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FaculdadedeEngenhariaUP
ServiodeEducaoContnuaeDesenvolvimento
UnidadedeOrientaoeIntegrao
EdifcioA,Salas210e211
225081625/14012179
Email:psiuoi@fe.up.pt
secuoi@fe.up.pt
NDICE :
1. INTRODUO
2. D EFINIO DE CONCEITOS
3. T IPOS DE LIDERANA
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5. ELOGIO E CRTICA
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6. L DER OU LIDERADO
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7. E F ICCIA DA LIDERANA
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B IBLIOGRAFIA
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A NEXOS
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1. INTRODUO
A liderana uma das temticas que mais ateno tem merecido por parte de investigadores e
profissionais dos diversos sectores de actividade. Considerase um tpico fundamental nas relaes de
trabalho, uma vez que os liderados identificam o estilo de liderana como um factor desencadeador
dos conflitos laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou profissionais entre lder e
liderado(s), a coexistncia de lideranas formais e informais, bem como, a integrao dos diferentes
estilos ao longo da cadeia hierrquica de uma organizao, so apenas parte da complexidade e
subjectividade inerente ao tema.
Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de personalidade,
isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do sujeito. Actualmente,
percebemos que uma atitude de liderana depende da aprendizagem social do indivduo e, por isso
mesmo, pode ser treinada/aperfeioada. Apesar disso, persistem inmeras dvidas conceptuais. So
muitos os trabalhos realizados em torno deste tema, bem como, focos e nveis de anlise/interveno;
talvez por isso sejam inmeras as confuses conceptuais relacionadas com a liderana, nomeadamente
aquela que equipara liderana a chefia. Na verdade, o conceito de liderana e o exerccio (in)formal da
mesma nem sempre esto associados de forma directa.
As organizaes, para alcanar os objectivos que se propem e se atribuem, organizamse a
elas prprias. A aco de organizar pressupe trabalho conjunto ou aco concertada. Daqui emerge a
necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar solues
aceitveis para problemas que enfrentam em conjunto. A definio e alcance de objectivos uma
actividade poltica ou estratgica, no sentido em que implica escolhas e preferncias, definio de
prioridades, formao de alianas e coligaes. E, neste processo, o debate ou confronto, o dilogo ou
a concertao (conversao), o trabalho de persuaso ou de legitimao, desempenham um papel
nuclear (Gomes e colabs., 2000). Neste contexto, agir comunicar. E, fazlo de forma eficaz, implica
atender a diferentes interesses em jogo e no perder de vista os diferentes destinatrios da
comunicao.
2. DEFINIO DE CONCEITOS
o papel que se define pela frequncia com que uma pessoa influencia ou dirige
o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara, s/d);
Assim, enquanto que a liderana pode ser vista como um fenmeno de influncia interpessoal,
o lder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e faz com que as pessoas
executem essa deciso. Deste modo, o lder ser avaliado pelos resultados simblicos, mais do que
pelos resultados substantivos ser responsvel aceitar ter que responder por algo e perante algum.
Noutros termos, ter que prestar contas. E a prestao de contas uma prestao discursiva. Por isso,
a prestao do lder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta. (Gomes e colabs.,
2000).
Daqui se depreende quo importante , atender ao modo como o lder visto pelos outros na
sua funo de liderar, bem como atender percepo que o prprio lder tem acerca do modo como
utiliza a sua liderana. O lder deve avaliar o seu prprio estilo, autopercepcionarse, ser autocritico
e questionarse.
Com efeito, antes de se aprofundar mais os conceitos, ser conveniente distinguir entre
liderana estatutria e emergente. A liderana estatutria ou formal est associada a uma posio na
estrutura de poder formal, qual correspondem comportamentos esperados de indivduos, ocupando
um estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderana emergente corresponde quela que
exercida por algum, independentemente da posio oficial que ocupa. Um membro que no detenha
uma posio oficial de liderana, pode exercer uma influncia decisiva no grupo, por exemplo ao
expressar uma ideia proveitosa, ao colocar uma questo pertinente, ao ajudar o grupo a formular um
plano ou mesmo ao fazer sugestes teis ao lder estatutrio. Muitos estudiosos parecem pensar a
liderana como se ela fosse somente, ou primariamente, fixada quer atravs de nomeao ou eleio
quer a partir de habilidades especiais e/ou preparao/formao. Nesta base, aqueles que dividem as
pessoas em dois grupos: lderes e seguidores, ou, se preferirmos lderes e subordinados. Desta forma,
assistese identificao restritiva da liderana com a liderana formal. A liderana ,
desejavelmente, um processo que implica capacidade de influenciar os outros atravs de um processo
de comunicao, o objectivo final de realizar uma tarefa. A liderana deve ser alvo de autoanlise e
autocritica, j que ela um processo interactivo, que no acontece com uma pessoa isolada.
