-concebida de outra pessoa, grupo ou situao.
Gabarito: A

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21) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o
comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas
necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de
motivao. Quanto a Pirmide de Maslow, assinale a alternativa
incorreta.
a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e de influncia, formando uma pirmide
onde a base so as necessidades fisiolgicas.
b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades
bsicas.
c) A medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas,
outras de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo.
d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo
motivadora do comportamento.
e) O nvel mais elevado da pirmide a auto realizao, o sucesso
pessoal.
A Pirmide de Maslow coloca as diferentes necessidades humanas em nveis
dentro de uma hierarquia (a), sendo que o nvel mais baixo representa as
necessidades bsicas (b) e o nvel mais alto as necessidades de auto realizao
(e). A satisfao de um nvel direciona o comportamento para a satisfao da
necessidade do nvel acima (c). A alternativa d est errada.
Gabarito: D

Desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os
funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e
por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.
Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o
alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de
desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado.
Vejamos a figura:
Administrao
de alto
desempenho

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Eficincia
no uso
dos
recursos

Eficcia na
realizao
de objetivos

Competitividade,
desempenho
superior ao dos
concorrentes

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Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser
observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:

Eficincia no uso dos recursos;


Satisfao dos funcionrios;
Qualidade dos produtos e servios;
Satisfao dos clientes;
Desempenho eficaz como negcio;
Satisfao dos acionistas.

Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas


tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das
caractersticas da organizao.
Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a
simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na
gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.
A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito
corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade
organizao.
Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.

Nvel Corporativo
refere-se misso, viso e aos objetivos macro;
sustentabilidade da organizao o resultado esperado.

Nvel Divisional ou Funcional


diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;
visa a eficcia organizacional.

Nvel Grupal
relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
equipes;
visa a qualidade dos produtos e servios.

Nvel Individual
refere-se ao resultado do trabalho do indivduo;
analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
visa a qualidade dos produtos e servios.

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Avaliao de desempenho
Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um
processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a
funo de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a
performance dos colaboradores.
A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas
privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe
de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,
com as suas pessoas e com a prpria organizao.
Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de
como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios
sejam feitos.
s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas
sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de
desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de
melhoria para o futuro.
Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

Definir os critrios especficos de medio do desempenho

Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,


diferenciando bons e maus resultados

Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado


precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar
para futuras responsabilidades

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Essas 4 funes
desempenho:

descrevem

os

propsitos

gerais

da

avaliao

de

Feedback;
Desenvolvimento.

A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas


empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees,
demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de
desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados,
como o tempo de servio.

Pesquisa de Campo
um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao
com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior,
mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico
traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.
Esse mtodo divido em 4 etapas:

Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o


resultado anterior;
Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas
informaes que sejam pertinentes;
Planejamento das providncias necessrias;
Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

360
um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do
funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas
estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento.
A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as
pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,
clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso
o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.
Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas
infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para
resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam.
Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de
informaes (trabalhoso).

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Abordagens Comparativas
Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas
em relao aos demais avaliados.
Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em
determinado aspecto.
Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no
indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.
Vejamos os mtodos:

Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor


desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado.
Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo
bastante trabalhoso.
Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois
empregados por vez. Coloca-se Messi x Neymar; Capriles x Maduro.
Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela
sua limitao.
Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categorias
com frases prontas so colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. objetivo
e de fcil aplicao por parte do avaliador. Nesse mtodo, h uma
restrio do nmero de avaliados que sero bem avaliados.

Abordagens Absolutas
Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos
os mtodos.

Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses


previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas
a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim,
esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.
o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas
individuais a cada uma das dimenses.
o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual
(insuficiente, regular, bom, excelente).
o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite
viso integrada.
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para
o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).
Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que
resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos)
so registrados. Situaes normais no so consideradas.
o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados

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o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do


funcionrio.
o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que
o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.
Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo
bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do
comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado
para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o
mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.
o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos
especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia
de desempenho.
o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e
o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao
de avaliaes.
o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande
quantidade de tempo e esforo.
Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais
ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os
subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar
objetivos relativos a uma tarefa especfica.
o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido
diferena no grau de objetivos traados.

Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.

