Atrasos Na Construção

INCUMPRIMEMTO DOS PRAZOS
NA CONSIRUCAO
Universidade do Minho
Escota de Engenharia
Joao Pedro Pereira Maia Couto

"C' .
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INCUMPRIMENTO D
~ PRAZOS
S
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Tese de Doutoramnb
Engenharia Civil - Procems de Constru~ao
Trabalho efectuado sob a orienta~%o

do
Professtor Doutor Jose Cardoso T'ekira
Julho de 2006
autorizada a reproduo integral desta tese apenas para efeitos de

investigao, mediante declarao escrita do interessado, que a tal se
compromete.
Assinatura do autor
INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO
ii
AGRADECIMENTOS
Para a concretizao desta dissertao foi fundamental e imprescindvel a
colaborao recebida e o interesse demonstrado por diversas entidades e
pessoas que reconhecida e publicamente se agradece.
Pela orientao, apoio e valiosas indicaes que sempre me concedeu durante

a preparao e elaborao da presente dissertao, desejo expressar o meu
sincero agradecimento ao Professor Jos Manuel Cardoso Teixeira. Os seus
conselhos, ensinamentos, sensibilidade, experincia e viso particular do tema
abordado, em muito contribuiram para atingir os objectivos propostos.
Agradeo ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade do Minho,

pela colaborao e oportunidade que me proporcionou de actualizao dos
conhecimentos e valorizao profissional.
Pela colaborao prestada, apoio e simpatia com que me receberam,

preveligiando-me com a sua disponibilidade, quero expressar o meu
agradecimento a todas as empresas de construo, a todos os donos de obra e
projectistas que me ajudaram a cumprir uma etapa fundametal deste trabalho,
o inquerito nacional sobre o incumprimento dos prazos, contribuindo assim
para a realizao deste trabalho.
A todas as restantes entidades e pessoas que atravs da sua maior ou menor

contribuio tornaram possvel a concretizao deste trabalho, agradeo a
colaborao recebida.
Finalmente, quero ainda agradecer e expressar a minha profunda admirao

minha Esposa e aos meus Pais, pela incomensurvel pacincia, colaborao,
ajuda, esprito de sacrifcio e compreenso sempre demonstrados.
A eles dedico este trabalho.
iii
Trabalho de investigao co-financiado pelo Fundo Social Europeu, atravs

do
Programa
de
Desenvolvimento
Educativo
para
Portugal,
designadamente a Medida 5 / Aco 5.3 Formao Avanada de

Docentes do Ensino Superior, e pelo Departamento de Engenharia Civil da
Universidade do Minho.
Unio Europeia
Fundo Social Europeu
iv
Resumo
Num momento em que o sector da construo enfrenta desafios que ultrapassam em muito os
conceitos de ordem tcnica habitualmente utilizados, exige-se uma viso global das diferentes
vertentes envolvidas, de forma a dotar o sector de instrumentos que permitam torn-lo mais
competitivo e sustentvel. A complexidade e a competitividade actuais das actividades de
construo revelam a insuficincia de qualificao do sector e a necessidade de haver mais
informao especfica a todos os nveis.
A resposta da indstria de construo ter que passar pela procura de novas solues
tecnolgicas e de gesto, de forma a melhorar os seus processos de produo, ganhar eficincia
e maximizar a capacidade produtiva disponvel a fim de permanecer competitiva.
O incumprimento dos prazos um dos motivos frequentemente apontados para a falta de
competitividade na construo portuguesa. As suas consequncias so quase sempre graves e
de difcil resoluo, geram prejuzo para os utentes e frequente diminuio de rendibilidade para
os promotores, derivando frequentemente em disputas, reclamaes de custos e relaes
desabridas entre as partes envolvidas. O problema est relacionado com as numerosas
incertezas associadas construo dos projectos. No entanto, a identificao e compreenso
das causas dos atrasos pode ajudar a dominar e minimizar o problema e assim contribuir para o
melhoramento da gesto e produtividade, tornando o sector necessariamente mais competitivo.
Com efeito, este estudo teve por objectivo compreender as verdadeiras causas para o
incumprimento dos prazos na indstria de construo nacional, visando desenvolver um mtodo
de previso do risco de atraso dos projectos e ainda apontar algumas pistas sobre a teraputica
a utilizar atravs da implementao de medidas atenuadoras e de controlo dos factores
condicionantes das causas do incumprimento dos prazos.
Para o efeito, alm duma adequada recenso bibliogrfica, recolheu-se, atravs da
implementao de um inqurito nacional junto dos empreendedores, promotores, empresrios,
donos de obra, organismos pblicos, empreiteiros, projectistas e restantes intervenientes, um
conjunto de dados que ajudou a caracterizar e perceber melhor esta preocupao.
Desta forma, dialogou-se com os intervenientes no sentido de estabelecer a ponte entre as
necessidades e expectativas dos mesmos face ao desempenho das suas organizaes.
Com o desenvolvimento do mtodo de previso do risco de atrasos, consubstanciou-se a

possibilidade de utilizar uma ferramenta que pode ajudar a antever a ocorrncia de atrasos e
estimar prazos mais fiveis, uma vez que possibilita considerar na estimativa do prazo geral da
obra, as causas de atraso previsveis numa fase de preparao da empreitada e depois ajudar a
controlar a sua execuo de forma a tomar as atitudes mais adequadas.
Por outro lado, a compilao de recomendaes e medidas preventivas visa dotar os diversos
intervenientes de um documento devidamente estruturado e organizado sobre os procedimentos
a implementar, visando obter melhores resultados na gesto dos empreendimentos,
designadamente no cumprimento dos prazos.
Este guia reflecte os resultados da investigao realizada nas fases precedentes, na medida em
que se baseia principalmente nas sugestes recolhidas no inqurito nacional sobre o
incumprimento dos prazos, complementadas com a anlise bibliografia especializada.
Os resultados obtidos neste estudo foram considerados pelos inquiridos bastante encorajadores
relativamente s trs vertentes abordadas: (1) sistematizao e hierarquizao das causas dos
atrasos; (2) proposta do mtodo probabilstico de previso dos atrasos; e (3) implementao de
um caderno de recomendaes e medidas preventivas.
Palavras-chave:
Competitividade do sector da construo
Atrasos na construo
Causas dos atrasos
Classificao dos atrasos
Inqurito sobre as causas dos atrasos
Ranking das causas dos atrasos
Estimativa dos prazos
Mtodos de previso de atrasos
Medidas preventivas
vi
Abstract
Nowadays, the reality on the construction industry faces enormous challenges which pass all the
classical technique concepts usually employed. Within this context, a global vision of the different
involved slopes is required in order to define new instruments so the industry can become more
competitive and sustainable. The complexity and the competitiveness of construction activities
reveal the lack of qualifications and the need of more specific information at all levels.
The answer to this challenge must be based on new technologic and management solutions so
the production processes can be enhanced and the production capacity can be maximized with
assurance of competitiveness.
The time overruns are one of the most frequent reasons to the failure of Portuguese construction
industry. Their consequences are always serious and require difficult resolution; they cause
damages and the decreasing of profitability of promoters, causing discussions and contestation
as well as controversy between the different involved parts. The problem is linked to the
numerous uncertainties related with the project construction. However the identification and the
comprehension of delays may help the minimization of problems and, that way, may help to the
enhancement of management and productivity, favoring the competitiveness of industry.
The aim of this work is to understand the truly causes of the time overruns in Portuguese
construction industry in order to develop a forecast method to anticipate risk of delays and to
adduce some prophylactic measures that will attenuate and monitor the conditioning factors to
the time overruns.
To better understand and characterize this theme, an inquiry was implemented. After a
bibliographic research carried out very carefully, this inquiry was made together with promoters,
public and private owners, contractors, public institutions and offices, designers and other
relevant participants in construction industry. This procedure favoured the dialog with the
intervenient, whose necessities and expectations to the performance of their organisations were
recorded.
With the development of the time overrun forecast method, it became possible to use a tool that
may help to anticipate time overruns and calculate more workable deadlines, once it considers
the possibility of using the foreseeable causes for delays at the preliminary process stage and
vii
then helps to control its performance, which makes it easier to proceed with the most adequate
choices.
On the other side, the compilation of recommendations and preventive measures has the aim of
provide to several intervenient a well structured and organized document about the procedures to
be implemented in order to get better results in the construction projects management, especially
in the deadline fulfillment. This guide reflects the results of previous research, as it is based,
mostly in the recommendations recorded in the nationally inquiry, complemented with analysis of
specific bibliography.
The obtained results in this study were considered quite encouraging by the respondents,
concerning the three aspects that were dealt with: (1) systematization and ranking of causes for
delays; (2) proposal for the time overrun forecast method; and (3) the implementation of a dossier
of recommendations and preventive measures to be applied.
Keywords:
Competitiveness in construction
Construction delays
Causes for delays
Classification of delays
Survey on causes for delay
Ranking of causes
Deadline estimative
Time overrun forecast methods
Preventive measures
viii
ndice geral
Agradecimentos..............
iii
Resumo..
ndice geral......
ix
ndice das figuras nos Captulos e Anexos.....................
xiv
ndice das tabelas e dos quadros nos Captulos e Anexos.............
xix
Lista de abreviaturas..........................................................................................................
xxii
CAPTULO I INTRODUO
1.1 Fundamentao e justificao do estudo.......................................................................
1.2 Objectivo da investigao...........................
1.3 Metodologia geral da investigao............................................................
1.3.1 Sntese da informao recolhida atravs da anlise bibliogrfica sobre os

atrasos na construo...........................................................................................
1.3.2 Elaborao e objectivos gerais do inqurito principal...........................................
10
11
1.3.3 Estudos de opinio...............................
11
1.3.4 Inquiridos...............................................................................................................
11
1.3.5 Metodologia de difuso implementada..................................................................
11
1.3.6 Utilizao e processamento da informao recolhida...........................................
12
1.4 Organizao da tese........................................................
12
CAPTULO II PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA

2.1 Introduo geral..............................................................................................................
18
2.2 Processo de pesquisa bibliogrfica implementado........................................................
18
2.3 Evoluo e estado actual do conhecimento: aspectos gerais........................................
20
2.4 Informao relevante da recenso bibliogrfica.............................................................
25
2.4.1 Definio de atraso...
25
2.4.2 Classificao dos atrasos......................................................................................
26
2.4.3 Identificao das causas de atraso e respectiva hierarquizao...............
31
2.4.4 Resumo das metodologias de investigao e anlise...........................................
53
2.5 Documentos e indicadores de ocorrncia de atraso...............
54
2.5.1 Anlise dos indicadores quantitativos...................................................................
56
2.6 Agrupamento das causas de atraso...............................................................................
62
2.7 Metodologias de anlise dos atrasos.............................................................................
62
2.7.1 Notas gerais sobre a evoluo do conhecimento..................................................
62
2.7.2 Metodologia geral..................................................................................................
63
ix
2.7.3 Principais mtodos utilizados na anlise dos atrasos...........................................
65
2.7.4 Evoluo dos mtodos e procedimentos de anlise dos atrasos..........................
72
2.8 Concluses sumrias.
82
CAPTULO III ENVOLVENTE DOS ATRASOS NA CONSTRUO

3.1 Consideraes prvias...................................................................................................
84
3.2 Indicadores de desempenho cumprimento dos prazos
84
3.3 Consequncias dos atrasos...........................................................................................
86
3.4 Planeamento da obra............................................................................
87
3.4.1 Redes de actividades Mtodo do caminho crtico ............................................
88
3.5 A utilizao das folgas......................................................................................
90
3.6 Diferenciao dos atrasos quanto sua interferncia...................................................
92
3.6.1 Atrasos no concorrentes......................................................................................
94
3.6.2 Atrasos simultneos ou concorrentes.....................................................
94
3.6.3 Atrasos diferidos....................................................................................................
95
3.7 Diferenciao dos atrasos quanto origem...................................................................
96
3.7.1 Causas de atrasos provenientes da actuao do dono de obra...........................
97
3.7.2 Causas de atrasos resultantes da actividade do empreiteiro............................
97
3.7.3 Atrasos imputveis a terceiros..............................................................................
100
3.8 Caracterizao geral da incidncia dos atrasos nas empreitadas em Portugal.............
101
3.9 Plano de trabalhos........................
101
3.10 Alteraes ao projecto..................................................................................................
102
3.10.1 Impacto das alteraes nos atrasos de construo............................................
102
3.10.2 Tipos de alteraes dos trabalhos.......................................................................
106
3.10.3 Alteraes ordenadas pelo dono de obra............................................................
108
3.10.4 Alteraes propostas pelo empreiteiro................................................................
108
3.10.5 Erros e omisses....
108
3.10.6 Alteraes indirectas....................................................................................
108
3.11 Diferentes condies locais......................................................................................
109
3.12 Reclamaes e conflitos devido aos atrasos.................
113
3.13 Concluses sumrias.....................................................
116
CAPTULO IV INQURITO NACIONAL SOBRE O INCUMPRIMENTO DOS

PRAZOS
4.1 Enquadramento geral.....................................................................................................
118
4.2 Objectivos do inqurito.................................................................................
118
4.3 Estratgia de recolha de informao..............................................................................
119
4.3.1 Elaborao e implementao do inqurito principal..............................................
119
4.3.2 Implementao dos estudos de opinio e validao.............................................
120
4.4 Estruturao do inqurito principal.................................................................................
121
4.5 Critrios de seleco dos inquiridos...............................................................................
122
4.6 Sistematizao da metodologia de difuso e implementao do inqurito principal

e estudos complementares............................................................................................
122
4.7 Estudo de opinio junto dos especialistas nacionais e internacionais...........................
124
4.7.1 Estudo de opinio aos especialistas internacionais .............................................
125
4.7.2 Estudo de opinio aos especialistas nacionais.....................................................
127
4.8 Estudo de opinio dos inquiridos..................................................................
133
4.9 Entrevista com os organismos ligados ao sector........................................................
134
4.10 Anlise dos resultados do inqurito nacional........................................................
135
4.10.1 Seco A Informao geral sobre os inquiridos...............
135
4.10.2 Seco B Classificao das causas de atraso quanto frequncia e

impacto.....
141
4.10.3 Seco C Classificao dos indicadores que melhor avaliam as causas de

atraso....
154
4.11 Concluses sumrias......
162
CAPTULO V MTODO PROBABILSTICO DE PREVISO DE ATRASOS

5.1 Consideraes introdutrias...........................................................................................
164
5.2 Fundamentos do mtodo de previso proposto.............................................................
165
5.3 Descrio do mtodo................................................
168
5.3.1 Determinao do ritmo e prazos normais de execuo (sem considerar

qualquer condicionalismo passvel de provocar atrasos)......................................
168
5.3.2 Grelha de causas de atrasos......
169
5.3.3 Fundamentos matemticos e estatsticos em que assenta o mtodo proposto

(introduo da incerteza)...................................................
175
5.3.4 Clculo dos coeficientes de risco de atraso (CRA)....
180
5.3.5 Clculo dos ndices de atraso (IA).........................................................................
181
5.3.6 Grelhas de causas de atraso e graus de relevncia propostos grelhas de

referncia...............................................................................................................
183
5.3.7 Clculo dos prazos mnimo, provvel e mximo...................................................
184
5.3.8 Incorporao do conceito de aprendizagem dos projectos repetitivos no MPPA.
185
5.3.9 Clculo da probabilidade de ocorrncia de atraso caracterizao da funo

de distribuio de probabilidade Beta (): clculo do prazo mdio esperado e
desvio padro........................................................................................................
185
5.4 Metodologia geral de aplicao do mtodo proposto (MPPA).......................................
187
5. 5 Exemplo de aplicao...................................................................................................
187
5.6 Outras valncias e atributos do mtodo proposto..........................................................
194
5.7 Integrao do MPPA na metodologia de gesto tradicional de projectos......................
195
xi
5.8 Importncia da incorporao do MPPA nos procedimentos de controlo de projectos

de construo.................................................................................................................
197
5.8.1 O que o controlo?...............................................................
197
5.8.2 Aspectos essenciais do mecanismo de controlo...................................................
197
5.8.3 Vantagens do controlo de projectos....................................................
198
5.9 Concluses sumrias.....................................................................................................
198
CAPTULO VI CADERNO DE RECOMENDAES E PREVENO DOS

ATRASOS
6.1 Aspectos gerais.......................................................................................................
202
6.2 Enumerao e descrio das recomendaes e medidas de preveno para os

atrasos............................................................................................................................
204
CAPTULO VII TESTE E VALIDAO DOS RESULTADOS

7.1 Consideraes prvias..........................................
256
7.2 Estruturao e objectivos do inqurito de validao..........................
256
7.3 Metodologia de implementao do inqurito..
257
7.4 Anlise dos resultados.........................................................
258
7.5 Procedimentos para a difuso dos resultados.................
270
7.6 Concluses sumrias.....
270
CAPTULO VIII CONCLUSES

8.1 Concluses gerais......
274
8.2 Concluses relativamente aos objectivos...
275
8.3 Principais contributos.
282
8.4 Desenvolvimentos futuros previstos.............................................................
282
ANEXOS
ANEXO A1 Resultados Complementares e Anlise Estatstica do
Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos Prazos
288
A1.1 Anlise da concordncia entre os Rankings de Frequncia, Impacto e Relevncia

das causas para os quatro grupos de intervenientes inquiridos........................
288
A1.2 Anlise da concordncia entre os Rankings de Frequncia, Impacto e Relevncia

das categorias para os quatro grupos de intervenientes inquiridos...............
295
A1.3 Rankings mdios de frequncia, impacto e relevncia........
301
A1.4 Resultados das seces complementares do inqurito nacional sobre o

incumprimento dos prazos............................................
309
ANEXO A2 Anlise dos Indicadores dos Atrasos
337
ANEXO A3 Comentrios e Sugestes dos Inquiridos
351
A3.1 Comentrios e sugestes dos inquiridos no inqurito principal...
351
A3.2 Estudo de opinio aos inquiridos...
366
ANEXO A4 Comentrio, Diagnstico e Sugestes das Associaes e

xii
370
Organismos do Sector
ANEXO A5 Extracto da Lista de Empreitadas com Atraso
378
ANEXO A6 Anlise ao Enquadramento Jurdico dos Atrasos e Alteraes
399
A6. 1 Enquadramento jurdico dos atrasos nas obras pblicas em Portugal.....
399
ANEXO A7 Minutas dos Inquritos e Estudos de Opinio
415
A7.1 Minuta do estudo de opinio aos especialistas e inquiridos........
415
A7.2 Minuta do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos...
417
A7.3 Minuta do estudo de opinio das associaes e organismos do sector....
435
A7.4 Minuta do inqurito de validao...
439
ANEXO A8 Grelhas de Causas de Atraso grelhas de referncia - MPPA
443
BIBLIOGRAFIA
451
xiii
ndice das figuras nos Captulos e Anexos

CAPTULO I INTRODUO
Figura I.1: Importncia da implementao de estratgias e tcnicas de gesto eficientes........
Figura I.2a): Factores de competitividade no processo tradicional da construo..............
Figura I.2b): Novo paradigma para a competitividade..................
Figura I.3: Organigrama da tese..............
14

Figura II.1: Sintetizao do processo de pesquisa de literatura especializada............
19
Figura II.2: Classificao dos atrasos.........................
27
Figura II.3: Diagrama de responsabilidades dos atrasos na perspectiva do empreiteiro...............
28
Figura II.4: Diagrama causa-efeito para os factores de atraso no desculpveis...............
35
Figura II.5: Sumrio dos principais factores que influenciam o prazo dos projectos de
construo....................................................................................................................
49
Figura II.6: Funes fundamentais de um sistema computacional integrado de anlise de

reclamaes por atraso..................
77
CAPTULO III ENVOLVENTE DOS ATRASOS

Figura III.1: Estruturao dos atrasos quanto origem, ocorrncia e impacto............
93
Figura III.2: As interligaes das alteraes..................
106
Figura III.3: Tipos de alteraes directas de acordo com o Dec-Lei N 59/99, de 2 de

Maro....
107
Figura III.4: Origem das alteraes

indirectas.......................
107
CAPTULO IV INQURITO NACIONAL SOBRE INCUMPRIMENTO DOS

PRAZOS
Figura IV.1: Organigrama das etapas de difuso e implementao do inqurito e estudos de
opinio.............................................
123
Figura IV.2: Classificao atribuda quanto importncia para o sector de construo............
125
Figura IV.3: Classificao atribuda importncia da elaborao e implementao do mtodo

probabilstico de previso de atrasos....................................................
126
Figura IV.4. Opinio revelada quanto relao dos atrasos com as reclamaes.............
127
Figura IV.5: Classificao atribuda quanto importncia para o sector de construo............
131

probabilstico de previso de atrasos............................................
132
Figura IV.7: Opinio revelada quanto relao dos atrasos com as reclamaes.........
132
Figura IV.8: Distribuio dos empreiteiros pela natureza dos projectos............
138
Figura IV.9: Distribuio dos donos de obra pblicos pela natureza dos projectos............
138
Figura IV.10: Distribuio dos donos de obra privados pela natureza dos projectos.............
139
xiv
Figura IV.11: Distribuio dos projectistas/consultores pela natureza dos projectos........
139

Figuras V.1.a) e V.1.b): Variao da probabilidade com a varincia..............................................
177
Figura V.2: Distribuio Beta () adoptada para o mtodo proposto.............................................
179
Figura V.3: Equao dos ndices de atraso (IA).............................................................................
183
Figura V.4: Curva de probabilidade do prazo do projecto..............................................................
193
Figura V.5: Integrao do MPPA na metodologia tradicional de gesto de projectos....................
196

ATRASOS
Figura VI.1: Binmio custos/benefcios da implementao de sistema de gesto da qualidade...
213
Figura VI.2: Influncia das variveis de incerteza na estimativa das actividades repetitivas.....
234
Figura VI.3: Planeamento MCE para um projecto de construo em altura.................
235
Figura VI.4: Interligao entre os diferentes intervenientes envolvidos na realizao de um

empreendimento.......................................................
245
Figura VI.5: Fluxograma geral da gesto de projectos.............
247
Figura VI.6: Interdependncia entre o dono de obra e a equipa de gesto do projecto.............
248
Figura VI.7: Vertentes da garantia de sucesso do projecto.................
249
Figura VI.8: Riscos associados s fases do ciclo de desenvolvimento dos projectos............
251

Figura VII.A1.1: Resultados obtidos para os projectistas/consultores...........................................
258
Figura VII.A1.2: Resultados obtidos para os empreiteiros.............................................................
258
Figura VII.A1.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados............................................
259
Figura VII.A1.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................
259
Figura VII.A2.1: Resultados obtidos para os projectistas/consultores...........................................
260
Figura VII.A2.2: Resultados obtidos para os empreiteiros.............................................................
260
Figura VII.A2.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados............................................
260
Figura VII.A2.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................
260
Figura VII.B1.1: Resultados obtidos para os projectistas/consultores...........................................
261
Figura VII.B1.2: Resultados obtidos para os empreiteiros.............................................................
261
Figura VII.B1.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados............................................
261
Figura VII.B1.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................
261
Figura VII.B2.1: Resultados obtidos para os projectistas e consultores........................................
263
Figura VII.B2.2: Resultados obtidos para os empreiteiros.............................................................
263
Figura VII.B2.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados............................................
263
Figura VII.B2.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................
263
Figura VII.C1.1: Resultados obtidos para os projectistas e consultores........................................
265
Figura VII.C1.2: Resultados obtidos para os empreiteiros.............................................................
265
xv
Figura VII.C1.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados...........................................
266
Figura VII.C1.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................
266
267
267
267
267
268
268
269
269
ANEXOS
Figura A1.3.1: Variao da posio das causas entre o ranking mdio do conjunto das 55
causas que engloba as 30 mais relevantes de cada grupo e a respectiva
posio no ranking mdio de relevncia geral.......................................................
306
Figura A1.3.2: Variao da posio das categorias nos rankings de relevncia dos grupos e
no ranking mdio de relevncia..........
308
Figura A1.3.3: Ranking mdio de relevncia para as categorias.....
308
Figura A1.4.1: Opinio dos empreiteiros quanto relao dos prazos coma segurana
309
Figura A1.4.2: Opinio dos donos de obra pblicos quanto relao dos prazos com a
segurana...................................
310
Figura A1.4.3: Opinio dos donos de obra privados quanto relao dos prazos com a
segurana....
310
Figura A1.4.4: Opinio dos projectistas e consultores quanto relao dos prazos com a
segurana....
310
Figura A1.4.5: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos
empreiteiros...
311
Figura A1.4.6: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos donos
de obra pblicos..............................
311
Figura A1.4.7: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos donos
de obra privados.....................................
312
Figura A1.4.8: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos
projectistas e consultores.........................................
313
Figura A1.4.9: Opinio dos empreiteiros quanto a possibilidade de compatibilizao dos prazos
e as regras de segurana...................................................
314
Figura A1.4.10: Opinio dos donos de obra pblicos quanto a possibilidade de

compatibilizao dos prazos e as regras de segurana.........................
314
Figura A1.4.11: Opinio dos donos de obra privados quanto a possibilidade de

compatibilizao dos prazos e as regras de segurana..
xvi
315
Figura A1.4.12: Opinio dos projectistas e consultores quanto a possibilidade de

compatibilizao dos prazos e as regras de segurana..................
315
Figura A1.4.13: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os
empreiteiros..........
316
donos de obra pblicos..............
317
donos de obra privados..............
317
Figura A1.4.16: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo
os projectistas/consultores...................
318
Figura A1.4.17: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os empreiteiros..
319
Figura A1.4.18: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os donos de obra
pblicos...........................................................
319
Figura A1.4.19: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os donos de obra
privados.
320
Figura A1.4.20: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os projectistas e
consultores....
320
Figura A1.4.21: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os
empreiteiros....................
321
donos de obra pblicos...
322
donos de obra privados..
323
projectistas e consultores...............................
324
Figura A1.4.25: Opinio dos empreiteiros quanto frequncia da prorrogao dos prazos
devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de
fora maior.
325
Figura A1.4.26: Opinio dos donos de obra pblicos quanto frequncia da prorrogao dos
prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a
motivos de fora maior......................................................
325
Figura A1.4.27: Opinio dos donos de obra privados quanto frequncia da prorrogao dos
prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a
motivos de fora maior...
326
Figura A1.4.28: Opinio dos projectistas e empreiteiros quanto frequncia da prorrogao

dos prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a
motivos de fora maior...
326
Figura A1.4.29: Opinio dos empreiteiros quanto apresentao de propostas condicionadas

com prazos inferiores ao de referncia
327
Figura A1.4.30: Opinio dos donos de obra pblicos quanto apresentao de propostas
condicionadas com prazos inferiores ao de referncia.........
327
Figura A1.4.31: Opinio dos donos de obra privado quanto apresentao de propostas
condicionadas com prazos inferiores ao de referncia.......................
327
Figura A1.4.32: Opinio dos projectistas e consultores quanto apresentao de propostas

condicionadas com prazos inferiores ao de referncia..
328
xvii
Figura A1.4.33: Opinio dos empreiteiros quanto aos prmios por antecipao do prazo............
328
Figura A1.4.34: Opinio dos donos de obra pblicos quanto aos prmios por antecipao do
prazo..........................................
329
Figura A1.4.35: Opinio dos donos de obra privados quanto aos prmios por antecipao do
prazo......................................................................
330
Figura A1.4.36: Opinio dos projectistas e consultores quanto aos prmios por antecipao
do prazo...................
330
Figura A1.4.37: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos

segundo os empreiteiros..........................
331

segundo os donos de obra pblicos.
331

segundo os donos de obra privados...............
332

segundo os projectistas e consultores...................
332
Figura A1.4.41: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o

cumprimento dos prazos segundo os empreiteiros..............
333

cumprimento dos prazos segundo os donos de obra pblicos
334

cumprimento dos prazos segundo os donos de obra privados...
334

cumprimento dos prazos segundo os projectistas e consultores.......
335
xviii
ndice das tabelas e dos quadros nos Captulos e Anexos

Tabela II.1: Matriz de factores de atraso no desculpveis....................
36
Tabela II.2: Ranking dos quinze factores crticos para os empreiteiros e donos de obra..............
37
Tabela II.3: Lista das aces correctivas..................................
38
Tabela II.4: Razes para os atrasos na construo dos 12 projectos seleccionados por Krit....
39
Tabela II.5: ndices de importncia relativa e hierarquizao dos factores de atraso.............
42
Tabela II.6: Comparao da importncia relativa atribuda pelos diferentes grupos s

principais categorias de atraso..................................
46
Tabela II.7: ndices de importncia (II) e Classificaes (C) para os diferentes grupos ou
categorias de factores de atraso e na perspectiva dos diferentes grupos de
intervenientes (projectos de edifcios de grande escala na Arbia Saudita)...............
47
Tabela II.8: Sntese dos principais factores de atraso identificados em diferentes estudos...
50
Tabela II.9: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos
residenciais pblicos........................
51
Tabela II.10: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos
pblicos no residenciais...... .....
52
Tabela II.11: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos do
sector privado...................
52
Tabela II.12: Ranking das causas em funo do nmero de ocorrncias................
58
Tabela II.13: Ranking dos indicadores de atraso mais utilizados...............................................
59
Tabela II.14: Matriz de solues para os atrasos concorrentes.................
72
Tabela II.15: Comparao dos atributos das tcnicas de anlise dos atrasos....................
78
CAPTULO III ENVOLVENTE DOS ATRASOS

Tabela III.1: Indicadores de performance dos empreiteiros..
86
CAPTULO IV INQURITO NACIONAL SOBRE INCUMPRIMENTO DOS

PRAZOS
Quadro IV.1: Estrutura do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos...............
121
Tabela IV.1: Categorias de atrasos consideradas no inqurito..................
128
Tabela IV.2: Lista de causas por categoria de atraso consideradas no inqurito............
128
Tabela IV.3: Distribuio das respostas por tipo de actividade..................
135
Tabela IV.4: Resumo dos resultados do inqurito................
136
Tabela IV.5: Natureza dos projectos considerados no inqurito................
137
Tabela IV.6: Escala e graus considerados para a frequncia e impacto..............
141
Tabela IV.7.1: ndices e rankings para os Donos de Obra Pblicos e Privados..............
144
Tabela IV.7.2: ndices e rankings para os Empreiteiros e Projectistas/Consultores............
146
Tabela IV.8.1: ndices e rankings das categorias de atraso para os Donos de Obra Pblicos e
Privados........
149
xix
Tabela IV.8.2: ndices e rankings das categorias de atraso para os Empreiteiros e

Projectistas/Consultores..........................................................................................
149
Tabela IV.9: Ranking mdio de relevncia das causas de atraso..............
150
Tabela IV.10: Ranking mdio de relevncia das categorias das causas de atraso.............
153
Tabela IV.11: Indicadores seleccionados pelos 4 grupos de intervenientes............
155
Tabela IV.12: Resultados obtidos quanto existncia de indicadores quantitativos para as

causas seleccionadas.....
157
Tabela IV.13: Matriz de responsabilidades por categoria de causas de atraso...............
159
Tabela IV.14: Matriz de responsabilidades por causas de atraso..............
159

Tabela V.1: Grelha de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de
atrasos nos projectos de construo...........................................................................
171
Tabela V.2: Resumo dos dados relativos aos casos de estudo.................................................
182
Tabela V.3: DISTRIBUIO NORMAL Tabela de probabilidades acumuladas, de - a z.........
186
Tabela V.4: Durao das actividades do projecto sem considerar qualquer condicionalismo
passvel de provocar atrasos.......................................................................................
188
Tabela V.5: GRAM, GRAp e GRAm para o projecto em estudo.......................................................
189

ATRASOS
Tabela VI.1: Quadro sinptico das entrevistas...............................................................................
Tabela VI.2: Indicadores sugeridos para as principais causas de responsabilidade dos
empreiteiros................................
203
212

Tabela VII.1: Dados gerais sobre o inqurito de validao preliminar...........................................
258
ANEXOS
Tabela A1.1.1: Resultados obtidos do teste de Kendall quanto concordncia entre os
rankings dos quatros grupos.......
289
Tabela A1.1.2: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RIF.......
290
Tabela A1.1.3: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RII........
292
Tabela A1.1.4: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RIR.......
293
Tabela A1.2.1: Resultados obtidos do teste de Kendall para a situao descrita....
295
Tabela A1.2.2: Resultados obtidos do teste de Spearman para a RIF...
296
Tabela A1.2.3: Resultados obtidos do teste de Spearman para os RII......
298
Tabela A1.2.4: Resultados obtidos do teste de Spearman para os RIR....
299
Tabela A1.3.1: Extracto das 30 principais causas (mais relevantes) nos rankings de cada
grupo interveniente.............................................................
Tabela A1.3.2: ndices e rankings mdios de frequncia (IMF, RMF), de impacto
xx
302
303
(IMI, RMI), de relevncia IMR, RMR), e disperso entre as posies nos

rankings dos relevncia dos grupos (DP) - causas....................
Quadro A1.3.3: Ranking mdio de relevncia para o conjunto das 55 causas seleccionadas
versus ranking mdio geral.....................................
305
Quadro A1.3.4: Representao das 4 principais (mais relevantes) categorias de cada

interveniente..
307
Quadro A1.3.5: ndices e rankings mdios de frequncia (IMF, RMF), de impacto

(IMI, RMI), de relevncia IMR, RMR) categorias de causas........
307
Tabela A1.4.1 Motivos de atraso de origem institucional considerados.....
333
ANEXO A2 Anlise dos indicadores dos atrasos

Tabela A2.1a): Indicadores quantitativos seleccionados pelos Donos de obra privados e Donos
de obra pblicos...
337
Tabela A2.1b): Indicadores quantitativos seleccionados pelos Empreiteiros e

Projectistas/Consultores........................................................................................
341
Tabela A2.2a): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Donos de obra pblicos...
345
Tabela A2.2b): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Donos de obra privados......
346
Tabela A2.2.c): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Empreiteiros...
347
Tabela A2.2d): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Projectistas/Consultores...
348
ANEXO A3 Comentrios e sugestes dos inquiridos

Quadro A3.1.1: Natureza dos projectos...
351
Quadro A3.1.2: Causas de atrasos das actividades..
351
ANEXO A5 Extracto da lista de empreitadas com atraso

Tabela A5.1: Listagem de obras com derrapagem de prazos..
379
ANEXO A8 Grelhas de causas de atraso grelhas de referncia - MPPA

Tabela A8.1: Grelha final de causas consideradas para o clculo da probabilidade de
ocorrncia de atrasos nos projectos de infraestruturas enterradas................
443
Tabela A8.2: Grelha final de causas consideradas para o clculo da probabilidade de

ocorrncia de atrasos nos projectos de vias de comunicao, arranjos exteriores
e intervenes urbanas......................
446
xxi
Lista de Abreviaturas
ABS - As Built Schedule
ADR - Alternative Disputes Resolution
APS - As Planned Schedule
AND Atrasos no desculpveis
ANEOP - Associao Nacional dos Empreiteiros de Obras Pblicas
AICCOPN - Associao dos Industriais de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte
AECOPS - Associao de Empresas de Construo e Obras Pblicas do Sul
APPC - Associao Portuguesa de Projectistas e Consultores
CDCA - Computerized Delay Claims Analysis
CIB, W65 - International Council for Research and Innovation in Building and Construction, W65 Organization and Management of Construction
CII - Construction Institute of Industry
CPM - Critical Path Method
CRA - Coeficientes de Risco de Atraso
CRC - Categoria de Causas relacionadas com o Contrato e Relaes Contratuais
Da - Durao da actividade
Dae - Durao mdia esperada para a actividade
DP - Desvio Padro
DO - Categoria de Causas relacionadas com os Donos de Obra
ECI - European Construction Institute
EP - Categoria de Causas relacionadas com a Equipa Projectista
EP - Categoria de Causas relacionadas com a Especificidade do Projecto
EQ - Categoria de Causas relacionadas com o Equipamento
FAR - Federal Acquisition Regulations
FENACHE - Federao Nacional das Cooperativas de Habitao Econmica
FE - Categoria de Causas relacionadas com Factores Externos
FMI/CMAA - Management Consulting and Investment Banking for the Construction
Industry/Construction Management Association of America
GE - Categoria de Causas relacionadas com a Gesto do Empreiteiro
GFP - Categoria de Causas relacionadas com a Gesto Financeira do Projecto
GP&F - Categoria de Causas relacionadas com o Gestor de Projecto e Fiscalizao
GRp - Grau de Relevncia preliminar
xxii
GR - Grau de Relevncia
GRA - Grau de Relevncia Atribudo
HKHA - Hong Kong Housing Authority
IA - ndice de Atraso
IFc - ndice de Frequncia das categorias
IIc - ndice de Impacto das categorias
IIR ndice de Importncia Relativa das causas de atraso
IRc - ndice de Relevncia das categorias
IFn - ndice de Frequncia das causas
IIn - Indice de Impacto das causas
IRn - Indice de Relevncia das causas
IMF - ndices Mdios de Frequncia
IMI - ndice Mdio de Impacto
IMR - ndice Mdio de Relevncia
IMRponderado - ndice Mdio de Relevncia ponderado
ICE - Institution of Civil Engineers
IMOPPI - Instituto dos Mercados de Obras Pblicas e Particulares e do Imobilirio
LSM - Linear Scheduling Method
LOB - Line of Balance
MCE - Mtodo das Curvas de Equilbrio
MPPA - Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos
MO - Categoria de Causas relacionadas com a Mo de obra
MT - Categoria de Causas relacionadas com os Materiais
NED - Non Excusable Delays
NEDO - National Economic Development Office
OENG - Ordem dos Engenheiros Colgio de Engenharia Civil
OARQ - Ordem dos Arquitectos
Pd - Produtividade
PERT - Program Evaluation and Review Technique
Pp - Prazo do projecto
PpE - Prazo do projecto Estimado
Ppmximo - Prazo do projecto mximo
Ppmnimo - Prazo do projecto mnimo
Ppprovvel - Prazo do projecto provvel
xxiii
Rd - Rendimento
RFn - Ranking de Frequncia das actividades
RI - Categoria de Causas relacionadas com as Relaes Institucionais
RIn - Ranking de Impacto das actividades
RIRn - Ranking dos ndices de Relevncia das actividades
RMF - Ranking Mdio de Frequncia
RMI - Ranking Mdio de Impacto
RMR - Ranking Mdio de Relevncia
SAA - Sistema de Anlise de Atrasos
SGQ - Sistemas de Gesto da Qualidade
SPSS - Statistical Package for Social Sciences
TC - Tribunal de Contas
xxiv
______________
Captulo I
INTRODUO
Captulo I : Introduo
Captulo I
Introduo
1.1 Fundamentao e justificao do estudo

semelhana dos demais pases europeus, em Portugal, a Indstria da Construo assume enorme
relevncia na economia, quer em termos do Produto Interno Bruto, quer em termos da (significativa)
taxa de emprego que assegura, particularmente a trabalhadores com um reduzido nvel de
qualificao. So, tambm, reconhecidos os seus efeitos sobre um conjunto significativo de sectores de
actividade.
Contudo, neste virar de milnio, muitos e complexos so os desafios que o sector enfrenta medida
que o mundo globalizado desfaz fronteiras, diminui distncias e exige novas competncias. O
crescimento, a complexidade e a competitividade das actividades de construo revelam a insuficincia
de qualificao dos quadros do sector e a necessidade de haver mais e melhor informao especfica a
todos os nveis.
Apesar do aparente consenso generalizado no que concerne aos contornos da temtica em causa, os
ltimos anos confirmaram o que mais se temia: a Indstria da Construo portuguesa teima em no
ultrapassar o problema da falta de competitividade. Desde h muito que se reconhecem os seguintes
sintomas em muitas obras: prazos ultrapassados, oramentos excedidos, segurana deficiente,
qualidade insuficiente. Porm, a evidncia dos sintomas tem sido sistematicamente atenuada pelas
mais diversas explicaes: as caractersticas prprias da actividade da construo, a estrutura
empresarial, o desenvolvimento faseado dos projectos, a falta de formao da mo de obra, as
condies atmosfricas, etc.
Os consumidores europeus so cada vez mais exigentes com a construo que pretendem, e no se
importam de contratar empresas internacionais em vez das nacionais, se com isso puderem obter
projectos mais eficientes. Por outro lado, as empresas portuguesas tm necessidade de competir em
igualdade de circunstncias com as outras empresas europeias, em vez de se refugiarem,
constantemente, nas vantagens da mo de obra barata. A procura de uma construo mais
diversificada (de todos os tipos), ligada a uma economia nacional doente e com poucos recursos
financeiros, traz Indstria da Construo maiores desafios.
Para se tornar mais competitiva, a Indstria da Construo precisa de fornecer, cada vez mais,
melhores produtos, dentro dos prazos estabelecidos e a preos atractivos, e estar atenta aos novos
desafios. O controlo de custos e a maximizao da capacidade produtiva tornam-se directrizes
fundamentais no estabelecimento de planos de produo.
No entanto, a generalidade dos planos de produo executados revelam perdas de eficincia, no por
causa de tomadas de deciso deficientes, mas porque, simplesmente, no possvel fazer melhor com
a informao disponvel.
A resposta da Indstria da Construo ter que passar pelo desenvolvimento e pela implementao de
novas estratgias de gesto, por forma a melhorar os seus processos de produo, ganhar eficincia e
maximizar a capacidade produtiva disponvel, com o intuito de permanecer competitiva.
Na figura seguinte esquematiza-se a interdependncia dos aspectos supra referidos.
A CONSTRUO UM DOS
MOTORES DA ECONOMIA
NACIONAL
URGE IMPULSIONAR A
COMPETITIVIDADE E
PRODUTIVIDADE DO SECTOR
IMPLEMENTAR ESTRATGIAS DE
GESTO QUE GARANTAM MAIOR
EFICINCIA
Figura I.1: Importncia da implementao de estratgias e tcnicas de gesto eficientes

A fase de expanso econmica para a qual muito contribuiu o sector da construo caracterizada
por uma oferta inferior procura, deu origem ao surgimento de um nmero significativo de novas
empresas. Esta fase foi marcada pelas confortveis margens de lucro auferidas pelas empresas, muito
embora, algumas delas, apresentassem valores de produtividade bastante baixos.
inegvel que o actual momento scio-econmico agrave a profunda retraco na procura de
construo. Actualmente, as obras pblicas em Portugal esto a atravessar uma fase crtica: o nmero
de concursos tem vindo a diminuir, conduzindo a uma maior concorrncia entre as empresas do sector,
com o consequente esmagamento dos preos praticados, particularmente nas obras que so objecto
de concurso pblico.
O aumento da concorrncia entre as empresas de construo, acompanhado de melhor organizao,
capacidade tcnica e capacidade jurdica destas empresas, relativamente aos donos de obra pblicos,
juntamente com a proliferao de projectos dbeis ao nvel da quantificao dos trabalhos, tem levado
a que se multipliquem as reclamaes por atrasos e os pedidos de prorrogao de prazos em virtude
de omisses nos projectos, fundamentados com estudos detalhados das incompatibilidades e das
discrepncias. Consequentemente registam-se, normalmente, acrscimos nos custos e dilatao dos
prazos das empreitadas, visando o empreiteiro, neste particular, tirar o melhor partido desta conjuntura,
uma vez que os preos apresentados a concurso so bastante suboramentados (com margens de
lucro nulas ou muito baixas).
Nesta envolvente em que est inserido o sector da construo, as empresas pelos menos as mais
competitivas tm vindo a ser estimuladas a implementar aces que conduzam melhoria contnua
da sua produtividade, por forma a que possam manter os seus nveis de competitividade, num mercado
caracterizado por uma oferta significativamente superior procura e por exigncias crescentes dos
clientes face, no s qualidade da obra, mas tambm ao servio de ps-venda. Ou seja, tornou-se
imperioso incrementar a produtividade para potenciar e melhorar a competitividade do sector da
construo civil.
Nos ltimos 15 anos, verificaram-se alteraes significativas na Indstria da Construo, traduzidas
pela incorporao de tecnologias de informao em todas as fases do processo construtivo, no
crescente recurso produo em fbrica de subsistemas e componentes, na utilizao progressiva de
equipamentos de obra mais eficientes, na procura de novas solues estruturais e na utilizao de
produtos de construo de melhor desempenho.
A produtividade das empresas depende, cada vez menos, dos salrios praticados sobre os quais se
construram os modelos de gesto que ainda hoje vigoram (Guedes, 2005) e, cada vez mais na
gesto eficiente de todos os recursos - os tradicionais desperdcios e atrasos inerentes sua deficiente
gesto devem ser minimizados - e na qualidade da gesto, a qual deve contemplar a necessidade de
fazer evoluir os seus mtodos de gesto e organizao, delegando algumas das suas funes e
assumindo a necessidade de enriquecer a organizao com um conjunto de quadros que proporcionem
uma evoluo das competncias, que melhorem a capacidade de resposta das empresas aos novos
desafios impostos pelo mercado, aos novos produtos e aos novos processos construtivos.
Os atrasos sero, seguramente, para alm de um indicador de competitividade, um barmetro da
eficincia das tcnicas de gesto implementadas pelos intervenientes em funo das suas
repercusses na produtividade.
Por outro lado, a competitividade das organizaes prestadoras de servios est cada vez mais
centrada na sua capacidade de inovao e, por consequncia, na optimizao do trinmio Pessoas,
Processos de Trabalho e Tecnologias. Inovar implica descobrir as melhores prticas, adapt-las
realidade da organizao e implementar a sua contnua melhoria. Os gabinetes de arquitectura,
engenharia, consultadoria e empreiteiros, enquanto agentes prestadores de servios orientados para o

projecto, necessitam de incorporar no dia-a-dia, as prticas organizacionais de gesto que melhor
garantam o cumprimento dos objectivos.
A competitividade no mercado nacional determinante para a competitividade no exterior e esta ter
que ser gerada dentro do pas, no sendo possvel crescer no mercado externo sem dimenso
nacional e sem capacidade financeira. Ao contrrio do que se passa em Espanha, as empresas
nacionais no tm aumentado a sua dimenso atravs da concentrao de capacidades com fuses e
aquisies, da especializao e da diversidade dos negcios. Em consequncia, tem-se vindo a
registar uma significativa penetrao das empresas espanholas no mercado nacional, no se
verificando o inverso (Santo, 2005). Estando actualmente o ciclo econmico em fase negativa, verificase que o sector apresenta uma forte concorrncia interna. O problema agravado pela procura, por
parte de diversas empresas estrangeiras, de trabalho no nosso pas, pelo que as margens comerciais
tendem, tambm por este motivo, a ser mnimas. Este facto leva necessidade de reduzir custos, no
deixando de ser tentador para alguns empregadores, reduzir os investimentos na rea da segurana e
sade no trabalho e acreditar na sorte. Desta forma, caminha-se no sentido inverso no que toca
implementao de estratgias que agreguem os factores de competitividade. Como ser facilmente
perceptvel, com o aviltamento dos preos e uma mo de obra mais barata, ao que corresponder,
naturalmente,
uma
acentuada
desqualificao,
comprometem-se
produtividade
e,
consequentemente, os prazos estabelecidos, inviabilizando dessa forma uma gesto eficiente.

As questes ambientais constituem, tambm, uma forte condicionante que envolve todo o sector, na
medida em que as mesmas se relacionam intensamente com toda a actividade produtiva, com o
produto acabado e com os materiais incorporados nas obras trazendo, por isso, construo novos
paradigmas determinantes para a sua competitividade. Em oposio ao tradicional tringulo de
competitividade assente nas vertentes do custo, prazo e qualidade, surgiram novos conceitos, novas
exigncias ambientais - conforme documentam as figuras I.1a) e I.1b) na persecuo duma
construo enquadrada na evoluo do conceito da sustentabilidade.
C u s to s
Q u a lid a d e
Tem po
Figura I.2a): Factores de competitividade no processo tradicional da construo
R e c u rs o s
C u s to s
Q u a li d a d e
Tem po
E m is s e s
B io d i v e r s id a d e
Figura I.2b): Novo paradigma para a competitividade

O conceito de Sustentabilidade na Construo tem sofrido uma constante evoluo ao longo dos anos
(Agenda 21, 1999). No incio, a preocupao era de como lidar com o problema dos recursos limitados
(especialmente a energia) e de como reduzir o impacto no ambiente natural. Desde h uma dcada a
preocupao centrou-se mais nas questes tcnicas da construo tais como os materiais,
componentes da construo, tecnologia na construo e energia relacionada com os conceitos de
concepo. Hoje em dia, esto, tambm, a emergir as apreciaes de carcter social e cultural que so
consideradas cruciais para o desenvolvimento sustentvel na construo.
Neste contexto, a ocorrncia de derrapagens nos prazos das empreitadas traduz-se no prolongamento
do impacto ambiental das mesmas, em gastos energticos suplementares, no agravamento da
poluio e na degradao do meio envolvente e qualidade de vida das populaes, introduzindo dessa
forma perturbaes implementao de uma construo sustentvel que constitui um factor
determinante para a afirmao da competitividade do sector.
O incumprimento dos prazos, quer atravs da sua influncia directa na produtividade dos
intervenientes, quer atravs das suas consequncias noutros factores de competitividade como o
caso do desenvolvimento sustentvel da construo ocupa um papel central e preponderante na
competitividade do sector da construo.
O problema dos atrasos nos projectos de construo constitui um obstculo ao desenvolvimento do
sector. um problema que afecta, tanto as actividades em particular, como os projectos na sua
globalidade, e parece ser independente quer do grau de dificuldade quer da dimenso dos projectos de
construo.
As consequncias do incumprimento dos prazos so quase sempre graves e de difcil resoluo. Os
atrasos na concluso das obras relativamente s datas pr-estabelecidas geram prejuzo para os
utentes e frequente diminuio de rendibilidade para os promotores, derivando frequentemente em
disputas, reclamaes de custos e relaes desabridas (speras) entre as partes envolvidas. O
problema est relacionado com as numerosas incertezas associadas aos projectos de construo.
Embora possa ser considerado irrealista controlar todas as causas dos atrasos, ser certamente
sensato pensar em determinar quais os factores mais importantes logo que esse esforo possa ajudar
a control-las e evit-las. Os projectos de infraestruturas pblicos esto particularmente susceptveis
aos atrasos porque so construdos em espaos pblicos, requerendo cautelas especiais nos contratos
de adjudicao. Tambm so fortemente dependentes do uso de equipamento que, frequentemente,
requer reparaes e manuteno. Adicionalmente, requerem numerosas permisses autorizaes de
vrios organismos necessitando de um enorme esforo de planeamento e coordenao.
Porm, apesar da sua ocorrncia sistemtica, o incumprimento dos prazos continua a ser um problema
para o qual no existe soluo, provavelmente devido sua enorme complexidade. No entanto, se as
causas puderem ser identificadas e compreendidas cuidadosamente, estar-se- a ajudar a resolver o
problema dos atrasos minimizando-o e, desse modo, contribuir para o melhoramento da gesto e
produtividade tornando o sector mais competitivo.
Aps anlise efectuada bibliografia existente, concluiu-se que h muito que a comunidade
internacional desenvolve investigao no mbito dos incumprimentos na construo. Os aspectos mais
abordados so as derrapagens nos prazos e nos custos.
A necessidade de monitorizar e controlar os factores implicadores dos atrasos durante o processo de
construo tem levado vrios investigadores a interessar-se pela sua anlise. Variados estudos
abordaram, j, os factores que causam os atrasos e o impacto que estes atrasos provocam no
desempenho dos empreiteiros e nos custos gerais dos projectos.
Vrios estudos apontam os atrasos como a principal causa das reclamaes na construo (Rubin et
al., 1993). Talvez por isso tenham surgido algumas publicaes sobre a preveno e resoluo de
reclamaes, sobre o processamento das reclamaes devidas a atrasos, sobre a interpretao da lei
e sobre a importncia das disposies contratuais relativas aos atrasos para a resoluo de conflitos
(Holman e Parks, 2001) (Holman e Sylvia, 2001) (Rubin et al., 1999) (Mitropoulos, 2001).
De acordo com um estudo publicado por Abd. Majid (1997) so gastos devido ineficincia na gesto,
por ano, cerca de um trilio de dlares na indstria da construo mundial. Um melhoramento, mesmo
que pequeno, no desempenho dos vrios intervenientes, pode evitar o desperdcio de bilies de
dlares. Um dos principais factores concorrentes para este desperdcio so os atrasos.
Pesquisa bibliogrfica efectuada revelou que as perdas resultantes dos atrasos em projectos realizados
nos Estados Unidos da Amrica, situam-se entre US$30-US$35 milhes (Riad et al., 1991), enquanto o
National Economic Development Office-NEDO (1992) publicou que os atrasos nos projectos variam
entre 2 e 35 meses e os acrscimos nos custos variam de -6% a mais de +50%. Em termos de valores,
as variaes foram de -3 milhes a +25 milhes. Logo, o melhoramento da performance dos
intervenientes pode resultar numa reduo substancial dos custos.
Ao nvel nacional so recorrentes as notcias de atrasos e derrapagens nas grandes obras pblicas.
Contudo, no h registo de estudos cientficos relevantes sobre as causas do incumprimento dos
prazos na construo embora se discutam frequentemente as consequncias dos atrasos e tenham
sido realizados alguns estudos de diagnstico sobre problemticas relacionadas e alguns artigos de
opinio e de cariz jornalstico.
Deste modo, a importncia do problema justifica o desenvolvimento de um trabalho de investigao

particularizado para a realidade portuguesa, procurando compreender as verdadeiras causas para o
incumprimento dos prazos, com o objectivo de desenvolver metodologias de gesto adequadas,
compreender e calcular o risco de atraso dos projectos e, ainda, apontar algumas pistas para a
teraputica a utilizar na resoluo destes problemas. Esta teraputica dever ser levada a cabo atravs
da implementao de medidas atenuadoras e de controlo dos factores condicionantes das causas do
incumprimento dos prazos na fase de elaborao e execuo dos projectos e durante o controlo e
gesto das obras. Desse modo, proporcionar-se-o maiores garantias de sucesso no cumprimento dos
prazos na construo e consequentemente contribuir-separa o melhoramento substancial da
competitividade da Indstria da Construo portuguesa.
1.2 Objectivo da investigao
Na seco anterior, destacou-se a importncia de melhorar o controlo das causas dos atrasos. A
finalidade desta investigao consistiu no desenvolvimento dum mtodo de previso dos atrasos e
dum caderno de recomendaes e preveno da sua ocorrncia. Isto teve por base a
informao recolhida sobre as causas dos atrasos atravs da pesquisa bibliogrfica e dum
inqurito nacional. Visa dotar os intervenientes de meios de gesto que lhes permitam obter maiores
garantias do cumprimento dos prazos, contribuindo para uma gesto mais eficiente dos seus
empreendimentos com vista a obter um sector mais saudvel e competitivo. Para o efeito, foi
necessrio analisar a literatura existente e recolher a opinio de profissionais. A investigao foi
dividida nos seguintes sub-objectivos:
(a) identificar e analisar os motivos/razes e factores de atraso estudados pela bibliografia e
adapt-los realidade nacional;
(b) recolher o mximo de informao possvel acerca da classificao dos atrasos e acerca das
tcnicas de anlise disponveis para as reclamaes por atraso;
(c) estabelecer os indicadores que melhor identifiquem as causas de atraso;
(d) desenvolver um mtodo probabilstico de previso e anlise dos riscos de atraso nas obras;
(e) identificar e propor um conjunto de medidas preventivas, de aces correctivas e
recomendaes com vista a mitigar a ocorrncia dos atrasos.
1.3 Metodologia geral da investigao

De seguida, sintetiza-se a metodologia de investigao posta em prtica com vista a alcanar a
finalidade deste estudo luz do conhecimento existente e da investigao j efectuada. Para alcanar
os objectivos propostos, foi necessria uma metodologia de investigao que salientasse as seguintes
fases essenciais:
pesquisa bibliogrfica;
discusso com os profissionais do sector e especialistas em gesto da construo;
inqurito principal e 3 estudos de opinio;
anlise da informao recolhida;
concepo e desenvolvimento do mtodo probabilstico de previso de atrasos;
elaborao do caderno de recomendaes e preveno dos atrasos;
inqurito de validao dos resultados.
Para alm da recolha de informao bibliogrfica e da anlise das caractersticas especficas do sector
de construo nacional considerou-se importante proceder recolha, junto dos empreendedores,
promotores, empresrios, donos de obra, organismos pblicos, empreiteiros, projectistas e restantes
intervenientes, de um conjunto de dados que sustentasse esta preocupao e permitisse aferir, com
alguma certeza, a real dimenso do problema, bem como conhecer e perceber as razes que justificam
os incumprimentos. Para tal, organizou-se um inqurito de mbito nacional.
1.3.1 Sntese da informao recolhida atravs da anlise bibliogrfica sobre os atrasos na
construo
Aps anlise efectuada bibliografia, concluiu-se que h bastante tempo que existe investigao
internacional acerca dos incumprimentos na construo. Os aspectos mais abordados so as
derrapagens dos prazos e dos custos.
O estudo de bibliografia especializada possibilitou a recolha e sistematizao da seguinte informao:
definio de atraso;
o desenvolvimento de um diagrama causa-efeito que documenta a relao entre os factores e

os grupos de causas que levam aos atrasos no desculpveis - AND;
elaborao de uma lista dos principais motivos para os atrasos das obras e dos projectos;
classificao dos atrasos e seu agrupamento por categorias;
estruturao de uma lista de recomendaes com vista posterior elaborao de um caderno

de recomendaes e preveno dos atrasos;
identificao dos indicadores disponveis para o controlo dos atrasos nas empreitadas;
identificao e anlise das tcnicas de avaliao dos atrasos.
10
1.3.2 Elaborao e objectivos gerais do inqurito principal

Depois de a recenso bibliogrfica e de a respectiva informao recolhida terem sido conjugadas e
complementadas com uma srie de opinies publicadas por diversos intervenientes no sector,
elaborou-se um mapa com as principais causas dos atrasos em Portugal. De seguida, procedeu-se
auscultao de especialistas nacionais sobre a adequao do mapa de causas elaborado. Esta
colaborao revelou-se muito importante no ajustamento do mapa de causas realidade do sector de
construo nacional. Com base nesse mapa de causas de atraso organizou-se o inqurito, composto
por uma seco preliminar relativa aos dados gerais sobre os inquiridos, uma seco de anlise e
classificao dos atrasos quanto sua frequncia e ao seu impacto e uma anlise dos indicadores de
ocorrncia de problemas que podem indiciar o surgimento de atrasos. Incluram-se, ainda, duas
seces complementares de anlise da relao dos atrasos com a segurana e com a legislao e
procedimentos administrativos inerentes actividade do sector. As respostas ao inqurito sob a forma
de entrevista permitiram tambm a recolha de sugestes para mitigar a problemtica dos atrasos.
Ao questionrio responderam administradores ou tcnicos com cargos de gesto de empresas de
construo e donos de obra pblicos, gabinetes de engenharia e consultadoria, ateliers, directores de
departamento de gesto e obras, gestores de projecto e engenheiros seniores.
1.3.3 Estudos de opinio
O inqurito principal foi precedido de um estudo de opinio aos especialistas nacionais e internacionais
acerca da importncia e do significado de estudos desta natureza no controlo dos atrasos e da
competitividade do sector da construo; na fase de inqurito recolheu-se a opinio dos inquiridos
acerca da importncia da realizao deste tipo de estudo; finalmente auscultaram-se as associaes e
organismos ligados ao sector.
1.3.4 Inquiridos
A seleco dos inquiridos de cada grupo (donos de obra pblicos e privados, projectistas/consultores e
empreiteiros) foi efectuada com base nos dados disponveis nas respectivas associaes e institutos
reguladores, tendo-se procurado que constitusse uma amostra representativa de todo o continente e
ilhas, e fosse transversal em relao experincia, natureza e amplitude das obras.
1.3.5 Metodologia de difuso implementada
Sumariamente pode afirmar-se que o estudo se concentrou, numa primeira fase, na identificao das
causas que levam aos atrasos dos projectos de construo, nos mtodos a utilizar na resoluo deste
11
problema e aspectos afins tendo-se, posteriormente, concentrado num inqurito s partes envolvidas
nas actividades de construo.
O inqurito teve, essencialmente, trs fases:
inicialmente, e conforme j foi referido nas seces precedentes, solicitou-se a alguns

especialistas, consultores e investigadores na rea da gesto da construo que se
pronunciassem relativamente importncia do controlo dos atrasos para a competitividade do
sector da construo e sobre a adequao do mapa de causas previamente elaborado;
posteriormente foram enviados 100 inquritos a empreiteiros, 85 a consultores e projectistas e

