INTRODUO

A Gesto de Pessoas fundamental para o sucesso de uma empresa no

mundo empresarial cada fez mais globalizado e competitivo. Estudar as rotinas
de departamento pessoal o primeiro passo para entender como a rea de
Recursos Humanos funciona, por essa razo vamos estudar ao longo da
apostila a introduo dos conceitos de gesto de recursos humanos e as
atividades do cotidiano do departamento pessoal.
No captulo 1 estudaremos a abordagem da localizao da gesto de pessoas
na estrutura organizacional e as tendncias do R.H. No captulo 2 sero
apresentados os conceitos bsicos da gesto de pessoas, onde abordaremos o
planejamento e objetivos dos recursos humanos, assim como os processos da
gesto de pessoas. No captulo 3 ser apresentado o processo de agregar
pessoas, onde iremos aprender a dinmica do mercado de trabalho,
recrutamento e seleo de pessoas. No captulo 4 veremos o processo de
aplicar pessoas, onde iremos estudar os desenhos de cargo e avaliao de
desempenho. No captulo 5 vamos estudar a contratao do trabalhador, assim
como as formas de contratao, modalidade e documentaes necessrias. No
captulo 6 sero apresentados os conceitos de folha de pagamento e sua
elaborao. A remunerao e clculos trabalhistas sero vistos no captulo 7,
onde vamos analisar o procedimento de clculos trabalhista e o custo para a
empresa. Para finalizar, vamos estudar no captulo 8 a resciso do contrato de
trabalho.

Captulo 1 Abordagem da localizao da Gesto de Pessoas na

estrutura organizacional da empresa

ABORDAGEM DA LOCALIZAO DA GESTO DE PESSOAS NA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
A teoria clssica de administrao se caracteriza pela nfase na estrutura.
Essa teoria estuda a estrutura organizacional para garantir eficincia a todas as
partes envolvidas, como departamentos, sees e pessoas. Segundo
Chiavenato (2000), a estrutura organizacional constitui uma cadeia de
comando, ou seja, uma linha de autoridade que informa quem subordinado e
quem comanda. Nessa estrutura de comando devemos encontrar um cargo
superior, ou seja, o presidente executivo, aquele que comanda os executivos
subordinados como, por exemplo: Diretor Financeiro, Diretor de Marketing,
Diretor de R.H entre outros cargos dependendo do organograma de cada
empresa.
Na figura abaixo est representada uma cadeia de comando simplificado, onde
o supervisor subordinado ao gerente que por sua fez subordinado ao diretor
que subordinado ao presidente.

Sabendo dessa estrutura de comando nas organizaes, podemos desenhar

um organograma onde possvel identificar onde se encontra o Departamento
de Pessoas e quem esta sobre o seu comando.
Mas ser que o Departamento Recursos Humanos (Gesto de Pessoas) tem
que ser subordinado a algum?
O R.H ou Gesto de Pessoas pode ser independente e sem um cargo superior
ou comando?
Onde se encontra a Gesto de Pessoas na estrutura organizacional realmente?
Vamos ver agora um organograma onde a Gesto de Pessoas se encontra
como uma funo subordina.

PRESIDENTE
EXECUTIVO

DIRETOR DE
MARKETING

DIRETOR
FINANCEIRO

DIRETOR DE
RECURSOS
HUMANOS

Nesse organograma a Gesto de Pessoas (Diretor de Recursos Humanos)

subordinada ao Presidente da organizao, mas a Gesto de Pessoas pode
exercer funo de staff e responsabilidade de linha.
Staff Podemos definir staff como sendo atividade de apoio, assessoria e
consultoria. O staff fornece servios de assessoria, recomendaes aos rgos
de linha.
Segundo Chiavenato (1999), a Gesto de Pessoas uma responsabilidade de
linha e uma funo de staff.

Quem fica responsvel por gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor,

ao qual elas esto subordinadas.
Mas onde entra a Gesto de Pessoas?
Na verdade o gerente exerce a responsabilidade linear e direta de seus
subordinados. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente,
que por sua vez deve receber conselhos e orientaes do staff a respeito das
polticas e procedimentos adotados pela organizao.1
No organograma abaixo podemos detectar que a Gesto de Pessoas agora
exerce a funo de staff, ou seja, ela agora presta servios de consultoria,
assessoria e apoio na estrutura organizacional.

PRESIDENTE
EXECUTIVO

STAFF
(Gesto de
Pessoas)

DIRETOR DE
MARKETING

DIRETOR
FINANCEIRO

DIRETOR DE
PRODUO

O Processo de gerir pessoas uma atividade muito importante para ficar

limitada apenas a um rgo da empresa. Hoje a gesto de pessoas uma
questo estratgica para as organizaes. Essa funo de gerir pessoas e
competncias no pode mais ser centralizada em apenas um departamento.
Segundo Chiavenato (1999), a rea de Recursos Humanos est deixando de
ser prestadora de servios especializados de recursos humanos,
gradativamente vai abandonando as operaes burocrticas e se

Chiavenato, Gesto de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.18.

transformando cada vez mais em uma rea de assessoria interna para

aconselhar e auxiliar os gerentes de linha.
A Gesto de Pessoas nunca foi to necessria como neste momento de
mudana, mas o seu papel est se transformando, inovando e ficando bem
diferente de antigamente.

PARA ONDE VAI A GESTO DE PESSOAS

Ao longo de toda a histria da humanidade passamos por varias mudanas,

podemos dizer que ao longo do sculo XX houve trs eras organizacionais
distintas:

Era Industrial Clssica Perodo aps a Revoluo Industrial que tem

como caracterstica a intensificao do fenmeno da industrializao em
amplitude mundial. Segundo Chiavenato (1999), as empresas passaram
a adotar a estrutura organizacional burocrtica, com nfase na
departamentalizao funcional, regras e regulamentos internos para
disciplinar o comportamento das pessoas e centralizao das decises.

Era da Industrializao Neoclssica Perodo que se estende entre

1950 e 1990. Segundo Chiavenato (1999), o modelo burocrtico foi
redimensionado pela teoria estruturalista, foi quando houve a
substituio da teoria clssica para teoria neoclssica.

Era da Informao Perodo que teve inicio na dcada de 1990 at os

dias de hoje. Segundo Chiavenato (1999), a caracterstica principal da
Era da Informao so as mudanas, que se tornaram rpidas,
imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao
basicamente transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global.

Visto essa evoluo organizacional aps o perodo da Revoluo Industrial,

podemos descrever as trs etapas da Gesto de Pessoas nesse processo
evolutivo como sendo:

Relaes Industriais O formato do trabalho consiste na centralizao

total das operaes no rgo de RH J seu nvel de atuao
burocratizada e operacional.

Administrao de Recursos Humanos Seu formato de trabalho de

responsabilidade de linha e funo de staff. Seu nvel de atuao
consiste na departamentalizao e ttica.

Gesto de Pessoas O formato do trabalho descentralizado. O nvel

de atuao focaliza a estratgia global no negcio.

Em um mundo cada vez mais globalizado e em constante mudana, a rea de

R.H est passando por profundas mudanas. Podemos destacar como
algumas mudanas no R.H o novo papel do profissional dessa rea, onde as
empresas exigem mais profissionais com uma viso exata e estratgica na
rea de Recursos Humanos.
Segundo Grinberg, no mundo ideal, o RH de todas as empresas deve estar
inserido nas decises estratgicas que envolvam os negcios da corporao.
No mundo real, este reconhecimento chegou apenas s empresas de ponta e
caminha aos poucos.2
Segundo Chiavenato (1999), os novos papeis da gesto de pessoas passaram
de operacional e burocrtico para estratgico, curto prazo para longo prazo,
administrativo para consultivo, foco na funo para foco no negcio.

Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/editorias/rh/funcao-estrategica-da-area-ainda-e-poucoreconhecida-nos-negocios > Acesso 03/02/12, 20h15minh

Captulo 2 Conceitos de Gesto de Pessoas

CONCEITOS DE GESTO DE PESSOAS E SEUS OBJETIVOS

Neste captulo sero apresentados os conceitos bsicos sobre a Gesto de
pessoas e seus objetivos na organizao.
A Gesto de Pessoas de vital importncia para qualquer empresa, como foi
visto no captulo 1. A gesto de pessoas no mais um departamento da
empresa. Segundo Chiavenato (1999), a gesto de pessoas contingencial e
situacional, pois dependem de vrios aspectos como a estrutura organizacional
adotada, a cultura que existe em cada organizao, as caractersticas do
contexto ambiental, o negcio da empresa, os processos internos e outras
variveis importantes.
A Gesto de Pessoas deve tratar os funcionrios como parceiros da empresa,
assim como trata os fornecedores, os acionistas, os clientes entre outros. Os
empregados tm um papel fundamental para a empresa, pois so eles que
contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades,
proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao.
Mas qual a definio de Gesto de Pessoas?
Segundo Chiavenato (1999), as definies para a Gesto de Pessoas so:

Conjunto de polticas e praticas necessrias para conduzir os aspectos

da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e
avaliao de desempenho.

A gesto de pessoas a funo na organizao que est relacionada

com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno
dos empregados.

Como podemos verificar a Gesto de Pessoas no fica limitada apenas ao

processo de recrutamento e seleo de pessoas ou somente ao treinamento de
funcionrio.

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O Planejamento de Recursos Humanos importante para a empresa, pois

atravs dele que conseguimos prever as necessidades futuras de mo de obra
e conseqentemente a realizao de recrutamento e seleo de candidatos,
alm de estabelecer metas e objetivos a serem alcanados na rea de RH
O Planejamento de R.H estar agregado ao planejamento estratgico da
empresa, assim como o planejamento financeiro,o planejamento de marketing
e outras reas.
Podemos definir o Planejamento de R.H como o processo de gesto que
identifica as necessidades de recursos humanos na empresa e
conseqentemente realiza o desenvolvimento de programas, polticas e
sistemas que satisfaam essas necessidades.

OS OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS

Agora sabemos da importncia das pessoas (Recursos Humanos) nas

empresas, veremos a seguir os objetivos da Gesto de Pessoas.
E quais os objetivos da Gesto de Pessoas?
So vrios os objetivos da Gesto de Pessoas. Segundo Chiavenato (1999), a
administrao de recursos humanos deve contribuir para a eficcia da empresa
atravs dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar suas metas, objetivos e realizar sua
misso.
2. Proporcionar competitividade empresa
3. Treinar e motivar as pessoas para a empresa
4. Proporcionar a satisfao dos funcionrios da empresa.

5. Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho

6. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Com isso a empresa busca agregar valor a empresa, gerando retorno aos
acionistas e proporcionando ganhos para todos os envolvidos (stakeholder).
Veremos a seguir o processo de Gesto de Pessoas e sua estrutura como um
modelo de planejamento de Recursos Humanos.

PROCESSOS E A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS

O RH exerce vrias atividades na empresa, como descrio e anlise de

cargos, planejamento de RH entre outros. Na organizao o diretor, o gerente e
o supervisor desempenham as quatros funes administrativas: planejar,
organizar, dirigir e controlar. Segundo Chiavenato (1999), o RH est
relacionado a todas essas funes do administrador. Ele afirma que a
Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas
necessrias para se administrar o trabalho das pessoas.
Podemos mencionar o trabalho do RH nas seguintes prticas:
1. Anlise e descrio de Cargos Atribuio de tarefas ao cargo e
desenho do cargo.
2. Recrutamento e Seleo Atividade de agregar pessoas e selecionar.
3. Admisso de candidatos selecionados Contrato de trabalho,
orientao e integrao de novos funcionrios.
4. Administrao de cargos e salrios Atribuio de novas tarefas ao
cargo, folha de pagamento e remunerao.
5. Incentivos salariais e benefcios sociais Recompensas, plano de
remunerao e plano de benefcios.

6. Comunicao aos funcionrios Comunicaes internas, Sistema de

Informaes de RH.
7. Treinamento e desenvolvimento de pessoas Diagnstico das
necessidades de treinamento e desenvolvimento de carreiras.
8. Desenvolvimento Organizacional Responsabilidade social das
organizaes.
9. Higiene, Segurana e Qualidade de Vida Sade Ocupacional,
Segurana do Trabalho e Programas de bem-estar dos funcionrios.
10. Relaes com Empregados e Relaes Sindicais Administrao de
Conflitos e Disciplina.
Segundo Chiavenato (1999), h seis processos bsicos da Gesto de Pessoas:
Processos de Agregar Pessoas So os processos de incluir novas
pessoas, de suprimento de novos funcionrios. Nesse processo esto
as atividades de recrutamento e seleo de pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas Processos utilizados para modelar as
atividades que os funcionrios iro realizar na organizao, acompanhar
e orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse processo
so de desenhos de cargos e avaliao de desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas Processos utilizados para
motiva e incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuas. Nesse processo podemos encontrar as atividades de
remunerao e benefcios.
Processos de Desenvolver Pessoas Processos utilizados para
capacitar, treinar e desenvolver pessoas. Aqui encontramos as
atividades de treinamento, mudanas e comunicao.
Processos de Manter Pessoas So os processos de criao de
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para o trabalho dos
funcionrios.

 Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para

acompanhar e controlar o trabalho dos funcionrios e analisar os
resultados. Incluem nesse processo os banco de dados e sistemas de
informaes gerencias.
Chiavenato (1999), tambm afirma que todos esses processos esto
intimamente relacionados entre si, de tal maneira que influenciam-se
reciprocamente.

Fonte: <http://dc443.4shared.com/doc/pUrmLb6o/preview.html> Acesso em 07/02/2012 s

18h:19min.

Segundo Chiavenato(1999), todos esses processos so desenvolvidos atravs

de uma analise de influencias ambientais internas e externas para obter a
melhor compatibilizao entre si. Podemos dizer que isso um modelo de
diagnstico da Gesto de Pessoas.

Fonte:<http://4.bp.blogspot.com/_dd19rRzWhuE/S49mFKAGfkI/AAAAAAAAAQI/nDcdVN7OhA
w/s1600-h/fluxo.bmp> Acesso em 07/02/2012 s 18:h26min.

No mundo dinmico e globalizado de hoje a abordagem sistmica na

organizao vem para substituir a tradicional abordagem de segmentar, dividir
e separar. A nfase est em juntar e no mais em separar. O foco no est
mais nas tarefas, mas nos processos. Com isso a estrutura do rgo de Gesto
de Pessoas passa por esse momento de mudanas, onde segundo Chiavenato
(1999), os movimentos de reorganizao empresarial, como reengenharia e o
downsizing, provocaram a substituio da organizao funcional pela
organizao em rede de equipes voltadas para processos.

Captulo 3 Agregando Pessoas

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS

Nesse captulo veremos com as organizaes agregam pessoas atravs do
recrutamento e seleo de pessoas.

MERCADO DE TRABALHO

Antes de pensar em recrutamento e seleo devemos entender o mercado de

trabalho, esse mercado sofre regulaes e restries e vital entender todo o
processo de mudana nesse mercado, pois ao delinear qualquer estratgia de
recrutamento e seleo, devemos considerar as caractersticas do mercado de
trabalho.
Segundo Lacombe (2004), o mercado de trabalho, oferta e procura de
profissionais em determinada regio, influem na determinao do valor da
remunerao, dos benefcios e das condies de trabalho para cada tipo de
profissional. O mercado de trabalho visto no aspecto da relao entre a oferta
e a procura de empregos em um determinado momento, influenciado por
fatores socioeconmicos-politicos.