O comportamento dos sujeitos implica que o lder adopte um estilo de liderana especfico e
adequado s caractersticas desse grupo. Pelo processo de influncia, o lder pode alterar o
comportamento dos sujeitos, de modo intencional, atravs das estratgias que utiliza para impor o seu
domnio e ascendncia. pois importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo
que lidera. Como apareceu numa definio de Liderana, anteriormente citada, neste processo
complexo de liderar, h uma influncia interpessoal que surge como resultado da comunicao entre os
interlocutores envolvidos no processo, acerca de um determinado objectivo (Fachada, 1998).
O comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar,
distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforar, etc. Contudo, o
fundamental da liderana baseiase no direccionar o grupo para metas especficas.
Durante muito tempo, a liderana foi estudada como estando relacionada com caractersticas
pessoais e inatas do sujeito. Consideravase que as qualidades inerentes ao lder, tais como a
inteligncia, a amabilidade, a fora fsica, etc. eram determinadoras dos potenciais lideres. Surge,
assim, a teoria dos traos de personalidade que considerava que o lder possua caractersticas que o
identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada, 1998), e em que a liderana era percebida
como intrinsecamente individual (Parreira, 2000). O lder era, ento, visto como possuindo
caractersticas em potncia ou actualizadas, sendo que esta competncia era um trao estvel da sua
personalidade. A teoria do trao considerava que a capacidade de liderana poderia ser diagnosticada
atravs de testes e questionrios.
No entanto, esta teoria deparouse com duas dificuldades, que no conseguiu ultrapassar
(Parreira, 2000): dificuldade em isolar um conjunto finito de caractersticas e traos que defina todos
os lderes e, que todos os lderes possuam; dificuldade em assegurar que essas caractersticas estejam
ausentes em todos os no lderes. Abandonouse, em consequncia, a teoria em causa, por no ser
possvel encontrar traos de personalidade que diferenciassem um lder de um no lder.
Passou a ser foco de estudo, em vez do indivduo lder, o processo de liderana. A liderana ,
actualmente percebida como algo que pode ser treinado e aprendido, atravs da adaptao do lder s
funes de liderana. Mediante esta postura, nos anos 50, investigadores da Universidade de Ohio
identificaram duas categorias de comportamento que, combinadas em ndices elevados, eram o cerne
de uma boa liderana: iniciao de estrutura (definio de objectivos e execuo de tarefas) e
determinadosobjectivos
fazerprevises
Planear
:
analisarproblemas
tomardecises
formulare/ouapoiarpolticas
Coordenar
determinaractividadesnecessriasparaalcanar
Organizar
objectivos(asvriasetapas)
classificaredistribuirotrabalhopelosgruposepelos
sujeitos
comunicardeformaaqueosindivduoscontribuamparaa
Influenciar
obtenodosobjectivos,deacordocomasfinalidadesda
organizao
Desenvolver
actividadedeconferirorealizadocomoquefoiplaneadoe
Controlar
proposto.Corrigirosdesviosverificados.Alterarereadaptar
caminhoseplanos.
3. TIPOS DE LIDERANA
Vrios foram os autores que abordaram os tipos de liderana. No entanto, sobressaise uma
teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com
estes autores existem essencialmente trs tipos de liderana: Autoritria, Liberal e Democrtica.
Assim,
explorarseo
as caractersticas
principais de
cada tipo,
trabalhando
vantagens
Iniciaremos esta abordagem pelo estudo do lder autoritrio: fixa directrizes sem a
participao do grupo, determina as tcnicas para a execuo das tarefas. tambm ele que designa
qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual ser o companheiro de trabalho de cada sujeito.
dominador, provocando tenso e frustrao no grupo. Tem uma postura essencialmente directiva,
dando instrues concretas, sem deixar espao para a criatividade dos liderados. Este lder pessoal,
quer nos elogios, quer nas crticas que faz. As consequncias desta liderana esto relacionadas com
uma ausncia de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistncia
de qualquer amizade no grupo, visto que os objectivos so, o lucro e os resultados de produo. O
trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz
pouco e tende a indisciplinarse, expandindo sentimentos recalcados. O lder autoritrio provoca
grande tenso, agressividade e frustrao no grupo.
do lder, sugerindo este vrias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com
quem trabalhar e o prprio grupo que decide sobre a diviso das tarefas. O lder tenta ser um
membro igual aos outros elementos do grupo. O lder democrtico, quando critica ou elogia, limitase
aos factos, objectivo. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o
grupo, tendo como consequncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste
lder essencialmente de orientao e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relao a
nvel interpessoal, bem como bons resultados ao nvel da produo / resultados.