100 a donos de obra;
seguidamente contactaram-se os intervenientes que no responderam no prazo estipulado

propondo-lhes em alternativa uma entrevista/inqurito. Este formato foi muito bem aceite.
Durante as entrevistas falou-se de uma forma aberta sobre a problemtica em questo. A ideia
principal foi sempre a de questionar os entrevistados de modo a clarificar as causas
mencionadas no inqurito e auscultar sugestes de condutas a implementar com vista
resoluo do problema em causa.
1.3.6 Utilizao e processamento da informao recolhida

Depois de catalogadas as razes que levam aos atrasos, tendo como base o estudo da bibliografia
existente, a opinio dos especialistas e a recolha da informao do inqurito levado a cabo, a estrutura
de processamento da anlise da informao decorreu da seguinte forma:
a informao obtida foi analisada de modo a organizar os dados recolhidos para as diversas
causas dos atrasos;
procedeu-se hierarquizao das causas;
seguiu-se a anlise aos indicadores para avaliar a ocorrncia de atrasos;
procedeu-se anlise contabilstica e estatstica dos resultados recolhidos no inqurito,

anlise da opinio dos inquiridos acerca da relao dos atrasos com a segurana e acerca do
enquadramento dos atrasos na legislao vigente nas empreitadas em Portugal;
finalmente, foram analisadas e sugeridas recomendaes ou aces para minimizar o

problema a partir da informao recolhida na literatura e no inqurito.
1.4 Organizao da tese

A presente tese compreende 5 componentes principais. A sua estrutura pode ser resumida da seguinte
forma:
12
(1) investigao do background dos assuntos relacionados com os atrasos. Identificao,

fundamentao e clarificao dos objectivos desta investigao;
(2) reviso da bibliografia relacionada com os atrasos, que incluiu:
a) identificao, tipificao e categorizao dos motivos/causas/razes dos
atrasos;
b) estado da arte das tcnicas de anlise disponveis para a avaliao dos
atrasos;
c)
identificao dos indicadores que podem ser utilizados para identificar os

motivos/causas/razes dos atrasos;
d) identificao dos indicadores que podem ser utilizados atravs do

julgamento intuitivo;
e) anlise das tcnicas de anlise das reclamaes por atraso;
(3) investigao e validao dos items acima referidos com base nas informaes
recolhidas na bibliografia e, com o auxlio dos especialistas na rea de gesto,
estruturar e implementar um inqurito nacional sobre os atrasos na construo com
vista a auscultar a opinio dos profissionais acerca desta problemtica;
(4) desenvolvimento e validao de um mtodo de previso de atrasos nas obras de
construo baseado na bibliografia e na opinio dos especialistas e profissionais
expressa atravs do inqurito nacional com vista a proporcionar indstria a
possibilidade da sua considerao na elaborao dos programas de trabalho e no
controlo e gesto das obras;
(5) desenvolvimento e validao de um caderno de recomendaes e preveno com
base, quer nas sugestes dos inquiridos, quer nas recomendaes expressas na
literatura especializada, cuja utilizao permita minorar a ocorrncia dos atrasos no
sector da construo.
No organigrama da estrutura da presente tese, apresentam-se os 5 principais componentes da
investigao. De seguida, feita uma descrio resumida dos 8 captulos que constituem esta tese.
13
Identificao do
problema,
formulao da
hiptese
Pesquisa
bibliogrfica
especializada
Estudos de
opinio
junto dos
especialistas
Clarificao dos
objectivos e da
metodologia de
estudo
Inqurito Nacional
sobre o
Incumprimento
dos prazos - INIP
Mtodo
Probabilstico de
Previso de
Atrasos - MPPA
Caderno de
Recomendaes
e Preveno dos
Atrasos
Validao dos
Resultados
Concluses
Desenvolvimentos
Futuros
Figura I.3: Organigrama da tese
14
Captulo I: Neste captulo, faz-se uma introduo geral ao problema e procede-se justificao do
estudo. Especificam-se a finalidade e os objectivos, sintetizam-se a estrutura e a metodologia de
conduo deste estudo. Expe-se, ainda, um breve sumrio da estrutura da tese.
Captulo II: A partir da literatura especializada disponvel, neste captulo analisam-se os assuntos
relacionados com os atrasos, que incluem o seguinte:
definio de atraso;
classificao dos atrasos;
identificao e hierarquizao das causas dos atrasos verificados na construo;
grupos de causas dos atrasos;
indicadores da ocorrncia de atraso;
anlise das tcnicas de anlise, avaliao e quantificao dos atrasos.
A anlise dos assuntos acima descritos ajudou a estabelecer o ponto de situao relativamente aos
problemas que era necessrio investigar e, consequentemente, ajudou a definir e limitar a esfera de
aco da investigao, clarificar os objectivos, justificar o campo de actuao e a ajustar a metodologia
de estudo posteriormente implementada.
Captulo III: efectuada uma sistematizao e anlise da informao sobre os atrasos e sobre alguns
aspectos com eles relacionados nomeadamente:
efeitos dos atrasos;
anlise dos atrasos quanto origem;
planeamento, plano de trabalhos;
redes lgicas de actividades e utilizao das folgas;
alteraes ao projecto e/ou ordens de alterao dos trabalhos impacto na produtividade;
condies diferentes nos locais de construo;
reclamaes devidas aos atrasos.
A anlise dos assuntos acima enumerados ajudou a perceber e caracterizar a envolvente dos atrasos e
perceber melhor as suas consequncias e enquadramento legal. Este captulo revelou-se determinante
para o esclarecimento e entendimento da envolvente desta problemtica.
15
Captulo IV: Neste captulo apresentada a metodologia implementada na realizao do inqurito

principal e dos trs estudos de opinio complementares (aos especialistas nacionais e investigadores
internacionais, aos inquiridos e s associaes e organismos do sector). apresentada a estrutura dos
inquritos. So tambm apresentados os diversos mtodos de anlise matemtica que foram usados
para tratar os dados. Finalmente so divulgados e analisados os resultados obtidos no inqurito.
Captulo V: Desenvolve-se o Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos nos projectos de
construo. Prope-se uma grelha de aplicao geral com base nos resultados do inqurito que serve
de base ao gestor para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos na obra e
consequentemente do cumprimento do prazo previsto. Desenvolvem-se tambm duas grelhas de
referncia para as infraestruturas rodovirias e enterradas.
Captulo VI: Elabora-se um Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos com base na
recolha bibliogrfica, na opinio dos especialistas e profissionais inquiridos, que auxilia os
intervenientes, no s a identificar atempadamente os principais riscos de atraso, mas tambm a
preparar medidas de contingncia, de correco imediata ou permanentes, adequadas e preparadas
para serem implementadas no momento oportuno.
Captulo VII: Neste captulo validam-se os resultados obtidos, nomeadamente as causas de atraso e a
respectiva hierarquizao obtida no inqurito, o Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos atravs
da divulgao dos seus benefcios, bem como o Caderno de Recomendaes e Preveno dos
Atrasos sugerido no Captulo VI. Para isso, seleccionou-se um conjunto de intervenientes no processo
de gesto dos projectos que vieram a ser inquiridos acerca da aplicabilidade e da utilidade destas
ferramentas, quer na estimativa das derrapagens, quer na sua preveno e mitigao.
Captulo VIII: Apresentam-se os resultados da investigao, as concluses tiradas dos resultados
obtidos e as linhas de orientao para investigaes posteriores relacionadas com o assunto em
questo. Este captulo reala a contribuio da investigao para o aumento do conhecimento nesta
matria e a sua importncia para a competitividade do sector.
16
_________________________________________
Captulo II
PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA
Captulo II : Pesquisa e Recenso Bibliogrfica
Captulo II
Pesquisa e recenso bibliogrfica
2.1 Introduo geral
A recenso da literatura uma fase determinante na divulgao da evoluo e do estado do
conhecimento, na identificao dos problemas e reas de investigao; ajuda tambm a criar alicerces
slidos e a estabelecer uma plataforma para a expanso do conhecimento. O tema dos atrasos na
construo tem sido discutido por vrios autores nas ltimas trs dcadas. Contudo, e apesar dos
muitos projectos de investigao realizados, continuam a verificar-se atrasos em grande parte dos
projectos de construo. A recorrncia de atrasos caracterizada pela sua crescente complexidade
motivada por razes econmicas e conjunturais do sector tem levado os investigadores a continuar a
aprofundar a observao das questes relacionadas com os atrasos.
A anlise atenta do trabalho previamente elaborado permitiu conhecer algumas reas problemticas
que devem ser estudadas no intuito de enriquecer progressivamente o conhecimento sobre os atrasos
na construo, ajudando a formular o tpico de pesquisa e a delimitar o alcance do estudo.
Antes de fazer incidir o estudo nos objectivos previamente definidos, mas sem nunca perder de vista a
sua prossecuo, procurou tomar-se conhecimento relativamente a questes como a definio de
atraso, dos tipos de atraso, dos mtodos de quantificao de atrasos e dos prejuzos provocados pelos
atrasos na construo.
Para o efeito, formulou-se um programa de pesquisa e anlise da bibliografia que fornecesse algum
apoio na consecuo dos objectivos do estudo.
Este captulo incide sobre os resultados da pesquisa bibliogrfica.
2.2 Processo de pesquisa bibliogrfica implementado

O processo de pesquisa de literatura levado a cabo foi posto em destaque precisamente para dar
nfase sua importncia na identificao e na formulao do problema colocado no estudo. O seu
incio teve origem na identificao de palavras-chave relacionadas com os atrasos que ajudaram a
localizar e a adquirir os primeiros relatrios, artigos e comunicaes atravs dos sistemas de bases de
dados disponveis em diversas universidades, institutos e organismos nacionais e estrangeiros e em
diversos escritrios de consultadoria estrangeiros, etc..
O passo seguinte e cclico foi o de cruzar e filtrar as referncias dos diversos documentos obtidos e
proceder a novas pesquisas de:
18
revistas de referncia e artigos atravs do sistema de base de dados das bibliotecas de vrias
universidades, institutos e centros de investigao internacionais;
proceedings de conferncias e outros ndices de engenharia na Internet, designadamente na
CIB, W65;
livros tcnicos nas bases de dados das livrarias nacionais e livrarias on-line;
artigos, estudos e trabalhos na base de dados on-line de diversas universidades portuguesas
visando identificar e efectuar pedidos de emprstimo de teses e livros a universidades
estrangeiras;
artigos, estudos, reflexes de centros tecnolgicos e cientficos e empresas internacionais de
consultadoria, atravs de motores de busca na internet.
Seguidamente procedeu-se, tambm de uma forma cclica, anlise e avaliao dos elementos
bibliogrficos recolhidos que cobriram, numa primeira fase, as seguintes reas:
razes para a ocorrncia dos atrasos;

identificao de mtodos de anlise dos atrasos.
Com a evoluo da recenso, a pesquisa foi alargada a novas vertentes e problemticas.

De referir que muitas vezes quando os documentos considerados relevantes no estavam disponveis
no acervo da biblioteca local recorreu-se ao sistema de emprstimo inter-bibliotecas.
A figura II.1 esquematiza o processo de pesquisa seguido durante a fase de recenso.
Identificao de palavras-chave
relacionadas com o assunto em
estudo ou de referncias
bibliogrficas citadas na
literatura
Recurso a fontes de literatura especializada atravs de:

- Bases de dados diversas
- Motores de busca
Anlise da literatura recolhida
Formulao dos problemas de pesquisa:

- Propsito e objectivos da pesquisa
- Novas vertentes ou assuntos a pesquisar
Figura II.1: Sintetizao do processo de pesquisa de literatura especializada
19
Em sntese, pode dizer-se que aps, preliminarmente, ter sido identificado o tpico base do estudo no
mbito de um largo espectro de questes, com base na literatura encontrada e na respectiva recenso,
refinaram-se progressivamente as vertentes do estudo com vista definio do problema e
prossecuo dos objectivos estabelecidos.
Resta referir que o processo de pesquisa e respectiva anlise acabou por decorrer ciclicamente
durante praticamente todo o perodo de realizao deste trabalho, em virtude de uma constante
publicao de documentos relacionados com os atrasos. A maioria da literatura especializada
consultada est citada na seco das referncias bibliogrficas.
2.3 Evoluo e estado actual do conhecimento: aspectos gerais

De um modo geral, a problemtica da falta de competitividade do sector da construo preocupa os
vrios intervenientes e tem sido objecto da ateno de Governos, rgos de soberania, meios de
comunicao social, investigadores nacionais e estrangeiros, etc.
Como tal, foi efectuada uma pesquisa ao estado de conhecimento nacional e internacional cujo resultado
se apresenta de seguida.
Aps uma anlise bibliogrfica preliminar concluiu-se que, desde h muito, existe investigao
internacional no mbito dos incumprimentos dos prazos na construo. Os diversos estudos efectuados
tendem a identificar e analisar as causas ou razes para os atrasos e os respectivos factores
condicionantes, os quais so muito variveis. Contudo, antes de se embarcar numa discusso mais
detalhada da problemtica dos atrasos, conveniente citar alguns estudos considerados relevantes de
forma a sistematizar a informao recolhida.
Assim, Baldwin et al. (1971) estudaram as causas dos atrasos nos projectos nos Estados Unidos
recorrendo a um inqurito nacional dirigido aos empreiteiros, aos engenheiros e aos arquitectos tendo
concludo que os trs grupos mostraram concordncia ao indicar que as condies climatricas, a escassez
de mo-de-obra e o desempenho dos subempreiteiros, so as principais causas de atraso na construo.
Mais tarde, Chalabi e Camp (1984) discutiram as causas dos atrasos dos projectos de construo
nos pases em vias de desenvolvimento durante as fases de planeamento e de construo concluindo
que as principais causas se centravam nas dificuldades com os financiamentos e na escassez, quer de
mo-de-obra, quer de materiais. Fereig e Gaddumi (1984) discutiram os problemas da construo na
rea do Golfo Prsico, tendo concludo que alguns desses problemas tm a ver com as
caractersticas especficas daquela parte do mundo, entre as quais, a produtividade, ao passo que
20
outros so inerentes natureza dos projectos de construo, tais como o planeamento e o controlo.
Sullivan and Hariss (1984) investigaram os principais factores que conduziam derrapagem dos prazos
e custos em projectos de construo construdos pelos empreiteiros britnicos. O estudo concentrou-se
em projectos desenvolvidos dentro e fora do Reino Unido. Para os projectos desenvolvidos no Reino
Unido, os resultados indicaram que as causas dos atrasos eram os atrasos na recepo da informao
proveniente dos projectistas, as variaes ou as alteraes nos projectos, a fraca produtividade das
especialidades de mecnica e electricidade, dificuldades nos concursos, problemas no terreno e, por
fim, as condies climatricas. Para os projectos fora do Reino Unido, mais uma vez figuraram os
atrasos da informao prestada pelos projectistas, as alteraes e os problemas geralmente criados
pelas especialidades de mecnica e electricidade; estas constituram as principais causas para os
atrasos citadas pelas partes envolvidas, s quais se juntou a dificuldade na aquisio de materiais.
Cormican (1985) classificou as razes dos atrasos em de duas formas: internas e externas. Nas
primeiras incluiu as condies climatricas, a falta de disponibilidade dos materiais atempadamente, a
rejeio de alguns materiais, a avaria dos equipamentos, a ausncia de cooperao entre os operrios
e os pormenores inadequados. Nas razes externas incluiu algumas decises de gesto e controlo da
construo e a falta de cooperao entre as vrias entidades envolvidas.
Kraiem e Diekmann (1987) introduziram o conceito de atrasos concorrentes ou simultneos, ou seja,
aqueles que ocorrem simultaneamente devido ao efeito de vrias causas, como forma de melhor
atribuir as causas aos donos de obra, aos empreiteiros ou a terceiros.
Mansfield et al. (1994) estudaram as causas de atraso e derrapagem de custos nos projectos de
construo na Nigria. Os resultados mostraram que os factores mais importantes so o financiamento
e o pagamento, a m gesto de contratos, mudanas das condies no local de trabalho, escassez de
materiais e planeamento inadequado.
Apichai (1990) estudou as razes dos atrasos na construo de estradas em Bangkok, Tailndia. O
autor classificou as razes em quatro categorias quanto responsabilidade; do dono de obra, dos
construtores, de obstrues fsicas e de causas exteriores. Os resultados do estudo mostraram que a
maioria dos factores que afectam aquele tipo de obras so obstrues fsicas e da responsabilidade do
dono de obra.
21
Yates (1993) desenvolveu um processo computorizado de monitorizao e controlo de factores de

atraso, atravs de um sistema de apoio deciso implementado em computadores pessoais. Esse
software para a anlise de atrasos nas obras, junta a capacidade de determinar possveis causas de
atrasos nos projectos, com a de dar sugestes sobre quais os rumos e aces alternativas a tomar,
de forma a prevenir atrasos adicionais.
Assaf et al. (1995) descreveram as 56 principais causas dos atrasos nos projectos de grande
dimenso na Arbia Saudita, bem como a sua importncia relativa, atravs de um ordenamento
das mesmas por graus de importncia, a partir de um inqurito levado a cabo junto das empresas
construtoras, dos donos de obra e dos arquitectos/engenheiros. As causas dos atrasos foram
ento ordenadas em 9 grupos, tendo o autor obtido ainda a concordncia de trs grupos de
intervenientes inquiridos relativamente ordenao proposta. As causas de atraso mais importantes
incluam a aprovao dos desenhos dos edifcios, atrasos nos pagamentos aos empreiteiros (que
resultam em problemas de liquidez financeira durante a construo), mudanas na concepo, conflitos
na programao de tarefas entre subempreiteiros, a lentido na tomada de decises e a burocracia
executiva nas organizaes dos donos de obra, erros de concepo, escassez de mo-de-obra e a
falta de percia dos trabalhadores.
Ogunlana et al. (1996) estudaram os atrasos na construo de edifcios na Tailndia, como exemplo do
que acontece nas economias em vias de desenvolvimento. Concluram que os problemas da indstria
de construo podem ser agrupados em trs categorias: (1) problemas de carncias ou inadequao
na infra-estrutura da indstria, principalmente no fornecimento de recursos; (2) problemas causados por
clientes e consultores; (3) problemas causados pela incompetncia dos empreiteiros.
Abd. Majid e McCaffer (1998) dividiram os atrasos em atrasos compensveis, quando so causados
pelos donos de obra, em atrasos no desculpveis, quando so causados pelos empreiteiros e em
atrasos desculpveis quando so provocados pela aco da natureza ou outra razo fora da
responsabilidade do empreiteiro ou do dono de obra. O estudo classificou as principais causas dos
atrasos no desculpveis e foram identificados os principais factores que contribuem para a
ocorrncia daquelas causas. Concluram que as principais causas dos atrasos, da responsabilidade
dos empreiteiros, so os atrasos no fornecimento dos materiais, equipamentos e mo de obra.
Kumaraswamy et al. (1998) estudaram os factores de atrasos e de impacto na produtividade da
construo em Hong Kong de acordo com a opinio dos donos de obra, empreiteiros e consultores. O
22
estudo revelou diferenas na percepo do significado relativo dos factores por parte dos trs grupos, o
que foi considerado um indicador das suas diferentes experincias, possveis preconceitos e falta de
comunicao eficaz.
Mezher et al. (1998) conduziram um estudo das causas de atraso na indstria de construo no Lbano
do ponto de vista dos donos de obra, empreiteiros e gabinetes de engenharia/arquitectura. Descobriuse que: os donos de obra se preocupavam mais com as condies financeiras; os empreiteiros davam
a maior importncia s relaes contratuais e os consultores consideravam a gesto de projectos a
mais importante causa de atraso.
Battaineh (1999) avaliou os relatrios do progresso de 164 projectos de construo de edifcios e 28 de
projectos de construo de auto-estradas, levados a cabo durante o perodo 1996-1999 na Jordnia.
Os resultados indicam que os atrasos so de grandes propores: a mdia do tempo real de execuo
comparada com a durao prevista no contrato de 160.5% nos casos de construo de estradas e de
120.3% para edifcios. No ano seguinte 2000 Al-Momani conduziu uma anlise quantitativa dos
atrasos na construo examinando os registos de 130 projectos de construo de edifcios de utilidade
pblica levados a cabo na Jordnia durante o perodo de 1990 a 1997. O investigador apresentou
modelos de regresso da relao entre o tempo real de execuo e o tempo previsto em diferentes
tipos de construo. A anlise incluiu igualmente a frequncia declarada das prorrogaes de prazo
para cada causa de atraso. O investigador concluiu que as principais causas de atraso nos projectos se
prendem com os designers/arquitectos, mudanas impostas pelo cliente, condies climatricas,
entregas tardias de materiais e equipamentos e alterao das condies econmicas.
Existem tambm publicaes acerca dos condicionalismos e factores de algumas causas dos
atrasos devidos a condies climatricas, alteraes da ordem de trabalhos, trabalhos extra, etc., bem
como sobre o seu impacto na produtividade (Koehn e Brown, 2001) (Hanna et al., 1999) (Thomas et
al., 1999).
A partir do incio da dcada de noventa, com a consciencializao da importncia e das consequncias
das reclamaes por atrasos, tambm tm aparecido vrios estudos sobre metodologias de anlise,
quantificao e responsabilizao pelos atrasos e sobre a implementao de prticas de controlo das
causas dos atrasos na fase de projecto e de construo (Reams, 1989 e 1990) (Alkass, 1995 e 1996)
(Bubshait e Cunningham, 1998) (Finke, 1999) (Kartam, 1999).
23
Existem ainda vrios estudos que apontam para os atrasos como a principal causa das reivindicaes
na construo (Rubin et al., 1999). Desse modo, surgiram nos ltimos anos, diversas publicaes
sobre a preveno e a resoluo de reclamaes, sobre o processamento das reclamaes devidas a
atrasos, sobre a interpretao da lei e sobre a importncia das disposies contratuais relativas aos
atrasos para a resoluo de conflitos (Bramble e Callahan, 1999) (Mitropoulos e Panagiotis, 2001)
(Moura, 2003).
Arditi et al. (1985) afirmaram que os efeitos dos atrasos na construo no se confinam
indstria da construo mas influenciam o estado da economia dos pases, especialmente
daqueles onde o investimento na construo tem um grande significado. O autor levou a cabo um
inqurito junto das agncias pblicas e dos construtores na Turquia com vista a identificar e ordenar,
pela importncia, as causas dos atrasos, concluindo que a escassez de alguns recursos, as
dificuldades financeiras dos empreiteiros e dos donos de obra pblicos, as deficincias
organizativas, os atrasos na concepo e as frequentes alteraes dos trabalhos, juntamente com
um considervel nmero de trabalhos extra, so as principais razes dos atrasos.
Em relao quantificao dos atrasos na indstria da construo nacional, e s suas causas
directas ou indirectas, no se conhecem estudos relevantes ou informao disponvel em Portugal, para
alm de alguns dados ou investigaes jornalsticas relativas aos incumprimentos dos prazos
anunciados para as principais obras pblicas. Por vezes, o assunto tem tambm sido alvo de algumas
referncias em intervenes pblicas de carcter geral, por parte de alguns governantes,
investigadores e outros intervenientes no sector. Convm, contudo, dar conta de algumas publicaes
que, muito embora no incidam directamente sobre a problemtica dos atrasos em Portugal, esto sem
dvida relacionadas com estes, designadamente estudos sobre a classificao e a origem dos erros
construtivos (Brito, 2005) (Santo, 2002) e a baixa qualidade da procura e dos projectos (Menezes,
2005).
No obstante, numa pesquisa efectuada a 29 obras pblicas (ferrovirias, de abastecimento de
guas e de distribuio de gs) concludas em Portugal no perodo entre 1998 a 2002, e de valor inicial
superior a 3.500.00 (Moura, 2003), verificou-se que, em mdia, o prazo final foi 85% superior ao
prazo contratual, ou seja, as obras demoraram uma mdia de 912 dias a ser concludos, contra os 483
dias inicialmente previstos.
Por outro lado, num inqurito semelhante realizado nos EUA a obras rodovirias concludas entre
1990 e 1995 (Bramble e Cippolini, 1995), verificou-se que o valor percentual mdio do aumento
24
do prazo, foi de apenas 18%, ou seja, os empreendimentos demoraram, em mdia 632 dias a
ser concludos, contra os 536 dias da previso inicial.
Face ao exposto, pode concluir-se que a investigao tem incidido sobretudo sobre as seguintes
vertentes:
1. anlise das causas dos atrasos: assistiu-se proliferao deste tipo de estudos, a partir da
dcada de 70 nos EUA passando pela Europa, nomeadamente no Reino Unido, por alguns
pases africanos e, mais recentemente, em vrios pases asiticos. Alguns estudos indicam
algumas medidas para combater a ocorrncia dessas causas;
2. anlise das tcnicas e metodologias de anlise dos atrasos em virtude do crescente nmero e
da complexidade de reclamaes por atraso e dos respectivos elevados custos e riscos
associados;
3. anlise e divulgao de metodologias de procedimento, preveno e resoluo de reclamaes
por atraso. Alguns estudos avanam com recomendaes para evitar ou, pelo menos, mitigar
os custos que da podem decorrer;
4. anlise dos indicadores de ocorrncia de atrasos nos projectos;
5. vrias publicaes sobre a problemtica geral dos atrasos, nomeadamente sobre a influncia
das alteraes e condies climatricas na produtividade e cumprimento dos prazos, sobre a
interpretao da lei e sobre a importncia das disposies contratuais relativas aos atrasos
para a resoluo de conflitos.
2.4 Informao relevante da recenso bibliogrfica

H vrias questes, mencionadas anteriormente, que requerem uma anlise mais pormenorizada de
forma a possibilitar a compreenso adequada dos conceitos, das metodologias de investigao
implementadas, caractersticas, classificaes e relevncia das vertentes de investigao da
problemtica em estudo.
2.4.1 Definio de atraso
Em geral, na literatura, define-se o atraso de um projecto de construo como a execuo tardia de
um trabalho, excedendo os prazos previstos na programao/distribuio para as actividades
ou prazo global do projecto previsto contratualmente. Contudo, a leitura da literatura especializada
permite distinguir duas verses desta definio. Alguns investigadores preferem uma definio mais
geral ao relacionar os atrasos com a derrapagem do prazo em relao ao contratual ou programao
de actividades. Incluem-se neste grupo, Arditi et al. (1985 e 1989); Harris et al. (1991); Royer (1986); o
25
National Economic Development Office NEDO (1970); Ibbs (1984); Yates (1992 e 1993); Mendelson
(1994); Riad et al. (1991); Chalabi et al. (1984); Bartholomew (1987); Morris et al. (1987); e Abd. Majid
e McCaffer (1998). O segundo grupo prefere relacionar os atrasos apenas com as actividades crticas
envolvidas no processo de construo. Neste grupo esto Kraeim et al. (1987); Trauner (1990); Rad
(1979); Querns (1986); e Householder et al. (1990).
Naturalmente que a definio defendida pelo primeiro grupo se adequa melhor s programaes que
no identificam as actividades crticas.
Ultimamente, a generalidade da literatura tem convergido para a subscrio da seguinte definio:
Os atrasos na construo definem-se como sendo a derrapagem do prazo de execuo para alm
da data prevista no contrato ou para alm da data de concluso das actividades crticas
Esta definio abrange situaes em que o contrato ou a programao de actividades contemplam a
identificao das actividades crticas e outros casos em que a programao menos elaborada.
2.4.2 Classificao dos atrasos
A segunda questo mais discutida pela investigao internacional a classificao de tipos de atraso.
A figura II.2 representa uma viso geral dos tipos de atraso que ocorrem na construo e, por isso,
reflecte a estrutura base frequentemente considerada o objecto de anlise pela maioria dos
investigadores. Em conjunto, procede-se enumerao de alguns exemplos de causas para cada um
dos tipos. As causas de atrasos no se limitam s que se apresentam nesta figura. No entanto, a maior
parte dos atrasos que ocorrem podem ser classificada de desculpvel ou no desculpvel. A
subseco que se segue debate, com maior detalhe, os tipos de atrasos representados.
26
Cliente/Dono da Obra
Materiais
ATRASOS
Mo de obra
Empreiteiro
Equipamento
Atraso na disponibilizao do local de estaleiro

ao empreiteiro
M concepo e especificaes e desenhos
incompletos
Alteraes nos objectivos por parte do dono da
obra
Suspenso dos trabalhos
Diferentes condies de estaleiro
Atraso na entrega de materiais por parte do
dono da obra
Falha do dono da obra na divulgao de
informao vital para o empreiteiro
Escassez de materiais
Qualidade dos materiais
Atraso na entrega de materiais
Materiais danificados
Escassez de mo de obra
Escassez de pessoal tcnico
Escassez de mo de obra especializada
Fraca execuo dos trabalhos
Baixa mobilizao dos trabalhadores
Fraca produtividade
Indisponibilidade do equipamento
Avaria do equipamento
Atraso na entrega de equipamento/ferramentas
Equipamento/ferramentas inadequadas
Subempreiteiro
Atraso dos subempreiteiros
Interferncias dos subempreiteiros
Financiamentos
Gesto dos
empreiteiros
Terceira Parte
Escassez de fundos/limitaes de cash flow

Deficincia na previso do cash flow
Tcnica/mtodo de construo imprprio
Planeamento imprprio
Fraca coordenao
Fraca gesto do contrato
Falta de controlo
Deficincias na organizao dos empreiteiros
Superviso inadequada
Fraca comunicao
Acontecimentos imprevisveis
Acontecimentos fora do controlo dos
empreiteiros
Acontecimentos sem faltas ou negligncias
Adaptado de Abd. Majid (1997).
Figura II.2: Classificao dos atrasos
27
De acordo com a bibliografia consultada (Abd. Majid, 1997) e recorrendo interpretao da figura
anterior, concluiu-se que os atrasos podem classificar-se, quanto responsabilidade, em quatro
grupos:
(1) atrasos desculpveis com compensao;
(2) atrasos desculpveis sem compensao;
(3) atrasos no desculpveis;
(4) atrasos concorrentes.
ATRASOS
DURANTE A CONSTRUO
NO
DESCULPVEIS
DESCULPVEIS CONCORRENTES
COMPENSVEIS
NO
COMPENSVEIS
Figura II.3: Diagrama de responsabilidades dos atrasos na perspectiva do empreiteiro

A. Atrasos desculpveis
So atrasos que do ao empreiteiro direito a tempo extra para a finalizao do trabalho contratado e
geralmente provm de causas fora do controlo do empreiteiro. So divididos em atrasos desculpveis
compensveis ou atrasos desculpveis no compensveis.
Um atraso desculpvel pode ocorrer devido a vrios factores, divididos em dois grupos: (1) fora do
controlo ou sem responsabilidade de qualquer dos intervenientes (ver desculpvel no compensvel) e
(2) dentro do controlo do dono de obra ou dos seus representantes (ver desculpvel compensvel). O
primeiro caso justifica uma extenso do prazo de aco contratado. O ltimo dar ao empreiteiro tempo
adicional e tambm custos adicionais. Descrevem-se, de seguida, alguns tipos de atrasos
desculpveis.
28
Causas de atraso da responsabilidade do dono de obra:
falta de disponibilidade do terreno;

ordem tardia para prosseguir;
falha em proporcionar o financiamento adequado;
fracasso no abastecimento de material ou componentes fornecidos;
interferncia com o trabalho na obra.
Causas de atraso no causadas por qualquer participante ou parte envolvida:
actos de Deus;
actos de um inimigo pblico;
epidemias;
condies atmosfricas anormais;
greves.
Os atrasos mencionados anteriormente so normalmente desculpveis para o empreiteiro e podem

levar a uma extenso de tempo.Para recuperar danos pelos atrasos, estes devem ser causados pelo
dono de obra ou pelos seus representantes.
A1. Atrasos desculpveis compensveis
Os atrasos desculpveis compensveis so devidos a actos ou omisses do dono de obra ou dos
seus representantes. Este tipo de atrasos d direito ao empreiteiro a uma compensao adicional pelos
custos dos atrasos e a tempo adicional para a concluso da obra.
O contrato permite, de uma forma geral, a extenso do prazo e a compensao monetria adicional,
mas frequentemente a extenso de tempo a nica soluo para os atrasos. Neste caso, se o
empreiteiro procura uma compensao monetria tem que levar a cabo uma aco judicial para
recuperar os custos dos prejuzos causados pelos atrasos. Os exemplos de responsabilidade dos
donos de obra referidos no ponto anterior so deste tipo.
A2. Atrasos desculpveis no compensveis
Tratam-se de atrasos que do ao empreiteiro direito a tempo adicional para finalizao do trabalho
contratado mas no a compensao monetria adicional.
Os atrasos desculpveis no compensveis no so causados pelo dono de obra, pelo projectista, pelo
empreiteiro, pelos subempreiteiros, pelo fornecedor ou por outros intervenientes no projecto e no
processo de construo. Devido ao facto deste atraso estar fora do controlo de todos os intervenientes,
o contrato e os casos judiciais procuram, geralmente, minimizar o risco de todas as partes com um
acordo: a finalizao tardia do empreiteiro ser permitida equivalendo dimenso do atraso, mas no
lhe atribuda qualquer compensao adicional. A maior parte dos contratos contm declaraes que
29
lidam especificamente com este tipo de atraso. So exemplos de atrasos desculpveis no

compensveis os referidos no ponto anterior relativamente s causas dos atrasos no causadas por
qualquer participante ou parte envolvida.
B. Atrasos no desculpveis (AND)
So atrasos que no do direito ao empreiteiro nem tempo adicional para a finalizao do trabalho
contratado nem a compensao monetria adicional. Um atraso deste tipo pode ser no desculpvel
devido ao facto de o empreiteiro no cumprir com as obrigaes contratuais.
Um atraso no desculpvel est sob o controlo do empreiteiro e poderia ter sido evitado. Este tipo de
atraso no possibilita que o empreiteiro recupere quaisquer tempo ou remunerao adicionais. Pelo
contrrio, este atraso pode ser compensvel para o dono de obra na forma de liquidao dos danos por
parte do empreiteiro devido finalizao tardia dos trabalhos. Alm disso, o atraso no desculpvel
pode constituir motivo para a ruptura contratual e justificar a resoluo do mesmo. Descrevem-se de
seguida alguns exemplos de atrasos no desculpveis.
Causas de atraso da responsabilidade do empreiteiro:
mobilizao lenta;
mo de obra desqualificada;
greve causada por prticas de trabalho injustas;
atraso na entrega de materiais e componentes;
fracasso em coordenar vrios subempreiteiros.
C. Atrasos concorrentes ou simultneos

Consideram-se atrasos concorrentes dois ou mais atrasos que ocorram de forma simultnea. Usado na
lei do trabalho de matriz anglo-saxnica, o termo refere-se situao na qual existe mais do que um
atraso ao mesmo tempo, cada um dos quais capaz, por si s, de afectar a data de concluso da obra.
Os tribunais determinam o impacto legal dos atrasos concorrentes examinando a responsabilidade por
estes. No que diz respeito recuperao, por parte do empreiteiro, dos atrasos concorrentes, eles
devem ser unicamente da responsabilidade do dono de obra. Da mesma forma, se o dono de obra
puder distinguir claramente a responsabilidade do empreiteiro pelos atrasos concorrentes, ento pode
liquidar ao empreiteiro os prejuzos devidos a esses atrasos. Em geral, quando os atrasos desculpveis
e no desculpveis so concorrentes, o empreiteiro deve ter direito a uma extenso do tempo de
construo. No caso de atrasos concorrentes compensatrios e no compensatrios, o empreiteiro
deve ter direito a uma extenso de tempo mas no aos prejuzos. Para que o empreiteiro possa
30
recuperar os prejuzos, o dono de obra ter que ser o causador de ambos (ou de todos) os atrasos
passveis de compensao.
2.4.3 Identificao das causas de atraso e respectiva hierarquizao
Aps uma primeira anlise a um vasto conjunto de estudos, destacaram-se alguns que se consideram
estruturantes quanto identificao das causas dos atrasos e sua respectiva hierarquizao. Para o
efeito optou-se por fazer uma abordagem para cada estudo com a seguinte linha de orientao
(sempre que possvel): anlise e descrio dos pressupostos e objectivos estabelecidos, descrio da
metodologia de recolha e tratamento de dados e concluses/recomendaes.
O primeiro estudo a merecer especial ateno foi o de Yates (1993), visto tratar-se da primeira
investigao que, para alm da identificao dos factores e das consequncias dos atrasos, adoptou
tambm uma abordagem holstica para a resoluo de reclamaes por atraso. O trabalho tinha como
principal orientao conceber um programa que transformasse progressivamente o desempenho real
(face ao desempenho programado) num processo de avaliao dos atrasos. O Sistema de Anlise de
Atrasos (SAA) foi concebido para determinar possveis causas de atraso e serviu para sugerir aces
para os evitar. Neste sistema, as potenciais causas de atraso so determinadas e o programa gera
sugestes de possveis medidas correctivas e de reduo de atrasos. O objectivo do programa SAA
era apresentar informao que pudesse ser til aos gestores na tomada de decises, mas alguns
factores comuns de atraso no foram includos. A razo indicada para excluir estes factores foi a
indisponibilidade de indicadores para os detectar - s a percepo intuitiva dos gestores o poderia fazer
como o caso da comunicao ineficaz, baixos moral e motivao e demasiada responsabilidade,
factores que ocorrem persistentemente e so avaliados intuitivamente. Para alm destes factores o
programa no determina a relao entre indicadores e factores. Uma lista de indicadores foi elaborada
mas a escolha consciente do utilizador que decide qual dos indicadores ser utilizado para identificar
o factor que se encontra em ponderao. A capacidade do programa bastante diminuda quando os
factores de atraso so de natureza qualitativa. Estes factores exigem uma percepo intuitiva dos
indicadores e no h registo, na literatura especializada, de que tenha sido proposto um indicador
capaz de identificar esses factores quantitativamente.
Abd. Majid (1997) concluiu que, muito embora os atrasos da responsabilidade exclusiva do empreiteiro
- vulgarmente designados por atrasos no desculpveis - AND (Non Exclusable Delays NED) tivessem sido mencionados por vrios investigadores incluindo Yates (1993); Arditi et al. (1985); Ibbs
(1984); Dallaire (1974); Ling (1991), eles continuam a carecer de uma anlise mais profunda dos
31
factores que esto por detrs da sua ocorrncia. Segundo Ibbs (1984) e Arditi et al. (1985), uma das
causas do atraso so os subempreiteiros, mas no h nenhum desenvolvimento acerca dos factores
(causas-raz) que contribuem para os atrasos sofridos pelos subempreiteiros, tais como o planeamento
deficiente, a m coordenao, a escassez de recursos, etc. Abu Bakar (1992) argumentou que, para
avaliar e compreender um problema e decidir as aces a tomar, deve ter-se por base uma anlise
causa-raz. Fey et al. (1994) concluram que, para melhor avaliar os atrasos, devero ser estudadas as
suas causas a um micro nvel. As causas-raz so habitualmente referidas como factores do atraso
relativos a grupos de causas. Abd. Majid e McCaffer (1998) demonstraram que ao usar esse
mecanismo, as causas-raz podem facilmente ser categorizadas em grupos de causas e para Pike et
al. (1994 pp. 232-235) alm de se poderem distinguir claramente os factores que esto na origem das
causas, pode ainda indicar-se e determinar a relao entre eles.
O estudo levado a cabo e divulgado por Abd. Majid em 1997 consistiu na investigao e na avaliao
da temtica relativa aos factores e causas dos AND durante a fase construtiva dos projectos com
nfase para os factores crticos (os 15 principais factores). Para alm da determinao dos vrios
factores e grupos de causas, o estudo procurou determinar e estudar os factores comuns a um micro
nvel, o que foi considerado til na determinao de medidas de preveno e aco correctiva
apropriadas.
Para a prossecuo dos pontos supracitados, foi decidido obter informao para este estudo a partir de
profissionais da indstria da construo especialmente os gestores de construo (directores de obra)
por se considerar que os factores das causas dos AND surgem, na maioria das vezes, devido s suas
aces ou inaces. A sua seleco teve por base a sua experincia na gesto dos factores ou causas
dos AND. Adicionalmente foram tambm recolhidas as opinies de donos de obra que foram usadas
para reforar ou contrariar as opinies ou pontos de vista dos construtores.
De acordo com Abd. Majid e McCaffer (1998) quase 50% dos factores que causam atrasos foram
classificados AND. Esta informao ajudou a estabelecer as bases para o estudo dos factores dos AND
agrupados em causas (ou principais causas). De acordo com a literatura consultada foram identificados
12 grupos de causas e 69 factores que contribuem para os AND e que, durante vrias dcadas,
estiveram na base de um fraco desempenho dos empreiteiros.
Este estudo reala a necessidade de se estabelecerem aces correctivas permanentes para os
factores crticos dos AND e estabelece uma estrutura de obteno de aces correctivas permanentes.
Considerou-se consensual e essencial desenvolver uma forma de obteno de aces correctivas que
32
possa colocar disposio dos gestores de obra um mecanismo para o assistir na obteno das suas
prprias aces correctivas permanentes.
Factores de atraso no desculpveis: A maioria dos factores relativos aos grupos de causas foram
identificados na recenso da literatura especializada. Contudo, foram identificados outros factores
recolhidos atravs do dilogo com profissionais da indstria de construo. A considerao do
diagrama ou anlise causa-efeito tambm ajudou a determinar a relao entre os grupos de causas e
os factores. A subseco que se segue explica como foi til este mecanismo na determinao da sua
relao e como se focalizou o pensamento para a revelao de possveis factores para os grupos de
causas. essencial uma explicao mais detalhada do mecanismo ou tcnica antes de expor os
resultados da sua utilizao na identificao de factores para cada grupo de causas.
Introduo do conceito do diagrama causa-efeito: A dificuldade em identificar alguns dos factores
de atraso no desculpveis a partir dos dados reunidos na literatura especializada levou Abd. Majid a
socorrer-se de um mecanismo designado anlise causa-efeito na identificao dos possveis factores
das causas principais. S quando se diagnosticam correctamente as causas-raiz de um problema
que uma soluo aplicada tem, posteriormente, alguma hiptese de sucesso na erradicao do
problema (Hensey, 1993). A anlise causa-efeito faz uso de uma sugesto espontnea de todas as
ideias possveis associadas a um problema (brainstorming)*, em que se subdividem os problemas
complexos e se geram todas as causas possveis de um efeito observado.
Antes de construir o diagrama, os problemas ou efeitos a investigar devem ser definidos. Neste caso,
trata-se de proceder classificao dos grupos de causas que constituem os ramos principais. Um
ramo principal composto de vrias causas-raiz (factores) e pode simplesmente ser gerado atravs de
brainstorming. importante notar que o mtodo de elaborao do diagrama se torna tanto mais eficaz
quanto maior for a experincia prvia o utilizador tiver a lidar com atrasos em projectos de construo.
Para facilitar o raciocnio conveniente analisar um grupo de causas de cada vez, o que ajuda a
concentrar a ateno nas causas principais respectivas. Para gerar um fluxo de causas-efeito foi
necessrio um mtodo de pensamento rigoroso com enfoque nos factores que poderiam contribuir para
os grupos de causas. O diagrama causa-efeito pode ajudar a identificar os grupos de causas, i.e., os
principais ramos do diagrama e a dirigir a ateno para um grupo de causas individualmente, para
gerar os factores ou causas-raiz possveis. Alm disso, o diagrama permite revelar a relao dos
factores com os grupos de causas e destes como o seu efeito, i.e., o atraso no desculpvel.
*brainstorming: uma tcnica criativa de gerar ideias para solucionar um problema
33
Abd. Majid (1997) apresentou um diagrama causa-efeito correspondente aos grupos de causas e
factores de atrasos no desculpveis considerados no seu estudo.
Relao entre factores, grupos de causas e atrasos no desculpveis: A complexidade da relao
entre factores, grupos de causas e atrasos no desculpveis tem que ser estabelecida de modo a
realar o nmero significativo de factores que podem influenciar a programao de actividades de um
empreiteiro. No diagrama da figura II.4 identificaram-se sessenta e nove causas-raiz (factores)
tornando-se quase inevitvel aceitar a alta probabilidade de que, pelo menos um destes factores,
ocorra no local de obra. Apresentar esta relao complexa de factores de atraso que podem ocorrer no
local de obra sob forma grfica uma ajuda prestada aos gestores na identificao, que se pretende
acessvel o mais cedo possvel.
34
s co
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sup
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Fonte: Abd. Majid, 1997

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Dificuldade na mobilizao
M distribuio de recursos
humanos
m
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Mau planeamento no uso

do equipamento
Atrasos em pagamentos
a fornecedores e/ou
subempreiteiros
iro
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fina
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l
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Erros em decises crticas
Contrato deficiente
Baixa moral/motivao
Procedimentos e prticas
inadequados
Escassez de pessoal
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Atrasos nas entregas
m
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Interpretao deficiente
do alcance do plano
Atitude inadequada
Distribuio inadequada
de fundos
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Greves
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Avarias
inadequados
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Percia insuficiente
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Fornecedor no fivel
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Equipamento inadequado
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Baixa moral/motivao
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Fornecedor no fivel
Falta de experincia
Atitude inadequada
M coordenao
inadequados
Contrato deficiente
Deficiente planeamento
e controlo
Deficiente planeamento
financeiro
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Material danificado
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M qualidade
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Absentismo
r
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Fraco planeamento dos

materiais
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Falta de meios de
comunicao
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Deficiente monitorizao
e controlo
Falta de experincia
ca
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Comunicao ineficiente
Absentismo
Falta de meios de
comunicao
Falta de experincia
Falta de experincia
to
Fac
e controlo
pes
Explicitao errada do
mtodo
Falta de experincia
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Subempreiteiro no fivel
Falta de experincia
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Falncia do subempreiteiro
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Fraco planeamento
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Demasiadas
responsabilidades
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Atrasos no
desculpveis
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Interferncia entre
especialidades
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Falta de experincia
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Lenta mobilizao de
mo de obra
inadequadas
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Absentismo
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Prticas e procedimentos
imprprios
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inadequados
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Absentismo
Indisponibilidade de
recursos adequados
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M qualidade do
trabalho
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Atitude inadequada
Fraco planeamento
Lenta mobilizao
de mo de obra
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o
uad
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ais
teri
Figura II.4: Diagrama causa-efeito para os factores de atraso no desculpveis
Como pode constatar-se, alguns dos factores esto presentes em mais do que um grupo de causas e,
por isso, torna-se necessria uma ateno especial superviso e ao controle destes factores. Os
factores que entram em mais do que um grupo de causas so normalmente designados por factores
comuns e tm maior probabilidade de causar atrasos se no houverem superviso e controlo
constantes e mais apertados.
A partir do diagrama da figura II.4 foi possvel elaborar uma matriz com os vinte e sete factores comuns
identificados na qual os asteriscos representados indicam a possvel ocorrncia de cada factor nos
grupos de causas.
Tabela II.1: Matriz de factores de atraso no desculpveis
Lentido na mob./ entrega tardia

Fornecedor/subempreiteiro
no fiveis
Material danificado
Mau planeamento
M qualidade
Greve
Absentismo
Avaria do equipamento
Equipamento inadequado
Falta de experincia
Falta de instalaes
inadequados
Atitude
M superviso e controlo
de fundos
Atrasos dos pagamentos
aos fornecedor/subempreiteiros
Escassez de mo-de-obra
Baixa moral/motivao
Contrato deficiente/pouco
abrangente
Interf. entre especialidades
Demasiadas responsabilidades
Recursos indisponveis
Explicitao errada do mtodo
Comunicao ineficaz
Falncia do subempreiteiro
Erros em decises crticas
Pouca diversidade de
fornecedores
*
*
*
*
*
Atrasos relacionados com a m

comunicao
Atrasos relacionados com a escassez de

pessoal tcnico
Implementao de mtodos de
construo inadequados
Atrasos relacionados com a superviso

inadequada
Atrasos relacionados com a m

coordenao
*
*
*
*
*
*
Atrasos relacionados com os

subempreiteiros
Atrasos relacionados com a falta de

controlo
Atrasos relacionados com o

financiamento
Atrasos relacionados com um

planeamento inadequado
Atrasos relacionados com o equipamento
Atrasos relacionados com a mo de obra
Grupos de causas de atrasos no desculpveis (AND)

Atrasos relacionados com os materiais
Factores de
atraso no desculpveis
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
36
No principal questionrio utilizado como instrumento de investigao por Abd. Majid foram
considerados somente quinze factores de forma a limitar o nmero de questes. Estes quinze factores
foram ento classificados como factores crticos de atraso no desculpveis.
O inqurito foi dirigido a 75 empreiteiros seleccionados da lista dos 100 maiores empreiteiros do Reino
Unido e a 65 membros do European Construction Institute ECI. O objectivo prendeu-se com o
interesse da realizao de uma anlise que permitisse estabelecer um ranking dos factores crticos de
acordo com o seu impacto nos atrasos no desculpveis. A importncia do uso de um mtodo de
ranking residiu no facto de dar nfase ordem dos 15 factores mais influentes para os AND.
O ranking dos factores crticos foi processado para ambos os grupos de inquiridos a partir das
pontuaes atribudas, pelos inquiridos, com base na seguinte escala de pontuao: para o factor com
mais impacto foi atribuda uma pontuao de 15, para o segundo factor com mais impacto foi atribuda
uma pontuao de 14 e assim sucessivamente at que para o factor com menos impacto foi atribuda
uma pontuao de 1. As pontuaes para cada factor foram depois agregadas dando origem
respectiva pontuao total. Para a determinao do ranking final, a pontuao total de cada factor foi
dividida pela pontuao total de todos os factores e multiplicada por 100 obtendo-se o ndice Relativo
(IR), em percentagem. Desta forma, ao IR com maior percentagem, correspondeu a primeira posio
no ranking. Os resultados obtidos encontram-se documentados na tabela seguinte.
Tabela II.2: Ranking dos quinze factores crticos para os empreiteiros e donos de obra
Factores de AND
Empreiteiros
Donos de obra
RI (%)
Ranking
RI (%)
Ranking
Mobilizao lenta/entrega tardia
8.66
7.4
Fornecedor/subempreiteiro pouco fivel
8.35
7.6
Mau planeamento
8.28
10.6
Inexistncia de recursos adequados
8.28
10.2
Fraca monitorizao e controlo
8.17
8.7
7.41
6.6
7.27
6.3
Falta de experincia
6.75
9.4
Fraca moral/motivao
5.91
4.2
13
5.81
10
6.0
10
Prticas/procedimentos inadequados
5.46
11
4.7
12
Mtodos de construo errados
5.46
12
2.9
15
Contrato fraco
5.39
13
3.8
14
37
Interferncia com outras actividades
4.90
14
6.3
Alocao inadequada dos fundos
3.90
15
4.8
11
Nota: O Coeficiente de Correlao de Spearman entre os empreiteiros e os clientes de 0.7359 com um nvel de
significncia de 0.59%.
Foi utilizado o teste de correlao de Spearman para verificar a existncia de concordncia entre os
rankings de ambos os grupos de inquiridos. A hiptese nula H0, que correspondia no existncia de
concordncia significativa entre os rankings dos grupos de inquiridos, foi a hiptese testada. Obteve-se
um coeficiente de correlao de Spearman, rho (Rs) de 0.7359 para um nvel de significncia de
0.59%, que muito inferior a 5%. Logo a hiptese nula foi rejeitada. Dessa forma a hiptese alternativa
H1, que corresponde existncia de uma concordncia significativa entre o ranking de ambos os
grupos, foi aceite com um nvel de confiana de 95%. Concluiu-se, a partir do teste, que existia uma
concordncia entre os rankings dos dois grupos.
Conforme referido previamente um dos motivos pelo qual Abd. Majid pretendeu determinar e estudar os
factores comuns a um micro nvel foi o de considerar essa anlise til na determinao de medidas de
preveno e aco correctiva apropriadas. Com base nessa anlise foi solicitado aos inquiridos que
hierarquizassem 3 opes de correco sugeridas para cada um dos factores crticos. A tabela
seguinte documenta as aces de correco escolhidas pelos inquiridos.
Tabela II.3: Lista das aces correctivas
Factores crticos dos AND
1) Falta de experincia
2) Atrasos na entrega (de materiais e
equipamento)
3) Dificuldades de mobilizao dos trabalhadores
4) Fornecedor/subempreiteiro pouco fivel
5) Fraco planeamento
6) Prticas/procedimentos desadequados
7) Monitorizao/Controlo ineficiente
8) Atribuio inadequada de fundos
9) Escassez de mo de obra
10) Demasiadas responsabilidades
11) Indisponibilidade de recursos apropriados
12) Mtodos de construo errados ou
inadequados
Aces correctivas
Contratar mo de obra experiente sem comprometer o oramento.
Recorrer a clusulas de penalizao.
Recorrer a sistemas de controlo de entradas e sadas.
Substituir o fornecedor/subempreiteiro mas sem que isso possa
influenciar o oramento e o prazo acordado.
Proceder partilha do conhecimento e experincia entre os
medidores, engenheiro de planeamento, e pessoal do terreno.
Implementar medidas com vista a inverter ou minimizar
progressivamente o impacto dessas prticas.
Monotorizar de forma sistemtica e controlar tendo em
considerao a exactido, intervalos regulares e curtos, feedback
efectivo e procedimentos standard.
Levar a cabo uma anlise rigorosa da movimentao do dinheiro.
Fazer planos de mo de obra adequados e realistas.
Quantificar a capacidade individual e planear cuidadosamente as
funes relativas a cada interveniente e se possvel de acordo
com a experincia de projectos similares anteriores.
Proceder realizao de sesses de formao.
Planear, discutir e examinar a exequabilidade dos mtodos
cuidadosamente antes da sua implementao.
38
13) Comunicao ineficiente

14) Fraca moral/motivao
15) Interferncia com outras actividades
Estabelecer um canal de comunicao claro e conciso dentro da

organizao.
Promover a satisfao no trabalho atravs de um esquema de
incentivos; segurana e sade; suprir necessidades psicolgicas,
etc.
Levar a cabo encontros regulares de coordenao.
Outros autores alargaram o seu campo de anlise a todos os intervenientes para alm dos
empreiteiros.
Foi o caso de Krit (1992) que levou a cabo um estudo em Bangkok - Tailndia, com o objectivo de
identificar as causas dos atrasos e os mtodos para a sua resoluo nos projectos de construo.
Inicialmente, o estudo incidiu num inqurito s partes envolvidas em projectos de construo na cidade
de Bangkok no perodo de 1989 a 1991. Posteriormente seleccionaram-se 12 projectos de referncia e
entrevistaram-se os respectivos intervenientes. Depois da obteno das razes para os atrasos, de
acordo com a opinio de cada parte, a informao obtida foi analisada de forma a obter um resumo das
causas dos atraso, identificar as categorias dos atrasos e analisar as recomendaes e as aces
sugeridas para minimizar os atrasos.
Com base na informao recolhida nas entrevistas e na observao das condies locais dos 12
projectos seleccionados o autor definiu as razes e as categorias dos atrasos, documentadas na tabela
seguinte.
Tabela II.4: Razes para os atrasos na construo dos 12 projectos seleccionados por Krit
Intervenientes
N do projecto
Razes dos atrasos

1
1. Dono de obra
1.1 Ordens de alterao
1.2 Morosidade nas decises
10
11
12
41.7
33.3
1.3 Dificuldades financeiras

2. Projectistas
2.1 Projectos incompletos
2.2 Respostas morosas
75.0
66.7
3.1 Atitude inflexvel, irreconcilivel,

*
3. Gestores de
incondicional
projecto e
3.2 Atrasos nas aprovaes dos trabalhos
fiscalizao
3.3 Coordenao deficiente
3.4 Organizao deficiente
16.7
25.0
33.3
4.1 Dificuldades financeiras
4. Empreiteiros
25.0
4.2 Deficincias na gesto dos materiais
4.3 Deficincias na organizao
4.4 Deficincias no planeamento e
programao
4.5 Deficincias na coordenao
4.6 Deslocao de equipamento inadequado
39
*
*
*
33.3
75.0
75.0
*
*
58.3
66.7
41.7
33.3

4.7 Inspeco inadequada do local de
trabalho
*
5.1 Carncia de materiais
5. Fornecimento
5.2 Atraso na entrega ou distribuio
de materiais
5.3 Agravamento em escala dos preos
5.4 Fraca qualidade dos materiais
6.1 Carncia de operrios
6.2 Falta de equipas especializadas
7.1 Equipamento em nmero insuficiente
*
*
6. Mo de obra
7. Equipamento
7.2 Avarias frequentes
8. Limitaes do
8.1 Pouco espao disponvel
espao
8.2 Vizinhana
9. Autorizaes
governamentais
91.7
41.7
16.7
8.3
75.0
41.7
*
58.3
25.0
41.7
*
*
25.0
9.1 Permisso morosa
Na sequncia dos resultados do inqurito Krit entendeu que, quanto origem, as razes mais
importantes para os atrasos na construo podiam ser agrupadas em duas categorias: de origem
externa, como a escassez, limitaes de espao e autorizaes governamentais e de origem interna,
nomeadamente problemas com concepo, influncia dos donos de obra nos trabalhos, deficincias na
coordenao do projecto e falhas dos empreiteiros.
Mais recentemente, tambm Abdalla (2002) incluiu outras causas - para alm dos AND - na pesquisa
que desenvolveu na Jordnia e cujo objectivo se centrou na identificao das principais causas de
atraso na indstria de construo daquele pas e na avaliao da sua importncia relativa. Segundo
Abdalla (2002), o problema dos atrasos mais evidente nos contratos de tipo tradicional em que o
contrato entregue quele que apresentar o oramento mais baixo - o que tem vindo a ser prtica
corrente nos contratos da maior parte dos projectos pblicos dos pases em vias de desenvolvimento,
incluindo a Jordnia.
O estudo foi baseado em 28 causas de atraso reconhecidas. Aos participantes foi pedido que
indicassem um grau de importncia para cada causa, causas estas que foram categorizadas nos 8
grupos seguintes:
factores relacionados com o cliente, que incluem o financiamento e o pagamento por trabalhos
acabados, interferncias por parte do dono de obra, tomada lenta de decises e duraes de
contrato pouco realistas, impostas pelos donos de obra;
factores relacionados com o empreiteiro, que incluem a gesto do local de obra, o planeamento
imprprio, experincia inadequada do empreiteiro, erros durante a construo, mtodos de
construo imprprios e atrasos causados pelos subempreiteiros. Estes ltimos esto includos
nesta categoria porque o empreiteiro totalmente responsvel pelos atrasos causados pelos
seus subempreiteiros;
40
factores relacionados com o consultor, que incluem a gesto de contratos, a preparao e

aprovao de plantas e outros desenhos, controlo/verificao de qualidade e longos tempos de
espera pela aprovao de testes e inspeces;
factores relacionados com os materiais, que incluem a qualidade e a escassez;
factores relacionados com a mo de obra e equipamento, que incluem o fornecimento de mo
de obra, a produtividade desta e a disponibilidade ou avarias de equipamento;
factores relacionados com o contrato, que incluem ordens de mudana, erros e discrepncias
nos documentos contratuais;
factores relacionados com as relaes contratuais, que incluem disputas e negociaes
durante a construo, a inadequao organizacional da estrutura que faz o elo de ligao entre
todas as partes envolvidas no projecto e falta de comunicao entre estas;
factores externos, que incluem as condies climatricas, mudanas de regulamento,
problemas com vizinhos e condies no local de obra.
Outros focos de preocupao, tais como os factores polticos, socio-econmicos e religiosos ficaram de
fora da discusso, uma vez que se acreditou que, nesta parte do mundo, estes so temas to sensveis
que a sua incluso poderia afectar a resposta dos inquiridos.
Em primeiro lugar, desenvolveu-se um questionrio para avaliar as percepes de empreiteiros e
consultores quanto importncia relativa das causas de atraso na construo. Seguidamente, o
questionrio foi distribudo por uma amostra, seleccionada aleatoriamente, de empreiteiros e
consultores envolvidos naquele momento em projectos de grande escala na Jordnia. As respostas ao
questionrio foram ento recolhidas e analisadas. A anlise incidiu na avaliao do grau de importncia
das diferentes causas recorrendo ao clculo dos ndices de importncia relativa. O coeficiente de
correlao de Spearman foi utilizado para testar a associao entre as avaliaes dos empreiteiros e
consultores.
A amplitude da pesquisa incluiu edifcios de grande escala, pblicos e privados, estradas e
infraestruturas hidarlicas na Jordnia.
Para determinar a posio das diferentes causas sob o ponto de vista de empreiteiros e consultores, foi
determinado o ndice de importncia relativa (IIR):
5
IIR =
W X
i
i=1
X
i=1
em que:
i = ndice da resposta = 1, 2, 3, 4 e 5 para sem, ligeira, moderada, muita e extrema importncia,
respectivamente;
Wi = peso atribudo resposta i = 0,1,2,3,4, respectivamente;
Xi = frequncia da resposta i dada em percentagem do total de respostas para cada causa.
41
Os ndices foram de seguida hierarquizados conforme a tabela II.5.