Fonte: http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-ley-oferta-demanda

Sendo assim, o mecanismo de oferta e demanda a caracterstica principal de

todo mercado. Segundo Chiavenato (1999), o mercado de trabalho composto
pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas
empresas. Todas organizaes constitui parte de um mercado de trabalho.
O mercado de trabalho dinmico e sofre contnuas mudanas. Segundo
Faissal (2005), mudanas na natureza do trabalho, que atualmente requer
muito mais caractersticas mentais e de relacionamento interpessoal, tm
impacto nas competncias que so exigidas dos candidatos. Faissal observa
que esse panorama reflete-se na quantidade de pessoas que esto
qualificadas para concorrer a uma vaga no mercado de trabalho.
Segundo Faissal (2005), para a maioria dos cargos tradicionais, a situao do
mercado de trabalho caracteriza-se por uma oferta de vagas menor do que a
procura dos candidatos, contribuindo para o acirramento da disputa. Segundo
Chiavenato (1999), quando o mercado de trabalho est em situao de
procura, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so menores do que a
procura, as organizaes se vem frente a um recurso fcil e abundante.
Segundo Chiavenato (1999), Quando o mercado de trabalho est em situao
de oferta, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a
procura delas, as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil,
onde podemos afirma que as pessoas so insuficientes para preencher as suas
posies em aberto. Nessa situao verifica-se que algumas posies
recentemente criadas exigem um perfil de profissional ainda raro no mercado
de trabalho.
Faissal afirma que essas duas situaes devem deflagrar estratgias de
recrutamento e seleo diferenciada.
Qual o impacto do mercado de trabalho sobre a gesto de recursos humanos?
Segundo Chiavenato (1999), podemos citar o impacto na gesto de recursos
humanos quando o mercado de trabalho em oferta, ou seja, quando as
oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas, como sendo:

Investimentos em benefcios scias para atrair candidatos e reter

funcionrios

Investimentos em recrutamento para atrair candidatos.

Investimentos em treinamento para compensar a inadequao dos

candidatos.

Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos.

Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos.

E podemos citar tambm o impacto no R.H quando a situao do mercado de

trabalho em procura, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so
menores do que a procura delas.

Baixos investimentos em recrutamento devido a oferta de candidatos.

Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos j

treinados.

Baixos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidade de

mecanismo de fixao de pessoal.

Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar a

abundancia de candidatos.

Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre

candidatos.

Segundo Chiavenato (1999), as caractersticas do mercado de trabalho

tambm influenciam o comportamento dos candidatos a emprego. Quando o
mercado de trabalho est em situao de oferta, existe excesso de vagas e
oportunidades de emprego para os candidatos. Todavia, quando o mercado de
trabalho est em situao de procura, os mecanismos se invertem. Segundo
Chiavenato, podemos citar o impacto do mercado de trabalho sobre candidatos
abaixo:

Mercado de Trabalho em Oferta

Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de

trabalho.

Os candidatos escolhem e selecionam as empresas que ofeream

melhores oportunidades.

Mercado de Trabalho em Procura

Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado

de trabalho.

Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas

vagas que surgem.

Chiavenato afirma que o mercado de trabalho condicionado por inmeros

fatores como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de
trabalho, a produtividade e a insero no mercado internacional.
Chiavenato tambm afirma algumas tendncias no mercado de trabalho como:

Reduo do nvel de emprego industrial

Gradativa sofisticao do emprego

Conhecimento como o recurso mais importante

Tendncia globalizao

RECRUTAMENTO

Recrutamento a forma de se buscar profissionais no mercado de trabalho

para abastecer seu processo seletivo.
Segundo a Associao Brasileira de Recursos Humanos ABRH, o conceito
de recrutamento :
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos,
oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento feito a
partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da
organizao. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. 3
Segundo Faissal (2005), as organizaes que desejam atrair profissionais
competentes devem cuidar de suas imagens. Pesquisas brasileiras que
estudam os fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram que a
imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de
crescimento, a liberdade de ao e um clima organizacional favorvel
despertam mais o interesse dos profissionais do que a remunerao.
O recrutamento pode ser realizado interno ou externo.
O recrutamento interno aquele que a empresa realiza dentro da prpria
organizao. Segundo Chiavenato, o recrutamento interno atua sobre os
candidatos que esto trabalhando dentro da firma. Tendo a empresa como
objetivo promover o funcionrio ou transferi-lo para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras.
O recrutamento externo aquele que a empresa busca no mercado de trabalho
os profissionais para um determinado processo seletivo. Tem como objetivo

Disponvel em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=385> Acesso em 24/02/12 s 16:40

preencher novas vagas ou ento oxigenar a empresa com novas idias, claro
que isso vai depender da poltica da organizao.
Segundo Chiavenato (1999), as empresas bem-sucedidas esto sempre de
portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente,
mesmo que no tenha oportunidade a oferecer no momento. O recrutamento
deve ser uma atividade continua e ininterrupta. Por tanto veremos
resumidamente as tcnicas de recrutamento externo.
O processo de recrutamento comea com a apresentao do curriculum vitae
ou ento o candidato preenche a sua proposta de emprego.
Proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando
seus dados pessoais, escolaridade, experincia, conhecimentos e outras
informaes preponderantes para a vaga em questo.

Curriculum Vitae o carto de visitas dos candidatos, nele que consta de

maneira resumida os dados pessoais do candidato assim como suas
qualificaes, experincias, conhecimentos entre outras informaes
pertinentes.
Segundo Chiavenato (1999), as principais tcnicas de recrutamento externo
so:

Anncios em jornais e revistas especializadas

Agencias de recrutamento

Contatos com escolas e universidades

Cartazes ou anncios em locais visveis

Apresentao do candidato por indicao dos funcionrios.

Consulta aos arquivos de candidatos

Caadores de talentos

SELEO

Seleo a peneira dos candidatos recrutados no mercado de trabalho,

possibilitando a escolha do melhor candidato ao cargo em aberto.
um processo de tomada de deciso, que envolve comparao, onde cada
candidato comparado com o perfil de competncias da posio em aberto e
com demais candidatos.
Segundo Chiavenato (1999), o conceito de seleo o processo pelo qual uma
organizao escolhe, de uma lista de candidatos, as pessoas que melhor
alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as
atuais condies de mercado.
O trabalho de seleo uma responsabilidade de linha e uma funo de staff
como foi estudado no captulo 1. Como uma consultoria no processo de
seleo de candidatos, o departamento de recursos humanos presta esses
servios para toda a empresa aplicando provas e testes, enquanto o gerente de
linha toma as decises a respeito dos candidatos.
O processo de seleo de pessoas desempenha diversas tarefas antes da
toma deciso. Devemos fazer a descrio e anlise do cargo que esta sendo
ofertado, ou seja, identificar quais as atividades a executar e quais as
responsabilidades. Devemos tambm desenhar padres de desempenho
desejados para cada atividade. Assim podemos saber as especificaes das
caractersticas das pessoas para que possamos ter as relaes das
qualificaes pessoais necessrias. Depois realizamos a comparao para
verificar a adequao do candidato, usando as fontes de informao sobre o
candidato obtido atravs do formulrio preenchido, currculo, testes de seleo
realizados, referncias e outras fontes necessrias.

Segundo Chiavenato, podemos descrever trs modelos de deciso de

candidatos.

Modelo de colocao

Modelo de seleo

Modelo de classificao

Tcnica de seleo
Segundo Chiavenato (1999), as tcnicas de seleo permitem um
rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras
de seu comportamento. A tcnica de seleo capaz de predizer o
comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em funo dos
resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. Chiavenato
apresenta as cinco principais tcnicas de seleo como sendo:

Entrevista de Seleo entrevista dirigida e entrevista livre.

Provas de Conhecimentos provas gerais e especificas.

Testes Psicromtricos testes de aptides.

Testes de Personalidade expressivos, projetivos e inventrios.

Tcnica de Simulao Psicodrama e dramatizao.

ARTIGO
Qual o lugar do jovem no mercado de trabalho do sculo 21?
O mercado de trabalho nunca esteve to aquecido e nunca o pas o contou
com tantas pessoas, por ano, se formando em universidades. Mesmo assim, as
empresas tm sofrido com uma enorme dificuldade em encontrar profissionais
para preencher as vagas oferecidas.

Para Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH, a insitituio dever cadastrar

mais de um milho de jovens em processos seletivos, que durante a jornada
preencheu apenas quatro mil posies, ou seja, 0,4% de todos os participantes
em processos chegaram a ingressar em uma das vagas disponveis. Mais do
que exigncia excessiva, Sofia acredita que o baixo ndice se deve falta de
aderncia dos recm-formados s necessidades de mercado.