Mediante estes trs tipos de liderana, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta
s suas prprias caractersticas, s funes, competncias e feitios dos liderados, bem como s tarefas
e contextos de realizao dos objectivos. Perante o que foi exposto e, sabendose j que a liderana
uma competncia a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados
positivos traga, quer para o lder, quer para os liderados.
Lder
Autoritrio
Lder
Democrtico
Lder
LaissezFaire
Os diferentes estilos tocamse e no tm, portanto, uma delimitao especfica. Por exemplo, um
lder laissezfaire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais
autoritrio. Um lder democrtico, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega
tem de ser imediata, pode tambm optar por uma postura um pouco mais autoritria. Da mesma
forma, um lder democrtico que sinta que a equipa est a correr muito bem, pode desleixarse um
pouco e cair num estilo mais laissezfaire.
equipa e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderana depende, tambm, das
caractersticas pessoais: uma pessoa insegura ir optar, defensivamente, por um estilo que a proteja,
por exemplo, o autoritrio, que no permite que a questionem.
O estilo de liderana depende, similarmente, da equipa que temos em mo, da
competncia dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experincia precisar
de mais alguma directividade. Poder, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo
grande ter uma liderana mais autoritria e democrtica quanto baste; enquanto que um grupo
mdio dever ter directrizes mais democrticas e menos autoritrias; j um grupo pequeno poder
ser liderado com mais democracia e laissezfaire. Tambm se arriscaria a dizer, que,
provavelmente, uma liderana directiva, mais autoritria estar mais apropriada a sujeitos com
baixa competncia, que necessitam de instrues precisas para a realizao eficaz das tarefas.
Ser, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados nveis
de competncia, com vasta experincia, o estilo de liderana mais eficaz ser participativo
(democrtico) no sentido de fornecer orientao e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto
que lhes atribui bastante responsabilidade.
(Fachada, 2000)
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o(s) liderado(s). Mediante esta interaco, a liderana pode ter dois tipos de
orientao, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas.
Quando a essncia do lder est direccionada para as pessoas, existe nele uma maior
sensibilidade s problemticas dos outros. Atende s pessoas como seres humanos e no como
mquinas de trabalho. Existe uma preocupao autntica pelos elementos da equipa, quer relativa ao
modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bemestar e motivao. Como consequncia,
h uma maior satisfao por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coeso grupal. Contudo,
este estilo de liderana no origina um aumento directo da produtividade, visto o objectivo estar mais
orientado para os sujeitos.
Quando a orientao do lder est mais direccionada para a tarefa, ou para a produo, existe
uma preocupao com a realizao das actividades, valorizandose os resultados e os lucros, sempre
com o objectivo de desenvolver a organizao. H uma preocupao excessiva com as tarefas em
deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuio da coeso grupal e da
satisfao dos liderados. Contudo, esta satisfao poder aumentar se o lder mostrar aos subordinados
o que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estar dependente do estilo de
liderana para a tarefa. Assim sendo, uma liderana autoritria ter consequncias negativas, ao passo
que uma liderana directiva e estruturada ter consequncias de produo mais positivas, no sentido
que cada um sabe o que se espera dele e isto no lhe imposto de modo rgido e inflexvel.
Da combinao destes dois estilos de liderana, resultam cinco posies:
1. Gerncia empobrecida: baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas
Este tipo de lder
contribui significativamente para a organizao. Planifica pouco. Adopta uma postura passiva,
no se envolvendo demasiado nas situaes, reagindo com indiferena. No contribui para a
produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situao.
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Evita o conflito para no defender pontos de vista, mantendose indiferente. Ignora o erro dos
colaboradores e reenvialhes a totalidade da responsabilidade.
