Administração Da Produção

Wagner Teixeira dos Santos
Aldo S. Santos
Administrao da
Produo
Adaptada/Revisada por Aldo Santos (junho/2012)
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Administrao da Produo, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as)
uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 HISTRICO.................................................................................................................................................. 7
1.1 Resumo do Captulo....................................................................................................................................................... 9
1.2 Atividades Propostas...................................................................................................................................................... 9
2 OS CONCEITOS E A ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO............ 11

2.1 Conceitos..........................................................................................................................................................................11
2.2 A Produo na Organizao......................................................................................................................................12
2.3 Modelo de Transformao.........................................................................................................................................13
2.4 Tipos de Operao de Produo..............................................................................................................................17
2.5 Atividades da Administrao da Produo.........................................................................................................17
2.6 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................18
2.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................19
3 VISO ESTRATGICA DA PRODUO................................................................................... 21
3.1 Papel da Funo Produo........................................................................................................................................21

3.2 Objetivos de Desempenho da Produo.............................................................................................................23
3.3 Estratgia da Produo...............................................................................................................................................24
4 PRODUTIVIDADE.................................................................................................................................. 29
4.1 Sistemas de Produo..................................................................................................................................................30
4.2 Formulao Geral da Produtividade......................................................................................................................31
4.3 Por que Monitorar a Produtividade na Empresa?.............................................................................................34
4.4 Medida da Produo....................................................................................................................................................34
4.5 Medida dos Insumos....................................................................................................................................................37
4.6 Produtividade na rea de Servios.........................................................................................................................38
5 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE......................................................................................... 41
5.1 Importncia das Decises sobre a Capacidade.................................................................................................42
5.2 Medida da Capacidade................................................................................................................................................43
5.3 Expanso da Capacidade............................................................................................................................................43
5.4 Avaliao Econmica de Alternativas de Capacidade.....................................................................................44
5.5 Planejamento de Equipamento...............................................................................................................................47
6 PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DE PRODUO (PPCP).............. 51

6.1 Planejamento Agregado.............................................................................................................................................52
6.2 Programao e Controle de Produo (PCP)......................................................................................................54

7 CONSIDERAES FINAIS................................................................................................................ 61
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 63
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 67
INTRODUO
Prezado(a) aluno(a),
Neste mdulo, vamos abordar um dos conceitos mais importantes que envolvem a gerao de
bens transformados, seus recursos, seus objetivos e os principais aspectos do gerenciamento das atividades de produo.
A Administrao da Produo o termo usado para as atividades, decises e responsabilidades
dos gerentes de produo que administram a produo e a entrega de produtos e servios, ou seja, a
maneira pela qual as organizaes produzem os bens e servios.
Em outras palavras, tudo o que usamos, comemos, lemos, em que sentamos, originrio das atividades dos gerentes de operaes, tambm denominados gerentes de produo, os quais organizam sua
produo. Todos os servios hospitalares, o atendimento dos vendedores de uma determinada loja de
roupas, as aulas de um colgio ou universidade e os trabalhos bibliotecrios tambm so supervisionados por um colaborador, que, necessariamente, no tem a designao de gerente de produo (SLACK
et al., 2006).
As tarefas do gerente de produo ou operaes em uma indstria esto prioritariamente concentradas na fbrica ou planta industrial, enquanto, nas empresas de servios, as atividades esto atreladas
a operaes distribudas, sendo, s vezes, difcil de reconhec-las. Ou seja, a palavra produo liga-se
s atividades de manufatura, enquanto a palavra operaes refere-se s atividades desenvolvidas em
empresas de servios (MOREIRA, 2006).
O objetivo geral desta disciplina habilitar voc para a gesto produtiva e de servios, e para as
decises e responsabilidades que esto envolvidas da realizao entrega ao cliente final.
Dentro desse contexto, a administrao dos recursos e resultados primordial para o melhor resultado da empresa. Nesse sentido, esta apostila visa tambm capacitar voc para considerar o escopo da
produo como uma funo estratgica da empresa.
Para isso necessrio desenvolver e definir como medir a produo e a produtividade atravs de
seus recursos humanos e materiais, alm do melhor monitoramento desses pontos, para a busca da melhor eficincia produtiva.
Por fim, busca-se trazer a voc a capacidade analtica, crtica e gerencial no contexto de planejamento, programao e controle da produo como atributo de gesto produtiva e de servios.
Esses objetivos esto separados em cada um dos captulos que envolvem esta apostila, nos quais
vamos conhecer os fatores que envolvem o conceito de produo, como suas estratgias, estrutura, modelos e outras informaes. Em seguida vamos colocar os pontos importantes que envolvem o gerenciamento direto de recursos, de tempo e de resultados para as operaes produtivas. Sendo assim temos:
No captulo 1, so relatados alguns aspectos importantes que envolvem o Histrico e a evoluo
da Administrao da Produo, desde os tempos primrios, passando pela Revoluo Industrial e chegando at o conceito mais atual.
No captulo 2, so descritos Os Conceitos e Estrutura da Administrao da Produo, que estabelecem a natureza global da Administrao da Produo e as atividades dos gerentes de produo/operaUnisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
Wagner Teixeira dos Santos e Aldo S. Santos
es. Neste captulo, o conceito de produo retrata a

importncia em relao realizao de um bem fsico
e os aspectos que envolvem o seu gerenciamento, e
que este pode variar em funo da empresa, do segmento ou do tipo de produto atribudo ao meio produtivo.
Ateno
A palavra produo liga-se s atividades de manufatura, enquanto a palavra operaes refere-se s atividades desenvolvidas em empresas
de servios (MOREIRA, 2006).
No captulo 3, temos uma Viso Estratgica da

Produo, que define o papel, os objetivos e a estratgia da produo. Neste captulo, observa-se que,
dentro da organizao, a produo tem como funo principal a realizao de algo, seja um produto
fsico ou a execuo de um servio. a rea operria da empresa, na qual esto seus conhecimentos tcnicos do produto ou servio que est sendo realizado.
No captulo 4, estudamos um dos conceitos mais importantes, que a Produtividade, atravs de
sua conceituao, a formulao geral, o monitoramento e medidas da produtividade. Neste captulo,
vemos que a produtividade a medida do desempenho, que envolve o planejamento e os recursos produtivos investidos, para que se busque a melhor eficincia da produo.
No captulo 5, vemos outro aspecto importante que envolve o Planejamento da Capacidade, no
qual apresentamos o conceito, a importncia sobre as decises, a medida, a expanso, a avaliao econmica de alternativas, o planejamento de equipamento e mo de obra e as curvas de aprendizado do
tema capacidade. Neste captulo, vemos que o planejamento da capacidade envolve grandezas e projees produtivas da quantidade a ser produzida e de qual capacidade fsica e de infraestrutura necessria para essa realizao, como maquinrios, espao fsico, materiais e recursos humanos.
Por fim, no captulo 6, vemos as atividades que envolvem o Planejamento, Programao e Controle
de Produo, abordando o conceito, o planejamento agregado e a programao e controle de produo.
Verificamos, neste captulo, que o planejamento geralmente envolve estimar valores futuros de produo em funo da demanda de mercado, do posicionamento de estoques e da programao de produo atual, que a programao realizada atravs do planejamento elaborado e que o controle uma atividade que geralmente busca verificar se aquilo que foi planejado e programado est sendo executado.
Ainda, temos alguns exemplos de clculos prticos que evidenciam a necessidade de medir, monitorar e controlar todos os aspectos que envolvem o desempenho da produo, para o melhor resultado
da empresa.
Esperamos que, ao final deste mdulo, voc absorva os principais conceitos que envolvem a administrao da produo e operaes, como suas estratgias, seu planejamento, tanto de produo quanto
de capacidade, e as ferramentas de auxlio para o melhor gerenciamento dos recursos e resultados da
produo nas organizaes.
Desejo a voc um bom estudo e um timo aprendizado.
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HISTRICO
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, vamos abordar alguns tpicos importantes que envolvem a origem e a evoluo da produo. evidente que ficaria muito extenso se fizssemos uma cronologia de toda a sua
histria e evoluo, sendo assim, somente abordaremos aqueles aspectos mais impactantes no contexto que envolve a administrao da produo.
A histria da Administrao da Produo
tem, na sua origem, certa similaridade com as atividades atuais das diversas organizaes contemporneas, comeando com a necessidade do homem
pr-histrico na procura de alimentos, passando
pela caa, agricultura, pastoreio etc., continuando
na constituio das primeiras cidades h cerca de
6.000 anos. As mquinas utilizadas em escala quase industrial podiam ser encontradas na Idade Mdia, at pelo menos o sculo XIV (MOREIRA, 2006).
Contudo, foi a Revoluo Industrial dos sculos XVIII e XIX que proporcionou o incio da produo industrial moderna, atravs da utilizao
intensiva de mquinas, a criao de fbricas, os
movimentos de trabalhadores contra as condies
desumanas de trabalho e as transformaes rurais
e urbanas.
A possibilidade de a produo manufaturada ser trocada por alimentos, minerais e matrias-primas, em geral, proporcionou Inglaterra, bero da Revoluo Industrial, vantagens econmicas
inigualveis, transformando-se na maior potncia
do sculo XIX.
Em contrapartida, foi os Estados Unidos que
alcanou a predominncia industrial, poltica e econmica no sculo XX, chegando surpreendente
marca de 25% do comrcio mundial de produtos
manufaturados; apesar de ameaada h cerca de

20 anos pelo Japo, Alemanha, Frana e outros
pases em menor proporo, o sculo passado foi
marcado pela hegemonia dessa colnia inglesa e
foi essa colnia que desenvolveu e tornou populares as tcnicas de administrao, alm de difundir
para inmeros pases as tcnicas e instrumentos
de gesto de produo (MOREIRA, 2006).
A aplicao de racionalidade e mtodos cientficos por Frederick Taylor administrao do trabalho nas fbricas e o incio da linha de montagem
da Ford, em 1913, j proporcionavam no passado,
e ainda apresenta no presente, a fora norte-americana da chamada produo em massa.
Ateno
Foi a Revoluo Industrial dos sculos XVIII e XIX
que proporcionou o incio da produo industrial moderna, atravs da utilizao intensiva de
mquinas, a criao de fbricas, os movimentos
de trabalhadores contra as condies desumanas de trabalho e as transformaes rurais e
urbanas.
Como o advento da Segunda Grande Guerra consolidou definitivamente a nao americana

como grande potncia, muitos estudiosos e observadores apostaram que as tcnicas produtivas e a
posio dos Estados Unidos eram potencialmente
peremptrias. Como gerenciar a produo apresentava sinais de absoluto controle, aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, as atenes
convergiram para reas como Marketing e Finanas,
as quais repartiam com a rea de Produo um carter de nobreza; esse relativo olvido da Produo
levou o mercado americano, na dcada de 1960, a
apostar na rea de servios.
Dicionrio
Peremptrias: nesse caso, os estudiosos acreditavam que o modelo americano de industrializao no seria replicado para outros pases,
sendo de total domnio americano.
Olvido: nesse caso, a produo foi deixada um
pouco de lado, dando crescimento ao setor de
servios.
E foi essa aposta que proporcionou Administrao da Produo evoluir da ento tradicional gerncia de produo de manufatura para uma aplicao mais abrangente envolvendo a rea de servios
(MOREIRA, 2006).
Como a produtividade norte-americana apresentava claros sinais de declnio, a Administrao da
Produo, na dcada de 1970, recobrou, tanto nos
Estados Unidos quanto mundialmente, uma posio de evidncia na empresa moderna; fato este
atribudo ao notado crescimento japons e de outros pases, em relao produtividade industrial e
no comrcio mundial de manufatura.
des para obter grandes volumes de produo com o

mnimo de estoque possvel, de forma que as peas
cheguem ao posto de trabalho no exato momento
em que devem ser produzidas; outra filosofia difundida a do Controle de Qualidade Total (CQT, ou Total Quality Control TQC), que expressivamente visa
eliminao das causas dos defeitos de produo
(CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2006).
J no final dos anos 1980 e incio dos anos
1990, surgiu o conceito de gesto da qualidade total e os padres de certificao ISO 9000, criados
pela Organizao Internacional para a Padronizao
(em ingls: International Organization for Standardization - ISO); aparecem tambm conceitos como:
reengenharia dos processos de negcio, empresa
eletrnica (internet, World Wibe Web) e administrao da cadeia de suprimentos. Por fim, a partir do
ano 2000, difundido o conceito de comrcio eletrnico (CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2006).
O desequilbrio comercial entre Estados Unidos e Japo, durante a

Saiba mais
dcada de 1980, e, digaREVOLUO INDUSTRIAL
-se de passagem, com
A partir de l776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a
larga vantagem japonesua posterior aplicao produo, uma nova concepo de trabalho veio a modificar
sa, ao ponto de subsidiar
completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rcom sucesso suas compidas mudanas de ordem econmica, poltica e social, que, num lapso de aproximapanhias em territrio
damente um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior.
o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente
norte-americano, forou
se alastrou por todo o mundo civilizado. A Revoluo Industrial pode ser dividida em
a potncia ocidental a
duas pocas bem distintas:
intensas
negociaes
1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro;
com a potncia oriental,
1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da eletricicomo exemplificado
Saiba mais
dade.
pelo acordo comercial e
Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revoluo Industrial no adquiriu todo o
de cooperao de 1991
seu mpeto antes do sculo XIX (CHIAVENATO, 1983).
(MOREIRA, 2006).
Os anos 1980 tambm foram marcados
pelo surgimento de diversas filosofias administrativas e tecnolgicas, tais
como: a filosofia de manufatura just in time, a qual
tem como objetivo integrar um conjunto de ativida-
Administrao da Produo
1.1 Resumo do Captulo
Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste captulo, os aspectos que envolveram a necessidade de se produzir bens e recursos
desde a era pr-histrica, que envolvia a caa, a pesca, o plantio e todo aspecto que envolvia a subsistncia da espcie humana.
Por algum tempo, a produo no era vista como uma atividade que trouxesse benefcios maiores,
que objetivasse, por exemplo, o lucro ou ganho financeiro.
Apenas a partir da Revoluo Industrial, que tem como consequncia o aumento da produo e,
tambm, de consumo, a produo comea a ser vista como uma fonte capitalista, como um negcio.
Aps esse primeiro perodo, comeam a se desenvolver diversas ferramentas, estratgias, planos,
ou seja, qualquer aspecto que tornasse a produo mais eficiente e efetiva para o dia a dia das organizaes.
1.2 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este captulo, vamos verificar se fixou bem o contedo; assim, responda s
perguntas a seguir conforme o seu entendimento.
1. Qual a importncia da Revoluo Industrial para a produo?
2. Em que momento a produo declinou nos Estados Unidos e qual foi o seu efeito?
OS CONCEITOS E A ESTRUTURA DA
ADMINISTRAO DA PRODUO
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, vamos comear a entender
como funciona a funo produo dentro da orga-
nizao e algumas abordagens especficas essenciais para a gerao ou transformao de um bem

ou servio.
2.1 Conceitos
A Administrao da Produo um assunto

que trata dos problemas cotidianos das organizaes. O modelo desenvolvido para explicar o tema
Administrao da Produo demonstrado na Figura 1.
Figura 1 Modelo geral da administrao da produo.
Fonte: Slack et al. (2006).
Em relao aos conceitos da Administrao

da Produo, faz-se necessrio o estabelecimento
das seguintes definies:
a funo produo, na organizao, representa a reunio de recursos destinados produo de bens e servios. Todas
as organizaes possuem uma funo
11
produo, porque produzem algum tipo

de bem e/ou servio, porm nem todas
as organizaes denominam a funo
produo por esse nome;
gerentes de produo: so colaboradores
da organizao que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou
todos os recursos envolvidos pela funo
produo. Dependendo do segmento, a
funo pode receber outro ttulo:
Gerente de Trfego (empresa de distribuio);

Gerente Administrativo (hospital);
Gerente de Loja (supermercado) (SLACK
et al., 2006).
2.2 A Produo na Organizao
Alm das trs funes centrais, podemos