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Alguns aspectos da avaliao
Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou
negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam
avaliar cada item em separado.
Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para
poder se eximir de explicaes futuras. Aqui, o erro concordar com a mxima
de Aristteles in medio stat virtus (a virtude est no meio).
Efeito de recenticidade:
acontecimentos recentes.

avaliador

costuma

lembrar

apenas

de

Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo


muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam
definidos por um grupo.
Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar
impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.

as

primeiras

Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse


costuma ser mais favorvel na avaliao.
Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e
piorar a qualidade da avaliao.
Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver
clareza, erros de interpretao iro ocorrer.

Questes
Vejamos uma questo de 2009.
22) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a
avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco
possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que
est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e
resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao
avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s
caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos
por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de
desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e
isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.
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c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista
em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um
diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar
com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao,
mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do
comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade,
registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser
realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os
excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente,
que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o
registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as
frases j esto prontas.
Gabarito: B
23) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico
possui um sistema de avaliao que prope a participao das
pessoas. Porm, o sistema exige apenas a realizao de uma conversa
presencial e o preenchimento de um formulrio formal. O sistema
carece tambm de mecanismos de objetividade e preciso na
realizao de uma avaliao crtica.
No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em
funo da (o)
(A) participao das pessoas.
(B) relao entre avaliador e avaliado.
(C) nfase em aes burocrticas.
(D) caracterstica do avaliador.
(E) treinamento e do desenvolvimento.
Se estivssemos estudando a histria da administrao pblica, reconheo que
esta questo seria melhor entendida. Mas vou fazer apenas uma comparao
para contextualizar.
No Brasil, podemos entender a administrao pblica (pelo menos na teoria)
em trs diferentes momentos:

Administrao Patrimonialista: a coisa pblica coincide com a coisa


privada. Os administradores pblicos fazem do bem pblico um bem
deles. Corrupo e nepotismo so a marca.

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Administrao Burocrtica: ganha fora para combater o problema do


patrimonialismo. Assim, surgem as formalizaes, as hierarquias, as
regras, a racionalidade. O problema dessa administrao que o foco
no cidado acaba se perdendo. A administrao pblica acaba se
preocupando com processos (meios) e no com resultados (fins),
preocupando-se com o controle a priori e no com o controle a
posteriori.
Administrao Gerencial: utiliza de tcnicas administrativas das
empresas privadas para modernizar a administrao pblica, voltando o
foco para o cidado, para os resultados.

Com essa explicao, podemos entender os problemas da burocracia. Vejam


que a avaliao descrita inadequada porque possui moldes burocrticos,
parecendo-se com meros cumprimentos de deveres, sem objetivos, sem
preocupao com finalidades. Basta preencher o formulrio e bater um papo.
No pode ser assim, certo?
Gabarito: C
24) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) Uma empresa de transportes
areos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliao de
desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de
bordo.
Esse sistema de avaliao
(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente
seja o gestor de seu pessoal.
(B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do
funcionrio s variadas demandas no trabalho.
(C) padroniza o desempenho das pessoas em
desempenho individualizado.

vez de olhar o

(D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior


hierrquico.
(E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto.
Quando avaliamos da forma de 360 graus, damos um giro, olhamos ao redor,
verificamos os pares, quem possui relao profissional. Assim, esse tipo de
avaliao gera o mximo de informao possvel para fazer com que o
funcionrio possa resolver problemas demanda de trabalho. Isso ocorre porque
o demandante tambm est avaliando.
Vejamos os erros:
a) o gerente no a figura principal. Todos os envolvidos so fundamentais.

