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Aula Demonstrativa
Administrao Geral Anvisa
Motivao e Liderana
Professor: Vinicius Ribeiro
Aula Demonstrativa
Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com
material de qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h mais de 8
anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu
sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!).
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Ex-Analista
de
Planejamento
Oramento
do
Ministrio
do
Sabe de nada,
Inocente!!!
Aula
00
Contedo Programtico
Motivao e Liderana
1.
01
Funes
organizao,
da
administrao:
direo
planejamento,
controle;
Estrutura
Organizacional
02
03
04
Tpicos da Aula
Detalhe sobre o Curso/Edital ........................................................... 04
Motivao ........................................................................................ 07
Questes
.................................................................................. 20
Liderana ......................................................................................... 30
Questes
.................................................................................. 47
Bibliografia
.................................................................................. 57
por
estudar
trs
matrias
(portugus,
administrao,
direito
constitucional) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim
vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do
edital,
deixando
sempre
cabea
fresquinha
com
os
mais
variados
conhecimentos.
Vamos conversar ao longo do curso no frum sobre a sua preparao.
No deixe de participar.
Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de
prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
sentimentos,
tais
como
satisfao
pessoal
no
trabalho,
Novas
experincias:
quebra
de
rotina,
variao
de
experincias,
aventuras, etc.
1)
(CESGRANRIO
CEFET-RJ
2014)
Por
estar
dois
anos
Existenciais:
dizem
respeito
preservao
da
existncia
humana
(normas
procedimentos),
condies
ambientais
10
Exemplos:
realizao
(realizao
com
xito
de
uma
tarefa),
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito
essa
necessidade
costumam
procurar
mudanas
na
vida,
so
11
Em condies adequadas, o
responsabilidades;
H capacidade de criatividade;
Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
As
expectativas
de
que
remunerao
estar
relacionada
ao
desempenho; e
Vejamos a figura.
12
II
O nvel efetivo de
desempenho
Gratificaes (resultados
desejados) relacionadas ao
desempenho
III
Disponibilidade das gratificaes
(resultados desejados)
13
Contribuies Pessoais
14
Mudana
Recongelamento
Velhas ideias e
prticas so
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)
Novas ideias e
prticas so
exercidas e
aprendidas
Novas ideias e
prticas so
incorporadas no
comportamento
Identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
15
incorporao
de
um
novo
padro
de
16
Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
17
deixam voc apenas lendo uma srie de textos, no passando nenhum trabalho
para fazer. A tendncia que voc de fato no faa muita coisa.
Por outro lado, caso as pessoas j te passem algum trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tendncia que a gente consiga
cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade normal no incio. Ficamos
motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, no podemos nos esquecer da importncia do feedback
(retroalimentao). Podemos at fazer um trabalho, mas se ningum nos diz se
estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a anlise do
trabalho realizado e passa recomendaes, isso tende a motivar o funcionrio a
fazer um trabalho melhor na prxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos,
no os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que refora essa ideia
tornar o objetivo pblico (conhecido para terceiros), passvel de controle. Alm
disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho da meta pode
contribuir.
No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficcia (eficcia: cumprimento do
objetivo). Esse termo relaciona-se com convico das pessoas que elas
possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficcia,
maior a confiana.
Vale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa-se com o
como o comportamento motivado.
Necessidade Interpessoal
William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de
necessidade interpessoal:
18
Incluso
Controle
Afeio
A necessidade interpessoal satisfeita quando ocorre o equilbrio entre essas
trs zonas. Primeiro, passa-se a fase de incluso, depois de controle e, por fim,
de afeio.
Vamos detalhar essas zonas:
Controle:
relaciona-se
com
respeito
pela
competncia
pela
Afeio:
sentimento
mtuo,
amar
ser
conhecido
como
job
amado,
enriquecimento
tambm
enrichment
ou
satisfao,
agregando
variedade
(diversidade
de
tarefas),
19
Questes
2) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso,
acabou de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado
como trainee numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o
seu novo emprego, que era cheio de desafios e oferecia um salrio
muito acima do praticado no mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado
em Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e
com um salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o
nvel motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em
mudar de emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de
motivao, j que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando
elas esperam poder alcanar aquilo que desejam do seu trabalho.
(B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer
determinados tipos de necessidades, as quais so universais e se
dispem de forma sequencial ou hierrquica.
(C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar
oportunidades de forma que os seus colaboradores percebam o
trabalho como um elemento central da sua prpria identidade.