A funo produo uma das trs funes
centrais, conforme Figura 2, para qualquer organi- destacar tambm algumas funes de apoio, que
suprem e, como o prprio nome indica, apoiam a
zao que produz bem ou servio:
produo:
Funo Marketing (que inclui vendas):
responsvel por comunicar os produtos
ou servios de uma empresa para seu
mercado, de modo a gerar pedidos de
servios e produtos por consumidores;
Funo Desenvolvimento de Produto/Servio: responsvel por criar novos produtos e servios ou modific-los, de modo a
gerar solicitaes futuras de consumidores por produtos e servios;
Funo Produo: responsvel por satisfazer as solicitaes de consumidores,
por meio de produo e entrega de produtos e servios (SLACK et al., 2006).
Funo Contbil-Financeira: fornece informao para ajudar nos processos decisrios econmicos e administra os recursos
financeiros da organizao;
Funo Recursos Humanos: recruta e desenvolve os funcionrios da organizao,
como tambm se encarrega de seu bem-estar;
Logstica e Administrao de materiais: envolve a gesto dos materiais produtivos
e improdutivos, alm dos processos que
envolvem armazenagem, controle, movimentao e segregao desses materiais.
Ateno
A funo produo, na organizao, representa
a reunio de recursos destinados produo
de bens e servios. Todas as organizaes possuem uma funo produo, porque produzem
algum tipo de bem e/ou servio.
12
Figura 2 Funes centrais e de apoio.
importante observarmos
que diferentes organizaes podem
chamar suas funes centrais de nomes diferentes, como tambm ter
um conjunto diferente de funes
de apoio. Esse fato ir depender das
caractersticas, fronteiras e responsabilidades, que divergem de organizao para organizao, e, alm
disso, no h uma distino clara
entre as funes centrais e de apoio
(SLACK et al., 2006).
2.3 Modelo de Transformao
atravs do processo de transformao que

qualquer operao produz bens ou servios, ou um
misto dos dois. Entendemos como transformao
o uso de recursos para mudar o estado ou condio
de algo para produzir bens e servios (output), ou
seja, a forma de descrever a natureza da operao, conforme Figura 3, que apresenta um modelo
de transformao.
As atividades da produo podem ser vistas como um processo de transformao, ou seja,

como: input-transformao-output. Em resumo, a
produo envolve o conjunto de recursos de input
usado para transformar algo ou para ser transformado em output de bens e servios (SLACK et al.,
2006).
Figura 3 Modelo de transformao: input-transformao-output.
13
Ateno
atravs do processo de transformao que qualquer operao produz bens ou servios, ou um
misto dos dois. Entendemos como transformao o uso de recursos para mudar o estado ou
condio de algo para produzir bens e servios.
Inputs para o Processo de Transformao

Os inputs para a produo podem ser classificados em:
Recursos Transformados: os que so tratados, transformados ou convertidos
de alguma forma. Em regra, os recursos
transformados que a produo emprega
so um composto de:
materiais, informaes e consumidores;
Recursos de Transformao: os que agem

sobre os recursos transformados. H dois
tipos de recursos de transformao:
instalaes: prdios, equipamentos,

terreno e tecnologia do processo de
produo;
funcionrios: os que operam, mantm, planejam e administram a produo (SLACK et al., 2006).
Dicionrio
Input: no contexto de produo, o input referente entrada (in) de um material, uma informao, um insumo, em que a juno desses
itens ser transformada em um bem ou servio.
Processo de Transformao
O propsito do processo de transformao
das operaes est diretamente relacionado com a
natureza de seus recursos de input transformados.
14
Processamento de Materiais: as operaes

que processam materiais podem transformar suas propriedades fsicas (como
forma, composio ou caractersticas).
Outras operaes que processam materiais tambm mudam sua localizao
(empresas de entrega de encomendas).
Algumas mudam posse ou a propriedade
de materiais (operaes de varejo). Finalmente, outras estocam ou acomodam (armazm);
Processamento de Informaes: as operaes que processam informaes podem
transformar suas propriedades informativas, ou seja, a sua forma de informao
(contadores); outras, a posse da informao (empresas de pesquisa de mercado);
algumas estocam ou acomodam as informaes (bibliotecas) e, finalmente, algumas mudam a localizao da informao
(empresas de telecomunicaes);
Processamento de consumidores: as operaes que processam consumidores podem transform-los de diversas maneiras. Algumas transformam propriedades
fsicas, semelhantemente aos processadores de materiais (cabeleireiros); algumas estocam, ou melhor, acomodam
(hotis); algumas transformam localizaes (linhas reas); outras transformam o
estado fisiolgico (hospitais) e, finalmente, algumas processam o estado psicolgico (servios de entretenimento).
Outputs para o Processo de Transformao
Os outputs e o propsito do processo de
transformao so bens fsicos e/ou servios, e estes, geralmente, so vistos como diferentes em vrios sentidos. (SLACK et al., 2006).
Tangibilidade: em geral, os bens fsicos
so tangveis (brinquedo, automvel, jornal etc.), enquanto, em geral, os servios
so intangveis (servios contbeis, corte
de cabelo etc.);
Estocabilidade: parcialmente, em funo

de sua tangibilidade, os bens podem ser
estocados, pelo menos por algum perodo depois da sua produo. Por outro
lado, os servios so, geralmente, no estocveis;
O fato que a Administrao da Produo

tratada como algo relevante para todas as organizaes, sejam elas fabricantes de produtos (bens
fsicos) ou prestadoras de servios (SLACK et al.,
2006).
Transportabilidade: outra decorrncia da

tangibilidade a possibilidade de transportar bens fsicos (automveis, celulares
etc.). Porm, se os servios forem intangveis, sero intransportveis;
Hierarquia do Sistema de Produo
Dicionrio
Output: no contexto de produo, o output referente sada (out) de um produto (bem fsico)
ou servio j transformado ou materializado,
em que essa sada pode ser para um prximo
processo ou para um cliente final.
Simultaneidade: outra diferena entre

bens fsicos e servios diz respeito ao timing (escolha do tempo mais adequado
para fazer alguma coisa) de sua produo.
Os bens fsicos so quase sempre fabricados antes de o consumidor receb-los,
enquanto os servios so frequentemente produzidos com o seu consumo;
A ideia de input-transformao-output tambm pode ser utilizada na produo. A maioria das

reas de produo formada de vrias unidades
ou departamentos, que, por sua vez, funcionam
como verses reduzidas da operao global de que
fazem parte, ou seja, todas as macro-operaes
(operao global) so formadas de muitas micro-operaes (reas/departamentos). Dentro dessa
filosofia que utilizamos os termos fornecedores e
consumidores internos, a fim de identificar os que
fornecem inputs e os que recebem outputs (SLACK
et al., 2006).
Como todas as partes da organizao so

operaes, entendemos que as micro-operaes
agem de forma similar s macro-operaes. Independentemente se as operaes so da funo
marketing ou funo desenvolvimento de produto/servio, cada uma dessas operaes tambm
ter o papel de produo ao preparar planos, especificaes, relatrios ou servios; a Figura 4 apre Contato com o consumidor: os consumi- senta as trs funes centrais como operaes do
dores tm baixo nvel de contato com as processo de transformao.
operaes que produzem bens. No caso
dos servios, por serem produzidos e
consumidos simultaneamente, normalmente h um nvel mais alto de contato
entre o consumidor e a operao;
Qualidade: perceptvel nos bens fsicos,
enquanto, nos servios, o consumidor
participa da operao e julga tanto o servio quanto o bem fsico.
Determinadas operaes produzem apenas
bens fsicos e outras, apenas servios, mas a maioria produz um composto dos dois. A distino entre servios e produtos , ao mesmo tempo, difcil e
no particularmente til.
15
Figura 4 Trs funes centrais como operaes do processo de transformao.
Outro ponto a destacar, nesse contexto, duo devem buscar alternativas para minimizar
essas agitaes, visando a proteger a produo do
que o termo produo possui dois significados:
ambiente externo, utilizando duas atitudes:
produo como funo, que significa a
parte da organizao que produz os bens
e servios para consumidores externos
organizao;
produo como atividade, que significa
qualquer transformao de recursos de
input para produzir bens e servios para
clientes internos ou externos (SLACK et
al., 2006).
Ateno
Determinadas operaes produzem apenas
bens fsicos e outras, apenas servios, mas a
maioria produz um composto dos dois. O fato
que a Administrao da Produo tratada
como algo relevante para todas as organizaes, sejam elas fabricantes de produtos (bens
fsicos) ou prestadoras de servios (SLACK et al.,
2006).
proteo fsica: manter o estoque de recursos, sejam estes inputs para o processo de transformao ou outputs, ou seja,
a construo de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupo
de fornecimento possa ser absorvida
pelo estoque;
proteo organizacional: alocar as responsabilidades das vrias funes da organizao, de modo que a funo produo seja protegida do ambiente externo
por elas, ou seja, a atuao das outras
funes da organizao que esto, efetivamente, formando uma barreira ou proteo entre as incertezas ambientais e a
funo produo (SLACK et al., 2006).
Proteo da Produo
Devido a uma srie de situaes (alterao
da previso de vendas, mercado econmico etc.),
a funo produo est constantemente sujeita a
um ambiente agitado. Assim, os gerentes de pro-
16
2.4 Tipos de Operao de Produo
Apesar de semelhantes entre si, na transformao dos recursos, h quatro operaes que
apresentam diferentes implicaes na produo,
tambm conhecidas como os 4Vs da produo:
Variao da demanda do output:

implicaes de alta variao da demanda: capacidade mutante; antecipao; flexibilidade; ajustada com a demanda; alto custo unitrio;
Volume de output:
implicaes de baixo volume: baixa
repetio; cada funcionrio participa
mais do trabalho; menor sistematizao; alto custo unitrio;
implicaes de baixa variao da demanda: estvel; rotineira; previsvel;

alta utilizao; baixo custo unitrio;
implicaes de alto volume: alta repetitividade; especializao; sistematizao; capital intensivo; baixo custo unitrio;
Variedade de output:
implicaes de alta variedade: flexvel;
completo; atende s necessidades do
consumidor; alto custo unitrio;
Grau de visibilidade (contato com o

consumidor) envolvido na produo do
output:
implicaes de alta visibilidade: tolerncia de espera limitada; satisfao
definida pela percepo do consumidor; necessidade de habilidade de contato com o consumidor; a variedade
recebida alta; alto custo unitrio;
implicaes de baixa visibilidade:
tempo entre a produo e o consumo;
padronizao; pouca habilidade de
contato; alta utilizao de funcionrios; centralizao; baixo custo unitrio
implicaes de baixa variedade: bem

definida; rotineira; padronizada; regular; baixo custo unitrio;
2.5 Atividades da Administrao da Produo
Alm da responsabilidade direta de adminis- h atividades que so inerentes a qualquer tipo de

trar a produo e a entrega de produtos e servios, produo:
os gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por todas as demais atividades da orga entendimento dos objetivos estratgicos
nizao (SLACK et al., 2006).
da produo: a prioridade para qualquer
Responsabilidades Diretas da Administrao
da Produo
As responsabilidades diretas da produo
iro depender da forma escolhida pela organizao em determinar a funo produo, entretanto
gerente de produo entender o que se

est buscando alcanar, ou seja, em que
a sua equipe deve contribuir com os objetivos organizacionais em longo prazo;
desenvolvimento de uma estratgia de
produo para a organizao: cabe ao gerente de produo definir uma estratgia
17
de produo, conforme contemplaremos Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de

na seo 4, visando ao atingimento dos Produo
objetivos organizacionais;
projeto dos produtos, servios e processos
de produo: a participao da gerncia
de produo em questes diretamente
ligadas s suas responsabilidades, alm
da participao indireta em questes
de outras funes, como de Desenvolvimento de Produto/Servio, conforme as
caractersticas da organizao;
Como as diversas decises da organizao,

como, por exemplo, as funes marketing e desenvolvimento de produto/servio, tendem a afetar
diretamente as atividades da produo, de responsabilidade do gerente de produo entender
e trabalhar em conjunto com as demais funes,
a fim de compartilhar o impacto dessas decises
em relao aos planos de produo (SLACK et al.,
planejamento e controle de produo: 2006).
quando o gerente de produo deve
decidir qual o melhor emprego dos re- Responsabilidades Amplas dos Gerentes de
cursos de produo, garantindo, assim, a Produo
execuo do que foi previsto;
melhoria do desempenho de produo:
responsabilidade do gerente de produo buscar a melhoria contnua do
desempenho de todas as atividades relacionadas ao setor produtivo (SLACK et
al., 2006).
Atualmente, alm das responsabilidades diretas e indiretas da Administrao da Produo,

tem-se reconhecido que todos os negcios, incluindo os gerentes de produo, devem possuir um
conjunto de responsabilidades mais amplas, entre
as quais, esto: globalizao, proteo ambiental,
responsabilidade social, conscincia tecnolgica e
gesto do conhecimento (SLACK et al., 2006).
Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste captulo, que o conceito de produo retrata a importncia em relao realizao
de um bem fsico e os aspectos que envolvem o seu gerenciamento, e que ele pode variar em funo da
empresa, do segmento ou do tipo de produto atribudo ao meio produtivo.
A funo de se produzir divide responsabilidades com outros departamentos de uma empresa,
como o Desenvolvimento de Produtos, o Marketing, os Recursos Humanos, a rea Financeira e a Logstica
e Administrao de Materiais. Todas as atividades, em conjunto, geram a eficincia produtiva da organizao, em todos os aspectos.
Geralmente, a gerao de um produto envolve trs pontos importantes: as entradas (inputs), que,
geralmente, envolvem informaes, matria-prima, conhecimento e processos, que so pontos para a
transformao do produto, no qual podemos considerar a segunda parte importante, que envolve diretamente a produo. O terceiro ponto envolve todo o deslocamento do produto depois de transformado
para processos que envolvem sua estocagem, transportes e entrega ao cliente. Para que esses trs pontos funcionem, importante a participao dos outros setores da empresa.
18
As operaes de produo variam conforme as empresas, segmentos e mercados, gerando variabilidade nos processos produtivos. A empresa precisa identificar os cenrios e o gerenciamento deve ser
baseado nessas perspectivas, para que a produo seja a mais eficaz possvel.
A administrao produtiva no visa apenas a realizar ou fazer um produto, preciso ter planejamento e atender aos objetivos estratgicos da empresa, planejar recursos materiais e humanos e controlar todos os aspectos que possam envolver produtividade, custos e eficincia.
Atualmente, a responsabilidade gerencial dos processos produtivos vai alm do cho de fbrica, se
estendendo a conceitos organizacionais, de qualidade, motivacionais, sustentveis e de conhecimento.
Caro(a) aluno(a),
1. Dentro do contexto que envolve produo na organizao, quais so as funes centrais e
quais so as funes de apoio?
2. No seu entendimento, qual o papel do input no modelo input-transformao-output?
3. No seu entendimento, qual o papel da transformao no modelo input-transformao-output?
4. Qual o seu entendimento sobre as responsabilidades indiretas dos Gerentes de Produo?
19
VISO ESTRATGICA DA PRODUO
contexto, a importncia do Gerenciamento da produo.
Caro(a) aluno(a),
Nesta seo, abordaremos o papel, os objetiNeste captulo, vamos abordar o sistema de

produo com um foco em um plano mais estra- vos e a estratgia da produo, conforme demonstgico, no qual a busca pelos resultados se torna trado na Figura 5.
o seu principal objetivo e que insere, dentro desse
Figura 5 O papel, os objetivos e a estratgia da produo.
3.1 Papel da Funo Produo
Utilizamos a expresso papel da funo produo para designar algo alm de suas responsabilidades e tarefas bvias na organizao, atravs
da qual determinamos a razo de existir a funo
produo. Para tanto, h trs papis de vital importncia (SLACK et al., 2006).
Implementao da Estratgia Empresarial