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c) no h padronizao, quando cada um possui liberdade para avaliar.
d) o superior hierrquico no figura central na avaliao 360 graus. Todos
possuem importncia na avaliao.
e) favorece a democracia.
Gabarito: B
25) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que
consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o
desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o
resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas
informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e
acompanhamento posterior dos resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
Trata-se do mtodo da pesquisa de campo.
Gabarito: B
26) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito
halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde
"resultados
concretamente
realizados"
com
"caractersticas
potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou
atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao
quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o
marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as
demais caractersticas com neutralidade e clareza.
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto
central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou
expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
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b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
Vejamos item por item.
I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades
potenciais.
II) Essa uma atitude inconsciente de levar em conta as caractersticas
pessoais extra-cargo.
III) Essa a nossa resposta.
IV) Tendncia central.
Gabarito: D
27) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo trabalha num escritrio de
contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua equipe,
observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os
fatos
excepcionalmente
negativos
do
desempenho
de
seus
subordinados.
Ele utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho
chamado de mtodo
(A) de escalas grficas
(B) da escolha forada
(C) da pesquisa de campo
(D) dos incidentes crticos
(E) de comparaes aos pares
Veja que Joo utilizou extremos para avaliar, ou seja, usou dos incidentes
crticos para fazer a avaliao de desempenho.
Gabarito: D
28) (CESGRANRIO EPE 2010) Em um processo de avaliao de
desempenho introduzido na empresa Y, objetivou-se aferir e analisar o
resultado do trabalho por meio de acompanhamento, orientao e
estmulo s equipes em termos de resultados e performance.

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O gestor, ao analisar o processo, identificou falhas e criticou o
trabalho, EXCETO ao reconhecer que ele
(A) obscurece os padres de desempenho que seriam utilizados para
avaliar as pessoas.
(B) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, sem a
noo de que podem estar envolvidas emocionalmente com os colegas.
(C) oferece feedback contnuo e utiliza a avaliao de desempenho
como instrumento de recompensa e punio.
(D) tira concluses com base em aspectos comportamentais, como
expresses faciais, atitudes, maneira de falar e dados informativos
aleatrios.
(E) apresenta como expectativa um comportamento padronizado que
oblitera diferenas individuais.
Como a questo pediu a exceo s falhas, temos que encontrar aquilo que vai
ao encontro da avaliao de desempenho orientada para resultados e que
utiliza recompensas para tal.
Nesse sentido, temos a opo c. O feedback a retroalimentao do sistema,
ou seja, um processo que consegue gerar respostas daquilo que est sendo
realizado. Exemplo: se ao avaliar algum, esse processo gera respostas
(negativas ou positivas) quanto ao trabalho, essa avaliao gera feedback.
Vejam que o feedback est subsidiando a avaliao de desempenho, que
baseada em recompensas (positivo)
ou punio (negativo), sempre
relacionada a resultados.
Gabarito: C

Bibliografia
Livro/Texto
Administrao para Concursos
Administrao Geral e Pblica

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Autor
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Chiavenato

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Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas
atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs
formas
de
liderana:
autocrtica,
democrtica
e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os
prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as
decises da organizao um lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no
processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional, um
gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
interferir em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

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O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores.


H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de
recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que
denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e
gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre
seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da
organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao,
mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.

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5) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe
uma caracterstica do estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
6) (FCC TRT 8. 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores
humanistas podem ser classificadas em trs grupos:
a) inteligncia geral, interesses e atitudinais.
b) contingenciais, reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais.
7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante
diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o
como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises",
no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus
funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho."
Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados
desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder
a) transformacional.
b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.
8) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado
alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que
ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o
estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia
no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta.

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a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o
grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no
interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do
lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer
e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica
maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
9) (FCC TRF 4. 2010) O modelo de liderana em que, medida que aumenta
a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento
orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de
Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou
presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425
milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a
produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de
robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a
mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e
Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa
comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus
produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de
liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas,
nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001,
aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de
administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da
tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem.

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b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s
fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do
funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais
alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das
necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem
fatores situacionais.
e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e
analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana
melhor do que aqueles menos inteligentes.
11) (IADES PG-DF 2011) A distribuio de poder por toda a organizao
tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a produtividade, a
qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar nova distribuio
hierrquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema.
I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia e de
propriedade no trabalho quando compartilham do poder.
II - Empoderamento o processo de centralizao do poder nos membros com
maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequncia, seus
sentimentos de auto-eficcia.
III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as
condies que mantm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma
superviso autoritria ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco
controle.
IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau de senso
hierrquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da misso
organizacional.
A quantidade de itens certos igual a
a) 0.
b) 1.
c) 2.
d) 3.
e) 4.
12) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as aes ou
influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas?
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(A) Liderana
(B) Consentimento
(C) Misso
(D) Autoridade
13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente,
visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento
das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao
da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior
de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam
realizar
suas
funes
executivas
adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em
troca,
se
dedicar
aos
seus
projetos
pessoais
e
familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
14) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um
gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de
presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento
recompensas salariais.