(D) os fatores motivacionais tm um papel importante, j que os
colaboradores estaro motivados, se lhes forem atribudas tarefas
verdadeiramente interessantes e ricas em termos de contedo.
(E) a equidade tem um papel importante na motivao, j que os
funcionrios fazem comparaes relativamente a si prprios e aos
outros funcionrios, tanto do seu trabalho quanto dos resultados
obtidos.
Vejamos os itens.
20
as
necessidades
no
so
universais.
Cada
um
possui
diferentes
21
ter
horrio
de
trabalho
fixo,
estabelecido
pelos
superiores
dessa
forma, os
mudar
constantemente
prioridades,
porque
isso
estimula
deixar
claro
quais
so
as
prioridades
da
22
brasileira
Constantemente,
visita
trabalha
as
mais
subsidirias
de
em
12
horas
diversos
dirias.
pases
para
realizar
suas
funes
executivas
adequadamente.
Relacionando
os
esquemas
flexveis
de
trabalho,
como
23
teoria
da
expectativa
trata,
indiretamente,
da
questo
da
para
que
os
funcionrios
busquem
equilbrio
entre
24
de
trabalho
flexveis,
academia
de
ginstica,
salas
de
cargo
trs
anos
realiza
uma
atividade
tcnica
situao,
supervisor
buscou
um
sistema
motivacional
conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.
25
que
perspectivas
supervisou
da
buscou
enriquecer
funcionria.
Assim,
trabalho,
ao
melhorando
assumir
as
novos
26
27
fatores
ambientais,
individuais
grupais
que
definem
as
necessidades do empregado.
A base da teoria so as necessidades de poder, de afiliao e de realizao.
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
28
muito
essa
necessidade
costumam
procurar
mudanas
na
vida,
so
Esse
ambiente
pode
ser
interno
(tecnologias,
rh,
estrutura
29
Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem
determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um
operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir
voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos
prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est
escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.
Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais na
administrao,
ocorre
esse
mesmo
fenmeno).
Trazendo
para
30
fator fsico
peso
altura
tipo de voz
habilidades
inteligncia
escolaridade
fluncia verbal
personalidade
moderao
autoconfiana
sensibilidade
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento.
Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as
outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em
lderes.
Teoria dos estilos
Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Vejamos os tipos:
31
Autocrtico
Democrtico
Liberal
13) (CESGRANRIO
TRANSPETRO
2012) Liderana
uma
relao
32
Autocrtico
Democrtico
Liberal
Gabarito: A
Liderana Transacional x Liderana Transformacional
Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.
33
nessa
liderana,
devemos
falar
em
motivao,
em
liderana
situacional
baseia-se
em
duas
variveis:
34
da
varivel
"ambiente",
que
estamos
falando
de
situaes.
prisma,
lder
ordens
sem
estabelecer
qualquer
tipo
de
pouco
relacionamento,
pois
determinao,
no
havendo
discusses/dilogos.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de
orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder
persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana em
assumir
responsabilidades.
Lder
decide,
mas
oportunidades
para
esclarecimento.
Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca
nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de
assumir responsabilidades. Lder troca ideias, um facilitador, como se fosse
um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto
(compartilhamento, troca de ideias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e
tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.
35
Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).
Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma
grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderana
resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade
(1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade
(9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm
chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.
36
Alto
1.9
9.9
8
7
6
5.5
5
4
3
2
Baixo
1.1
Baixo
9.1
2
Alto
37
38
motivao.
um
sentimento
de
segurana
coletiva
de
objetivo
situa-se
no
contexto
das
abordagens
contingenciais
(situacionais).
De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir o
objetivo ou a meta.
Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:
Diretivo
Apoiador
Participativo
Orientado para
conquista
consulta os subordinados
toma as decises considerando as
sugestes recebidas
estabelece metas desafiadoras
espera que os liderados deem o melhor de
si
39
funcionrios
com
boa
capacidade
percebida
ou
experincias
40
Lderes e Empreendedores
41
Segundo
Filion,
treinamento
para
atividade
que
movimenta
recursos
econmicos
de
um
setor
de
menor
42
Outro exemplo:
em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9
dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial
para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente
um recurso de marketing para adicionar valor informao.
Percebam que as caractersticas do empreendedorismo podem sim serem
aplicadas s entidades pblicas, desde que essas sejam administradas com
mais energia, com mais garra. preciso que haja envolvimento de todos e que
o Governo seja flexvel para se adaptar s mudanas do mercado. o
reinventar do governo.