Se por um lado eles sonham com trabalhos que tragam um significado para
suas vidas e para a sociedade, mais importante do que cargos importante e
salrios a felicidade e a qualidade de vida pessoal.

Choque de geraes?

Os objetivos parecem, no entanto, divergir entre empresas e candidatos. De

acordo cum uma recente pesquisa elaborada pela DMRH, a maioria dos jovens
acreditam estar preparados para ingressar no mercado de trabalho, entretanto,
d menos importncia, justamente, s habilidades que as empresas mais
valorizam:

Capacidade de anlise;

Relacionamento interpessoal;

Poder de comunicao.

Durante os processos seletivos percebemos que h uma apatia e falta de

iniciativa em se diferenciarem. A sensao de que eles se perdem no meio

do caminho para chegarem at o emprego que almejam, afirma Sofia.

Para a gestora, a falta de alguns estmulos durante a infncia e adolecncia faz

com que esses jovens cheguem ao mercado de trabalho muito imaturos, sem
profundidade de argumentao e despreparados para enfrentar desafios. Por
isso, ela defende que se promova uma reflexo sobre um novo papel da famlia
e da universidade da preparao destes jovens.
preciso que os pais deixem seus filhos correrem os riscos de suas decises
e sintam como a frustao, diz.

Quanto s universidades, Sofia defende um processo prtico, que modifique o

mtodo de ensino, tirando o jovem de um papel passivo e levando-o a uma
postura mais argumentativa, de construo de ideias e de conceitos.

E o papel das empresas neste processo?

Apesar do cenrio preocupante, a boa notcia que o mundo corporativo nunca

investiu tanto no treinamento e desenvolvimento de jovens profissionais como
agora.

Hoje, as grandes empresas nacionais tm amadurecida a ideia de que os

jovens no vo chegar prontos da instituio de ensino e, com isso, os
programas de capacitao e as universidades corporativas ganham cada vez
mais fora.
Por isso a busca das empresas tambm tem sido mais do que nunca, por
profissionais com pluraridades culturais, conhecimento de idiomas e com um
bom aproveitamento curricular da vida acadmica, lembra a gestora.
Portal HSM
10/10/20114

Disponvel em <http://www.hsm.com.br/editorias/rh/qual-e-o-lugar-do-jovem-no-mercado-detrabalho-do-seculo-21> Acesso em 27/02/12 s 14h:48

Captulo 4 Aplicando Pessoas

Na gesto de pessoas estudamos seis processos de administrao de recursos

humanos; processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas
processos de recompensar pessoas, processos de desenvolver pessoas,
processos de manter pessoas e processos de monitorar pessoa. Nesse
captulo vamos estudar o processo de aplicar pessoas.
Segundo Chiavenato (1999), processos de aplicar pessoas so os processos
utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho
organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao
das pessoas e avaliao de desempenho.

ORIENTAO DAS PESSOAS

Aps o processo de recrutamento e seleo, os candidatos so admitidos na

empresa e se tornam funcionrios da companhia. O trabalho de RH ainda
continua aps a admisso desses novos funcionrios, pois agora o RH deve
integrar os novos empregados no contexto da organizao, condicionando-os
s suas prticas e filosofias predominantes atravs de aculturamento social e
ambiental.
Segundo Chiavenato (1999), a orientao de pessoas o primeiro passo para
a sua adequao dentro das diversas atividades da organizao. Ele afirma
que se trata de posicionar as pessoas em suas atividades na empresa e
esclarecer o seu papel.
Para Chiavenato, orientar significa determinar a posio de algum frente aos
pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar o rumo a algum; reconhecer a
situao do lugar onde ela se acha para ento gui-la no caminho, mas de
nada vale tentar orientar as pessoas dentro da empresa se a empresa no

sabe para onde pretende ir. Com isso torna-se importante conhecer o rumo da
empresa, para onde a organizao est indo para tentar fazer com que as
pessoas a ajudem em sua trajetria. Entender e conhecer a misso e a viso
da empresa fundamental. E, sobretudo, ajustar-se sua cultura
organizacional.

CONCEITOS:

A Viso a descrio da situao desejada para a organizao em um

determinado ano horizonte.

A Misso uma declarao de propsitos ampla e duradoura que

individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da empresa em
relao a outras do mesmo tipo.

Os Valores so as condutas, posturas e atitudes das pessoas. O que a

empresa valoriza.

A Cultura Organizacional o conjunto de hbitos e crenas

estabelecidos atravs de normas, atitudes, valores compartilhados por
todos os membros da empresa.

A Socializao Organizacional a maneira como a empresa procura

ensinar aos novos empregados o modo como ele deve pensar e agir de
acordo com as regras da empresa.

Segundo Chiavenato (1999), os funcionrios aprendem a cultura organizacional

atravs de vrias formas, como histrias, rituais e cerimnias, smbolos
materiais e linguagem.
Os mtodos de socializao organizacional mais utilizado so os seguintes:
1. Processos Seletivos
2. Contedo do cargo

3. Supervisor como tutor

4. Grupo de Trabalho
5. Programa de Integrao

MODELAGEM DE CARGOS

Cargo um conjunto de funes atribudas a cada individuo na empresa de

mesma natureza e complexidade.
Segundo Chiavenato(1999), o cargo uma composio de todas as atividades
desempenhadas por um funcionrio que podem ser englobadas em um todo
unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. A
estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional em que ela
est contida.
Segundo Chiavenato (1999),o desenho de cargos envolve a especificao do
contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os
demais cargos. Ele tambm define desenho de cargos como sendo o processo
de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias para
desempenhar um cargo especfico.
Chiavenato afirma que o desenho de cargos constitui a maneira como cada
cargo estruturado e dimensionado. Ele tambm afirma que para desenhar
um cargo devemos definir quatro condies bsicas:
1. O conjunto de tarefas ou atribuies que o funcionrio dever
desempenhar.
2. Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas.
3. A quem o funcionrio do cargo dever se reportar.
4. Quem o funcionrio do cargo dever supervisionar ou dirigir.

Enriquecimento de cargos
Chiavenato (1999) define enriquecimento de cargos como a reorganizao e
ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfao intrnseca atravs do acrscimo de variedade,
autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
Podemos dizer ento que o enriquecimento de cargos pertence ao modelo
contingencial, pois quando agregamos a variedade, autonomia, significado de
tarefas, identidade com as tarefas e retroao estamos falando das dimenses
essncias do modelo contingencial.

CONCEITOS:

Descrio de cargos um documento escrito que identifica, descreve

e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies
de trabalho e especificaes.

Anlise de cargos um processo sistemtico de coletar informaes

para tomar decises a respeito de cargos. A anlise de cargos identifica
as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular.

Avaliao de cargos A avaliao de cargos hierarquiza os cargos,

tendo em vista a sua importncia relativa para a consecuo dos
objetivos organizacionais.

AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

A Avaliao de Desempenho uma ferramenta gerencial que serve para ser

utilizada em vrios setores da empresa. Podemos observar diversas avaliaes
como: Avaliao de Desempenho Operacional, Avaliao de Desempenho
Financeiro, Avaliao de Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliao de
Desempenho Humano.
Um dos conceitos de Avaliao de Desempenho definido por Chiavenato
(1999) como um processo que mede o desempenho do funcionrio. A
Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do
desempenho humano nas organizaes.
Chiavenato tambm afirma que a avaliao de desempenho deve mostrar ao
funcionrio o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuio
empresa e ao cliente.

CONCEITOS:

Potencial Segundo Souza (2005), potencial um poder inerente

pessoa, refletindo nos conhecimentos, habilidades, experincias,
interesses, entre outros, disponvel para aplicao em qualquer situao
de vida e de trabalho.

Desempenho uma ao que pode ser verificada e mensurada.

Feedback um sistema que avalia os resultados do sistema atravs

do processo de retroalimentao.

Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta da gesto estratgia da

empresa que utilizada como um sistema de mensurao do
desempenho organizacional.

Administrao por Objetivos um processo pelo qual gerentes e

subordinados identificam objetivos comuns.

Vejamos agora as tcnicas de avaliao de desempenho mais utilizada nas

organizaes.
Segundo Souza (2005), dos mtodos tradicionais mais freqentes, destacamse os a seguir descritos.

Escalas grficas de classificao Avalia o desempenho das pessoas

com base em fatores de avaliao previamente definidos e graduados.

Escolha e distribuio forada Avalia o desempenho por meio de

frases descritivas.

Pesquisa de campos o mtodo que se apia em entrevistas.

Incidentes crticos o mtodo apoiado em observaes e registros

sistemticos de fatos positivos e negativos que afetam o desempenho.

Comparao de pares uma comparao de avaliados, com base em

fatores distintos.

Auto-avaliao a anlise do prprio avaliado.

Relatrio de performance um relato do desempenho que descreve

potenciais, pontos forte e fracos.

Avaliao por objetivos Baseia-se na capacidade do cumprimento dos

objetivos especficos.

Avaliao por resultados uma comparao entre o previsto e o

realizado.

Avaliao 360 graus Tambm denominada feedback com mltiplas

fontes.

Avaliao de competncias Caracteriza-se pela mensurao das

competncias conceituais, tcnicas e interpessoais necessrias ao
desempenho esperado.5

Souza, Vera Lcia. Gesto de Desempenho. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.

Captulo 5 Contratao do Trabalhador

RELAO DE TRABALHO E RELAO DE EMPREGO

Caracterizao da Relao de Emprego
Para que se discuta a existncia da figura de um empregado, devemos analisar
os requisitos configuradores dos Artigos 2 e 3 da Consolidao das Leis do
Trabalho CLT , que estabelecem o conceito de empregado.
Art. 2 - Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que,
assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a
prestao pessoal de servio.
1 - Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relao
de emprego, os profissionais liberais, as instituies de beneficncia, as
associaes recreativas ou outras instituies sem fins lucrativos, que
admitirem trabalhadores como empregados.
2 - Sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma
delas, personalidade jurdica prpria, estiverem sob a direo, controle ou
administrao de outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer
outra atividade econmica, sero, para os efeitos da relao de emprego,
solidariamente responsveis a empresa principal e cada uma das
subordinadas.
Art. 3 - Considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios
de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante
salrio.
Pargrafo nico - No haver distines relativas espcie de emprego e
condio de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual, tcnico e manual.6

Disponvel em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-lei/Del5452.htm> Acesso em: 20/03/12

as 17h:53min

Podemos caracterizar a condio jurdica de empregado em cinco requisitos:

pessoa fsica, pessoalidade, no eventualidade, salrio e subordinao.
O empregado deve ser pessoa fsica, e no pessoa jurdica.
Segundo Carrion (2006) a Legislao Trabalhista visa proteger a vida, a sade,
a dignidade e a integridade material e moral exclusivamente das pessoas
naturais ou fsicas.
O contrato de trabalho celebrado em funo de certa e especfica pessoa,
que o empregado. O contrato de trabalho pressupe a continuidade na
prestao de servios e no se esgota com uma nica atividade.
Segundo Antenor Barros Leal, com o passar do tempo, a folha de pagamento
das empresas tornou-se instrumento de coleta de impostos, taxas e
contribuies.
A folha de pagamento limita-se hoje a estimular a prtica de modelos ortodoxos
de remunerao.

FORMAS DE CONTRATAO

As empresas utilizam hoje varias formas de contratao de novos funcionrios,

muitas vezes com o objetivo de reduzir custos tributrios e trabalhistas.
interessante estudarmos de maneira sucinta, estas formas de contratao,
de maneira a estabelecermos suas principais caractersticas. Vamos a elas.
Autnomo Podemos dizer que o autnomo livre para prestar seus
servios profissionais a quem bem entender, no estando de qualquer
maneira subordinado a qualquer norma do recebedor do servio, seja de
natureza tcnica ou disciplinar. Dessa forma, faltando o requisito da
subordinao, no h possibilidade de ser contratado como empregado.
O autnomo no regido pela CLT, mas sim regulamentada pelo
Cdigo Civil. A caracterstica principal do autnomo a liberdade de
contratao. Com relao remunerao (pagamento) do autnomo
deve ser efetivado mediante recibo, e a empresa contratante, dever

contribuir Previdncia Social, em valor igual a 20% (vinte por cento)

sobre este pagamento.
Estagirio O estagirio o estudante de ensino mdio (normalmente
ensino tcnico) ou superior que contratado com o objetivo de ter
contato com a parte prtica de seu aprendizado para desenvolver
atividades correlatas sua rea de estudo. Para a contratao de
estagirio, de fundamental importncia que a empresa providencie a
contratao de um seguro de acidentes pessoais a favor do estagirio.
O estagirio, no ato de sua contratao, assinar juntamente com a
empresa contratante, um termo de compromisso, documento em que
sero mencionadas todas as previses contratuais. Vale lembrar que o
Estagirio no empregado da empresa, e, portanto, no ter direito a
qualquer direito trabalhista, tais como, frias, 13. Salrio, FGTS, Horas
extras, etc.
Temporrio - A contratao de empregado temporrio prevista na Lei
6.019/74, Segundo Carrion (2006), o trabalho temporrio aquele
prestado por empregado, e este, conseqentemente, ter assegurado
praticamente todo o conjunto de direitos destinados ao empregado
normal. O temporrio apenas no ter direito ao aviso prvio e multa
dos 40% (quarenta por cento) sobre o saldo do FGTS, no caso de
dispensa imotivada por parte do empregador. Para que possa contratar
dessa forma Para que a empresa possa contratar um empregado
temporrio, ter que faz-lo atravs de empresa intermediria, as
chamadas Agncias de Emprego Temporrio. Segundo a Lei que
regulamenta a contratao de empregado temporrio, o contrato de
trabalho poder ter, no mximo, 03 (trs) meses de durao, este prazo,
porm, poder ser prorrogado uma nica vez por igual perodo, desde
que haja para tanto, autorizao do Ministrio do Trabalho.

 Empregado avulso Segundo Gilberto Mesquita, o trabalhador avulso

aquele que presta servios sem qualquer vnculo empregatcio com o
tomador de servios, mas sempre, com a intermediao do sindicato de
sua categoria profissional. Batista afirma que, existe diferena entre o
trabalhador avulso do eventual, porque o primeiro tem todos os direitos
previstos na legislao trabalhista, enquanto o eventual s tem direito ao
preo avenado no contrato e a multa pelo inadimplemento do pacto,
quando estabelecida entre as partes. O avulso presta servio numa
atividade permanente, enquanto a atividade do eventual espordica,
ocasional no mbito da empresa.7
Empregado terceirizado - Terceirizao a estratgia de gesto
empresarial pela qual se desloca a realizao de certas atividades no
essenciais da empresa para outras organizaes especializadas. A
terceirizao consiste na atividade pelo qual o trabalhador inserido no
processo produtivo da empresa tomadora de servios, sem que haja
vinculao empregatcia mesma preservando-se essa vinculao com
a empresa intermediria.

MODALIDADES DE CONTRATO DE TRABALHO

Atualmente existem trs tipos de modalidades de contrato de trabalho.

Vejamos:
Contrato de trabalho por prazo determinado No artigo 443 da
Consolidao das Leis do Trabalho, prev que o contrato de trabalho por
prazo determinado, poder ser celebrado em casos de substituio de
empregado afastado por frias, doena, etc..., ou execuo de um
trabalho eventual. Esta modalidade de contrato de trabalho determina o
efetivo incio da prestao de servios e tambm o seu trmino.

Disponvel em < http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/definicao-de-empregado-eempregador/37119/> Acesso 21/03/12 s 14h:22min.