Tabela II.5: ndices de importncia relativa e hierarquizao dos factores de atraso
Categoria
Cliente
Empreiteiro
Consultor
Material
Mo de obra /
equipamento
Contrato
Relaes contratuais
Factores externos
Factor
Financiamento e pagamento de trabalhos efectuados
Interferncia por parte do dono de obra
Lentido na tomada de decises por parte do dono de obra
Prazo pouco realista estipulado no contrato
Subempreiteiros
Gesto do local de trabalho
Mtodos de construo
Planeamento inadequado
Erros durante a construo
Experincia insuficiente do empreiteiro
Gesto do contrato
Preparao e aprovao dos desenhos
Verificao e controlo de qualidade
Tempo de espera por aprovao de testes e inspeces
Qualidade do material
Escassez de material
Oferta de mo de obra
Produtividade da mo de obra
Disponibilidade/avaria de equipamento
Ordens de mudana
Erros e discrepncias em documentos contratuais
Disputas e negociaes de grande dimenso
Inadequao geral da estrutura organizacional
Falta de comunicao entre as equipas de trabalho
Condies climatricas
Mudanas de regulamento e cdigo de construo
Problemas com vizinhos
Desconhecimento das condies do terreno
Empreiteiros
Consultores
IIR
3,30
3,51
3,24
3.08
3,21
3,29
3,29
3,14
2,56
3,37
3,10
2,32
2,06
2,46
1,75
3,11
2,63
3,60
3,25
2,40
3,05
2,94
2,27
2,38
2,19
1,70
1,59
2,10
IIR
3,32
3,21
3,16
3,11
3,26
2,58
2,37
2,95
2,74
3,37
3,00
2,21
2,11
2,47
2,00
2,79
2,63
2,89
2,42
1,79
2,05
2,16
2,26
2,53
1,95
1,16
1,58
1,84
Hier.
4
2
8
13
9
5
5
10
17
3
12
21
25
18
26
11
16
1
7
19
14
15
22
20
23
27
28
24
Hier.
2
4
5
6
3
13
17
8
11
1
7
19
21
15
23
10
12
9
16
26
22
20
18
14
24
28
27
25
O ndice mdio de importncia relativa dos grupos foi obtido pela mdia aritmtica dos ndices de
importncia relativa das causas de cada grupo.
Os coeficientes de correlao de Spearman entre a hierarquizao dos empreiteiros e consultores para
todas as causas e para os grupos de causas de atraso foram de 0.789 e 0.762, respectivamente. Estes
coeficientes de correlao foram calculados usando a equao que se segue:
rs = 1 -
6 d 2
N(N 2 1)
em que:
rs = coeficiente de correlao de Spearman;
d = a diferena de categorizao entre empreiteiros e consultores;
N = nmero de variveis, iguais a 28 e 8 para a todas as causas e para as principais categorias de
causas de atraso (grupos de atrasos), respectivamente.
42
Os valores elevados dos coeficientes de correlao indicam uma forte concordncia entre empreiteiros
e consultores na hierarquizao de todos os factores e dos principais grupos. Esta correlao entre a
hierarquizao de empreiteiros e consultores foi verificada para uma hiptese-teste com um nvel de
significncia de 95%.
A classificao da importncia relativa dos factores de atraso mostra que a interferncia, por parte dos
donos de obra, a experincia insuficiente do empreiteiro e o financiamento, bem como o pagamento de
trabalhos acabados constituem os quatro principais factores tanto para consultores como para
empreiteiros. A produtividade da mo de obra, a gesto do local de trabalho, a lentido na tomada de
decises, os mtodos de construo, o planeamento inadequado e os subempreiteiros completam os
dez factores principais para ambos os grupos.
O autor props ainda algumas medidas baseadas nas concluses do seu estudo, com vista a melhorar
o desempenho da indstria de construo, de entre as quais se destacam:
implementar clusulas de liquidao de danos e oferecer incentivos para execuo rpida

dentro do prazo;
desenvolver os recursos humanos na indstria de construo atravs de um treino prprio e da
qualificao de operrios especializados. Isto requer que se dem incentivos, tais como a
deduo nos impostos, quando haja lugar a investimento na formao de pessoal, e que se
autorizem os sindicatos ou outras agncias a regular e providenciar formao contnua e
classificar as profisses. Desenvolver os recursos humanos tambm se aplica aos engenheiros
civis que normalmente no tm grandes conhecimentos de gesto. H uma necessidade
urgente de oferecer cursos de programao, controlo financeiro e sistemas de informao e
gesto de recursos humanos;
adoptar uma nova abordagem no processo de adjudicao, dando menos importncia aos
preos e mais s capacidades e desempenhos passados dos empreiteiros;
adoptar novos tipos de contratos, como os contratos de concepo/construo + gesto. Tais
contratos reduzem os atrasos ao limitar a interferncia do dono de obra, melhorando a
concepo e melhorando as relaes contratuais entre todas as partes envolvidas no projecto.
Em 1997 Chan e Kumaraswamy divulgaram os resultados de uma pesquisa levada a cabo para definir
e avaliar a importncia relativa dos factores que originam atrasos nos projectos de construo em Hong
Kong, estudar as diferenas de percepo entre os trs grandes grupos de participantes na indstria
nomeadamente, donos de obra, consultores e empreiteiros e testar a existncia de concordncia sobre
os factores de atrasos entre os grupos.
A metodologia implementada consistiu na realizao de um inqurito, composto por 83 factores de
atraso formulados por hiptese e com base nos estudos prvios, efectuado pelos autores e em
entrevistas com donos de obras, consultores e empreiteiros locais. Os 83 factores foram agrupados em
oito categorias: (1) relacionadas com o projecto; (2) relacionadas com o dono de obra; (3) relacionadas
43
com a equipa de projecto; (4) relacionadas com o empreiteiro; (5) materiais; (6) mo de obra; (7)
equipamento e mquinas e (8) factores externos.
O questionrio foi enviado a 400 organizaes locais seleccionadas a partir de quatro fontes: (1)
instituies profissionais de arquitectos, inspectores de quantidade e engenheiros; (2) empreiteiros
registados para obras pblicas; (3) agncias governamentais relevantes; e (4) passa-palavra a nvel
interpessoal.
semelhana de Abdalla os autores recorreram a um ndice de importncia relativa (IIR) para
determinar a importncia relativa, quer dos factores de atrasos, quer das categorias.
O ndice de importncia relativa (IIR) foi avaliado usando a seguinte expresso:
IIR =
w , ( 0 ndice 1);
AxN
onde w o peso dado a cada factor pelos inquiridos e varia de 1 a 5 em que 1 representa no
significativo e 5 representa extremamente significativo, A = peso mais alto (i.e., 5, neste caso), e N =
nmero total de respondentes.
De modo a quantificar o grau de concordncia entre as classificaes atribudas pelos diferentes
grupos, os autores recorreram ao mtodo j anteriormente utilizado por Okpalla (1988), que consiste na
anlise de concordncia entre cada par de grupos. A classificao do factor i no grupo 1 designada
por Ri1 e no grupo 2 Ri2 em que N o nmero de factores e j = N - i + 1. O Rank Agreement Factor
RAF , ento, definido da seguinte forma:
N
R i1 R i 2
i=1
RAF =
N
com um RAF mximo igual a:

N
R i1 R j 2
i =1
RAFmax =
N
A Percentagem de Discordncia (PD) definida da seguinte forma:
PD =
N
R i1 R i 2
i=1
N
R i1 R j 2
i=1
x100 .
44
A Percentagem de Concordncia (PC) , ento, definida como:

PC = 100 PD.
Um valor alto do RAF sugere uma discordncia entre os dois grupos analisados, ao passo que um
factor de concordncia de classificao igual a zero indica uma concordncia perfeita.
Como facilmente se compreender, no se apresentam todos os resultados obtidos devido ao elevado
nmero de informao, nomeadamente ndices de importncia relativa e respectiva classificao de
todos os factores de atrasos e categorias considerados na ptica de cada um dos grupos inquiridos
quer para a construo de edifcios, quer para os restantes projectos. Verificou-se, contudo, que, para
os donos de obra, consultores e empreiteiros, as cinco principais causas de atraso, quer na construo
de edifcios como nos outros projectos de engenharia civil em Hong Kong foram: as ms gesto e
superviso da obra; a ocorrncia de condicionalismos imprevistos; a morosidade na tomada de
decises que envolvessem todas as equipas participantes no projecto; as mudanas ordenadas pelos
donos de obra e as mudanas necessrias ao trabalho anteriormente executado. As deficientes gesto
e superviso destacaram-se na construo dos edifcios enquanto que a ocorrncia de imprevistos foi
considerado o principal factor de atraso nas restantes obras de engenharia civil.
No tocante s categorias verificou-se, quer na construo de edifcios, quer nas restantes obras, que
as cinco principais categorias foram: a que agregava as causas relacionadas com o empreiteiro; as
causas relacionadas com a equipa de projecto; as causas relacionadas com a mo de obra; os factores
externos e a que agregava as causas relacionadas com o projecto.
Foi ainda realizada uma comparao da importncia relativa atribuda, pelos diferentes grupos de
respondentes, s principais categorias de atraso, atravs do somatrio dos factores de concordncia
(RAF) e percentagem de concordncia (PC), obtendo-se os resultados resumidos na tabela abaixo.
Nota-se uma forte consistncia entre as vises de donos de obra e consultores quanto s categorias de
factores causadores de atraso (62.5% de concordncia para os projectos de construo de edifcios e
87.5% para outros projectos de engenharia civil). Por outro lado, consultores e empreiteiros envolvidos
na construo de edifcios parecem no concordar muito (37.5%). Contudo, no entender dos autores,
isto no surpreendente, dadas as muitas alegaes e contra-alegaes que surgem nos locais de
construo quanto ao papel de cada um na origem dos atrasos.
45
Tabela II.6: Comparao da importncia relativa atribuda pelos diferentes grupos s principais
categorias de atraso
Participantes no projecto
Donos de obra e consultores
Consultores e empreiteiros
Donos de obra e empreiteiros
Construo de edifcios e outros projectos de
engenharia civil para todos os grupos
Factor de concordncia
edifcios
outros
1.5
0.50
2.5
1.25
1.75
1.25
0.50
Percentagem de concordncia
edifcios
62.5%
37.5%
56.25%
outros
87.5%
68.75%
68.75%
87.5%
A resposta geral, em mdia, indica uma concordncia substancial entre as categorias de factores de
atraso que contemplam tanto a construo de edifcios como a de outros projectos (RAF = 0.50 e PA =
87.5%).
Os autores procederam tambm comparao dos seus resultados e metodologias com estudos
realizados na Arbia Saudita e Nigria.
Assaf et al. (1995) estudaram as principais causas de atraso na construo de edifcios de grande
escala na Provncia Leste da Arbia Saudita.Contaram com a colaborao de donos de obra, gabinetes
de arquitectura, de engenharia e empreiteiros. O estudo incluiu 56 causas de atraso, que foram
agrupadas em nove categorias principais: materiais, equipamento, mo de obra, financiamento,
ambiente, alteraes, relaes governamentais, relaes contratuais, tcnicas de programao e
superviso. Os efeitos dos factores individuais e das categorias principais nos atrasos foram avaliados
e classificados sob a ptica dos donos de obra, arquitectos/engenheiros e empreiteiros atravs do
clculo de ndices de importncia. Os dados recolhidos foram analisados utilizando indicadores
similares aos de Chan e Kumaraswamy. Por exemplo, o ndice de importncia semelhante ao
ndice de importncia relativa utilizado por Chan e Kumaraswamy e o coeficiente da correlao das
classificaes utilizado equivalente ao factor de concordncia das classificaes.
As observaes retiradas do estudo levaram a concluir que existia um consenso significativo entre
donos de obra, arquitectos/engenheiros e empreiteiros na classificao dos vrios factores individuais
de atraso.
No que respeita s nove categorias de factores de atraso, a anlise demonstrou que existia
concordncia geral entre arquitectos/engenheiros e empreiteiros na classificao das categorias de
factores de atraso, ao passo que essa concordncia no existia entre donos de obra e
arquitectos/engenheiros, nem entre donos de obra e empreiteiros. Para alm disso, um ponto
importante a anotar que as trs partes ouvidas atriburam categoria financiamento a mais alta
posio e categoria factores ambientais a posio mais baixa.
46
Tabela II.7: ndices de importncia (II) e Classificaes (C) para os diferentes grupos ou categorias de
factores de atraso e na perspectiva dos diferentes grupos de intervenientes (projectos de edifcios de
grande escala na Arbia Saudita)
Grupos de factores de atraso
Relaes contratuais
Financiamento
Alteraes
Programao e controle
Materiais
Recursos humanos
Equipamento
Relaes governamentais
Ambiente
Donos de obra
II
C
56
4
71
1
57
3
46
8
55
6
65
2
47
7
56
4
35
9
Projectistas
II
C
56
3
80
1
52
4
48
5
59
2
46
6
41
7
44
8
26
9
Empreiteiros
II
C
54
3
68
1
53
4
48
6
65
2
39
8
43
7
52
5
37
9
Tambm Mansfield et al. (1994) recorreram ao clculo dos ndices de importncia dos atrasos e
derrapagem nos custos segundo a ptica dos donos de obra pblicos, consultores e empreiteiros, na
construo de auto-estradas na Nigria. As principais razes para as excessivas derrapagens,
identificadas num pas em vias de desenvolvimento como a Nigria, foram o financiamento, o
pagamento de trabalhos, a m gesto contratual, a escassez de materiais, as estimativas imprecisas e
as flutuaes nos preos.
Chan e Kumaraswamy atriburam graus de objectividade e validade significativos s observaes e
concluses efectuadas, especialmente tendo em vista a substancial experincia dos inquiridos.
Consideraram que os resultados obtidos poderiam fornecer indicadores teis para a minimizao dos
problemas que causam atrasos na construo. Resumem-se, de seguida, algumas das propostas
apresentadas pelos autores na procura desse objectivo:
a chave do sucesso de uma construo passa pela necessidade de uma gesto eficaz no local
de obra e uma superviso adequada por parte dos empreiteiros e projectistas. A mo de obra,
tanto ao nvel tcnico como ao nvel de gesto, dever submeter-se a actualizaes contnuas
dos seus conhecimentos;
o conhecimento inadequado dos locais de construo causa muitos atrasos. A investigao
das condies no local, em conjunto com a concepo de trabalhos subterrneos e alicerces,
dever ser meticulosa, completa e claramente apresentada antes do incio da construo de
modo a reduzir a imprevisibilidade no local;
uma comunicao de informao eficaz entre os vrios intervenientes envolvidos num projecto
dever servir de alerta para a necessidade de implementar mtodos eficientes de
processamento de informao na indstria de construo. Para acelerar as comunicaes e a
tomada de decises entre todas as partes envolvidas, devero desenvolver-se estruturas
organizacionais apropriadas e sistemas de comunicao que abrangem todas as equipas
durante todo o tempo do projecto. Os papis e as responsabilidades dos diversos
intervenientes tambm devero ser bem definidos e aqueles que foram designados para tomar
decises devero ser claramente identificados;
necessrio tambm formular estratgias abrangentes para minimizar as alteraes, quer as
requeridas pelos donos de obra, quer as requeridas pelos projectistas. Informar o dono da obra
47
clara e metodicamente considerada a melhor estratgia para reduzir estas alteraes. Podem
estimar-se margens de erro para contingncias, que se podem incorporar no caso de
variaes/alteraes inevitveis. Estas margens de erro podem ser melhor quantificadas
usando tcnicas de anlise de risco;
as divergncias de anlise entre os diferentes grupos de participantes na indstria devero ser
debatidas nos meios adequados, com vista a estabelecer pontes de concordncia e evitar ou
resolver alguns dos problemas que foram salientados;
os resultados deste estudo devero ser tomados em considerao no desenvolvimento de um
modelo de previso do prazo de construo para as indstrias de engenharia e construo
civil locais.
Mais recentemente Chan e Kumaraswamy (2002) publicaram um novo estudo sobre o desempenho do
sector da construo de edifcios em Hong Kong, designadamente dos sub-sectores pblico
habitacional, pblico no habitacional e privado. O objectivo central do estudo foi o de analisar os
factores que influenciam a durao daqueles tipos de construo.
Da prvia recenso da literatura especializada, os autores destacaram o facto de esta sugerir que a
durao de uma construo afectada por um vasto nmero de factores com impacto diverso. J
Nkado (1995) tinha referido que se verificava uma ausncia de consenso na literatura no que se refere
identificao de factores que influenciam os prazos estimados e reais de construo. Contudo, na
pesquisa efectuada no mbito da sua tese de doutoramento, Chan (1998) props que os factores que
influenciam o prazo das construes em Hong Kong fossem agrupados nas seguintes quatro
categorias, de resto semelhana do que j tinha sido proposto por outros autores noutros pases
(Walker, 1998) (Blyth, 1995): mbito do projecto, complexidade do projecto, ambiente do projecto e
atributos relacionados com a gesto.
Na figura seguinte indicam-se os principais factores que podem influenciar a durao dos projectos de
construo associados a cada categoria (Chan, 1998).
48
mbito do projecto
custo da construo
area total de solo ocupada
nmero de andares
tipo de edifcio
processo de contratao
variaes
Complexidade do projecto
atributos do dono de obra
condies do local da
obra/problemas de acesso ao local
exequibilidade da concepo
estabelecida para o edifcio
qualidade da coordenao na fase de
projecto
gesto de qualidade
Prazo da construo
Ambiente do projecto
fsico
econmico
socio-poltico
relaes industriais
Outros factores
Atributos relacionados com a gesto

atributos da equipa projectista
atributos da equipa de gesto
gesto da comunicao para a
tomada de decises
estruturas organizacionais e de
gesto de recursos humanos
produtividade
Figura II.5: Sumrio dos principais factores que influenciam o prazo dos projectos de construo
Fonte: Chan, 1998
As causas responsveis pelos atrasos podem ser consideradas como factores adversos que tambm
afectam os prazos dos projectos. Assim, e ainda a partir da recenso bibliogrfica, Chan (1998)
elaborou a tabela II.8 que apresenta uma sintetizao das principais razes para os atrasos nos
projectos de construo em diferentes pases, de acordo com os estudos realizados por diversos
autores.
49
Tabela II.8: Sntese dos principais factores de atraso identificados em diferentes estudos
Clima desfavorvel
Escassez de mo de obra/baixa
produtividade
Fraco desempenho dos
subempreiteiros/grau elevado de
subcontratao
Variaes (alteraes de
projecto/trabalho extra)
Condies imprevistas no local
de trabalho
Escassez de material/atrasos
nas entregas
Dificuldades financeiras
Atrasos dos projectistas/desenhos
mal documentados
M gesto do processo construtivo
Concepo demasiado complexa
Deficincias de comunicao
Contrato inadequado
Falta de experincia da equipa
Estimativas imprecisas e incorrectas
*
*
Indonsia
Kaming (1997)
Hong Kong
Chan (1997)
Arbia Saudita
Assaf et al. (1995)
Nigria
Mansfield (1994)
UK
Naoum (1991)
Nigria
Okpala (1988)
UK
NEDO (1988)
Turquia
Arditi et al. (1985)
Pases em vias
de desenvolvimento
Chalabi (1984)
UK
NEDO (1983)
Pas onde se conduziu o estudo e respectivos investigador(es)

EUA
Baldwin et al. (1971)
Causas de atraso
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Fonte: Chan, 1998

O estudo de Chan e Kumaraswamy incidiu na realizao de trs questionrios em simultneo aos
intervenientes dos sub-sectores da construo supracitados, afim de recolher a percepo destes
quanto importncia relativa dos factores (e categorias de factores) no prazo das construes
determinados com base na recenso de literatura internacional e numa srie de visitas a locais de obra
e entrevistas semi-estruturadas com donos de obra, consultores de projecto (arquitectos/engenheiros)
e empreiteiros, que permitiu obter os factores potencialmente mais influentes (bem como categorias de
factores) em cada um dos sub-sectores.
Foi adoptada uma escala de classificao de 1 a 5, em que 5 significa extremamente importante; 4
bastante importante; 3 moderadamente importante; 2 ligeiramente importante e 1 sem importncia.
Para alm dos factores includos (sugeridos) em cada sub-sector, os inquiridos foram incentivados a
acrescentar outros factores que entendessem constituir razo para a diminuio dos prazos de
construo no seu sub-sector em Hong Kong.
50
A metodologia geral de anlise dos dados consistiu em combinar e converter as classificaes

atribudas pelos inquiridos em ndices de importncia relativa para cada factor, adoptando a tcnica de
classificao do ndice de importncia relativa (IIR).
IIR =
AxN
, (0 IIR 1);
em que:
r = classificao dada a cada factor pelos inquiridos; varia de 1 a 5, sendo 1 no significativo e 5
extremamente significativo;
A = classificao mais alta (i.e., 5 neste caso);
N = nmero total de inquiridos que avaliaram cada factor.
Isto possibilitou a hierarquizao relativa dos diferentes factores atravs da comparao dos ndices de
importncia relativa individuais.
Para o subsector - Edifcios residenciais pblicos - foram considerados 96 factores, divididos em 11
categorias, que potencialmente poderiam contribuir para uma maior rapidez na construo de edifcios
residenciais pblicos em Hong Kong (Wong, 1998). O conjunto de inquiridos foi composto pelos
profissionais da Hong Kong Housing Authority HKHA e pelos seus empreiteiros registados.
Os ndices de importncia relativa (IIR) foram calculados para todos os factores e categorias de
factores, para os donos de obra e empreiteiros.
A tabela II.9 mostra os cinco factores (num total de 96) mais importantes para cada grupo (Wong,
1998).
Tabela II.9: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos residenciais
pblicos
Posio
Representantes do dono de obra
1
Oferta adequada de mo de obra
2
Colocao adequada de mo-de-obra
3
Experincia adequada do empreiteiro
4
Experincia/percia adequada dos trabalhadores
5
Identificao de actividades crticas
IIRs, ndices de importncia relativa
IIR
0.947
0.937
0.905
0.905
0.874
Representantes do empreiteiro
Oferta adequada de mo de obra
Entrega a tempo de material ao local
Condies favorveis no local
Planeamento pr-construo adequado
Estilo de liderana adequado do gestor de projecto
IIR
0.905
0.895
0.884
0.874
0.874
Uma recenso da literatura especializada, em conjunto com uma srie de visitas a locais de obra e
entrevistas preliminares com profissionais do Departamento de Servios de Arquitectura que esto
encarregues da superviso de muitos edifcios pblicos no residenciais (i.e., hospitais e escolas),
resultou na identificao de 85 factores, agrupados em 12 categorias. Os factores e categorias de
factores mais importantes esto enumerados na tabela seguinte.
51
Tabela II.10: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos pblicos no
residenciais
Posio
Factores
1
Fluxo rpido de informao
2
Encorajar trabalho em equipa
3
Minimizar alteraes na concepo
4
Menos conflitos entre consultor e empreiteiro
5
Verificar progresso dos trabalhos regularmente
IIR - ndices de importncia relativa
IIR
0.822
0.822
0.822
0.811
0.811
Categorias de factores
Comunicao
Qualidade
Fase pr-construo (planeamento do local)
Mquinas/equipamento
Factores relacionados com o empreiteiro
IIR
0.796
0.722
0.716
0.700
0.691
A tabela II.11 indica os cinco factores mais importantes, num total de 78, para os dois grupos de
inquiridos relativamente aos Edifcios do sector privado.
Tabela II.11: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos do sector
privado
Posio
1
2
Representantes dos consultores

Exigncias claras do cliente
Comunicao adequada entre consultor
e empreiteiro
3
Comunicao adequada entre cliente e consultor
4
Decises rpidas do cliente
5
Seleco apropriada de empreiteiros
IIR - ndices de importncia relativa
IIR
0.877
0.877
Representantes do empreiteiro
Cliente experiente
Aprovao rpida dos documentos de concepo
IIR
0.886
0.875
0.862
0.862
0.862
Envolvimento do empreiteiro na concepo

Cliente tem pessoal de gesto adequado
Cliente tem oramento adequado
0.875
0.867
0.867
Por ltimo, os autores propuseram algumas estratgias que visavam a reduo dos prazos e a
contribuio para o controlo das derrapagens dos mesmos na construo de edifcios residenciais,
divididas em duas abordagens: a tecnolgica e a de gesto.
As estratgias tecnolgicas recomendadas centram-se principalmente na acelerao do ritmo e na
consequente diminuio do tempo de construo de um piso tpico/padro, reduzindo o tempo de
edificao da superestrutura, que uma fase de importncia vital para a determinao da durao
total de construo de edifcios.
Das recomendaes sugeridas destacamos as seguintes:
melhorar a exequibilidade da concepo/design do projecto, integrando na primeira fase as

contribuies do empreiteiro;
encorajar a padronizao, a modelao e a repetio na concepo de elementos e detalhes
da construo;
maximizar a mecanizao do processo de construo;
promover uma sequncia de construo simples e eficaz.
As estratgias de gesto sugeridas baseiam-se, sobretudo, nas variveis relacionadas com a gesto
da comunicao uma vez que os trs estudos conduziram concluso comum de que uma
comunicao eficaz e um bom fluxo de informao entre os participantes so requisitos fundamentais
que ajudam a acelerar o processo de construo de edifcios. Destacam-se as seguintes
recomendaes:
52
melhorar a eficcia da gesto do local de trabalho e da superviso para garantir um fluxo de

trabalho coordenado entre as diferentes especialidades tcnicas presentes. essencial manter
ligaes prximas com todas as partes envolvidas no projecto;
considerar seriamente a adequao, no quadro de referncia de cada projecto, de mtodos de
contratao alternativos (inovadores), i.e., contratos elaborados colaborantemente, contratos
que incluam concepo e construo, bem como parcerias negociais;
estabelecer estruturas organizacionais apropriadas no seu todo e sistemas de partilha de
informao em rede que transcendam barreiras profissionais no processo de construo;
definir claramente os papis e as responsabilidades de cada participante no projecto;
aumentar a coordenao das equipas de concepo e de construo atravs dos canais de
contacto das equipas;
identificar claramente e mobilizar os responsveis pela tomada de decises;
finalmente, proporcionar programas de formao aos intervenientes na indstria de construo
para fomentar as suas competncias de gesto da comunicao atravs do uso de sistemas
de informao integrados e tecnologia avanada de processamento de informao que
promova um fluxo de informao mais rpido entre os membros das diversas equipas
envolvidas.
Recentemente Frimpong et al. (2003) desenvolveram e publicaram um estudo sobre os factores que
esto na origem dos atrasos e agravamentos do custo dos projectos de construo em guas
subterrneas no Gana, assim como a sua importncia relativa.
Mais uma vez, tambm este estudo teve por base um questionrio distribudo a uma amostra aleatria
de 55 donos de obra incluindo a agncia governamental (elementos-chave nas tomadas de decises) e
responsveis pelos projectos, 40 empreiteiros que estavam envolvidos na perfurao e 30 consultores
que trabalhavam em projectos de construo em guas subterrneas.
semelhana dos estudos descritos anteriormente, o procedimento utilizado na anlise dos resultados
centrou-se no clculo da importncia relativa dos vrios factores responsveis pelos atrasos dos
projectos e agravamento de custos.
Os resultados obtidos revelaram que, para os empreiteiros e consultores, as dificuldades nos
pagamentos mensais por parte das agncias o mais importante factor causador de atrasos e
derrapagem dos custos, enquanto que os donos de obras classificaram a fraca gesto do empreiteiro
como o factor mais importante. Apesar de algumas diferenas entre os trs grupos de inquiridos,
verificou-se uma significativa concordncia no que respeita hierarquizao dos factores. A posio
conjunta dos resultados indica que os principais factores que esto na origem das derrapagens nas
construes em guas subterrneas em pases subdesenvolvidos so: a fraca gesto por parte do
empreiteiro, dificuldades das agncias no pagamento mensal, obteno de material de construo,
deficiente desempenho tcnico e a escalada constante dos custos dos materiais.
Consequentemente, os autores sugeriram algumas medidas que entenderam ser necessrias para
minimizar ou evitar os problemas de atraso e de custos:
53
os financiamentos devero ser sempre adequadamente determinados e garantidos na fase de

planeamento do projecto, para que o pagamento contratualizado seja efectuado aos
empreiteiros atempadamente;
devero ser implementadas medidas que fomentem a formao para melhorar as capacidades
de gesto dos empreiteiros, actualizar o seu conhecimento, familiarizarem-se com as tcnicas
de gesto e tcnicas construtivas dos projectos, de modo a obterem desempenhos mais
eficientes;
devero ser estabelecidos sistemas eficientes de requisio dos materiais de forma a evitar
atrasos nas encomendas.
2.4.4 Resumo das metodologias de investigao e anlise

Com pde constatar-se, a metodologia de investigao seguida pelos vrios investigadores muito
semelhante. Consiste, sobretudo, numa prvia recenso da literatura especializada e/ou no
desenvolvimento de um questionrio e entrevistas preliminares para avaliar as percepes dos donos
de obra, empreiteiros e consultores quanto s principais causas dos atrasos. Em seguida, e aps a
formulao do questionrio, este distribudo por uma amostra de cada uma das partes, seleccionada
quase sempre aleatoriamente. As respostas ao questionrio so, depois, recolhidas e analisadas de
forma a avaliar o grau de importncia das diferentes causas de acordo com o recurso ao clculo dos
ndices de importncia relativa. O coeficiente de correlao de Spearman utilizado para testar a
correlao entre as avaliaes das diferentes partes.
Alguns autores consideraram que os resultados obtidos podem fornecer indicadores teis para a
minimizao dos problemas que causam atrasos na construo, apresentando para o efeito algumas
propostas.
2.5 Documentos e indicadores de ocorrncia de atraso

Os atrasos nos projectos podem conduzir a disputas e reclamaes para as quais uma atribuio justa
das responsabilidades essencial. Como se pode inferir da anlise bibliogrfica realizada, os
empreiteiros afirmam frequentemente que se atrasaram por motivos que esto para alm do seu
controlo mas, muitas vezes, os donos de obra permanecem convencidos de que a responsabilidade
pertence ao empreiteiro. Existem inmeras decises a serem tomadas pelos directores se obra e,
normalmente, estas decises envolvem problemas tcnicos e logsticos mas, muitas vezes, esses
tcnicos so tambm chamados a fazer julgamentos intuitivos (Elnagar, 1997). Nestas circunstncias,
uma deciso imperfeita ou menos adequada pode levar a disputas e, por ltimo, a reclamaes
monetrias e litgios.
Ora, como frente se demonstrar, os registos e a documentao so determinantes para a celeridade
e atribuio das responsabilidades nos processos de reclamao por atraso. Todas a ocorrncias
dirias e os detalhes relativos a cada tarefa devem estar bem documentados, registados e preservados
54
para que possa, mais tarde, consubstanciar-se uma reclamao e fazer prova dos danos. Um conjunto
de dados cuidadosamente preparado pode ajudar a esclarecer um processo de reclamao e, deste
modo, contribuir decisivamente para a obteno de um resultado favorvel.
No entanto, os intervenientes - em especial os empreiteiros - no tm por hbito efectuar os registos de
uma forma adequada. Os procedimentos podem at estar bem definidos e os ficheiros recheados de
documentao mas, frequentemente, os detalhes das ocorrncias dirias so inadequados e
insuficientes e, quando esto disponveis, no podem ser prontamente acedidos. Esta situao
compreensvel j que os construtores esto mais preocupados com a realizao das suas tarefas de
construo do que com a manuteno de registos, mas este procedimento pode revelar-se bastante
desfavorvel posteriormente. Pelo contrrio, na opinio de Levin (1998), o dono de obra ou o seu
representante, tendo mais tempo disponvel, geralmente tem melhores registos e deste modo est
melhor preparado para se defender contra qualquer reclamao.
Por outro lado esses registos e documentos podem igualmente servir de indicadores ou sensores para
os profissionais relativamente s causas uma vez que ajudam a antecipar e evitar problemas, podendo,
desta forma, ajudar a minimizar os efeitos de situaes inesperadas.
O termo indicador foi adoptado pela primeira vez por Yates em 1993 e utilizado posteriormente por
Abd. Majid (1997) para se referirem aos instrumentos normalmente utilizados pelos gestores de obra na
monitorizao e controlo das obras. OBrien (1991) usou o termo instrumento para se referir ao registo
de progresso, enquanto que Barrie et al. (1992 p.252) qualificaram o registo de trabalho de instrumento
de controlo. Outros instrumentos tais como o relatrio dirio, o registo de aquisio de materiais, o
relatrio/registo da mo de obra e a correspondncia, so conhecidos por indicadores.
Por conseguinte, o termo indicador, reporta-se aos instrumentos que so utilizados para identificar
qualquer aspecto que no esteja em concordncia com o previsto, quer se trate de prazos, custos,
qualidade, segurana, ou do mtodo construtivo estabelecido nas especificaes do contrato. A maioria
dos indicadores tem como caracterstica a identificao dos problemas com base na comparao do
real com o previsto. A ttulo de exemplo, a mobilizao lenta pode ser identificada a partir da
comparao da planificao actual com a planificao previamente planeada. Assim sendo, os
indicadores que podem ser utilizados para identificar os factores de atraso so classificados como
indicadores quantitativos.
No entanto, h factores que no podem ser identificados por indicadores quantitativos. Estes factores
so normalmente avaliados pelo julgamento intuitivo dos gestores de obra e esta avaliao est
dependente da experincia desses gestores. Alm disso, podem ser considerados diferentes motivos
55
para verificar se um determinado factor influencia o atraso. Por exemplo, os motivos que influenciam a
comunicao ineficiente podem ser o canal de comunicao e/ou a distribuio de informao e/ou
as competncias interpessoais. Estes motivos podem ser avaliados de forma diferente entre os
gestores. Essas inconsistncia e inexistncia de uma avaliao regulada tm induzido investigadores a
desenvolver indicadores alternativos.
2.5.1 Anlise dos indicadores quantitativos
A anlise da literatura especfica disponvel permitiu identificar e analisar alguns dos indicadores mais
correntes.
Harris e McCaffer (1995 p.36) debateram o assunto concluindo que a entrega de equipamento e
materiais normalmente baseada no seu planeamento. Como tal, o planeamento dos recursos
normalmente utilizado para detectar o atraso nas entregas, comparando a data de entrega efectiva com
a data de entrega planeada. Por conseguinte, o planeamento dos recursos um dos instrumentos ou
indicadores usados para identificar os factores que originam atrasos. Para alm deste indicador, o
relatrio dirio pode, tambm, constituir um registo da chegada de recursos ao local. Yates (1993)
tambm mencionou uma lista de indicadores, correspondendo alguns deles aos citados.
A mobilizao lenta do trabalho pode ser esclarecida pelo registo de mo de obra. Yates (1993)
mencionou o registo da mo de obra como um dos indicadores usados para identificar factores dos
AND como chegar atrasado e/ou mobilizao lenta. No entanto, a relao entre indicadores e razes
de atraso no foi estabelecida. Harris e McCaffer (1995 p.37) recomendaram que, no intuito de verificar
o uso dos recursos, materiais e equipamentos, deveria comparar-se o efectivo e o planeado, por forma
a identificar a que se identificasse a mobilizao lenta. Outro indicador usado para identificar a
mobilizao lenta o relatrio da mo de obra e a observao da prtica corrente.
Os registos de aquisio utilizados durante o processo de aquisio de materiais e equipamentos
podem fornecer indicaes sobre o desempenho do fornecedor (Barrie et al., 1992).
O progresso dos subempreiteiros normalmente aferido a partir do plano de trabalhos que faz parte do
documento do contrato acordado entre as partes. Outro indicador utilizado para os subempreiteiros tem
sido a medio da produtividade. A medio da produtividade, segundo a sugesto feita pelo
European Construction Institute - ECI (1986) e Price (1986), feita pela quantidade de trabalho
realizado por unidade de tempo. Uma taxa baixa de produtividade um indicador atempado da m
56
performance dos sub construtores. Alm da medio de produtividade, so utilizados registos dirios
para registar as actividades dos subempreiteiros.
O oramento planeado a referncia para a monitorizao e controlo de despesas dos projectos. O
fluxo monetrio de um projecto servir de base para a comparao entre as despesas e receitas de um
projecto e tambm pode ser utilizado como um guia que indicar as quantias monetrias necessrias a
cada momento. Normalmente a preparao deste fluxo monetrio feita com base na agenda de
tarefas (Harris e McCaffer, 1995) e, se o trabalho est a progredir de acordo com o que est
agendado, a quantia monetria que tem que estar disponvel ser disponibilizada de acordo com a
previso dos fluxos monetrios.
A qualidade do planeamento depende da experincia do planeador. Assim, um mau planeamento pode
ser o resultado da falta de experincia. Concluiu-se que a falta de experincia pode ser um indicador
capaz de identificar o mau planeamento. Outro indicador a correcta identificao das tarefas crticas
que determinam a data da concluso final de um projecto. Alm disso, se a sequncia das tarefas
crticas no for correctamente analisada, isto tambm pode influenciar a data de concluso do projecto.
A anlise errada das tarefas crticas leva a um mau planeamento e tem consequncias directas,
especialmente na atribuio dos recursos. Logo, a sequncia das actividades crticas utilizada para
identificar um mau planeamento.
As estruturas organizativas tambm tm uma influncia importante no decorrer do projecto. Por
exemplo, quando a poltica de aquisies depende da magnitude das encomendas, isto pode afectar,
no s o custo mas tambm a data de chegada dos materiais (Barrie e al., 1992 p.348). Sendo assim,
as polticas de trabalho tambm podem ser utilizadas como um indicador de prticas e procedimentos
inadequados.
Segundo Barrie et. al. (1992), as referncias e a qualificao bsica apropriadas podem ajudar a
ultrapassar o problema da falta de experincia. Dessa forma, so dois bons elementos para ajudar a
seleccionar um gestor de obras para alm da sua experincia. Estes dois indicadores so utilizados
para identificar a falta de experincia.
Um dos indicadores que pode ser utilizado para identificar se h escassez de mo de obra o
planeamento de pessoal na obra, nomeadamente atravs da identificao de divergncias entre a
57
utilizada e a planeada. Se o nmero real de pessoal presente inferior ao planeado, ento existe uma
falta de pessoal na obra.
Para a interferncia entre as diferentes especialidades existem alguns indicadores que podem ajudar a
identificar este factor. Um deles a reunio de equipa no local da obra, onde os representantes das
diferentes especialidades podem discutir o assunto. Assim, uma reunio de equipa no local da obra
entre as vrias especialidades do projecto fornece uma indicao de problemas. Existem ainda outros
indicadores que podem pronunciar a existncia de problemas de interferncia como o caso do
relatrio dirio da obra e as reclamaes sobre o empreiteiro geral enviadas fiscalizao.
Elnagar et al. (1997) desenvolveram um estudo neste campo. O objectivo centrou-se na investigao
do tipo de documentao usada para determinar as causas dos atrasos em diversos tipos de
construo dos Estados Unidos da Amrica e na anlise do relacionamento da documentao usada
com o tipo de construo e com as respectivas causas de atrasos.
Para o efeito os autores levaram a cabo um inqurito junto dos profissionais ligados gesto de
projectos e ao US Army Corps of Engineers. Este questionrio possibilitou recolher e analisar a
informao de 115 construes agrupadas em edifcios comerciais, governamentais, industriais de
grande dimenso, infraestruturais, edifcios institucionais, construo industrial leve, edifcios judiciais e
energticos. Destacam-se alguns dados obtidos.
Tabela II.12: Ranking das causas em funo do nmero de ocorrncias
Ref.
9
2
10
23
6
8
19
13
16
26
4
20
7
25
15
3
5
18
11
22
14
17
Causa de atraso
Alterao ao projecto
Atraso devido s condies climatricas
Desenhos incompletos
Planeamento demasiado optimista
Produtividade da mo de obra
Atraso no incio dos trabalhos
Refazer trabalhos
Entrega de equipamentos (atrasos)
Entrega de materiais (atrasos)
Fraca produtividade geral
Fraca superviso do trabalho
Questes ambientais
Subdimensionamento de pessoal
Ocorrncia de trabalhos no planeados
Estimativas incorrectas
Escassez de mo de obra especializada
Mtodos de construo inadequados
Inspeces deficientes
Alteraes das regras
rea de trabalho demasiado ocupadad
Avaria de equipamentos
Falta de qualidade dos materiais
58
N de ocorrncias
313
243
217
211
187
172
155
154
152
152
145
139
113
105
96
95
93
76
67
67
65
63
24
12
1
27
21
35
40
41
31
39
43
42
28
30
32
37
38
55
51
46
44
40
24
15
15
13
3
3
2
1
1
1
1
1
Desenvolvimento de tarefas fora do caminho crtico

Indisponibilidade de ferramentas
Greve
Interferncia do dono de obra
Sobredimensionamento do pessoal
Atraso nas decises
Atraso nas autorizaes
Atraso dos subempreiteiros
Materiais danificados
Fracas condies do estaleiro
Fraca gesto
Atrasos nos pagamentos
Falncia de subempreiteiro
Fogo
Deficiente definio dos objectivos
Adiamento do projecto
Salvaguardando a especificidade da amostra, da anlise do ranking ressalta uma evidente estranheza:

a discrepncia entre a baixa posio ocupada pela causa deficiente definio dos objectivos e a
alterao ao projecto uma vez que, como se sabe, a falta de rigor nos objectivos est muitas vezes na
base de muitas alteraes durante o processo construtivo.
Tabela II.13: Ranking dos indicadores de atraso mais utilizados
Ref.
3
5
8
13
4
7
0
10
6
19
16
14
12
9
15
1
33
18
11
34
17
37
24
2
30
36
20
23
40
29
25
Indicadores de atraso
Planeamento
Correspondncia/Comunicao
Relatrio dirio
Curvas de progresso
Relatrio de controlo de qualidade
Avaliao da produtividade
Outro
Dirio do supervisor
Registo das ordens de alterao
Requisio de informao
Relatrio da carga de mo de obra
Discrepncia nas anlises
Estimativa de custos
Registo dos desenhos
Relatrio da proposta ou consulta
Folha de presena
Observao visual
Registo de pedidos de apreciao
Registo do trabalho
Atraso no incio dos trabalhos
Relatrio do trabalho do estaleiro
Registo dos custos do trabalho
Registo das sadas e entradas
Inventrio dos relatrios
Revises do projecto
Avaliao da gesto
Experincia
Registo dos pontos chave do projecto
Relatrio do equipamento usado
Anlise do conjunto das propostas
Reviso intercalar dos relatrios de construo
59
N de utilizaes
733
402
377
263
259
225
127
117
115
109
102
77
76
53
46
38
35
34
27
25
24
16
15
12
12
12
9
8
8
7
6
28
31
38
21
41
35
43
22
39
42
6
6
6
5
5
3
2
1
1
1
Ordem de alterao do projecto

Registo de acontecimento inesperado
Registo de custos do material
Processo de autorizaes
Relatrio de ensaios e testes
Atraso nas autorizaes
Registo do estado do tempo
Desconfiana entre intervenientes
Aviso de greve
Anlise das redes de trabalho
Os primeiros 21 indicadores de atraso na tabela II.13 representam aproximadamente 95% do total de

utilizaes de indicadores.
Para alm do ranking das causas mais ocorridas e do ranking dos indicadores mais utilizados para
todos os tipos de construo, acima indicados, os documentos elaborados mostram, tambm, a relao
entre os indicadores mais utilizados para cada causa e as causas de atraso mais avaliadas por cada
indicador de atraso.
Assim, por exemplo, para a causa alterao do projecto que corresponde causa com o maior
nmero de ocorrncias (313) (ver tabela II.12), o ranking dos indicadores de atraso obtido foi o
seguinte:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
planeamento
comunicao
registo de ordens de alterao
pedido de informao
relatrio dirio da construo
curvas de progresso
registo dos desenhos
Para a causa desenhos incompletos, que somou 217 ocorrncias (ver tabela II.12), obteve-se o
seguinte ranking de indicadores de atraso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
pedido de informao
planeamento
comunicao
registo de ordens de alterao
curvas de progresso
relatrio dirio de construo
registo dos desenhos
Para ambos as causas exemplificadas, os 7 indicadores mais utilizados foram os mesmos. No entanto,
a ordem bastante diferente.
60
Mais recentemente tambm Paul Levin (1998) e Rubin et al. (1999) se referiram importncia dos
registos e monitorizao da documentao e apresentaram algumas sugestes para o efeito.
Para Levin os registos e a documentao desempenham um papel fundamental na concluso, com
sucesso, de uma reclamao. Todas as ocorrncias dirias e os detalhes relativos a cada actividade
devem estar bem documentados para que se possa, mais tarde, consubstanciar uma reclamao e
fazer prova dos danos. Todos os factos devem ser registados e esses registos preservados. Munido
com esses dados cuidadosamente preparados, um empreiteiro pode fazer face a um processo de
reclamao e, deste modo, suportar a sua posio na obteno de um resultado que lhe seja favorvel.
J para Rubin et al. (1999) a ausncia, ambiguidade ou a dificuldade de organizao da
documentao, quando ambos os lados esto a negociar reclamaes e procuram reconstruir os
acontecimentos e validar as reclamaes, podem originar que uma reclamao bastante vlida possa
ser perdida por uma das partes por no conseguir justificar o que pretende. Contudo, muitas vezes os
documentos apresentam-se de forma desarticulada representando uma dificuldade acrescida para o
processo de anlise das reivindicaes. Alm do mais, se a documentao foi feita mas no se
consegue encontrar, organizar, articular ou complementar, todas aquelas horas de monitorizao de
registos foram desperdiadas.
Por outro lado, manter bons registos no apenas uma prtica recomendvel para justificar as
reclamaes, tambm uma necessidade absoluta quando chega a altura de propor um preo para as
alteraes e reclamaes. muito importante manter registos precisos dos custos de equipamento,
gastos gerais de funcionamento e outros custos directos. Quanto mais estiverem associados, de forma
adequada, os custos directos e indirectos aos novos itens de trabalho, mais fcil e vlida se torna a
utilizao dessa informao. Se um empreiteiro atribuir demasiado a um s item, essa informao
perder todo o sentido.
Levin props que os empreiteiros tenham um formulrio para registar todos os acontecimentos
histricos importantes de cada alterao, incluindo as datas da ocorrncia da situao, datas dos
pedidos de informao, datas de realizao das tarefas, datas das notificaes e datas de
negociaes. O empreiteiro dever enviar ao dono de obra um relatrio mensal sobre as ordens de
alterao e reclamaes. O objectivo deste relatrio informar o dono de obra de quais os itens que
esto ainda em desenvolvimento, quais os que esto espera de uma deciso da sua parte, quais os
que esto prontos para serem negociados e quais os que esto negociados e espera de negociao.
Para ambos os autores (Levin e Rubin), devero ser feitos todos os esforos no sentido de manter o
plano de trabalho actualizado, procedendo-se ao registo de todas as actualizaes. Na preparao final
para a defesa de uma reclamao, estes planos podem revelar-se decisivos no esclarecimento das
61
responsabilidades. Eles so, essencialmente, o produto final de toda a documentao. Atravs da

comparao entre os planos de trabalho realizado e contratualizado pode ser feita uma anlise s
discrepncias e respectivos responsveis. Mais adiante, na seco 2.7 voltaremos com mais pormenor
a este assunto.
Em suma, a importncia da documentao e da sua monitorizao no pode ser, de modo algum,
subestimada. Pelo contrrio, quanto mais clara, organizada e articulada for a documentao, menos
difcil ser a preparao de reclamaes e maior ser a probabilidade de obter acordos entre as partes.
2.6 Agrupamento das causas de atraso

Conforme pode verificar-se, a maioria dos autores investigaram as causas de atraso para depois as
classificarem em vrios grupos. A vantagem de as agrupar a possibilidade de determinar as
caractersticas que estas tm em comum. Por exemplo, os factores de atraso relacionados com os
materiais, nomeadamente os atrasos nas entregas, a qualidade insatisfatria, a m gesto de
recursos materiais, os materiais danificados, etc., podem reunir-se sob o grupo de atrasos
relacionados com o material. Outra vantagem da utilizao de agrupamentos o facto de possibilitar a
identificao dos factores que aparecem em vrios grupos de causas. Os factores que normalmente
aparecem em vrios grupos so geralmente denominados factores comuns.
Abu Bakar (1992) afirmou que, sem discriminar claramente as verdadeiras causas-raz da derrapagem
dos prazos, no possvel dirigir os esforos de correco para a melhoria da actividade dos gestores.
Da que seja essencial identificar as causas-raz dos atrasos de forma a permitir escolher e
implementar correctamente aces correctivas de carcter permanente.
Com efeito, os estudos evidenciam uma estratgia prpria para distinguir os factores de atraso de uma
causa principal ou de um grupo de causas. Os dados reunidos na recenso de literatura especializada
forneceram a base necessria para empregar numa estratgia que permita gerar uma estrutura base
de grupos de causas fundamentados em factores contribuintes para a causa de atraso me atravs de
uma relao causa efeito. No fundo, trata-se de considerar que um grupo uma causa principal que
compreende vrios factores (causas-raiz).
2.7 Metodologias de anlise dos atrasos

2.7.1 Notas gerais sobre a evoluo do conhecimento
Os atrasos na construo so recorrentes e, em consequncia, surgem muitas reclamaes com a
maioria delas a acabar em litgio (Alkass et al., 1995). Em muitos casos a sua anlise tornou-se
praticamente uma parte integrante do ciclo de vida do desenvolvimento do projecto. Quase sempre a
62
gesto de anlises de reclamaes por atrasos morosa, onerosa e nem sempre a avaliao do
progresso planeado versus o desenvolvimento real do projecto permite fornecer o detalhe
necessrio para dar respostas relativamente responsabilidade pelos danos. A determinao cientfica
do impacto e das responsabilidades de cada uma das causas de atrasos iria, naturalmente, auxiliar as
partes a resolver as reclamaes por atraso evitando, em muitos casos, o recurso ao litgio e
facilitando, noutros, o processo de resoluo das reclamaes. A consciencializao para a
importncia do assunto levou a comunidade cientfica a interessar-se pelo assunto, levando ao
desenvolvimento e divulgao, nos ltimos anos, de alguns estudos que visam sobretudo facilitar a
anlise das reclamaes por atraso e que tm incidido sobretudo na sugesto de novas tcnicas, no
aperfeioamento e na comparao dos atributos das tcnicas existentes e na proposta de
metodologias de anlise sistematizadas e computorizadas.
Atendendo elevada importncia do assunto, justifica-se fazer uma recenso bibliogrfica que permita
um melhor inteiramento da evoluo e do estado actual do conhecimento no tocante a esta matria.
"os atrasos na construo so normalmente inevitveis e, como resultado surgem muitas reivindicaes com
a maioria delas a acabar em litgio"
os atrasos so o problema mais comum e mais caro encontrado em projectos de construo"
Fonte: (Alkass et al., 1995)
determinar o impacto dos atrasos num projecto talvez a exigncia mais complexa para um engenheiro ao
analisar uma reivindicao.
Fonte: (Reams, 1989)
2.7.2 Metodologia geral