A maioria das organizaes possui algum
tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica. Por exemplo, caso uma linha area
tenha como estratgia aumentar a proporo de
passageiros que viajam a negcio, fazem-se necessrias as seguintes responsabilidades:
21
a funo Marketing deve organizar as

atividades de promoo e estabelecer o
preo apropriado;
a funo Recursos Humanos precisa treinar sua tripulao e equipe de terra para
atingir nveis elevados de servios aos
consumidores;
Ateno
A maioria das organizaes possui algum tipo
de estratgia, mas a produo que a coloca em
prtica.
a funo Produo ter que: supervisionar a manuteno das aeronaves; organizar os servios de bilhete; manusear
bagagem e instalaes de espera; orientar a preparao de alimentos e bebidas
especiais e o entretenimento durante
os voos. a funo que ter a tarefa de
operacionalizar a estratgia, ou seja, a
funo produo tem uma implicao
significativa para o sucesso da estratgia.
Apoio para a Estratgia Empresarial
A funo produo deve desenvolver os seus
recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja os seus
objetivos estratgicos. Por exemplo, caso um fabricante de microcomputadores decida competir
para ser o primeiro com novos produtos inovadores, fazem-se necessrias as seguintes atividades:
desenvolver ou comprar processos que
sejam flexveis o suficiente para fabricar
novos componentes e produtos;
organizar e treinar seus funcionrios para
que eles entendam a mudana dos produtos e efetuem as mudanas necessrias na produo;
desenvolver relacionamento com fornecedores que ajudem a responder rapidamente, no fornecimento de novos componentes;
22
Ateno
A funo produo deve desenvolver os seus
recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja
os seus objetivos estratgicos.
para tanto, a funo produo precisa ser

capacitada para enfrentar as mudanas
exigidas pela inovao contnua, ou seja,
quanto melhor for a produo ao transformar a nova tecnologia, maior apoio
estar proporcionando estratgia competitiva da organizao.
Impulso da Estratgia Empresarial
A funo produo tem obrigao de impulsionar a estratgia da organizao, permitindo-lhe
vantagens competitivas em longo prazo. Para tanto, fazem-se necessrias as seguintes observaes:
produto malfeito, servio relapso, entrega lenta, promessas no cumpridas, pouca escolha de produtos/servios ou um
custo de produo muito elevado afundaro qualquer organizao em longo
prazo;
em contrapartida, qualquer organizao
que faa produtos e/ou servios melhores, mais rpidos, com maior variedade e
mais baratos do que os de seus concorrentes possui a vantagem almejada por
qualquer outra organizao;
da a importncia de a funo produo
ser capaz de lidar com qualquer requisito
futuro de mercado, permitindo organizao um futuro garantido no mercado,
ou seja, a funo produo deve garantir
o sucesso, em curto e longo prazo, da organizao;
a funo produo deve impulsionar a
estratgia da organizao, sendo a guardi da sua competitividade.
3.2 Objetivos de Desempenho da Produo
Estrategicamente, os objetivos de desempenho da produo ou das operaes devem ser

obtidos identificando os stakeholders, grupos de
interesse, os quais podem ser influenciados ou influenciar a operao produtiva.
Os stakeholders so classificados como: internos (empregados da operao) ou externos (sociedade, grupos comunitrios, acionistas, fornece-
dores, clientes e consumidores). Os objetivos mais

amplos da produo devem buscar atender a seus
stakeholders, os quais formam o grupo de interesse
de todo processo decisrio da organizao, porm
necessrio definir o conjunto desses objetivos, os
quais so conhecidos como os cinco objetivos de
desempenho bsico de qualquer atividade produtiva (SLACK et al., 2006).
Saiba mais
O termo stakeholders, em ingls, significa stake (interesse) e holder (aquele que possui). Na prtica, so todos aqueles
que influenciam uma empresa. So os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa.
So os colaboradores, funcionrios, clientes, consumidores, planejadores, acionistas, fornecedores, governo e demais
instituies que, direta ou indiretamente, interfiram nas atividades gerenciais e de resultado de uma organizao.
Um processo empresarial abrange interferncias de carter temporrio ou duradouro. O bom desempenho de um
projeto depende da opinio e do trabalho de todos os interessados, desde que compreendidos pelos seus gestores.
Toda interferncia, desde a sugesto de um fornecedor at a reclamao de um consumidor, visa a aumentar o nvel
de satisfao a respeito dos produtos da empresa e a aprimorar todos os processos de trabalho. So necessrios envolvimento e capacidade de considerar as opinies e projetos que possam cercar e adentrar numa empresa.
Saiba mais
Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder | http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/
http://www.vemconcursos.com/opiniao/index.phtml?page_id=1828
Objetivo Qualidade
Qualidade significa fazer certas as coisas, a
qual ir variar conforme o tipo de operao, mas
sempre buscando a satisfao do cliente (foco no
cliente). Outro ponto a ser destacado que a satisfao do cliente interno pode ser to importante
quanto satisfazer os consumidores externos. Qualidade tambm significa: reduo de custos e aumento da confiabilidade.
Objetivo Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os clientes
(consumidores) precisam esperar para receber os
seus produtos e/ou servios. A resposta rpida

auxiliada, principalmente, pela rapidez na tomada
de deciso, movimentao de materiais e informaes internas da operao. Rapidez tambm significa: reduo de estoque e reduo de riscos em
relao aos eventos futuros.
Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade significa realizar a operao
a tempo para que os consumidores recebam seus
bens e servios prometidos. Os clientes internos
avaliaro o desempenho uns dos outros, analisando o nvel de confiabilidade entre as micro-operaes, na entrega pontual de materiais e/
ou informaes. Confiabilidade tambm significa
23
economia de tempo, economia de dinheiro e estabilidade.

Objetivo Flexibilidade
Flexibilidade significa a capacidade de mudar a operao, ou seja, a competncia de alterar
o que a operao faz, como faz ou quando faz. Tais
mudanas devem atender a quatro tipos de exigncias:
flexibilidade de produto/servio: produtos
e servios diferentes, ou seja, a habilidade de a operao introduzir novos
produtos e servios;
flexibilidade de composto (mix): ampla variedade e compostos de produtos e servios, ou seja, a habilidade de fornecer
ampla variedade ou composto de produtos e servios;
flexibilidade de volume: quantidades ou
volumes diferentes de produtos e servios, ou seja, a habilidade da operao
de alterar o seu nvel de output ou de atividade;
flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferentes, ou seja, a habilidade
de mudar a programao de entrega do
bem ou servio.
Flexibilidade na operao interna pode trazer vantagens aos clientes da operao: agiliza resposta, economiza tempo e mantm confiabilidade.
Objetivo Custo
O custo, como objetivo, significa produzir
bens e servios pelo menor preo, possibilitando
a reduo dos preos dos produtos ou servios aos
clientes (consumidores). Nesse contexto, obrigao do gerente de produo alocar devidamente
os recursos, a fim de reduzir o custo da operao.
O custo diretamente afetado por outros
objetivos de desempenho:
operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho,
nem seus clientes internos so incomodados por servios imperfeitos;
operaes rpidas reduzem o nvel de
estoque em processo, entre as micro-operaes, bem como diminuem os
custos administrativos indiretos;
operaes confiveis evitam surpresas
desagradveis aos clientes internos.
Pode-se confiar que as entregas ocorreram conforme planejado. Eliminando o
prejuzo de interrupo, permitem que
as micro-operaes trabalhem com eficincia;
operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no
interrompem o restante da operao
global.
3.3 Estratgia da Produo
Estratgia o padro geral de decises e

aes que posicionam a organizao em seu ambiente e que pretendem alcanar suas metas de
longo prazo. (SLACK et al., 2006). Decises estratgicas geralmente significam as decises que:
tm efeito na organizao que a estratgia se refere;
24
definem a posio da organizao relativamente ao seu ambiente;

aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.
As estratgias das empresas so desenvolvidas considerando dois pontos, que so separados, mas ao mesmo tempo ligados: o primeiro diz
respeito ao que conhecido sobre o contedo da

estratgia e o segundo ponto relaciona-se com o
processo de como essas estratgias so de fato determinadas na empresa (SLACK et al., 2006).
Ateno
Estratgia o padro geral de decises e aes
que posicionam a organizao em seu ambiente e que pretendem alcanar suas metas de
longo prazo.
A estratgia de produo, assim como qualquer estratgia, deve possuir contedo e processo: o contedo de uma estratgia de produo diz
respeito s decises especficas que so tomadas
para alcanar objetivos especficos, enquanto o

processo de uma estratgia de produo o procedimento usado dentro de uma empresa para
formular a sua estratgia. importante que a estratgia da produo contemple: o padro de decises e aes estratgicas que determinem o papel,
os objetivos e as atividades da produo (SLACK et
al., 2006).
Contedo da Estratgia de Produo
Como a estratgia de produo integrante
da estratgia geral da empresa, apresentaremos
quatro perspectivas sobre a estratgia de produo, conforme demonstrado na Figura 6.
Figura 6 As quatro perspectivas da estratgia de operaes.
1. Perspectiva de cima para baixo (top-down)

As decises sobre em que tipos de negcio
a empresa deseja investir, em que partes do
mundo a empresa deseja operar, como alocar
dinheiro entre seus vrios negcios e assim
por diante formam a estratgia corporativa
da organizao. Tal estratgia de negcios
guia a empresa em relao aos seus consumidores, mercado e concorrentes, e tambm
estratgia do grupo corporativo do qual

faz parte. Para tanto, a estratgia da funo
produo que ela deveria tomar seu lugar
nessa hierarquia de estratgia. Sua principal
influncia, entretanto, ser tudo que a empresa entende como direo estratgica. O
papel da funo produo amplamente o
de implementar ou operacionalizar a estratgia da empresa;
25
2. Perspectiva de baixo para cima (bottom-up)

A perspectiva de baixo para cima apresenta uma viso de princpios tradicionais de
como as estratgias funcionais deveriam ser
montadas. a estratgia pela qual as empresas abrem um canal de ideias moldado pela
experincia no nvel operacional ao longo
do tempo, ou seja, a habilidade em ouvir a
experincia diria de cada funo. Estratgia
tambm denominada conceito de estratgias emergentes;
3. Perspectiva dos requisitos do mercado
Como a satisfao do cliente vital para
qualquer empresa, a funo produo no
pode falhar sucessivamente em servir seu
cliente adequadamente (qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo), pois
poder comprometer a sobrevivncia da
empresa. Assuntos como: a prioridade dos
objetivos de desempenho; a influncia do
consumidor nos objetivos de desempenho;
os objetivos qualificadores e ganhadores de
pedidos; clientes diferentes, em geral, significam objetivos diferentes; a influncia da
concorrncia nos objetivos de desempenho;
e a influncia do ciclo de vida do produto/
servio nos objetivos de desempenho devem ser pautas de discutio na definio da
estratgia de produo em relao s perspectivas dos requisitos de mercado;
4. Perspectiva dos recursos da produo
restries e capacidades dos recursos: devido organizao no poder escolher

em qual parte do mercado deseja atuar,
independentemente das suas habilidades em produzir produtos e servios que
satisfaam os clientes, as limitaes de
suas operaes precisam ser consideradas;
recursos e processos da produo: a perspectiva de recursos da produo precisa
comear com o entendimento das capacidades e restries de recursos dentro
da produo. Para tanto, a organizao
precisa responder a simples perguntas,
como: o que temos e o que podemos fazer? Os recursos intangveis de uma operao produtiva incluem: seu relacionamento com fornecedores e a reputao
que possui com seus consumidores; seu
conhecimento e experincia em manusear suas tecnologias de processo; a
forma como sua equipe de funcionrios
trabalha junto no desenvolvimento de
novos produtos ou servios;
decises estruturais e infraestruturais: a
estratgia de produo divide-se em
decises estratgicas que determinam a
estrutura da produo e decises estratgicas que determinam sua infraestrutura. As decises estruturais de uma operao produtiva so as que influenciam,
principalmente, as atividades de projeto,
enquanto as decises de infraestrutura
so as que influenciam a fora de trabalho de uma organizao e as atividades
de planejamento, controle e melhoria.
Esta perspectiva est embasada nos recursos produtivos da estratgia da produo,

Finalizando o assunto estratgia de produou seja, quais os recursos e os processos de
o, devemos enfatizar que as
produo que compem as
duas ltimas perspectivas, persDicionrio
capacidades de produo e
pectiva dos requisitos do mercairo moldar as decises esdo e perspectiva dos recursos da
Infraestrutura: em um ambientruturais e infraestruturais
te de produo, a infraestrutura
produo, so particularmente
da empresa; para tanto, desest ligada a questes que enimportantes e, juntas, formam a
volvem recursos fsicos, como
tacaremos trs pontos:
matriz da estratgia de produo,
instalaes, maquinrios, tecnologia, material; e aspectos
conforme demonstrado na Figura
humanos, como funcionrios.
7 (SLACK et al., 2006).
26
Figura 7 Matriz da estratgia de produo.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, vimos que, dentro da organizao, a produo tem como funo principal a realizao de algo, seja um produto fsico ou a execuo de um servio. a rea operria da empresa, na qual
esto seus conhecimentos tcnicos do produto ou servio que est sendo realizado.
Para que o produto ou servio seja realizado, necessrio criar uma estrutura para tal, seja atravs
de equipamentos, treinamento de funcionrios, desenvolvimento de processos, adequao, programao e planejamento, ou seja, caractersticas que vo compor a operao de se produzir.
No processo produtivo, devem ser identificados os alavancadores da realizao, entendendo quem
so os participantes dos ambientes internos e externos. Quando tratamos de alavancadores, estamos
nos direcionando s pessoas que, alm de participar do processo produtivo, so influenciadoras de opinio ou da prestao de algum servio ou atividade para a empresa.
Ainda dentro do objetivo, temos componentes importantes, como a qualidade do produto e do
processo, a rapidez aliada flexibilidade e capacidade de mudana, a confiabilidade que envolve a realizao, apostando que seja tanto no produto quanto no processo, e o fator custo, que, sem dvida,
componente essencial na transformao do produto e no resultado da empresa.
Por fim, temos a estratgia da empresa, na qual devem ser observados os aspectos voltados ao
mercado consumidor, as perspectivas da empresa, a influncia de decises externas, como a poltica e a
economia, o prprio fator voltado concorrncia de mercado e a aceitao do produto pelo consumidor.
As estratgias vo influenciar a estrutura da empresa, a capacidade produtiva, o investimento de recursos, o desenvolvimento do produto e tambm a produo de forma global.
27
Caro(a) aluno(a),
1. Qual a funo da produo no apoio para a estratgia empresarial?
2. Defina o objetivo Qualidade no desempenho da produo?
3. Defina o objetivo Rapidez no desempenho da produo?
4. Qual o objetivo da Estratgia de Produo?
28
PRODUTIVIDADE
proporciona a melhoria de competitividade e aumento nos lucros, ou seja, o crescimento da produNeste captulo, vamos abordar o conceito tividade diminui os custos da produo ou dos serque envolve a produtividade, qual sua importncia vios prestados. Isso acontece exatamente porque
para a empresa, para a tomada de decises geren- cada unidade de produto ou de servio ter sido
ciais, como monitor-la e tambm como podemos conseguida com menor quantidade de insumo, o
medi-la. A produtividade sinnimo de eficincia que afeta diretamente o custo (MOREIRA, 2006).
produtiva para a empresa, no s em aspectos que
envolvem volume, mas tambm recursos e dispnFigura 8 Mecanismo de influncia da produtividade.
dios financeiros.
Caro(a) aluno(a),
A produtividade basicamente definida

como a relao entre os resultados obtidos e os
recursos utilizados. Os resultados obtidos so definidos em unidades, como, por exemplo, toneladas, litros, caixas e peas. Os recursos utilizados so
definidos como pessoas, mquinas, materiais e outros. Quanto maior forem os resultados obtidos, ou
menor a quantidade de recursos utilizados, maior
ser a produtividade (MOREIRA, 2006).
Uma das mais tradicionais formas de considerar a produtividade a relao entre o valor do
produto/servio produzido e o custo de insumos
para process-lo, ou seja, a produtividade o resultado do output (numerador da frao) e do input
(denominador). A produtividade um assunto vital
para qualquer organizao e aumentar a produtividade da unidade organizacional o objetivo principal (final) de todo gerente de produo (LAUGENI; MARTINS, 2006).
Fonte: Moreira (2006).
O aumento da produtividade implica um melhor aproveitamento de funcionrios, mquinas,