 Contrato de trabalho por prazo indeterminado Nessa modalidade no

tem previso de trmino, pois esta modalidade de contrato de trabalho,
celebrada entre as partes, de forma a no haver previso de quando o
contrato se extinguir.
Contrato de experincia Nessa modalidade estabelecido um perodo
de experincia onde no pode se r superior a noventa dias. As partes
(empregado e empregador) faro anlise para saberem se haver ou
no o interesse em dar continuidade ao contrato de trabalho. Desta
forma, o contrato de experincia, durante este perodo, ter as
caractersticas de contrato por prazo determinado,porm ,se ao chegar a
data de vencimento prevista, nenhuma das partes se manifestar no
sentido de promover a resciso, o contrato passar automaticamente, a
vigorar por prazo indeterminado.

ADMISSO DE EMPREGADOS

Passado todo o processo de Recrutamento e Seleo, e a empresa ter

encontrado o candidato certo para a vaga certa, o setor de Recrutamento e
Seleo enviar todo o procedimento ao setor de Administrao de Pessoal,
para que este possa providenciar a efetiva contratao do futuro empregado.

DOCUMENTOS FORNECIDOS PELO FUTURO EMPREGADO

Para a realizao da contratao do novo funcionrio a empresa solicita vrios

documentos a serem fornecidos pelo futuro empregado:
-

Carteira de Trabalho e Previdncia Social;

Xerox da Carteira de Identidade (RG);

Xerox do CPF;

Xerox do PIS;

Xerox da Certido de Casamento (se for o caso);

Xerox das Certides de Nascimento dos filhos menores de 14 anos de

idade (se for o caso);

Xerox das Cadernetas de Vacinao dos filhos menores de 06 anos de

idade (se for o caso);

Declarao de matrcula e freqncia em curso de nvel fundamental, para

os filhos com idade entre 07 e 14 anos de idade (se for o caso);

Xerox do ttulo de eleitor (se for o caso);

Xerox do Certificado de Reservista, para funcionrios do sexo masculino;

Xerox da Carteira Nacional de Habilitao, desde que a funo assim o

exija;

Fotografias;

Exame Mdico Admissional.

DOCUMENTOS OBRIGATRIOS POR PARTE DO EMPREGADOR

Na admisso do no empregado a empresa tem como obrigao o

preenchimento e elaborao de alguns documentos de cunho obrigatrio.
Vejamos quais so:
Ficha de Registro de Empregado No artigo 41 da C.L.T estabelece que
todo empregado dever possuir uma Ficha de Registro de Empregado,
ou ter seu registro anotado no Livro de Registro de Empregados da
empresa.

Registro do contrato de trabalho na Carteira de Trabalho e Previdncia

Social do novo empregado Aqui efetivada a assinatura da carteira de
trabalho, onde devero ser mencionados o registro do novo emprego, e,
na parte de observaes gerais, devero ser mencionados as demais
caractersticas

daquela

relao

de

emprego.

Uma

observao

importante que a empresa dever devolver a carteira de trabalho

assinada ao empregado no prazo de 48 (quarenta e oito) horas.

Captulo 6 Folha de Pagamento

FOLHA DE PAGAMENTO
A folha de pagamento um documento de extrema importncia para o
departamento pessoal, pois nesse documento que a empresa contabiliza
todos os lanamentos efetuados aos pagamentos e descontos efetuados na
remunerao dos funcionrios.Devendo ser elaborado de maneira simples e
objetiva, principalmente porque o pblico alvo dos lanamentos ali efetuados
(os funcionrios), so pessoas que no possuem os conhecimentos tcnicos
necessrios para compreender tudo o que ali lanado. Esse documento
deve ser elaborado com muita ateno, pois o primeiro documento exigido
pelo Ministrio do Trabalho, caso a empresa seja alvo de fiscalizao
trabalhista.
Podemos dizer que a folha de pagamento composta por crditos e dbitos
ligados ao pagamento dos empregados.
Com relao aos crditos, podemos mencionar os seguintes:
Salrio o valor fixo pelo qual, o empregado prestar seus servios.
Esse salrio pode ser fixado por ms. Exemplo: R$1500,00 ao ms. O
valor do salrio poder ser tambm estipulado por hora, nesse caso o
valor a ser pago ao empregado, ser este valor multiplicado pelo nmero
de horas trabalhadas naquele ms. Exemplo: R$20 por hora vezes 120
horas trabalha ao ms igual a R$2400,00. Alm disto, ser necessrio
pagar tambm ao empregado horista, o numero de horas referente aos
descansos semanais remunerados.8
Adicional de Insalubridade Os empregados que trabalham em regime
insalubre devem receber de acordo com a atividade o adicional
respectivo mximo, mdio ou mnimo, que equivale a 40%, 20% ou 10%
do salrio mnimo vigente.
No caso do trabalho insalubre, para sua realizao necessrio:
8

Disponvel em <http://www.cursos24horas.com.br/> Acesso 24/03/12 s 14h:28min

- exame mdico sempre que solicitado;

- exame mdico na resciso;
- atestado de sade ocupacional;
- etc. 9

Clculo do Adicional de Insalubridade

Para um grau mnimo de insalubridade:

Salrio Mensal x 10% = valor do adicional de insalubridade

Para grau mdio de insalubridade:

Salrio Mensal x 20% = valor do adicional de insalubridade

Caso o grau de insalubridade seja o mximo temos:

Salrio Mensal x 40% = valor do adicional de insalubridade

Abono Valor que dever ser pago ao empregado sob este titulo,
poder ser determinado pelo empregado, por determinao legal ou por
norma coletiva.10
Adicional de Periculosidade Os empregados que trabalham com
inflamveis ou explosivos, ou seja, elementos que ponha em risco sua
vida, recebem adicional de 30% sobre seu salrio efetivo.11

MARTINS, Libera, Curso de Gesto de Recursos Humanos, Rio de Janeiro: AVM, 2007.

10

Disponvel em <http://www.cursos24horas.com.br/> Acesso 24/03/12 s 14h:35min

11

MARTINS, Libera, Curso de Gesto de Recursos Humanos, Rio de Janeiro: AVM, 2007.

Clculo do Adicional de Periculosidade:

Salrio Mensal x 30% = valor do adicional de periculosidade

Horas Extras Outra modalidade de adicional, onde o empregado ter
direito se estiver trabalhando em determinada condio. Esse adicional
de direito ao trabalhador que exceder sua jornada de trabalho. As
horas extraordinrias tero acrscimo de, no mnimo 50% sobre o valor
da hora normal de trabalho.

Clculo das Horas Extras:

Salrio Mensal : 220h= salrio hora normal;

1) Salrio hora normal x 50% = adicional de horas extras;
2) Adicional de horas extras + salrio hora normal = valor de cada hora
extra;
3) Valor de cada hora extra x numero de horas extras = valor total de
horas extras.

Salrio-maternidade Podemos conceituar o salrio-maternidade como:

o benefcio a que tem direito as seguradas empregada, empregada
domstica, contribuinte individual e facultativa, por ocasio do parto, da
adoo ou da guarda judicial para fins de adoo.12
importante disser que o empregado dever recolher o depsito do
FGTS sobre o salrio mensal da empregada por Licena Maternidade.
Programa de Integrao Social (PIS) e o Programa de Formao do
Patrimnio do Servidor Pblico (PASEP) so considerados uma
contribuio social com objetivo de financiar o pagamento do segurodesemprego e abono. Sendo efetuado o pagamento dos benefcios
destes sistemas diretamente em suas folhas de pagamentos.
12

Disponvel em <http://www.dataprev.gov.br/servicos/salmat/salmat_def.htm> Acesso em: 28/03/12

s 14h:55min

 Repouso Semanal Remunerado Esse pagamento dever ser efetuado

em separado do das horas trabalhadas quando estivermos calculando a
folha de pagamento de um empregado horista.
Comisses Normalmente um prmio, um bnus ao empregado que
alcana os objetivos e metas planejada. A comisso estipulado
normalmente em termos percentuais quando da assinatura do contrato
de trabalho.