O prazo que atribudo para o desenvolvimento de uma construo normalmente um dado
importante, quer para o dono da obra, quer para o empreiteiro. Devido multiplicidade de factores e
causas dos atrasos na construo, muitas vezes difcil analisar e atribuir responsabilidades aquando
das reclamaes por atrasos (Kraiem e Diekmann, 1987). Podem ocorrer no incio ou no final do
projecto, sozinhas ou em grupos. Como que se pode proceder avaliao de uma reclamao
quando ambas as partes esto em falta? A importncia das redes lgicas de actividades CPM (Critical
Path Method) como ferramenta de gesto tem sido reconhecida pela literatura. Nos ltimos anos, o uso
de redes de trabalho como tcnicas de planeamento na avaliao da validade de pedidos de extenso
de tempo tem-se demonstrado de grande utilidade. O planeamento baseado nas redes de actividades
desenvolveu-se como um excelente e oportuno veculo de negociao no acordo de alteraes, de
disputas e de atrasos durante a realizao do projecto (Kraim e Diekman, 1987).
63
A metodologia geral de anlise dos atrasos e das suas consequncias para a obra consiste em
determinar, face ao plano de trabalhos aprovado, elaborado preferencialmente com recurso a uma rede
de actividades do tipo CPM ou PERT (Program Evaluation and Review Technique), o direito do
empreiteiro prorrogao do prazo da empreitada e atribuio de uma indemnizao pelos
prejuzos, bem como a sua responsabilidade ou a de terceiros, na ocorrncia desses atrasos.
Para isso, e face aos factores imponderveis a que as obras esto sujeitas, as quais raramente
decorrem de acordo com o planeado, desejvel que se faam actualizaes frequentes e peridicas*
do plano de trabalhos, em que a introduo dos dados relativos ao grau de realizao deve ser
efectuada, na medida do possvel, em conjunto pelos representantes do empreiteiro e pelos
representantes do dono de obra (fiscalizao). Essas actualizaes, passam por:
introduzir as percentagens de execuo de cada actividade;

incorporar as alteraes na sequncia e nas precedncias entre as actividades;
introduzir os recursos realmente afectos s actividades;
introduzir as novas actividades resultantes de novos trabalhos ou da subdiviso dos existentes.
*Claro que com o pouco nvel de exigncia da legislao Nacional no que respeita elaborao do plano de trabalhos a
apresentar ao concurso (o artigo 73 do Dec-Lei 59/99, de 2 de Maro, no obriga explicitamente a um suporte em rede
lgica, por exemplo), aos prazos dilatados para a apresentao do plano de trabalhos definitivo (44 dias nos termos do n 2
do artigo 159), e para resposta do dono de obra (22 dias, nos termos do n 3 do mesmo artigo), e considerando ainda que
muitas vezes o plano de trabalhos de concurso significativamente alterado para a fase de obra, acontece que muito
raramente existe, data do incio dos trabalhos, um plano de trabalhos adequado e aprovado que permita efectuar o seu
seguimento.
No sendo, na prtica, possvel efectuar essas actualizaes conjuntas empreiteiro/fiscalizao, em

obras de alguma complexidade com vrias actividades, meios humanos e equipamentos dispersos por
vrias frentes de trabalho, normalmente essa tarefa relegada para o final da obra, em fase de anlise
das reclamaes entretanto apresentadas pelo empreiteiro.
Para o efeito fundamental recolher a maior informao possvel para reconstituir fielmente o que se
passou na obra e, desse modo, elaborar o plano de trabalhos do que realmente aconteceu, ou seja,
aquilo que na terminologia anglo-saxnica vulgarmente designado por As Built Schedule ABS.
Nota: Utilizaram-se as expresses da lngua inglesa, por serem expresses frequentemente
encontradas na literatura.
Para isso, os documentos fundamentais que devem ser consultados so:
partes dirias: com a lista das tarefas que foram executadas em cada dia, a sua localizao e
os recursos afectos e utilizados (por exemplo, se os equipamentos estavam parados, a
trabalhar ou avariados);
64
as actualizaes do plano de trabalhos aprovado com frequncia no mnimo mensal;

as propostas entregues pelo empreiteiro, na mbito da preparao da obra, tais como
processos construtivos, caractersticas dos materiais a aplicar e respectivos estudos tcnicos,
sinalizao temporria, desvios de trnsito etc., com as datas de envio e de aprovao;
a entrega pelo dono de obra de esclarecimentos, aditamentos ou alteraes ao projecto;
o registo de todos os incidentes que ocorreram na obra e que podem ter contribudo para
aumentar os custos ou para atrasar a obra, incluindo aces externas ou de terceiros;
o registo, pelo empreiteiro, das perturbaes ocorridas na obra;
as datas das ordens de execuo de novos trabalhos e os respectivos preos aplicveis;
as reclamaes j formalizadas pelo empreiteiro e apresentadas ao dono de obra;
a anlise da estrutura do plano de trabalhos inicial -As Planned Schedule - APS, com a
descrio das actividades, lgica e sequncia, rendimentos previstos e recursos planeados;
outros.
Recolhidos e analisados estes documentos, possvel construir o ABS, ou seja o plano de trabalhos
efectivo e realizar as comparaes com o APS, o plano de trabalhos inicial, no que toca relao entre
os recursos previstos/recursos utilizados e os rendimentos previstos/rendimentos efectivos.
Com efeito, da anlise bibliografia, concluiu-se que a anlise aos atrasos sobretudo nos Estados
Unidos e Reino Unido assenta em mtodos especficos, que procuraro descrever-se na seco
seguinte, para depois efectuar a anlise dos atrasos atravs de uma das seguintes metodologias:
1. anlise retrospectiva, ou seja do fim para o incio, do ABS para o APS, utilizando o mtodo
As Planned/As Built ou o mtodo Collapsed As Built;
2. anlise prospectiva, ou seja do incio para o fim, do APS para o ABS, utilizando o mtodo
Impacted as Planned ou o mtodo Schedule Windows Analysis;
3. anlise efectiva, ou seja, construindo diariamente a partir do APS o ABS o que, como se viu,
seria a hiptese ideal se bem que na realidade, impraticvel na maioria dos casos.
Fonte: Stumff, 2000
2.7.3 Principais mtodos utilizados na anlise dos atrasos
a) As Planned Schedule versus As Built Schedule
Este mtodo consiste em comparar o plano de trabalhos inicial com o que na realidade foi executado, o
qual obtido com base na documentao j referida e elaborado no final da obra.
O mtodo as-planned permite avaliar a performance que o empreiteiro planeou e se comprometeu
implementar. Contudo, no avalia os efeitos provocados no desempenho efectivo (Bramdle e Callahan,
1992).
O ABS permite registar qual foi a sequncia seguida na execuo da obra, reala as datas de incio e
de fim de cada actividade, as descontinuidades e as paralisaes, bem como as novas actividades no
previstas. O mtodo considera ento que o atraso resultante, obtido pela diferena entre a data de
65
concluso prevista no APS e a data de concluso efectiva da obra, e descontado o atraso

reconhecido pela parte que elabora a anlise, unicamente imputado outra parte.
Como normalmente o empreiteiro que faz essa anlise, para justificar a sua reclamao de
prorrogao do prazo, este considera que todo o atraso na concluso da obra, que no reconhece
como seu, s pode ser imputvel ao dono de obra.
um mtodo simples, fcil de executar, rpido e econmico, j que qualquer tcnico, mesmo sem
formao especial, pode efectuar este tipo de anlise. No entanto, tem vindo a ser cada vez menos
utilizado j que no permite uma fundamentao adequada da reclamao, na medida em que:
assume que a lgica de planeamento inicial perfeita, no tem falhas e se manteve assim ao
longo de toda a obra;
assume que a performance do empreiteiro foi perfeita, sem erros;.
no atribui verdadeiras responsabilidades pelos atrasos a cada uma das partes, aceitando o
que as partes defendem;
assume que a parte que utiliza o mtodo no causou nenhum atraso;
no analisa os atrasos no contexto em que os mesmos ocorreram;
no utiliza nem as precedncias nem as folgas, j que so variveis que no se conseguem
distinguir no ABS final;
uma anlise do tipo total time*.
*O empreiteiro demorou (gastou) x, estava a prever demorar (gastar) y, tem direito a reclamar junto do dono de obra (x-y).
De acordo com as concluses obtidas no estudo levado a cabo por Bramdle e Callahan (1992), para
um empreiteiro usar o mtodo de planeamento APS como forma de quantificar os prejuzos com vista
formulao de uma reclamao por atrasos, quer seja com um grfico de barras ou como um diagrama
de CPM, necessrio que demonstre o seguinte:
1. que o mtodo APS que o constava da proposta, ou seja, o planeamento APS foi preparado
antes do projecto e no depois;
2. que a lgica do planeamento est correcta e pode ser desenvolvida;
3. que as duraes esto correctas, isto , traduzem uma estimativa de produtividade razovel e
uma adequada dimenso das equipas de trabalho (dimenso usada actualmente) (Adrian
,1988).
O mtodo APS requer toda a informao no que respeita a todos os atrasos a ser analisados de uma
s vez, em vez de fazer clculos para cada atraso separadamente. A anlise deve esperar at que os
pedidos de alteraes dos empreiteiros sejam submetidos. O planeamento , ento, recalculado. O
efeito das alteraes no planeamento determinado por comparao do planeamento efectuado antes
e depois de as alteraes terem sido incorporadas no planeamento.
66
Quanto ao planeamento ABS um mtodo amplamente aceite para determinar o impacto dos atrasos.
Consiste basicamente na comparao do que foi planeado com o que est realizado. Este
procedimento, por vezes referido como mtodo tradicional, o mais frequentemente utilizado e
facilmente reconhecido. Contudo, o mtodo de anlise as-built introduzido para auxiliar as
reclamaes, pode ser severamente enfraquecido se os elementos de informao utilizados na anlise
entrarem em conflito com as informaes existentes nos elementos do projecto, tais como relatrios
dirios ou actualizaes mensais do planeamento. O planeamento e a eficincia podem ser
substancialmente melhorados e estes problemas podem ser evitados com uma manuteno adequada
do projecto. O ideal era que os documentos dos projectos fossem preparados medida que o projecto
se desenvolve, isto , eles devero documentar como as coisas acontecem e quando acontecem
(Barrie e Paulson, 1978).
Um dos procedimentos importantes o de verificar o planeamento as-planned preparado e
apresentado pelo empreiteiro para aprovao. Este planeamento reflecte o progresso que o empreiteiro
projectou, antes ou imediatamente aps o incio dos trabalhos. Depois do planeamento APS ter sido
verificado, o passo seguinte desenvolver um planeamento ABS detalhado a partir dos registos do
projecto. O planeamento ABS deve corresponder s actividades includas no planeamento asplanned. Compara-se a durao planeada com o progresso efectivo do trabalho. Comparando os
planeamentos as-planned e o as-built, podem confirmar-se casos de suspeitas de atrasos.
Na ausncia de um CPM vivel que represente o que no momento est a acontecer, ou se esses
factos no foram correctamente monitorizados, o dono da obra pode mandar elaborar um CPM para
avaliar as verdadeiras causas do atraso. Os relatrios dirios, semanais ou mensais, assim como
observaes efectuadas pela equipa de fiscalizao e os consultores de CPM, so utilizados para o
efeito. Em seguida, os elementos de informao sobre o atraso so divididos por causa. Quando os
atrasos envolvem qualquer combinao de acontecimentos desculpveis e no desculpveis, ser
concedido tempo - e no dinheiro - para os atrasos. Quando a combinao dos atrasos envolve dois
atrasos no desculpveis, um de cada uma das partes, ento concedido tempo - e no dinheiro.
Assim as duas partes so penalizadas pelo seu contributo para o atraso total. Por outras palavras, o
empreiteiro recebe um prolongamento de tempo, mas no indemnizaes por perdas e danos
(Callahan e Quackenbush, 1992).
Comparando o APS e o ABS: depois de desenvolvidos e refinados os planeamentos APS e ABS,
feita a comparao dos dois. A comparao mostrar quo diferente o progresso efectivo do
planeamento original. As semelhanas entre os dois planeamentos podem tambm ser importantes,
reflectindo talvez a falta de justificao numa reclamao de atraso, ou no pedido de acelerao do
67
trabalho para compensar os atrasos. Se a actividade est a ser desenvolvida de acordo com a durao
original, ser evidente que no estar nem atrasada nem adiantada.
Com o mtodo APS, a folga disponvel para a actividade em questo determinada antes do atraso.
Comparando o plano originalmente aprovado com o as-built, os perodos de atraso tornam-se
evidentes. Registando a folga original para uma actividade com a folga restante depois do atraso, pode
avaliar-se o impacto na data de concluso do projecto.
Muitos contratos de construo de matriz anglo-saxnica contm indicaes que determinam os meios,
mtodos, tcnicas e sequncia de construo. Na ausncia de disposies contratuais no que respeita
posse das folgas, o dono de obra corre riscos de se apropriar das folgas. Em projectos com contratos
que estipulam que o dono de obra possui as folgas, o dono de obra tem que estar preparado para
pagar por este luxo medida que os empreiteiros se forem apercebendo que estes projectos so
mais caros (Householder e Rutland, 1990).
Se ainda existe folga aps o atraso, ento no existe penalizao. Se a actividade teve necessidade de
se prolongar para uma posio negativa, ento, a parte prejudicada ser tributada com uma multa igual
ao nmero de dias em que a actividade se desenvolve na posio negativa. Se for o dono de obra o
causador do atraso, a penalizao ser um prolongamento da data de concluso do projecto. Se for o
empreiteiro a causar o atraso, ele pode ser obrigado a pagar uma multa se este atraso impedir que o
projecto seja concludo dentro do prazo estabelecido.
b) Impacted As Planned (What-if)
Este mtodo j utiliza o planeamento inicial como base. A tcnica, que pode tambm ser utilizada por
ambas as partes, consiste em adicionar ao APS os atrasos da responsabilidade de uma das partes,
obtendo-se um plano de trabalhos que pretende retractar o que aconteceria se apenas essa parte
tivesse causado todos os atrasos que ocorreram em obra.
Tal como no mtodo anterior, este procedimento pode ser efectuado: do ponto de vista do empreiteiro,
individualizando s os atrasos do dono de obra para verificar o que aconteceria, ou seja, se mesmo
assim ainda ocorreram atrasos imputveis ao empreiteiro; ou do ponto de vista do dono de obra,
individualizando agora os atrasos da responsabilidade do empreiteiro para verificar o que aconteceria,
ou seja, se mesmo assim ocorreram atrasos imputveis ao dono de obra.
um processo fcil de preparar, simples e econmico, mas revela ainda as seguintes deficincias:
68
assume que o planeamento inicial perfeito, quando se sabe que no muito comum, no
incio da obra, detalhar logo todas as actividades, j que o planeamento um documento
dinmico que est sempre a ser actualizado e alterado;
assume que o empreiteiro seguiu sempre o planeamento inicial, o que muito raramente
acontece;
pelos motivos anteriores, o resultado normalmente mais favorvel ao empreiteiro, que
normalmente quem o utiliza para reclamar, responsabilizando o dono de obra;
a sequncia lgica das actividades tende a exagerar os atrasos, devido s simplificaes
iniciais que normalmente se fazem no planeamento;
o mtodo pode ignorar o que de facto acorreu na obra e mais argumentativo do que analtico.
c) Collapsed As Build (But-for)

Esta tcnica, que tambm pode ser utilizada pelo empreiteiro e pelo dono de obra, pretende
demonstrar, mas agora a partir do ABS, qual o planeamento que teria sido seguido pela parte que
elabora a anlise se no fossem os atrasos provocados pela outra parte.
Assim, se for o empreiteiro a efectuar esta anlise para a incluir num processo de reclamao, os
atrasos que, na sua ptica, forem provocados pelo dono de obra, so retirados do ABS, ficando assim
evidenciada qual a data de concluso da obra, caso no fossem esses atrasos introduzidos pela outra
parte ou por terceiros. Para isso torna-se necessrio proceder do seguinte modo:
determinar qual o plano de trabalhos real, ou seja, o ABS;
nesse ABS calcular os caminhos crticos e identificar os atrasos que lhe esto associados;
retirar os atrasos que, de acordo com o empreiteiro, foram causados pelo dono de obra;
determinar o planeamento que teria sido seguido pelo empreiteiro, se no fossem os atrasos
provocados pelo dono de obra ou por terceiros;
e) calcular os atrasos da responsabilidade de cada uma das partes.
a)
b)
c)
d)
O empreiteiro pretende, ento, demonstrar que ter direito a uma prorrogao legal, correspondente
diferena entre a data de concluso da obra no ABS e a data em que seria possvel conclui-la no plano
de trabalho assim calculado e referido na alnea d), o Collapsed As Built Schedule CABS.
Para que esta tcnica seja credvel e com boas possibilidades de ser aceite pela outra parte,
necessrio que o planeamento obtido traduza as circunstncias reais em que ocorreu a obra, o que por
vezes complicado, dado no ser imediata e aparente a determinao de um caminho crtico. De
facto, no planeamento assim determinado, as actividades no tm folgas nem datas previstas de incio
e de fim mas sim duraes e datas de incio e de fim reais, na medida em que se trata de uma imagem
do que aconteceu e no de uma previso do que poder acontecer.
69
De acordo com Stumpf (2000) este mtodo, tendo embora a vantagem de eliminar a confiana cega
que os outros mtodos atribuem ao planeamento inicial, no fcil de aplicar com rigor, dado que nem
sempre possvel distinguir aqueles que parecem ser atrasos imputveis a uma das partes mas que,
de facto, so o resultado directo de atrasos em srie ou de atrasos diferidos provocados pela outra.
Quando os atrasos que o empreiteiro atribui ao dono de obra originam tal alterao na sequncia das
actividades previstas que, apenas se retirados esses atrasos do planeamento final, resultaria um CABS
irrealista, devem ser efectuados ajustamentos, para tornar o CABS num planeamento passvel de ser
adoptado pelo empreiteiro, caso no tivessem ocorrido outros atrasos.
As principais crticas que se fazem a este mtodo so as seguintes:
pode ser demorado e dispendioso, sendo normalmente necessrio o recurso a especialistas;

contempla apenas a verso de uma das partes, se bem que tambm possa ser efectuado pela
outra parte;
assume a existncia de um nico caminho crtico no ABS o que, numa empreitada de alguma
dimenso e em que ocorreram vrios atrasos, no real na medida em que, quando a obra vai
caminhando para o fim, vo aparecendo vrios caminhos crticos;
no analisa os atrasos no contexto em que os mesmos ocorreram, j que se trata de uma
anlise do fim para o princpio.
d) Windows Analysis
De acordo com Zack (2001), o mtodo Windows Analysis o mais adequado para analisar os
atrasos ocorridos numa obra, j que o seu objectivo reconstituir o que aconteceu, medida
que a mesma se foi desenvolvendo. Para isso separa-se a durao total do contrato em perodos
discretos (normalmente meses) e examinam-se os atrasos que ocorreram nesse perodo, mas no
contexto real da obra. A sua aplicao passa ento pelas seguintes etapas:
1. preparar e/ou recuperar o planeamento inicial (APS);
2. seleccionar um 1 perodo de tempo para analisar (Janela 1);
3. introduzir no APS, com base na documentao existente, os atrasos e os progressos
registados nas diversas actividades, incluindo nas novas, se as houver;
4. calcular a rede de suporte do planeamento, resultante da introduo destes dados;
5. determinar e atribuir a responsabilidade pelos atrasos ocorridos no 1 perodo;
6. utilizar o planeamento resultante como base, na anlise a efectuar no 2 (Janela 2);
7. repetir os passos 3 a 6 deste procedimento para cada perodo, at ao final da obra.
Como principal crtica a este mtodo, sublinha-se o facto de se tratar de um processo dispendioso,
apesar de muito preciso j que calcula os atrasos no contexto e nas circunstncias em que
efectivamente ocorreram devendo, no entanto, ser revistos e analisados cuidadosamente todos os
documentos e a informao disponvel, sob pena de se perder essa preciso.
70
e) Adjusted As-Built CPM

Recorrendo s redes lgicas de actividades CPM possvel obter as compensaes de tempo e, at
certo ponto, de custos devidas aos atrasos ocorridos. Contudo, embora na literatura os autores
recomendem o uso do CPM para o efeito, tem existido falta de discusso acerca do problema dos
atrasos concorrentes.
Na verdade, os atrasos podem ser calculados por diversas partes que constam do contrato ou por
entidades exteriores. Consequentemente, os seus efeitos e solues variam de caso para caso. Como
j foi referido, os atrasos concorrentes so dois ou mais atrasos que ocorrem ao mesmo tempo quer
tenham ou no ocorrido sozinhos e tenham afectado a data de fim do projecto (Rubin et al.,1983), e por
isso tm-se revelado sempre difceis de resolver. Kraiem e Diekmann (1987) apresentaram um mtodo
para aplicar a este tipo de atrasos.
De acordo com a bibliografia (Rubin et al., 1983) os atrasos concorrentes ou simultneos podem ser
classificados da seguinte forma:
1.
2.
3.
4.
atrasos desculpveis e no desculpveis;

atrasos desculpveis e compensveis;
atrasos no desculpveis e atrasos compensveis; e
atrasos desculpveis, atrasos no desculpveis e compensveis.
Rubin et al. sugeriram as seguintes directrizes quanto compensao pelos atrasos simultneos:
1. se ocorrerem simultaneamente atrasos desculpveis e no desculpveis, dever ser concedida
ao empreiteiro uma extenso de tempo;
2. se ocorrerem simultaneamente atrasos desculpveis compensveis e desculpveis no
compensveis, dever ser concedido ao empreiteiro uma extenso de tempo, mas no uma
compensao devido a danos; e
3. se ocorrerem simultaneamente dois atrasos desculpveis compensveis, dever ser concedido
ao empreiteiro uma extenso de tempo e uma compensao devido a danos.
Assim, para atrasos concorrentes em que um desculpvel, a soluo aplicvel ser provavelmente
um prolongamento do prazo.
Para os atrasos concorrentes nos quais o dono de obra e o empreiteiro so ambos responsveis pelo
atraso da data de fim do trabalho (atraso compensvel/atraso no desculpvel), existem duas regras
diferentes que foram designadas por Kraiem e Diekman (1987) de easy rule e fair rule. Na easy
rule no permitida a atribuio de compensao pelas perdas e danos. Em vez disso, o tribunal
estabelece um prolongamento de tempo para a concluso do trabalho, com cada parte a sofrer o seu
prprio prejuzo.
71
Na fair rule, levada a cabo a atribuio da compensao das perdas e dos danos. geralmente
necessrio que os registos estabeleam, explicitamente, alguma garantia da atribuio da culpabilidade
dos atrasos entre o dono da obra e o empreiteiro.
A tabela II.14 mostra uma matriz em que se sumariam as solues para os atrasos concorrentes.
Tabela II.14: Matriz de solues para os atrasos concorrentes
Atraso concorrente
Soluo
qualquer atraso / atraso desculpvel
prolongamento de tempo
atraso compensvel / no desculpvel
easy rule
fair rule
prolongamento de tempo
acordo
O mtodo as adjusted serve para quantificar e identificar o impacto das variaes do planeamento
decorrentes dos vrios tipos de atraso no projecto. til na determinao dos efeitos dos diferentes
tipos de atrasos ocorridos na data de concluso do projecto. Consiste no ajustamento do planeamento
as-built atravs da excluso desses tipos de atraso. Este planeamento torna-se a base para a anlise
do efeito dos diferentes tipos de atrasos ocorridos durante o decorrer dos trabalhos. De facto, na maior
parte das apresentaes de reclamaes envolvendo a anlise das redes de trabalho o mtodo as
adjusted usado para comparar o as-planned com as condies do projecto as-built. A finalidade
determinar a diferena entre a forma como o projecto deveria ter progredido e como est efectivamente
a progredir na actualidade.
2.7.4 Evoluo dos mtodos e procedimentos de anlise dos atrasos
A negociao atempada de um contrato justo em termos de prejuzos causados pelos atrasos
benfica para todas as partes. Um planeamento com recursos a redes lgicas de actividades uma
excelente forma para negociar o acordo de alteraes, conflitos e atrasos ao longo do projecto. Como
foi visto, a literatura apresenta vrios mtodos considerados aceitveis para avaliar o impacto
resultante de atrasos e interrupes nos projectos; mas qual deles deve ser usado? Qual a tcnica que
pode beneficiar o dono da obra, qual a que pode beneficiar o empreiteiro? Qual a mais justa para
todos? interessante notar que no existe um procedimento nico, padronizado e universalmente
aceite para determinar o impacto dos atrasos devidos a ordens de alterao ou outros acontecimentos
no previstos. Diferentes procedimentos podem, certamente, levar a resultados variados. Isto deve-se
ao processo de clculo preconizado por cada um dos mtodos. Os resultados de anlise obtidos tm
demonstrado que nem a anlise dos atrasos previsvel, nem o mesmo mtodo pode ser utilizado para
todos os casos (Bubshait e Cunningham, 1998). Contudo, dadas as circunstncias, um procedimento
72
pode ser mais benfico do que outro. Os resultados do estudo conduzido por Bubshait e Cunningham
(1998) que visou avaliar o impacto dos atrasos no desenvolvimento de um projecto utilizando 3
mtodos distintos (APS, ABS, e ABS modificado), cujo progresso tenha sido afectado em virtude da
ocorrncia de vrios tipos de anomalias no projecto, indicaram que o resultado das anlises dos
atrasos , muitas vezes, imprevisvel; que nenhum mtodo pode ser usado universalmente em
detrimento dos restantes em todas as situaes ou que nenhum mtodo pode ser mais desejvel do
ponto de vista do empreiteiro ou do dono de obra. O estudo revela tambm que, dependendo do tempo
e dos recursos disponveis e da acessibilidade a documentos de controlo do projecto, um determinado
mtodo pode revelar-se mais prtico ou mais eficaz em termos de custos.
Em 1989 Joseph Reams afirmou que determinar o impacto dos atrasos num projecto talvez a
exigncia mais complexa na anlise duma reivindicao por atraso. Acrescentou ainda que uma
avaliao do progresso planeado versus o desenvolvimento real do projecto no permitia fornecer
o detalhe necessrio para dar respostas relativamente responsabilidade pelos danos. Com vista ao
melhoramento da situao, Reams (1989) divulgou um procedimento sistematizado especificamente
desenvolvido para proceder a uma anlise detalhada dos atrasos. O procedimento contemplava, no
s a identificao do prazo contratual, mas tambm dos ajustes aos quais o empreiteiro teve direito e
ainda os perodos de tempo nos quais cabe ao dono de obra avaliar os danos.
Segundo o autor, este procedimento no s possibilita o detalhe necessrio para analisar com preciso
os efeitos dos atrasos sobre um projecto, mas tambm permite executar uma anlise de forma
equitativa. O impacto que as aces, quer do dono de obra, quer do empreiteiro tiveram no projecto
so consideradas; o procedimento no parcial em favor de ningum. O procedimento envolve nove
passos, cuja anlise se remete para a bibliografia especfica (Reams, 1989) mas sobressai, sobretudo,
a necessidade de previamente se proceder elaborao de um documento sobre a comparao entre
o planeamento APS e o planeamento ABS, com uma clara identificao da cronologia dos eventos,
factos e circunstncias que estiveram relacionados com os alegados atrasos e o respectivo impacto.
necessria, igualmente, a elaborao de uma base de dados dos documentos relativos ao ABS por
forma a que seja possvel isolar qualquer perodo do projecto e perceber o que ocorreu nesse perodo.
Reams concluiu que o procedimento que propunha oferecia aos responsveis pela avaliao dos
atrasos, significativas vantagens para o seu trabalho, de entre as quais destacou as seguintes:
equitativo em relao a ambas as partes;

o conceito compreendido por engenheiros, donos de obra e empreiteiros;
considerado o estado do projecto, no momento em que ocorreu o atraso, para analisar os
efeitos que o mesmo provocou no projecto;
73
os efeitos que os atrasos prvios do projecto tiveram nas causas do atraso actual so tambm
avaliados;
so avaliados e compensados os atrasos simultneos;
o tempo e os ajustes financeiros para cada atraso so isolados, permitindo que se possa saber
os custos de cada um;
compilada a cronologia dos atrasos que ocorreram no projecto;
o processo pode ser automatizado. Isto resulta numa poupana de tempo associada s
anlises de atraso e permite a preparao de documentos gerados por computador, que
demonstrem graficamente o efeito que cada atraso implicou no projecto.
Ainda segundo Reams (1990), vrios estudos de anlise de atrasos contemplam procedimentos que
utilizam o planeamento APS do empreiteiro para as operaes de construo do documento de
referncia. Ou seja, se uma anlise de atrasos for baseada no plano de trabalhos do empreiteiro para
aferir os efeitos dos atrasos no projecto, ento essa anlise susceptvel de rejeio se aquele plano
estiver mal elaborado. Mas, por outro lado, a introduo de correces foradas no plano de trabalhos,
durante o processo construtivo, poder tambm conduzir rejeio da anlise de atraso. de
conhecimento geral que o plano de trabalhos de um empreiteiro est sujeito a variadssimas alteraes
durante todo o curso de um projecto: erros de projecto, deciso do empreiteiro de mudar o plano,
aceleraes ordenadas pelo dono da obra, etc. Portanto, as alteraes do plano, embora possam ser
ou no formalmente reconhecidas durante o curso da construo, devem ser reflectidas no
procedimento da anlise dos atrasos. Para o efeito, Reams (1990) defendeu o uso de planos APS
ajustados como os documentos de referncia mais adequados para utilizar na determinao do efeito
dos atrasos num projecto.
Uma anlise de atraso comea com APS do empreiteiro, usada como documento de referncia para
determinar o impacto que os atrasos provocaram no projecto. Durante o curso da anlise de atraso, o
plano APS dever ser ajustado cada vez que se verifique uma alterao. Com efeito, estes planos
transformam-se em planos APS ajustados e devero servir como planos de referncia para determinar
o impacto que atrasos subsequentes possam introduzir no projecto.
Alkass et al. (1995) afirmaram que "os atrasos na construo so normalmente inevitveis e, como
resultado, surgem muitas reclamaes com a maioria delas a acabar em litgio".
A determinao, de forma cientfica, do impacto de cada uma dessas causas de atrasos, deveria
auxiliar as partes a resolver as reclamaes por atraso sem que necessitassem de recorrer ao litgio.
Segundo o autor, vrios intervenientes comeavam a dar conta dos elevados custos e riscos
associados aos litgios com reivindicaes por atraso.
74
Analisar atrasos de construo tornou-se uma parte integrante do ciclo de vida da construo de
praticamente qualquer projecto. Para se preparar um litgio, a documentao do planeamento que
prova as responsabilidades deve ser devidamente preparada mas, com os mtodos actuais baseados
no seguimento dos passos do projecto, a sua preparao pode ser longa e cara. Um dos problemas
associados gesto de anlises de reivindicaes a recorrente e meticulosa busca do projecto de
informao pertinente sobre os atrasos em pilhas de documentao. Tambm por via desse facto, a
prpria anlise torna-se mais complexa.
Na tentativa de facilitar o processo de anlise de reivindicaes por atraso, em 1995, Alkass props um
sistema computorizado que designou por Computerized Delay Claims Analysis CDCA. Parte deste
sistema incorporava software existente, nomeadamente o de gesto e o de controlo de projectos. Para
alm desse, foi criada uma componente especfica para facilitar o processo de tomada de decises no
processo de reivindicaes por atraso. O autor defendeu que o sistema poderia ajudar a melhorar o
processo de anlise dos atrasos, porquanto permitiria reduzir significativamente o custo de preparao
das reivindicaes.
As fontes de recolha da informao so a documentao do projecto, designadamente os documentos
de contrato, cartas, actas de reunies, notas, recibos de materiais, relatrios de superviso e
inspeco, trabalhos extra, ordens de alterao, relatrios de ocorrncias e relatrios de custos, etc.
Infelizmente, geralmente as fontes so variadas e muitas vezes apresentam-se de forma desarticulada,
representando, para o analista de reivindicaes, uma dificuldade acrescida na tarefa de preparao e
organizao de um processo que se pretende o mais preciso e completo possvel. S esta tarefa pode
levar vrios meses e pode acabar por custar ao cliente somas avultadas em honorrios com os
consultores. Por esta razo, foi integrado um sistema de gesto de bases de dados no prprio CDCA
que permite armazenar a informao sobre cada atraso quando este ocorre - como o tipo de atraso, a
descrio do atraso, quem o responsvel, nmero de cdigo do atraso, a data de ocorrncia, cartas e
notas enviadas e recebidas incluindo datas, recursos usados e os seus custos, etc. A vantagem de
manter o acompanhamento desta informao quando os atrasos acontecem fica evidente quando a
informao sobre o atraso necessria e pode ser obtida facilmente. Para facilitar ainda mais o
processo de anlise, foi criada uma componente especializada para ajudar, na averiguao do tipo de
atraso em questo, a indicar qual das partes responsvel, e quais as aces que deveriam ter sido
tomadas.
O sistema utiliza um sistema de gesto de bases de dados de informao do projecto armazenado e
organizado (Alkass, 1995), integra ferramentas de software de gesto existentes e envolve quatro
75
componentes principais: o utilizador, a gesto e controlo do projecto, gesto de bases de dados e um

sistema especializado. Ou seja:
o papel do utilizador o de juntar e inserir os dados do projecto, disponibilizar o planeamento

as-planned e acompanhar o projecto uma vez iniciada a construo;
a componente da gesto do projecto envolve o uso de um software de gesto do projecto o
qual possibilita importar e exportar informao do projecto de e para a base de dados externa;
a componente da gesto de bases de dados necessria para a manipulao dos dados do
projecto registados pelo utilizador. Programas como folhas de clculo ou bases de dados so
as melhores ferramentas para este tipo de trabalho. As fontes de informao sobre os atrasos
de construo, j anteriormente referidas, so armazenadas e ordenadas com a finalidade de
facilitar as anlises das reivindicaes;
por ltimo, a componente que diz respeito ao sistema especializado envolve o uso de um
sistema chamado aconselhador de atraso (Alkass et al., 1987; Alkass e Harris, 1991;
Tribaldos, 1994), capaz de fornecer conselhos em relao aos atrasos de construo ocorridos
para facilitar o processo da tomada de decises. Este sistema contm extensas experincias
em diferentes tipos de cenrios que podero ser encontrados em locais de construo. Atravs
de uma srie de perguntas, o sistema especializado consegue descobrir a classificao de um
atraso, seja compensvel desculpvel, desculpvel, no compensvel ou no desculpvel.
Para alm de classificao, o sistema especializado tambm disponibiliza comentrios sobre o
que pode ser levado a cabo para minimizar o efeito do atraso e sobre que curso legal dever
ser tomado caso seja necessrio. Qualquer informao que gerada pelo sistema exportada
para a base de dados para ser includa na seco de comentrios dos dados de projecto
exportados.
O CDCA contempla esta interactividade desde o comeo do projecto (desde a fase de controlo do
projecto). Os dados do projecto que requerem actualizao so exportados do software de gesto do
projecto num formato que pode ser editado atravs do software utilizado para as bases de dados. Se
forem encontrados atrasos, a causa e a classificao do atraso (seja ele desculpvel compensvel,
desculpvel no compensvel ou no desculpvel) so determinados e documentados imediatamente.
Uma vez actualizados os dados do projecto, so importados de novo para o software de gesto do
projecto e gerado um plano ajustado do as-planned.
Desta forma, o sistema integrado permite actualizar os dados do projecto, avaliar os atrasos e registar
a informao sobre os mesmos assim que eles ocorram. Deste modo, no caso de uma anlise de
reivindicaes, uma parte substancial da recolha de informao j foi realizada. Isto, muito
naturalmente, permite reduzir o custo e o tempo associados preparao das reivindicaes.
Por ltimo, importa referir que o CDCA foi concebido com o intuito de disponibilizar, principalmente,
duas funcionalidades: a primeira reporta-se ao controlo do projecto e a segunda destina-se a facilitar a
capacidade de anlise de reivindicaes. O controlo do projecto limitado ao planeamento tradicional e
ao acompanhamento do projecto. A anlise de reivindicaes e a anlise dos atrasos reportam-se
76
manipulao dos dados registados no decurso do projecto com vista a determinar as responsabilidades
dos atrasos do mesmo.
Na figura seguinte esquematizam-se o funcionamento de um sistema computacional integrado de
anlise de reclamaes por atraso.
INPUT
Memria do Projecto
Documentao
Actualizao
Anlise dos atrasos

Consulta de um sistema pericial
(aconselhador de atrasos)
Anlise dos atrasos concorrentes
Gerar planeamentos
Comparao de planeamentos
Quantificao dos custos de impacto

Calcular as perdas de produtividade
Converso para valores em dlares ou euros
Calcular os custos extraordinrios totais
Output
Figura II.6: Funes fundamentais de um sistema computacional integrado de anlise de reclamaes
por atraso
Fonte: Battikla, 1994
O mesmo autor (AlKass, 1996) experimentou e props uma nova tcnica de anlise de atrasos
chamada isolated delay type.
A tcnica foi testada com o recurso a um caso de estudo e as suas vantagens e desvantagens foram
realadas por comparao com as das outras tcnicas. A nova tcnica pode ser incorporada no
sistema de anlise Computerized Delay Claims Analysis CDCA descrito anteriormente.
H trs preocupaes essenciais no que diz respeito preciso de uma anlise de atraso. Elas
consistem na descriminao dos tipos de atrasos (desculpvel compensvel, desculpvel no
77
compensvel e no desculpvel), na anlise dos atrasos simultneos e a certificao de que os dados

foram recolhidos em tempo real.
importante avaliar correctamente quem o responsvel pelos atrasos. Isto assegura que uma
responsabilizao injusta no ocorrer. Conforme a anlise descrita na seco 2.7.3, alnea e) do
presente captulo, as caractersticas dos atrasos simultneos tem efeito sobre as compensaes.
A certeza de que a anlise efectuada aos dados foi realizada em tempo real assegura que, quando
estes so incorporados numa anlise de reivindicao por atrasos, o CPM que estava em efeito na
hora do atraso o utilizado. Isto pode ter um grande impacto nos resultados visto que os atrasos
podem fazer alterar os caminhos crticos e os atrasos que so denominados como sendo crticos na
rede CPM as-planned poderiam no ter sido crticos quando o atraso ocorreu, de facto.
Na opinio do autor, nenhuma das tcnicas de anlise de atraso existentes at ento considerava
simultaneamente todos aqueles requisitos. Para superar estas deficincias, foi proposta uma tcnica
alternativa de anlise de atrasos que designou como isolated delay type.
A tabela seguinte documenta uma comparao dos atributos das tcnicas de anlise de atrasos.
Tabela II.15: Comparao dos atributos das tcnicas de anlise dos atrasos
Tcnicas de anlise
dos atrasos
Global impact
Net impact
Adjusted as-built CPM
But for ou Collapse
Snapshot
Time impact
Isolated delay time
Descriminao
dos atrasos
Anlise dos atrasos

simultneos
CPM actualizado em
tempo real
A tcnica proposta isolated delay type, consiste na anlise de perodos de atraso cuja determinao
baseada na ocorrncia dos principais acontecimentos causadores de atraso ou depois de uma srie
de atrasos terem ocorrido. A tcnica incorpora os trs requisitos referidos usando a sistemtica e
objectiva abordagem das tcnicas time impact technique e snapshot e a abordagem classificativa
utilizada na tcnica but for. So respeitados os diferentes tipos de atraso ocorridos num perodo de
atraso e aplicada apenas poro correspondente de cada um nesse perodo cronolgico. A
comparao da data de concluso do projecto antes e depois de inserir as consequncias dos
acontecimentos causadores de atraso no plano de trabalhos, pode revelar uma alterao na data de
concluso do projecto.
78
Durante a anlise devem ser levados em considerao os seguintes factores (Mazerolle, 1993)
(McCullough, 1989):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
o atraso global de todos os impactos;

a data de incio do impacto;
a data de fim do impacto;
os atrasos da responsabilidade de cada parte;
o perodo de ocorrncia dos atrasos;
os atrasos simultneos;
a reviso das duraes das actividades;
as relaes de precedncia imprprias;
a reviso das relaes de precedncia;
a linguagem contratual.
A origem desta informao provm, normalmente, da documentao do projecto tal como descrito
anteriormente.
Uma vez efectuado o estudo do caso em que foram avaliadas diferentes tcnicas de anlise de
atrasos, a tcnica isolated delay type revelou ter vrias vantagens em comparao com as demais, de
entre as quais se destacam as seguintes:
1. a anlise feita dentro de perodos de tempo (snapshots) recorrendo a uma anlise
sistemtica e dinmica, usando os atrasos nos seus contextos reais para reflectir melhor o seu
efeito;
2. os atrasos simultneos so analisados e ajustados de forma a superar o problema recorrente
do exagero na extenso de tempo;
3. os atrasos so discriminados de acordo com os seus tipos durante a anlise o que, por
consequncia, economiza tempo significativo e previne enganos futuros e a repetio da
anlise;
4. a anlise pode ser realizada utilizando qualquer perodo de tempo em qualquer fase do
planeamento, fazendo com que isto se torne uma valiosa ferramenta para ser usada durante a
fase de construo de um projecto;
5. a folga usada por ambas as partes;
6. a anlise objectiva visto que pode ser feita por ambas as partes ao mesmo tempo;
7. a tcnica pode ser incorporada no sistema Computerized Delay Claims Analysis CDCA.
O CDCA foi testado no mesmo caso de estudo, tendo-se obtido resultados muito encorajadores. O
facto de ter a informao sobre os atrasos documentada e prontamente disponvel para ser manipulada
tornou a anlise dos atrasos fcil, rpida e eficiente. A tcnica isolated delay type usada na anlise de
atrasos funcionou bem na determinao dos efeitos do(s) atraso(s) na data de concluso do projecto.
Em virtude das vantagens patenteadas por esta tcnica conclui-se que o sistema saiu beneficiado com
esta associao.
Vindo ao encontro do que Alkass et al. haviam afirmado em 1995, tem-se verificado que os
contenciosos devidos a atrasos na construo tm vindo a crescer e tm-se revelado onerosos para
79
todas as partes envolvidas, especialmente nos casos em que resultam em litgio. O tempo e as
despesas envolvidos na preparao dos documentos de reivindicao so significativos. Neste
contexto o melhoramento das prticas correntemente disponveis para o registo de informao e
anlise dos atrasos bem como o surgimento de sistemas integrados de anlise dos atrasos, revestemse de determinante valia nos processos de anlise das reclamaes por atrasos.
Na perseguio do mesmo objectivo estabelecido por Alkass - desenvolvimento de metodologias e
tcnicas que permitam solucionar, mais eficazmente, as reivindicaes por atraso - em 1999, Kartam
procurou demonstrar que, embora existam vrios mtodos para analisar as reivindicaes de atraso,
muito poucos podem ser considerados adequados, porque a maioria no contempla um dos aspectos
mais delicados dos conflitos que a responsabilidade. Uma vez determinado, de uma forma cientfica,
o impacto, o timing e o efeito de cada causa no atraso global, era conveniente que os mtodos
ajudassem as partes a identificar a responsabilidade de cada um. Segundo Kartam, o uso de um
mtodo com essas caractersticas seria a chave para obter uma distribuio justa da responsabilidade
pelo atraso. A identificao adequada e justa da responsabilidade de cada parte pelos atrasos deveria
servir de base para um esforo de negociao prspero entre as partes. Apenas quando as partes no
conseguirem resolver a reivindicao por via das negociaes, se deve avanar para o litgio em
tribunal.
Para o efeito, o autor apresentou uma metodologia genrica para analisar reivindicaes de atraso que
entende ser crucial para provar a responsabilidade pelos atrasos. Essa metodologia foi desenvolvida e
aplicada prospectivamente pelo autor em vrios casos de estudo para analisar e avaliar reivindicaes
por atraso. Basicamente a metodologia proposta por Kartam assenta na (1) utilizao e manuteno de
uma documentao precisa, organizada e actualizada ao longo de todo o ciclo de vida do projecto, (2)
compreenso, com preciso, da reclamao apresentada, (3) elaborao do As-Built para vrios
nveis de detalhe e comparao com o previsto, (4) identificao e anlise detalhada dos perodos de
pertubao e dos atrasos nos trabalhos e na (5) anlise do impacto e identificao das
responsabilidades, mormente nos atrasos concorrentes.
Conforme j se viu, h vrias tcnicas desenvolvidas e utilizadas na anlise das reivindicaes de
atraso. Todas tm as suas vantagens e desvantagens, mas quase todas foram criticadas pela sua
ineficcia na distribuio justa da responsabilidade do atraso. Segundo Kartam, a gnese desta
desvantagem reside no facto de a maioria das tcnicas no reconhecer que o APS, ou planeamento
original, no um documento esttico. Os planeamentos de projecto so dinmicos e devem evoluir
com o progresso do projecto. semelhana de Reams (1990) e Alkass (1996) tambm Kartam
80
considera que, para um planeamento servir como ferramenta de anlise dos atrasos, deve ser
preparado e actualizado periodicamente durante todo o perodo de construo. A primeira actualizao
comparada com o planeamento original e qualquer atraso verificado deve ser analisado atravs
dessa comparao. A primeira actualizao do planeamento torna-se a nova referncia para a segunda
actualizao e assim sucessivamente. Desta maneira, o planeamento original s usado como
referncia durante o perodo de actualizao inicial.
O autor conclui que a metodologia apresentada foi usada em vrios projectos com resultados bastante
interessantes e as suas principais vantagens resumem-se em ser: genrica, sistemtica, cientfica,
clara, fcil de usar, barata, precisa e imparcial. Os seus atributos revelaram-se, especialmente, na
diminuio do prazo de que as partes necessitaram para obter um acordo e resolver as suas
reivindicaes sem litgio permitindo-lhes poupar tempo e dinheiro.
Devido elevada importncia de melhorar a performance das tcnicas de anlise dos atrasos
disponveis, a fim de minimizar as consequncias do crescente nmero de reclamaes por atraso, o
assunto tem continuado a merecer a ateno de vrios investigadores.
Recentemente Hegazy e Zhang (2005) divulgaram um software para a tcnica window analisys que,
ao contrrio dos existentes, permite fazer uma anlise diria dos atrasos de forma precisa e prescinde
da necessidade de um grande esforo manual sentida na utilizao tradicional da tcnica, com srios
inconvenientes que podem, inclusivamente, levar a resultados incorrectos. Desta forma, a nova
abordagem proposta, de natureza mais automatizada e computorizada, torna a tcnica numa soluo
mais simples e prtica.
As importncia e utilidade do ABS tambm tm justificado algumas reflexes e sugestes.
O ABS possibilita a obteno de informaes importantes durante e aps a construo. Serve de
suporte ao registo de todas as alteraes, atrasos e outras perturbaes que decorreram durante a
construo e serve, ao dono de obra, como registo ou cadastro sobre o que foi realmente construdo.
A maioria, seno todos os contratos de construo (de matriz anglo-saxnica), requerem que o
empreiteiro elabore o processo as-built. Contudo, podem ocorrer problemas ao longo da elaborao
do processo ABS que podem ter repercusses no resultado final, nomeadamente:
verificar-se pouco envolvimento dos empreiteiros e de muitos subempreiteiros;

percepo, por parte do empreiteiro, de no ser pago pela sua execuo;
problemas de coordenao devidos ao facto de existirem muitos subempreiteiros necessrios
para documentar as alteraes;
81
diferenas entre o que o dono de obra esperava e o que empreiteiro entrega.
Para ajudar a mitigar estes problemas e conseguir com que o ABS satisfaa todas as partes
interessadas, Pettee (2005) props algumas recomendaes:
criar um conjunto vasto de regras para a elaborao dos ABS. So necessrias regras e
directrizes que possam ser aplicadas a toda a construo. A indstria da construo
beneficiar da uniformizao e estandardizao dos procedimentos. A publicao de
estandardizao, suficientemente ampla para abranger todo o tipo de construo preencheria
esta necessidade. Os procedimentos estandardizados devero ser includos nos contratos;
o gestor de projecto deve promover incentivos em vez das penalizaes. Os empreiteiros
funcionam melhor com incentivos do que com penalizaes;
alterar a responsabilidade do ABS do empreiteiro para uma responsabilidade partilhada pelo
empreiteiro e pelo gestor de projecto.
2.8 Concluses sumrias

Com esta abordagem foi possvel perceber como so classificados e agrupados os atrasos e as
respectivas causas e compreender a metodologia geralmentre utilizada pelos diversos investigadores
no estudo desta problemtica os atrasos na construo (conforme descrio sucinta na seco
2.4.4). Sem dvida que esta anlise possibilitou uma verdadeira percepo do estado actual do
conhecimento e das linhas de investgao em curso.
Ficou evidente a premente necessidade de desenvolver instrumentos de gesto, metodologias gerais
de anlise dos atrasos assentes em redes de lgicas de actividades em virtude da persistente
ocorrncia dos atrasos e consequente crescimento das reclamaes por atraso. Este facto reflecte-se
num vasto nmero de recentes publicaes sobre a matria, demonstrando quo importante a
actuao a montante atravs da compreenso e da anlise das razes para os atrasos e a
implementao de mtodos, tcnicas que permitam o mais precocemente evitar ou pelo menos mitigar
as suas consequncias. Considera-se, pois, em virtude do exposto, que esta anlise foi determinante
na persecuo dos objectivos incialmente propostos.
82
_____________________________
Captulo III
ENVOLVENTE DOS ATRASOS
Captulo III : Envolvente dos Atrasos
Captulo III
Envolvente dos atrasos
3.1 Consideraes prvias

A anlise bibliogrfica suscitou a referncia a vrios aspectos relacionados com os atrasos que importa
analisar e esclarecer. A contextualizao da problemtica dos atrasos no tocante s prticas e
enquadramento juridico nacionais tambm carecem de uma abordagem. Com efeito, esta fase do
estudo surge essencialmente como complemento da recenso bibliogrfica visando aprofundar o
conhecimento sobre os atrasos atravs da anlise e sistematizao da informao relativa a alguns
aspectos que com eles esto directa ou indirectamente relacionadas.
A importncia das redes lgicas de actividades CPM (Critical Path Method), o direito de propiedade das
folgas e as razes para aumento das reclamaes por atraso, pela importncia que assumem
particularmente nas prticas e directrizes que devem nortear a gesto dos intervenientes, carecem de
um esclarecimento que em muito contribuir para complementar a anlise j efectuada. Por outro lado,
a importncia do cumprimento dos prazos enquanto barmetro do desempenho dos intervenientes, a
par da sistematizao das consequncias dos atrasos, do enquadramentro legal de algumas das
principais causas reveladas pela literatura e a classificao dos atrasos quanto sua origem de acordo
com a legislao nacional em comparao com a classificao amplamente difundida pela literatura
internacional, constituem tambm, vertentes cuja anlise, se justifica de forma a perceber e
sistematizar a informao existente sobre os atrasos e a sua envolvente.
3.2 Indicadores de desempenho cumprimento dos prazos

Usualmente denomina-se de indicador de desempenho ou de performance, o parmetro da medio da
eficincia do trabalho de construo, atravs da comparao do efectivamente realizado com o
planeado, nomeadamente, no que toca ao prazo de execuo, ao custo, qualidade, etc. das
actividades. Se esse valor for inferior a um, ento significa que no existe conformidade do executado
com o previsto (Yates, 1993). O Construction Institute of Industry CII (1986), tambm definiu o
desempenho em termos da medio da produtividade, isto , relao horas/homem planeada dividida
pela relao horas/homem efectiva. Parece, portanto, oportuno proceder a uma breve anlise
literatura relacionada com esta matria, com o objectivo de rever os indicadores de desempenho
disponveis e mais adequados.
84
Vrios indicadores tm vindo a ser analisados com vista ao estabelecimento do melhor indicador para
medir o desempenho dos construtores no local da obra. Yates (1993) sugeriu um indicador para a
medio da performance dos construtores, a partir do trabalho planeado:
Indicador de performance (IP) =
Quantidade executada
Quantidade planeada
Outros autores, incluindo Barrie et al. (1992), Harris e McCaffer (1995) discutiram o uso de ferramentas
de planeamento para medir e monitorizar o progresso do trabalho de construo, concluindo que a
medio da performance em termos de tempo pode ser um modo de determinar a performance dos
construtores.
Alm da anlise quanto aos prazos, tambm a avaliao quanto aos custos foi citada por diversos
autores como um indicador de medio de desempenho dos construtores, designadamente Barrie et al.
(1992) e Harris e McCaffer (1995). O indicador dos custos, consiste na comparao entre os custos
reais e os previstos atravs da metodologia de clculo sugerida pelo indicador anterior. Na prtica este
clculo revela-se pouco expedito uma vez que so necessrios muitos dados para que um resultado
possa ser estabelecido. O resultado deste clculo exige uma anlise cuidadosa antes de se chegar a
uma concluso. No entanto, da reviso efectuada, este indicador tambm, geralmente, utilizado para
medir o desempenho dos empreiteiros.
Da anlise acima focada, reala-se o facto de a literatura no referir claramente qual o melhor indicador
para avaliar o desempenho dos construtores. Baseado, neste facto, Abd. Majid (1997) incorporou no
seu estudo e respectivo inqurito sobre os AND, uma anlise com vista aferio do melhor indicador
no que concerne avaliao da performance dos construtores durante a execuo da construo.
Convidaram-se os dois grupos de inquiridos (empreiteiros e donos de obra) a estabelecer uma
classificao para os quatro indicadores (prazo, custos, segurana e qualidade) no tocante sua
adequabilidade na avaliao da performance dos empreiteiros. A escala de classificao variou de 1
at 7, em que 1 deveria ser atribudo quando o inquirido considerasse o indicador totalmente
inadequado e 7 muito adequado.
A tabela II.1 mostra os rankings relativos aos indicadores determinados a partir da classificao mdia
calculada de acordo com a informao recolhida junto dos inquiridos. O indicador com melhor ranking
o indicador mais adequado para medir a performance do empreiteiro. O grupo de empreiteiros
classificou o cumprimento dos prazos como sendo o melhor indicador para medir a sua performance,
seguido dos cumprimentos em termos das qualidade, custo e segurana. J o grupo dos donos de obra
85
classificou o custo como o melhor indicador para medir a performance dos empreiteiros. A diferena
entre indicadores escolhidos pelos dois grupos pode dever-se s diferenas no que respeita
prioridade dos objectivos a alcanar com a realizao dos projectos.
Tabela III.1: Indicadores de performance dos empreiteiros
ndice de performance
para os empreiteiros
Mdia
dos
empreiteiros
Mdia
dos donos
de obra
Ranking
dos
empreiteiros
Ranking
dos
Donos de obra
Cumprimento
dos prazos
4.89
4.67
Custos
4.32
4.83
Qualidade
4.50
4.50
Segurana
4.18
4.50
Desta anlise pode concluir-se que, muito embora exista divergncia nos rankings dos empreiteiros e
dos donos de obra, ficou, contudo, evidente a importncia atribuda ao cumprimento dos prazos, por
ambos os grupos de intervenientes, na aferio do desempenho dos empreiteiros, considerando-o
mesmo o indicador de desempenho mais adequado.
3.3 Consequncias dos atrasos

Embora o prazo de execuo das empreitadas possa variar devido a mltiplas causas, no caso das
obras pblicas essa variao, que pode ser para mais ou para menos, produz sempre efeitos micro e
macro econmicos (Rubio, 1992):
micro-econmicos uma vez que se vai repercutir directamente sobre o resultado econmico da
obra: quanto menos tempo demorar, menores os custos fixos ou indirectos;
macro-econmicos na medida em que a alterao da data da entrada ao servio dos utentes,

do bem pblico objecto da empreitada, tem repercusses ao nvel da qualidade de vida e da
produtividade da comunidade que essa obra pblica ir servir.
Para o dono de obra, em princpio, o atraso na concluso da empreitada sempre prejudicial; por outro
lado, a antecipao , por vezes, benfica. Exceptuam-se, no entanto, duas situaes: em primeiro
lugar, quando a entrada em servio de uma obra depende de outra empreitada ainda em curso, cuja
data de concluso mais tardia; ou ento, quando no existe disponibilidade financeira para fazer face
a encargos mais elevados do que os previstos. Fora estas hipteses, se o dono de obra pretender
antecipar a concluso de uma obra, pode sempre solicitar a acelerao da mesma ficando, no entanto,
obrigado a compensar o empreiteiro dos encargos adicionais que da resultarem no que toca
mobilizao de mais recursos. Para alm dessa compensao o empreiteiro beneficiar ainda do facto
86
de ter os seus recursos disponveis mais cedo, o que se traduz numa economia dos custos de
estaleiro.
Quanto aos seus efeitos no desenvolvimento da obra, estes podem ser directos e indirectos.
Os atrasos podem provocar efeitos directos nas actividades efectivamente atrasadas, em relao ao
que estava planeado e s quais poder haver necessidade de afectar mais recursos do que os que
estavam inicialmente previstos para, eventualmente, recuperar o atraso, ou parte dele, nessas mesmas
actividades.
Essa necessidade pode resultar em valores para a produtividade menores que os esperados,
rendimentos inferiores dos equipamentos, ineficincias diversas, problemas na gesto dos meios e dos
intervenientes etc. As consequncias sero: um aumento dos custos directos, relativos a mo de obra
e equipamentos, e eventualmente as materiais; no que diz respeito aos custos de armazenamento,
deteriorao de materiais e estagnao de capital; custos financeiros e custos de oportunidade, caso
acontea, por exemplo, que devido ao atraso, no seja possvel aplicar na obra materiais em
momentos cujas condies de mercado sejam mais favorveis.
As consequncias da manuteno e prolongamento do estaleiro na obra por mais tempo consideramse, tambm, um efeito directo dos atrasos.
J os efeitos indirectos so aqueles que se reflectem, no nas actividades directamente atrasadas,
mas noutras actividades j em curso ou em fase de preparao devido ao efeito ripple*. Dos
impactos indirectos fazem tambm parte os impactos sofridos pela estrutura exterior obra, tais como
o prolongamento, por mais tempo, do apoio da sede da empresa ou das delegaes, a manuteno
continuada dos custos comerciais e fiscais, o prolongamento dos seguros e das garantias, etc.
*ripple Efeito em cadeia ou seja, a ocorrncia ocasiona uma sequncia de efeitos, que vai afectar outras actividades em
curso e que se traduz em ineficincias ou perdas de produtividade
Fonte: Levin, 1998
3.4 Planeamento da obra

A elaborao de um plano de trabalhos consequncia do planeamento do modo de execuo da
obra. Esse planeamento um processo de deciso que tem lugar antes da aco a que diz respeito,
ou seja, antes da execuo da obra e que visa a melhor forma de a concretizar procurando dar
resposta s seguintes questes:
1. O que deve ser feito (quais as actividades em que se divide a obra)?
87
2. Como devem ser executadas essas actividades, quais os seus mtodos e o seu ritmo?
3. Quem dever executar essas actividades e com que meios (qual a carga de mo de obra e
equipamentos)?
4. Quando devero ser concretizadas essas actividades (sequncia e escalonamento no tempo)?
5. Quais os condicionalismos que podem perturbar o decurso das actividades?
6. Quais as duraes para as actividades e para o projecto?
7. Quais os custos associados s vrias actividades (CPM custo)?
O planeamento de uma obra deve assentar fundamentalmente numa anlise to rigorosa quanto
possvel das actividades necessrias para a concretizao dessa obra, utilizando os recursos
disponveis, de modo a obter um custo mnimo. Um planeamento rigoroso traz benefcios para:
o empreiteiro na medida em que lhe permite inteirar-se de todas as actividades que tem de
executar no mbito da empreitada e assegurar-se que consegue conclui-la no prazo previsto.
Para alm disso permite-lhe, com maiores facilidade e rapidez, demonstrar os efeitos
produzidos pelas alteraes ou outras perturbaes introduzidas na obra;
para o dono de obra porque permite evitar que disputas relacionadas com as alteraes e
atrasos por ele provocados, se prolonguem demasiado, podendo agir de imediato. Tambm
permite que os atrasos do empreiteiro sejam rapidamente evidenciados, sendo possvel
determinar se existem poucos recursos afectos s actividades.
A clusula 4.4 da Portaria N 104/2001, de 14 de Fevereiro, obriga a que, na elaborao do plano de

trabalhos, se definam a unidade base da programao, a sequncia, o escalonamento no tempo e o
ritmo de execuo das vrias actividades, o que pressupe a sua estruturao com base numa rede
lgica de actividades porque, se assim no fosse, no era possvel responder com rigor a todos estes
requisitos. E isso s possvel atravs da utilizao de um mtodo de programao em redes, sendo o
mais comum em Portugal (Teixeira, 98) o mtodo do caminho crtico ou seja, o Critical Path Method
CPM, ou no Program Evaluation and Review Technique - PERT se bem que ainda se utilizem,
principalmente em empreitadas de menor dimenso, os diagramas de barras tambm conhecidos por
diagramas de Gantt (a sua inveno atribuda a Henry L. Gantt em 1917). Esporadicamente, para
obras especficas, utilizado outro tipo de programao como caso do Linear Scheduling Method LSM ou do Line of Balance - LOB utilizados para obras de desenvolvimento repetitivo ou ainda o
Mtodo das Curvas de Equilbrio (MCE) quando se pretende tirar partido do efeito de aprendizagem
naquele tipo de obras (Couto, 1998) (Couto e Teixeira, 2002).
3.4.1 Redes de actividades - Mtodo do caminho crtico
Conforme foi previamente referido, designadamente na seco 2.7, a importncia das redes lgicas de
actividades CPM (Critical Path Method) tem sido reconhecida pela literatura, nos ltimos anos, como
uma tcnica de planeamento de grande utilidade na avaliao da validade de pedidos de extenso de
prazos. O planeamento baseado nas redes de actividades revelou-se um excelente e oportuno veculo
88
de negociao no acordo de alteraes, de disputas e de atrasos durante a realizao do projecto.