energia e combustveis consumidos, matria-prima e assim por diante. O ganho de produtividade
29
4.1 Sistemas de Produo
Para termos um conceito mais amplo de produtividade, precisamos entender melhor o conceito de sistemas de produo. Definimos sistemas de
produo como o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de
bens (caso de indstrias) ou servios. (MOREIRA,
2006). Os sistemas de produo tambm podem
ser definidos como aqueles que tm por objetivo a
fabricao de bens manufaturados, a prestao de
servios ou o fornecimento de informaes. (LAUGENI; MARTINS, 2006).
Ateno
A produtividade basicamente definida como
a relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.
Quanto maior forem os resultados obtidos ou
menor a quantidade de recursos utilizados,
maior ser a produtividade (MOREIRA, 2006).
b. sistemas de produo intermitente (fluxo

intermitente): quando a produo feita em lotes, ou seja, no final do lote, os
produtos tomam o seu lugar nas mquinas e o produto original s voltar a ser
feito depois de algum tempo, caracterizando-se, assim, uma produo intermitente de cada produto. Enquanto o sistema de produo intermitente ganha em
flexibilidade, frente produo contnua,
ele perde em volume de produo;
c. sistemas de produo para grandes projetos: diferentemente dos outros dois, este
sistema voltado para o processamento
de projeto quando o produto nico, impossibilitando a definio de um fluxo de
produto. Caractersticas marcantes deste
sistema so o alto custo e a dificuldade
gerencial no planejamento e controle
(MOREIRA, 2006).
Outrossim, os sistemas de produo pos- Classificao Cruzada de Schroeder

suem os seguintes tipos de sistemas de produo
(MOREIRA, 2006):
Fundamentado por Schroeder (1981), este
modelo leva em conta o tipo de fluxo do produto.
Classificao Tradicional
Esse conceito comumente aceitvel em empresas de manufatura, mas incompleto ao aplic-lo
A classificao tradicional dos sistemas de nos servios; da a explicao que a classificao
cruzada mais completa e ajuda a compreender
produo est agrupada em trs categoriais:
a maioria dos casos prticos. A classificao cruzaa. sistemas de produo contnua (fluxo em da acontece ao longo de duas dimenses: por tipo
linha): a forma linear de fazer um produ- de fluxo de produto e por tipo de atendimento
to ou servio; como os produtos so pa- ao consumidor. Na classificao cruzada, os exemdronizados e passam de posto em posto plos devem, ao mesmo tempo, atender aos requisiem uma sequncia prevista, as diversas tos das duas dimenses que so levadas em conta,
fases do processamento so balancea- conforme demonstrado na Tabela 1, com exemdas, de forma que as mais lentas no plos de manufatura e do setor de servios (MOREIprejudiquem a velocidade do processo. RA, 2006).
Esses sistemas so divididos em dois tipos: a produo em massa e a produo
contnua propriamente dita;
30
Tabela 1 Classificao cruzada de Schroeder Exemplos.
Orientao para estoque

Fluxo em linha
Fluxo
intermitente
Projeto
Refinaria de petrleo;
Indstrias qumicas de grandes volumes;
Fbrica de papel.
Mveis;
Metalrgicas;
Restaurante fast food.
Arte para exposio;
Casas pr-fabricadas;
Fotografia artstica.
importante observarmos que alguns conceitos do sistema de produo, como as entradas

(inputs), as sadas (outputs) e as funes de transformao, entre outros assuntos de sistemas de produo, foram abordados na seo OS CONCEITOS E
ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO.
Alm desses conceitos j abordados, Laugeni e
Martins (2006) trazem as seguintes definies de
eficcia e eficincia:
eficcia: a medida de quo prximo se
chegou dos objetivos previamente estabelecidos. Assim, uma deciso ou ao
Orientao para encomenda

Veculos especiais;
Companhia telefnica;
Eletricidade;
Gs.
Mveis sob medida;
Peas especiais;
Restaurante.
Edifcios;
Navios;
Avies.
tanto mais eficaz quanto mais prximos

dos objetivos estabelecidos chegarem
os resultados obtidos. William J. Reddin
define eficcia como o grau no qual um
gerente alcana as exigncias de produto de sua posio;
eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em
sua produo (input), medidos na mesma unidade. usual falarmos em eficincia de sistemas fsicos, em que sempre
menor que 1, e em sistemas econmicos,
devendo ser maior que 1.
4.2 Formulao Geral da Produtividade
Como produtividade a relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados, em linhas

gerais, a produtividade em um dado perodo t
definida como (MOREIRA, 2006):
so tambm chamados fatores de produo.
A produtividade dada pela Equao 4.1 dita

absoluta e suas unidades de medida derivam das
Qt
Prodt =
Equao 4.1
unidades de medida da produo e dos insumos:
It
toneladas de cereal (fazenda), carros produzidos
por funcionrio/ano (montadora), toneladas de
ao por homem/ano (siderrgica) etc. Em relao
Onde:
abrangncia, a frmula representa uma famlia
Prodt = produtividade absoluta no perode relaes entre a produo e os insumos. H tando t;
tas medidas diferentes de produtividade quantas
Qt = produo obtida no perodo t;
sejam as combinaes possveis entre medidas de
It = insumos utilizados no perodo t, na produo e de insumos. Em particular, reveste-se
obteno da produo Qt; os insumos
31
de interesse a seguinte classificao dos ndices de

produtividade:
a. ndices parciais: so aqueles que levam
em conta apenas um insumo, tais como:
mo de obra, matria-prima, capital ou
energia;
b. ndices globais: so os que levam em conta dois ou mais insumos no denominador da Equao 4.1, os quais so definidos como dois ndices globais:
Produtividade Total de Fatores (PTF),

quando os insumos considerados so a
mo de obra e o capital;
Produtividade Mltipla de Fatores (PMF),
quando outros fatores (particularmente
matrias-primas e energia), alm da mo
de obra e do capital, so considerados
(MOREIRA, 2006).
Exemplo 4.1
A Tabela 2 apresenta a produo de uma unidade operacional, medida em milhares de reais, para o
ano de 2002, ms a ms. Apresenta, tambm, o nmero de funcionrios alocados na unidade.
Calcular:
a. a produtividade absoluta, ms a ms;
b. os ndices de produtividade, com base 100, em janeiro.
Tabela 2 Dados para o clculo de ndices de produtividade I.
Soluo do Exemplo 4.1

a. Produtividade absoluta, ms a ms:
O clculo imediato, bastando dividir a produo pelo pessoal empregado; a unidade da produtividade absoluta ser milhares de reais por funcionrio. Para janeiro, por exemplo, teremos:
Prodjaneiro =
7.520
= 32,7 milhares/funcionrio
230
Para os demais meses, os resultados so os seguintes, sempre em milhares de reais por funcionrio:
32
b. ndices de produtividade, com base 100, em janeiro:

Para se encontrar o ndice de produtividade de um dado ms, basta dividir a produtividade absoluta correspondente por 32,7 (produtividade absoluta de janeiro), multiplicando o resultado por 100. Para
o ms de outubro, por exemplo, teremos:
ndice (Outubro) =
40,7
32,7
100
124,5
Para os demais meses, os resultados so os seguintes:
Dentre todas as medidas possveis de produtividade, a mais simples de ser obtida

a produtividade de mo-de-obra, ou seja,
o quociente de alguma medida de produo pela mo-de-obra, geralmente medidas em nmero de funcionrios ou horas
trabalhadas. Quando se mede a produtividade nacional do pas como um todo, ou
ainda em nvel setorial ou subsetorial (indstria, agropecuria, servios etc.) a produtividade de mo-de-obra o indicador
mais usado. (MOREIRA, 2006).
Apesar de popular, o uso da produtividade

da mo de obra deve ser efetuado com cuidado,
porque ela nem sempre mede a eficcia na utilizao dos recursos, como nenhum ndice parcial
faz. Isso pode ser compreendido com o auxlio da
seguinte relao, na qual eliminamos o subscrito t
(perodo) por simplificao (MOREIRA, 2006):
Q
Q
I
=
L
I
L
Equao 4.2
Onde:
Q = produo;
L = mo de obra;
I = o conjunto de todos os insumos utilizados (inclusive mo de obra).
Uma forma eficaz de medir o uso dos recursos seria dada pela relao Q/I, a qual usa para clculo o conjunto de insumos utilizados. Caso a relao I/L aumentar, a eficcia dos recursos de mo de
obra ficar superestimada (MOREIRA, 2006).
33
4.3 Por que Monitorar a Produtividade na Empresa?
O aumento da produtividade provoca uma

srie de benefcios, que atingem a empresa, os
trabalhadores e a sociedade como um todo, alm
de influir potencialmente na rotina do trabalho e
do planejamento da empresa. De incio, essa utilidade do dia a dia manifesta-se de vrias maneiras.
As medidas de produtividade podem ser usadas
como:
ferramenta gerencial: alm de medir a
produtividade, podemos utilizar outros
indicadores de eficcia, como um conjunto de medidas que se complementam; a medida da produtividade tambm
utilizada para se detectar problemas,
assim como acertos, e para validar os
programas de treinamento. A medida da
produtividade deve funcionar como um
termmetro para avaliar a funo produo;
instrumento de motivao: a produtividade deve ser um agente motivador no dia
a dia da produo, podendo estimular
uma competio sadia entre departamentos ou unidades operacionais. Esse
instrumento de motivao deve estar

embasado em programas que devem ser
conhecidos por todos os colaboradores,
atravs de uma comunicao interna extensiva a todos os nveis da companhia;
Ateno
Entre todas as medidas possveis de produtividade, a mais simples de ser obtida a produtividade de mo de obra, ou seja, o quociente
de alguma medida de produo pela mo de
obra, geralmente medida em nmero de funcionrios ou horas trabalhadas.
comparar o desempenho de unidades de

uma mesma empresa, com diferentes localizaes geogrficas: este caso especfico
de organizao possui lojas ou fbricas
em cidades, estados ou pases diferentes
e deseja comparar os resultados de desempenho das diversas unidades. Apesar de atrativo, deve-se ter a preocupao de comparar unidades de condies
idnticas (MOREIRA, 2006).
4.4 Medida da Produo
H dois grandes blocos de dificuldades para

medir a produtividade: dificuldades do numerador e do denominador. Na Equao 4.1, temos a
produo e, no denominador, um ou mais insumos. Em alguns casos, a medida da produo (ou
dos insumos) direta e relativamente simples, porm, em outros, somos conduzidos a problemas
prticos e de ordem conceitual.
Os problemas de ordem prtica, nos casos
da produo, esto ligados diversidade de pro-
34
dutos existentes, cujas unidades no podem ser

simplesmente somadas; os problemas de ordem
conceitual aparecem quando existem dificuldades at mesmo para se definir o que seja a produo; problema esse comum quando se trata de
companhias prestadoras de servios. Visando a facilitar o entendimento do conceito, adotaremos a
medida de produo em casos em que no existe
dificuldade em definir o que produo (MOREIRA, 2006).
a. Quando a empresa produz um produto nico ou alguns poucos produtos

assemelhados
Quanto maior o nmero de produtos (ou

servios) abrangidos, mais complexa ser a medida da produtividade. Na Equao 4.1, os objetos
do numerador e do denominador devem se corresponder, ou seja, no clculo da produtividade,
a produo e os insumos devem se corresponder.
Nesse conceito, o clculo da produtividade no
deve deixar de lado uma srie de insumos que
contriburam para a produo. Existem duas formas bsicas de medida de produtividade (MOREIRA, 2006).
Indiscutivelmente, esta a forma mais

simples de medir a produtividade. Tendo
um nico produto, a produo medida
em unidades desse produto; caso haja
dois ou mais produtos semelhantes, os
quais utilizam diferentes necessidades
de recursos (horas de mquina, homens/
hora, consumo de energia etc.), necessrio definir uma base de comparao
entre eles, ou seja, necessrio definir um critrio de agregao (MOREIRA,
2006).
Medida Fsica da Produo

Para esta medida, podemos distinguir dois
casos:
Exemplo 4.2
Uma companhia produz trs produtos de uma mesma linha: Standard, Luxo e Superluxo. A relao
entre os custos de produo a seguinte: 1; 1,2 e 1,7 para o Standard, o Luxo e o Superluxo, respectivamente. Dada a Tabela 3, contendo os seis ltimos registros de produo, calcular os ndices de produtividade para toda a populao, com base 100 no perodo 1.
Tabela 3 Dados para o clculo de ndices de produtividade II.

A primeira providncia consiste em calcular a produo unificada, utilizando os custos relativos
como pesos de ponderao; a produo resultante pode ser interpretada como equivalente em unidades Standard. Assim, por exemplo, a produo do Perodo 1 ser:
Produo (1) = 1.200 (1) + 670 (1,2) + 230 (1,7) = 2.395
Para o perodo 2:
Produo (2) = 1.300 (1) + 720 (1,2) + 240 (1,7) = 2.572
Os resultados para todos os perodos so dados a seguir:
Perodo
Produo
1
2.395
2
2.572
3
2.260
4
2.272
5
2.112
6
2.027
35
Possuindo as produes de cada perodo, podem-se calcular diretamente os ndices de produtividade com base 100 no Perodo 1; designando por i um produto qualquer (i = 1, 2,..., 6), basta fazer:
O que equivale dividir a produtividade absoluta do perodo i pela produtividade absoluta do Perodo 1. Para o Perodo 3, por exemplo:
ndice (3) =
2.260
1.730
1.600
2.395
100
87,3
Todos os resultados so dados a seguir:

Perodo
ndice
1
100,0
2
94,9
b. Quando a Empresa produz uma grande variedade de produtos, com marcadas diferenciaes de custo, processo
produtivo, uso de recursos etc. Como
o nmero de produtos pode chegar a
centenas ou mesmo milhares e, em parte, pela dificuldade de se encontrar um
critrio de agregao, este caso torna-se
mais complexo que o anterior; a enorme
diversidade de produtos no permite
que todos sejam utilizados no clculo
da produtividade. Objetivando definir a
melhor metodologia, opta-se em escolher os produtos com maior contribuio
em relao ao lucro ou faturamento da
empresa; uma vez definidos os produtos,
define-se o critrio de agregao. Em sua
maioria, o usual calcular diretamente
um ndice de produo fsica, com base
100 num perodo selecionado; no h
uma maneira nica de se compor esses
ndices fsicos (MOREIRA, 2006).
Medida Monetria da Produo
4
92,0
5
79,3
1. pelo valor das vendas: em geral, o valor das vendas, apesar de no ser o mais
adequado, o mais utilizado para o clculo da produtividade de um dado perodo; os fatores que inviabilizam o valor
de vendas para o clculo da produtividade so: o efeito dos impostos indiretos, que j vm incorporados ao valor
das vendas na forma de um percentual;
o efeito dos descontos por quantidade,
que so dados a ttulo promocional ou
a clientes especiais e que tendem a subestimar o valor das vendas num certo
perodo, novamente prejudicando as
comparaes; e o efeito da variao nos
estoques, que pode enviesar o valor das
vendas para cima ou para baixo em relao produo efetiva do perodo (MOREIRA, 2006);
2. pelo valor da produo propriamente
dita: segundo uma conveno corrente,
o clculo da produtividade pelo valor da
produo propriamente dita o seguinte (MOREIRA, 2006):
A medida da produo em unidades monetrias feita de trs formas preferenciais:
36
6
85,2
Onde:
VP = valor da produo;
Qi = nmero de unidade do produto i;
ci = custo unitrio de produo;
mi = lucro unitrio.
A soma (ci + mi) no o preo final da
venda, por excluir os impostos indiretos.
3. pelo valor adicionado:
ternamente empresa. obtido subtraindo-se do valor da produo [como dado

pela Equao 4.2] o valor das matrias-primas utilizadas, da energia e dos combustveis consumidos, e quaisquer outras
despesas que no se enquadrem como
despesas de pessoal (que so consideradas despesas internas). O valor adicionado acaba, assim, reduzindo-se soma das
despesas de pessoal com o lucro auferido.
(MOREIRA, 2006).
Por definio, o valor adicionado o valor