DESCONTOS EM FOLHA DE PAGAMENTO

De acordo com o artigo 462 da CLT, a empresa proibida de efetuar qualquer

desconto no salrios do empregado, salvo quando este resultar de
adiantamento, dispositivos de lei ou contrato coletivo. H descontos oficiais e
outros descontos que, eventualmente, sejam previstos nas convenes
coletivas do trabalho. Existem tambm descontos opcionais.
Veremos agora os descontos que efetuaremos quando da elaborao da folha
de pagamentos:
INSS (Previdncia Social) a contribuio de cada segurado, filiado
ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), de 8% (oito por cento),
9% (nove por cento) e 11% (onze por cento, de acordo com o salrio de
contribuio determinado pela previdncia social. um imposto comum
a todos os trabalhadores com carteira assinada.
Imposto de Renda a tributao sobre os rendimentos do trabalho
assalariado pago incide sobre, salrios, ordenados honorrios,
subsdios, adicionais bonificao, gratificao, gorjetas, entre outros
rendimentos admitidos pela Receita Federal.

TABELA IRPF
Para o ano-calendrio de 2012: (Includo pela Instruo Normativa RFB n
1.145, de 5 de abril de 2011)
Parcela a Deduzir do

Base de Clculo em R$

Alquota (%)

At (1.637,11 x NM)

Acima de (1.637,11 x NM) at (2.453,50 x NM)

7,5

122,78325 x NM

Acima de (2.453,50 x NM) at (3.271,38 x NM)

15

306,79575 x NM

Acima de (3.271,38 x NM) at (4.087,65 x NM)

22,5

552,14925 x NM

Acima de (4.087,65 x NM)

27,5

756,53175 x NM

Imposto (R$)

FONTE: Ministrio da Fazenda

Contribuio Sindical As empresas ficam a descontar na folha de

pagamento dos seus empregados a contribuio devida ao sindicato
(art. 545 CLT), refere-se a empregados e trabalhadores avulsos, onde
obedecer os sistemas de guias de acordo com as instrues expedidas
pelo Ministrio do Trabalho.
Vale Transporte A empresa que oferece o vale-transporte esta
autorizada a descontar mensalmente do empregado a parcela
equivalente a at 6% de seu salrio base na folha de pagamento,
excludos quaisquer adicionais ou vantagens.
Repouso Semanal Remunerado Caso o empregado no cumprir
corretamente a sua jornada de trabalho semanal, a empresa poder
efetuar esse desconto na folha de pagamento do empregado. O valor
desse desconto ser igual a um dia de trabalho.

 Faltas e Atrasos descontado daquele empregado que vier a ter faltas

ou atrasos injustificados. importante disser que, caso o empregado
venha a ter faltas ou atrasos injustificados, a organizao poder
descontar de funcionrio os valores referentes ao descanso semanal
remunerado.
Adiantamento de Salrio A empresa poder conceder antecipaes
salariais a titulo de adiantamento. Esses vales, representados por
importncia em dinheiro que sero deduzidos por ocasio do pagamento
do salrio mensal.
Penso Alimentcia um desconto que efetuado na folha de
pagamento do funcionrio, desde que receba ordem judicial para tanto.
Outros Descontos Esse desconto, desde que autorizado anteriormente
pelo funcionrio, poder ser beneficirio de alguns programas existentes
na sua prpria empresa. Exemplo: seguro de vida, convnio mdico,
vale compra em supermercados, etc.

Captulo 7 Remunerao e Clculos Trabalhistas

REMUNERAO
A Remunerao o valor, a importncia, paga pela empresa ao funcionrio
como contraprestao de seus servios. A remunerao difere do conceito de
salrio, pois a remunerao o gnero, e o salrio uma de suas espcies.

CONCEITO: Remunerao o conjunto de vantagens habitualmente atribudas

aos empregados, em contraprestao de servios e em quantia suficiente para
satisfazer as necessidades prprias e da famlia.13
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionrios e decorrente do seu emprego. 14

Veremos agora algumas espcies de remunerao. So elas:

Salrio;
Adicionais;
Abonos;
Gratificaes;
Prmios ou comisses;
Salrio-utilidade;
Gorjetas.

Algumas dessas espcies j estudamos no captulo 6, por tanto, veremos

agora os clculos trabalhistas numa viso de custo para a empresa.

13

Disponvel em <http://www.editorasette.com/livros/Direito_do_trabalho.pdf> Acesso em 29/03/12

s 11h: 21min.
14

Chiavenato, Gesto de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.223.

CLCULOS TRABALHISTAS

Vamos realizar agora clculos trabalhistas na viso do custo para a

empresa,para isto iremos analisar os custos da mo-de-obra ,para entender
clculos trabalhistas e custo dessa mo-de-obra concomitantemente.
Segundo Bruni (2004), no Brasil, em decorrncia dos altos nveis de encargos
sociais, estes devem ser incorporados no custo horrio da mo-de-obra de
forma varivel. Ele afirma que, no Brasil, seja possvel contratar empregados
remunerados com base no nmero de horas trabalhadas,j que a legislao
brasileira assegura um mnimo de 220 horas, o que torna a mo de obra um
custo fixo para a empresa.
Bruni (2004) cita um exemplo do clculo dos custos trabalhistas e a magnitude
dos encargos sociais no Brasil. Ser apresentado a seguir o exemplo na
integra .
Supondo a semana com trabalho de seis dias, portanto, sem a compensao
dos sbados, e considerando o regime constitucional de 44 horas semanais,
chega-se concluso de que o dia comum trabalhado possui 44/6 = 7,3333
horas ou 7h e 20min.

Nmeros de dias por ano

(-) Repousos semanais remunerados
(-) Frias
(-) Feriados (em mdia)
(=) Nmero mximo de dias disposio
(x) Jornada diria
(=) Nmero mximo de horas disposio

365
-48
-30
-12
275
7,3333
2016,67

Supondo um salrio por hora igual a $100,00, o clculo do total do salrio

mais benefcios e encargos pode ser determinado na tabela a seguir:

a) Salrios
Nmero mximo de horas disposio
Valor da hora trabalhada
Total de salrios

2016,67
100,00
201667,00

b) Repousos semanais remunerados

Nmero de repousos em dias
Jornada diria
Nmero de repousos em horas
Valor da hora trabalhada
Total de repousos semanais remunerados

48
7,3333
352
100,00
35200,00

c) Frias
Frias em dias
Jornada diria
Frias em horas
Valor da hora trabalhada
Total de frias

30
7,3333
220
100,00
22000,00

d) Adicional constitucional de frias

Percentual constitucional
Total de frias
Total de adicional de frias

33,33%
22000,00
7333,33

e) 13 Salrio
13 em dias
Jornada diria
13 em horas
Valor da hora trabalhada
Total de 13 Salrio

30
7,3333
220
100,00
22000,00

f) Feriados
Feriados em dias
Jornada diria
Feriados em horas
Valor da hora trabalhada
Total de feriados

12
7,3333
88
100,00
8800

Alm das parcelas anteriores, necessrio acrescentar um serie de

contribuies obrigatrias, apresentadas a seguir.

Contribuies percentuais
Previdncia Social
Fundo de Garantia
Seguro (acidentes de trabalho)
Salrio (educao)
SESI ou SESC
SENAI ou SENAC
INCRA
SEBRAE
TOTAL

20,0%
8,5%
3,0%
2,5%
1,5%
1,2%
0,2%
0,6%
37,5%

A soma de cada uma das parcelas anteriores, acrescida das contribuies

obrigatrias, fornece o custo total de salrio por ano. Veja o resumo na tabela a
seguir.

Subtotal
a) Salrio
b) Repousos semanais remunerados
c) Frias
d) Adicional constitucional de frias
e) 13 Salrio
f) Feriados
Subtotal
Acrscimo legal de outras contribuies (37,5%)
Total com contribuies
Nmero de horas trabalhadas por ano
Total geral por hora

$
201666,67
35200,00
22000,00
7333,33
22000,00
8800,00
297000,00
111375,00
408375,00
2016,67
202,50

Assim, um salrio bsico de $100,00 por hora revela que, aps serem
acrescidas todas as contribuies e encargos, resultar um total igual a
$202,50. Portanto, um acrscimo de 102,5% ao valor original.
Bruni (2004), destaca que, no exemplo anterior, no se considerou multa de
50% sobre o salto do FGTS. Com a incluso da mesma, o percentual de
contribuies aumentaria para 41,75%, o que resultaria em um total geral por
hora igual a $208,76 ou acrscimo de 108,76%.15

15

Bruni, Adriano L. Gesto de custos e formao de preos. Ed.3, So Paulo, Atlas, 2004, p.96.