Embora existam diversas tcnicas disponveis para avaliar os impactos dos atrasos, nem todas
possibilitam a obteno de resultados rigorosos e a determinao dos responsveis pelos atrasos
revela-se, muitas vezes, difcil e consome bastante tempo. Contudo, Brennan e D`Onofrio (2002)
consideraram que, desde que as redes de actividades se tornaram uma ferramenta importante na
gesto de um projecto, tambm se tornaram uma ferramenta importante na apresentao e na defesa
de reclamaes por atrasos e interrupes. Kallo (1996) concluiu mesmo que os tribunais americanos e
os responsveis pelas anlises tm mostrado uma preferncia pelo CPM em relao aos grficos de
barras na anlise e na avaliao de reclamaes de atraso. Isto deve-se, principalmente, eficincia
dos planeamentos CPM, quando correctamente usados, em mostrar as inter-dependncias das
diferentes actividades, tempos de folga e o efeito dos atrasos no caminho crtico.
O mtodo CPM tem sido descrito como sendo um mtodo de gesto e planeamento no qual um
projecto decomposto numa srie de actividades identificveis e a estas alocados vrios recursos
(e.g.: durao, mo de obra e custo). As actividades so inter-relacionadas sequencialmente,
reflectindo as vrias inter-dependncias, de forma a constituir uma rede lgica do fluxo de trabalho.
Uma vez identificados os tempos de durao e as relaes lgicas entre actividades, determinam-se as
datas mais cedo e datas mais tarde para cada actividade. O(s) caminho(s) crtico(s) so composto(s)
pela sequncia de actividades mais demoradas na rede de trabalhos, ou seja, aquelas que
condicionam a durao total do projecto, j que qualquer atraso ocorrido numa delas d origem,
necessariamente, a um atraso na durao final da obra. Essas actividades que tm uma folga total
igual a zero, designam-se de actividades crticas e constituem o caminho crtico.
A folga a poro de tempo de que uma actividade dispe, para alm da sua durao, para ser
realizada sem comprometer a data de concluso do projecto. O clculo das folgas est associado ao
clculo da rede de actividades e passa por determinar as datas de incio e de fim mais cedo para cada
uma das suas actividades constituintes. Admite-se que a durao das vrias actividades
determinstica, i.e. que previamente determinada com grande segurana e grau de incerteza
insignificante o que, convenhamos, raramente possvel e aquela que corresponde ao custo directo
mnimo para a execuo de cada actividade. Para calcular os danos dos atrasos necessrio
determinar quais as actividades e atrasos que esto no caminho crtico.
Este reconhecimento da diferena entre actividades com e sem folga (ou seja, actividades crticas e
no crticas) um requisito bsico para uma adequada anlise dos atrasos baseada no CPM.
89
A anlise do caminho crtico assume especial importncia na atribuio de responsabilidades pelos

atrasos e est relacionada com o aproveitamento das folgas existentes nas actividades no crticas.
Por outro lado, e sendo normalmente permitido nos concursos pblicos em Portugal a apresentao de
propostas de reduo do prazo de execuo da obra definido no programa do concurso (chamadas
propostas condicionadas)*, a durao da obra dever resultar tambm da optimizao do planeamento
j que, mesmo que o critrio relativo ao prazo seja fixo, o empreiteiro ter interesse em antecipar a
concluso da obra, diminuindo assim os seus custos fixos. Logo, com base nestes pressupostos que
dever ser elaborado o plano de trabalhos da empreitada; o planeamento dos recursos de mo de obra
e de equipamentos necessrios, bem como o plano de pagamentos.
*Note-se que o prazo da obra nem sequer elemento obrigatrio do programa do concurso (n 1 do artigo 66 do Dec-Lei
N 59/99, de 2 de Maro) sendo at corrente, nomeadamente em alguns pases (EUA, por exemplo), e nos casos em que o
dono de obra no fixa a data para a concluso das obras, deixar que os concorrentes proponham o prazo de execuo, o
qual , depois, um dos factores preponderantes para a apreciao das propostas.
Porm, o mtodo CPM deve ser utilizado de forma adequada para se obter uma anlise segura e
efectiva das reclamaes por atraso. A partir da anlise de casos resolvidos juridicamente, Kallo (1996)
definiu alguns requisitos para que um planeamento CPM possa constituir um elemento determinante
nos processos de reivindicaes por atraso:
actualizar e incorporar as alteraes de forma a que o CPM se mantenha actualizado e possa

reflectir os atrasos assim que eles aconteam; o caminho crtico muda frequentemente durante
o decurso dos projectos e, como tal, uma actividade no crtica pode tornar-se crtica;
o planeamento APS baseado numa rede CPM (ABS/CPM) dever ser realista e razovel
quando usado em reclamaes;
um ABS/CPM dever reflectir as sequncia e durao reais das actividades de trabalho do
projecto. A preparao do ABS/CPM dever envolver uma reviso de documentos como os
dirios, relatrios de mo-de-obra, etc. As anlises que acompanham o ABS/CPM devero
detalhar os pontos onde o ABS/CPM coincide e se desvia do APS/CPM.
3.5 A utilizao das folgas

Na ausncia de indicaes nos contratos sobre quem recai a propriedade da folga, os donos de obra
por vezes apropriam-se do tempo de folga das actividades no crticas, em funo dos seus prprios
interesses, podendo causar custos imprevistos ao empreiteiro. Em projectos com contratos que
estipulam que o dono de obra possui a folga, o dono de obra deve estar preparado para pagar mais por
este luxo medida que os empreiteiros aprendem que estes projectos so mais caros (Householder
et al., 1990).
Ou seja, o entendimento sobre a quem pertencem as folgas, no pacfico e tem merecedo uma larga
discusso.
90
Na tentantiva de prevenir um proveito exclusivo das folgas atravs da manipulao do seu

planeamento, alguns donos de obra incluem nos seus contratos clusulas para prevenir esta situao:
<<<...a folga no um perodo de uso ou benefcio exclusivo de nenhuma das partes....qualquer
prorrogao do prazo apenas ser concedida quando a folga total das actividades envolvidas estiver
esgotada...>>> (Long, 2005).
Por outro lado, Rubin et al. (1999) defendeu que uma vez que compete ao empreiteiro a elaborao do
plano de trabalhos e a definio do(s) caminho(s) crtico(s), a seleco dos meios e dos mtodos, o
direito a acelerar e a acabar a obra mais cedo, deveriam pertencer-lhe tambm as folgas das
actividades no crticas, e portanto a sua utilizao pelo dono de obra deveria ser compensada
atravs da necessria prorrogao de prazo.
As folgas das actividades so um recurso de gesto que providencia flexibilidade operao do
empreiteiro. Se este perde esta flexibilidade como resultado de perda das folgas, a capacidade deste
para gerir os seus recursos enfraquecida. A presena da folga na planificao permite flexibilidade no
acordo e no desempenho das actividades no crticas, possibilitando o uso mais econmico dos
recursos e permitindo a resoluo de problemas imprevistos. Dessa forma, o empreiteiro pode
minimizar os custos e consequentemente apresentar preos mais baixos. A aptido do empreiteiro em
alternar recursos com vista a executar o seu trabalho com a mxima eficincia, severamente
prejudicada pelo facto dele perder a flexibilidade que lhe tradicionalmente conferida pela propriedade
e consequente gesto das folgas das actividades. Como resultado, o trabalho pode custar mais do que
previamente estimado.
Contudo, outros investigadores, designadamente Zack (2001) e Trett (1994) defendem que as folgas
so sobretudo do planeamento, mas no so programveis, ou seja, resultam da elaborao do plano
de trabalhos, da fixao da sequncia lgica e da precedncia das actividades, e essencialmente da
determinao do caminho crtico, podendo ser utilizadas por qualquer uma das partes.
A utilizao por qualquer uma das partes tem de facto reunido maior consenso na medida em que a
perseguio dos objectivos de um projecto tem de ser encarada em cooperao e pareceria e portanto
a sua utilizao dever estar disponvel para ambos os intervenientes designadamente, aquele que
primeiro delas necessitar em funo do desenrolar dos acontecimentos. As folgas devem assim ser
encaradas como instrumentos de gesto com vista a evitar a ocorrncia de atrasos.
91
As obrigaes e direitos das partes com respeito ao conceito de atraso, surgem das indicaes
implcitas nos contratos sobre os quais uma parte no atrasar ou interferir com o desempenho da
outra. O tempo importante para todas as partes num contrato de construo e representa uma rea
sujeita a riscos. Os riscos associados ao tempo devero ser geridos atravs de imposies e
estipulaes contratuais equitativas e justas.
3.6 Diferenciao dos atrasos quanto sua interferncia

Na perspectiva de Zack (2001), no contexto da utilizao de mtodos de programao do tipo CPM e
PERT, baseados em redes lgicas de actividades, pode definir-se a ocorrncia de um atraso na obra
quando:
existe interferncia de eventos indutores de atraso com o progresso de alguma actividade

situada no caminho crtico;
existe interferncia de factores de atraso com o progresso de alguma actividade que, apesar
de possuir folga total, esta consumida e a actividade passa para o caminho crtico,
afectando outras actividades, cujas datas de execuo so alteradas, o que se repercute na
data de concluso da obra.
A interferncia referida pode resultar de apenas um ou de mais do que um atraso simultneo em

actividades crticas provocados por eventos da responsabilidade das diferentes partes (empreiteiro,
dono de obra ou terceiros) no mesmo perodo de tempo.
De seguida apresenta-se e discute-se a classificao proposta para os atrasos por Stumpf (2000).
Conforme pode verificar-se na figura III.1 os atrasos podem ser classificados, quanto sua
interferncia com o plano de trabalhos, como atrasos no concorrentes, atrasos simultneos ou
concorrentes e como atrasos diferidos.
92
Figura III.1: Estruturao dos atrasos quanto origem, ocorrncia e impacto

Fonte: Stumpf, 2000
93
3.6.1 Atrasos no concorrentes

No concorrentes so os atrasos provocados por uma das partes no contrato, isoladamente, e podem
ser de dois tipos:
atrasos independentes - ocorrem isolados e no resultam de um atraso anterior, sendo o seu

efeito facilmente determinado. Podem, no entanto, causar um atraso em srie;
atrasos em srie - so sequncias de atrasos consecutivos no simultneos em determinado
caminho. Ocorrem unicamente devido a um atraso independente, numa actividade precedente.
Estes dois tipos de ocorrncias so atrasos individuais que no interferem, por si s, uns com os outros
pelo que, normalmente, fcil determinar as causas e imputar as consequncias dos atrasos a cada
uma das partes.
3.6.2 Atrasos simultneos ou concorrentes
Quanto aos atrasos concorrentes j se lhes fez uma breve abordagem na seco 2.4.2 do Captulo II
no mbito da classificao dos atrasos pela literatura especializada e na seco 2.7 do mesmo
Captulo aquando da sua particularidade na anlise das reivindicaes por atraso. Precisamente pela
sua importncia e particularidade, e tambm porque tm sido objecto de vrias interpretaes na
literatura, considera-se oportuno estruturar e complementar essa informao.
Actualmente consensual considerar que ocorrem atrasos simultneos na obra, quando (Zack, 2001):
ocorrem dois ou mais atrasos, de responsabilidades distintas, numa actividade crtica, em

simultneo;
ou ocorre um atraso, em mais do que uma actividade crtica, no mesmo perodo de tempo.
Em consequncia desta definio de atrasos concorrentes, Zack resumiu que:
um atraso numa actividade crtica, no considerado simultneo com outro atraso

numa actividade no crtica, mesmo que ocorram em simultneo;
se o dono de obra provocar um atraso de x dias e o empreiteiro de y dias em simultneo
em actividades crticas, ento este ter direito, em princpio se no houver nada
contratualmente que diga o contrrio, a uma prorrogao do prazo de x dias, e compensao
de danos e prejuzos (por custos indirectos), correspondente ao perodo de (x-y) dias.
Como foi dito, se os atrasos ocorrerem independentes e isolados uns dos outros, mais fcil verificar
qual a sua incidncia no caminho crtico da obra e assim atribuir responsabilidades; mas se, por outro
lado, ocorrerem em simultneo, torna-se mais difcil a atribuio de responsabilidades e uma situao
que, na maior parte das vezes, origina reclamaes e conflitos.
94
3.6.3 Atrasos diferidos

Atrasos diferidos so desaceleraes no desenvolvimento da obra conscientemente provocadas por
uma das partes normalmente o empreiteiro que quem executa a obra devidas a um atraso ou a
um potencial atraso causado por outra das partes normalmente o dono de obra.
A justificao para a existncia deste atraso decorre da inutilidade em manter o ritmo de execuo da
obra, ou mesmo acelerar esse ritmo para recuperar atrasos ou tentar concluir a obra mais cedo, para
depois ter que abrandar ou mesmo suspender os trabalhos, j que existe, ou se prev que venha a
existir, um atraso provocado pela outra parte. Por exemplo: quando se aguarda a entrega das
alteraes ao projecto em determinada zona da obra, quando um outro empreiteiro dependente
directamente do dono de obra no concluiu atempadamente os trabalhos, ou ainda quando o
fornecimento de materiais ou equipamentos pelo dono de obra est atrasado.
Embora no exista qualquer impedimento legal a esta actuao por parte do empreiteiro*, uma vez que
a gesto dos mtodos e dos meios da sua responsabilidade, desde que naturalmente no sejam
violadas disposies legais ou contratuais**, existe o risco de o problema vir a ser resolvido
rapidamente pelo dono de obra, e de o empreiteiro no conseguir recuperar o ritmo de trabalho normal
que vinha tendo antes do atraso correndo, assim, o risco de transformar outras actividades em
actividades crticas e at acabar, ele prprio, por introduzir atrasos na obra.
*j que no se poder aplicar directamente o n 1 do artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, uma vez que o atraso do empreiteiro
justificado pela situao no resolvida ou pelo atraso causado pelo dono de obra.
**Como prazos parcelares ou a obrigatoriedade de cargas mnimas de mo-de-obra ou de equipamento, apesar do risco de
o dono de obra ter de suportar esses encargos devido ao atraso da sua responsabilidade.
As consequncias da ocorrncia deste tipo de atraso so as seguintes:
utilizao das folgas das actividades, se as actividades desaceleradas no estiverem no

caminho crtico;
transformao de atrasos independentes em atrasos simultneos, se as actividades
desaceleradas estiverem no caminho crtico;
reduo do perodo que decorre entre a durao real da obra e a data em que a mesma
terminaria.
De acordo com os dados recolhidos no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP)
levado a cabo no mbito deste trabalho (Captulo IV), a ocorrncia de atrasos diferidos relativamente
comum porque, muitas vezes, o empreiteiro receia que se continuar com o ritmo de trabalho normal
que levava at ento, o dono de obra no aceite, facilmente, pagar os prejuzos que aquele ter
quando tiver que suspender o trabalho por facto que lhe imputvel, preferindo abrandar e trabalhar a
95
um ritmo mais lento, do que arriscar-se a iniciar um processo de contencioso para reclamar os seus
direitos.
Se os atrasos diferidos funcionarem como atrasos simultneos, em termos de consequncias para o
contrato, segundo a bibliografia, nomeadamente ZacK (2001), o empreiteiro tem direito prorrogao
do prazo devido ao atraso do dono de obra. Em relao compensao dos danos e prejuzos, o
empreiteiro apenas tem direito diferena entre o atraso que provocou e o atraso que o dono de obra
provocou, j que foi sua opo desmobilizar o pessoal e o equipamento, atrasando a execuo dos
trabalhos.
Embora menos frequentemente, podem tambm ser causados pelo dono de obra que,
deliberadamente, pode esgotar os prazos de resposta a esclarecimentos, o estudo de alteraes ou a
entrega de equipamentos a incorporar na obra da sua responsabilidade, se esta estiver atrasada por
responsabilidade do empreiteiro. A justificao para este procedimento decorre da percepo de
inutilidade em manter o ritmo previsto quando na realidade j sabe que existe, ou prev que venha a
existir, um atraso provocado pela outra parte.
3. 7 Diferenciao dos atrasos quanto origem

Recorrendo ainda figura III.1, conclui-se que as causas de atrasos no cumprimento do plano de
trabalhos, ou em parte dele, podem ter 3 provenincias, em relao s partes envolvidas no contrato.
Assim, elas podem ser provenientes:
da actuao do dono de obra;

da actuao do empreiteiro;
da actuao de terceiros.
Mas a grande dificuldade, quando se analisam os atrasos na execuo de uma obra, est em
determinar as responsabilidades por esses atrasos, ou seja, a repartio entre dono de obra,
empreiteiro e terceiros. que, embora sendo manifesto o atraso registado na obra, nenhum dos
intervenientes aceita com facilidade que lhe seja atribuida a responsabilidade, por via das
consequncias que da advm.
Para o efeito, e recorrendo ao estudo levado a cabo por Moura em 2003, procedeu-se a uma anlise
dos atrasos no quadro legislativo nacional. Por meros motivos de ordem prtica, remete-se o resultado
dessa anlise para o Anexo VI, registando-se nesta seco apenas os aspectos considerados mais
relevantes.
96
3.7.1 Causas de atrasos provenientes da actuao do dono de obra

De acordo com a legislao nacional sobre as empreitadas, Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, verificase que as causas imputveis ao dono de obra que podem originar atraso na execuo das empreitadas
decorrem (Moura, 2003):
do exerccio do direito do jus variandi, ou seja, da introduo de alteraes unilaterais ao

contrato;
de erros e omisses do projecto, entre os quais as diferentes condies locais e o desvio de
servios afectados;
da ocorrncia de alteraes indirectas ao contrato, as quais, para alm do aumento de
encargos, acarretam perdas de produtividade e ineficincias, atrasando a obra, j que o
empreiteiro poder ter que suspender os trabalhos por um motivo que no lhe imputvel;
do incumprimento do contrato por parte do dono de obra no que respeita a atrasos nos
pagamentos;
de atrasos na disponibilizao de elementos do projecto, se este for da sua responsabilidade, o
que tambm pode originar suspenses de trabalhos;
da indisponibilidade de terrenos para execuo da obra geralmente devida a problemas com as
expropriaes.
Uma das principais causas dos atrasos da responsabilidade do dono de obra resulta do exerccio do
direito do jus variandi, ou seja, da introduo de alteraes unilaterais no contrato que induzem
perturbaes no decurso da empreitada e, em geral, acrescentam volume de obra ao que naturalmente
corresponde um acrscimo no tempo de execuo.
3.7.2 Causas de atrasos resultantes da actividade do empreiteiro
As causas de atrasos na execuo da obra imputveis ao empreiteiro so da mais variada ndole,
destacando-se, entre outras, as referidas na sub-seco B , seco 2.4.2, do Captulo II.
a falta de enquadramento tcnico ou logstico;

a mobilizao tardia das equipas;
as deficincias ao nvel da gesto e da organizao;
a falta de recursos ao nvel de pessoal e de equipamentos;
as falhas de fornecedores e/ou de subempreiteiros;
os atrasos que podiam ser previstos ou antecipados, da responsabilidade de terceiros;
a opo estratgica no sentido de retardar a execuo dos trabalhos, optando por assumir as
penalizaes contratuais, mas desviando os seus meios para outras obras prioritrias.
De acordo com o Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o empreiteiro que seja responsvel por este tipo de
atrasos fica sujeito s penalizaes legais e contratuais previstas, que podem ir das multas contratuais,
perda da reviso de preos, se houver lugar concesso de uma prorrogao graciosa do prazo, at
posse administrativa das obras incluindo materiais, edificaes, estaleiros e ferramentas ou resciso
do contrato, com perda da cauo prestada e das quantias em dvida.
97
O empreiteiro incorre ainda em multas extra-contratuais previstas no artigo 201 do mesmo decreto que
prev, desde que o contrato no estipule valores diferentes, a aplicao de multas ao empreiteiro, por
violao dos prazos contratuais, calculadas percentualmente em relao ao valor de adjudicao.
Este assunto tem sido motivo de grandes controvrsias e reclamaes sobretudo devidas
subjectividade quanto interpretao, permeabilidade e discricionariedade que a lei permite. Com
efeito, fez-se uma reflexo sobre estes aspectos que se apresenta na seco 6.1.2 do Anexo VI.
Neste particular sobressai, contudo, a concesso de prorrogaes graciosas, uma vez que a respectiva
disposio legal permite alguma discricionariedade de actuao por parte do dono de obra j que no
define, nem d orientao, sobre quais os motivos de incumprimento do prazo contratual que, embora
imputveis ao empreiteiro, no so suficientemente graves para justificar a aplicao da multa
contratual.
Por outro lado, tratando-se de um atraso da responsabilidade do empreiteiro, e tendo o mesmo
causado prejuzos ao dono de obra por pequenos que sejam, pelos quais este no vai chegar a ser
ressarcido, a penalidade que surge como alternativa no aplicao da multa a prorrogao
graciosa do prazo, o que muitas vezes pode vir, ironicamente, a transformar-se num prmio.
Alguns empreiteiros defendem-se (INIP) argumentando que uma penalizao porque vo ter o
estaleiro mobilizado mais tempo sem serem ressarcidos por tal; contudo, nunca pode ser esquecido
que o atraso foi da sua responsabilidade.
Como tal, recorrente que o empreiteiro aproveite as possibilidades legais para solicitar a concesso
de prorrogaes graciosas invocando, no apenas outras situaes em que a mesma foi concedida,
mas tambm reafirmando que as causas que motivaram o atraso no merecem a aplicao de multas
alegando que o atraso se deveu, por exemplo, a situaes que no conseguiu controlar, embora lhe
sejam imputveis.
Note-se que esta situao no configura exactamente um atraso desculpvel sem compensao
habitualmente referido na bibliografia especfica conforme foi descrito na subseco A da seco 2.4.2
do Captulo II porque, muito embora tambm contemple a concesso de um tempo adicional para a
finalizao do trabalho contratado mas no a compensao monetria adicional, exige, contudo, que as
causas do atraso sejam da responsabilidade do empreiteiro, ao invs do conceito expresso na literatura
98
de que esses atrasos correspondem a causas que esto fora do controlo de qualquer interveniente no
sendo, por isso, da responsabilidade de nenhuma das partes participantes.
Ainda relativamente ao incumprimento dos empreiteiros, a legislao designadamente o artigo 161
do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, intitulado atraso no cumprimento do plano de trabalhos que
regula as consequncias, para o empreiteiro, do atraso no cumprimento do plano de trabalhos, denota
uma preocupao preventiva uma vez que aplicvel, no apenas no final da obra quando j se
conhece o atraso, mas durante a execuo da mesma e tem sempre subjacente a preocupao de
salvar o contrato e assegurar o cumprimento do prazo contratado ao determinar quais os vrios passos
que devero ser seguidos pelo dono da obra/fiscalizao, no caso de o empreiteiro se atrasar na
execuo dos trabalhos, por factos que lhe so imputveis.
A resciso de contrato , sem dvida, o eplogo que quase nunca o preferido em virtude das
consequncias que acaba por acarretar para o prprio dono de obra. Desde logo porque ter que
enfrentar um processo judicial muitas vezes considerado interminvel e desgastante. Alm disso, os
procedimentos necessrios para o lanamento de um novo concurso com vista a nova adjudicao,
para alm do inevitvel prazo necessrio decorrente dos prazos legais estabelecidos, tambm
raramente se tem revelado (INIP) muito apelativo para outros empreiteiros, decorrendo da geralmente
propostas mais elevadas do que a inicialmente contratada. Em suma, parece claramente uma situao
que, para alm de desagradvel, inevitavelmente desfavorvel econmica e temporalmente para o
dono de obra.
Importa ainda referir que, para corrigir atrasos, tanto o dono de obra, como o empreiteiro podem sugerir
a alterao do plano de trabalhos. Nesse caso compete ao dono de obra ou aos seus representantes
verificar se os prazos de execuo, quer totais quer parciais se os houver, quer a durao das vrias
actividades constituintes do plano de trabalhos, no so alteradas; o que geralmente proposto que
as tarefas sejam deslocadas no tempo mas mantenham a mesma durao, apenas se iniciando mais
tarde.
Mas esta alterao pode conduzir a que o caminho crtico seja completamente alterado, passando
agora por actividades que anteriormente possuam folgas; folgas essas que o dono de obra, poderia
estar a pensar utilizar, por exemplo com o intuito de resolver alguns problemas relacionados com
expropriaes ou alteraes de projecto que detinha nessas zonas. Alm disso, essa alterao ao
plano de trabalhos, embora no acarretando uma prorrogao do prazo de execuo pode conduzir a
uma completa subverso do plano de trabalhos inicial que o prprio dono de obra j pode ter alterado e
99
adaptado em funo do faseamento que lhe convm, nos termos do n 3 do artigo 159, do Dec-Lei N
59/99, de 2 de Maro, e que deve traduzir, nos seus elementos essenciais, o plano de trabalhos
apresentado a concurso. Se assim for, no respeitado o princpio de estabilidade dos elementos do
concurso e da igualdade dos concorrentes, e anulado o valor de comparao original das propostas.
3.7.3 Atrasos imputveis a terceiros
Os atrasos na obra no imputveis a nenhuma das partes resultam daqueles casos normalmente
considerados como casos de fora maior, imprevistos ou fortuitos, destacando-se, entre outros, os
referidos na sub-seco A, seco 2.4.2 do Captulo II:
terceiros ao contrato, como actos de guerra, rebelio, terrorismo, tumultos populares, rixas,
vandalismo ou similares;
situaes naturais como as condies climatricas anormais, sismos, inundaes, raios,
furaces, etc.;
as situaes incontrolveis de variada ndole como sejam as greves, epidemias, ou pragas de
animais;
a ocorrncia de acidentes graves e inesperados como exploses, contaminao por material
radioactivo, produtos qumicos ou txicos.
Em Portugal, para um atraso imputvel a terceiros, h tambm lugar prorrogao legal do

prazo da empreitada j que, por fora do disposto no n 1 do artigo 195 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de
Maro, o empreiteiro deixa de ser responsvel por deficincia ou atraso, quando o incumprimento
resulte de facto que no lhe seja imputvel, caso das situaes atrs apresentadas.
Se ocorrer uma dessas situaes no decurso da obra, ou seja, um atraso por facto imputvel a
terceiros, o empreiteiro dever apresentar um novo plano de trabalhos e respectivo plano de
pagamentos, que contemple a prorrogao do prazo de execuo a que se julgue com direito.
O dono de obra dever analisar esse novo plano de trabalhos, verificando se o mesmo traduz
correctamente a incidncia da perturbao causada nas vrias actividades que o constituem.
Este tipo de atrasos previstos na lei portuguesa, configura precisamente aqueles que na literatura so
designados atrasos desculpveis sem compensao e que, conforme referido no sub-seco A, seco
2.4.2 do Captulo II, correspondem concesso de uma prorrogao do prazo sem compensao
monetria.
100
3.8 Caracterizao geral da incidncia dos atrasos nas empreitadas em

Portugal
recorrente ocorrerem, no decurso de uma obra, atrasos dos trs tipos anteriormente descritos
afectando, em simultneo ou no, diversas actividades o que torna a imputao da responsabilidade
por esses atrasos a cada uma das partes extremamente complexa, resultando da frequentemente
reclamaes.
Se essa discusso for relegada apenas para o final da obra, como procedimento comum em
Portugal, acontece que o empreiteiro, no tendo recebido resposta aos pedidos de prorrogao do
prazo da empreitada que foi apresentando durante a sua execuo, continua obrigado ao cumprimento
do prazo contratual. No havendo acordo sobre a imputabilidade das causas que motivaram o atraso,
se o dono de obra no o aprovar, o novo plano de trabalhos com a alterao do prazo de execuo da
obra que deve acompanhar o pedido do empreiteiro, tacitamente recusado (nos termos do n 3 do
artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro) desde que no se aplique o n 4. Assim, o empreiteiro
poder ter que acelerar os trabalhos em certas actividades, com elevados encargos adicionais que
pretender ver ressarcidos, de forma a no ficar sujeito s sanes por violao do contrato
anteriormente referidas.
3.9 Plano de trabalhos

O plano de trabalhos o documento fundamental para a anlise das reclamaes por atrasos na
execuo da obra, j que o elemento de partida, ou seja, a previso e o resultado do planeamento da
obra. De acordo com a definio do artigo 159 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o plano de
trabalhos destina-se:
... fixao da sequncia, prazo e ritmo de execuo de cada uma das espcies de trabalhos que
constituem a empreitada e a especificao dos meios com que o empreiteiro se prope execut-los, e inclui,
obrigatoriamente, o correspondente plano de pagamentos.
Neste articulado definido o objecto do plano de trabalhos e o que este documento, a elaborar pelo
empreiteiro aps a consignao da obra, deve conter. Nos termos do n 2 do artigo 159 do Dec-Lei N
59/99, de 2 de Maro, o empreiteiro dispe de 44 dias aps a consignao para o apresentar ao dono
de obra, tendo em vista a sua aprovao.
Por outro lado, o artigo 73 do mesmo diploma, que estabelece quais os documentos que instruem a
proposta a apresentar a concurso refere, na alnea c) do n 1, que o programa de trabalhos inclui o
plano de trabalhos, o plano de mo-de-obra e o plano de equipamento. Ou seja, estes 3 documentos
(planos) integram no o plano de trabalhos referido no artigo 159, mas sim o programa de trabalhos,
101
enquanto que o plano de pagamentos um documento autnomo exigido na alnea d) do n 1,

contrariamente ao que define o artigo 159, que o faz incluir no plano de trabalhos.
J a clusula 4.4 da Portaria N 104/2001, de 14 de Fevereiro, se refere, tambm, ao Plano de
trabalhos e ao plano de pagamentos, definindo nos artigos 4.4.2, 4.4.3 e 4.4.4 quais os elementos que
os mesmos devero conter, bem como a metodologia a observar na sua elaborao, ou seja:
definir com preciso as datas de incio e de concluso da empreitada;

definir a sequncia, o escalonamento no tempo, o intervalo e o ritmo de execuo das diversas
espcies de trabalhos;
distinguir as fases consideradas vinculativas;
definir a unidade de tempo que serve de base programao;
indicar as quantidades e a qualificao profissional da mo-de-obra necessria, em cada
unidade de tempo, execuo da empreitada;
indicar as quantidades e a natureza do equipamento necessrio, em cada unidade de tempo,
execuo da empreitada;
especificar quaisquer outros recursos que sero mobilizados para a execuo da obra;
especificar os prazos em que as consignaes parciais devem ocorrer, para no se verificarem
interrupes ou abrandamentos do ritmo de execuo dos trabalhos;
conter a previso, quantificada e escalonada no tempo, do valor dos trabalhos a realizar pelo
empreiteiro na periodicidade definida para os pagamentos a efectuar pelo dono de obra, de
acordo com o plano de trabalhos a que diz respeito. Esta exigncia diz respeito ao plano de
pagamentos, nos termos da clusula 4.4.
Neste articulado, o plano de trabalhos j engloba os planos de mo-de-obra e de equipamento,

semelhana do artigo 159 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, que atrs se descreveu.
Conclui-se que existe na legislao uma impreciso relativamente ao contedo de um programa e de
um plano de trabalhos. Embora, de um modo geral, um programa seja mais especfico que um plano (o
qual mais vasto) a leitura do articulado legal leva a admitir que, na fase de concurso, o documento a
apresentar o programa de trabalhos (artigo 73) e, na fase de execuo da obra, o plano de
trabalhos que subsiste, que engloba os vrios outros planos exigidos, como sejam o plano de
equipamentos, o plano de mo de obra e o plano de pagamentos.
3.10 Alteraes ao projecto

3.10.1 Impacto das alteraes nos atrasos de construo
As alteraes esto, na maioria das vezes, presentes nas derrapagens de prazos e custos. Jahren
(1990) considerou que os factores que influenciam a taxa de derrapagem dos custos e dos prazos
influenciam, igualmente, a taxa de ordens de alterao aos projectos dependendo sobretudo dos
seguintes factores: (1) da dimenso do projecto, (2) da complexidade e do tipo de construo, (3) da
102
diferena entre o preo base e a oferta mais baixa e (4) do nvel de concorrncia na oferta. A literatura
especfica (Hanna, 2002) clara ao considerar que o impacto das alteraes na produtividade dos
intervenientes em geral e do empreiteiro em particular significativa.
Fazendo uma breve anlise bibliogrfica pode constatar-se a relao causa-efeito, quase sempre
estabelecida entre as alteraes e as derrapagens dos prazos.
Relativamente ao estudo de Love et al. (2000), o objectivo centrou-se na identificao das causas para
a repetio de trabalhos, quer com origem na fase de projecto, quer na fase de construo. Assim,
quanto s causas de reconstruo com origem na fase de concepo do projecto o estudo apontou:
as alteraes:
o a pedido do adjudicatrio, cliente/representante do cliente, utilizador ou fabricante;
o devidas a melhorias ou modificaes, como por exemplo a reviso do projecto;
o por causas desconhecidas, ou seja, quando h indeterminao da fonte
causadora da alterao.
os erros de projecto;
as omisses de itens ou de componentes do projecto;
com origem durante a fase de construo foram identificadas:
as alteraes:
o dos mtodos de construo, ou das condies do local da obra, devido a intenes de
melhoria ou construtibilidade;
o a pedido do cliente aps se ter iniciado a obra;
o pedido do utilizador, aps a concluso de um processo ou produto;
o a pedido do fabricante, quando um processo ou produto necessita de ser
rectificado/alterado;
o a pedido dos autores do projecto, para melhorar a funcionalidade ou a esttica;
o devidas a melhorias solicitadas pelo adjudicatrio, designadamente na qualidade ou
na adoo de procedimentos construtivos;
o desconhecidas, quando h a indeterminao da fonte causadora da alterao;
os erros de construo;
as omisses, decorrentes das actividades de construo;
os danos causados na obra devidos a condies climatricas severas, negligncia ou culpa do
adjudicatrio, terceiros, etc.
Da anlise quantitativa efectuada, Love et al. (2000) concluram que aproximadamente 92% das
reconstrues se devem s alteraes na fase de concepo, s modificaes na fase de construo e
aos erros de projecto, influenciando drasticamente a qualidade da obra. As causas da reconstruo so
influenciadas por alguns aspectos abaixo citados, resumidos a partir dos casos de estudo investigados
por aqueles autores e que contribuem para a falta de qualidade na construo:
falta de qualidade dos documentos de projecto devida a:

o no considerao dos requisitos de clientes e utilizadores;
o falta de coordenao e verificao da documentao do projecto;
103
o ausncia de controlo das alteraes;

o no obrigao ao cumprimento de um servio com qualidade;
o produo incorrecta e incompleta de desenhos e especificaes;
gesto ineficiente da obra devida a documentao/informao pouco especfica, e/ou
incompleta.
uso de processos construtivos inadequados;
fraca comunicao de decises, resultante da natureza sequencial da cadeia de fornecimentos;
alteraes feitas ao projecto, resultando na rectificao do mesmo e, consequentemente,
na rectificao dos honorrios dos consultores;
falta de competncias tcnicas, negligncia ou falta de conhecimento;
falta de coordenao e integrao entre os membros da equipa projectista, complicando o fluxo
de informao entre os mesmos;
tempo improdutivo devido a discrepncias na documentao contratual, resultante da demora
na transmisso da informao - esclarecimentos ao adjudicatrio ou alteraes solicitadas
pelos clientes - rectificao de erros e de componentes danificados, limpezas, etc.;
presso relativamente ao cumprimento de prazos e oramentos;
falta de implementao, por parte dos gestores de projecto, de um sistema de qualidade do
projecto;
dificuldade em medir a qualidade, na fase de concepo do projecto, devida ao facto de o
projectista no ser o nico/ltimo a avaliar a qualidade do produto.
Por outro lado, as concluses do relatrio ao 5 inqurito anual aos donos de obra levado a cabo pelo
FMI/CMAA Management Consulting and Investment Banking for the Construction Industry/Construction
Management Association of America FMI/CMAA nos EUA em 2004 apontam para o seguinte:
apesar dos vrios esforos para melhorar a colaborao, a coordenao e a comunicao

entre os membros das equipas, o desafio no est alcanado;
h falta de competncias tcnicas dos intervenientes no projecto, na contratao e na
construo;
h falta de qualidade da documentao do projecto. Quase 50% dos inquiridos afirmaram que
a documentao, preparada pela equipa projectista, suficiente mas ainda com informao
significativa ausente, para 15% insuficiente com muita informao ausente, enquanto que
para 5% inadequada com muita informao ausente e apenas para 30% a documentao
adequada.
Aproximadamente 98% dos inquiridos entendem que os projectistas devem ser mais responsabilizados
pela elaborao de projectos com qualidade, que permitam uma construo sem os inmeros
pedidos de alteraes ou de informaes que ainda se verificam.
Projectos incompletos e de baixa qualidade, alteraes recorrentes quer por parte do dono de obra,
quer pelos empreiteiros, a falta de decises atempadas dos promotores e a escalada dos preos dos
materiais, so as principais causas da derrapagem oramental e do incumprimento dos prazos.
Cnuddle (1991) analisou os custos devidos s falhas e deficincias na construo, estudando a
quantidade de no-conformidades ocorridas durante a fase de construo, tendo concludo que o custo
104
das no-conformidades se situava entre 10% a 20% do custo total da obra, 46% dos quais tinham
origem na fase de concepo e apenas 22% na fase de construo.
Estes valores esto de acordo com a investigao efectuada por Burati et al. (1992), que sugerem que
o custo adicional devido reconstruo ainda mais elevado do que o que resulta apenas da
execuo dos trabalhos propriamente ditos, porquanto, frequentemente, no se consideram nos
atrasos da obra, os custos dos litgios e reclamaes e outros custos intangveis da no qualidade.
Em resumo, pode afirmar-se que as alteraes contribuem, recorrentemente, para a falta de qualidade
dos projectos, derrapagens oramentais e derrapagens dos prazos. A par dos prazos a falta de
qualidade dos projectos e as derrapagens oramentais constituem os dois principais motivos para o
crescente nmero de reclamaes que se tem vindo a verificar no sector da construo (Moura, 2003).
Nos diversos estudos sobre os prazos e reclamaes so sistematicamente apontadas como um dos
factores que mais influenciam a performance da construo (Teixeira; Couto e Moura, 2005).
Recentemente, no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP), ficou igualmente
patente a sua influncia no incumprimento dos prazos, sendo mesmo considerada pelos inquiridos,
uma das causas mais relevantes para a derrapagem.
Ainda de acordo com as informaes recolhidas junto dos profissionais no INIP, as consequncias das
alteraes tm um impacto econmico crescente, i.e. quanto mais tarde so decididas e
implementadas, maiores so as suas consequncias econmicas para os projectos.
Isto compreende-se na medida em que, quanto mais tarde forem implementadas as alteraes, mais e
novos recursos podero ter que ser mobilizados porque os novos trabalhos quase sempre interferem
com os trabalhos j executados e para que os prazos estabelecidos contratualmente no sejam
comprometidos. Por via dessas interdependncias verifica-se, igualmente que, de uma forma geral,
esto no centro ou na base de inmeras reclamaes por compensaes monetrias e prorrogaes
de prazos, que muitas vezes degeneram em conflitos entre os diversos intervenientes (ver figura III.2).
105
Atrasos
Alteraes
Reclamaes
Conflitos
Figura III.2: As interligaes das alteraes

3.10.2 Tipos de alteraes dos trabalhos
Conforme j foi referido na seco 3.6.1 deste Captulo, uma das principais causas dos atrasos da
responsabilidade do dono de obra resulta do exerccio do direito do jus variandi, ou seja, da
introduo de alteraes unilaterais no contrato que induzem perturbaes no decurso da empreitada
e, em geral, acrescentam volume de obra ao que naturalmente corresponde um acrscimo no tempo de
execuo. Contudo, contrariamente ao que acontece na normativa jurdica dos pases de matriz
anglo-saxnica, o Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, no define explicitamente o que so alteraes ao
contrato; ainda assim, analisando-a pode afirmar-se que, quanto origem, podem ocorrer os seguintes
tipos de alteraes directas ao contrato de empreitada:
106
Alteraes directas
Ordenadas pelo
dono de obra
Propostas pelo
empreiteiro
Erros e omisses
do projecto
Quantitativas
Qualitativas
Supresso de trabalhos
Sequncia
Figura III.3: Tipos de alteraes directas de acordo com o Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro
Interpretao de documentos
Alteraes indirectas
Deficincia nos documentos
Actuao da fiscalizao
Rgida
Ordens
Erros e omisses
Ambiguidades
Conflitos
Impossibilidade
Impraticabilidade
Demasiada
Insuficiente
Alteraes de procedimentos
Rejeio do trabalho
Incorporao de materiais
No esto definidos
Esto, mas no servem
Do tipo ou equivalente
Substituio
Preparao da obra
Planeamento da obra
Trabalhos preparatrios
Incorporao de materiais do
dono da obra
Ocultao de informao
Figura III.4: Origem das alteraes indirectas

Fonte: Werderitsch e Krebs, 2002 e Zack, 2001
107
Rubin (1999) classificou um outro tipo de alteraes ao contrato. Estas, para alm das alteraes
directas, no so ordenadas directamente nem reconhecidas como tal pelo dono de obra, mas que
tambm perturbam a execuo do contrato, causando o seu desequilbrio financeiro so as
chamadas alteraes indirectas e podem resultar de:
3.10.3 Alteraes ordenadas pelo dono de obra
No enquadramento do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, as alteraes ordenadas pelo dono de obra
dividem-se em:
execuo de trabalhos a mais:

a) da mesma espcie (alteraes quantitativas);
b) de espcie diferente (alteraes qualitativas);
supresso de trabalhos;
alterao da sequncia dos trabalhos.*
*Ou seja, na sequncia da modificao do plano de trabalhos conforme prev o n 1 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/9,
de 2 de Maro.
Nota: Ver figura III.3
3.10.4 Alteraes propostas pelo empreiteiro

Para alm das alteraes ordenadas pelo dono de obra, possvel implementar outras alteraes no
contrato e no projecto, j durante a execuo da obra mas, agora propostas pelo empreiteiro. Para o
efeito, o n 1 do artigo 30 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, dispe:
Em qualquer momento dos trabalhos, o empreiteiro poder propor ao dono da obra variantes ou
alteraes ao projecto relativamente a parte ou partes dele ainda no executadas
De acordo com as clusulas 7.4.1 e 7.4.2 da Portaria N 104/2001, de 14 de Fevereiro, essas

variantes ou alteraes devem conter todos os elementos necessrios sua correcta apreciao, tais
como memria ou nota descritiva e justificativa da soluo, eventuais implicaes nos prazos e custos,
bem como, se for o caso, peas desenhadas, clculos justificativos e especificaes de qualidade.
3.10.5 Erros e omisses
A ocorrncia de uma situao de reclamao por erros e omisses do projecto implica uma
alterao ao contrato, do tipo alterao directa o que, naturalmente, poder ter repercusses ao nvel
dos prazos.
3.10.6 Alteraes indirectas
Para alm das alteraes que o dono de obra pode introduzir no contrato da empreitada usando da
108
faculdade de jus variandi, estando ambos os contratantes cientes dessas alteraes, existem outras
situaes em que o empreiteiro se sente lesado por aco ou inaco do dono de obra e em que este,
por vezes, no reconhece a prpria aco ou inaco causadora dessa perturbao (e muito menos as
suas consequncias, por exemplo, multas por incumprimento dos prazos).
Em termos prticos o que acontece que, por efeito dessa aco ou inaco, o empreiteiro pode
considerar ter sofrido danos ou prejuzos conduzindo a um agravamento dos custos de execuo da
obra. Consequentemente reclama mais tempo para a concluso da empreitada, pretendendo ver
reconhecida uma alterao s condies contratuais, por facto imputvel ao dono de obra, bem como o
direito a uma maior onerosidade, nos mesmos termos em que se fosse aquele a orden-la. Contudo,
na maioria das vezes, o dono da obra alega que no houve alterao dos termos contratuais e,
portanto, no reconhece qualquer direito ao empreiteiro para reclamar prejuzos e rectificar prazos.
3.11 Diferentes condies locais
As condies adversas do terreno de construo so, muito frequentemente, o motivo de atrasos,
reclamaes e conflitos entre as partes envolvidas num contrato de construo, merecendo, por isso,
especial ateno.
Este caso tpico, e muito comum em obras de engenharia civil, ocorre quando as condies do subsolo
diferem daquelas que as peas do projecto indicam. o caso das caractersticas geolgicas e
geotcnicas dos solos, da subida do nvel fretico, da profundidade a que o mesmo ocorre, do
aparecimento de infraestruturas enterradas ou de vestgios arqueolgicos. Esta situao foi bastante
citada no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP), levado a cabo no mbito deste
trabalho, como um dos principais motivos que esto na origem de muitos problemas no incio das
empreitadas.
Entre os factores que influenciam o resultado da investigao do terreno de construo incluem-se as
presses de tempo e dinheiro e as inter-relaes e ambiente de trabalho entre polticos, clientes, donos
dos terrenos, projectistas, especialistas em investigao do terreno e empreiteiros principais, assim
como os aspectos tcnicos dos ensaios, execuo e interpretao dos resultados.
Antes de mais dever ser feito um alerta aos donos de obra para os riscos inerentes investigao do
terreno. Hoje, e no futuro, vital que os decisores financeiros tenham em mente que se paga por uma
investigao ao terreno quer ela tenha sido feita ou no. O solo um elemento vital para a maioria das
109
estruturas, sendo que lhe deve ser prestada uma maior e mais cuidada ateno, semelhante que
normalmente dada aos outros aspectos da estrutura.
Importa, portanto, esclarecer que os estudos geolgicos ou geotcnicos realizados antes das
escavaes, ou seja, antes do contacto com os terrenos afectados, so previses e no mais do que
isso e, como tal, devem ser encarados e tratados. De facto, e tal como em qualquer outra previso,
trata-se de uma informao a ser usada como aproximada, com maior ou menor grau de confiana,
logo, geradora de riscos no contexto em que introduzida.
A geotecnia, mais que qualquer outra actividade da engenharia civil, lida com riscos elevados. O
gelogo lida com variveis e no com valores exactos. Assim, o risco de falhar existe e a transmisso
da informao para uso de outros (projectistas de estruturas, por exemplo) deve ter esta verdade em
conta (Matos, 2004).
Esta realidade no , frequentemente, entendida pelas partes, tendendo-se a comparar com outras
obras, tal como as de carcter estrutural, em que no h necessidade da prvia identificao e
caracterizao de parmetros, sendo estes impostos criteriosamente pelos projectistas. Esta pequena
diferena processual conduz a uma enorme diferena no campo das responsabilizaes.
A identificao, a anlise e a caracterizao de terrenos, so actividades da geologia que enquadram a
previso geotcnica. A reduo e o controlo do risco inerente, no podem ser feitos apenas ao nvel
daquela previso. A interveno conjugada dos modelos de anlise, das concepes das solues com
melhor desempenho e, posteriormente, durante a obra, o nico processo de reduo significativa dos
riscos. Trata-se, enfim, do controlo de variveis que interligam todo o processo construtivo. Tentar, de
forma isolada, resolver o problema da correcta gesto das variveis em jogo, apenas nos estudos
geolgicos, apenas nos projectos, ou apenas na obra, um erro, por ser completamente ilusrio. O
investimento nos melhores procedimentos, em especialistas e em metodologias e processos
construtivos apropriados, certamente o que se pode recomendar.
As diferentes condies locais configuram uma situao de erros na formao da vontade ou erros
substanciais, descritos na alnea a) do artigo 14 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, uma vez que,
a serem conhecidos antecipadamente, ou seja, antes da celebrao do contrato ou do procedimento
pr-contratual, levariam a que eventualmente o seu objecto fosse diferente, na medida em que os
documentos patenteados a concurso, designadamente o projecto e o mapa de medies, poderiam
incorporar solues construtivas diferentes das que foram adoptadas. A sua apresentao tem
assim em vista a estabilizao do objecto do contrato (Catela, 2001(1)).
110
A distribuio do risco entre dono de obra e empreiteiro pelo aparecimento, durante a execuo da
obra, de condies locais diferentes das previstas, no totalmente clara na legislao Portuguesa e
tem levantado tambm bastantes discusses. Por um lado, o Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, contm
uma disposio que atribui ao dono de obra a responsabilidade resultante de uma deficiente
caracterizao dos terrenos. Assim, o n. 4 do artigo 63 (Peas do Projecto), dispe que:
Se no forem exibidos os estudos referidos no nmero anterior (n3), sero obrigatoriamente definidas
pelo dono da obra as caractersticas do terreno previstas para efeitos de concurso.
O n 3 do artigo 63 determina que:

das peas do projecto devem constar, ... ,os estudos geolgicos e geotcnicos.
Com esta norma o legislador pretende atribuir ao dono de obra os riscos inerentes ao
aparecimento de diferentes condies locais, em relao caracterizao do terreno onde ser
executada a obra, obrigando-o a definir, priori, que tipos de solos expectvel encontrar no local.
Esta obrigao do dono de obra no afasta o dever de diligncia do empreiteiro que o obriga, no caso
de detectar, durante a inspeco ao local, condies aparentes diferentes das previstas no
projecto, a solicitar o devido esclarecimento ao dono de obra na altura prpria, ou seja, no decurso
do prazo do concurso. que aps a assinatura do contrato e com a consignao da obra, os
terrenos so entregues ao empreiteiro e s sero aceites reclamaes, devidas a alteraes das
condies locais, se este provar que a situao existente era anterior data do concurso e que no
provocou qualquer modificao nessas condies.
Note-se que esse dever, por parte do empreiteiro, de ir ao local averiguar as condies aparentes, no
implica que tenha que efectuar escavaes, at porque ele no dispe ainda dos terrenos, a no ser
que o projecto seja da sua responsabilidade, ou que tenha a obrigao de efectuar sondagens ou de
subir a rvores, de espreitar em grutas, de entrar em jardins particulares, etc.
Ao nvel internacional, o assunto tem tambm merecido a ateno dos profissionais do sector, dadas
as consequncias que lhe podem estar inerentes.
Littlejohn, presidente da direco do The Institution of Civil Engineers ICE, na sequncia de um
relatrio mandado efectuar por aquela entidade em 1991 sobre as investigaes dos terrenos de
construo em virtude dos recorrentes atrasos e custos adicionais motivados por investigaes
inadequadas aos terrenos de construo, concluiu que a investigao do solo um assunto
111
interdisciplinar e em que devem estar envolvidos os profissionais com formao especial e experincia
em engenharia geotcnica. essencial manter uma sequncia contnua de responsabilidade pela
investigao geotcnica de um projecto at concluso do mesmo.
Este relatrio esclarece a problemtica relacionada com a investigao inadequada do terreno de
construo e do solo, que conduz a atrasos na construo e custos adicionais. As prticas correntes de
investigao so descritas e proposta uma srie de orientaes com vista ao encorajamento dos
profissionais para que melhorem as prticas nas investigaes do solo no Reino Unido para benefcio
do sector e dos donos de obra. As principais concluses relativas pesquisa e diagnstico deste
estudo foram as seguintes:
com base em 60 casos de estudo concentrados em Londres, na informao detalhada de

outros 260 projectos e numa anlise estatstica de 8000 projectos para construo comercial, o
National Economic Development Office NEDO do Reino Unido tinha concludo que as
condies inesperadas do solo atrasaram um em cada dois projectos;
a anlise de 5000 projectos de edifcios industriais feita pelo NEDO mostrou que cerca de
metade dos projectos tiveram derrapagem de um ms ou mais e 37% sofreram atrasos devidos
a problemas do solo;
na anlise a 8000 projectos para edifcios comerciais, o NEDO concluiu que um tero dos
projectos tiveram derrapagens de mais de um ms e 50 % do grupo representativo dos 60
estudos de caso sofreram atrasos devidos a condies imprevistas do solo;
os clientes esto preocupados com os atrasos e os custos de escala dos projectos de
construo em todo o pas. Os atrasos so frequentemente atribudos a investigaes
inadequadas do terreno de construo;
a maioria das actividades de construo que envolvem o solo est muito perto do caminho
crtico que provoca atrasos nas actividades que afectam todo o projecto;
as consequncias dos estudos inadequados no so apenas crticas para a fase do desenho e
da construo do projecto: elas podem afectar muito a vida do projecto;
a investigao inadequada do terreno pode surgir de uma falta de conhecimento do cliente,
financiamento inadequado, tempo insuficiente e falta de peritos em geotecnia;
deve ser tomada uma aco efectiva por parte da indstria de construo e dos seus donos de
obra, no sentido de melhorar esta situao.
Caracterizado o problema foi estabelecido um vasto conjunto de recomendaes de entre as quais se

destacam as seguintes:
deve ser organizado um programa de consciencializao geotcnica dirigido aos donos de

obra e engenheiros para enfatizar a relevncia do solo na engenharia civil e em projectos de
construo e os benefcios de fazer prospeces ao terreno, sobretudo com o envolvimento de
um especialista em geotecnia;
deve ser produzido um guia de procurao nacional para donos de obra, realando os
objectivos essenciais e os benefcios do estudo do terreno e como estes podem ser
alcanados;
enquanto requisito contratual, todas as investigaes devem ser feitas sob um sistema formal
que assegure a melhor qualidade e o mximo rigor;
112
todos os relatrios geotcnicos relevantes para um projecto devem estar disponveis a todas as
partes envolvidas no planeamento, projecto, apresentao de propostas e construo do
projecto.
De acordo com os guias sobre a prtica da investigao do terreno e do solo usados no Reino Unido,
apresentam-se algumas indicaes sobre os objectivos que uma investigao ao terreno deve incluir:
trabalho de secretria (anlise da informao existente acerca do terreno incluindo a geologia);

reconhecimento do terreno (anlise visual do terreno e ambiente circundante);
investigao preliminar do terreno, se se julgar apropriada, para facilitar o planeamento
detalhado da investigao propriamente dita;
anlise detalhada do terreno para o desenho do projecto e construo (investigao do terreno,
pesquisa topogrfica e hidrogrfica e estudos especiais);
investigaes suplementares durante a construo.
Em virtude da frequente ocorrncia de atrasos e conflitos o governo federal Norte Americano incluiu em
1989 uma clusula nas Federal Acquisition Regulations FAR para facilitar a resoluo destes casos.
A clusula do governo relativa s condies adversas do terreno de construo atribui os riscos da
ocorrncia de situaes imprevistas ao dono de obra. O dono de obra no tem que pagar a
contingncia em casos em que no se descobrem condies alteradas nem tem que assumir os custos
das aces judiciais se forem encontradas alteraes s condies. Por outras palavras, esse risco ,
de alguma, forma mitigado. Se essas situaes ocorrerem, essa contingncia reduz, em parte, o
impacto dos custos dessas situaes imprevistas. Se essas situaes no ocorrerem, o empreiteiro fica
a lucrar (Rubin et al., 1999).
A necessidade de clusulas para condies alteradas tem sido discutida ao longo dos anos. Segundo
Rubin (1999) os donos de obra mais esclarecidos tm usado pontualmente essas clusulas, mas a sua
introduo nos contratos no pode ser tomada como um dado adquirido. Contudo, a incluso da
clusula para as condies alteradas, fornece meios justos para pagar ao empreiteiro, para que ele
possa ultrapassar as condies que nem ele nem o dono da obra estavam espera de encontrar,
mediante a informao disponvel na altura em que o contrato foi preparado, desencadeando todos os
esforos de forma a no comprometer, tanto quanto possvel, o prazo de execuo da empreitada.
3.12 Reclamaes e conflitos devido aos atrasos

Os atrasos nos projectos podem conduzir a disputas e reclamaes; essencial uma atribuio justa
das responsabilidades dos atrasos para a resoluo de muitas disputas. Os empreiteiros afirmam
frequentemente (INIP) que se atrasaram por motivos que esto para alm do seu controlo, mas muitas
vezes o dono de obra permanece convencido de que a responsabilidade pertence ao empreiteiro.
113
Existem inmeras decises a ser tomadas pelos gestores de obra e normalmente estas decises
envolvem problemas tcnicos e logsticos mas, muitas vezes, estes engenheiros so tambm
chamados a fazer julgamentos legais. Nestas circunstncias, uma deciso imperfeita pode levar a
disputas e, por ltimo, a reclamaes monetrias e litgios.
Conforme, j foi referido previamente na seco 2.7 do Captulo II, as reclamaes por atraso na
construo tm vindo a aumentar tornando-se bastante comuns e muito dispendiosas assumindo, por
vezes, uma actividade importante na gesto dos empreendimentos. Empreiteiros, donos de obra e
fiscalizao consomem cada vez mais tempo na sua elaborao e resoluo. A fase da resoluo de
reclamaes j considerada como a ltima fase do processo de construo de um empreendimento.
Quando os desentendimentos, no podem ser resolvidos amigavelmente: geralmente avana-se para
uma resoluo judicial. medida que o procedimento de resoluo das reclamaes vai avanando, os
custos para a resoluo vo aumentando e o dinheiro disponvel para compensar os prejuzos vai
diminuindo. Os custos elevados do litgio, os atrasos na obteno das decises do tribunal, a falta de
controlo no resultado do processo de litgio e a interrupo do negcio so algumas das razes para se
evitar um processo de reclamao.
As reclamaes para a concesso de uma prorrogao do prazo contratual caracterizam-se pela
particularidade de que, enquanto a resoluo dos outros tipos de reclamaes passa pela atribuio
de indemnizaes que restabeleam o reequilbrio financeiro do contrato, um atraso na execuo de
uma obra pode ser fisicamente irrecupervel, mesmo custa do reforo de meios ou de trabalho
extraordinrio, sendo sempre necessrio mais tempo, para a sua concluso, recurso que pode no
estar disponvel.
De acordo com a bibliografia e a opinio dos inquiridos no INIP, verifica-se que em Portugal as
reclamaes tm vindo a aumentar nos ltimos anos fruto do aumento da concorrncia e da reduo
das margens de lucro, que obrigam os empreiteiros a recorrer a todos os expedientes legais e
contratualmente permitidos, para reclamar compensaes monetrias adicionais e prorrogaes do
prazo do contrato. Por outro lado, a prtica corrente de normalmente adjudicar ao concorrente que
apresente o preo mais baixo, contribui para o aviltamento dos preos, situao potencialmente
geradora do incumprimento de prazos e consequente aparecimento de reclamaes nas empreitadas.
Com efeito, Moura (2003) levou a cabo um inqurito junto dos principais donos de obra pblicos
nacionais com empreitadas de desenvolvimento linear, cujo objectivo principal se centrou na
114
determinao do valor total das reclamaes apresentadas nas principais obras pblicas lineares em
Portugal, mas tambm na identificao dos tipos de reclamaes (por exemplo os atrasos) que mais se
verificam.
Os dados obtidos permitiram ao autor concluir que se verifica um elevado aumento percentual do prazo
das obras o que, tratando-se de obras pblicas, acarreta custos acrescidos para toda a comunidade.
Importa, tambm, salientar que esse aumento de prazo no foi acompanhado pelo aumento do valor da
obra*, nem pelo aumento do valor das reclamaes, face ao aumento dos custos indirectos, nem to
pouco pela aplicao de multas, quando a responsabilidade desses atrasos foi do empreiteiro.
*O que parece vir demonstrar a inadaptao da prorrogao proporcional do prazo, face execuo de trabalhos a mais da
mesma espcie (n2 do artigo 151 do Dec-Lei N 59/99, de e de Maro).
No inqurito recolheu-se informao relativa a 29 obras, nas quais foram identificadas 62 reclamaes,
sendo que as mais comuns apresentavam como objecto os atrasos (27%), as alteraes directas
(22%), indirectas (17%), os erros e omisses (15%) e as medies e pagamentos (13%). Das 19
reclamaes valorizadas (concedidas pelos donos de obra) em 10 obras, os atrasos representam 42%
do total, seguindo-se as alteraes directas com 26%.
Analisando a distribuio por tipos de reclamaes, em funo do valor apresentado pelo empreiteiro, e
do valor pago pelo dono de obra, verificou-se que os atrasos com 45% (valor apresentado) e 34%
(valor pago) e as alteraes directas com 37% (valor apresentado) e 34% (valor pago), so os
principais tipos de reclamaes.
O autor concluiu que os dois principais tipos de reclamaes nas empreitadas foram as alteraes e
os atrasos, cujo valor somado atinge 99% do total das reclamaes que foram valorizadas pelos donos
de obra que responderam ao inqurito.
Quanto resoluo e preveno das reclamaes, aps uma breve anlise aos estudos realizados,
concluiu-se que a pesquisa relativamente s reclamaes por atraso pode ser dividida em trs
vertentes:
anlise dos procedimentos visando evitar e resolver disputas e reclamaes (e.g. Stipanovitch
(1997), Mitropoulos e Howell (2001));
anlise das reclamaes por atraso (recenso bibliogrfica j efectuada na seco 2.8 do
Captulo II) (e.g. Kartam (1999);
anlise das formas que melhoram a gesto de reclamaes (e.g. Vidogah (1998) e Drexler
(2000)).
De acordo com Mitropoulos et al. (2001) so quatro as reas principais em que podem ser tomadas
medidas para evitar disputas e/ou minimizar os custos que da podem decorrer: (1) reduzir a incerteza;
115
(2) reduzir problemas contratuais; (3) aumentar a habilidade para resolver problemas e (4) estabelecer
mecanismos alternativos de resoluo de disputas.
Atendendo sua significativa importncia incorporar-se-o estas recomendaes com o devido detalhe
no Captulo VI.
Nesta poca de contornos complexos e incertos os conflitos devem ser encarados com naturalidade,
procurando solues que garantam a satisfao dos interesses de todos os intervenientes e obteno
de respostas no mais curto perodo de tempo possvel. Nesse sentido, o estabelecimento de parcerias
como uma das principais medidas preventivas que esto disponveis para ajudar a prevenir e minimizar
as reclamaes (Black; Akintola e Fitzgerald, 2000) e o recurso a Alternative Disputes Resolution
methods ADR como a arbitragem e a mediao, afiguram-se como instrumentos que devero ser
tidos em conta, quer na elaborao dos contratos como meio para resoluo de conflitos, quer na
resoluo de conflitos surgidos durante a respectiva execuo mesmo que a sua utilizao no esteja
prevista no contrato.