acrescentado aos insumos fornecidos exFigura 9 Relao entre vendas, produo e valor adicionado.
4.5 Medida dos Insumos
Em funo do percentual que representa

o valor da produo, so quatro os insumos mais
importantes: a mo de obra, o capital, a energia
(inclusive combustveis) e as matrias-primas e
materiais auxiliares da produo; pela prtica, estaremos discorrendo apenas a medida da mo de
obra, a qual apresenta trs grandes classes de problemas:
o que incluir na medida: como uma regra
universal de quais funcionrios incluir na
medida da produtividade da mo de obra,
cabe cada empresa definir qual a melhor
forma de efetuar tal medida; em princpio,
vale a regra principal de que produo e
insumos devem se corresponder;
podem ser usadas: o nmero mdio de

funcionrios e o nmero de homens/hora
disponvel no perodo. Das duas, inquestionvel que o nmero de homens/hora
a melhor, por refletir mais adequadamente o esforo produtivo;
diferenciar categorias de mo de obra pela
qualidade: devido dificuldade das diferenas de produtividade individuais,
opta-se, nas medidas utilizadas na prtica
pelas empresas, na esmagadora maioria
das vezes, por a mo de obra ser simplesmente somada, independentemente de
quaisquer outras consideraes (MOREIRA, 2006).
que unidade de medida usar: como regra,

existem duas unidades de medida que
37
4.6 Produtividade na rea de Servios
A medida da produtividade em atividades de

servios proporcionalmente mais complexa que
na indstria ou na agricultura, exatamente porque
mais difcil a medida da produo. Somente em
1964, com Victor Fuchs, atravs de uma monografia, patrocinada pelo National Bureau of Economic
Research, apareceu a primeira publicao importante, nos Estados Unidos, medindo e analisando a
evoluo da produtividade na rea de servios. No
Brasil, a situao comparada entre agropecuria,
indstria e servios mostrada na Tabela 4.
Tabela 4 Variaes na produtividade: anos selecionados.
Caso quisssemos a medida monetria da

produo em atividades de servios, as dificuldades so semelhantes s que enunciamos anteriormente. Em relao medida fsica da produo em
servios, h dois aspectos a analisar; em primeiro
lugar, a natureza dos servios, que envolve uma
ao e no um bem fsico, sendo difcil definir o
que seja a produo fsica. Isso obriga a que se faa
uma contagem do que poderamos chamar unidades de servio: deve-se encontrar um indicador
fsico que seja mensurvel, como, por exemplo:
nmero de pessoas atendidas, nmero de formulrios preenchidos, nmero de cursos ministrados
etc.
Em segundo, a sua relevncia. Pergunta-se:

at que ponto a medida fsica da produo representativa do servio? At que ponto uma nica
medida consegue refletir a complexidade do conjunto de tarefas que se deve cumprir para realizar
o servio? Ou seja, a complexidade da medida de
produtividade em atividades de servio est diretamente relacionada ao nmero de atividades que
a prestadora de servio oferece (MOREIRA, 2006).
Ateno
A medida da produtividade em atividades de
servios proporcionalmente mais complexa
que na indstria ou na agricultura, exatamente
porque mais difcil a medida da produo.
38
Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste captulo, que a produtividade a medida do desempenho que envolve o planejamento e os recursos produtivos investidos, para que se busque a melhor eficincia da produo. Geralmente,
a produtividade calculada atravs de uma composio de valores, que podem envolver o tempo, a
quantidade, o valor monetrio, ou seja, qualquer componente que seja mensurvel.
Em busca do melhor resultado ou produtividade, as empresas buscam as melhores alternativas
que se adaptem ao seu produto ou modelo produtivo. Nesse contexto, podemos ter sistemas de produo contnua, intermitente e para projetos, cada um com uma lgica, mas que funcionam muito em
funo do produto ou processo a ser executado.
Seja qual for o modelo, o que se busca dentro da produtividade a eficcia, que geralmente envolve o objetivo de se fazer ou concluir o produto ou servio, atravs da eficincia, que significa a utilizao
correta e adequada dos recursos para gerar o produto ou servio.
A formulao de clculos pode ou no seguir modelos existentes, ou seja, em algumas empresas
ou situaes, deve se estabelecer um clculo direto, atravs de grandezas prprias do processo, ou seja,
no haver uma formulao pronta.
Alm de criar conceitos e meios para se medir o processo, importante tambm controlar e monitorar esses indicadores, que serviro de base para a tomada de decises futuras, quando bem elaborados,
e traro informaes impactantes ao processo produtivo. O desempenho tambm pode ser influenciado
por situaes no mtricas, como a motivao dos funcionrios.
As medidas podem ser fsicas, quando se relacionam ao produto; monetrias, quando se relacionam aos custos e investimentos; pelos insumos empregados, como material, pessoas ou outros recursos;
e tambm, como j comentado anteriormente, atravs de uma conceituao em funo de ser um produto ou processo diferenciado.
Caro(a) aluno(a),
1. Qual o conceito de Produtividade?
2. Em que implica o aumento e ganho de produtividade para a empresa?
3. Como funciona o sistema tradicional de produo contnua (fluxo em linha)?
4. Qual a importncia de monitorar a produtividade na empresa?
39
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, vamos abordar o conceito de planejamento da capacidade, que tem sido um dos
grandes problemas das organizaes nos ltimos anos, em funo do aumento da produtividade e da
expanso de mercados. Planejar a capacidade produtiva pode ser fundamental para o crescimento e a
sustentabilidade da empresa no mercado.
Chamamos de capacidade a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser
produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos tanto uma fbrica, como um departamento, um armazm, uma loja,
um posto de atendimento mdico, uma simples mquina ou posto de trabalho etc. Assim, por exemplo, se num determinado departamento de montagem de uma empresa tivermos cinco empregados, cada qual trabalhando oito horas dirias, realizando a
montagem de um componente a razo de 20 montagens por hora e por empregado, a
capacidade do departamento, expressa em nmero de montagens do componente por
dia, ser:
horas
montagens
montagens
5 empregados 8 20 = 800
dia
dia
hora empregado
(MOREIRA, 2006).
H casos em que a unidade produtiva pode trabalhar com a capacidade total. Por exemplo, caso
uma loja esteja dimensionada para atender, em mdia, 200 clientes por dia, mas, em um dado momento,
a loja est atendendo 120 clientes; nesse instante, dizemos que o uso da capacidade 60% (120/200 x
100 = 60%).
Outro ponto de destaque a impossibilidade de a capacidade ser superior a 100%; esse fenmeno
somente ocorre quando as condies nas quais a capacidade foi definida estiverem sendo violadas.
O fato que existem diversos fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade produtiva; caso desejarmos aumentar a capacidade de uma
unidade produtiva, precisaremos alterar, pelo meAteno
nos, um dos fatores determinantes da capacidade,
Chamamos capacidade a quantidade mxima
entre os quais destacamos os seguintes: instalaes,
de produtos e servios que podem ser produzicomposio dos produtos ou servios, o projeto do
dos numa unidade produtiva, num dado interprocesso, fatores humanos, fatores operacionais e favalo de tempo.
tores externos (MOREIRA, 2006).
41
5.1 Importncia das Decises sobre a Capacidade
H trs razes da importncia das decises

sobre a capacidade:
primeira razo: as decises sobre a capacidade influenciam diretamente no planejamento das instalaes produtivas
e, consequentemente, no planejamento
da necessidade de mo de obra e equipamentos. Dessa forma, os efeitos das
decises tomadas no presente sobre a
capacidade acabam por se fazer sentir
por muito tempo no futuro, ou seja, em
longo prazo. Essas decises tm um impacto potencial sobre a habilidade da
empresa em atender demanda futura:
a capacidade planejada d o limite de
atendimento possvel. Alm disso, existe
o compromisso dos recursos em longo
prazo: modificaes drsticas na capacidade dificilmente so viveis sem que
incorram em novos custos, forosamente substanciais;
Dicionrio
Demanda: fenmeno gerado em funo do
consumo de um bem ou servio em um determinado perodo de tempo. Hoje, o controle da
demanda um dos desafios que envolvem o
planejamento de produo e a logstica.
segunda razo: diz respeito relao entre capacidade e custos operacionais. Se,
a cada momento, a capacidade equiparar a demanda, no haver excesso de
custos. Esse excesso acontece quando a
capacidade supera ou fica abaixo da demanda, que varia no curto prazo, devido
aos fatores sazonais, e no longo prazo,
devido s condies gerais dos negcios,
as quais se d a designao genrica de
42
ciclos de negcios. Essas necessidades

de adaptao so inevitveis, sem dvida, mas existem limites ditados por decises adequadas sobre a capacidade.
Operar muito tempo com uma capacidade excessivamente acima ou abaixo das
necessidades do mercado ir aumentar inutilmente os custos operacionais,
o que poderia eventualmente ter sido
evitado atravs de uma anlise mais criteriosa das necessidades de capacidade
das instalaes e de um plano racional
de expanso;
Ateno
As decises sobre a capacidade influenciam
diretamente no planejamento das instalaes
produtivas e, consequentemente, no planejamento da necessidade de mo de obra e equipamentos.
terceira razo: o alto custo inicial que se

segue s decises sobre a capacidade
tambm justifica a importncia de um
estudo bem feito da capacidade. Essa
razo interliga-se s demais, sendo que
uma acaba reforando a outra. Em sntese, as decises sobre capacidade merecem muita ateno pelo seu carter essencialmente estratgico, que se reflete
no envolvimento de grandes somas de
dinheiro, na imobilizao forada de recursos, nas dificuldades posteriores de
mudana e no grande impacto sobre os
custos de operao (MOREIRA, 2006).
5.2 Medida da Capacidade
H duas maneiras de calcular a capacidade

de uma unidade produtiva: atravs da produo e
do insumo.
e, caso haja uma grande diversidade de produtos,

deve-se optar em calcular a capacidade atravs
dos insumos utilizados para a produo dos bens
ou prestao dos servios (MOREIRA, 2006).
Medida Atravs da Produo

Medida Atravs dos Insumos
Para este tipo de medida, necessrio que o
tipo de produto produzido seja nico ou comum
entre si, ou seja, impraticvel misturar medidas
como: metros e toneladas; quando semelhantes,
no h problema algum em se medir a capacidade
pela produo. Caso mude a composio dos produtos, a capacidade muda em termos de unidade
A forma mais vivel de medir a capacidade

em empresas de servios utilizando os insumos,
uma vez que, na maioria dos servios, h enormes
dificuldades de identificar o que a produo e,
consequentemente, de calcular a capacidade (MOREIRA, 2006).
5.3 Expanso da Capacidade
A expanso da capacidade instalada de uma

empresa deve ocorrer conforme o aumento da demanda apresentar ndices de crescimento. Geralmente, o aumento da capacidade no ocorre de
forma contnua, mas sim aos saltos, os quais, dependendo de fatores especficos, podem ser maiores ou menores.
Ateno
Em sntese, as decises sobre a capacidade
merecem muita ateno pelo seu carter essencialmente estratgico, que se reflete no
envolvimento de grandes somas de dinheiro,
na imobilizao forada de recursos, nas dificuldades posteriores de mudana e no grande
impacto sobre os custos de operao.
o do arranjo fsico de equipamentos, escritrios,

reas de circulao etc. alternativa de aumentar a
capacidade; um bom arranjo fsico influencia diretamente a capacidade.
Outras formas de aumentar a capacidade
so as que seguem: utilizar a capacidade ociosa
dos equipamentos ou substitu-los por outros mais
modernos e de maior capacidade, embora sem
ocupar proporcionalmente maior espao; utilizar
tcnicas de programao e controle da produo
ou das operaes que possam, sem grandes alteraes nos equipamentos e no arranjo fsico, aumentar a produo; e aproveitar melhor os espaos por
meio da reduo de estoques de produtos, matrias-primas ou materiais semiprocessados (MOREIRA, 2006).
evidente que os saltos de capacidade podem ter um limite, forando a empresa a procurar
novas instalaes; comum que, no projeto da
planta industrial, seja provisionada uma rea destinada expanso da capacidade. A reorganizaUnisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
43
5.4 Avaliao Econmica de Alternativas de Capacidade
Entre as tcnicas de estudo de alternativas de

capacidade disponveis, iremos estudar a chamada
anlise custo-volume ou anlise do ponto de equilbrio.
A anlise do ponto de equilbrio estabelece uma relao entre receitas, custos e volume de produo
(quantidade produzida).
Ateno
A expanso da capacidade instalada de uma
empresa deve ocorrer conforme o aumento
da demanda apresentar ndices de crescimento.
A principal finalidade da anlise verificar

como se comportam os custos e a receita (e, consequentemente, os lucros), sob diferentes variveis
de volume de produo (ou capacidade produtiva).
Dado um produto, para que se faa a anlise, preciso identificar os custos e as receitas. Tradicionalmente, os custos so divididos em:
custos fixos: so aqueles que permanecem
constantes (na prtica, apenas aproxima-
damente constantes), qualquer que seja

a quantidade produzida. So exemplos:
aluguel, impostos prediais, custos de depreciao de mquinas e instalaes (salvo
sob condies especiais de depreciao
acelerada), despesas administrativas, mo
de obra indireta de fbrica (ou seja, mo de
obra no acelerada), despesas administrativas, mo de obra indireta de fbrica (ou
seja, mo de obra no envolvida diretamente na produo de bens ou servios),
manuteno das instalaes etc.;
custos variveis: so aqueles que variam diretamente com o volume de produo, tais
como: matrias-primas, mo de obra direta (ou seja, alocada diretamente na produo de bens ou servios) etc. Os custos
variveis podem ser chamados custos diretos sobre o produto, podendo-se definir o
custo direto unitrio, que o custo direto
associado a uma unidade do produto ou
do servio (MOREIRA, 2006).
Saiba mais
Definies de Capacidade:
Quantidade mxima de produtos ou servios que podem ser obtidos por uma determinada unidade produtiva (fbrica, departamento, setor, armazm, loja, posto de atendimento, mquina) durante um certo perodo de tempo.
Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma
fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja ou um funcionrio.
Capacidade de Projeto (ou ideal): representa o volume de output para o qual o equipamento foi projetado, a qual s
pode ser atingida por uma instalao em condies ideais.
Capacidade Nominal (CN): uma avaliao da engenharia sobre a produo anual mxima, supondo uma operao
contnua, exceto durante o perodo de manuteno e o tempo parado para consertos. a capacidade mxima demonstrada pela mquina.
Capacidade Efetiva (CE): representa o limite da produo real, o qual pode ser considerado a produo mxima
possvel que um processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condies normais, considerando
um mix de produtos, problemas de programao, manuteno peridica do equipamento, intervalo para refeies,
balanceamento das operaes etc.
Capacidade Disponvel (rated capacity): a medida da capacidade mxima utilizvel por uma determinada instalao. A capacidade disponvel (real) ser sempre menor ou igual capacidade de projeto.
Fonte: http://www.univasf.edu.br/~cprod/disciplinas/PROD0048/Aula%2004/Capacidade.pdf
44
Chamamos ponto de equilbrio o valor q da