Captulo 8 - Resciso de Contrato de Trabalho

RESCISO DE CONTRATO DE TRABALHO

Podemos disser que exatamente na resciso do contrato de trabalho, que a
empresa ter sua ultima possibilidade de quitao amigvel de todos os
direitos pendentes do funcionrio.
No caso da resciso do contrato de trabalho a empresa dever tomar as
seguintes providncias:
conceder ou receber o Aviso-Prvio;
dar baixa na Carteira de Trabalho, anotando a data do desligamento,
valor da contribuio sindical, alteraes salariais etc;
dar baixa na ficha ou livro de registro de empregados;
informar ao CAGED a movimentao do empregado;
solicitar extrato do FGTS ao banco;
fornecer informe de rendimentos para declarao anual de imposto de
renda;
conceder a comunicao de dispensa e o seguro desemprego;
providenciar exame mdico demissional.16

Aviso Prvio
Segundo Nascimento (1994), Aviso-Prvio a comunicao da resciso de
contrato de trabalho pela parte que decide extingui-lo, com a antecedncia a
que estiver obrigada e com o dever de manter o contrato aps essa
comunicao at o prazo nela previsto, sob pena de pagamento de uma
quantia substitutiva, no caso de ruptura de contrato.

16

MARTINS, Libera. Curso de Administrao de Recursos Humanos: Legislao Aplicada ao

Departamento Pessoal. p.45.

O aviso prvio est regulamentado pelo artigo 487 da CLT, e pelo inciso XXI do
artigo 7. da Constituio Federal, e aps a promulgao de nossa Lei Mxima,
ter a durao no inferior a 30 (trinta) dias.
Quando o aviso concedido pela empresa, o empregado pode optar em duas
horas livres por dia ou faltar 7 dias seguidos.
O aviso prvio indenizado ocorre quando o perodo referente a este no
cumprido pelo empregado. O valor do aviso prvio indenizado corresponde ao
salrio do empregado, acrescido da parte varivel e adicional.
Caso aps emisso do aviso prvio o funcionrio se recuse a dar cincia do
mesmo, ter a empresa dois recursos:

Solicitar duas pessoas que assinem como testemunhas;

Enviar pelos correios com aviso de recepo.17

Homologao
Ratificar, concordar so os significados de homologar. Sero homologados
os clculos rescisrios que a empresa efetua quando do pagamento dos
direitos trabalhistas de quando o funcionrio se desliga da empresa. A
homologao ser feito quando o funcionrio que no houver dado seu
desligado por falecimento; ao ser desligar da empresa, contar com perodo de
servio superior a um ano; e no tiver sido demitido por justa causa, exceto no
caso de concordar com aplicao desta penalidade.
Os documentos necessrios para realizar a homologao so:
Termo de Contrato de Trabalho 5 vias.
Carteira de Trabalho e Previdncia Social.
Comprovante de Aviso Prvio.
Cpia do acordo coletivo.
Extrato do FGTS atualizado.
17

MARTINS, Libera. Curso de Administrao de Recursos Humanos: Legislao Aplicada ao

Departamento Pessoal. p.48.

 Guia GRFP recolhida.

Comunicao de Dispensa.
Requerimento de Seguro Desemprego.

Verbas Rescisrias
O conceito de verbas rescisrias, mesmo no sentido restrito, compreende as
parcelas devidas ao empregado em razo do rompimento do vnculo contratual,
tais como: o saldo de salrios, o aviso prvio, as frias vencidas e
proporcionais de um tero, a gratificao natalina, a indenizao por tempo de
servio, a indenizao adicional, indenizao de 20% ou 40% sobre os
depsitos do FGTS. Logo, como as parcelas deferidas pelo Juzo a qual so
todas rescisrias, incluindo os 13 salrios e frias indenizadas acrescidas do
tero constitucional, sobre as mesmas incidem a multa de 50%. 18

Resciso19
Podemos dizer que a resciso do contrato de trabalho por justa causa poder
ocorre de duas formas:

Resciso do Contrato de Trabalho por Justa Causa Iniciativa da

Empresa, onde podemos encontrar fundamenta no artigo 482 da CLT.

Resciso do Contrato de Trabalho por Justa Causa Iniciativa do

Funcionrio, onde podemos encontrar fundamenta no artigo 483 da
CLT.

Na Resciso do Contrato de Trabalho podemos destacar os Direitos na

Resciso em: Contrato por Prazo Indeterminado e Contrato por Prazo
Determinado (Experincia).

18

Disponvel em: < http://www.jusbrasil.com.br/jurisprudencia/4436275/284200601916005-ma-002842006-019-16-00-5-trt-16> Acesso em 29/03/12 s 16h:53min.

19

MARTINS, Libera. Curso de Administrao de Recursos Humanos: Legislao Aplicada ao

Departamento Pessoal. p.50.

No Contrato de Trabalho por Prazo Determinado os Direitos do empregado so

os seguintes:

Saldo de salrio;

13 salrio;

Frias proporcionais acrescidas de 1/3 Constitucional;

FGTS Resciso e ms anterior;

Levantamento do FGTS;

Indenizao ao empregado dispensado antes do final do contrato;

Aviso prvio se houver no contrato clusula de direito recproco de

resciso.

E no Contrato de Trabalho por Prazo Indeterminado os Direitos do empregado

so os seguintes:

Saldo de salrio;

13 salrio proporcional;

Aviso prvio;

Frias vencidas acrescida de 1/3 constitucional;

Frias proporcionais acrescida de 1/3 constitucional;

Indenizao adicional se a dispensa se der 30 dias antes da data da

correo salarial;

Salrio famlia proporcional se for o caso;

FGTS da resciso e ms anterior.

CONCLUSO

Em um mundo cada vez mais globalizado e em constante mudana, a rea de

R.H est passando por profundas mudanas. Podemos destacar como
algumas mudanas no R.H o novo papel do profissional dessa rea, onde as
empresas exigem mais profissionais com uma viso exata e estratgica na
rea de Recursos Humanos.
A Gesto de Pessoas depende de vrios aspectos como a estrutura
organizacional adotada, a cultura que existe em cada organizao, as
caractersticas do contexto ambiental, o negcio da empresa, os processos
internos e outras variveis importantes. Ela deve tratar os funcionrios como
parceiros da empresa, assim como trata os fornecedores, os acionistas, os
clientes entre outros. Os empregados tm um papel fundamental para a
empresa, pois so eles que contribuem com seus conhecimentos, capacidades
e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao.
No Brasil, o custo de mo de obra muito elevado quando comparamos com
outros pases. A burocracia ainda um estorvo para a empresa, pois ela perde
tempo e dinheiro com todo o processo burocrtico do nosso pas. Com tudo
isso as empresas brasileiras perdem competitividade para as organizaes
estrangeiras, mas com uma boa gesto de pessoas e comprometimento de
todos da organizao possvel ainda competir.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos

humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de administrao. So Paulo:
Saraiva, 2004
NASCIMENTO. Amauri M. Iniciao do Direito do Trabalho. 21. Ed. So
Paulo: LTr, 1994
FAISSAL, Reinaldo. Atrao e seleo de pessoas. Rio de Janeiro: FGV,
2005.
SOUZA, Vera Lucia. Gesto de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
BRUNI, Adriano L. Gesto de custos e formao de preos. Ed.3, So
Paulo, Atlas, 2004.
CARRION, Valentin. Comentrios Consolidao das Leis do Trabalho.
So Paulo: Saraiva, 2006.
MARTINS, Libera, Curso de Gesto de Recursos Humanos, Rio de Janeiro:
AVM, 2007.