2. Clube Recreativo: alta orientao para as pessoas e baixa orientao para as tarefas O
lder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupandose com o
que estes pensam e querendo a aprovao destes. Por isso, apresenta uma postura simptica e
disponvel, privilegiando, apenas, o convvio e a boa disposio No impe a vontade prpria
aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo prprio. Esta postura
cria srias dificuldades na obteno dos objectivos de produo, visto que este lder tem
grande dificuldade em exigir algo aos liderados. No tem coragem de chamar a ateno para as
falhas cometidas. Como tambm no pretende um ambiente de conflito, as tarefas so
dificilmente realizadas. Este tipo de liderana provoca tambm alguma insatisfao ou
frustrao nos liderados visto que no so propostos novos desafios, as pessoas no se sentem
realizadas.
3.
4. Gerncia: alta orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas O lder quer ser
dominador e poderoso, sendo o seu objectivo vencer. determinado e sentese realizado
quando atinge nveis altos de produo, olhando somente para os resultados. No valoriza os
esforos dos subordinados atribuindolhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu
relacionamento com os subordinados regese pela autoridade. Este lder impe a sua vontade,
mesmo que v contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza condies de
trabalho que reduzem os aspectos afectivos de modo a impedir que os factores humanos
possam prejudicar a eficcia.
5.
Equipa: alta orientao para a tarefa e alta orientao para as pessoas. O lder acredita na
relao existente entre as necessidades de produo da organizao e as necessidades dos
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A liderana deve tambm, a par das caractersticas anteriormente referidas, preocuparse com
a motivao dos liderados. E a propsito da motivao de uma equipa, vale a pena reflectir sobre
algumas tcnicas e princpios da motivao, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom
ambiente de uma equipa:
J A aprendizagem cooperativa percebida como mais motivante e interessante do que a
aprendizagem individualista, que implica um maior nvel de competio
J A organizao flexvel de um grupo aumenta a motivao intrnseca do grupo
J As tarefas criativas aumentam o nvel de motivao, por oposio s repetitivas
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O bom lder muda o estilo consoante, entre outras coisas, a competncia individual do
liderado. Contudo, as competncias do lder vo, tambm, no sentido de dar feedback aos liderados.
deste modo que se torna necessrio elogiar os subordinados pelas tarefas realizadas com sucesso, pelas
ideias inovadoras que apresentam, bem como criticlos de um modo assertivo, objectivo e
direccionado para o erro, para que percebam a razo da repreenso. Assim, faz sentido que paremos
um pouco para pensar no que consiste, realmente, uma crtica e um elogio, qual o seu potencial para
promover mudanas, e que caractersticas devem ter. Ser, igualmente, importante que cada um faa
uma introspeco, no sentido de perceber como lida com a situao de elogio e de crtica, quer na
postura de lder, quer na de liderado.
O elogio: Como disse Goethe, Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais. Ser pois necessrio
que o lder esteja atento aos seus subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente.
Deste modo, para que os outros mudem o seu comportamento, necessrio atingilos no ponto de
motivao, tornando interessante o objectivo a alcanar. Para reforar a motivao, pode tambm
recorrerse pedagogia dos incentivos. Todos sabemos como so necessrios os estmulos positivos (os
elogios) e como eles so bem recebidos pelos destinatrios. Ser, ento, preciso ensinar
primeiramente, para que o sujeito saiba o que o lder pretende e qual o objectivo esperado de uma
tarefa. Devese, pois, explicar os fins a alcanar, de modo claro, para que no restem dvidas em
relao ao pretendido. Ser, tambm, necessrio encorajar os indivduos medida que se vo
aproximando da realizao eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar
satisfao imediata, no podemos esquecer que todas as pessoa gostam de ser elogiadas, mesmo as que
tm elevada autoestima e segurana. Quando o elogio vem de um superior hierrquico, obviamente, a
satisfao do sujeito aumenta, podendo aumentar tambm a sua motivao e predisposio para a
tarefa e, por consequncia, o seu nvel de eficcia. Porm, o elogio no somente positivo para quem
o recebe. Tambm quem o d experimenta satisfao. Como diz um provrbio chins: fica sempre um
pouco de perfume, nas mos de quem oferece rosas (in Estanqueiro, 1992). Elogiar ser, ento, um
dever do lder.
Como elogiar?
De acordo com as caractersticas de algumas sociedades, que aparecem como sendo mais facilmente
crticas, h que trabalhar, um pouco, o modo como o elogio deve acontecer, para que seja explcito e
para que o interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o bom elogio no pode referirse ao
abstracto: deve ser dirigido a aspectos concretos e especficos uma qualidade, uma tarefa realizada,
um objectivo alcanado, um esforo coroado de xito. O elogio pode tambm ser no verbal: um
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sorriso, um gesto, uma aprovao. Contudo, o elogio verbal tem melhores resultados e melhor
compreendido pelo receptor. Deve ento ser referido em formas rpidas: Fiquei satisfeito com...;
Quero felicitlo por....; Estou a gostar muito de....Continue assim...; Parabns por...