Pode-se, adicionalmente, assumir que os custos variveis aumentam linearmente com o volu- produo, tal que exista a igualdade entre custos
totais e receita total, ou seja, a produo para a
me de produo (MOREIRA, 2006).
qual o lucro zero. Para se determinar quanto vale
essa produo q em funo dos custos e do preo
Onde:
unitrio de venda, basta igualar as Equaes 5.1 e
CT = custo total associado produo de q
5.2:
unidades do produto;
CF = custo fixo total (independente de q);
CVu = custo varivel (direto) unitrio, ou seja,
o custo para se fazer uma unidade, levando
em conta apenas os custos diretos sobre o
produto.
CT = CF + q CVu = R = q PV
ou CF = q PV q CVu
CF = q (PV CVu)
e, finalmente;
Tendo em conta essas definies, pode-se escrever que:
Por outro lado, seja R a receita total associada produo e venda de q unidades do produto
ou do servio, supondo que PV designe o preo de
venda unitrio, pode-se escrever que:
A Equao 5.3 fornece, ento, um ponto de

equilbrio, ou seja, a quantidade produzida que
corresponde ao lucro zero. Abaixo de q unidades,
haver prejuzo, enquanto, acima, o lucro ser positivo. A Figura 10 ilustra graficamente os custos, a
receita e o ponto de equilbrio.
Figura 10 Custos, receitas e ponto de equilbrio.
45
Em certos momentos, podemos estar interessados na quantidade produzida que corresponde a certo valor prefixado L do lucro. Nesse caso,
pode-se demonstrar facilmente que a quantidade
q ser dada por:
b. A produo necessria para proporcionar um lucro mensal de R$ 16.000,00:
Algumas cautelas devem ser tomadas antes

de se usar a anlise do ponto de equilbrio, dadas
as hipteses que so implicitamente assumidas
para a deduo das Equaes 5.3 e 5.4:
Exemplo 5.1
Uma planta industrial apresenta custos fixos
de R$ 100.000,00 mensais e custos diretos mdios
de produo da ordem de R$ 15,00 por unidade
produzida. O custo mdio refere-se a uma linha de
produtos semelhantes, cuja composio dever
permanecer aproximadamente constante. O preo mdio de venda do produto pode ser assumido
como R$ 19,00 a unidade. Determinar:
a. o ponto de equilbrio para a planta;
b. a produo necessria para proporcionar
um lucro mensal de R$ 16.000,00.
a. Ponto de equilbrio:
Temos:
CF = 100.000,00
CVu = 15,00
PV = 19,00
Aplicando a Equao 5.3, temos:
46
a. a anlise do ponto de equilbrio vale

quando se tratar de um s produto (servio) ou de produtos (servios) semelhantes, para os quais tenha sentido falar de
um custo unitrio mdio e de um preo
mdio de venda. preciso que a particular combinao desses diferentes produtos ou servios seja mais ou menos fixa,
pois, de outra forma, os valores mdios
estariam constantemente mudando;
b. assume-se que tanto o custo fixo quanto
o custo direto unitrio e o preo de venda so invariveis com o volume. Deve-se tomar cuidado para usar a anlise
nos casos em que isso realmente acontece, pelo menos de forma aproximada.
No h duvida que seja possvel trabalhar com valores no constantes, mas as
equaes 5.3 e 5.4 no mais seriam vlidas. Alm disso, seria preciso que se soubessem as regras de variao dos custos
e do preo de venda com a quantidade,
para que as equaes bsicas pudessem
ser reescritas;
c. finalmente, existe implicitamente a hiptese de que toda quantidade produzida
ser vendida, ou seja, no h formao
de estoques (MOREIRA, 2006).
5.5 Planejamento de Equipamento
Necessidades de Equipamentos: Produtos

Manufaturados
falhas, deve-se estimar a eficincia da produo,

ou seja, a frao do tempo em que se espera que o
equipamento esteja operando.
A estimativa de equipamentos necessrios

para a produo de um determinado nmero de
produtos depender das operaes envolvidas.
Estima-se, ento, o tempo de processamento i (em
minutos, por exemplo) para cada operao. Como
os equipamentos no operam durante todo o tempo, devido a paradas inevitveis para a preparao,
as operaes, a manuteno e as provises para
Caso uma operao que faa parte do processamento de certo produto deva ser repetida N
vezes ao dia e, nesse perodo, a mquina estar em
princpio disponvel por h horas, estando o tempo t
de cada operao expresso em minutos, o nmero
m de mquinas necessrias para acomodar todas
as operaes ser (MOREIRA, 2006):
O nmero de mquinas necessrias para

atender ao processamento de um produto definido conforme a Equao 5.5. Caso esse processamento aplique-se ao mesmo tempo para outro
produto qualquer, a Equao 5.5 pode ser repetida,
sendo provvel que variem o tempo de operao t
e o nmero N de operaes.
As mquinas esto disponveis para utilizao durante o turno dirio de 8 horas. Existe, por
outro lado, a necessidade de se processar 5.000 peas por dia. Determinar o nmero de mquinas de
cada tipo que deve ser alocado s operaes, assumindo que essas mquinas esto paradas 10% do
tempo para reparos e manuteno.
Assim sendo, para cada produto i, calcula-se

o nmero de mquinas necessrias. O nmero final
A Equao 5.5 dever ser aplicada separadade mquinas que se precisa para cobrir a mesma
operao para todos os produtos processados ao mente para cada uma das mquinas M1, M2 e M3.
mesmo tempo ser, ento, a soma dos resultados So valores comuns a cada clculo:
dos clculos isolados (MOREIRA, 2006).
N = nmero de operaes = nmero de peas = 5.000;
Exemplo 5.2
e = eficincia = 0,90 (j que 10% do tempo
A Equao 5.5 dever ser aplicada separadade paradas).
mente para cada uma das mquinas M1, M2 e M3.
Nmero de mquinas M1
So valores comuns a cada clculo:
Operao
O1
Mquina
M1
Durao (min)
0,48
O2
M2
0,1
O3
M3
0,24
Chamamos de m1 o nmero M1 e de t1 o tempo de processamento da operao O1. A aplicao

da Equao 5.5 conduz a:
m1 =
t1 N
60 h e
(0,48) (5.000)
60 (8) (0,90)
5,6
47
Considerando-se, ento, todas as k atividaLogo, sero necessrias 6 mquinas M1, emdes, o nmero total n de atendentes necessrios
bora com alguma ociosidade (7%).
ser:
Nmero de mquinas M2
Sendo m2 o nmero M2 e t2 o tempo de processamento da operao O2:
Por outro lado, se cada diferente atividade requerer seus prprios atendentes, que no podem,
ento, por qualquer motivo se deslocar para outras
atividades, o nmero de atendentes ni que se preLogo, sero necessrias 2 mquinas M2, emcisa para a atividade i ser:
bora com ociosidade de 40%.
m2 =
t2 N
60 h e
(0,10) (5.000)
60 (8) (0,90)
1,2
Nmero de mquinas M3
Sendo m3 o nmero M3 e t3 o tempo de processamento da operao O3:
Exemplo 5.3
Um posto de atendimento mdico apresenta

trs diferentes atividades ligadas ao pr-exame em
mulheres em estado de gravidez: o preenchimento
de uma ficha (atividade A1), que demora em mdia
Logo, sero necessrias 3 mquinas M3, em8 minutos; uma entrevista (atividade A2), que toma
bora novamente com alguma ociosidade (7%).
cerca de 10 minutos; e, por ltimo, a pesagem e a
medida da presso arterial, que, juntas (como ativiPlanejamento de Pessoal em Postos de
dade A3), consomem aproximadamente 5 minutos.
Atendimento
O posto atende a cerca de 100 mulheres por dia,
em 6 horas de trabalho.
m3 =
t3 N
60 h e
(0,24) (5.000)
60 (8) (0,90)
2,8
Em relao s empresas de servios, o planeSupondo que 20% do tempo de trabalho dos

jamento do pessoal um dos principais aspectos atendentes ser dedicado a momentos de desna definio da capacidade, devido ao uso intenso canso, necessidades pessoais e outras atividades
da mo de obra, conforme exemplificado a seguir: menores, determinar o nmero de atendentes, supondo que cada um deles possa desempenhar as
existem k atividades, cada uma das quais trs atividades menores. Haver alguma alterao
pode ser feita por qualquer atendente nesse nmero se for feita a restrio de que cada
(essa hiptese pode ser relaxada mais um dos atendentes deve ligar-se a apenas uma das
atividades?
tarde);
Ni a demanda diria para a atividade i,
ou seja, o nmero de vezes que a atividade cumprida;
Calculemos o nmero de atendentes, supon ti a durao mdia de atividade i (em do-os intercambiveis em relao s trs atividaminutos);
des. Temos:
e a eficincia mdia do pessoal, ou seja,

a frao de tempo til dedicada s atividades;
n=
ti Ni
=
60 T e
t1 N
60 T e
T a durao do dia de trabalho (em horas) (MOREIRA, 2006).
48
t2 N
60 T e
t3 N
60 T e
Onde t1, t2, e t3 so os tempos da cada atividade A1, A2, e A3, respectivamente; T a durao em
horas do dia de trabalho; e a eficincia (1 0,2 =
0,8); e N o nmero de mulheres que devem ser
atendidas a cada dia. Logo:
n=
(8) (100)
(10) (100)
(5) (100)
+
+
60 (6) (0,8)
60 (6) (0,8)
60 (6) (0,8)
= n = 2,78 + 3,47 + 1,74 = 7,99 (8 atendentes, portanto).

Considerando, agora, que cada grupo de
atendentes s dever ser alocado a uma atividade, os arredondamentos devem ser feitos separadamente, embora isso conduza a uma ociosidade
maior (a ociosidade praticamente no existe se todos os atendentes puderem assistir as trs atividades). Ficaremos, portanto, com:
3 atendentes para a atividade A1;

dando um total de 9 atendentes.
A restrio de se ter funcionrios exclusivos
para cada atividade leva, portanto, a um aproveitamento do tempo de 8/9 x 100 = 89%.
Curvas de Aprendizagem
O fato de a produtividade no desempenho
de uma atividade aumentar com o nmero de repeties foi notado j na dcada de 1920, na Base
Area de Wright Patterson, no caso especfico da
montagem de aeroplanos. O nmero de horas
requerido para montar o segundo aeroplano era
de cerca de 80% do tempo para montar o primeiro; por sua vez, o nmero de horas para montar o
quarto aeroplano era de 80% do tempo de montagem do segundo e assim por diante.
Figura 11 A curva de aprendizagem.
Resumindo: quando dobrava a produo de

x para 2x, o tempo necessrio para montar a unidade 2x era de 80% do tempo para montar a unidade
x. Dizemos, num caso como esse, que os empre-
gados aprendem a tarefa segundo uma curva de

aprendizagem de 80%. O aspecto de uma curva de
aprendizagem est demonstrado na Figura 11.
49
Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste captulo, que o planejamento da capacidade envolve grandezas e projees produtivas da quantidade a ser produzida e de qual capacidade fsica e de infraestrutura necessria para essa
realizao, como maquinrios, espao fsico, materiais e recursos humanos.
Assim como a produtividade pode ser calculada, o mesmo ocorre com a capacidade produtiva,
ou seja, possvel, atravs das informaes e do planejamento e projeo, estimar valores adequados e
prximos de um cenrio realista para a transformao de um produto.
Atravs da medida da capacidade, possvel tomar decises estratgicas e tticas em relao aos
desmembramentos dos objetivos da empresa. Essas decises so importantes, pois geralmente envolvem recursos financeiros e custos de produo.
As medidas da capacidade produtiva se enquadram tambm no mesmo contexto de produtividade, ou seja, os fatores vo variar em funo do segmento, dos processos e do produto da empresa. Em
algumas situaes, no vai existir uma regra clara ou um clculo determinado, sendo assim, necessrio
conhecer bem os aspectos envolvidos para aplicar uma medida correta da capacidade produtiva.
A medio da capacidade produtiva pode gerar decises que envolvem a expanso da capacidade, s vezes na prpria planta, atravs da maximizao dos recursos, ou at gerar uma necessidade de
expanso em outra planta. Geralmente, a primeira situao est correlacionada possibilidade de aumentar a demanda, gerando vendas adicionais para poder usar os recursos ainda possveis. Na segunda
situao, a expanso se torna necessria, pois a empresa j no suporta o volume atual de mercado e
precisa de novas instalaes.
Quando envolve expanso de capacidade, preciso tomar cuidado, pois geralmente envolvem-se
investimentos adicionais, seja na infraestrutura, na compra de materiais, na contratao de mo de obra
ou na compra de maquinrio adicional. Nesse caso, importante traar um ponto de equilbrio entre a
expanso da capacidade, os custos e as receitas que sero obtidas.
Caro(a) aluno(a),
1. Quais as razes que levam ao objetivo de avaliar o Planejamento da Capacidade?
2. Qual a importncia em avaliar a necessidade de expanso da capacidade?
3. possvel planejar a capacidade de mo de obra e de mquinas. Como?
50
PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E
CONTROLE DE PRODUO (PPCP)
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, vamos abordar um dos processos mais importantes que envolvem a administrao da produo. Trata-se no s de um processo no qual mais de um departamento especfico
da empresa tem a responsabilidade de Planejar,
Programar e Controlar todos os aspectos que envolvem a produo da empresa.
O PPCP uma rea de deciso da manufatura, que tem como objetivo o planejamento e o controle dos recursos do processo produtivo, visando
a gerar bens e servios. O PPCP tambm um sistema de transformao de informaes, pois, alm
de receber informaes sobre estoques existentes
da funo marketing (previso de vendas) lembrando que, na seo A PRODUO NA ORGANIZAO, a rea de vendas foi includa na funo
marketing , linhas de produto, modo de produzir
e capacidade produtiva, tem a funo de transformar todas essas informaes em ordens de fabricao, ou seja, o PPCP tem a funo administrativa
que abrange desde o planejamento at o controle
do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, visando a que os produtos sejam produzidos para atender previso de vendas
(LAUGENI; MARTINS, 2006).
o conceito do Manufacturing Resources

Planning (MRP II) ou Planejamento dos Recursos da
Manufatura, o qual definido como um mtodo
para o planejamento eficaz de todos os recursos de
uma companhia de Manufatura. O MRP II mais do
que apenas o Material Requirement Planning (MRP)
ou Planejamento das Necessidades de Materiais
com clculo de capacidade.
Ateno
O PPCP uma rea de deciso da manufatura, que tem como objetivo o planejamento e o
controle dos recursos do processo produtivo,
visando a gerar bens e servios.
O PPCP tem funo administrativa que abrange
desde o planejamento at o controle do suprimento de materiais e atividades de processo de
uma empresa, visando a que os produtos sejam
produzidos para atender previso de vendas
(LAUGENI; MARTINS, 2006).
O MRP II prev uma sequncia hierrquica de

clculos, verificaes e decises, visando a chegar
a um plano de produo que seja vivel, tanto em
termos de disponibilidade de materiais quanto de
capacidade produtiva. Em outras palavras, o MRP II
diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta
as decises de o que, quanto e quando produzir
Em suma, o PPCP um sistema de informae comprar, o MRP II engloba tambm as decises
o relacionado com a estratgia da produo e
referentes a como produzir, ou seja, com que recurapoia a tomada de decises tticas e operacionais,
sos, tal como ilustrado pela Figura 12.
referente s seguintes questes:
o que produzir e comprar;
quanto produzir e comprar;
quando produzir e comprar;
com que recursos produzir (LAUGENI;
MARTINS, 2006).
51
6.1 Planejamento Agregado
O Planejamento Agregado uma das mais

importantes decises em mdio prazo, pois a
ponte de ligao entre o Planejamento da Capa-
cidade e o PPCP. O Planejamento Agregado o

processo de balanceamento da produo com a
demanda, projetada geralmente de 6 a 12 meses.
Figura 12 Abrangncia do MRP e do MRP II.
Fonte: Corra, Gianesi e Caon (2001).
Esse balanceamento pode ser efetuado

atuando-se sobre os recursos produtivos, procurando combinar os recursos produtivos, de forma
simultnea, para atender demanda com o menor
custo possvel; outra alternativa que pode ser usa-
da, separadamente ou combinada com a alterao

da produo, consiste em influenciar a demanda.
O Planejamento Agregado, no processo global de
planejamento da produo, ocupa uma posio intermediria, conforme demonstrado na Figura 13.
Figura 13 A posio intermediria do planejamento agregado.
Dicionrio
Balanceamento: equilbrio dentro de um processo ou atividade ou em qualquer clculo. O
objetivo igualar as situaes ao mximo possvel, criando um equilbrio, ou seja, balanceando.
52
As Etapas do Planejamento Agregado