Os esclarecimentos e sistematizao da informao sobre os atrasos, permitiu entrar com a sua
considerao duma forma mais esclarecida na delineao das estratgias e persecuo das etapas
seguintes com vista ao cumprimento dos objectivos definidos. Por outro, lado, com a anlise e
divulgao de algumas prticas e mtodos utilizados noutros pases, designadamente de matriz anglosaxnica (desde h muito vocacionados para uma organizao mais baseada no planeamento),
pretende-se que sejam objecto de uma reflexo com vista a serem adaptados e/ou sirvir de referncia
naquilo que for aplicvel e til realidade da construo nacional.
116
_________________________________
Captulo IV
INQURITO NACIONAL SOBRE O
INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS
Captulo IV : Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos Prazos
Captulo IV
Inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos
4.1 Enquadramento geral

Conforme j foi referido, apesar da sua ocorrncia sistemtica, os atrasos continuam a ser um
problema para o qual no existe soluo, provavelmente por causa das suas enormes complexidade e
interdependncias. Os atrasos e as suas causas so muitas vezes discutidos mas parece, ainda, que
pouco tem sido feito para avaliar o problema. Em Portugal no se conhecem estudos relevantes sobre
as causas do incumprimento dos prazos na construo (embora se discutam frequentemente as suas
consequncias). No entanto, a importncia deste problema, justifica o desenvolvimento de um trabalho
de investigao particularizado para a construo portuguesa. A compreenso das causas pode ajudar
a dominar o problema e a contribuir para o melhoramento da gesto e da produtividade, tornando o
sector necessariamente mais competitivo. Com o intuito e a esperana de alcanar melhores
esclarecimentos, compreenso e conhecimento profundo acerca do problema foi levado a cabo um
amplo inqurito nacional sobre as causas dos atrasos no processo de construo.
4.2 Objectivos do inqurito

Esta pesquisa teve como objectivos principais a compreenso das causas que levam falta de
competitividade da indstria da construo nacional no tocante ao cumprimento dos prazos, a sua
classificao quanto frequncia e ao impacto e, ainda, a colecta de um conjunto de medidas de
correco e preveno a implementar com vista a facilitar o controlo e a gesto das causas de atraso e
assim proporcionar mais garantias de sucesso no cumprimento dos prazos na construo.
Com efeito, procurou-se recolher, junto dos empreendedores, promotores, empresrios, donos de obra,
organismos pblicos, empreiteiros, projectistas e restantes intervenientes, um conjunto de dados que
ajudasse a perceber melhor esta preocupao e permitisse aferir com alguma certeza a real dimenso
do problema, bem como conhecer e perceber as razes que justificam os incumprimentos dos prazos.
Para o efeito, organizou-se um inqurito nacional sobre esta problemtica. Fez-se um forte apelo
participao dos diversos inquiridos neste estudo indito em Portugal e cujas importncia e
actualidade justificam a ateno de todos. Num momento em que a constatada falta de produtividade
da indstria portuguesa, em geral, e do sector da construo, em particular, assume especial destaque
(e importncia), urge analisar e desenvolver processos e formas de optimizao da produo, cabendo
a todos os intervenientes e interessados na resoluo do problema participar e contribuir para esse
118
efeito. semelhana do sucedido noutros estudos idnticos levados a cabo em diversos pases, a
participao dos vrios intervenientes no processo construtivo permite obter importantes informaes
que ajudam compreenso das causas dos atrasos, permitindo desenvolver instrumentos de gesto e
controlo que possibilitam o melhoramento da gesto e da produtividade do sector tornado-o,
consequentemente, mais competitivo.
De uma forma sumria o inqurito principal foi elaborado com vista obteno e anlise da seguinte
informao:
ranking da frequncia das causas de atrasos nos projectos, no entender dos diversos
intervenientes;
ranking da impacto das causas de atrasos nos projectos, no entender dos diversos
intervenientes;
ranking de relevncia das causas para os diversos intervenientes inquiridos;
ranking das categorias das causas no tocante relevncia ndice de relevncia para os
diferentes intervenientes;
anlise da concordncia entre os rankings de frequncia e impacto das causas para os
diferentes intervenientes;
anlise da concordncia entre os rankings dos ndices de frequncia e impacto das categorias
para os diferentes intervenientes;
sistematizao dos indicadores mais utilizados pelos diferentes intervenientes;
identificao das principais causas ou categorias de causas que melhor so avaliadas por cada
indicador;
causas avaliadas pelo julgamento intuitivo dos gestores;
relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos na
construo;
influncia da legislao portuguesa sobre as empreitadas de obras pblicas no tocante ao
cumprimento dos prazos;
impacto nos projectos do cumprimento das regulamentaes e procedimentos administrativos
das autoridades, instituies e organismos;
medidas de correco ou preveno dos atrasos.
4.3 Estratgia de recolha de informao

4.3.1 Elaborao e implementao do inqurito principal
Depois do estudo da bibliografia e da respectiva informao recolhida ter sido conferida e
complementada com uma srie de opinies publicadas por diversos intervenientes no sector, elaborouse um mapa com as principais causas dos atrasos em Portugal. De seguida procedeu-se auscultao
de especialistas nacionais sobre a adequao do mapa de causas elaborado e a especialistas
nacionais e internacionais sobre o significado e a importncia de estudos do gnero para o controlo dos
atrasos e competitividade do sector da construo. Esta colaborao foi muito importante
nomeadamente no ajustamento do mapa de causas realidade do sector de construo nacional (ver
descrio e fundamentao na seco 4.7.2).
119
Uma vez definido o mapa de causas, estruturou-se o inqurito de acordo com a descrio efectuada na
seco 4.4.
O inqurito decorreu de Junho de 2003 a Setembro de 2005 embora no ininterruptamente, uma vez
que, devido a motivos de fora maior e de ndole pessoal, esteve interrompido cerca 11 meses. As
respostas foram efectuadas por administradores ou tcnicos com posio de gesto em empresas de
construo e donos de obra pblicos, gabinetes de engenharia e consultadoria, ateliers de arquitectura,
directores e administradores de empresas, directores e gestores de projecto e engenheiros seniores.
4.3.2 Implementao dos estudos de opinio e validao

Para alm das auscultaes j mencionadas aos especialistas nacionais e internacionais, o inqurito
principal foi complementado com um estudo de opinio feito aos inquiridos que responderam sob a
forma de entrevista acerca da importncia do estudo em curso. Depois, j numa fase final, e
simultaneamente com o trabalho de anlise e tratamento estatstico dos dados recolhidos, considerouse importante fechar o ciclo de recolha de informao com a opinio das associaes e organismos
relacionados com o sector da construo.
Aps o tratamento dos dados, conforme ser dissecado nos captulos seguintes, procedeu-se ao
desenvolvimento de um mtodo matemtico/estatstico de fcil aplicabilidade, baseado na anlise das
principais causas dos desvios de prazos e que, em funo do conhecimento das caractersticas
especficas dos projectos, possibilita a obteno da probabilidade de o prazo ser cumprido, em
qualquer fase de evoluo do projecto. Por outro lado, face informao recolhida, concluiu-se que
estavam reunidas e garantidas as condies para criar um caderno de recomendaes e preveno
dos atrasos na construo.
Concludas as fases precedentes, procedeu-se auscultao dos colaboradores anteriormente
inquiridos relativamente importncia e utilidade dos resultados obtidos e sobre a aplicabilidade e
validao dos mesmos.
As trs fases anteriormente descritas (mtodo de previso, caderno de recomendaes e inqurito de
validao dos resultados) sero objecto de descrio detalhada e anlise em captulos prprios.
Como decorre do descrito, foi inteno desde o primeiro momento, e felizmente conseguiu-se, manter
uma permuta de ideias com todos os intervenientes ligados ao sector at ao processo de validao.
120
4.4 Estruturao do inqurito principal

As recomendaes de estudos anteriores foram tidas em conta na preparao e na elaborao do
inqurito. Conforme documenta o quadro IV.1, o inqurito foi constitudo por cinco seces. Na seco
A procurou-se obter informao de carcter geral sobre o organismo, empresa ou gabinete inquirido.
Na seco B apresentou-se uma lista de possveis causas dos atrasos, construda a partir da pesquisa
bibliogrfica e da experincia dos autores, dividida por categorias, pedindo-se aos inquiridos para
indicar para cada causa o grau de frequncia, o grau de impacto no desenrolar dos trabalhos e as
classes de projectos de construo em que mais ocorrem. O objectivo estabelecer uma classificao
e consequente ranking para as diversas causas.
Com a seco C pretendeu-se identificar os indicadores que melhor podem avaliar e que permitem
aferir os potenciais problemas causadores de atraso. Com a seco D procurou-se esclarecer a
relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos na
construo. Na seco E pretendeu-se reunir um conjunto de dados complementares relativos aos
atrasos na construo, nomeadamente no tocante legislao portuguesa em vigor e aos
procedimentos administrativos das entidades envolvidas no sector.
No quadro seguinte apresenta-se a organizao e a consequente estrutura adoptada para o inqurito.
Quadro IV.1: Estrutura do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos
ESTRUTURA DO INQURITO
Apresentao e Objectivos do inqurito
Corpo Principal
Seco A Informao geral sobre o inquirido

1.
2.
3.
4.
Seco B Classificao das causas de atraso quanto frequncia e impacto

Seco C Identificao dos indicadores que melhor avaliam as causas de atraso
Seces
Complementares
Dados gerais
Actividade
Natureza dos projectos em que o inquirido geralmente est envolvido
Descrio de obras com derrapagem de prazo
Subseco C(i) indicadores quantitativos

Subseco C(ii) indicadores qualitativos
Seco D Relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o

cumprimento dos prazos
Seco E Influncia da legislao e procedimentos administrativos nos atrasos
A.
Relativamente legislao das empreitadas de obras pblicas
B. Relativamente ao cumprimento das regras e procedimentos administrativos das

diversas autoridades
121
4.5 Critrios de seleco dos inquiridos

As empresas de construo foram seleccionadas em funo da sua classificao atribuda pelo
Instituto do Mercado de Obras Pblicas Particulares e do Imobilirio (IMOPPI), organismo responsvel
pela regulamentao e emisso dos alvars. Os gabinetes de engenharia foram seleccionados a partir
da lista dos associados da Associao Portuguesa dos Projectistas e Consultores (APPC), localizao
geogrfica dispersa e especialidade.
Os donos de obra privados foram seleccionados a partir da Associao Portuguesa de Promotores e
Investidores Imobilirios (API) e, relativamente aos donos de obra pblicos, seleccionaram-se as
principais cmaras do Continente e Ilhas, institutos, e organizaes estatais. Em qualquer dos
processos de seleco tiveram-se em ateno dois aspectos considerados essenciais: procurar que a
seleco constitusse uma amostra representativa de todo o Continente e Ilhas e, por outro lado, que
fosse transversal em relao experincia e dimenso dos intervenientes e natureza das obras.
4.6 Sistematizao da metodologia de difuso e implementao do inqurito

principal e estudos complementares
Na figura IV.1, representa-se a estrutura organizativa das vrias fases da investigao com vista
recolha de informao, nomeadamente a estruturao do mapa de causas ajustado realidade
nacional, a implementao do inqurito, dos estudos de opinio, da recolha de opinio dos principais
organismos do sector e do teste de validao do mtodo de previso e do caderno de recomendaes
e preveno junto de alguns gestores de construo.
122
Estruturao do
mapa de causas
de atrasos
Estudo de opinio
aos especialistas
nacionais
Inqurito principal
aos donos de
obra, empreiteiros
e projectistas
Estudo de opinio
aos especialistas
internacionais
Estudo de
opinio aos
inquiridos
Entrevista aos
principais
organismos do
sector
Teste de
validao
com os
gestores
Figura IV.1: Organigrama das etapas de difuso e implementao do inqurito e estudos de opinio
A sequncia implementada foi a seguinte:
1. primeiramente, e conforme j foi referido nas seces precedentes, solicitou-se a alguns
especialistas, consultores e investigadores na rea da gesto da construo que se
pronunciassem relativamente importncia do controlo dos atrasos para a competitividade do
sector da construo e sobre a adequao do mapa de causas previamente elaborado;
2. de seguida, foram enviados 100 inquritos a empreiteiros, 85 a consultores e projectistas
e 100 a donos de obra (privados e pblicos);
3. o passo seguinte foi contactar os intervenientes que no responderam no prazo estipulado
propondo-lhes, em alternativa, uma entrevista/inqurito. Esta forma foi muito bem recebida.
Foram realizadas 39 entrevistas. Durante as entrevistas falou-se de uma forma aberta sobre
o problema e reas afins com os entrevistados a demonstrar muito interesse em contribuir com
as suas sugestes. A ideia principal foi sempre a de questionar os entrevistados de modo a
123
clarificar as causas mencionadas no inqurito, responder ao inqurito e discutir e recolher

sugestes sobre as condutas a seguir com vista sua resoluo;
4. durante as entrevistas tambm foi solicitada opinio aos inquiridos acerca da importncia do
estudo em curso estudo de opinio aos inquiridos;
5. posteriormente procedeu-se recolha da opinio das associaes e organismos relacionados
com o sector da construo;
6. finalmente, e aps o tratamento dos dados, divulgaram-se os resultados com vista validao
dos mesmos junto de uma seleco de inquiridos pedindo-lhes para se pronunciarem quanto
importncia, utilidade e aplicabilidade dos resultados obtidos na gesto dos seus
procedimentos de gesto.
Os critrios que presidiram seleco deste grupo de inquiridos tiveram a ver, sobretudo, com os
entusiasmo e interesse demonstrados em colaborar e ajudar na resoluo da problemtica, aquando
do inqurito principal. S assim se justifica uma to elevada taxa de respostas (80%). A divulgao dos
resultados e a descrio e anlise pormenorizadas sero efectuadas mais adiante, no Captulo VII.
4.7 Estudo de opinio junto dos especialistas nacionais e internacionais

As auscultaes de especialistas nacionais sobre a adequao do mapa de causas elaborado e de
especialistas nacionais e internacionais sobre a importncia e o significado de estudos do gnero para
o controlo dos atrasos e competitividade do sector da construo revestiu-se de extrema importncia
na medida em que permitiu a extraco de dados importantes, relativamente ao estudo.
O inqurito decorreu de uma forma informal, enviado por e-mail ou entregue pessoalmente, e consistiu
na abordagem dos seguintes pontos:
1. importncia deste tipo de estudo para a gesto dos empreendimentos e produtividade do
sector;
2. importncia do estabelecimento de mtodos de previso dos atrasos e dum conjunto de
recomendaes;
3. relao da ocorrncia dos atrasos com as reclamaes.
Os critrios que estiveram na base da seleco efectuada para os especialistas nacionais e
internacionais prenderam-se, sobretudo, com a experincia em estudos relacionados com a rea da
gesto da construo e a com a experincia na realizao e publicao de estudos sobre esta
problemtica de alguns dos autores mais citados na bibliografia, respectivamente. O contacto com
autores com vasta experincia neste tema, que j puderam testemunhar a utilidade dos estudos
124
realizados, permitiu abordar este estudo com ainda mais convico relativamente sua importncia e
sua utilidade.
4.7.1 Estudo de opinio aos especialistas internacionais
Os especialistas estrangeiros foram claros quanto importncia do estudo e da anlise deste tipo de
problema para a gesto mais eficiente dos processos construtivos. Alguns comentaram que a
realizao destes estudos noutros pases permitiu adoptar medidas que, uma vez implementadas,
possibilitaram gerir os projectos de construo de uma forma ainda mais rigorosa, tomando as medidas
de correco adequadas, porque tinham sido caracterizadas e estudadas antecipadamente, de forma a
corrigir desvios e problemas que quase sempre aparecem nas empreitadas, contribuindo para uma
maior competitividade do sector.
Quanto importncia de estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos para a
produtividade do sector da construo, os inquiridos manifestaram as suas opinies, conforme
documenta a figura IV.2. Foram obtidas 10 respostas num total de 18 solicitaes.
0%
40%
60%
Muito importante
Importante
Insignificante
Outra opinio
Figura IV.2: Classificao atribuda quanto importncia para o sector de construo

Sobre a importncia do estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco de os
projectos se atrasarem e um conjunto de recomendaes e a sua utilidade na elaborao dos cadernos
de encargos, projeco das duraes das actividades e projectos e planos de trabalho mais realistas,
125
contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo de problemas na construo, obtiveram-se
os resultados presentes na Figura IV.3.
0%
30%
70%
Muito importante
Muito til
Insignificante
Outra opinio

probabilstico de previso de atrasos
Na Figura IV.4 apresentam-se os resultados obtidos relativamente relao da ocorrncia dos atrasos
com as reclamaes.
126
20%
10%
20%
50%
A. Quase sempre do origem a reclamaes

B. Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recurso a
horas extra e incrementao de recursos, os atrasos so
recuperados
C. Geralmente uma coisa est directamente relacionada com a outra
D. Outra opinio
Figura IV.4. Opinio revelada quanto relao dos atrasos com as reclamaes
4.7.2 Estudo de opinio aos especialistas nacionais
A consulta aos especialistas nacionais, professores, investigadores e gestores de projectos, revestiu-se
de extrema importncia na medida que permitiu, com a ajuda e experincia transmitidas, calibrar,
ajustar e definir e descrever as causas ajustadas realidade nacional. Aps esta fase estabeleceu-se
uma lista definitiva com 118 causas. Estas causas foram agrupadas em 12 categorias. Para o efeito,
para alm de se ter como referncia as categorias habitualmente consideradas na bibliografia, na
sequncia duma reflexo e dalgumas recomendaes dos especialistas consultados, foram
estabelecidas as seguintes consideraes: (1) embora algumas categorias, designadamente
materiais, equipamento e mo de obra, sejam quase sempre da responsabilidade da gesto do
empreiteiro, como de resto atesta a matriz de responsabilidades tabela IV.14, considerou-se
interessante conhecer e analisar com pormenor as causas-raiz relacionadas com estes recursos pelo
que foram analisados separadamente; (2) por outro lado, nalgumas categorias, agregaram-se algumas
causas, designadamente deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos materiais,
mo de obra e equipamento e projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes
inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados etc.. Dessa
forma, pretendeu-se facilitar a resposta aos inquiridos na medida que muitas das causas se
apresentam inter-relacionadas, dificultando uma anlise individualizada, o que de resto, no decurso do
127
inqurito se veio a comprovar. Assim as categorias e causas de atraso consideradas no inqurito foram
as descritas nas tabelas IV.1 e IV.2, respectivamente.
Tabela IV.1: Categorias de atrasos consideradas no inqurito
Categorias das Causas dos Atrasos
MT
Causas relacionadas com os Materiais
EQ
Causas relacionadas com o Equipamento
MO
Causas relacionadas com a Mo de Obra
GE
Causas relacionadas com a Gesto do Empreiteiro
GFP
Causas relacionadas com a Gesto Financeira do Projecto
DO
Causas relacionadas com os Donos de Obra
EP
Causas relacionadas com a Equipa Projectista
GP&F
Causas relacionadas com o Gestor de Projecto e Fiscalizao
CRC
Causas relacionadas com o Contrato e Relaes Contratuais
RI
Causas relacionadas com as Relaes Institucionais
EP
Causas relacionadas com a Especificidade do Projecto
FE
Causas relacionadas com Factores Externos
Tabela IV.2: Lista de causas por categoria de atraso consideradas no inqurito
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CAT
MATERIAIS
MO DE OBRA
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
EQUIPAMENTO
11
CAUSAS DOS ATRASOS NOS

PROJECTOS DE CONSTRUO
Escassez de materiais necessrios no mercado
Alteraes de preos de materiais durante o processo construtivo
Alteraes na especificao dos materiais durante o processo de construo
Fraca qualidade dos materiais apresentados em obra
Entrega de materiais estragados e danificao dos materiais armazenados
Fraca monitorizao e controlo dos materiais
Fraco planeamento na requisio dos materiais
Deficiente comunicao com os fornecedores e estaleiro central
Incumprimento dos fornecedores
Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no mercado de
alguns elementos construtivos pr-fabricados
Escassez de equipamento necessrio
Avarias frequentes dos equipamentos
Utilizao de equipamentos inadequados
Deficiente planeamento do equipamento
Fraca monitorizao e controlo do equipamento
Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao ineficiente
Escassez de mo de obra especializada (qualificada)
Baixa habilidade, percia, destreza, qualidade e aptido tcnica
Baixa mobilizao
Baixa moral e motivao
Absentismo
Deficiente monitorizao e controlo
Greves
128
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
GESTO
FINANCEIRA
37
38
39
40
41
DONO DE OBRA
36
GESTO DO EMPREITEIRO
35
Deficiente planeamento da carga de mo de obra

Baixa produtividade
Comunicao deficiente entre com os superiores e entre os operrios
Deficiente planeamento controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de
obra e equipamentos
Escassez de pessoal administrativo do empreiteiro afecto obra
Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da obra
Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a obra
Envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro na obra
Atraso na mobilizao
Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes dentro da
organizao do empreiteiro
Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de concurso
Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou inspeco
inadequada do local de trabalho
Controlo ineficaz do progresso do projecto pelo empreiteiro
Controlo de qualidade ineficaz pelo empreiteiro
Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridos pelo empreiteiro
Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a apreciao
Mtodos de construo imprprios implementados pelo empreiteiro
Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e gesto das
obras
Fraca produtividade em virtude da falncia dos subempreiteiros
Deficiente coordenao entre os intervenientes
Deficuldades de comunicao entre os intervenientes
Erros de construo, reconstruo, atitude negligente
Inadequada gesto do local de trabalho e do estaleiro
Descuramento das actividades crticas
Estimativas incorrectas baseadas em estudos ambiguos
Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de trabalho
Falta de cooperao e comunicao entre as equipas de trabalho
Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a obra
Problemas do empreiteiro com o seu fundo de maneio cash flow
capacidade/liquidez financeira
Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores
Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de fundos
Fraca monitorizao e controlo financeiro
Atraso do dono de obra na disponibilizao do local de construo
Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de obra
Suspenso do trabalho pelo dono de obra
Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo
Atraso na comunicao das ordens de alterao pelo dono de obra
Morosidade na tomada de decises pelo dono da obra (p.e. no tocante s apreciaes
de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro)
Interferncia inadequada do dono de obra nas operaes de construo
Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando a administrao
do contrato
Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos solicitados
Atrasos nos pagamentos do dono de obra ao empreiteiro
Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo
e com as restantes entidades envolvidas
Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e instituies
durante a fase de planeamento e concepo
Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante a construo
Excessiva burocracia na organizao do dono de obra
129
73
74
75
76
78
79
80
81
82
EQUIPA PROJECTISTA
77
83
84
85
86
88
89
90
91
92
93
94
GESTOR OU
FISCALIZAO
87
97
98
99
100
101
102
103
RELAES
INSTITUCIONA
IS
96
CONTRACTO E
RELAES
CONTRATUAIS
95
106
107
108
109
110
111
112
ESPECIFICIDADE DO
PROJECTO
104
105
Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista

Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia
deficiente definio dos mesmos
Atrasos na preparao de documentos tcnicos
Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das
condies locais e da envolvente
Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados,
detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc.
Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de
concepo
Falta de tempo/sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo e
construo
Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase
de concepo
Inexperincia das equipas designadas para o projecto
Equipas subdimensionadas
Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na concepo
dos projectos
Anlise e estudo prvios inadequados
Complexidade da concepo do projecto invulgar
Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao das
alteraes e aprovao dos materiais
Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a obra
Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e dvidas
levantadas pelo empreiteiro
Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as restantes partes
envolvidas
Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes envolvidas
Inspeces deficientes e imprprias aos trabalhos realizados
Atraso da fiscalizao na execuo e aprovao de inspeces e testes
Ineficcia ou indisponibilidade dos gestores durante a construo
Atitude inflexvel, irreconcilivel, incondicional
Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e. desenhos/caderno de
encargos/contracto)
Ausncia de penalizaes relativas ao incumprimento dos prazos adequadas e
eficazes
Recurso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais
barata
Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por
antecipao dos prazos
Disputas laborais e negociaes entre os vrios intervenientes e interessados
Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades
Alteraes nas regulamentaes e leis durante a construo
Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e
autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP, etc.)
Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres e
autorizaes
Condies do subsolo diferentes das contratualmente admitidas
Erros de anlise e inspeco do terreno
Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas existentes,
nvel fretico, vestgios arqueolgicos)
Controlo de trfego e outras restries no local de trabalho
Interferncia do trabalho entre vrios empreiteiros
Limitaes do espao disponvel para o estaleiro
Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia inoperante
Acessibilidades difceis e/ou insuficientes
Alteraes ao projecto inevitveis e de difcil previsibilidade devido sua
complexidade
130
FACTORES
EXTERNOS
113
114
115
116
117
118
Condies climatricas anormalmente adversas

Fogo, sismos, guerra, inundaes, greves gerais, epidemias, ciclones
Acidentes durante a construo
Problemas com os vizinhos
Factores sociais e culturais
Impactos ambientais
Relativamente s questes apresentadas no estudo de opinio, os resultados tambm no deixam

dvidas quanto importncia deste estudo.
Quanto importncia, para a produtividade do sector da construo, da realizao de estudos de
avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos, os inquiridos responderam de acordo com a
descrio do grfico.
Neste caso, para os especialistas nacionais, o nmero de respostas recebidas foi de 20, o que
correspondeu a 70% das solicitaes efectuadas.
0%
45%
55%
Muito importante
Importante
Insignificante
Outra opinio
Figura IV.5: Classificao atribuda quanto importncia para o sector de construo

Sobre a importncia do estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco de atraso
dos projectos e um conjunto de recomendaes e a sua utilidade na elaborao dos cadernos de
encargos, projeco das duraes das actividades e projectos e planos de trabalho mais realistas,
contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo de problemas na construo, obtiveram-se
os seguintes resultados.
131
0%
55%
45%
Muito importante
Muito util
Insignificante
Outra opinio

probabilstico de previso de atrasos
Relativamente relao da ocorrncia dos atrasos com as reclamaes obtiveram-se os seguintes
resultados.
30%
45%
0%
25%
A. Quase sempre do origem a reclamaes

B. Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recursos a
horas extra e incrementao de recursos, os atrasos so
recuperados
C. Geralmente uma coisa est directamente relacionada com a outra
D. Outra opinio
Figura IV.7: Opinio revelada quanto relao dos atrasos com as reclamaes
132
As outras opinies recolhidas (30%) (ver figura IV.7) foram de que nem sempre os atrasos resultam em
reclamaes, depende de quem responsvel. Tambm foi referido que geralmente as reclamaes
por atraso, apresentadas pelos donos de obra, raras vezes surtem efeito, uma vez que so poucos os
que tm clusulas penalizadoras para estes casos nos seus contratos ou decidem utiliz-las.
Comparando os dois estudos verifica-se uma maior convico dos especialistas internacionais no
tocante importncia da implementao de estudos deste gnero, bem como de mtodos de previso
da ocorrncia de atrasos que ajudem na gesto dos empreendimentos. Provavelmente, essa diferena
decorre da possibilidade que a maioria dos especialistas internacionais contactados j teve de verificar
a importncia destas medidas para o melhoramento da gesto dos empreendimentos nos seus pases
e consequente dinamizao da competitividade do sector.
4.8 Estudo de opinio dos inquiridos

O critrio que esteve na base da seleco dos inquiridos para este estudo de opinio foi,
simplesmente, a disponibilidade que os mesmos demonstraram para o efeito durante o inqurito. De
facto, verificou-se que, das 19 colaboraes recebidas, cerca de 80% foram recolhidas nas entrevistas
porque, naturalmente, se tornou mais fcil junto destes motiv-los para se pronunciarem sobre a
importncia e a utilidade do estudo.
A grande maioria dos inquiridos mostrou-se preocupada com o actual estado das coisas, sugerindo
uma revoluo, uma reforma nos procedimentos dos vrios intervenientes; para isso, ser fundamental
a utilizao de tcnicas ou mtodos complementares de gesto mais rigorosos, ajustados realidade
e, principalmente, de fcil aplicabilidade. Contudo, alguns pensam que s isso insuficiente, <<<...
necessrio uma profunda campanha de sensibilizao com o intuito de revolucionar as mentalidades e
conscincias adormecidas e afeioadas com o actual estado das coisas...>>> . Outros relataram as
suas experincias na tentativa de implementar medidas que visaram minorar as derrapagens mas
foram unnimes acerca da extrema dificuldade em implement-las. Geralmente so mal sucedidos
porque so mal aceites pelos restantes intervenientes; as medidas so interpretadas como formas de
excessivo controlo sendo at acusados de <<<...ditadores e profetas da perfeio...>>> ou de
<<<...estarem a trabalhar para agradar aos polticos para posteriormente serem promovidos para
melhores cargos...>>>, acrescentaram. Contudo, foram unnimes em admitir que nas actuais
circunstncias so bem vindas as ferramentas que permitam controlar, gerir melhor os projectos e
ajudar os restantes intervenientes a perceber a importncia e o significado da sua utilizao desde que
acompanhada e complementada por algumas indicaes, medidas preventivas e recomendaes de
133
como podero ser evitados certos vcios e persistentes erros a que nos fomos habituando. <<<...
importante disponibilizarem-se ferramentas ajustadas realidade actual e de aplicabilidade, porque
seno ningum as aplica, e mesmo isso s no chega...>>>. Para tal <<<...fundamental, em
simultneo, promoverem-se uma srie de campanhas de sensibilizao de todos os
intervenientes...>>>, desde os primeiros decisores os polticos percorrendo toda a cadeia, incluindo
desde os tcnicos da estrutura organizativa at aos trabalhadores. Por outro lado, fundamental criar
estruturas e mecanismos de fcil movimentao para todos, mas com <<<...rigorosas medidas de
controlo e verdade, credveis, transparentes e motivadoras, porque no fundo isto que nos separa da
produtividade dos pases mais avanados...>>>. Todos sabemos que os nossos quadros, quando
inseridos noutras estruturas organizacionais caracterizadas por aqueles factores, conseguem a mesma
ou at melhor produtividade do que outros.
Por motivos de ordem prtica remete-se para o Anexo III, seco A3.2 a classificao atribuda pelos
inquiridos e um extracto de alguns comentrios recolhidos durante este estudo de opinio.
4.9 Entrevista com os organismos ligados ao sector

Para fechar o ciclo de auscultaes relativamente a esta problemtica considerou-se importante ouvir a
opinio das associaes e organismos relacionados com o sector da construo. Nesse sentido
providenciou-se uma srie de entrevistas com os dirigentes dos principais organismos ligados ao
sector. Nesta campanha de esclarecimento foi possvel ouvir a opinio do IMOPII (Instituto dos
Mercados de Obras Pblicas e Particulares e do Imobilirio), da AECOPS (Associao de Empresas de
Construo e Obras Pblicas do Sul), da ACCOPN (Associao dos Industriais de Construo Civil e
Obras Pblicas do Norte), do TC (Tribunal de Contas), da ANEOP (Associao Nacional dos
Empreiteiros de Obras Pblicas), da APPC (Associao Nacional de Projectistas e Consultores),
Secretaria de Estado das Obras Pblicas e Transportes, IGOP (Inspeco-Geral das Obras Pblicas),
ITIC (Instituto Tcnico para a Indstria da Construo), da FENACHE (Federao Nacional das
Cooperativas de Habitao Econmica) e naturalmente da OE (Ordem dos Engenheiros Colgio de
Engenharia Civil) e da OA (Ordem dos Arquitectos).
Esta ronda de entrevistas revelou-se bastante frutfera na medida em que permitiu confrontar estes
organismos com os resultados preliminares do inqurito e consequentemente recolher a sua opinio.
No Anexo IV, apresenta-se uma compilao das opinies recolhidas, para as quais se recomenda uma
anlise.
134
4.10 Anlise dos resultados do inqurito nacional

Para esta anlise adoptou-se a metodologia implementada na grande parte dos estudos internacionais
do gnero, conforme ficou patente na recenso bibliogrfica feita na seco 2.4.3 do Captulo II.
Consiste nas seguintes etapas: (1) determinao do ndice de frequncia e impacto para as causas e
categorias; (2) clculo do ndice de relevncia relativa para as causas e categorias; (3) elaborao do
ranking de frequncia, impacto e relevncia para as causas e as categorias; e finalmente o tratamento
estatstico dos rankings (que neste caso se remete para o Anexo I).
4.10.1 SECO A Informao geral sobre os inquiridos

Nesta seco, como de resto j foi referido, pretendeu-se obter informao de carcter geral sobre os
inquiridos, nomeadamente a sua actividade, os tipos de projectos desenvolvidos e relatos da sua
experincia em projectos com incumprimentos.
De acordo com os resultados obtidos na subseco 1, relativamente ao interesse demonstrado pelos
inquiridos, verificou-se que foi unnime o interesse demonstrado no conhecimento posterior dos
resultados do estudo.
O quadro seguinte documenta as respostas por tipo de actividade, obtidas na subseco 2.
Tabela IV.3: Distribuio das respostas por tipo de actividade
Empreiteiro
59
Dono de Obra
79
Consultor/Gestor de Projecto
16
Projectista (Engenharia)
13
Projectista (Arquitectura)
Fornecedor
Outro (especifique p.f.)
Pensamos ser importante referir dois aspectos relativos a este processo de recolha de informao.
O primeiro tem a ver com o facto de quatro entidades inquiridas terem tomado a iniciativa de promover
um processo de recolha junto dos seus principais colaboradores, no tornando, no entanto, devido a
isso, a resposta mais morosa mas demonstrando um evidente interesse pela problemtica, capacidade
de organizao, vontade de incrementar conhecimentos e participar duma forma sria e representativa
no estudo em curso. Alguns referiram mesmo tratar-se de um projecto ambicioso, mas bastante
necessrio.
135
O segundo aspecto digno de registo o facto de terem sido recebidas 167 respostas, das quais 3 no
foram validadas porque continham apenas alguns comentrios, at interessantes, mas no reuniam as
condies necessrias para que fossem alvo de tratamento estatstico em virtude de no terem sido
respeitadas as instrues de preenchimento. Foram ainda recebidas 6 respostas fora do prazo que, por
esse motivo, no puderam ser incorporadas na anlise estatstica e matemtica. Contudo, esta
situao parece querer significar que apesar de tudo tambm estas entidades denotaram vontade em
colaborar. Congratulamo-nos com essa atitude. Parece-nos, contudo, aps uma breve leitura dessas
respostas, que a sua considerao no traria alteraes significativas aos resultados obtidos.
Na tabela IV.4 sintetizam-se as solicitaes e as respostas obtidas para os quatros grupos de
intervenientes no sector da construo objecto de anlise.
Tabela IV.4: Resumo dos resultados do inqurito
Grupo
Solicitaes
N de
respostas
total
validadas
N de
respostas
sob a forma
de inqurito
N de
respostas
sob a forma
de inqurito
e entrevista
Percentagem
de respostas
em cada
grupo
Empreiteiros
100
59
51
59%
Donos de Obra Pblicos
75
62
44
18
83%
Donos de Obra Privados
25
17
12
68%
Projectistas e Consultores
85
26
18
30.5%
Totais
285
164
125
39
57.5%
Destaca-se ainda que a percentagem de respostas dos empreiteiros e donos de obra de 70% e que a
percentagem de entrevistas atingiu os 24%, o que representa praticamente do total das respostas.
Se se tomarem como referncia os resultados obtidos noutros estudos semelhantes, que foram
descritos na seco 2.4.2 do Captulo II, aliados tradicional dificuldade em mobilizar os diversos
intervenientes do sector para este tipo de estudo/inqurito, pode afirmar-se que a percentagem de
respostas significativa.
A subseco 3 foi reservada para que os inquiridos assinalassem a natureza de projectos em que
habitualmente esto envolvidos de acordo com a classificao proposta na tabela IV.5. A distribuio
pela natureza dos projectos em que os inquiridos normalmente esto envolvidos encontra-se
documentada de seguida.
136
Tabela IV.5: Natureza dos projectos considerados no inqurito

Natureza
dos
Descrio do tipo de trabalhos
Projectos
A
Obras de arte (p.e. pontes, barragens, viadutos, tneis, estdios, etc.)
Vias de comunicao rodovirias, ferrovirias e infraestruturas porturias e aeroportos
Empreendimentos tursticos, comerciais e edifcios administrativos
Empreendimentos residenciais pblicos
Empreendimentos residenciais privados
Outras obras pblicas (p.e. escolas, hospitais, parques, arranjos exteriores, infraestruturas
hidrulicas, gs, telefone, tvcabo, electricidade, complexos desportivos, etc.)
outras
Projectistas: Infraestruturas militares e de segurana, projectos na rea industrial, centrais

termoelctricas, parques elicos, planos de pormenor, projectos de reabilitao urbana,
reabilitao de edifcios, construes industriais, farmacuticas
Empreiteiros: Obras de recuperao e restauro, obras relacionadas com geotecnia e fundaes
especiais, obras martimas, aeroportos, edifcios industriais, parques elicos, estdios, auditrios,
teatros, reabilitao de estruturas e campanhas de inspeces e ensaios, hotis e resorts
Donos de obra pblicos: parques de campismo e conservao e recuperao do parque
habitacional, conservao e restauro do patrimnio arquitectnico, arqueolgico de carcter
religioso, social, educativo, hospitalar e construo de canais
Donos de obra privados:
naturezas
de projectos
O critrio que esteve na base desta classificao - a diviso dos projectos por natureza foi o de
procurar ir ao encontro das classificaes utilizadas noutros estudos j realizados, afim de possibilitar a
comparao, futura, das causas mais relevantes para cada natureza de projecto nos diversos pases e,
de acordo com os resultados obtidos nesses pases, ajudar a encontrar as melhores formas de
combater as causas adjacentes a cada natureza de projecto.
A. Relativamente aos empreiteiros foram obtidos os seguintes dados:
137
Percentagem de respostas
80%
76%
75%
70%
68%
70%
66%
59%
60%
50%
44%
40%
30%
20%
10%
0%
A
Outras
Natureza dos projectos
Figura IV.8: Distribuio dos empreiteiros pela natureza dos projectos

B. No tocante aos donos de obra pblicos foi possvel obter:
90%
84%
80%
70%
60%
47%
50%
40%
30%
29%
19%
20%
19%
10%
10%
6,50%
0%
A
Outras
Figura IV.9: Distribuio dos donos de obra pblicos pela natureza dos projectos
C. Relativamente aos donos de obra privados obteve-se:
138
88%
90%
80%
70%
59%
60%
50%
40%
30%
20%
12%
6%
10%
6%
6%
0%
0%
A
Outras
Figura IV.10: Distribuio dos donos de obra privados pela natureza dos projectos
D. Finalmente em relao aos projectistas/consultores obteve-se:
77%
80%
70%
63%
63%
60%
50%
50%
40%
40%
40%
28%
30%
20%
10%
0%
A
Outros
Figura IV.11: Distribuio dos projectistas/consultores pela natureza dos projectos

Reala-se uma maior distribuio dos empreiteiros pelas naturezas de projectos, o que natural, tendo
em conta a transversalidade pretendida na seleco dos mesmos. No to acentuada, mas ainda
139
assim notria, tambm a distribuio dos projectistas e consultores. Relativamente aos donos de obra
perfeitamente evidente uma enorme divergncia no que diz respeito natureza dos projectos em que
cada grupo est envolvido regularmente. Enquanto que nos donos de obra pblicos sobressai o
envolvimento, essencialmente nas outras obras pblicas de diversa espcie natureza F seguindose-lhe os projectos de natureza B, os donos de obra privados envolvem-se quase exclusivamente em
empreendimentos residenciais privados natureza E e empreendimentos tursticos, comerciais e
edifcios administrativos natureza C.
Na subseco 4 apesar de algum constrangimento sentido por parte de alguns dos inquiridos,
sobretudo nas entrevistas, ainda que sob garantia de confidencialidade, registou-se, uma significativa
adeso destes descrio de variados casos de atrasos, bem como das respectivas causas. Com
base nos dados fornecidos organizou-se uma lista com a descrio dos casos relatados, que se
apresenta no Anexo V e para a qual se recomenda a devida ateno. Conforme combinado com os
inquiridos, teve-se o cuidado de omitir a provenincia dos dados nomeadamente atravs da supresso
de parte da identificao das obras, procurando deixar o indispensvel para que se perceba de que
natureza se trata.
Face anlise efectuada concluiu-se que, para uma amostra de 178 empreitadas com dados
considerados suficientes para calcular a taxa de atraso:
11,7% registaram uma taxa de atraso maior ou igual a 150%;
23,5% registaram uma taxa de atraso entre 80% e 150%;
29,6% registaram uma taxa de atraso entre 40% e 80%;
22,9% registaram uma taxa de atraso entre 20% e 40%; e
12,3% registaram uma taxa de atraso inferior a 20%.
Em que a taxa de atraso igual a:
Pr azo _ final Pr azo _ previsto

.
Pr azo _ previsto
As taxas de atraso mais expressivas ocorreram em obras pblicas designadamente em infraestruturas

rodovirias e enterradas.
Nessa amostra 148 empreitadas apresentavam, tambm, dados suficientes para calcular a derrapagem
oramental, constatando-se que em 115 os desvios de prazos esto associados a desvios
oramentais, verificando-se mesmo que em 34 desses casos (30%) a derrapagem oramental
140
ultrapassou os 25%. Contudo, no se descurtinou qualquer proporcionalidade entre a taxa de atraso e

derrapagem oramental.
Por outro lado, verificou-se que na origem das reclamaes para a prorrogao dos prazos estiveram
quase sempre alteraes ao contrato o que sugere uma interveno adequada a montante
nomeadamente ao nvel da qualidade dos projectos e dos estudos preliminares.
Por ltimo, as causas apresentadas para os respectivos atrasos confirmaram as causas consideradas
no mapa de causas garantindo, dessa forma, a sua validao.
4.10.2 SECO B Classificao das causas de atraso quanto frequncia e impacto

Nesta seco pretendeu-se aferir junto dos inquiridos a frequncia da ocorrncia e a importncia do
impacto nas actividades e projectos, das causas enumeradas. Para o efeito, foi solicitado aos inquiridos
que classificassem cada causa quanto s frequncia e importncia dos impactos recorrendo a uma
escala com 4 graus a seguir descritos.
Tabela IV.6: Escala e graus considerados para a frequncia e impacto
Escala de Frequncia
Sempre
Frequentemente
Por
Escala de Impacto
Nunca
Vezes
4
Muito
Severo
severo
1
Algum
Sem
impacto
efeito
Uma vez recolhidos estes dados, procedeu-se obteno do ndice de frequncia (IF) e do ndice de
Impacto (II) para cada uma das causas. Para o efeito recorreu-se ponderao do nmero de
respostas obtidas para os diferentes graus em relao ao valor mximo possvel - ou seja recorreu-se
ao conceito do ndice relativo amplamente utilizado na bibliografia neste tipo de estudos e descrito na
seco 2.4.2 do captulo II. Assim temos as seguintes expresses:
4
a xF
IFn =
i=1
3x Fi
I=1
a xI
e IIn =
i=1
3x Ii
i =1
em que, IFn e IIn so, respectivamente, os ndices de frequncia e de impacto da causa n, ai o peso
atribudo ao grau de frequncia ou impacto, expresso na tabela IV.6, Fi e Ii so as variveis que
expressam o nmero de inquiridos que seleccionaram o grau i, com i = 1, 2, 3 e 4.
141
Ou seja, para a frequncia temos:

F1 = ao n de respostas nunca e corresponde a a1 = 0;
F2 = ao n de respostas por vezes e corresponde a a2 = 1;
F3 = ao n de respostas frequentemente e corresponde a a3 = 2;
F4 = ao n de respostas sempre e corresponde a a4 = 3;
e para o impacto temos:
I1 = ao n de respostas Nenhum efeito ou impacto e corresponde a a1 = 0;
I2 = ao n de respostas Algum impacto e corresponde a a2 = 1;
I3 = ao n de respostas Impacto severo e corresponde a a3 = 2;
I4 = ao n de respostas Impacto muito severo e corresponde a a4 = 3.
Desta forma os ndices variam entre 0 e 1, em que 1 corresponde aos IFmx e IImx obtidos quando
todas as respostas so de grau 4.
De seguida, os ndices de frequncia e impacto foram ordenados atribuindo a 1 posio ao ndice
maior, a 2 posio ao ndice mais prximo do maior e assim sucessivamente, obtendo-se, desta forma
os rankings de frequncia (RFn) e de impacto (RIn).
No caso de empates nas posies do ranking, estabeleceram-se os seguintes critrios:
prevaleceu aquele que tinha um F4 e um I4 maior;

se o empate persistisse, prevaleceria aquele que tivesse um F3 e um I3 maiores;
se o empate continuasse a persistir, prevaleceria aquele que tivesse um F2 e um I2 maiores;
se ainda assim o empate prevalecesse, dar-se-ia primazia quele que tivesse menos respostas
F1;
em ltimo recurso, considerou-se a experincia constatada noutros estudos semelhantes.
Os ndices de frequncia e impacto obtidos para as diversas causas e grupos de intervenientes, bem
como os correspondentes rankings encontram-se descritos nas tabelas IV.7.1 e IV.7.2.
Para avaliar a relevncia das causas foi definido, a partir dos ndices anteriores, o ndice de
relevncia (IR). Face aos resultados obtidos para o IF e II facilmente se concluiu que nem sempre uma
frequncia assinalvel corresponde a um impacto da mesma ordem de grandeza. Isto depende,
certamente, da natureza e da especificidade das causas e dos intervenientes. Algumas ocorrncias
permitem a rpida interveno e correco, no se repercutindo no prazo final nem sequer no incio
previsto para as actividades sucessoras. Naturalmente que um bom planeamento, um bom estudo de
previso dos riscos adequados, com a consequente elaborao do programa de preveno e
142
interveno, a par de sistemas de gesto bem organizados, so essenciais para que a correco seja
possvel.
Em resumo, a razo para a obteno do ndice de relevncia centra-se no facto de a relevncia de uma
causa de atraso ser o resultado da combinao da frequncia com que ocorre, com o impacto
provocado.
O ndice de relevncia de cada causa (IRn) foi obtido a partir do produto de RFn por RIn dividido pelo
produto de RFmx por RImx que correspondem situao em que as respostas seriam unicamente
de valor (grau) 4 o que, como vimos, corresponde a um IF e IR igual a 1, conduzindo as respectivas
causas 1 posio nesses rankings, o que corresponde a um RFmx = 1 e RImx = 1.
Desta forma, recorreu-se novamente ao conceito de ndice relativo; uma vez que se pretendeu obter
um ranking, e para isso os ndices tero de ser relativos ao valor mximo (neste caso combinao
mxima).
Assim,
IRn =
RFnxRIn
e representa o ndice de relevncia para a causa n.
RFmxxRImx
Decorre do exposto que o ndice de maior relevncia possvel 1 e ocorrer quando os rankings
expressos no numerador sejam iguais a 1, correspondendo nessas circunstncias melhor posio do
ranking de relevncia. Pelo contrrio, para um RFn e um RIn iguais a 118 (correspondentes causa
com a ltima posio nesses rankings) obter-se-ia um IRmx = 13924 ao qual corresponderia a pior
posio no ranking de relevncia.
Aplicando este procedimento a todas as causas possvel obter os respectivos ndices de relevncia
e, posteriormente, organiz-los por ordem crescente por forma a estabelecer um ranking (RIRn), em
que a posio 1 traduz a causa cuja relao frequncia/impacto mais gravosa e corresponde ao
ndice de relevncia obtido mais baixo e assim sucessivamente at posio 118 que corresponde
causa menos preocupante e cujo ndice de relevncia o maior.
No caso de empates nas posies do ranking, estabeleceu-se que duas causas de atraso com o
mesmo ndice de frequncia devem ter o mesmo valor do ndice de relevncia se os seus ndices de
impacto forem equivalentes, mas se uma das causas de atraso tiver um impacto maior, essa deve ser
considerada a mais relevante.
143
Os ndices de relevncia para as diversas causas e grupos de intervenientes, bem como os

correspondentes rankings encontram-se descritos nas tabelas IV.7.1 e IV.7.2.
Tabela IV.7.1: ndices e rankings para os Donos de Obra Pblicos e Privados
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
IFn
RIFn
0,225
0,373
0,170
0,375
0,305
0,215
0,290
0,418
0,254
0,313
0,244
0,340
0,327
0,286
0,340
0,312
0,297
0,527
0,478
0,388
0,378
0,348
0,333
0,067
0,449
0,487
0,326
0,497
0,312
0,435
0,383
0.340
0,438
0,483
0,588
0,494
0,413
0,500
0,406
0,482
0,347
0,347
0,314
0,460
0,377
0,347
0,412
0,340
0,471
0,415
105
54
113
50
83
108
89
33
98
78
101
65
71
93
15
78
85
7
20
46
53
59
68
118
26
15
73
13
80
28
48
64
27
16
3
14
35
12
41
17
60
62
77
24
49
61
36
66
22
34
IIn
RIIn
0,268
0,408
0,144
0,404
0,383
0,289
0,333
0,493
0,289
0,396
0,333
0,449
0,420
0,347
0,425
0,356
0,370
0,586
0,551
0,444
0,408
0,434
0,370
0,124
0,521
0,524
0,369
0,590
0,297
0,469
0,489
0,373
0,465
0,367
0,569
0,474
0,467
0,527
0,420
0,527
0,476
0,521
0,507
0,537
0,440
0,411
0,527
0,348
0,588
0,479
112
103
117
65
73
110
100
34
111
69
99
50
56
95
55
90
83
9
14
51
62
53
82
118
28
26
84
7
107
42
37
77
46
89
11
40
44
21
57
23
39
27
31
18
52
61
22
94
8
38
IRn
11760
3402
13221
3250
6059
11880
8900
1122
10878
5382
9999
3250
3976
8835
825
7110
7055
63
280
2346
3286
3127
5576
13924
728
390
6132
91
8560
1176
1776
4928
1242
1424
33
560
1540
252
2337
391
2340
1674
2387
432
2548
3721
792
6204
176
1292

RIRn
110
61
116
59
79
111
100
33
106
73
104
58
65
99
30
86
85
7
16
51
60
57
76
118
28
19
80
10
94
34
44
70
35
40
5
26
41
13
49
20
50
43
52
21
54
64
29
81
11
38
IFn
RIFn
0,250
0,467
0,179
0,356
0,262
0,256
0,436
0,476
0,357
0,333
0,128
0,308
0,410
0,333
0,359
0,359
0,389
0,595
0,524
0,452
0,538
0,410
0,524
0,051
0,583
0,436
0,487
0,538
0,333
0,410
0,410
0,333
0,359
0,256
0,405
0,231
0,500
0,538
0,436
0,513
0,333
0,410
0,359
0,571
0,538
0,385
0,410
0,385
0,513
0,381
86
22
100
51
79
82
28
21
50
60
107
67
37
61
49
48
39
4
13
26
8
34
14
117
5
27
19
10
56
32
33
53
47
80
38
89
17
9
29
16
59
35
46
6
7
42
36
41
15
43
IIn
RIIn
IRn
RIRn
0,282
0,356
0,214
0,244
0,238
0,179
0,359
0,452
0,333
0,313
0,103
0,308
0,410
0,385
0,436
0,385
0,389
0,643
0,500
0,476
0,462
0,410
0,548
0,128
0,556
0,513
0,564
0,590
0,385
0,500
0,462
0,333
0,410
0,205
0,405
0,256
0,476
0,590
0,462
0,400
0,359
0,487
0,436
0,595
0,564
0,462
0,462
0,333
0,615
0,357
88
57
98
94
97
107
53
33
59
71
116
76
40
50
34
51
48
3
17
24
30
38
11
113
10
13
9
7
49
18
27
60
41
103
42
93
22
6
29
44
54
21
36
5
8
32
28
69
4
56
7568
1254
9800
4794
7663
8774
1484
693
2950
4260
12412
5092
1480
3050
1666
2448
1872
12
221
624
240
1292
154
13221
50
351
171
70
2744
576
891
3180
1927
8240
1596
8277
374
54
841
704
3186
735
1656
30
56
1344
1008
2829
60
2408
90
35
102
71
91
95
39
26
54
65
112
74
38
55
42
50
43
3
13
24
14
36
11
116
6
17
12
10
52
22
32
58
45
92
40
93
18
7
31
27
59
28
41
4
8
37
33
53
9
49
144
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
0,536
0,478
0,319
0,341
0,430
0,479
0,393
0,333
0,326
0,401
0,218
0,420
0,292
0,368
0.167
0,159
0,373
0,407
0,196
0,319
0,206
0,387
0,408
0,374
0,424
0,503
0,593
0,333
0,406
0,475
0,284
0,326
0,293
0,296
0,242
0,460
0,279
0,409
0,279
0,289
0,262
0,252
0,238
0,202
0,400
0,371
0,514
0,533
0,206
0,507
0,303
0,633
0,452
0,500
0,371
0,558
0,364
0,311
0,287
5
19
76
63
29
18
45
69
72
43
107
31
88
57
114
116
52
40
112
75
110
47
39
51
30
10
2
70
42
21
94
74
87
86
102
23
96
37
95
91
97
100
103
111
44
55
8
6
109
9
84
1
25
11
56
4
58
81
92
0,542
0,545
0,362
0,395
0,536
0,645
0,453
0,367
0,507
0,415
0,415
0,517
0,382
0,465
0,319
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0,397
0,291
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0,407
0,356
0,567
0,419
0,492
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0,366
0,381
0,380
0,373
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0,356
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0,318
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0,526
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0,538
0,609
0,395
0,356
0,265
16
15
88
71
19
4
49
86
30
60
59
29
74
45
103
114
48
41
109
68
108
93
13
36
43
3
2
66
47
25
54
78
101
64
91
12
58
34
96
81
62
87
75
76
79
67
32
89
116
20
105
1
24
5
17
6
70
92
113
80
285
6688
4473
551
72
2205
5934
2160
2580
6313
899
6512
2565
11742
13224
2496
1640
12208
5100
11880
4371
507
1836
1290
30
4
4620
1974
525
5076
5772
8787
5504
9282
276
5568
1258
9120
7371
9894
8700
7725
8436
3476
3685
256
534
2644
180
8820
1
600
55
952
24
4060
7452
10396
9
17
84
68
25
8
48
78
47
56
82
31
83
55
109
117
53
42
114
72
112
67
22
45
37
4
2
69
46
23
71
76
97
74
102
15
75
36
101
87
103
95
89
92
62
63
14
24
115
12
98
1
27
6
32
3
66
88
105
0,422
0,436
0,308
0,273
0,333
0,462
0,333
0,303
0,077
0,139
0,205
0,381
0,128
0,282
0,051
0,056
0,077
0,111
0,179
0,154
0,128
0,051
0,310
0,333
0,489
0,452
0,625
0,333
0,381
0,452
0,262
0,311
0,143
0,256
0,128
0,310
0,242
0,278
0,194
0,167
0,389
0,212
0,139
0,194
0,286
0,182
0,528
0,485
0,139
0,711
0,289
0,646
0,524
0,231
0,250
0,222
0,250
0,333
0,333
31
30
68
77
63
23
62
70
112
104
95
45
110
73
115
114
113
111
99
102
108
116
65
55
18
24
3
54
44
25
78
64
103
81
109
66
87
74
97
101
40
93
104
96
72
98
11
20
105
1
71
2
12
90
84
91
85
52
58
0,500
0,487
0,359
0,500
0,528
0,476
0,444
0,333
0,282
0,179
0,333
0,405
0,179
0,308
0,103
0,179
0,154
0,128
0,256
0,205
0,179
0,077
0,310
0,410
0,500
0,462
0,521
0,333
0,311
0,467
0,308
0,333
0,179
0,333
0,103
0,306
0,303
0,389
0,333
0,278
0,333
0,364
0,306
0,212
0,333
0,212
0,417
0,242
0,242
0,711
0,289
0,688
0,476
0,308
0,333
0,306
0,167
0,333
0,282
145
15
20
55
16
12
25
35
67
86
109
58
43
105
77
115
108
112
114
92
102
66
118
73
39
19
31
14
61
72
26
74
68
110
64
117
81
86
47
65
90
66
52
80
99
63
100
37
96
95
1
85
2
23
75
70
78
111
62
87
465
600
3740
1232
756
575
2170
4690
9632
11336
5510
1935
11550
5621
13225
12312
12656
12654
9108
10404
11448
13688
4745
2145
342
744
42
3294
3168
650
5772
4352
11330
5184
12753
5346
7221
3478
6305
9090
2640
4836
8480
9504
4536
9800
407
1920
9971
1
6035
4
276
6750
5880
7098
9435
3224
5046
20
23
63
34
30
21
48
69
101
107
77
46
109
78
117
111
114
113
97
105
108
118
70
47
16
29
5
61
57
25
79
66
106
75
115
76
88
62
82
96
51
72
94
100
67
103
19
44
104
1
81
2
15
85
80
87
98
60
73
110
111
112
113
114
115
116
117
118
0,220
0,311
0,409
0,418
0,116
0,163
0,290
0,232
0,252
106
82
38
32
117
115
90
104
99
0,310
0,318
0,492
0,570
0,394
0,340
0,341
0,261
0,370
106
104
35
10
72
98
97
115
80
11236
8528
1330
320
8424
11270
8730
11960
7920
107
93
39
18
91
108
96
113
90
0,222
0,333
0,306
0,233
0,033
0,273
0,205
0,273
0,250
92
57
69
88
118
75
94
76
83
0,389
0,306
0,389
0,300
0,200
0,273
0,205
0,273
0,306
46
82
45
84
104
89
101
91
79
4232
4674
3105
7392
12272
6675
9494
6916
6555
64
68
56
89
110
84
99
86
83
Tabela IV.7.2: ndices e rankings para os Empreiteiros e Projectistas/Consultores

Empreiteiros
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
IFn
RIFn
IIn
RIIn
IRn
RIRn
IFn
RIFn
IIn
RIIn
IRn
0,167
0,404
0,229
0,426
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0,282
0,216
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0,235
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0,218
0,252
0,188
0,252
0,500
0,390
0,226
0,241
0,259
0,226
0,013
0,289
0,434
0,247
0,414
0,167
0,245
0,205
0,160
0,295
0,205
0,288
0,263
0,269
0,250
0,282
0,321
0,189
0,208
0,340
112
34
94
29
109
113
87
70
100
38
91
97
44
98
81
108
82
18
36
95
88
79
96
118
67
27
85
31
111
86
105
114
65
104
69
77
75
84
71
56
107
103
50
0,253
0,464
0,187
0,453
0,293
0,285
0,272
0,413
0,279
0,469
0,320
0,326
0,456
0,340
0,397
0,262
0,312
0,611
0,503
0,294
0,295
0,314
0,294
0,129
0,359
0,549
0,295
0,558
0,187
0,346
0,353
0,295
0,399
0,240
0,413
0,367
0,340
0,273
0,347
0,385
0,333
0,333
0,523
109
44
114
49
99
102
106
59
102
43
89
88
48
82
65
107
92
14
40
98
95
90
97
117
76
25
96
21
115
80
79
94
64
111
58
74
83
105
80
69
85
86
32
12208
1496
10716
1421
10791
11526
9222
4130
10200
1634
8099
8536
2112
8036
5265
11556
7544
252
1440
9310
8360
7110
9312
13806
5092
675
8160
651
12765
6880
8295
10716
4160
11544
4002
5698
6225
8820
5680
3864
9095
8858
1600
112
39
104
37
106
108
99
66
103
43
89
93
49
88
74
110
86
17
38
100
92
83
101
116
73
27
90
25
115
81
91
105
67
109
63
76
78
95
75
60
97
96
41
0,212
0,379
0,174
0,362
0,275
0,203
0,290
0,420
0,304
0,319
0,304
0,349
0,286
0,222
0,317
0,254
0,286
0,381
0,379
0,348
0,288
0,227
0,318
0,091
0,409
0,409
0,254
0,522
0,212
0,379
0,333
0,288
0,379
0,318
0,524
0,515
0,379
0,424
0,364
0,409
0,333
0,318
0,394
107
39
116
48
85
109
77
23
74
59
75
50
82
104
68
96
83
36
40
52
80
103
66
118
28
24
95
9
108
38
55
79
33
64
8
10
41
21
46
26
56
67
33
0,275
0,420
0,174
0,290
0,304
0,203
0,275
0,406
0,275
0,362
0,389
0,413
0,286
0,254
0,317
0,270
0,286
0,439
0,439
0,364
0,227
0,197
0,288
0,076
0,439
0,424
0,227
0,594
0,217
0,391
0,377
0,304
0,377
0,319
0,451
0,449
0,391
0,391
0,377
0,391
0,319
0,435
0,377
98
42
117
91
85
113
100
47
99
66
55
43
94
105
82
102
95
32
36
65
110
114
93
118
33
41
108
8
112
51
60
86
61
77
12
25
52
50
63
53
78
39
62
10486
1638
13572
4368
7225
12317
7700
1081
7326
3894
4125
1150
7708
10920
5576
9792
7885
1152
1440
3380
880
11742
6138
13944
924
984
10260
72
12906
1938
3300
6794
2257
4928
96
250
2132
1050
2898
1378
4368
2613
2046
146
RIRn
105
43
117
66
89
112
94
34
90
61
65
50
95
106
75
102
96
36
42
58
98
109
78
118
30
31
104
8
111
46
57
83
51
69
10
13
49
32
54
40
67
53
48
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
0,301
0,327
0,231
0,277
0,218
0,307
0,321
0,346
0,294
0,263
0,280
0,327
0,373
0,174
0,190
0,407
0,547
0,235
0,589
0,500
0,533
0,378
0,377
0,479
0,661
0,399
0,488
0,472
0,434
0,500
0,521
0,519
0,521
0,649
0,462
0,444
0,458
0,340
0,320
0,262
0,369
0,270
0,530
0,410
0,519
0,327
0,367
0,313
0,301
0,300
0,346
0,474
0,231
0,610
0,641
0,157
0,503
0,212
0,563
62
53
93
73
99
60
55
47
66
76
72
52
41
110
106
33
7
89
5
16
8
39
40
20
1
35
19
22
28
17
10
13
11
2
23
25
24
51
57
78
42
74
9
32
14
54
43
59
63
64
49
21
92
4
3
115
15
102
6
0,460
0,405
0,360
0,431
0,287
0,536
0,447
0,401
0,405
0,327
0,395
0,424
0,463
0,222
0,250
0,591
0,572
0,535
0,690
0,614
0,667
0,451
0,478
0,519
0,637
0,433
0,535
0,519
0,459
0,605
0,594
0,616
0,685
0,725
0,516
0,518
0,553
0,475
0,389
0,297
0,507
0,356
0,642
0,526
0,591
0,449
0,517
0,340
0,372
0,381
0,549
0,532
0,293
0,595
0,442
0,170
0,612
0,235
0,655
46
61
75
55
101
27
52
63
60
87
66
57
45
113
110
18
20
28
3
11
5
50
41
33
12
54
29
34
47
15
17
10
4
1
37
34
22
42
68
93
39
77
7
31
19
51
35
84
72
73
24
30
100
16
53
116
13
112
6
2852
3233
6975
4015
9999
1620
2860
2961
3960
6612
4752
2964
1845
12430
11660
594
140
2492
15
176
40
1950
1640
660
12
1890
551
748
1316
255
170
130
44
2
851
850
528
2142
3876
7254
1638
5698
63
992
266
2754
1505
4956
4536
4672
1176
630
9200
64
159
13340
195
11424
36
53
57
82
64
102
42
54
55
62
80
71
56
46
113
111
23
11
51
3
14
6
48
45
26
2
47
22
28
36
18
13
10
7
1
30
29
21
50
61
84
44
77
8
31
19
52
40
72
69
70
34
24
98
9
12
117
15
107
5
0,470
0,424
0,318
0,333
0,273
0,409
0,545
0,545
0,455
0,348
0,333
0,389
0,404
0,298
0,316
0,203
0,420
0,217
0,507
0,261
0,319
0,242
0,275
0,362
0,507
0,275
0,377
0,348
0,377
0,594
0,507
0,403
0,319
0,542
0,361
0,458
0,403
0,250
0,306
0,194
0,236
0,264
0,486
0,275
0,333
0,273
0,270
0,318
0,258
0,197
0,242
0,444
0,397
0,456
0,540
0,175
0,455
0,288
0,540
15
20
65
54
89
27
3
4
18
53
58
35
29
76
70
111
22
106
13
93
61
99
86
47
11
87
42
51
44
1
12
29
62
5
49
16
31
97
71
113
102
92
14
88
57
90
91
63
94
112
100
19
32
2
6
115
17
81
7
0,478
0,449
0,391
0,435
0,319
0,522
0,594
0,638
0,435
0,362
0,439
0,439
0,474
0,351
0,316
0,304
0,391
0,406
0,609
0,377
0,464
0,261
0,319
0,507
0,580
0,319
0,406
0,348
0,449
0,667
0,623
0,514
0,500
0,681
0,375
0,444
0,444
0,389
0,389
0,222
0,319
0,292
0,444
0,406
0,435
0,362
0,362
0,304
0,275
0,217
0,275
0,524
0,444
0,651
0,381
0,175
0,545
0,303
0,576
147
20
24
48
37
80
15
7
4
38
67
34
35
22
70
83
84
49
44
6
59
23
103
76
18
9
79
45
72
26
2
5
16
19
1
64
30
29
54
56
109
75
90
31
46
40
69
68
88
96
111
97
18
28
3
57
116
13
89
10
300
480
3120
1998
7120
405
21
16
684
3555
1972
1225
638
5320
5810
9324
1078
4674
78
5487
1403
10197
6536
846
99
6873
1890
3672
1144
2
60
464
1178
5
3136
480
899
5238
3976
12317
7650
8280
434
4048
2280
6210
6188
5544
9024
12432
9700
342
896
6
342
13340
221
7209
70
14
22
55
47
87
18
5
4
25
59
45
39
24
71
77
100
33
68
9
72
41
103
82
27
11
85
44
60
35
1
6
20
37
2
56
21
29
70
62
113
93
97
19
64
52
80
79
74
99
114
101
16
28
3
15
116
12
88
7
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
30
12
45
26
61
58
48
90
68
46
37
117
101
83
116
80
0,417
0,521
0,365
0,436
0,301
0,315
0,346
0,237
0,289
0,365
0,383
0,090
0,214
0,252
0,115
0,255
37
2
23
9
67
56
71
70
62
26
8
108
78
104
118
91
0,550
0,697
0,551
0,640
0,395
0,431
0,385
0,381
0,404
0,539
0,642
0,259
0,353
0,276
0,120
0,314
1110
24
1035
234
4087
3248
3408
6300
4216
1196
296
12636
7878
8632
13688
7280
33
4
32
16
65
58
59
79
68
35
20
114
87
94
118
85
0,409
0,391
0,246
0,377
0,304
0,290
0,304
0,203
0,319
0,377
0,317
0,095
0,222
0,286
0,190
0,238
26
34
98
43
73
78
72
110
60
45
69
117
105
84
114
101
0,478
0,551
0,348
0,507
0,304
0,333
0,246
0,261
0,290
0,449
0,381
0,270
0,238
0,317
0,190
0,333
21
11
71
17
87
74
106
104
92
27
58
101
107
81
115
73
546
374
6958
731
6351
5772
7632
11440
5520
1215
4002
11817
11235
6804
13110
7373
23
17
86
26
81
76
92
108
73
38
63
110
107
84
115
91
A hierarquizao das categorias de causas tambm foi alvo de anlise. Para o efeito, procedeu-se ao
clculo da mdia aritmtica dos ndices de todas as causas de cada categoria. Por exemplo, para
obter o ndice de frequncia para uma determinada categoria, C, procedeu-se da seguinte forma:
118
IFC =
IFn
n =113
em que e representa o nmero de causas consideradas nessa categoria e, neste caso, seria igual a
6 (causas n 113, n114, n115, n116, n117 e n118).
Para a obteno dos ndices de impacto (IIC) e de relevncia (IRC) o procedimento foi em tudo igual:
118
IIC =
IIn
n =113
118
; IRC =
IRn
n =113
De seguida procedeu-se hierarquizao dos ndices anteriormente calculados, obtendo-se os

respectivos rankings:
ranking do ndice de frequncia por categoria RIFC;
ranking do ndice de impacto por categoria RIIC;
ranking do ndice de relevncia por categoria RIRC.
Nas tabelas seguintes expem-se os resultados obtidos.
148
Tabela IV.8.1: ndices e rankings das categorias de atraso para os Donos de Obra Pblicos e Privados
CAT
IFC
RIFC
IIC
RIIC
IRC
RIRC
IFC
RIFC
IIC
RIIC
IRC
RIRC
MT
0,289
10
0,340
12
120
11
0,318
0,279
10
80
10
EQ
0,317
0,394
64
0,360
0,385
20
MO
0,378
0,433
36
0,460
0,480
GE
0,420
0,474
0,412
0,442
12
0,395
0,479
0,341
0,456
18
DO
0,314
0,412
63
0,166
12
0,231
12
144
12
EP
0,386
0,472
20
0,345
0,346
30
GP&F
0,276
11
0,384
99
10
0,227
10
0,315
70
CRC
0,405
0,376
11
33
0,324
0,289
63
RI
0,474
0,516
0,542
0,541
EP
0,370
0,536
35
0,276
0,312
72
FE
0,245
12
0,379
10
120
12
0,211
11
0,259
11
121
11
GFP
Tabela IV.8.2: ndices e rankings das categorias de atraso para os Empreiteiros e

Projectistas/Consultores
Empreiteiros
CAT
IFC
RIFC
0,266
10
EQ
0,250
11
MO
0,283
0,269
GFP
0,269
DO
0,470
EP
GP&F
IIC
RIIC
0,335
11
0,349
10
110
0,364
56
0,375
0,351
81
0,556
0,429
0,523
0,360
0,466
25
CRC
0,423
0,407
24
RI
0,424
0,503
EP
0,353
0,491
0,218
12
0,327
12
MT
GE
FE
IRC
RIRC
IIC
RIIC
IRC
RIRC
0,307
10
90
10
0,304
11
110
11
0,312
72
0,419
12
0,404
36
0,439
0,352
0,418
25
0,271
11
0,330
88
0,422
0,435
0,423
0,476
24
0,312
0,366
49
0,225
12
0,288
12
144
12
110
IFC
RIFC
0,295
10
0,286
10
0,310
0,393
0,348
0,362
2
6
11
56
144
12
A partir do clculo da mdia aritmtica das posies nos rankings de relevncia dos quatro grupos
inquiridos obteve-se o ndice mdio de relevncia (IMR) para cada causa (n).
IMRn =
[(RIRn _ DO _ PUB) + (RIRn _ DO _ PRIV ) + (RIRn _ EMP) + (RIRn _ PROJ)] .