O elogio deve ser adequado tarefa. No deve ser desproporcionado, ou exagerado, porque
pode levar a uma interpretao errada, como por exemplo, a ironia, a falsidade ou a hipocrisia.
Para alm de concreto, o elogio deve tambm ser oportuno, ocorrendo no momento em que a
pessoa mais precisa. Deve ser dado no momento certo, e no constantemente, para no cair na
vulgaridade. Deve ser sincero e honesto. No deve ser interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve
para dar satisfao ao outro, desinteressado.
A crtica: Pode ser desagradvel criticar algum que se esforou por obter um resultado. Contudo,
se no se criticar, correse o risco de que o erro se repita, porque o sujeito ir pensar que tem agido
como esperado.
A crtica pode, ento, dividirse em dois tipos: destrutiva e construtiva. A destrutiva tem o
objectivo de menosprezar o outro, mostrando a pseudosuperioridade de quem crtica. Estlhe
subjacente uma atitude de avaliao, utilizando frases do tipo: Vse mesmo que voc no percebe
nada do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.; Isso desleixo! Comigo, nunca
tal aconteceria.... Este tipo de interveno tem resultados bastante negativos, como o aumento da
tenso entre as pessoas, o aumento da agressividade, a elaborao de defesas para rejeitar a critica e
para no aceitar a opinio do crtico. Faz tambm com que as pessoas percam toda a admirao por
quem emite a crtica. realmente um modo eficaz de arranjar inimigos e conflitos.
No entanto, a crtica dotada de uma outra faceta: construtiva. Pretendese que o receptor
perceba que o resultado obtido no o mais desejado. No deve, pois, colocar em causa a capacidade
ou dedicao do sujeito, apenas manifestar a discordncia em relao forma como foi realizada a
tarefa. A crtica construtiva inclui argumentao, questionamento entre os dois elementos (crtico e
criticado) para perceber porque surgiu o erro, reflexo e at algum trabalho em conjunto para
perceber o que est mal para poder modificar.
A crtica ou repreenso adequada pode ser um meio de desenvolvimento devido s
caractersticas desafiadoras que traz consigo. As repreenses tm funo de travar o erro. O excesso de
repreenso bastante ineficaz, sobretudo quando direccionado a pessoas pouco experientes ou pouco
confiantes.
Como criticar?
O bom lder sabe que o objectivo essencial da repreenso no castigar, mas ajudar as
pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia (Estanqueiro, 1992). Para isto ser
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necessrio criticar moderada e delicadamente. A repreenso no deve ter como objectivo a humilhao
ou o insulto.
Um aspecto importante da crtica tem a ver com o facto dela dever ser feita em privado ou em
pblico: enquanto que os elogios podem ser dados em pblico, a repreenso deve ser sempre feita em
particular, discretamente, de modo que no seja presenciada por outros elementos do grupo. No se
deve esquecer que mesmo que seja justa, a crtica deixa sempre um sabor amargo.
H, no entanto, alguns autores que consideram que, por vezes, a crtica em pblico pode ser
eficaz. Por exemplo, quando um elemento da equipa tem caractersticas de manipulao perante o
grupo, a crtica em pblico pode desconstruir essa manipulao. Contudo, pode haver um complexo
reverso da medalha. Nem sempre as pessoas recebem bem as crticas e, se esta for feita em particular,
ser mais acessvel o controlo da situao. A crtica em pblico pode fazer com que o criticado tente
criar alianas com outros elementos da equipa enquanto recebe a crtica, ou pode mesmo levar ao
descontrolo do sujeito, que em pblico sentir mais humilhao e mais necessidade de se defender. ,
pois, importante que conhea a pessoa que critica, para que saiba qual poder ser, a priori, a sua
reaco. Imagine o que aconteceria se esta pessoa tivesse uma reaco explosiva e tentasse
envergonhar o lder, em frente ao grupo. Isto poderia promover um conflito de tal ordem, cuja gesto
seria quase impossvel. A literatura aponta a crtica em privado como sendo quase uma lei da
Liderana, j que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexo conjunta, de
questionamento e de compreenso do que o objectivo. A propsito de tudo isto, vale a pena citar
parte de uma entrevista da Revista nica do jornal Expresso (9/04/04), a Fernando Pinto (gestor da
TAP):
Jornalista Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a sua
carreira?