motivacional,

vale-se

de

punies

ou

d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos


indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
15) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma
empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade
quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando
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far sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de
abertura da organizao s 7 horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os
esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias
sobre motivao, verifica-se que o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos
dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de
objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a
teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para
o aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no
que se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas
pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no
desempenho e na produtividade organizacional.
16) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir
para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de
carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem
necessidades pessoais distintas que exigem ateno.
PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de
trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no
local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
17) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e
crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do
comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos
importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da
Teoria Y:

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a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
18) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de
buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam
fazer as coisas melhores e situaes nas quais possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados,
de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como
pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
19) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supe-se que o
comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas
do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a
execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.

c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.


d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e
arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do
indivduo.
20) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo
cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente
especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e
desinteresse.
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Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e
decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho,
associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo
de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa
autonomia decisria e possibilitar futuras progresses salariais.
Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autnomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetrios.
21) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do
ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos,
tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a Pirmide de Maslow,
assinale a alternativa incorreta.
a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa hierarquia de
importncia e de influncia, formando uma pirmide onde a base so as
necessidades fisiolgicas.
b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades bsicas.
c) A medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas, outras
de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo.
d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora
do comportamento.
e) O nvel mais elevado da pirmide a auto realizao, o sucesso pessoal.
22) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de
desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos,
abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE
explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos
fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se
ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por
intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio
dos avaliadores.
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c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em
avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu
desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional
elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no
desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que
compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele
que considerado melhor quanto ao desempenho.
23) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico possui
um sistema de avaliao que prope a participao das pessoas. Porm, o
sistema exige apenas a realizao de uma conversa presencial e o
preenchimento de um formulrio formal. O sistema carece tambm de
mecanismos de objetividade e preciso na realizao de uma avaliao crtica.
No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em funo da (o)
(A) participao das pessoas.
(B) relao entre avaliador e avaliado.
(C) nfase em aes burocrticas.
(D) caracterstica do avaliador.
(E) treinamento e do desenvolvimento.
24) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) Uma empresa de transportes areos
decidiu recentemente implantar um sistema de avaliao de desempenho, do
tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de bordo.
Esse sistema de avaliao
(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o
gestor de seu pessoal.
(B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do funcionrio s
variadas demandas no trabalho.
(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho
individualizado.
(D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior hierrquico.

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25) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste
em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores
que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise
complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das
providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados;
denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
26) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados
concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o
avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes
que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando
se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma
to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza.
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da
escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos
que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
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observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados.
Ele utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de
mtodo
(A) de escalas grficas
(B) da escolha forada
(C) da pesquisa de campo
(D) dos incidentes crticos
(E) de comparaes aos pares
28) (CESGRANRIO EPE 2010) Em um processo de avaliao de desempenho
introduzido na empresa Y, objetivou-se aferir e analisar o resultado do trabalho
por meio de acompanhamento, orientao e estmulo s equipes em termos de
resultados e performance.
O gestor, ao analisar o processo, identificou falhas e criticou o trabalho,
EXCETO ao reconhecer que ele
(A) obscurece os padres de desempenho que seriam utilizados para avaliar as
pessoas.
(B) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, sem a noo
de que podem estar envolvidas emocionalmente com os colegas.
(C) oferece feedback contnuo e utiliza a avaliao de desempenho como
instrumento de recompensa e punio.
(D) tira concluses com base em aspectos comportamentais, como expresses
faciais, atitudes, maneira de falar e dados informativos aleatrios.
(E) apresenta como expectativa um comportamento padronizado que oblitera
diferenas individuais.

Gabarito:
1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

10)

11)

12)

13)

14)

15)

16)

17)

18)

19)

20)

21)

22)

23)

24)

25)

26)

27)

28)

Abrao e bons estudos!!!


Prof. Vinicius Ribeiro

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