O processo empreendedor inicia-se com o surgimento de uma oportunidade,
atravs de uma necessidade detectada, possibilitando ao empreendedor efetivar
realizaes com inovao. A materializao dessa oportunidade gera novas
oportunidades, funcionando como um ciclo virtuoso, com o empreendedor no
seu centro.
Vamos a um exemplo. Um funcionrio cheio de ideias, mas com pouca coragem,
continua efetuando seu trabalho rotineiro. Um belo dia, demitido. A partir da,
ele se v obrigado ou enxerga nessa nova fase uma oportunidade de
empreender o seu negcio, atravs de suas criaes. Surge, assim, um
empreendimento.
Da percepo da oportunidade at a efetivao do empreendimento, h um
extenso caminho a percorrer. As fases intermedirias o que podemos chamar
de processo empreendedor.
Fase 1 Identificao da Oportunidade: onde surgem as ideias, seja pela
busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. necessrio avaliar a
convenincia da oportunidade.
Fase 2 Deciso de avanar: deve ser desenvolvido o plano de negcios,
delineando estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.
Fase 3 Implementao: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de
negociao para captar os recursos necessrios.
Fase 4 Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser
43
Identificao
da
oportunidade
Deciso de
avanar
Implementao
Crescimento
Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente
o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no
s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas
tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade,
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder
centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.
medida
que
as
empresas
ficam
interdependentes
(influenciadas
44
Organizao Instrumental
Sistema Fechado
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
Arena Poltica
Se a coalizo advm de
funcionrios da empresa que possuem voz ativa, ela interna. Se ela oriunda
de pessoas que no trabalham na organizao, como parceiros comerciais, ela
externa.
Vejamos cada uma das configuraes agora.
Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.
Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os
incentivos materiais.
Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada,
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.
Missionrias:
utiliza
ideologia
para
controlar,
impondo
sua
misso,
45
46
Questes
14) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Um dirigente de uma empresa
est preocupado com seu papel na empresa e com os resultados
apresentados, que tm piorado bastante nos ltimos meses. Isso tem
feito com que ele se questione a respeito de seu estilo de liderana.
Para resolver esse problema e melhorar o desempenho de sua
organizao, ele contratou um consultor que o orientou a adotar um
estilo de liderana apoiador, cujas caractersticas so:
a) ter preocupao com o bem-estar de seus subordinados, sendo
aberto e acessvel a eles, tratando-os como iguais.
b) enfatizar a obedincia s regras, s metas de desempenho e padres
de comportamento conforme estabelecido.
c) encorajar as discusses em grupo, no consultando os subordinados
para tomar as decises, porm permitindo que os subordinados deem
suas sugestes e opinies.
d) fixar as diretrizes para os subordinados sem a participao destes,
providenciando as tcnicas e orientao para a execuo das tarefas.
e) dar liberdade completa aos subordinados para as decises do grupo
ou mesmo individuais, com a participao mnima do lder.
Apoiador: amigvel; sensvel s demandas dos liderados.
Vejamos os demais estilos:
Gabarito: A
15) (CESGRANRIO CHESF 2012) Para fazer diferena como lder, o
gerente de RH de uma empresa defende a utilizao do modelo de
liderana situacional de Hersey e Blanchard.
O argumento utilizado por esse gerente para justificar sua preferncia
que a adoo desse modelo permite que seja(m)
47
conduzem
suas
atividades,
gerando,
assim,
melhores
liderana
situacional
baseia-se
em
duas
variveis:
da
varivel
"ambiente",
que
estamos
falando
de
situaes.
48
16)
(CESGRANRIO
LIQUIGS
2012)
Sobre
diferena
entre
as
transformacional
abdica
das
responsabilidades,
evita
tomar
nessa
liderana,
devemos
falar
em
motivao,
em
49
caracterstica
seguidores
no
da
processo
liderana laissez-faire a
de
tomada
de
deciso
participao
e
de
definio
50
Gabarito: A
Vejamos algumas boas questes mais antigas da banca.
18) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)
51
mobilizando-as
engajando-as
para
aspiraes
compartilhadas.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
Nem sempre as questes trazem diferenas entre gestores e lderes. Devemos
nos preocupar com essa diferena quando ela de fato for questionada, como
nessa questo.
Os lderes adquirem essa posio de forma natural, pelo seu desempenho, pela
sua atuao. Os gestores adquirem essa posio de maneira forma, em face de
nomeao ao cargo.