F. Pinto Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecnicos em frente deles.
Embora o encarregado me tivesse dado razo, sentiuse humilhado perante os seus
subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no mesmo dia, reuni todos
os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao mecnico e ao encarregado.
Para criticar, o lder deve conhecer as caractersticas do subordinado, bem como o estatuto
que este goza face ao grupo. Deve avaliarse sempre muito bem a situao de crtica e no permitir
que quem dirija a crtica sejam os impulsos espontneos. A crtica deve ser reflectida antes de
comunicada.
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6. LDER OU LIDERADO
A liderana no uma fase de desenvolvimento pessoal, nem uma capacidade que todos
tenhamos obrigatoriamente que atingir. O ser lder depende muito dos objectivos de cada um e das
condies que surgem. Nem todos podemos ser lderes, visto que o lder depende tambm da
existncia de um grupo que possa liderar. Se todos fossemos lderes, quem iramos liderar? Acontece
muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de subordinado, em que estamos na posio mais baixa da
relao vertical. Isto acontece, normalmente, na relao com os pais, com os professores, com pessoas
mais velhas, etc. Ser ento, to importante como o saber liderar, o saber ser liderado.
A liderana no um processo unidireccional, que dependa unicamente da postura do lder. H
uma influncia recproca entre lder e liderados, h uma relao entre o estilo que o lder adopta para
trabalhar com os colaboradores, que depende muito das caractersticas da personalidade de ambos,
bem como factores ambientais, entre muitas outras variveis.
importante perceber que o estilo de liderana est bastante dependente da interaco entre
liderados e lder. O grupo pode utilizar estratgias que levem modificao do comportamento do
lder. Atravs por exemplo, de boicotes ao trabalho ou manipulao de comportamentos com os
colegas, ou da utilizao de mau humor, pode provocarse a alterao do estilo de liderana. H uma
reciprocidade entre lder e subordinados, em que os prprios liderados so influenciados pelo tipo de
liderana, sendo que a eficcia do seu trabalho, bem como as relaes interpessoais na equipa,
dependem do estilo adaptado pelo lder. Assim, o lder influencia os liderados, bem como os liderados
influenciam o lder.
Os liderados tm, tambm, uma postura especfica, no modo como lidam com os colegas de
trabalho. A relao com os pares acontece numa linha horizontal, de igual para igual, podendo
promover o tipo de liderana a que o grupo se submete: colegas de trabalho em que predomine o mau
humor, a crtica constante aos colegas e at o boicote ao trabalho, promovero, com certeza uma
chefia diferente da que lidera um bom ambiente laboral.
Nesta fase importante alguma centrao na postura e nas competncias de ser liderado, visto
que nas relaes profissionais e na entrada no mercado de trabalho, raramente se comea por uma
postura de chefia, mas antes por ter de obedecer s directrizes de um superior.
Assim, ao ser liderado dever ter em ateno alguns aspectos:
Cumprir as tarefas e funes, de modo responsvel, sem se preocupar com as tarefas dos
outros.
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Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer de imediato ao lder.
No esquecer que a disponibilidade do lder pode ser pouca para ter ainda que se
preocupar com pequenos assuntos pessoais.
Ter uma ideia daquilo que os colegas e o lder pensam de si. Esta ideia deve ser o mais
realista possvel.
Reformular uma inteno ou sugesto, se no tiver aceitao pela maioria das pessoas.
Ser objectivo e claro no que quer dizer. O lder tem de dar ateno a si e aos outros. No
lhe roube muito tempo, no exija constantemente a ateno dele.
Ser receptivo mudana. Se o lder considerar que importante modificar alguns aspectos
para melhorar o ambiente, importante que encontre flexibilidade.
Questionar, sempre que tiver dvidas que no consiga resolver por si prprio.
Ser assertivo e nunca agressivo, quer com os seus colegas, quer com o lder. Podese
sempre manifestar uma opinio sem ofender os outros.
Estar disponvel para novas aprendizagens. medida que se vai subindo na carreira,
importante no perder a conscincia de que ainda h muito para aprender. Como diria
Newton, o que sabemos uma gota de gua no oceano: quanto mais se sabe, mais se sente
que ainda h muito para aprender. imprescindvel a existncia de motivao para fazer
constantes aprendizagens ao longo da vida.
Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros. Deste modo, para saber o
que eles sabem, no tm que se cometer os erros que eles cometeram. Embora a
experincia possa ser importante, ela pode ser o pior dos professores: d primeiro o exame
e s depois a lio. Primeiro cometese o erro e s depois se aprende com ele (Almeida,
1996).
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7. EFICCIA DA LIDERANA
chefe l em cima e os subordinados para atender ao chefe uma coisa que j no ex iste. Quando
converso com os trabalhadores aproveito sempre a oportunidade para mostrar como est a empresa, o
que estamos a planear, as dificuldades que enfrentamos. E converso tambm sobre assuntos pessoais,
sobre tudo o que possvel, eles so pessoas iguais a ns, com experincias extremamente
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interessantes. Refere ainda que os empregados tm que acreditar em ns e temos que mostrar
trabalho. Foi isso que fizemos, um trabalho quase de padre, a ensinar o Evangelho. Entretanto,
chegamos a uma etapa mais sofisticada, todas as semanas fazamos seminrios com os trabalhadores,
falvamos do mercado e mostrvamos as dificuldades. Em paralelo, tive sempre encontros com os
empregados, o que era uma novidade, o que era uma novidade, porque nunca um gestor se tinha
aproximado para conversar directamente com eles. Isso passou a ser uma cultura dentro da
empresa. Assim, em breve est prevista tambm a apresentao dos resultados por sectores, durante
vrios dias e onde qualquer um tem o direito de fazer as perguntas que quiser
Existem, ento, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao
comportamento de liderana eficaz. Estaro aqui algumas dicas para reflectir, ficando ao critrio de
cada um, utilizlas e adaptlas ao contexto e s caractersticas idiossincrticas de cada grupo, em
situaes de liderana. Estas so algumas das caractersticas comportamentais que devero ser
tomadas em conta na interaco com o grupo, enquanto coordenador:
C Justia: fulcral que o lder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a
sentimentos de descontentamento e desconfiana. Ser justo no significa ser igual para
todos, mas sim tratamento igual, em situaes semelhantes. O importante no que o
lder se considere justo visto que isso a sua prpria perspectiva, mas antes que o grupo
percepcione o lder como tal. Para alcanar este tipo de contexto (sempre que as suas
aces forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensarse, a priori, no melhor modo
de fazer com que os critrios seleccionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto
tornase bastante difcil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e
compreensivos a analisar as nossas prprias falhas do que as dos outros. A percepo de
justia bastante enviesada e para que isto no acontea, ser importante criar
indicadores objectivos que justificam os critrios de deciso.
C Honestidade: outra caracterstica muito importante que consiste no lder ser considerado
uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no
grupo, deve fazerse tudo para que estas sejam cumpridas. Para isto, ser importante,
antes de criar qualquer tipo de expectativa, o lder certificarse de que a possibilidade de
as satisfazer est nas suas mos.
C Modo como lida com as emoes: o comportamento do lder no deve ser exageradamente
racional. H necessidade de emoes para que o grupo esteja activo e determinado.
fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Assim, importante o
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C Assertividade: a resoluo dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser
feita de modo assertivo. A assertividade consiste na verbalizao honesta daquilo que
sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os
direitos do prprio e do outro. A resoluo de conflitos deve fazer uso da rea racional do
lder. Isto no entra em contradio com o que j foi dito sobre a utilizao das emoes.
Na resoluo dos diferendos internos, aparece como mais adequada a utilizao da
racionalidade, ao passo que, para unir o grupo, em situao de conflito com o meio
exterior a utilizao das emoes pelo lder ser uma estratgia mais eficaz. Ainda
relativamente assertividade , ento, fundamental demonstrar a opinio de um modo no
agressivo. Mesmo que acontea a situao de um colaborador ser agressivo com o lder,
este dever responder assertivamente, centrado na premissa de que comunicao gera
comunicao. Podero manterse assim as fronteiras necessrias importante no
esquecer o poder da comunicao, e que o modo como se comunica gera no receptor, uma
resposta consonante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for emitida de um modo
agressivo, aumentase a probabilidade de que o receptor reaja no mesmo tom do emissor.
J se o tom da mensagem for assertivo, a resposta ter poucas probabilidades de ser
agressiva. O lder deve estar preparado para ser contestado e para lidar com isso de uma
forma no emocional. Deve encarar todas as situaes de possvel conflito interpessoal
como um desafio ou problema a resolver, nunca como ameaa ao seu poder ou prestgio
(Almeida, 1996).
reflexo : reflectir acerca das prprias experincias, analisado sucessos e fracassos, bem
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C Motivao: o lder deve saber motivar os seus colaboradores. Dever ter, para isso, a
capacidade de criar uma viso que possa transformarse em realidade e que incentive as
pessoas a mudar. Ser, ento, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir
com os colaboradores no sentido de construir um projecto com que o grupo se identifique,
incentivandoos a trabalhar nessa direco.