Todo Planejamento Agregado deve cumprir
as seguintes etapas: previso de vendas; escolha
do conjunto possvel de alternativas que sero
usadas para influenciar a demanda e/ou os nveis
de produo; determinar, a cada perodo, quais as
particularidades alternativas, entre as previamente
selecionadas, sero usadas para influenciar a demanda e/ou os nveis de produo.
Ateno
O Planejamento Agregado uma das mais importantes decises em mdio prazo, pois a
ponte de ligao entre o Planejamento da Capacidade e o PPCP. O Planejamento Agregado
o processo de balanceamento da produo
com a demanda.
As tradicionais alternativas para influenciar a demanda so: propaganda, promoes e preos diferenciados, reservas e demora na liberao de produtos ou
servios e desenvolvimento de produtos complementares. J em relao s alternativas para influenciar a
produo, esto: contratao e demisso de empregados, horas extras ou reduo da jornada de trabalho, estocagem e subcontratao (MOREIRA, 2006).
Custos das Alternativas para Alterar a
Produo
Como, a cada perodo, faz-se necessria a reviso do Planejamento Agregado, todas as dificuldades
acabam centralizadas nas alternativas para alterar os
nveis de produo; essas alternativas, geralmente, levam a diferentes custos, os quais devem ser comparados entre si, conforme as diferentes combinaes de
alternativas so geradas, visando a resolver a dificuldade do Planejamento Agregado.
Mtodos de Montagem do Planejamento

Agregado
Conforme abordamos, o Planejamento Agregado parte da previso de vendas para uma srie
relativamente curta de perodos futuros. Com base
no quanto ser produzido e como ser produzido,
a fim de atender previso de vendas, faz-se necessria a composio de alternativas para alterar
os nveis de produo; como composio possvel,
em um dado perodo t, a produo ter custos associados, que podem ser expressos por CPt (Custo
de Produo no perodo t). Ento, se a previso de
vendas abrange n perodos no futuro, o custo total
da produo CP ser (MOREIRA, 2006):
A soluo do problema do Planejamento

Agregado consiste em determinar, em cada perodo, a combinao de alternativas de produo tal
que, ao mesmo tempo em que atende demanda,
o custo total de produo CP tenha menor valor
possvel.
O fato que, devido sua complexidade e
importncia no contexto da Administrao da Produo, desde a dcada de 1950, o Planejamento
Agregado alvo da ateno de diversos estudiosos
e, com a popularidade da computao, os mtodos
envolvendo modelos matemticos para esse fim
tm sido sofisticados a cada dia. Entre os muitos
modelos, podemos destacar o Modelo de Tentativa de Erro e o Modelo de Programao Linear
(MOREIRA, 2006).
Para tanto, necessrio que o balano entre a

produo e a previso de vendas busque o menor
custo possvel, levando os seguintes pontos em considerao: custo de contratar pessoal, custo de demitir
pessoal, custo de horas extras, custo de deixar estoques, custo de subcontrataes e custo do retardamento de entregas (MOREIRA, 2006).
53
6.2 Programao e Controle de Produo (PCP)

Plano Mestre de Produo (PMP)
Conforme abordamos, o Planejamento Agregado fornece um quadro de referncia, visando
alocao de recursos de: mo de obra, equipamentos, materiais, horas extras, subcontrataes etc.,
ou seja, o Planejamento Agregado fornece apenas
medidas consolidadas para todos os produtos ou
para algumas linhas individualizadas; a efetiva implementao exige que haja uma desagregao
do planejamento em produtos individuais, a qual
se denomina Plano Mestre de Produo (PMP).
O PMP um documento que diz quais itens sero
produzidos e quanto de cada um, para um determinado perodo. O PMP deve ter um aspecto simples, conforme demonstrado na Tabela 5.
Tabela 5 Aspecto do PMP.

Produtos
P1
P2
P3
.
.
.
Pn
1
500
.
.
.
100
100
.
.
.
200
.
.
.
300
Semanas
4
5
400
100
800
.
.
.
.
.
.
200
6
100
.
.
.
300
7
500
.
.
.
100
100
.
.
.
200
.
.
.
10
400
800
.
.
.
200
A montagem de um PMP uma atividade

complexa; o processo efetuado por tentativas,
testando-se cada PMP para verificar a capacidade
produtiva exigida. O PMP tambm serve para ava-
liar as necessidades imediatas da capacidade produtiva, alm de definir eventuais compras necessrias, bem como estabelecer as prioridades dos
produtos na programao (MOREIRA, 2006).
Saiba mais
MRP e a origem do ERP/o que MRP, MRPII e ERP?
Devido necessidade de reduzir os nveis de estoque, surgiram os primeiros sistemas de Material Requirements Planning
(MRP). Esses sistemas ofereciam uma viso integrada dos bens, baseada no inventrio disponvel e nos perodos de
reabastecimento.
Nos anos 1980, o MRP evoluiu para Manufacturing Resource Planning (MRP II), que tomava como base, alm dos bens,
outros recursos essenciais produo, tais como: mo de obra, mquinas etc.
Aperfeioando ainda mais a soluo, foi criado o Enterprise Resource Planning (ERP). Alm de permitir a gesto da manufatura, o ERP permitiu controlar toda a empresa, da produo s finanas, integrando e sincronizando todos os departamentos.
Graas a essa evoluo, hoje possvel documentar e contabilizar todos os processos da empresa, gerando uma base de
dados nica, sem as redundncias encontradas nos sistemas anteriores, em que aplicaes MRP e financeiras no eram
Saiba mais
integradas entre si.
As informaes chegam de maneira mais clara, segura e imediata, o que proporciona um controle maior de todo o negcio e, principalmente, de seus pontos vulnerveis: custos, controle fiscal e estoques.
Fonte: Crtes (2002).
54
Objetivos da Programao e Controle de

Produo (PCP)
Os objetivos da programao da produo
so os seguintes: permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; fazer com que as
mquinas e pessoas operem com nveis desejados
de produtividade; reduzir os estoques e os custos
operacionais; e manter e melhorar o nvel de atendimento ao cliente. Em manufatura, programar a
produo distribuir as operaes necessrias pelos diversos centros de trabalho; essa etapa recebe
o nome de alocao de carga. Sequenciamento de
tarefas o nome atribudo ao processo de determinar a ordem na qual as operaes so realizadas
(MOREIRA, 2006).
Controlar a produo significa assegurar
que as ordens de produo sero compridas da forma certa e na data certa. Para
tanto, preciso dispor de um sistema de
informaes que relate periodicamente
sobre: material em processo acumulado
nos diversos centros, o estado atual de
cada ordem de produo, as quantidades
produzidas de cada produto, como est a
utilizao dos equipamentos etc. (MOREIRA, 2006).
Programao para Sistemas de Volume

Intermedirio
Todas as vezes que um novo produto for
programado, fazem-se necessrias alteraes nas
linhas (ajuste e preparao de mquinas, tambm
conhecidos como setup) de produo; os custos associados a essas mudanas se denominam custos
de preparao. Como a programao no envolve a
etapa de alocao de carga, j previamente definida, h duas perguntas a serem respondidas: quanto produzir de cada produto? E em que ordem devem ser produzidos os produtos? (MOREIRA, 2006).
Para a primeira pergunta, h uma srie de
critrios especficos de cada empresa, embasados no bom-senso ou em histricos, que auxiliam
na resposta; o importante associar os custos de
estoque, levando em conta a quantidade a ser fa-
bricada, os custos de setup e o custo de manter o

produto em estoque. Esses dois custos se opem,
ou seja, para gastar menos com setup, preciso diminuir a rodada de produo, enquanto o aumento
da quantidade fabricada acrescer o produto em
estoque; a minimizao desses custos denominada Lote Econmico de Fabricao (LEF) (MOREIRA, 2006).
Dicionrio
Setup: conhecido tambm como troca de ferramentas, o tempo de setup aquele gasto no
processo produtivo no qual no se gera produo, mas sim no preparo da mquina. O objetivo das empresas diminuir cada vez mais o
setup, para ganhar tempo para produzir.
Para a segunda pergunta, a resposta est na

questo de sequenciamento; uma tcnica utilizada para o sequenciamento denominado Tempo
de Esgotamento (TE); o TE definido pela seguinte
equao (MOREIRA, 2006):
Onde a taxa de consumo a quantidade mdia consumida no intervalo de tempo (dia, semana, ms etc.). Se tivermos 3.000 unidades de um
produto em estoque, por exemplo, e a sua taxa de
consumo for de 800 unidades por semana, o seu
Tempo de Esgotamento ser de:
3.000
TE = = 3,75 semanas
800
O TE uma medida da necessidade com que

o produto deve ser produzido: quanto menor o TE,
mais cedo o produto estar em falta. Sendo assim,
caso haja vrios produtos a serem fabricados em
uma mesma linha, programa-se primeiramente o
produto com o menor TE; ao final do processamento, os clculos devem ser refeitos, para determinar
o novo produto a ser fabricado (MOREIRA, 2006).
55
Exemplo 6.1
Dados os cinco produtos apresentados na Tabela 6, program-los para processamento de acordo
com a tcnica de TE (efetuar as trs primeiras rodadas).
Tabela 6 Dados para clculo de TE I.
Produto
I
II
III
IV
V
Lote Econmico
de Fabricao
(LEF)
500
2.300
5.000
4.000
2.800
Durao da
rodada
(semanas)
1,5
1,0
1,5
2,0
1,0
Estoque inicial
(unidades)
1.600
4.830
6.000
9.600
900
Taxa de
consumo
(unid./semana)
200
1.200
1.500
1.000
800

O quociente do estoque disponvel pela taxa de consumo nos dar o valor do TE para cada um dos
produtos. A seguir, repetimos a Tabela 6 com os valores calculados, na ltima coluna.
Produto
I
II
III
IV
V
Lote Econmico
de Fabricao
(LEF)
500
2.300
5.000
4.000
2.800
Durao da
rodada
(semanas)
1,5
1,0
1,5
2,0
1,0
Estoque inicial
(unidades)
1.600
4.830
6.000
9.600
900
Taxa de
consumo
(unid./semana)
200
1.200
1.500
1.000
800
TE
8
4,025
4
9,6
1,125
O produto V deve ser programado em primeiro lugar, por apresentar o menor valor de TE; aps
a concluso dos 2.800 produtos, ser necessrio refazer o clculo, para determinar qual produto ser
processado. Os estoques tero variado; o estoque do produto I, por exemplo, baixa de 1.600 para 1.400
unidades, porque foram consumidas 200 unidades na semana de produo do produto V. Para o produto IV, o estoque diminuiu de 9.600 para 8.600 produtos e assim por diante. O produto V, que esteve em
processamento durante a semana, ter um estoque de:
+
900
800
2.800
2.900
(estoque ao incio da semana)

(consumo durante a semana)
(quantidade produzida)
= estoque ao final da semana 1
A Tabela 7 apresenta todos os valores recalculados ao final da semana 1, inclusive os novos TEs, os
quais indicam que devemos processar o produto III.
56
Tabela 7 Dados para clculo de TE II.

Final da semana 1
Produto
I
II
III
IV
V
Lote Econmico
de Fabricao
(LEF)
500
2.300
5.000
4.000
2.800
Durao da
rodada
(semanas)
1,5
1,0
1,5
2,0
1,0
Estoque inicial
(unidades)
1.400
3.630
4.500
8.600
2.900
Taxa de
consumo
(unid./semana)
200
1.200
1.500
1.000
800
TE
7
3,025
3
8,6
3,625
Ao final de 2,5 semanas (1 + 1,5), quando termina a produo do produto III, os valores de estoque
tero novamente alterado; como o tempo decorrido desde o ltimo clculo foi de 1,5 semana, o consumo foi proporcional a esse tempo. Os clculos, refeitos todos ao final da semana 2,5, esto na Tabela 8:
Tabela 8 Dados para clculo de TE III.
Produto
I
II
III
IV
V
Lote Econmico
de Fabricao
(LEF)
500
2.300
5.000
4.000
2.800
Durao da
rodada
(semanas)
1,5
1,0
1,5
2,0
1,0
A Tabela 8 mostra que o produto II ser o

prximo a ser produzido, sendo que esse processamento terminar ao final da semana 3,5.
A tcnica do TE dita dinmica porque, a
cada rodada de produo, programado um produto (MOREIRA, 2006).
Programao para Sistemas de Baixos Volumes
Esta programao obedece tanto s atividades de manufatura, feitas de forma intermitente,
quanto s atividades de servios, as quais atuaro sobre os prprios clientes. A programao da
manufatura, para essa produo, extremante
complexa; como o fluxo de material tende a ser irregular, devido ao projeto do arranjo fsico caracterstico, com postos de trabalhos especializados, h
a possibilidade de se gerar uma quantidade alta de
material em processo.
Com o acmulo desse material, prximo aos
postos de trabalho, aguardando processamento,
Estoque inicial
(unidades)
1.100
1.830
7.250
7.100
1.700
Taxa de
consumo
(unid./semana)
TE
200
5,5
1.200
1,525
1.500
4,83333
1.000
7,1
800
2,125
ocorrer que esses materiais tendero a ficar parados aguardando a fila de fabricao. Com o objetivo de viabilizar a PCP, h duas questes que a programao precisa responder: como ser a alocao
de carga entre os centros de trabalho e como ser o
sequenciamento dessas operaes num dado centro
ao qual a carga j foi alocada? (MOREIRA, 2006).
Alocao da Carga
Para fins de alocao da carga, iremos apresentar duas tcnicas bem conhecidas, a saber: a
primeira alocao atravs de grficos de Gantt
e a segunda alocao pelo mtodo de designao
(MOREIRA, 2006).
Alocao de carga atravs de grficos
de Gantt
Introduzido como ferramenta da Administrao da Produo em 1917, os grficos
de Gantt devem o seu nome ao pionei-
57
ro de sua utilizao, o engenheiro Henry

Gantt. A sua concepo simples e basicamente consiste de uma tabela de dupla
entrada. Cada linha horizontal corresponde a um recurso produtivo de que se dispe: mquinas, pessoas, postos de trabalho etc.; cada diviso vertical corresponde
unidade de tempo, como dia, semana,
meses etc.; no cruzamento, coloca-se uma
marcao indicando a operao que ser

executada com o determinado recurso,
durante certo intervalo de tempo. A Figura
12 mostra o aspecto de um grfico de carga, no qual aparecem as linhas cheias indicando operaes programadas, cada linha
com comprimento proporcional ao tempo
de processamento respectivo.
Figura 14 Aspecto de um grfico de Gantt para alocao de carga.