4
Feito o seu ordenamento obteve-se o ranking mdio de relevncia (RMR).

149
Este ranking meramente indicativo e simplificativo porque a ponderao teria necessariamente que
ser dependente de diversos factores como, por exemplo, da concordncia entre os rankings, da
diferente experincia de cada grupo relativamente aos efeitos de determinadas causas para alm,
claro, de a subjectividade e a viso particulares de cada grupo ser perfeitamente aceitvel, no
podendo da inferir-se qualquer ordem de importncia de uns em relao aos outros. Contudo,
considerou-se que esta simplificao poder constituir uma indicao sobre as causas mais
problemticas e no tanto sobre a sua exacta posio relativa no ranking porque esta estaria sempre
dependente dos factores supracitados. A considerao desses factores inviabilizaria a obteno de um
ranking porque a este est subjacente a considerao de uma ponderao igual para todas as causas
consideradas o que, em abono da verdade e tendo em conta os factores supracitados, no seria

possvel atribuir.
A Tabela IV.9 documenta o ranking obtido.
Para uma anlise mais detalhada do procedimento adoptado recomenda-se a consulta da seco A1.3
do Anexo I.
Tabela IV.9: Ranking mdio de relevncia das causas de atraso
Ranking
RMR
Categoria
EP
RI
RI
CRC
GE
MO
EP
CAUSAS DOS ATRASOS NOS PROJECTOS DE CONSTRUO

detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc.
Recuso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais
barata
Deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de
obra e equipamentos
Numerao
77
102
100
97
28
18
GE
Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das

49
EP
Atrasos na preparao de documentos tcnicos pelos projectistas durante a obra
75
10
GE
51
11
DO
62
12
GE
44
13
MO
Baixa produtividade
26
13
CRC
98
15
EP
15
RI
17
GFP
Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por

antecipao dos prazos
Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase
de concepo
autorizaes
18
MO
150
76
80
103
56
19
73
74
EP
Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia

deficiente definio dos mesmos
104
22
GE
35
22
EP
86
24
GE

25
EP
26
19
DO
19
DO
21
52
106
MO
Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas existentes,

nvel fretico, vestgios arqueolgicos)
27
GE
Dificuldades de comunicao entre os intervenientes
45
28
GE
50
29
GE
Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a apreciao
40
29
GE
38
31
GFP
55
32
EP
33
MT

Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo e
construo
34
EP
112
34
DO

complexidade
Atrasos nos pagamentos do dono da obra ao empreiteiro
36
CRC
95
36
GP&F
38
GE

encargos/contracto)
Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e dvidas
levantadas pelo empreiteiro
47
39
MT
40
DO
64
41
GE
Morosidade na tomada de decises pelo dono da obra (p.e. no tocante s

apreciaes de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro)
43
42
GE
30
43
GE
37
44
FE
113
45
GE
Atraso na mobilizao
33
46
DO
60
47
GE
36
48
GE
Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou

inspeco inadequada do local de trabalho
Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridas pelo empreiteiro
49
EP
50
GFP
51
GE
51
Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de

concepo
23
79
8
68
88
39
78
54
DO
Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e gesto

das obras
Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos solicitados
67
53
EQ
15
54
GE
31
55
EP
105
56
MT
56
MO
Baixa mobilizao
20
151
42
58
GE
46
59
MT
10
60
DO
70
61
EQ

13
62
DO
72
63
GP&F
87
64
MO
21
65
EP
82
65
MO
23
67
EP
81
68
DO
59
69
GE
41
70
EQ
12
71
DO
61
71
DO
63
73
GFP
57
74
EP
108
75
MO
Absentismo
22
76
MO
Comunicao deficiente entre os superiores e entre os operrios
27
76
EP
84
76
GE
53
79
CRC
96
80
GP&F
Ausncia de penalizaes relativas ao incumprimento dos prazos adequadas e

eficazes
81
GP&F
81
91
EP
Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes

envolvidas
111
83
DO
Fraca coordenao do dono da obra com as vrias partes durante a construo
71
84
GE
34
84
EP
Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes dentro da

organizao do empreiteiro
107
84
EQ
17
87
GP&F
89
88
GE

envolvidas
32
89
GE
48
90
GP&F
94
91
EP
109
92
MT
93
GFP
58
93
GP&F
92
95
DO
69
96
EQ
Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo

e com as restantes entidades envolvidas
14
96
EQ
16
98
FE
Impactos ambientais
118
152
90
9
66
EP
Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando a

administrao do contrato
Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia inoperante
102
MT
103
GP&F
93
104
MT
11
105
GE
Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no mercado de

alguns elementos construtivos pr-fabricados
29
106
FE
116
107
RI
101
108
DO
65
109
FE
115
110
DO
Complexidade da concepo do projecto invulgar
85
111
EP
83
112
MT
Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na concepo

dos projectos
113
FE
114
114
MT
115
FE
116
MT
117
EP
99
118
MO
Greves
24
99
MT
100
DO
101
1
6
117
Tabela IV.10: Ranking mdio de relevncia das categorias das causas de atraso
Ranking
110
Categorias das causas
RMR
1
Causas relacionadas com as Relaes Institucionais
Causas relacionadas com a Gesto do Empreiteiro
Causas relacionadas com a Equipa Projectista
Causas relacionadas com o Contrato e Relaes Contratuais
Causas relacionadas com a Gesto Financeira do Projecto
Causas relacionadas com os Donos de Obra
Causas relacionadas com a Mo de Obra
Causas relacionadas com a Especificidade do Projecto
Causas relacionadas com o Gestor de Projecto e Fiscalizao
10
Causas relacionadas com o Equipamento
11
12
Causas relacionadas com Factores Externos
Da anlise aos resultados obtidos destaca-se o seguinte:
153
no h concordncia entre os rankings (RFn, RIn e RRn) dos 4 grupos (ver o clculo das
correlaes e respectiva anlise na seco A1.1 e A1.2 do Anexo I);
embora os testes estatsticos tenham revelado que no h concordncia entre os rankings de
relevncia dos quatro grupos, verificou-se que as 30 principais causas (com maior
classificao) de cada grupo, distriburam-se por um conjunto de 55 causas, menos de metade
do que as consideradas inicialmente no inqurito (118) o que denota que a discordncia se
verifica sobretudo nas posies menos relevantes;
verificou-se que nenhuma das causas ficou sem qualquer classificao, o que significa que
cada uma dessas causas tem ocorrncia, ainda que possa no ser grave e corrigvel, podendo
desta maneira considerar-se validado o conjunto de causas previamente definido;
dentro das dez causas mais relevantes (RMR) registaram-se trs da categoria equipa
projectista, duas da categoria relaes institucionais e trs relacionadas com a gesto dos
empreiteiros;
no admira, portanto, que estas trs categorias tivessem sido as mais relevantes no respectivo
ranking mdio de relevncia (RMR);
relativamente aos projectistas sobressai o facto da deficiente qualidade dos projectos, ter
ocupado uma das duas primeiras posies em todos os rankings (RFn, RIn e RRn) relativos
aos donos de obra pblicos, empreiteiros e at mesmo no grupo dos projectistas;
destaca-se, ainda, a primeira posio obtida pela causa dificuldades na obteno de
autorizaes e licenas junto das autoridades em todos os rankings dos donos de obra
privados e a primeira posio obtida pela causa excessiva dependncia dos pareceres e
autorizaes das vrias instituies e autoridades em todos os rankings dos donos de obra
pblicos, reflectindo-se respectivamente na terceira e segunda posies do RMR e
contribuindo significativamente para que a categoria relaes institucionais fosse a primeira
classificada no respectivo ranking mdio de relevncia.
Para uma anlise mais profunda e fundamentada, procedeu-se ao tratamento estatstico dos dados
obtidos nomeadamente ao estudo das correlaes entre os rankings obtidos para os diversos grupos
de intervenientes, o qual se remeteu para o Anexo I, apenas por razes de ordem prtica, mas para o
qual se recomenda a devida consulta e anlise.
4.10.3 SECO C Classificao dos indicadores que melhor avaliam as causas de atraso
Como foi anteriormente descrito no Captulo II, seco 2.6, os indicadores so instrumentos ou meios
que permitem identificar problemas que podem estar na base dos atrasos que se verificaram, verificam
ou podem vir a verificar-se e que, frequentemente, so usados pelos gestores e pelas fiscalizaes na
monitorizao e no controlo do progresso dos trabalhos. As causas apresentadas anteriormente na
seco B do inqurito necessitam de indicadores para as distinguir e agirem como sensores
relativamente aos atrasos.
Os indicadores podem ser classificados de quantitativos e qualitativos.
154
Seco C (i) Indicadores quantitativos
Os grficos, planeamentos, relatrios dirios, fotografias e outros elementos que esto disponveis para
identificar, monitorizar e avaliar as causas dos atrasos crticos, so classificados como indicadores
quantitativos.
Importa esclarecer que embora designados quantitativos, a maioria destes indicadores no permite
quantificar o atraso mas apenas dar sinal da ocorrncia de imprevistos ou anormalidades que esto ou
podero vir estar no surgimento de problemas no decurso do processo construtivo, designadamente no
cumprimento dos prazos estabelecidos.
No inqurito apresentou-se uma lista de 55 indicadores obtidos a partir da anlise da bibliografia
especfica e da anlise da prtica corrente em Portugal, solicitando-se aos inquiridos que assinalassem
quais os que a sua instituio, organismo ou empresa geralmente tm em linha de conta na avaliao
dos atrasos.
Note-se que o objectivo no foi o de comparar os resultados entre os grupos porque alguns indicadores
so especficos para determinados grupos e no tanto para outros, mas sobretudo o de aferir at que
ponto os indicadores seleccionados so utilizados pelos inquiridos.
Os resultados obtidos encontram-se documentados na tabela seguinte.
Tabela IV.11: Indicadores seleccionados pelos 4 grupos de intervenientes
N.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
INDICADORES
DE
ATRASO
DO
PRIV
DO
PUB
EMP
PROJ
R:9
R:28
R:48
R:13
33
2
6
6
6
5
4
6
1
4
5
3
2
3
3
5
7
21
18
18
5
2
16
6
14
12
11
17
6
9
9
2
12
19
34
35
34
28
30
37
11
23
23
24
29
15
20
26
5
21
5
9
9
9
6
2
7
4
7
5
2
7
3
8
5
Folhas de presena e registos da entrada e sada de materiais e

equipamentos - apontador
Inventrio e anlise dos vrios relatrios efectuados
Anlise da actualizao do planeamento das actividades apresentado
Anlise da actualizao do planeamento do equipamento
Anlise da actualizao do planeamento da mo de obra
Anlise da actualizao do planeamento da requisio dos materiais
Registo das consultas aos subempreiteiros e fornecedores
Anlise da estimativa de custos
Anlise peridica das redes de trabalho implementadas
Anlise do desempenho nas actividades crticas do projecto
Anlise dos relatrios de controlo de qualidade
Comunicao evidenciada entre os intervenientes
Caractersticas e teor da correspondncia utilizada
Avaliao da produtividade dos intervenientes
Relatrio e registo dirio do progresso dos trabalhos
Registo do pedido e entrada da rectificao dos desenhos
Dirio do supervisor condutor de obra
Curvas de progresso dos trabalhos/Avaliao do progresso
155
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
Discrepncia entre as anlises realizadas pelos diversos intervenientes

Relatrio do processo de consulta e adjudicao
Registo de pedidos de apreciao aos DO, consultores e projectistas
Registo de reclamaes dos empreiteiros e subempreiteiros
Requisio sistemtica de informao e esclarecimentos muitas vezes bvios
Experincia no planeamento e preparao da obra
Experincia na realizao de alguns trabalhos
Desempenho e estado oramental preocupante do empreiteiro
Caractersticas e classificao do relacionamento entre os intervenientes
Registo do cumprimento nos pontos-chave (milstones) do projecto
Registo das sadas e entradas de pessoal e materiais
Registo de ordens de alterao do projecto
Revises do projecto
Registo de acontecimentos inesperados
Registo de atrasos no incio das actividades
Evoluo invulgar no processo de autorizaes
Atraso nas apreciaes e autorizaes das entidades responsveis
Gesto de recursos implementada
Registo dos custos da mo de obra
Registo dos custos do material
Aviso de greve
Relatrio das inspeces, ensaios e testes
Registo permanente das condies climatricas
Observao visual dos trabalhos
Registo fotogrfico e em vdeo
Relatrio dirio da mo de obra
Relatrio dirio do equipamento
Registo de advertncias para o pagamento
Ausncia ou atraso na entrega dos mapas de trabalhos actualizados
Complexidade anormal da obra
Reunies de trabalho no estaleiro
Adopo de mtodos e tcnicas construtivas diferentes das habituais
Referncias a partir de relatrios anteriores
Qualificao prvia (anlise das certides de desempenho)
3
4
4
3
1
8
7
4
2
4
3
1
5
4
2
5
1
2
1
4
4
3
5
3
7
5
6
4
3
2
5
4
2
1
2
8
13
9
19
7
13
10
12
8
9
1
3
11
13
11
15
3
12
4
1
1
7
10
11
19
19
5
4
3
12
4
19
16
3
4
11
16
16
17
16
2
26
27
25
10
16
19
10
29
30
27
31
7
23
10
20
19
6
20
22
19
28
29
21
23
10
14
14
38
19
7
7
5
6
6
4
4
3
8
8
5
2
7
1
4
6
7
7
9
2
8
2
2
2
1
2
9
4
8
10
6
2
1
8
4
8
6
2
4
Conforme atesta a tabela IV.11, os indicadores considerados no inqurito foram validados na medida
em que nenhum deixou de ser considerado pelos inquiridos.
Merecem, contudo, destaque os seguintes aspectos:
verificou-se que o recurso reviso do projecto ainda no pode ser considerado uma prtica
corrente;
o recurso tradicional comparao entre o previsto e o executado a par das reunies de obra
continuam a ser dos indicadores mais utilizados pelos quatro grupos;
registou-se um considervel recurso actualizao do planeamento embora se tenha
verificado uma utilizao reduzida da anlise das actividades crticas, dos relatrios de
qualidade e principalmente um baixo recurso avaliao da produtividade pelos quatro grupos;
o registo das reclamaes do empreiteiro j comea a ser encarado como um indicador de que
podero haver problemas;
o recurso a meios tecnolgicos como as cmaras fotogrficas ou de vdeo para registar
particularidades e dificuldades j comea a ser um facto;
156
merece, contudo, alguma reflexo o facto de as avaliaes da comunicao e do

relacionamento entre os intervenientes ter sido considerada de forma pouco expressiva.
Seco C(ii) Indicadores qualitativos
Este tipo de indicadores geralmente no est disponvel previamente, por isso existem causas como o
fraco planeamento, falta de experincia, fraca monitorizao e outras que no podendo ser
identificados pelos indicadores quantitativos, so usualmente avaliadas atravs do julgamento
intuitivo e da experincia pessoal do gestor.
Perante isto, pediu-se aos inquiridos que indicassem, de entre um conjunto de causas seleccionadas
por serem particularmente crticas neste aspecto, quais as que podem ser distinguidas por poderem ser
avaliadas por indicadores similares aos descritos na seco anterior, C(i); dito de outra forma, quais as
que permitem averiguar se existem indicadores de atraso disponveis e apropriados para a avaliao,
de uma forma objectiva, dessas causas.
Se a avaliao dessas causas baseada na experincia pessoal e no julgamento intuitivo do gestor, os
inquiridos deveriam considerar que no existem indicadores quantitativos disponveis.
Os resultados obtidos foram interessantes, porque as opinies se dividiram de uma forma geral e
sobressaiu, claramente, a diferena de opinio sobre aquilo que para alguns subjectivo, mas para
outros parece ser mais ou menos bvio. Ficou assim evidenciado o motivo pelo qual alguns
investigadores tm procurado desenvolver indicadores alternativos para avaliar este tipo de causas.
Os resultados obtidos encontram-se documentados na tabela seguinte.
Tabela IV.12: Resultados obtidos quanto existncia de indicadores quantitativos para as causas
seleccionadas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Causas de atraso
Fraco planeamento e gesto

Atitude negligente
Procedimentos inadequados
Falta de experincia e qualificao
Mobilizao deficiente
Fraca monitorizao e controlo
Desconfiana entre os intervenientes
Correspondncia inoperante
Mtodos de construo errados
Existem Indicadores disponveis

DO
DO
Emp.
Proj/Cons
Pblicos
Privados
R:13
R:29
R:8
R:43
Sim No Sim No Sim No Sim No
15
10
3
5
18
24
8
4
4
19
1
5
5
35
4
8
9
18
3
3
16
27
5
8
8
17
2
4
17
25
6
7
9
16
2
5
13
27
8
5
5
18
3
4
17
24
5
6
3
19
5
3
37
11
6
17
1
5
5
35
4
8
13
12
5
3
22
19
4
9
5
18
1
5
6
34
2
9
7
17
2
4
12
29
7
5
157
12
13
14
15
Baixa moral/motivao
Baixa mobilizao geral
Fraca coordenao e incompatibilidade entre os
vrios intervenientes
Outras.......
2
2
3
20
20
20
17
6
5
5
6
10
10
34
30
29
4
3
3
7
7
8
10
31
Em complemento pediu-se aos inquiridos que indicassem as causas e/ou categorias de causas que
melhor podem ser monitorizadas e avaliadas por cada um dos indicadores.
Os resultados respectivos remetem-se para o Anexo II para o qual se recomenda a devida ateno.
Finalmente recolheu-se, ao longo do processo de inqurito e de entrevistas, um largo conjunto de
comentrios sobre as matrias mencionadas, sobre os quais se apresenta um extracto no Anexo III,
seco A3.1, e para o qual se recomenda uma anlise.
Apraz-nos registar que, relativamente s entrevistas, estas decorreram de forma organizada e
marcadas por uma clara inteno de todos os intervenientes em colaborar e emprestar as suas
experincia e opinio para ajudar nesta problemtica. Assinale-se o facto de trs entidades terem feito
questo de contar com a participao dos seus principais gestores de projecto, coordenadores de obra
e at projectistas, de forma a possibilitar uma oportunidade de reflexo em que todos pudessem dar as
suas opinies e partilhar as suas vises sobre a problemtica.
Importa dar nota tambm de que, muito embora esteja fora do mbito deste estudo, foi possvel
recolher dados relevantes e elucidativos quanto s razes que esto por trs dos atrasos
recorrentemente verificados na fase de pr-construo e que impedem o incio da construo nas
datas pretendidas. Esta informao ser objecto de estudo e tratamento futuro.
A anlise s seces D e E do inqurito, por se tratarem de assuntos complementares, remetem-se
para o Anexo I.
Muito embora a maioria das causas seja de responsabilidade bvia, outras merecem uma anlise mais
cuidadosa para cada caso em concreto, nomeadamente dos factores que a condicionaram. Por isso
procurou-se aferir, ao longo das entrevistas, junto dos inquiridos, de quem foi a responsabilidade
quando determinadas causas ocorreram. Com essa informao organizaram-se duas matrizes de
responsabilidades: uma para as categorias, outra para as causas de atraso consideradas no inqurito.
158
Tabela IV.13: Matriz de responsabilidades por categoria de causas de atraso

Categorias de Causas
MT
EQ
MO
Responsabilidade
Causas relacionadas com os

Materiais
Causas relacionadas com o
Equipamento
Empreiteiro
Causas relacionadas com a

Mo de Obra
Empreiteiro
GE

Gesto do Empreiteiro
GFP Causas relacionadas com a
Gesto Financeira do
Projecto
DO Causas relacionadas com os
Donos de Obra
Empreiteiro
Empreiteiro
Empreiteiro e Dono de
Obra
Categorias de Causas
Responsabilidade
EP

Equipa Projectista
GP&F Causas relacionadas com o
Gestor de Projecto e
Fiscalizao
CRC Causas relacionadas com o
Contrato e Relaes
Contratuais
RI
Causas relacionadas com as
Relaes Institucionais
EP Causas relacionadas com a
Especificidade do Projecto
Dono de Obra
FE
Consultores - Equipa
Projectista
Consultores - Equipa
Projectista
Empreiteiro, Dono de
Obra e Subempreiteiro
Factores Exteriores e
Dono de Obra
Vrios intervenientes
Causas relacionadas com

Factores Externos
Factores Externos
No entanto algumas causas pertencentes a determinadas categorias merecem alguma ateno

especial. Nem sempre as responsabilidades se apresentam claras e bvias levando a que surjam
conflitos e tentativas de desresponsabilizao de alguns intervenientes. Existem, inclusivamente,
algumas causas que podem ser repartidas. Por isso, afigura-se apropriado apresentar uma matriz
pormenorizada das responsabilidades pelas causas dos atrasos.
Tabela IV.14: Matriz de responsabilidades por causas de atraso
N
CAT
CAUSAS DOS ATRASOS NOS

PROJECTOS DE CONSTRUO
1
2
3
5
6
7
8
9
10
MATERIAIS
12
13
14
15
16
17
O
DE
OB
18
19
EQUIPAMENTO
11

Alteraes na especificao dos materiais durante o processo de
construo
Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no
mercado de alguns elementos construtivos pr-fabricados
Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao
ineficiente
159
Responsabilidade
Emp DO F&GP EP Fext
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
36
37
38
39
40
41
42
35
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
DONO DE OBRA
55
GESTO
FINANCEIRA
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
Baixa mobilizao
Absentismo
Greves
Baixa produtividade
Comunicao deficiente entre os superiores e entre os operrios
Deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos materiais,
da mo de obra e equipamentos
Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a
obra
Atraso na mobilizao
Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes dentro
da organizao do empreiteiro
Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro
ou inspeco inadequada do local de trabalho
Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridas pelo
empreiteiro
Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a
apreciao
Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e
gesto das obras
Deficuldade de comunicao entre os intervenientes
Erros de construo, reconstruo e atitude negligente
Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e
fornecedores
Morosidade na tomada de decises pelo dono de obra (p.e. no tocante s
Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando a
160
x
x
x
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X
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69
70
71
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74
75
76
78
79
80
81
82
EQUIPA PROJECTISTA
77
83
84
85
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
CONTRACTO E
RELAES CONTRATUAIS
88
IN
ST
IT
87
GESTOR OU FISCALIZAO
86
administrao do contrato
Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos
solicitados
Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na
construo e com as restantes entidades envolvidas
Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e
instituies durante a fase de planeamento e concepo
Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante a
construo
Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma
prvia deficiente definio dos mesmos
Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao
desconhecimento das condies locais e da envolvente
Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes
inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades,
desenhos desajustados, etc.
Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a
fase de concepo
Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase
concepo e construo
Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto
durante a fase de concepo
Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na
concepo dos projectos
Complexidade da concepo do projecto assinalvel
Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao
das alteraes e aprovao dos materiais
Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a
obra
Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e
dvidas levantadas pelo empreiteiro
Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as restantes
partes envolvidas
envolvidas
Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e.
desenhos/caderno de encargos/contracto)
Ausncia de penalizaes adequadas e eficazes relativas ao
incumprimento dos prazos
Recurso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da
proposta mais barata
Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou
por antecipao dos prazos
Disputas laborais e negociaes entre os vrios intervenientes e
interessados
161
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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102
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
FACTORES
EXTERNOS
104
105
ESPECIFICIDADE DO PROJECTO
103
Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias

instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP,
etc.)
Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres
e autorizaes
Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas
existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos)
Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia
inoperante
complexidade
Impactos ambientais
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x
x
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x
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x
x
x
x
Em que:
Emp empreiteiro;
DO dono de obra;
F&EG fiscalizao e equipa Gesto
EP Equipa projectista; e
Out outro interveniente ou factores externos.
A minuta do inqurito apresenta-se no Anexo VII
Para alm das observaes que foram efectuadas ao longo da anlise aos resultados do inqurito,
assume particular importncia destacar os seguintes aspectos:
1. os objectivos estabelecidos para a realizao do inqurito e descritos na seco 4.2 foram
integralmente atingidos;
2. com a identificao, caracterizao e sistematizao das causas dos atrasos conseguiu-se um
significativo incremento do conhecimento nesta matria;
3. esto, assim, reunidas as condies para desenvolver ferramentas e conceber estratgias que
ajudem a enfrentar a problemtica dos atrasos mais adequadamente contribuindo para uma
gesto mais eficiente dos projectos de construo.
162
___________________________
Captulo V
MTODO PROBABILSTICO
DE
PREVISO DE ATRASOS
Captulo V : Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos
Captulo V
Mtodo probabilstico de previso de atrasos (MPPA)
5.1 Consideraes introdutrias

Independentemente das crescentes exigncias e desafios com que o sector da construo se depara,
a concretizao de um projecto com sucesso continua a estar dependente da sua concluso no prazo
planeado e de acordo com os custos estimados.
Anlises de sensibilidade previamente realizadas (Ahuja, 1984) mostram que um dos parmetros mais
crticos, quer na afectao dos custos, quer na afectao dos prazos, o planeamento do projecto. Os
custos de um projecto so bastante sensveis ao planeamento do mesmo.
A aposta no rigor do planeamento trar, seguramente, benefcios ao nvel das prticas e procedimentos
de gesto correntes, que conduziro a um reforo da probabilidade do cumprimento dos objectivos
estabelecidos.
Contudo, o ambiente dos projectos de construo compreende variveis dinmicas e incertas que
podem afectar a durao dos projectos embora a maioria seja previsvel. Por outro lado, muito embora
o reforo da confiana na data prevista para a concluso do projecto deva ser uma das maiores
preocupaes no planeamento, esta depende da lgica e dos procedimentos de planeamento
adoptados no que respeita aos mtodos utilizados, ou no, para a estimativa de cada actividade, do
projecto e das diversas variveis incertas.
A confiana conferida durao prevista para um projecto e respectivas actividades pode ser reforada
com o recurso a uma anlise explcita com a finalidade de determinar a variao da durao das
actividades e do prazo do projecto causada pelas variveis dinmicas.
Geralmente, para estimar a durao de uma actividade so considerados os recursos utilizados, o tipo
de trabalho e a produtividade mdia esperada (estabelecida a partir de dados recolhidos de actividades
semelhantes). As variveis incertas que podem surgir e criar problemas na gesto do projecto e, at,
pr em causa a durao prevista para as actividades, no so, na maioria das vezes, sujeitas a
qualquer tipo de previso ou quantificao dos seus efeitos. Geralmente, so consideradas de difcil
previso e, por isso, postas de parte. Mormente, nalguns casos a ocorrncia e o impacto das variveis
incertas so considerados intuitivamente. Um conhecimento da sensibilidade das actividades e
projectos a diferentes variveis incertas possibilitar ao planeador dedicar-lhes a ateno necessria
(Couto,1998). o caso das causas responsveis pelos atrasos, uma vez que so factores adversos
que afectam os prazos dos projectos e devem, portanto, ser consideradas na sua estimativa.
164
O desenvolvimento de um mtodo previsional que permita simular a ocorrncia das variveis

incertas afectas ao incumprimento dos prazos seria til para uma previso mais precisa da durao
dos projectos. A analise e quantificao dos impactos combinados dessas variveis possibilitaria
consider-los na previso do prazo estimado para os projectos. Durante a fase de construo atravs
do levantamento progressivo das caractersticas especficas dos projectos e do desempenho dos
respectivos intervenientes, poder-se-iam efectuar actualizaes do impacto combinado dessas
variveis incertas, actualizar o prazo e calcular a a sua probabilidade de sucesso.
Dessa forma, esse mtodo permitiria gerar informao adicional e essencial para o planeamento e
gesto dos projectos de construo.
5. 2 Fundamentos do mtodo de previso proposto

Procurando ir de encontro s preocupaes supra referidas, desenvolveu-se um mtodo probabilstico
de previso de atrasos em funo das caractersticas dos projectos, dos intervenientes, dos materiais e
equipamentos, do modelo de gesto concebido para a empreitada e de doutros factores que possam
afectar o prazo do projecto. O mtodo foi calibrado e ajustado com os dados recolhidos atravs do
inqurito realizado aos representantes dos principais intervenientes do sector (INIP). Os parmetros de
entrada esto correlacionados com o nvel de eficcia do dono de obra, do projectista e do empreiteiro
e com outras variveis de incerteza consideradas importantes.
O mtodo assenta numa base de dados previamente elaborada com base na informao
recolhida no inqurito nacional sobre as causas dos desvios dos prazos (INIP). Em funo da
anlise da frequncia e importncia do impacto das causas registadas nesse inqurito,
elaborou-se uma grelha de causas de atraso com o respectivo grau de relevncia no desenrolar
dos projectos (ver seco 5.3.2).
A utilizao do mtodo requer uma recolha de informao sobre o projecto to cuidadosa e minuciosa
quanto possvel. Essa informao serve de base seleco de um conjunto de variveis consideradas
influentes, passveis de previso, de um estudo detalhado e da determinao da amplitude do seu
impacto na durao das actividades e do projecto:
dados de eficincia na coordenao e no envolvimento do dono de obra relativamente a cada

um dos objectivos;
dados de eficincia e eficcia do projectista relativamente a cada um dos objectivos;
dados de eficincia e eficcia do empreiteiro relativamente a cada um dos objectivos;
grau de incerteza existente no projecto (conjuntural e geotcnica);
dados de projectos anteriores - se possvel com os mesmos intervenientes - j executados e
finalizados;
165
actividades, custos e prazos associados ao empreendimento em questo;

caractersticas especficas do projecto;
dados relativos s condies climatricas;
outros.
Se desta recolha resultar a identificao de parte ou da totalidade das causas de atraso

consideradas na grelha ento, certamente, ocorrero atrasos, justificando a averiguao de qual
a sua ordem de grandeza.
O mtodo possibilita a considerao da influncia que cada um dos intervenientes dono de obra,
projectista e empreiteiro, poder ter sobre os objectivos iniciais, podendo pelas suas aces ou
inaces condicionar, definitivamente, o desfecho do projecto.
Neste mtodo o gestor precisa de conhecer o melhor possvel os principais factores que podem
influenciar o desfecho do projecto, nomeadamente, os diversos intervenientes e o respectivo nvel de
organizao, os indicadores que pretende atingir e outros condicionalismos de ordem geral que podem
influenciar o desenrolar dos trabalhos.
O gestor obrigado a conhecer , para cada um dos intervenientes, por exemplo, o hbito de cumprir
prazos, o nvel de qualidade dos trabalhos, o nvel de qualidade da deciso, etc.
Cada interveniente ter que ser analisado ao nvel da gesto, da superviso e da execuo. O mtodo
tem em considerao a forma de gesto dos vrios intervenientes no passado, no presente e no futuro,
nomeadamente, informao sobre projectos j concludos, nvel de organizao e consistncia do
projecto existente e perspectivas de gesto para a empreitada.
, contudo, importante e conveniente ter a percepo de que a prestao de cada interveniente pode
variar em funo do tipo de projecto e dos condicionalismos envolventes. Deste modo os resultados da
organizao implementada por cada interveniente em cada tipo de projecto s se comparam consigo
prprios, no entanto <<<...o benefcio ou desperdcio final podem ser comparados com o
mercado...>>> (Flor et al., 2004).
De uma forma sumria, pode concluir-se que o mtodo proposto possibilita ao utilizador (geralmente o
gestor) estimar o risco de atraso bem como a probabilidade de sucesso em funo de variveis incertas
previsveis neste caso as causas de atraso. No mtodo proposto utilizam-se conceitos matemticos e
estatsticos baseados em informao recolhida na bibliografia, de fcil entendimento e aplicao, na
experincia de empreitadas passadas e nos dados obtidos atravs dos questionrios realizados aos
diversos intervenientes.
166
Considerou-se importante, para o mtodo proposto ser facilmente aceite, possuir bases matemticas
de fcil interpretao e amplamente divulgadas.
Por outro lado, a terminologia do CPM e dos demais mtodos de planeamento usualmente utilizados foi
mantida, designadamente a actividade, precedncia ou lgica de relacionamento e flutuaes ou
folgas.
Uma vez obtidos os resultados no tocante probabilidade de cumprir o prazo pretendido,
possvel optar por um de dois caminhos:
proceder reformulao do projecto de forma a garantir as exigncias estabelecidas;
assumir o risco dos desvios previsveis, preparando um plano de contingncia

adequado e um processo de concurso (se for o caso) que minimize, tanto quanto
possvel, esse risco. Se o projecto j estiver em pleno avano, as informaes
recolhidas sero certamente decisivas para ajudar os responsveis a tomar as medidas
de correco imediatas ou de implementao gradual.
O mtodo proposto tambm contempla o efeito da aprendizagem para projectos repetitivos. A

repetividade das tarefas produz efeitos de incremento na produtividade e nos rendimentos que muitas
vezes importa considerar para obter uma estimativa da durao mais ajustada e optimizada das
actividades de construo. do conhecimento geral que, executando sucessivamente e nas mesmas
condies uma determinada actividade, o tempo de execuo diminui com as repeties. Este
fenmeno revela-se em muitas actividades de construo e conhecido como aprendizagem ou efeito
da experincia. O objectivo principal da sua considerao nos mtodos de programao centra-se na
garantia trabalho de contnuo para as equipas, eliminando as interrupes improdutivas e geradoras de
custos suplementares em mo de obra e equipamentos.
Num empreendimento, so colocados objectivos ao gestor desde a deciso de fazer algo at
disponibilizao de um bem ao utente final. Geralmente, esses objectivos passam pelo cumprimento do
planeamento, do oramento e dos nveis de segurana e de qualidade exigidos legalmente ou pelo
cliente.
O gestor tem que tomar medidas para procurar cumprir aqueles objectivos. O mtodo proposto permite
prever a probabilidade de alcanar esses objectivos, quer numa fase inicial, quer posteriormente,
fazendo as confirmaes que se acharem convenientes. Fornece indicadores sobre a probabilidade de
o prazo estabelecido vir a ser alcanado. Com estes indicadores o gestor pode modificar a sua
actuao e implementar as medidas que julgar convenientes de forma a corrigir ou mitigar os desvios
em relao aos objectivos inicialmente estabelecidos.
167
O conhecimento da sensibilidade das actividades e do projecto possibilita que o planeador lhes

dedique a ateno necessria a diferentes variveis incertas.
A possibilidade de utilizar uma ferramenta que possa ajudar a antever, numa fase pr contratual, o
resultado econmico da execuo e gesto da empreitada e, posteriormente, possa ajudar a controlar
a execuo de forma a tomar as atitudes mais adequadas, uma mais valia para o gestor do
empreendimento. Permite visualizar, com antecedncia, os principais problemas e, desta forma, criar
estratgias de forma a minimiz-los ou mesmo elimin-los.
Carece esclarecer que o mtodo foi concebido para ser aplicado ao prazo do projecto, uma vez que as
causas foram analisadas de uma forma global e integrada e sempre com o objectivo de perceber a sua
implicao para o projecto como um todo. Contudo, admite-se a sua aplicao a actividades, embora
apenas em casos muito particulares, em que a execuo de uma actividade ser afectada pelas
principais causas de atraso consideradas para o projecto. Mesmo assim, carece de ateno e anlise
adequadas.
5.3 Descrio do mtodo

5.3.1 Determinao do ritmo e prazos normais de execuo (sem considerar qualquer
condicionalismo passvel de provocar atrasos)
De uma forma genrica, pode dizer-se que o ritmo imposto para a execuo de determinada actividade
assenta nos conceitos tradicionais de:
Rendimento (Rd) quantidade de tempo de uma dada equipa de trabalho para a realizao de
uma unidade de medio; Exemplo: Rd=1,0 H x h/m2 com 50% pedreiro e 50% servente;
Produtividade (Pd) quantidade de trabalho desenvolvido por uma dada equipa de trabalho
por unidade de tempo; Exemplo: Pd = 2m2/hora com 1 pedreiro e 1 servente.
A estimativa das duraes das actividades (Dai) calculada com base na quantidade de trabalho (Qt),
no ritmo (Rd ou Pd), no nmero de pessoas de cada equipa de trabalho (Np) e nmero de equipas
(Ne). Assim:
Dai =
1
QtxRd
Qt
; ou Dai =
; em que Pd = ; e portanto o
NpxNe
(PdxNpxNe)
Rd
Prazo do Projecto (Pp) =
Dai ; e
i =1
m nmero de actividades que constituem o caminho crtico do projecto.

168
5.3.2 Grelha de causas de atrasos
A partir dos ndices mdios de relevncia (IMR) das causas obtidos de acordo com a descrio
efectuada na seco 4.10.2 do Captulo IV e na seco A1.3 do Anexo A1, elaborou-se uma lista de
causas de atrasos atribuindo um grau de relevncia preliminar (GRp) em funo dos IMR conforme a
descrio adiante efectuada. Posteriormente, os graus de relevncia preliminares (GRp) de cada causa
foram confirmados ou calibrados em funo da disperso das suas posies nos rankings. [A disperso
da posio das causas nos quatros rankings de relevncia tambm foi considerada nessa avaliao
porque lcito considerar que uma causa que apresenta menor variao nas posies nos rankings
denota maior coerncia e concordncia quanto importncia atribuda pelos quatro grupos de
intervenientes podendo, portanto, inferir-se que existe maior segurana quanto aquela posio no
ranking. Ou seja, se a disperso no for significativa entre as poisioes nos rankings dos 4
intervenientes, isto significa que h convergncia de opinies no tocante sua relevncia, deixando de
fazer sentido a ponderao das opinies na medida que a posio no ranking mdio dos rankings
seguramente um bom indicador da relevncia atribuda pelos grupos de intervenientes.]* A disperso
da posio das causas nos quatro rankings foi obtida recorrendo ao clculo do desvio padro (que
mede o grau de disperso dos valores em relao ao valor mdio (a mdia)). Por outro lado, atribuiu-se
mais peso melhor posio entre os 4 rankings de relevncia dos grupos, porque se considerou
adequado que o grupo que se deparou mais frequentemente com a causa (uma vez que lhe atribuiu
uma maior classificao em termos de frequncia) e teve a oportunidade de aferir melhor as suas
consequncias, pode ter um melhor conhecimento sobre a sua real importncia. Recorde-se que, a
relevncia de uma causa resulta da combinao da frequncia com que ocorre com o impacto que
provoca.
Ou seja, ao no atribuir um GR para as causas com divergncias significativas entre as posies nos
rankings de relevncia dos 4 grupos, deduzido exclusivamente do IMR, permitiu conferir-lhes uma
majorao o que pressupe maior segurana quanto incerteza do risco e consequncias dessas
causas.
Reportando-nos agora ao que foi referido em 4.10.2, relativamente impossibilidade de atribuir uma
ponderao aos rankings de relevncia, importa esclarecer que, neste caso, j possvel atribuir um
ponderao diferente para a posio ocupada por cada causa nesses rankings, porque o objectivo no
obter um ranking (em que as posies so relativas ao valor mximo) mas apenas uma classificao
(GR) de 1 at 5 independente para cada causa.
169
Dessa forma, o primeiro passo para chegar aos (GR) foi proceder atribuio dos graus de relevncia
preliminares (GRp), a partir dos ndices mdios de relevncia (IMR) obtidos de acordo com a
descrio da seco 4.10.2 no Captulo IV, admitindo os seguintes escales:
para as causas com IMR 24,50 (16 causas) adoptou-se um GRp igual a 5;
para as causas com 24,50< IMR 57,50 (39 causas) adoptou-se um GRp igual a 4;
para as causas com 57,50< IMR 71,25 (20 causas) adoptou-se um GRp igual a 3;
para as causas com 71,25 < IMR 88,75 (25 causas) adoptou-se um GRp igual a 2;
para as causas com IMR > 88,75 (18 causas) adoptou-se um GRp igual a 1.
Obtidos os GRp, a grande maioria foi automaticamente convertida em GR, uma vez que o desvio
padro no era expressivo, em virtude de no haver significativas discrepncias entre as posies das
causas nos 4 rankings de relevncia, no se justificando, portanto, uma anlise particularizada (*).
As causas que apresentaram desvios padro significativos, s quais naturalmente correspondiam
grandes discrepncias entre a melhor e a pior posies nos rankings, foram majoradas atribuindo mais
peso sua melhor posio entre os rankings de relevncia dos 4 grupos.
O critrio considerado para atribuio do peso da posio nos rankings consistiu no seguinte: quanto
melhor posio a causa em estudo ocupar no ranking mdio de relevncia, maior peso a sua melhor
posio dever ter. Assim:
para as causas com IMR 24,50 o coeficiente de ponderao da melhor posio aumenta
100%;
para as causas com 24,50< IMR 57,50 o coeficiente de ponderao da melhor posio
aumenta 50%;
para as causas com 57,50< IMR 71,25 o coeficiente de ponderao da melhor posio
aumenta 25%.
Se essa ponderao for suficiente para a obteno de um ndice mdio de relevncia ponderado
(IMRponderado) correspondente a um GR diferente, ento corrige-se o GR para o grau correspondente ao
novo IMR (IMRponderado).
Vejamos um exemplo:
Para a causa n 104, obteve-se um IMR = (6+85+4+17)/4 = 28 e um DP(desvio padro) = 38,427 (
muito elevado) (pode ser verificado na seco A1.3 do Anexo A1). De acordo com os escales atrs
estabelecidos, corresponde a um GRp = 4. Contudo, a grande discrepncia entre as duas posies
extremas 4 e 85 comprovadas pelo significativo DP justifica a atribuio de um peso maior posio
4 pelos motivos j invocados atrs (a atribuio da maior relevncia, em princpio, est associada a
170
um melhor conhecimento) e pelo facto de as restantes posies, com a excepo da posio 85

estarem relativamente prximas. Assim, se se optar por atribuir mais peso (aumentar o coeficiente de
ponderao em 100%, uma vez que o IMR menor do que 24,50) melhor posio obtm-se um
IMRponderado = (1x6+0.50x85+2x4+0,50x17)/4 = 16,25 a que corresponde agora um GR = 5 porque <
24,50 (1 escalo).
Mais uma vez, por motivos de ordem prtica, remeteram-se para o Anexo I, seco A1.3 os detalhes
desta anlise, nomeadamente no que concerne ao clculo dos ndices mdios de relevncia (IMR),
para a qual recomendamos a adequada ateno.
Desta forma, elaborou-se a grelha de causas a seguir representada e constituda pelas causas que
podem afectar um projecto de construo, o grau de relevncia (GR) e o grau de relevncia
atribudo (GRA) pelo utilizador, que ser alvo de explicao nas seces seguintes.
Esta lista consubstancia um conjunto de causas de ocorrncia generalizada, pelo que caber ao
utilizador considerar apenas aquelas que considerar mais relevantes e adequadas ao seu projecto.
Tabela V.1: Grelha de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos
nos projectos de construo
GRELHA DE CAUSAS DE ATRASO - MPPA

N
CAT
1
2
3
5
6
7
8
9
10
MATERIAIS
12
13
14
15
16
EQUIPAME
NTO
11
GR
Descrio
Alteraes de preos de materiais durante o processo de
construo
Alteraes na especificao dos materiais durante o processo
construo
Entrega de materiais estragados e danificao dos materiais
armazenados
Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice de
oferta/procura no mercado de alguns elementos construtivos prfabricados
Outras:
171
1
4
1
3
1
1
3
4
3
3
2
3
4
3
4
2
GRAM
GRAp
GRAm
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
MO DE OBRA
17
28
29
30
31
32
33
34
36
37
38
39
40
41
42
35
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
54
55
56
GESTO
FINANCEIRA
53
Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma

comunicao ineficiente
Outras:
Baixa mobilizao
Absentismo
Greves
Baixa produtividade
Comunicao deficiente com os superiores e entre os operrios
Outras:
Deficiente planeamento controlo e gesto das actividades, dos
materiais, da mo de obra e equipamentos
Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao
da obra
Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado
para a obra
Atraso na mobilizao
Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes
dentro da organizao do empreiteiro
Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de
concurso
Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo
empreiteiro ou inspeco inadequada do local de trabalho
Dificuldade na preparao dos pedidos de alterao requeridas
pelo empreiteiro
Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos
sujeitos a apreciao
Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no
planeamento e gesto das obras
Dificuldade de comunicao entre os intervenientes
Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de
trabalho
Outras:
Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a
obra
fornecedores
172
2
5
4
3
4
3
4
1
4
5
3
5
1
4
4
2
4
2
4
5
4
5
4
4
3
4
4
5
4
3
4
2
5
4
5
4
2
4
4
4
57
58
59
60
61
62
63
64
66
67
68
DONO DE OBRA
65
69
70
71
72
73
74
75
76
78
79
80
81
82
EQUIPA PROJECTISTA
77
83
84
85
87
88
89
GESTOR OU
FISCALIZA
O
86
Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de

fundos
Outras:
Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono
de obra
Morosidade na tomada de decises pelo dono de obra (p.e. no
tocante s apreciaes de novos trabalhos, materiais e plano do
estaleiro)
Interferncia inadequada do dono de obra nas operaes de
construo
Falta de cooperao do dono da obra com o empreiteiro
complicando a administrao do contrato
Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os
financiamentos solicitados
Fraca comunicao do dono da obra com as partes envolvidas na
Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades
e instituies durante a fase de planeamento e concepo
Fraca coordenao do dono da obra com as vrias partes durante
a construo
Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em
consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos
Outras:
Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista
Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a
fase concepo e construo
Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de
projecto durante a fase de concepo
Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em
conta na concepo dos projectos
Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e
aprovao das alteraes e aprovao dos materiais
Outras:
Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais
designados para a obra
Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das
questes e dvidas levantadas pelo empreiteiro
Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as
restantes partes envolvidas
173
4
2
4
5
3
5
4
4
1
2
5
5
2
4
3
4
5
4
5
5
5
4
4
5
3
3
1
2
1
4
3
4
2
90
91
92
95
96
97
98
99
CONTRACTO E RELAES
CONTRATUAIS
93
94
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
101
RELAES
INSTITUCIONAIS
100
114
115
116
117
118
FACTORES
EXTERNOS
113
Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as

outras partes envolvidas
Atraso da fiscalizao na execuo e aprovao de inspeces e
testes
Outras:
Ausncia de penalizaes relativas ao incumprimento dos prazos
adequadas e eficazes
Recurso a sistemas de contratao direccionados para a seleco
da proposta mais barata
Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos
prazos ou por antecipao dos prazos
interessados
Outras:
Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das
autoridades
instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente,
IEP, etc.)
Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos
pareceres e autorizaes
Outras:
Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de
infraestruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos)
inoperante
Alteraes ao projecto inevitveis e de difcil previsibilidade devido
sua complexidade
Outras:
Fogo, sismos, guerra, inundaes, greves gerais, epidemias,
ciclones
Impactos ambientais
Outras:
2
2
2
1
2
4
2
5
5
1
5
1
5
5
5
5
5
2
3
2
1
2
4
5
1
1
1
1
2
Recapitulando, podemos sistematizar alguns conceitos referidos.