Quando fazemos essa distino, devemos enxergar o lder como algum
proativo, que no fica restrito a procedimentos. O lder considera os recursos
humanos no como mquinas, mas como seres humanos dotados de emoes,
valores, comprometimentos, aspiraes, etc. O lder motiva pessoas.
O gestor manda, o gestor lida com recursos humanos da mesma forma como
lida com recursos materiais.
I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites
em sua atuao. Ele proativo.
II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na
primeira com a segunda.
52
III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o
cumprimento dos objetivos.
Gabarito: C
20) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma
importante
diviso
subordinadas,
em
sua
descreve-o
organizao.
como
um
Sofia,
"chefe
uma
que
de
suas
foge
das
preocupando-se
mais
em
punir
do
que
em
prevenir
53
analtica;
assim
sendo,
indivduos
brilhantes
tm
um
54
d) lder.
e) porta-voz
Boa definio de lder para fixar.
Um ponto importante que h algumas questes que diferenciam lder do
gerente ou gestor. Quando h essa diferenciao, devemos pensar no gerente
comum (apenas aquele que assume o cargo de chefe), sem caractersticas de
lder. Por outro lado, h casos, como a questo que estamos discutindo, que o
conceito de gerente mais amplo. Nesses casos, no devemos diferenciar lder
de gerente.
Gabarito: D
23) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno
tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo
de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana,
destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das
afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro
tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo
de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer
informaes, desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da
participao do grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de
forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever
ser o seu companheiro de trabalho.
Vejamos cada item em separado:
a) Na liderana liberal, existe sim essa diviso de tarefas a critrio do grupo. O
erro desse item est na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de
atividades fica a cargo do grupo, no fica a cargo de cada membro.
55
56
Bibliografia
Livro/Texto
Autor
Chiavenato
Vinicius Ribeiro
Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Por j estar h dois anos desempregado, um
profissional inscreveu-se em um concurso pblico para uma rea que no era
de seu interesse pessoal. O motivo que o levou a fazer essa inscrio a
dificuldade em manter financeiramente o sustento de sua famlia.
A situao acima descrita envolve uma motivao baseada em uma necessidade
a) social
b) fisiolgica
c) de estima
d) de segurana
e) de realizao
2) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso, acabou
de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado como trainee
numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o seu novo emprego,
que era cheio de desafios e oferecia um salrio muito acima do praticado no
mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado em
Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e com um
salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o nvel
motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em mudar de
emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
57
as
pessoas
so
organismos
motivados
pelo
desejo
de
satisfazer
motivados,
se
lhes
forem
atribudas
tarefas
verdadeiramente
58
estabelecer
atividades
rotineiras,
porque
estas
Uma
diretora
proporcionam
maior
(CESGRANRIO
PETROBRS
2010)
executiva
de
uma
seus
projetos
pessoais
familiares.
59
e) de autorrealizao.
6) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma empresa
de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao
horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando far sua
jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da
organizao s 7 horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os esquemas
flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre
motivao, verifica-se que o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos
dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de
objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a
teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o
aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que
se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no
desempenho e na produtividade organizacional.
7) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para
que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e
de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades
pessoais distintas que exigem ateno.
PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de
trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no
local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
60
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aautoconfiana,
necessidade
de
reconhecimento,
de
prestgio e de considerao.
11) (CESGRANRIO BNDES 2009) A teoria da motivao, composta por trs
grupos de necessidades importantes, que pode ser vista como uma extenso da
Teoria de Herzberg denominada Teoria
a) da equidade.
b) da expectativa.
c) das necessidades de McClelland.
d) do estabelecimento de metas.
e) ERC de Alderfer.
12) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao conduzir um estudo visando a implantar
um programa de motivao dos colaboradores de uma organizao, um
psiclogo fez uma extensa pesquisa sobre as diversas teorias motivacionais
disponveis na literatura especializada. Ao final desse levantamento, optou por
basear o programa na teoria de McClelland, por consider-la mais adequada ao
trabalho proposto, pois essa teoria tem como base a existncia de
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no
atendimento
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favorecida
relao
com
os
outros,
baseando-se
no
charme,
no
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de
liderana:
autocrtica,
democrtica
e laissez-faire.
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67
se
manifestam
sobre
estilos
de
liderana,
destacando-se
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e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o
seu companheiro de trabalho.
24) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco
categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos,
da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de
que a organizao necessita, identificam-se a(s)
a) chefia e a liderana.
b) coero e a recompensa.
c) meritocracia e o autoritarismo.
d) bases de referncia e de legitimidade.
e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.
Gabarito:
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