CENTRO DE
TRABALHO
A
SEMANA 1
D
E
SEMANA 3
OPERAO 1
SEMANA 4
OPERAO 9
OPERAO 8
B
C
SEMANA 2
OPERAO 3
OPERAO 7
OPERAO 10
PARADA PARA
MANUTENO
OPERAO 4
Alocao da carga pelo mtodo de designao
ser orientada por algum critrio. Para tanto, necessria a criao de algumas grandezas, uma
O mtodo de designao um modelo vez que delas derivam os principais critrios de
de Programao Linear projetado para sequenciamento utilizados. Considerando que n
assinalar recursos a trabalhos que devem trabalhos encontrem-se em um dado centro de
ser realizados, sendo que as palavras retrabalho para processamento, numa sequncia j
curso e trabalho devem ser compreen- determinada, iremos definir:
didas em um sentido mais abrangente,
Tempo de Processamento do Trabalho i
ou seja, os recursos podem ser pessoas
(TP): o tempo efetivamente gasto desou mquinas, enquanto trabalho pode
de que o trabalho comea a ser processaser operaes, projetos, tarefas especfido at seu trmino. O TP tambm chacas etc. O objetivo distribuir os recursos
mado tempo de mquina;
pelo trabalho, a fim de atender a algum
Tempo de Espera do Trabalho i (TE): a
critrio definido. O mtodo de designasoma dos tempos decorridos desde a eno consiste numa sequncia simples e
trada do primeiro trabalho no posto at
repetitiva de clculos (MOREIRA, 2006).
o incio do processamento do trabalho
i; em outras palavras, o tempo que o
Sequenciamento de Tarefas (ou Trabalhos/
trabalho i espera para que comece o seu
Operaes)
processamento;
Tempo de Trmino do Trabalho i (TT): a
Qualquer regra que defina um sequenciasoma do TP com o TE, ou seja, o tempo
mento de trabalhos (esttico ou dinmico) deve
58
total que o trabalho espera at que termiSoluo do Exemplo 6.2

ne o seu processamento;
Da maneira como so definidas as grandezas
Data Devida de um Trabalho i (DD): a procuradas, devemos calcular, progressivamente: o
data na qual o trabalho deveria estar Tempo de Espera, o Tempo de Trmino e o Atraso
pronto. Frequentemente, a DD a medi- de cada Trabalho.
da em nmero de dias (horas, semanas
etc.) a contar de uma data de referncia;
Tempo de Espera: o Tempo de Espera do
Atraso de um Trabalho i (AT): a diferena
Trabalho A zero, porque ele inicia o proentre o TT e a DD, desde que aquele seja
cessamento; Tempo de Espera do Trabamaior que esta; vale zero em caso contrlho B exatamente o Tempo de Procesrio (ou seja, se TT DD) (MOREIRA, 2006).
samento do Trabalho A; Tempo de Espera
do Trabalho C a soma dos Tempos de
Exemplo 6.2
Processamento dos trabalhos anteceCinco trabalhos foram sequenciados em um
dentes, A e B, e assim por diante;
centro de processamento, na ordem de chegada
Tempo de Trmino: simplesmente a
A, B, C, D e E. Conhecendo-se (Tabela 9) o Tempo
soma do Tempo de Espera e do Tempo
de Processamento e a Data Devida de cada trabade Processamento de cada trabalho;
lho (em dias teis), calcular, para cada um deles, o
Atraso: a diferena entre o Tempo de
Tempo de Espera, o Tempo de Trmino e o Atraso.
Trmino e a Data Devida para cada trabaObservao: a Data Devida dada em dias teis a
lho; quando essa diferena for negativa,
partir de uma data de referncia.
ela igual a zero.
Tabela 9 Dados para clculo de sequenciamento de
tarefas.
Tempo de
Processamento
(TP )
5
8
2
4
1
Trabalho
A
B
C
D
E
Data
Devida
(DD )
14
9
10
20
7
Tabela 10 Resultados dos clculos de sequenciamento de tarefas.
Trabalho
A
B
C
D
E
Tempo de
Processamento
(TP )
5
8
2
4
1
Data
Devida
(DD )
14
9
10
20
7
Totais
Mdias
Tempo de
Espera (TE )
Tempo de
Trmino (TT )
Atraso
0
5
13
15
19
52
10,4
5
13
15
19
20
72
14,4
0
4
5
0
13
22
4,4
A regra de sequenciamento conhecida ou FIFO (acrnimo em ingls de First In, First Out)
como Regra PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) (MOREIRA, 2006).
59
car se aquilo que foi planejado e programado est

sendo executado.
Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste captulo, que o planejamento,
programao e controle de produo no so somente atividades primordiais para a realizao de
um produto, tanto que essa nomenclatura condicionada a um departamento da empresa.
Geralmente, esse departamento caracterstico de empresas manufatureiras de qualquer
segmento que envolve bens de consumo, durveis
e no durveis, e de transformao. O nome do departamento varia de empresa para empresa, mas
geralmente tem o mesmo objetivo. Esse departamento se envolve com diversas reas da organizao, principalmente com a rea comercial, de suprimentos e produtiva.
O planejamento geralmente envolve estimar
valores futuros de produo em funo da demanda de mercado, do posicionamento de estoques e
da programao de produo atual. A programao realizada atravs do planejamento elaborado, que, apesar da responsabilidade do departamento, uma deciso tomada em consenso com
os departamentos anteriormente citados. O controle uma atividade que geralmente busca verifi-
Para pr em prtica essas atividades, so utilizados recursos de informaes atravs de duas

ferramentas tecnolgicas, que so programas de
produo. Um deles o MRP, que planeja as necessidades materiais, e o outro o MRP II, que planeja
as necessidades de recursos da manufatura, como
mo de obra e maquinrio, por exemplo. As empresas podem tambm utilizar outros programas
ou estes serem diferentes conforme o segmento
da empresa, mas o objetivo acaba sendo o mesmo.
O planejamento agregado uma composio entre o planejamento da produo e a capacidade, gerando um ponto de equilbrio. Esse plano
importante, pois envolve custos e recursos.
O planejamento tem de se adequar s necessidades da empresa e do mercado principalmente,
sendo assim necessrio planejar volumes altos e
baixos, ter uma possibilidade de aumento ou diminuio repentina, ou seja, algo que vai gerar uma
flexibilidade de deciso do departamento. Em sntese, o planejamento de produo fator primordial para o sucesso das empresas.
Caro(a) aluno(a),
1. Qual a principal funo do PPCP na empresa?
2. Qual o objetivo do planejamento agregado?
3. Qual o objetivo do PMP?
60
CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a),
Chegamos ao fim do nosso aprendizado, que envolve o conceito de Administrao da Produo.
Nesse conceito final, vamos refletir um pouco sobre todos os assuntos que abordamos e sintetizar qual
a importncia em administrar e gerenciar os recursos produtivos e seus processos.
A Administrao da Produo um elemento-chave na melhoria da produtividade de qualquer
empresa ao redor do mundo. A criao de uma vantagem competitiva pelas operaes exige um entendimento sobre como a funo produo colabora para o aumento da produtividade.
A Administrao da Produo interessa principalmente aos profissionais que desejam trabalhar
diretamente na produo de bens ou no fornecimento de servios; o especialista em produo em nvel
de entrada quem determina como projetar, suprir e operar a produo da melhor forma possvel.
Os gerentes de produo so responsveis pelo estabelecimento da direo estratgica da empresa do ponto de vista da produo, decidindo quais tecnologias devem ser usadas e onde as instalaes
devem estar localizadas e administrando as instalaes que produzem ou fornecem servios, sendo a
Administrao da Produo uma combinao perfeita de administrao de pessoas, aplicao de tcnicas e de tecnologia sofisticada (CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2006). Em suma, a meta da Administrao da
Produo criar riqueza de forma eficiente ao fornecer produtos e servios (CHASE; AQUILANO; JACOBS,
2006).
Neste mundo globalizado, a competitividade, o consumo, a confuso dos espritos constituem baluartes do presente estado de coisas. A competitividade comanda nossas formas de ao. O consumo
comanda nossas formas de inao. E a confuso dos espritos impede o nosso entendimento do mundo, do pas, do lugar, da sociedade e de cada um de ns mesmos. (SANTOS, 2001).
Concluindo, entendemos que tais verdades, conforme afirmao de Milton Santos, nos remetem
ao importante papel da funo produo dentro de uma organizao em um mundo competitivo e globalizado.
Esperamos ter colaborado com seu crescimento e lembramos que mais informaes a respeito do
assunto voc poder ter lendo as obras indicadas e citadas na bibliografia.
61
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
Captulo 1
1. A Revoluo Industrial pode ser considerada um dos aspectos mais importantes para o desenvolvimento dos aspectos produtivos, em que samos do conceito de produo artesanal e
comeamos a atuar com a produo em massa (grandes volumes). As descobertas de material
e o desenvolvimento de novos processos e maquinrios foram fundamentais para a alavancagem produtiva.
2. Apesar de o declnio j comear a tomar forma aps a Segunda Guerra Mundial, foi aps o perodo de reconstruo e desenvolvimento dos processos orientais, principalmente na figura
do Japo, que os Estados Unidos tiveram que rever todos os seus conceitos de produtividade,
se espelhando principalmente no modelo oriental.
Captulo 2
1. Podemos considerar funes centrais aquelas que envolvem as reas de Marketing, Desenvolvimento de produtos e as funes de Produo. As funes de apoio envolvem a rea Contbil
e Financeira, a de Recursos Humanos e a de Logstica e Administrao de Materiais. Dependendo do organograma, podem existir outras reas de apoio, como Suprimentos, Qualidade,
entre outras.
2. O input est relacionado entrada de materiais, informaes e recursos para gerar a transformao ou realizao do produto e servio.
3. A transformao o processo de realizao ou fabricao do produto ou servio, gerado atravs das informaes e recursos do input.
4. O Gerente de Produo tem o escopo principal nas reas produtivas, mas, para que a esta
tenha eficincia, preciso compartilhar informaes e decises, entender e trabalhar em conjunto com outras reas da empresa, como Qualidade, Engenharia, Comercial, Marketing, entre
outras.
Captulo 3
1. Deve desenvolver os seus recursos, para que estes forneam as condies necessrias para
permitir que a organizao atinja os seus objetivos estratgicos, atravs dos resultados de
eficincia produtiva.
2. A qualidade fundamental para regulamentar e controlar o desempenho da produo e do
produto ou servio gerado, agregando satisfao para o cliente interno e, principalmente,
para o cliente externo.
63
3. A rapidez envolve a resposta rpida, o atendimento eficaz, a capacidade de agilidade e flexibilidade dos processos produtivos e do resultado gerado para o cliente final.
4. A Estratgia de Produo tem objetivos a serem alcanados em longo prazo e envolve todo
o planejamento para o alcance das metas definidas pela empresa, o qual envolve o processo
produtivo, e tambm em relao ao produto.
Captulo 4
1. Pode ser entendida de vrias formas, sendo a mais comum a eficincia do resultado obtido
em funo dos recursos utilizados. A produtividade pode estar correlacionada ao fator tempo,
qualidade, volume, entre outros. A empresa precisa definir qual o seu foco de produtividade,
para que possa medi-la e avali-la.
2. um objetivo que deve ser buscado constantemente pelas empresas e esse ganho vai gerar
melhor aproveitamento de funcionrios, utilizao adequada dos recursos, alm de proporcionar a melhoria de competitividade e aumento nos lucros, ou seja, o crescimento da produtividade diminui os custos de produo ou dos servios prestados, entre outros benefcios.
3. Geralmente, nesse sistema, o produto passa por uma sequncia de produo em postos, de
forma balanceada, at a gerao do produto final em sua linha. Geralmente, esse sistema
adequado para produtos padronizados, como, por exemplo, uma linha de fabricao de refrigerantes; s que, nesse caso, totalmente automatizado, tendo pouca influncia do operador. Podemos exemplificar tambm uma linha de montagem de computadores, em que
cada posto tem peas ou conjuntos que passam de um ponto ao outro e, no final, gera-se o
computador montado.
4. O monitoramento e o controle so formas de conhecer como funciona o processo produtivo da empresa e visam a identificar anomalias ou oportunidades de melhoria. Esse processo
tambm auxilia na tomada de decises gerenciais e no planejamento futuro dos aspectos
produtivos.
Captulo 5
1. Existem, pelo menos, trs razes para planejar a capacidade produtiva. A primeira envolve o
planejamento das instalaes produtivas e, consequentemente, o planejamento da necessidade de mo de obra e equipamentos. A segunda diz respeito relao entre capacidade
e custos operacionais e a terceira razo envolve o alto custo inicial que se segue s decises
sobre a capacidade, justificando a importncia de um estudo bem feito da capacidade.
2. A necessidade de expanso da capacidade geralmente ocorre em funo do aumento da demanda de consumo do produto gerado pela empresa, que, consequentemente, gera um aumento da capacidade produtiva. A avaliao dessa necessidade deve ser bem estruturada,
pois envolve investimentos em uma nova planta, mquinas, funcionrios, o que est relacionado a dispndios financeiros.
3. Sim, possvel planejar a capacidade de mo de obra e de mquinas, atravs de clculos especficos, de acordo com cada tipo de operao de produo ou servios. No existe necessariamente uma frmula nica; esta vai depender de cada segmento ou atividade empresarial.
64
Captulo 6
1. O PPCP uma rea da manufatura, que tem como objetivo o planejamento e o controle dos
recursos do processo produtivo, visando a gerar bens e servios. Tem funes administrativas
que abrangem desde o planejamento, programao, at o controle do suprimento de materiais e atividades de processo de produo de uma empresa.
2. O planejamento agregado visa a um equilbrio ou balanceamento entre a capacidade produtiva e o planejamento produtivo, com o objetivo de atender demanda com o menor custo
possvel.
3. O PMP, ou Plano Mestre de Produo, um documento ou um sistema informatizado no qual
se programa quais itens sero produzidos e quanto de cada um, para um determinado perodo, ou seja, em quais dias sero produzidos e quando estaro prontos.
65
REFERNCIAS
CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J.; JACOBS, F. R. Administrao da produo para a vantagem

competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 3. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1983.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRPII e OPT: um enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1996.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRPII/
ERP: conceitos, uso e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
CRTES, P. L. C. Uma breve anlise das implementaes de sistemas de ERP. Revista Developers, ano III,
ed. 7, abr./maio/jun. 2002.
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
LUBBEN, R. T. Just in time: uma estratgia avanada de produo. So Paulo: McGraw-Hill, 1989.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Thomson Learning, 2006.
NOGUEIRA, C. Quem so os stakeholders? Vem Concursos, 30 jul. 2005. Disponvel em: <http://www.
vemconcursos.com/opiniao/index.phtml?page_id=1828>. Acesso em: maio 2011.
PAIVA, L. O que um stakeholder? Stakeholder, 23 fev. 2007. Disponvel em: <http://ogerente.com/
stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/>. Acesso em: maio 2011.
PALOMINO, R. C. Planejamento e controle da capacidade. Disponvel em: <http://www.univasf.edu.
br/~cprod/disciplinas/PROD0048/Aula%2004/Capacidade.pdf>. Acesso em: maio 2011.
SANTOS, M. Por uma outra globalizao: do pensamento nico conscincia universal. 5. ed. Rio de
Janeiro: Record, 2001.
SLACK, N. et al. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
SNARD MARSHALL, E. et al. Srie gesto empresarial: gesto da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
WIKIPDIA. Stakeholders. 2011. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder>. Acesso em:
maio 2011.
67

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Wagner Teixeira dos Santos

Adaptada/Revisada por Aldo Santos (junho/2012)

2 OS CONCEITOS E A ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO............ 11

3 VISO ESTRATGICA DA PRODUO................................................................................... 21

3.1 Papel da Funo Produo........................................................................................................................................21

6 PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DE PRODUO (PPCP).............. 51

6.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................60

Wagner Teixeira dos Santos e Aldo S. Santos

es. Neste captulo, o conceito de produo retrata a

No captulo 3, temos uma Viso Estratgica da

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manufaturados; apesar de ameaada h cerca de

Como o advento da Segunda Grande Guerra consolidou definitivamente a nao americana

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Wagner Teixeira dos Santos e Aldo S. Santos

des para obter grandes volumes de produo com o

O desequilbrio comercial entre Estados Unidos e Japo, durante a

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1.1 Resumo do Captulo

1.2 Atividades Propostas

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nizao e algumas abordagens especficas essenciais para a gerao ou transformao de um bem

A Administrao da Produo um assunto

Administrao da Produo demonstrado na Figura 1.

Figura 1 Modelo geral da administrao da produo.

Fonte: Slack et al. (2006).

Em relao aos conceitos da Administrao

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produo, porque produzem algum tipo

Gerente de Trfego (empresa de distribuio);

2.2 A Produo na Organizao

Alm das trs funes centrais, podemos

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Figura 2 Funes centrais e de apoio.

Fonte: Slack et al. (2006).

2.3 Modelo de Transformao

atravs do processo de transformao que

As atividades da produo podem ser vistas como um processo de transformao, ou seja,

Figura 3 Modelo de transformao: input-transformao-output.

Fonte: Slack et al. (2006).

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Wagner Teixeira dos Santos e Aldo S. Santos

Inputs para o Processo de Transformao

materiais, informaes e consumidores;

Recursos de Transformao: os que agem

instalaes: prdios, equipamentos,

Processamento de Materiais: as operaes

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Estocabilidade: parcialmente, em funo

O fato que a Administrao da Produo

Transportabilidade: outra decorrncia da

Hierarquia do Sistema de Produo

Simultaneidade: outra diferena entre

A ideia de input-transformao-output tambm pode ser utilizada na produo. A maioria das

Como todas as partes da organizao so

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Figura 4 Trs funes centrais como operaes do processo de transformao.

Fonte: Slack et al. (2006).

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2.4 Tipos de Operao de Produo

Variao da demanda do output:

implicaes de baixa variao da demanda: estvel; rotineira; previsvel;