C Confiana: a confiana a base da empatia. Gerar empatia impe um esforo para ouvir os
outros, mostrando um interesse genuno. Para isso poder demonstrarse empatia atravs
da transmisso explcita de reaces s propostas dos colaboradores, da reformulao do
discurso da equipa medida que os elementos vo falando (de modo a certificarse do
contedo da mensagem emitida), completando as sugestes com ideias prprias e,
compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.
C Partilhar os mritos: mesmo que a ideia inicial seja do lder, ser sempre importante
repartir os mritos com aqueles que se esforaram. As pessoas precisam de saber que so
reconhecidas e isso levar ao aumento da coeso do grupo e da motivao para projectos
futuros. Se as coisas correm bem, partilhamse os mritos. Contudo, se algo corre mal ser
importante que, como lder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise no h
liderana partilhada. Mais uma vez, esta no uma regra sem excepo e pode haver
situaes em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.
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Existem tambm alguns desempenhos que so ineficazes na liderana. A estes, ser feita
apenas uma breve referncia, para a sensibilizao de que liderar no um processo fcil e instintivo.
Deste modo, um lder ineficaz, para alm de no cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas,
apresenta tambm:
Incapacidade para organizar detalhes: dizse que o bom lder deve unicamente preocuparse com
as grandes linhas de actuao. Isto no mais do que uma boa desculpa para no organizar
meticulosamente as tarefas.
Falta de disposio para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delegase nos
outros as tarefas menos motivadoras. Colocandose no lugar dos colaboradores, facilmente se
percebe o sentimento que isto provocar. A liderana pelo exemplo essencial para inspirar os
colaboradores. Esta postura ter vrias vantagens: til como mtodo de formao, visto que o
colaborador, ao ver o lder realizar algo que ser posteriormente da sua responsabilidade, mais
facilmente aprender; reala a importncia das actividades, visto que o lder tambm as realiza;
um factor de motivao, pois se o lder realiza aquela tarefa, isso no significa que a chefia se
quer descartar de a realizar.
Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza:
saber, por si s, no condio suficiente para realizar. necessrio demonstrar a sabedoria
travs da prtica da realizao.
Medo da competio: o mundo das organizaes competitivo e, por isso, h que entrar de modo
correcto nesta competio, sem tcticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os
objectivos.
Sndrome do eu: muito desmotivante, para uma equipa, ter um lder que constantemente
utiliza o eu em vez do ns. Por vezes o lder utiliza o eu para se referir aos sucessos e, o
ns para os fracassos. O lder deve sempre atender ao facto de estar a trabalhar num colectivo
de que faz parte e onde mais um do nos.
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Excesso de confiana: o lder deve saber impor fronteiras. No ser respeitado significa abdicar
das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser lder. H que conseguir criar um bom
relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /subordinado.
Deslealdade: um lder deve ser leal ao seu grupo e deve tambm esperar reciprocidade. Deve
pois, evitar arranjar bodes expiatrios, prometer e no cumprir, prejudicar os colaboradores,
etc.
Estes so apenas alguns aspectos que se podem salientar acerca da liderana. Combinados com
algum bom senso, podero ajudar a uma liderana eficaz. Contudo, importante no esquecer os trs
factores que mais influenciam o processo de liderana: lder, subordinado e contexto. importante
relembrar de que estes trs factores no existem isolados, pois esto imersos num dinamismo
interactivo.
Resta, por fim, desejar boas lideranas e, que em situao de liderado, saiba ser o subordinado
que gostaria de ter, e que em situao de lder, saiba ser o lder que gostava de ter quando foi
liderado.
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Bibliografia:
Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores Comportamentos de sucesso nas organizaes. Lisboa.
McGrawHill.
Fachada, Odete (1998). Psicologia das relaes interpessoais. Lisboa: Edies Rumo, lda.
Gomes, A.D., Cardoso, L. & Carvalho, C. (2000). Discurso de Liderana: o que faz sentido fazse. In
Psychologica, 23, 736.
Loureno, P.R.(2000). Liderana e eficcia: uma relao revisitada. In Psychologica, 23, 119130.
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ANEXOS
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