IFn e IIn so, respectivamente, o ndice de frequncia e o ndice de impacto da causa n.
174

3
IFn =
a i xFi
i=0
3x Fi
I= 0
em que IRn =
e IIn =
a xI
i
i=0
3x Ii
; (ver captulo IV, seco 4.10.2),
i=0
RFnxRIn
e representa o ndice de relevncia para a causa n a partir do qual se
RFmxxRImx
constitui o ranking de relevncia (RIRn);

IMRn =
[(RIRn_DO_PUB) + (RIRn_DO_PRIV ) + (RIRn_EMP ) + (RIRn_PROJ)] ; e

4
GRn = (GRp, desvio padro, melhor posio entre os 4 grupos).

5.3.3 Fundamentos matemticos e estatsticos em que assenta o mtodo proposto (introduo
da incerteza)
Conforme j se referiu, na maioria dos projectos difcil calcular a durao das actividades e o prazo
do projecto com exactido, em virtude da incerteza, quanto ocorrncia e impacto das variveis
incertas, ou ainda pelo facto de as actividades serem inteiramente novas, ou mal conhecidas e, por
isso, ao valor dos tempos de execuo previstos estar associado um maior ou menor grau de incerteza.
Para certos tipos de trabalhos em determinados sectores industriais, podem ser elaboradas tabelas ou
grficos que fornecem, de uma forma rpida e eficaz, prazos em funo de determinadas variveis
(Pires, 1974). No h registo, no entanto, desta prtica na construo, provavelmente devido enorme
complexidade e imprevisibilidade de factores de incerteza inerente s actividades do sector.
Com o advento das tcnicas baseadas nas redes lgicas de actividades, tem vindo a revelar-se
ajustado, para estes casos, um tratamento idntico ao adoptado no mtodo PERT (Program Evaluation
and Review Technique) ou seja, um tratamento que incorpore as incertezas sobre a durao das
diferentes actividades e projectos atravs do recurso a conceitos probabilsticos. Vrios investigadores

e consultores tm dado conta da suas aplicao e utilidade em projectos de construo no estrangeiro,
ao que no est certamente alheia a constante evoluo e estudo de que este tipo de mtodo tem sido
alvo, nomeadamente no concerne sua importncia, quer na preveno e controlo dos atrasos durante
a construo (Alkass, 1996), quer na resoluo das reclamaes por atrasos (Arditi, 2005).
Esta matria pode ser tratada a um nvel matemtico elevado; por razes bvias, no interessa
aprofundar este assunto nesta descrio mas apenas reter as concluses prticas que permitam um
clculo fcil e com o rigor necessrio. Um tratamento mais profundo desta matria pode ser encontrado
175
em livros especializados (Montgomery e Runger, 2003) (Murteira et al., 2002) (Pinto e Curto, 1999)
(Ross, 2004).
Quando conhecida a lei de distribuio (funo densidade da probabilidade) dos tempos de durao
de cada actividade, no h dificuldade em determinar a durao mdia e a varincia para cada
actividade do projecto. A varincia d-nos uma medida do grau de confiana da durao mdia. Se
essa lei de distribuio ignorada no mtodo PERT, por razes de comodidade e SIMPLIFICAO de
clculo, supe-se que os tempos das actividades se distribuem segundo a distribuio Beta (). Tratase de uma lei que se assemelha lei de Laplace - Gauss, mas limitada esquerda e direita (ver
figura V.1).
De acordo com a bibliografia (Pires, 1974) (Ahuja, 1985), a experincia em vrios projectos de
construo tem demonstrado que a distribuio Beta () produz resultados coerentes com os valores
verificados na realidade. Por essa razo, por ter limites finitos e por apresentar clculos expeditos, a
distribuio Beta () usada para o tratamento destas estimativas relativas a cada actividade. Alm
disso, ajusta-se bem ao conceito pessimista-provvel-optimista. Recorde-se, tambm a este propsito,
que o PERT foi aplicado pela primeira vez a um processo que se repetiu muitas vezes havendo, por
isso, dados fidedignos que validaram as consideraes estabelecidas, nomeadamente a funo de
distribuio de probabilidade Beta ().
A forma simples de calcular a durao das actividades (Dai) consiste em fazer participar o responsvel
pela execuo de cada trabalho na determinao de trs possveis valores de durao para cada
actividade:
a durao mais provvel (m) o tempo normal de durao de uma actividade cujo valor se
obteria frequentemente, se essa actividade se repetisse muitas vezes, em igualdade de
circunstncias;
a durao optimista (a) o tempo mnimo requerido para a execuo de uma actividade, se
todos os factores intervenientes decorrerem favoravelmente. A probabilidade de que se cumpra
esta durao optimista sempre muito pequena;
a durao pessimista (b) o tempo mximo em que uma actividade pode ter lugar e ocorre
somente no caso de os imprevistos considerados ocorrerem com grande impacto.
As trs estimativas de durao so, portanto, obtidas tendo em conta o conhecimento que o
responsvel directo tem das actividades a seu cargo.
Uma vez obtidas essas estimativas calcula-se a durao mdia esperada (Daei) por actividade
recorrendo seguinte frmula:
176
Daei =
1
(a + 4m + b);
6
em que a e b so os limites inferior e superior da varivel aleatria (Dai) e m o seu valor mais
provvel ou moda.
O grau de incerteza pode conhecer-se por processos matemticos, calculando a varincia de
distribuio de probabilidades. Dito de outra forma: a varincia (2ai) indica o risco de no se cumprir a
durao mdia prevista para a actividade. Calcula-se pela frmula:
2ai = (
ba 2
).
6
Daqui pode inferir-se que, se a durao optimista "a" e a durao pessimista "b" so muito diferentes,
existe grande incerteza quanto ao tempo em que a actividade poder ser concluda. Logo o valor de
2ai ser tambm maior. No exemplo da figura seguinte, a varincia tem um valor maior no caso a) e,
portanto, a probabilidade de se cumprir o tempo mdio previsto ser menor no caso a) do que no caso
b).
Figuras V.1.a) e V.1.b): Variao da probabilidade com a varincia

Pode estender-se este conceito ao projecto total, recorrendo ao teorema do limite central (*). A
aplicao deste teorema ao PERT, uma vez verificada a validade da sua aplicao a cada caso,
permite determinar a varincia total do projecto, somando as varincias das actividades do caminho
crtico. Obtm-se assim informao sobre o grau de confiana do prazo total do projecto. Sempre que
existem caminhos crticos paralelos com diferente varincia escolhe-se aquele com maior varincia.
(*) O enunciado e a demonstrao deste teorema podem encontrar-se em manuais de Estatstica.
O mtodo PERT utiliza o caminho crtico e a informao das distribuies das actividades para obter a
distribuio global do projecto, para que se possam efectuar anlises de risco.
A durao mdia esperada para a concluso do projecto, DE, dada pela soma das Daei
individuais das actividades crticas: DE =
n
i =1
Dae i .
177
Pelos motivos expostos, conclui-se que estes conceitos podero perfeitamente ser reutilizados na
concepo e no desenvolvimento de novos mtodos estimativos.
Com efeito, os conceitos acima descritos podem ser extrapolados para o projecto de construo,
quando:
o prazo do projecto uma varivel aleatria com uma certa distribuio de probabilidade
(denominam-se por prazos aleatrios os que correspondem a projectos cujo prazo no fixo);
a informao sobre essa distribuio de probabilidade permite estimar a probabilidade de

completar o projecto na data prevista;
for possvel estimar para o projecto um prazo mximo (Ppmximo), um prazo mnimo (Ppmnimo) e
um prazo provvel (Ppprovvel),
e admitindo-se as seguintes hipteses:

1. o prazo do projecto igual soma das duraes das actividades do caminho crtico. O valor
esperado da soma das variveis aleatrias independentes tambm um valor aleatrio.
2. a distribuio de probabilidade do prazo (aproximadamente) uma distribuio normal
(gaussiana). Esta hiptese consequncia do teorema do limite central: a soma de um grande
nmero de variveis aleatrias individuais (neste caso com distribuio Beta ()) segue uma
distribuio normal.
3. a disperso entre o prazo mnimo (Ppmnimo) e o prazo mximo (Ppmximo) 6 vezes o desvio
padro, 6 = Ppmximo - Ppmnimo, donde a varincia (2E) - indica o risco de no se cumprir a
prazo mdio estimado (PpE) se calcula pela frmula:
2E = (
Pp mximo Pp mnimo 2
).
6
(Note-se que na distribuio normal, gaussiana - assim como em outras - a esmagadora maioria das realizaes
situa-se entre 3 em torno da mdia e, por isso, existe uma disperso de 6 entre as caudas da distribuio;
por isso aceitvel assumir aqui o mesmo facto).
Para calcular o prazo mdio esperado (PpE) necessrio considerar a funo de distribuio
de probabilidade.
4. a distribuio da probabilidade do prazo do projecto (pelo menos aproximadamente) a
distribuio Beta (), ou seja, com base nas hipteses 3 e 4 conclui-se que o prazo mdio
estimado de um projecto (PpE) :
PpE =
1
(Ppmnimo + Ppprovvel+ Ppmximo);
6
onde , , representam os coeficientes de ponderao atribudos pelo utilizador.
178
A escolha da distribuio Beta () resulta das justificaes j apresentadas anteriormente

relativamente sua adopo para as actividades. Por outro lado, pelo teorema do limite
central, podem somar-se as duraes mdias estimadas das actividades crticas obtendo-se o
prazo mdio estimado da distribuio do projecto. Dessa forma, a distribuio do prazo do
projecto uma distribuio do mesmo tipo.
Convm, contudo, fazer uma ressalva. Naturalmente, que tendo uma amostra representativa
poder-se- gerar uma funo de distribuio do prazo para cada natureza de projecto.
Sabendo a distribuio, ser fcil obter os parmetros da distribuio e dessa forma obter a
probabilidade.
Figura V.2: Distribuio Beta () adoptada para o mtodo proposto

5. para o clculo do desvio padro, assume-se que as estimativas realizadas so independentes
ao longo do caminho crtico e , portanto, as varincias das actividades crticas podem ser
somadas. Ou seja, a varincia do prazo do projecto a soma das varincias dos tempos
esperados de cada actividade no caminho crtico. Por outro lado, mais uma vez, a experincia
demonstra (Pires, 1974) (Ahuja, 1985) que o tratamento dos tempos mdios de concluso do
projecto pela distribuio normal fornece valores consistentes com os valores obtidos na
prtica. Assim, considera-se que a distribuio dos tempos mdios da concluso do projecto
normal, sendo o desvio padro obtido pela raiz quadrada do somatrio das varincias ao longo
do caminho crtico:
E =
2
i
179
5.3.4 Clculo dos coeficientes de risco de atraso (CRA)
Aps a determinao da durao normal do projecto (sem considerar qualquer tipo de condicionalismo
de atraso) os utilizadores devem preencher trs grelhas de causas atribuindo s causas identificadas
para o projecto em anlise os GRAn (graus de relevncia atribudos pelo utilizador) de acordo com as
caractersticas especficas da obra, com a informao recolhida e com a sua experincia:
a primeira, considerando a pior possibilidade de ocorrncia para as causas seleccionadas para

o projecto em estudo correspondentes ao cenrio mais rigoroso, ou seja devem ser atribudos
os GRA mximos considerados pelo utilizador;
a segunda, considerando a situao mais provvel quanto ocorrncia das causas
seleccionadas para o projecto em estudo;
a terceira grelha dever ser preenchida considerando a melhor possibilidade de ocorrncia das
causas seleccionadas para o projecto em estudo.
Para o efeito, os utilizadores devem recorrer a uma escala em que 5 significa que muito provvel a
ocorrncia daquela causa e 1 o inverso, ou seja, a probabilidade da causa ocorrer diminuta.
Assim:
GRA = 5, quando a probabilidade de ocorrncia for muito significativa;
GRA = 4, quando a probabilidade de ocorrncia for significativa;
GRA = 3, quando a probabilidade de ocorrncia for de considerar;
GRA = 2, quando a probabilidade de ocorrncia for reduzida;
GRA = 1, quando a probabilidade de ocorrncia for muito escassa.
Os coeficientes de risco de atraso expressam, para as causas identificadas, a combinao da sua
relevncia obtida a partir da investigao, com a relevncia considerada pelo utilizador em relao
relevncia mxima que os resultados da investigao permitem considerar. Recupera-se, portanto,
novamente o conceito de valores relativos to utilizado nas anlises e estudos dos atrasos
anteriormente divulgados, conforme j se deu nota na seco 2.4.3 do Captulo II. Assim:
A. Coeficiente de Risco de Atraso maior (CRAmaior) corresponde aos GRA mais significativos (valores
numricos maiores):
c
CRAmaior =
(GR xGRA
n=1
Mn
)
;
118
5 GR n
n=1
B. Coeficiente de Risco de Atraso correspondente ao cenrio mais provvel (CRAprovvel):

c
CRAprovvel =
(GR xGRA
n=1
118
5 GR n
pn
)
;
n =1
180
C. Coeficiente de Risco de Atraso menor (CRAmenor) corresponde aos GRA menos significativos
(valores numricos menores):
c
CRAmenor =
(GR xGRA
n=1
118
5 GR n
mn
)
;
n =1
em que:
GRn o grau de relevncia estabelecido para a causa n;
GRAMn, GRApn e GRAmn so, respectivamente, os graus de relevncia mximo, provvel e mnimo,
atribudos pelo utilizador para a causa n;
c nmero total de causas consideradas para o projecto em anlise; e
os CRA variam de 0 a 1.
5.3.5 Clculo dos ndices de atraso (IA)
Uma das principais concluses inferidas da anlise da lista de empreitadas com derrapagem de prazo
elaborada no mbito do INIP, subseco A.4, apresentada no Anexo V e cujas principais concluses
foram apresentadas na seco 4.10.1 do Captulo IV foi o facto de as taxas de atraso mais expressivas
terem ocorrido em obras pblicas designadamente em infraestruturas rodovirias e enterradas. Como
tal, entendeu-se por adequado proceder analise mais rigorosa dessas obras de forma a caracterizar
os coeficientes de risco de atraso e estabelecer uma relao com os ndices de atraso associados.
Para o efeito seleccionou-se um conjunto de 10 obras daquele tipo (casos de estudo) cuja informao
disponibilizada foi considerada suficiente para se calcularem os respectivos coeficientes de risco de
atraso (CRA).
Com efeito, considerou-se uma obra com atraso superior a 150%; trs obras com um atraso entre 80%
e 150%; trs obras com um atraso entre 40% e 80%; duas obras com atrasos de 20% a 40% e uma
obra com atraso inferior a 20%. Esta escolha teve a ver com a percentagem de obras que se
registaram em cada extracto. Os extractos correspondentes s obras com atrasos entre 40% e 80% e
80% a 150% foram aqueles que registaram mais casos (29.6%) e (23.5%) respectivamente, conforme
documentam os dados referidos na seco 4.10.1 do Captulo IV relativos lista de empreitadas com
atraso, justificando-se, por isso, o reforo da amostra nestes extractos (3 obras). Em contrapartida os
extractos com menos casos registados foram os com atrasos superiores a 150% (11.7% dos casos) e
inferiores a 20% (12.3% dos casos), considerando-se, por isso, para estes extractos, apenas uma obra.
Depois de obtido o ndice de atraso (IA) para as obras seleccionadas, de identificadas as causas de
atraso e de atribudos os respectivos graus de relevncia, recorrendo ajuda da grelha de causas de
atraso do MPPA e em funo da descrio efectuada pelos inquiridos, determinaram-se os respectivos
coeficientes de risco de atraso (CRA).
181
Tabela V.2: Resumo dos dados relativos aos casos de estudo

Ref. Obra
Percentagem
de Atraso
registado
ndice de Atraso Coeficiente de Risco IA calculados a partir

obtido com base
de Atraso
da equao dos ndices
nos dados
CRA calculados
de atraso figura V.4
fornecidos
1(DOP 1)
154%
2.54
0,657
2,428
2(DOP 8)
150%
2,50
0,644
2,390
3(DOP 33)
123%
2,23
0,560
2,151
4(P/C 4)
100%
2,0
0,552
2,129
5(P/C 2)
75%
1,75
0,511
2,012
6(DOP 33)
60%
1,60
0,365
1,596
7(DOP 1)
50%
1,50
0,336
1,513
8(P/C 2)
30%
1,30
0,270
1,325
9(DOP 27)
25%
1,25
0,220
1,183
10 (P/C 10)
18%
1,18
0,199
1,123
A taxa de atraso registado igual a:

O ndice de atraso (IA) =
Pr azo _ final Pr azo _ previsto

.
Pr azo _ previsto
Pr azo _ final
Pr azo _ previsto
Com estes elementos, atravs do recurso aproximao por regresso linear pode obter-se, conforme
documenta a figura seguinte, uma equao equao do ndice de atraso: IA = 0.556 + 2,849 CRA
com um coeficiente de correlao (r) de 0,973.
182
IA - ndice de atraso
Equao dos ndices de atraso

3
2,9
2,8
2,7
2,6
2,5
2,4
2,3
2,2
2,1
2
1,9
1,8
1,7
1,6
1,5
1,4
1,3
1,2
1,1
1
0
0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5 0,55 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 0,85 0,9 0,95
CRA - Coeficiente de risco de atraso
[CRA;IA] dos casos de estudo
Curva dos ndices de atraso
Figura V.3: Equao dos ndices de atraso (IA)

Desta forma, uma vez calculados os CRA do projecto podero ser obtidos os IAmaior, IAprovvel e o IAmenor
correspondentes, recorrendo equao ou ao grfico supra mencionados.
Note-se que para CRA igual 0,156 o IA 1, ou seja, considera-se que para CRA 0,156 a
probabilidade de ocorrerem atrasos no relevante e impeditiva do cumprimento dos prazos, desde
que seja estabelecida atempadamente uma estratgia de preveno e as medidas necessrias com
vista a acautelar a ocorrncia e o impacto das causas identificadas.
5.3.6 Grelhas de causas de atraso e graus de relevncia propostos grelhas de referncia
A anlise das obras supra citadas permitiu identificar e caracterizar as causas mais frequentemente
envolvidas naquele tipo de obras (infraestruturas rodovirias e enterradas) possibilitando elaborar e
disponibilizar, para aplicao directa no MPPA, grelhas de referncia com essas causas para aquele
tipo de obras bem como os respectivos graus de relevncia maiores, provveis e menores.
A informao disponvel permitiu dividir a anlise em dois grupos de obras obtendo-se assim uma
grelha de referncia para cada grupo:
183
(1) insfraestruturas enterradas (instalao de adutoras, emissrios, interceptores, instalaes

de gs, sistemas multimunicipais de saneamento e gua, etc.);
(2) vias de comunicao (rodovirias e ferrovirias), arranjos exteriores e intervenes

urbanas.
Para cada um dos grupos de obras identificou-se a pior situao a obra correspondente ao maior
ndice de atraso; [Ref 1(DOP 1), IA = 154% e CRA = 0,657, para o grupo (1) e Ref 3(DOP 33), IA =
123% e CRA = 0,560 para o grupo (2)], e a situao menos gravosa a obra correspondente ao menor
ndice de atraso; [Ref 7(DOP 1), IA = 50% e CRA = 0,336, para o grupo (1) e Ref 6(DOP 33), IA =
60% e CRA = 0,365, para o grupo (2)]. A situao intermdia a correspondente ao ndice de atraso
mdio - foi obtida pela conjugao e ponderao da relevncia das causas de atraso das obras com
ndices de atraso (IA) entre o mximo e o mnimo acima referidos. Dessa forma, e uma vez definidos os
coeficientes de risco de atraso (CRA), os graus de relevncia (GR) correspondentes representam os
GRAM, GRAm e GRAp, respectivamente.
Note-se que as grelhas, para alm de reflectirem apenas aqueles grupos de obras, foram obtidas em
funo das especificidades dessas obras descritas na fase de inqurito, no dispensando, por isso, a
realizao, em cada caso, de uma anlise de adaptao.
Por razes de ordem prtica remete-se para o Anexo VIII a apresentao das grelhas de causas para o
clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos para os dois grupos de projectos supra referidos.
5.3.7 Clculo dos prazos mnimo, provvel e mximo
Uma vez obtidos os ndices de atraso podemos agora obter os prazos mnimo, provvel e mximo.
Ppmnimo = [Pp x IAmenor]x;
Ppprovvel= [Pp x IAprovvel]x;
Ppmximo = [Pp x IAmaior]x;
em que Pp o prazo normal do projecto calculado a partir das duraes das actividades (Dai)
pertencentes ao caminho crtico (sem considerar qualquer condicionalismo passvel de provocar
atrasos) e o factor de experincia e rectificao expresso em percentagem coeficiente de
segurana.
O utilizador poder, ainda, considerar um factor de segurana () que considere importante para
corrigir os prazos estimados. Esta situao aplica-se especialmente quando existem factores
184
extraordinrios que possam influenciar decisivamente as estimativas e no foram contemplados na
lista de condicionalismos previamente incorporada no mtodo.

5.3.8 Incorporao do conceito de aprendizagem dos projectos repetitivos no MPPA
do conhecimento geral que, executando sucessivamente e nas mesmas condies, determinada

actividade, o tempo de execuo diminui com as repeties. Este fenmeno revela-se em muitas
actividades de construo e conhecido como aprendizagem ou efeito da experincia. O aumento de
produtividade deve-se, principalmente, ao conhecimento sucessivamente acrescido pela repetio do
trabalho.
Desse modo, perfeitamente aceitvel extrapolar-se este conceito para determinados
empreendimentos compostos por diversos projectos de caractersticas repetitivas como o caso da
construo de habitaes em banda, de blocos habitacionais, de pavilhes indstriais, etc. O mtodo
de previso proposto sugere a adopo dos conceitos adoptados no Mtodo das Curvas de Equilbrio
(MCE) (Couto, 1998), nomeadamente no que concerne adopo do modelo linear de coordenadas
logartmicas (LOGX,LOGY) para a modelao do efeito de aprendizagem, em virtude da sua melhor
aptido na previso de desempenhos futuros (Everet, 1994) (Couto e Teixeira, 2002).
Assim, o tempo necessrio para a realizao do projecto R pode ser calculado pela seguinte
expresso:
PpeiR =
[Ppe1Xir];
i =1
em que,
r = LOG(L)/LOG(2);e
t : nmero de unidades repetitivas;
Xi: ndice da unidade de produo i;
Ppe1 = tempo necessrio para produzir a primeira unidade (projecto) repetitiva;
r : declive da curva logartmica de aprendizagem; e
L: taxa de aprendizagem.
5.3.9 Clculo da probabilidade de ocorrncia de atraso caracterizao da funo de
distribuio de probabilidade Beta (): clculo do prazo mdio esperado e desvio padro
De acordo com o referido na seco 5.3.3 para o clculo do prazo mdio estimado de um projecto
(PpE) recorre-se seguinte expresso:
PpE =
1
(Ppmnimo + Ppprovvel+ Ppmximo);
6
185
onde , , representam os coeficientes de ponderao atribudos pelo utilizador, e a varincia (2E)

que indica o risco de no se cumprir o prazo mdio estimado (PpE) para o projecto, calcula-se pela
frmula:
Pp mximo Pp mnimo 2
).
6
2E = (
Caracterizada a distribuio Beta () pelos seus parmetros PpE (prazo mdio esperado para a
concluso do projecto) e E (desvio padro do projecto), a probabilidade de o projecto ser concludo no
prazo P dada pela probabilidade associada ao factor de probabilidade z da distribuio normal, que
pode ser:
z=
P PpE
.
E
A probabilidade associada ao valor de z pode ser encontrada em qualquer tabela de valores da

distribuio normal, como a que se apresenta de seguida.
Tabela V.3: DISTRIBUIO NORMAL - Tabela de probabilidades acumuladas, de - a z
z
0,00
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5000
0,5389
0,5793
0,6179
0,6554
0,5040
0,5438
0,5832
0,6217
0,6591
0,5080
0,5478
0,5871
0,6255
0,6628
0,5120
0,5517
0,5910
0,6293
0,6664
0,5160
0,5557
0,5948
0,6331
0,6700
0,5199
0,5596
0,5987
0,6368
0,6736
0,5239
0,5636
0,6026
0,6406
0,6772
0,5279
0,5675
0,6064
0,6443
0,6808
0,5319
0,5714
0,6103
0,6480
0,6844
0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159
0,6950
0,7291
0,7611
0,7910
0,8186
0,6985
0,7324
0,7642
0,7939
0,8212
0,7019
0,7357
0,7673
0,7967
0,8238
0,7054
0,7389
0,7704
0,7995
0,8264
0,7088
0,7422
0,7734
0,8023
0,8289
0,7123
0,7454
0,7764
0,8051
0,8315
0,7157
0,7486
0,7794
0,8078
0,8340
0,7190
0,7517
0,7823
0,8106
0,8365
0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
0,8413
0,8643
0,8849
0,9032
0,9192
0,8438
0,8665
0,8886
0,9049
0,9207
0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222
0,8485
0,8708
0,8907
0,9082
0,9236
0,8508
0,8729
0,8925
0,9099
0,9251
0,8531
0,8749
0,8944
0,9115
0,9265
0,8554
0,8770
0,8962
0,9131
0,9279
0,8577
0,8790
0,8980
0,9149
0,9292
0,8599
0,8810
0,8997
0,9162
0,9306
0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713
0,9345
0,9463
0,9564
0,9649
0,9719
0,9357
0,9474
0,9573
0,9656
0,9726
0,9370
0,9484
0,9582
0,9664
0,9732
0,9382
0,9495
0,9591
0,9671
0,9738
0,9394
0,9505
0,9599
0,9678
0,9744
0,9406
0,9515
0,9608
0,9686
0,9750
0,9418
0,9525
0,9616
0,9693
0,9756
0,9429
0,9535
0,9625
0,9699
0,9761
0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9778
0,9826
0,9864
0,9896
0,9920
0,9783
0,9830
0,9868
0,9998
0,9922
0,7889
0,9834
0,9871
0,9901
0,9925
0,9793
0,9838
0,9875
0,9904
0,9927
0,9798
0,9842
0,9878
0,9906
0,9929
0,9803
0,9846
0,9881
0,9909
0,9931
0,9808
0,9850
0,9884
0,9911
0,9932
0,9812
0,9854
0,9887
0,9913
0,9934
0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936
2,5
2,6
2,7
2,8
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9940
0,9955
0,9966
0,9975
0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9943
0,9957
0,9968
0,9977
0,9945
0,9959
0,9969
0,9977
0,9946
0,9960
0,9970
0,9978
0,9948
0,9961
0,9971
0,9979
0,9949
0,9962
0,9972
0,9979
0,9951
0,9963
0,9973
0,9980
0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
186
2,9
0,9981
0,9982
0,9982
0,9983
0,9984
0,9984
0,9985
0,9985
0,9986
0,9986
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
0,9987
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9987
0,9991
0,9993
0,9995
0,9997
0,9987
0,9991
0,9994
0,9995
0,9997
0,9988
0,9991
0,9994
0,9996
0,9997
0,9988
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9989
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9989
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9989
0,9992
0,9995
0,9996
0,9997
0,9990
0,9993
0,9995
0,9996
0,9997
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9998
5.4 Metodologia geral de aplicao do mtodo proposto (MPPA)
1 Os utilizadores devem proceder recolha do mximo de informao possvel acerca do projecto,

incluindo caractersticas dos diversos intervenientes relativamente a todas as fases do projecto que j
decorreram ou ainda decorrero, independentemente da fase em que se encontre;
2 organizar uma grelha de causas dos atrasos identificadas no 1 passo recorrendo ao auxlio da
grelha geral estabelecida pelo mtodo;
3 proceder ao clculo do prazo normal do projecto (Pp) a partir das duraes das actividades (Dai)
(sem considerar qualquer condicionalismo passvel de provocar atrasos);
4 implementar a metodologia de clculo sugerida com vista ao clculo da probabilidade do risco de
atraso (ou do cumprimento do prazo) do projecto:
calcular os factores de risco de atraso mnimo, provvel e mximo;
obter os ndices de atraso respectivos;
calcular os prazos mnimo, provvel e mximo;
calcular o tempo mdio esperado;
calcular a probabilidade de ocorrncia de atrasos em relao ao prazo estabelecido;
finalmente, proceder anlise da curva da probabilidade do prazo do projecto.
5. 5 Exemplo de aplicao
Admita-se que na fase de planeamento de um projecto de construo de um grupo de centrais

geradoras, contratualizado no regime de concepo/construo, foram identificadas as seguintes
actividades principais, definida a sua sequncia e atribuda a sua codificao.
Na fase de programao, os diversos especialistas, sob orientao do gestor de projecto,
determinaram, com base nos rendimentos registados em construes anteriores, as duraes das
actividades (Dai) indicadas na tabela V.4.
187
Para essa situao obteve-se o respectivo prazo de execuo normal do projecto (Pp) de 48 meses
com um caminho crtico (1-2-3-5-7-8). Este prazo ainda no tem em linha de conta qualquer tipo de
condicionalismos ou causas de atraso.
Tabela V.4: Durao das actividades do projecto sem considerar qualquer condicionalismo passvel de
provocar atrasos
Actividade
Cdigo
Elaborao do projecto
Seleco do local de implantao
Seleco do fornecedor do equipamento
Seleco dos operadores
Construo civil
Infraestruturas de apoio
Fabrico do gerador
Manual de instrues do gerador
Montagem do gerador
Treino dos operadores
Processo de licenciamento
1-2
2-3
2-4
2-6
3-5
3-7
4-5
4-6
5-7
6-7
7-8
Dai
(meses)
12.3
11.7
3.7
3.0
12.7
16
19.5
5.2
4.3
9.0
7.0
Contudo, aps uma anlise s caractersticas e condicionalismos especficos do projecto, concluiu-se

que seria adequado fazer-se uma anlise de risco de atraso do prazo estabelecido para o projecto,
estabelecendo-se os seguintes objectivos:
a) Obter a probabilidade de o prazo estipulado inicialmente ser cumprido tendo em conta os
condicionalismos detectados;
b) Calcular a probabilidade de o prazo do projecto ultrapassar os 90 meses;
c) Obter a curva de probabilidade do prazo do projecto.
Para o efeito procedeu-se recolha do mximo de informao sobre os intervenientes e
condicionalismos da empreitada, de forma a seleccionar as causas que previsivelmente podero
ocorrer e atribuir-lhe os respectivos graus de relevncia; GRAmenor, GRAprovvel e GRAmaior. Dessa
anlise destacam-se os dados descritos de seguida.
Tratando-se de uma construo em regime concepo/construo, o gestor de projecto considerou
haver motivos de preocupao relativamente equipa projectista seleccionada na medida em que, em
projectos similares e com os mesmos intervenientes, o desempenho no foi satisfatrio. Por outro lado,
a componente dos fornecimentos dos materiais e equipamentos (designadamente o gerador) poder
constituir um problema porque a construo est muito dependente desta componente. Alis, a
seleco do fornecedor dos geradores tambm levanta ao gestor algumas dvidas.
Por outro lado, o empreiteiro seleccionado no apresenta um currculum bastante seguro quanto
mo de obra e gesto das principais actividades, para alm de, na fase de concurso, no ter revelado
interesse em se inteirar adequadamente das condies do local. No tem, contudo, histrico de
188
problemas com a gesto financeira das empreitadas. Para alm de serem bastante evidentes os seus
recorrentes problemas com a escassez de pessoal especializado para determinadas actividades,
tambm h registos de alguns problemas em termos de comunicao e coordenao. Em funo das
dificuldades de expropriao dos terrenos perspectivam-se algumas dificuldades na disponibilizao do
local de trabalho.
A equipa de fiscalizao pertence aos quadros do dono de obra conhecendo-se, por isso, quais as
suas debilidades nomeadamente no que concerne morosidade na apreciao e na aprovao dos
trabalhos e nas recorrentes dificuldades de comunicao com as restantes partes envolvidas.
Perspectiva-se tambm, e semelhana de projectos anteriores, problemas com as entidades
licenciadoras. Ao passo que o estudo das condies do terreno foi considerado incipiente, acrescem as
difceis condies e caractersticas dos acessos que tambm podero condicionar o ritmo de trabalho.
Para alm da possvel interferncia das condies climatricas, uma vez que se trata de um
empreendimento desenvolvido, em grande parte, no exterior, prev-se ainda que outros factores de
carcter endgeno possam prejudicar e atrasar o decurso dos trabalhos nomeadamente factores
ambientais e reclamaes da vizinhana, motivados pela utilizao de explosivos, poeiras e rudos.
Desta forma, aps a anlise efectuada foram considerados e atribudos os respectivos GRA para as
seguintes causas:
Tabela V.5: GRAM, GRAp e GRAm para o projecto em estudo
N
2
4
7
8
9
10
CAT
MT
11
12
13
14
15
16
17
18
19
21
23
25
26
27
28
EQ
MO
GE
Descrio
Atraso na entrega de materiais e equipamentos
Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no
mercado de alguns elementos construtivos pr-fabricados
Baixa produtividade
Comunicao deficiente entre os superiores e os operrios
Deficiente planeamento controlo e gesto das actividades, dos materiais, da
mo de obra e equipamentos
189
GR
GRAM
GRAp GRAm
4
3
3
4
3
3
2
2
3
3
4
3
1
1
2
2
2
1
3
4
3
4
2
2
5
4
4
4
4
5
3
2
3
2
5
4
1
5
5
4
3
2
3
3
2
1
1
3
1
1
3
3
2
1
1
2
1
1
1
2
2
30
31
33
35
36
37
38
39
41
43
45
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
62
GFP
64
68
69
DO
70
71
72
73
74
76
77
78
EP
79
80
86
87
88
89
GP&F
90
95
CRC

Atraso na mobilizao
Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou
inspeco inadequada do local de trabalho
Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridos pelo
empreiteiro
Deficiente comunicao entre os intervenientes
Erros durante a construo, reconstruo, atitude negligente
Morosidade na tomada de decises pelo dono de obra (p.e. no tocante s
Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo e
com as restantes entidades envolvidas
Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante a construo
Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma
prvia deficiente definio dos mesmos
Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento
das condies locais e da envolvente
detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados,
etc.
Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase
de concepo
Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo
e construo
Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante
a fase de concepo
Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e
dvidas levantadas pelo empreiteiro
envolvidas
envolvidas
encargos/contracto)
190
4
4
4
4
3
3
2
4
2
1
2
3
4
5
3
4
2
2
3
4
4
4
2
5
4
5
4
2
4
2
4
3
2
3
5
3
4
4
5
5
2
3
2
2
3
5
1
4
3
4
4
2
1
4
4
2
4
5
5
4
3
3
3
4
5
3
1
2
2
3
4
2
2
3
3
4
5
4
4
4
2
3
3
2
2
3
1
1
2
3
2
100
102

autorizaes
Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infra estruturas
Impactos ambientais
RI
103
104
105
106
107
109
111
113
116
118
EP
FE
5
5
5
5
3
3
3
3
2
2
2
5
1
2
5
5
4
5
4
4
3
2
2
4
2
2
3
2
2
4
2
2
Agora podem calcular-se os coeficientes de risco de atraso (CRA):

78
CRAmaior =
(GR xGRA
n
n=1
Mn
)
=
118
5 GR n
1090
= 0.562;
1940
i =1
CRAprovvel =
723
= 0.373;
1940
CRAmenor =
419
= 0.216.
1940
Recorrendo equao dos ndices de atraso (grfico V.4) obtiveram-se os IA:

IAmaior = 2.157;
IAprovvel = 1.620;
IAmenor = 1.170.
Ou seja, pode-se agora obter os prazos estimados:
Ppmximo = [Pp x IAmaior]x = 48 x 2.157 = 103.5 meses;
Ppprovvel = [Pp x IAprovvel]x = 48 x 1.620 = 77.76 meses;
Ppmnimo = [Pp x IAmenor]x = 48 x 1.170 = 56.16 meses.
Com estes elementos pode obter-se o prazo mdio estimado e o desvio padro e, de seguida, efectuar
uma anlise de probabilidade:
PpE =
1
(Ppmnimo + Ppprovvel+ Ppmximo) = 78.45 meses, onde , , representam os coeficientes
6
de ponderao atribudos pelo utilizador. Neste caso adoptou-se a ponderao tradicional: = 1, = 4,

= 1.
191
2E = (
Pp mximo Pp mnimo 2
) = 62.25 (trata-se de uma varincia muito elevada), isto decorre dos GR
6
atribudos para a pior e melhor situao serem muito distintos).
P PpE
48 78,45
=
= -3.86; consultando a tabela V.3
E
7,89
obtm-se uma elevada probabilidade;
56,16 78,45
para o prazo mnimo temos: z =
= -2,83; consultando a tabela V.3 obtm-se
7,89
uma elevada probabilidade (z > 2.83) = 99,68% de no cumprir o prazo;
70 78.45
para um prazo de 70 meses temos: z =
7,89
ainda uma elevada probabilidade (z > 1.07) = 85,77% de no cumprir o prazo;
75 78.45
7,89
tambm uma elevada probabilidade (z > 0,44) = 67,00% de no cumprir o prazo;
78,45 78.45
para o prazo estimado temos: z =
= 0 ; consultando a tabela V.3 obtm-se uma
7,89
probabilidade (z 0,0) = 50% de cumprir o prazo;
83 78.45
= 0,57; consultando a tabela V.3 obtm-se
7,89
uma probabilidade (z 0,57) = 71,57% de cumprir o prazo;
90 78.45
= 1,46; consultando a tabela V.3 obtm-se
7,89
uma probabilidade (z 1.46) = 92,79% de cumprir o prazo; ou seja, em resposta alnea a) a
probabilidade do prazo ultrapassar os 90 meses de 7,21%;
103,5 78.45
para um prazo de 103,5 meses temos: z =
= 3,17; consultando a tabela V.3
7,89
obtm-se uma probabilidade (z 3,17) = 99,92% de cumprir o prazo.
Para o prazo normal temos: z =
Adoptou-se um prazo de 78,45 meses mas, em virtude da baixa probabilidade de sucesso (50%) em
funo da gravidade dos factores de atraso para o prazo estabelecido, elaborou-se um plano de
preveno bem definido e preparado para fazer cobro s necessidades de mitigar ou evitar, o mais
possvel, o impacto que as causas identificadas possam causar.
Na figura seguinte representa-se a curva de probabilidade de o prazo do projecto ser cumprido.
192
Curva de probabilidade
100
90
80
Probabilidade (%)
70
60
50
40
30
20
10
0
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95 100 105 110
Prazo (meses)
Figura V.4: Curva de probabilidade do prazo do projecto

Posteriormente, registou-se que as suspeitas consideradas na primeira anlise se confirmaram e
convergiram para os valores mais provveis. Adequa-se, portanto conferir as suas respectivas
repercusses.
Assim os novos GRA conduziram aos seguintes CRA:
78
CRAmaior =
(GR xGRA
n
n=1
Mn
118
5 GR n
)
=
735
= 0.379;
1940
i =1
CRAprovvel =
723
= 0.373;
1940
CRAmenor =
634
= 0.327.
1940
Recorrendo equao dos ndices de atraso (figura V.4) obtiveram-se os IA:

IAmaior = 1.635;
IAprovvel = 1.620;
IAmenor = 1.488.
Ou seja, podem-se agora obter os prazos estimados:
Ppmximo = [Pp x IAmaior]x = 48 x 1,519 = 78,51 meses;
Ppprovvel = [Pp x IAprovvel]x = 48 x 1.620 = 77.76 meses;
193
Ppmnimo = [Pp x IAmenor]x = 48 x 1.488 = 71.44 meses.

Logo, obtm-se um PpE = 76.83 meses e 2E = 1.388, aos quais corresponde:
z=
78.45 76,83
= 1,37, consultando a tabela V.2 obtemos prob (z 1.37) = 91,49%. Ou seja, como
1,18
era de esperar, uma vez que os CRA so muito parecidos e prximos do CRAprovvel, a probabilidade de
o prazo considerado se cumprir significativa.
Pode, assim, concluir-se que, muito embora a aposta num prazo de 78,45 meses partida garantisse
uma probabilidade de xito baixa (50%), se confirmou, posteriormente, que as piores expectativas no
se confirmaram em virtude das medidas de preveno adoptadas.
5.6 Outras valncias e atributos do mtodo proposto
As causas e o seu grau de relevncia includos na grelha incorporada neste mtodo so

fundamentados nas principais causas de atraso, obtidas a partir da anlise estatstica efectuada
informao recolhida junto dos intervenientes no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos
(INIP) levado a cabo para o efeito.
Desta forma, a utilizao regular da grelha de causas proposta pode, por si s, servir como ferramenta
de deteco de possveis indcios de atrasos e respectivos responsveis permitindo uma pronta
actuao.
O mtodo aplicvel em qualquer fase de evoluo do projecto. Basta, para tal, considerar apenas as
causas que ocorrem no desenrolar do projecto, aquelas que se consideram poderem ter relevncia no
presente e no futuro e suprimir as restantes da lista geral das causas.
Trata-se de um mtodo muito flexvel relativamente considerao das causas de atraso que influem
nos rendimentos e nos prazos estabelecidos, isto , qualquer utilizador pode suprimir as causas que
considere irrelevantes para o projecto em mos, criando assim a sua prpria lista geral de causas com
os respectivos ndices de importncia.
dada total liberdade para que o utilizador considere apenas as causas relevantes e adequadas ao
seu projecto. E mesmo nessas poder atribuir-lhe importncias distintas. O utilizador que conhece as
particularidades do projecto; ele que supostamente deve discernir o que ou no relevante, bem
como poder igualmente recolher, junto dos vrios intervenientes, elementos ajustados
particularidade do projecto, independentemente da fase em que se encontre. O autor reuniu, estudou e
194
estabeleceu uma metodologia que considera apropriada e de aplicabilidade simples, permitindo assim,
aos intervenientes da gesto dos projectos, a utilizao de ferramentas com sustentao cientfica,
mas suficientemente flexveis e de relativa facilidade de aplicao.
Embora o mtodo esteja estruturado para uma abordagem probabilstica, tambm poder ser adaptado
a uma anlise determinstica. Ou seja, para casos em que o utilizador, aps ter identificado as causas
de atraso previsveis para o projecto, considere ter uma percepo e conhecimento seguros quanto s
suas consequncias e suficiente para lhe permetir atribuir com segurana os graus de relevncia,
poder recorrer grelha geral para obter o CRA e o IA correspondentes e finalmente o atraso
previsvel.
5.7 Integrao do MPPA na metodologia de gesto tradicional de projectos
A utilizao do mtodo probabilstico de previso de atrasos MPPA constitui uma ajuda ao longo das
diversas etapas do processo de gesto dos projectos de construo. Para o efeito, fundamental que
os gestores e utilizadores do mtodo percebam quais so os momentos adequados para recorrer sua
utilizao ao longo do processo de implementao das metodologias de gesto adoptadas para os
projectos. Com esse propsito representam-se a seguir as principais fases da metodologia de gesto
tradicional e o momento em que o mtodo de previso de derrapagem nos prazos poder ser til.
1 fase: Planeamento
Definir os objectivos (objecto final, prazo e custo)

Identificar as actividades
Definir a sequncia das actividades
Identificar os recursos necessrios e respectivos rendimentos
2 fase: Programao
Estimar a durao de cada actividade

Calcular a durao de execuo e as datas relevantes para cada actividade
Prever os desvios em que o projecto pode incorrer e analisar se os resultados podem
comprometer os objectivos esperados
3 fase: Controlar
Implementar metodologias de monitorizao e controlo do projecto

Prever a probabilidade de existncia de derrapagens no projecto
O fluxograma seguinte ilustra a interaco das fases descritas e a integrao do MPPA na metodologia
geral de gesto dos projectos:
195
PLANEAMENTO
PROGRAMAO
So garantidos os
objectivos
Se as
correces
implicarem
a correco
do prazo ou
dos
recursos
No
Aplicao do Mtodo de Previso
Sim
CONTROLO
Se as
correces
implicarem
apenas a
correco
da durao
das
actividades
Aplicao do Mtodo de Previso
Figura V.5: Integrao do MPPA na metodologia tradicional de gesto de projectos

Depois de definidos os objectivos e realizado o planeamento adequado, tarefa exclusivamente
humana, recorre-se a ferramentas informticas que permitem a obteno do prazo e do custo das
tarefas e do projecto, com base nos rendimentos adoptados. Caso estes valores estejam de acordo
com os objectivos previamente estabelecidos, pode passar-se para a fase de execuo e respectivo
controlo. Caso contrrio ter-se- que reajustar o planeamento, nomeadamente no tocante aos recursos
e repetir a programao de forma a comprovar a validao dos objectivos prazo e custo. Este processo
iterativo denomina-se, habitualmente, de preparao e reveste-se de extrema importncia para a fase
de controlo.
Uma vez encontrada a programao, ou seja, as duraes das actividades e o nmero de operrios,
poder passar-se para a fase de construo e respectivo controlo.
Desta forma, certamente que a incorporao de um instrumento/ferramenta de gesto que ajude a
verificar com mais preciso a probabilidade da obteno dos objectivos preconizados,se revela
196
determinante e de extrema utilidade, quer na fase de preparao (planeamento e programao), quer

inclusivamente, na fase de controlo da execuo do projecto.
5.8 Importncia da incorporao do MPPA nos procedimentos de controlo de

projectos de construo
5.8.1 O que o controlo?
O controlo costuma tomar dois sentidos: um estritamente matemtico ou contabilstico quando se

compara o previsto com o executado. Trata-se de um controlo posteriori, no sentido de verificao
que no permite a correco imediata ou pelo menos, a reduo do nmero de ocasies de desvios.
Logo, este significado dado por Henry Fayol (1841-1925) engenheiro francs, ao conceber as
funes do processo de gesto (prever, organizar, coordenar, comandar e controlar) definiu o controlo
como a aco de verificar se os resultados conseguidos correspondem s previses ao termo
verificar, no dando qualquer esclarecimento sobre a noo de prazo e sobre a utilizao dos
resultados, no pode ser considerado para efeito de controlo de projectos.
O controlo deve ser visto como um instrumento que favorece a auto correco e, consequentemente, o
aumento da produtividade e da rentabilidade do projecto. Deve ser tomado na acepo do termo anglosaxnico to control (dominar, manter o domnio). A exemplo da conduo de uma viatura, qualquer
aco que se desenvolve no tempo deve oferecer a possibilidade de interveno correctiva. Deste
modo, se para tomar uma aco controlada necessrio realiz-la com domnio, tambm para a
gesto de um projecto se requer um controlo adequado.
O desenvolvimento de um projecto realiza-se atravs de uma determinada srie de actividades que
satisfazem um processo integrado num plano de conjunto. O gestor responsvel pelo projecto. Logo,
a sua eficcia depender do seu domnio, ou seja, do controlo das vrias actividades.
5.8.2 Aspectos essenciais do mecanismo de controlo
Um sistema de controlo deve possuir caractersticas de sensibilidade para detectar desvios ou

discordncias estabelecendo a comparao entre resultados efectivos e estimados, acompanhado de
uma capacidade de resposta que resulta da preparao antecipada das aces correctivas a
desencadear quando esses desvios ou discordncias saiam fora dos limites considerados razoveis.
Deste modo, o que na essncia importa fazer para que um projecto se processe de acordo com as
condies exigidas que, em primeiro lugar, o sistema e o nmero de actividades necessrias sejam
objecto de uma anlise em pormenor, por forma a que se estabelea um plano de funcionamento
adequado. Elaborado o plano, este o mesmo ser instrudo, isto comunicado aos diversos
intervenientes. As actividades, quando em execuo, so medidas e comparadas com o plano inicial,
197
efectuando-se ento aces correctivas para levar os resultados de novo ao nvel inicialmente
estimado.
Este mecanismo de controlo apresenta-se, assim, sob a forma de um processo interactivo que, partindo
dos objectivos, a estes retorna depois de avaliar os resultados e corrigir quer as normas, quer os
prprios objectivos, se necessrio.
Realizada desta forma, a gesto de um projecto torna-se previsional, permitindo informar e formar os
executantes, rectificar os objectivos com conhecimento de causas constituindo, deste modo, um
elemento de organizao do trabalho do prprio gestor, permitindo-lhe tomar decises e impulsionar
com conhecimento perfeito.
5.8.3 Vantagens do controlo de projectos
Dentro da perspectiva atrs apresentada o mecanismo do controlo de projectos oferece as seguintes

vantagens:
cria um sistema de controlo na dinmica perspectiva do desenvolvimento de um projecto;

uniformiza a execuo de fases e operaes idnticas;
disciplina e responsabiliza os intervenientes na continuidade de aco;
exerce um excelente meio de comunicao;
permite um controlo objectivo do desenvolvimento do projecto e a constituio de padres de
actuao;
elimina ou procura evitar duplicaes;
preserva novos conhecimentos tcnicos (know-how) surgidos na execuo de projectos,
necessrios para consulta e possvel reutilizao;
constitui um valioso veculo de formao e orientao dos tcnicos e de boas relaes entre si
e, simultaneamente, garante a apreciao objectiva, disciplinada e independente da sua
participao nos projectos.
Com o MPPA possvel, numa fase preliminar, simular os efeitos combinados das variveis incertas
relativas aos atrasos. Posteriormente, podem fazer-se os testes que se acharem convenientes, de
modo a obter indicaes acerca da probabilidade do prazo estabelecido ser cumprido. Com estes
elementos, o gestor do projecto pode implementar as medidas que julgar convenientes de forma a
corrigir ou mitigar os desvios em relao aos objectivos inicialmente estabelecidos.
O mtodo recorre a modelos estatsticos amplamente divulgados e de fcil interpretao e
aplicabilidade, e informao recolhida sobre as causas dos atrasos atravs do inqurito realizado aos
diversos intervenientes do sector (INIP).
198
Pode, assim, concluir-se que, com base no levantamento das necessidades dos intervenientes e no
conhecimento sobre os atrasos disponvel na bibliografia especializada, possvel instruir os
procedimentos de gesto dos projectos de construo de mtodos e informaes de elevada utilidade.
Desta maneira, est-se a ajudar a melhorar a eficincia da gesto dos atrasos, contribuindo para a
urgente e absoluta necessidade de optimizar os processos de gesto visando fazer face constatada
falta de competitividade e produtividade do sector da construo.
199
200
__________________________________
Captulo VI
CADERNO DE RECOMENDAES
E PREVENO DOS ATRASOS
Captulo VI : Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos
Captulo VI
Caderno de recomendaes e preveno dos atrasos
6.1. Aspectos gerais

Nesta seco faz-se uma compilao de recomendaes e medidas preventivas, visando dotar os
diversos intervenientes de um documento organizado, que constitua uma resposta concreta e objectiva
s dificuldades geralmente sentidas quanto gesto dos atrasos na construo nacional e cuja
gravidade ficou evidenciada na recolha de informao efectuada. Este documento reflecte, sobretudo,
o resultado da investigao realizada nas fases precedentes, na medida em que se baseia,
principalmente, nas recomendaes (e respectiva classificao) recolhidas atravs das entrevistas
(tabela VI.1) do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP), mas tambm nos
comentrios e sugestes apresentados pelos inquiridos que responderam ao (INIP) por outras vias, na
anlise bibliografia especializada e na opinio dos representantes das associaes do sector.
enriquecido e fundamentado tambm com as anlises de diagnstico conhecidas e publicadas
anteriormente. Conhecem-se alguns estudos e iniciativas, nomeadamente sobre os erros mais comuns
a nvel de projecto (Santo, 2002), propostas para a sua classificao (Brito, 2005), novos desafios para
a fiscalizao (Maria, 2003), propostas de reviso de diversos diplomas legislativos, etc., que embora
no sendo dirigidos directamente aos atrasos, serviram de referncia e ajudaram a complementar o
conhecimento desta problemtica atravs da identificao de lacunas e problemas que justificam a
implementao de medidas correctivas que, de forma directa ou indirecta, podero ajudar a mitigar o
problema dos incumprimentos dos prazos. A sua contribuio para a elaborao desta compilao de
medidas e propostas revelou-se bastante til.
Actualmente a gesto s faz sentido de uma forma integrada; por isso as sugestes apresentadas
foram pensadas, no s para resolver problemas tradicionais como os atrasos problema essencial
para a competitividade do sector mas tambm integradas numa perspectiva de gesto global e
integrada procurando ter em conta os novos desafios e factores de competitividade que o sector
enfrenta.
Na tabela VI.1 sintetizam-se as respostas obtidas para os quatro grupos de intervenientes no sector da
construo objecto de anlise.
202
Tabela VI.1: Quadro sinptico das entrevistas

Grupo de entrevistados
Empreiteiros
Donos de
Obra Pblicos
N de entrevistas
Percentagem de
entrevistas por cada grupo
20,5%
Projectistas e
Consultores
Totais
18
Donos de
Obra
Privados
5
39
46,0%
13%
20,5%
100%
A anlise abrange todos os intervenientes e pretende ser de utilidade prtica para todos os
interessados. Com efeito, os dados fornecidos por este estudo devem ser contemplados num esforo
conjunto por parte de todos os participantes da indstria da construo.
Muito embora as recomendaes (ou medidas preventivas) a seguir referidas tivessem sido abordadas
pelos inquiridos, pelos representantes das associaes do sector consultadas ou descritas na
bibliografia, cumpre esclarecer que nem todas reuniram consenso quanto sua importncia. Enquanto
algumas foram consideradas importantes, de extrema relevncia e at imprescindveis, outras foram
consideradas irrelevantes e algumas foram, mesmo, consideradas bvias, o que no surpreende,
atendendo ao seu largo espectro de abrangncia para alm da preveno dos atrasos. Curiosamente,
quase sempre foram acompanhadas por uma opinio crtica em virtude do seu baixo nvel de
implementao at ao momento.
Por conseguinte, optou-se por classificar as recomendaes quanto sua importncia. Para o efeito,
solicitou-se aos entrevistados que as classificassem recorrendo aos seguintes graus de importncia: (1)
muito importante, (2) importante, (3) a considerar, ou (4) insignificante.
Em relao provenincia, as recomendaes (ou medidas de preveno) foram divididas em 2
grupos:
1. conjunto de recomendaes avanadas pelo autor em funo duma reflexo e anlise
bibliogrfica;
2. sugestes propostas pelos inquiridos durante as entrevistas.
Por conseguinte, apenas o primeiro grupo pde ser classificado por todos os inquiridos entrevistados.
Alm da avaliao das medidas propostas, os inquiridos disponibilizaram mais informao sobre essas
medidas e acrescentaram novas sugestes. Consequentemente, algumas recomendaes propostas
durante as entrevistas - aps anlise - foram encorporadas nas recomendaes principais em virtude
de emanarem directamente de algumas j consideradas.
203
De forma sucinta, pode dizer-se que, regra geral, o modelo de abordagem implementado consistiu no
seguinte::
1 identificar e descrever as recomendaes propostas;

2 enumerar e descrever sub-recomendaes que emanem das medidas principais;
3 fundamentar, em funo da informao recolhida junto dos inquiridos e da bibliografia
especializada, as medidas sugeridas da forma mais objectiva possvel;
4 organizar, estruturar e descrever as recomendaes em 37 recomendaes principais;
5 classificar essas medidas em funo da opinio dos inquiridos
As recomendaes no devem ser interpretadas duma forma isolada e muito menos dirigidas a uma
causa em particular, mas de uma forma integrada, pois s atravs da implantao de uma forma
integrada podero surtir efeito e ajudar a evitar ou mitigar a maioria das causas. Outro aspecto que
sobressai o facto de muitas sugestes poderem servir para ajudar a resolver outros problemas, i.e.
terem um alcance muito para alm dos atrasos, no se podendo, por isso, considerar especificamente
dirigidas a estes. Contudo, as suas utilidade e influncia nos atrasos ficaram validadas e provadas
atravs da opinio dos inquiridos e da sua referncia na bibliografia especializada, justificando-se, por
isso, a sua incluso. A amplitude e abrangncia de algumas medidas no podero ser vistas como uma
desvantagem para enfrentar os incumprimentos dos prazos; pelo contrrio, devero ser vistas como
uma vantagem extra sua adopo.
Embora nem todas as recomendaes tenham sido abordadas to minuciosamente quanto
provavelmente se justificaria o que, por motivos de ordem prtica no foi possvel a sua relevncia
para o assunto justifica a sua considerao e a sua incluso neste caderno de recomendaes.
Note-se ainda que a sequncia de apresentao no traduz qualquer ordem de importncia.
6.2 Enumerao e descrio das recomendaes e medidas de preveno para

os atrasos
1 Utilizar articulados contratuais adequados especificidade obra
Um contrato referente implementao de um projecto deve conter:
1. condies detalhadas para execuo da obra incluindo garantias de funcionamento, lista de
fornecedores, procedimentos de coordenao e programa temporal de execuo com prazos
bem definidos;
2. especificaes tcnicas;
3. oramento total da obra e forma de pagamento;
4. certificados de qualificao de todos os intervenientes;
5. clusulas de alteraes obra, aceitao e inspeco, garantias, danos, penalizaes pelos
incumprimentos, suspenso - cancelamento - resciso, seguros, patentes, arbitragem, termos
204
de pagamento e reviso de preos e lei aplicvel ao contrato.

A insero de clusulas contratuais especficas deve ser sujeita a uma rigorosa anlise de custobenefcio justa, equitativa e em perfeita harmonia com a especificidade do projecto em causa.
Esta recomendao foi considerada muito importante pela maioria dos inquiridos (92%) e importante
pelos restantes (8%) embora muitos (82%) tenham considerado que frequentemente subestimada
pelos donos de obra.
2 Implementar medidas que visem prevenir a ocorrncia de reclamaes por atraso
As principais reas em que podem ser tomadas medidas para evitar disputas e/ou minimizar os custos
que da podem decorrer so: (1) reduzir a incerteza; (2) reduzir os problemas contratuais; (3) aumentar
a capacidade para resolver problemas e (4) estabelecer mecanismos alternativos de resoluo de
disputas.
2.1 Implementao de medidas para reduzir a incerteza
Apesar de a eliminao da incerteza ser impossvel, as medidas a seguir apresentadas podem ajudar a
reduzir os problemas que surgem durante a construo:
conduzir uma avaliao dos riscos antes da construo comear para identificar as reas onde
podem surgir problemas;
promover encontros de parceria ou criar um frum onde a equipa do projecto possa discutir os
riscos (projecto, condies existentes) e identificar medidas para as solucionar;
disponibilizar verbas de contingncia para cobrir custos adicionais, passveis de acontecer em
reas de incerteza;
estabelecer um processo fivel para gerir o processo de produo, no sentido de melhorar a
confiana no trabalho;
incrementar os processos de comunicao entre os autores dos projectos e os que os utilizam
(e.g. combinar encontros para decidir, em detalhe, a esfera do trabalho com os empreiteiros).
2.2 Implementao de medidas para resolver problemas contratuais
usar contratos padronizados para evitar uma interpretao errada da atribuio do risco;
atribuir os riscos s partes que melhor os possam controlar;
os contratos devem requerer que o empreiteiro submeta e actualize frequentemente o plano de
trabalhos utilizando redes lgicas de actividades tipo CPM, indicando o caminho crtico, as
actividades crticas e as folgas;
deve ficar contratualmente bem explcito a quem petence a gesto das folgas e em que
circunstncias podero ser utilizadas.
2.3 Implementao de medidas para prevenir o comportamento oportunista
205
A promoo da cooperao e do estabelecimento de boas relaes reduz as hipteses de

comportamento oportunista, sabendo que o ideal que as partes possam trabalhar em conjunto para
resolver os problemas. De entre as formas de melhorar as relaes, incluem-se as seguintes:
em projectos complexos, devem nomear-se gestores com qualidades e atitudes cooperativas;

promover relaes a todos os nveis; desde a gesto de topo gesto de primeira linha entre
ambas as partes;
conduzir o trabalho em conjunto para desenvolver objectivos e procedimentos comuns e
discutir interesses e expectativas;
estabelecer um procedimento de utilizao conjunta em negociaes e resoluo de
problemas;
informar a outra parte acerca das suas aces durante o projecto (eg. no mandar uma carta
outra parte sem a informar previamente).
2.4 Implementao de medidas para aumentar a capacidade para resolver problemas

Para resolver problemas com custos de resoluo e interrupo dos trabalhos, a equipa de gesto
envolvida na realizao do projecto deve estabelecer mecanismos eficazes de resoluo de problemas.
Isto exige (1) percia para negociar e resolver problemas e (2) processos e polticas que promovam
uma deciso rpida ao nvel da gesto do projecto e rpida ascenso para nveis de resoluo
superiores, quando as questes no podem ser resolvidas no local. Quando o grau de incerteza
elevado, justifica-se um investimento significativo nestes mecanismos. O desenvolvimento de
qualidades, procedimentos e relaes exige um esforo significativo e um investimento no incio do
projecto, uma vez que, para uma cooperao bem sucedida, so necessrias mudanas nas atitudes,
bem como o enriquecimento e desenvolvimento de novas capacidades.
2.5 Implementao de medidas para minimizar os custos de resoluo das disputas
No incio do projecto, o dono de obra e o empreiteiro devem estabelecer mecanismos de resoluo de
disputas que meream a confiana de ambas as partes. Devem ser aprovisionados mtodos para que
os custos de resoluo sejam baixos, no sentido de evitar que o problema suba na escala de
resoluo. A seleco conjunta de um mediador ou de um departamento de anlise de disputas pode
ajudar a aumentar a confiana das partes envolvidas na representao dos seus interesses e no
alcance de solues justas.
2.6 Implementao de outras recomendaes no tocante gesto dos conflitos
A Resoluo do Conselho de Ministros n. 175/2001, publicada no Dirio da Repblica n. 299, Srie IB, de 28 de Dezembro, recomenda a resoluo de litgios por meios alternativos, como a mediao ou
a arbitragem.
206
Nesta poca de contornos complexos e incertos, os conflitos devem ser encarados com naturalidade,
procurando solues que garantam a satisfao dos interesses de todos os intervenientes e a
obteno de respostas no mais curto perodo de tempo possvel.
Nesse sentido, a mediao como uma das formas de resoluo de conflitos em que a deciso
totalmente da responsabilidade das partes afigura-se como um recurso que dever ser tido em conta,
quer na elaborao dos contratos como meio para resoluo de conflitos, quer na resoluo de
conflitos surgidos durante a respectiva execuo, mesmo que a sua utilizao no esteja prevista no
contrato.
Na mesma linha recuperamos algumas das sugestes avanadas por Flor (2004):
utilizar o Centro de Mediao existente na Ordem dos Engenheiros;

recorrer aos profissionais formados especialmente para criarem pontes de comunicao - os
mediadores;
introduzir o temtica da mediao na formao acadmica dos engenheiros.
Embora se trate de uma recomendao de carcter geral, 74% dos inquiridos consideraram-na
importante e 26% muito importante para ajudar a mitigar a problemtica do incumprimento dos prazos.
3 Reviso do papel do Estado enquanto entidade contratante e reguladora
Devem ser implementados os mecanismos necessrios por forma a que se reforcem as regras da
transparncia no dispndio do dinheiro pblico e a sua fiscalizao pelo Tribunal de Contas e, por outro
lado, se inverta a prtica corrente de as adjudicaes normalmente efectuadas ao concorrente que
apresente o preo mais baixo, contribuindo para o aviltamento dos preos, situao potencialmente
geradora do aparecimento de problemas, atrasos e reclamaes nas empreitadas. imperativo inverter
a tendncia instalada de que, mesmo que se reconhea que quem apresenta o preo mais baixo uma
empresa com dificuldades econmicas, de fraca valia tcnica ou conflituosa, difcil argumentar que
esta no merecedora de ganhar a obra, acabando quase sempre por ser-lhe adjudicada a
empreitada. Relembre-se que esta situao foi considerada, pelos inquiridos, como uma das principais
causas da ocorrncia de atrasos.
O actual aviltamento dos preos das propostas uma situao preocupante para o equilbrio do sector,
provocando no curto e no mdio prazo, prejuzos para os donos de obra. necessria uma medida de
excepo para excluir os preos anormalmente baixos. Para o efeito, a Federao Portuguesa da
Indstria da Construo e Obras Pblicas - FEPIDOC apresentou recentemente (Fevereiro de 2006)
uma proposta ao Ministrio das Obras Pblicas e Transportes onde defende que sejam consideradas
propostas de preo anormalmente baixo as que ofeream preo total inferior em mais do que 25 por
207
cento do preo base, no caso em que apenas uma proposta seja admitida e as que apresentem preo
total inferior em mais do que 20 por cento relativamente outra proposta, no caso em que so
admitidas duas propostas. Por seu turno, o dono de obra deve solicitar aos concorrentes cujas
propostas tenham sido identificadas como de preo anormalmente baixo que, no prazo de dez dias,
prestem esclarecimentos sobre os elementos das mesmas, podendo ser levadas em conta justificaes
inerentes originalidade do projecto, economia do processo de construo ou s solues tcnicas
adoptadas ou condies excepcionalmente favorveis de que o concorrente disponha para a execuo
dos trabalhos. Por fim, quando a empreitada for adjudicada a um concorrente cuja proposta tenha sido
identificada como sendo de preo anormalmente baixo, o valor da cauo deve corresponder a 30 por
cento do preo total do respectivo contrato.
O recurso ao Project Finance tem permitido ao Estado desenvolver obras pblicas que o sistema de
financiamento tradicional no teria permitido concretizar. Contudo, h que ter em conta que o Estado
dever acompanhar o desenvolvimento desses projectos, com particular ateno para aqueles que
envolvem reas sociais e de impacto nas populaes, reforando a componente de regulador.
O nmero cada vez maior de conflitos no sector das obras pblicas envolvendo donos de obra e
empreiteiros, exige o recurso a uma entidade clere e eficiente na resoluo dos mesmos, que evite a
necessidade de recurrer aos tribunais.
O Estado est cada vez mais enfraquecido em capacidade tcnica face ao sector privado. H que
reforar o prestgio das funes, a motivao e a capacidade tcnica, como valores para uma nova
atitude, na seleco e requalificao tcnica da Administrao Pblica.
Devero ser proporcionados programas de formao aos intervenientes na indstria de construo
para fomentar as suas competncias de gesto da comunicao atravs do uso de sistemas de
informao integrados e tecnologia avanada de processamento de informao que promova um fluxo
de informao mais rpido entre os membros das diversas equipas envolvidas.
No ltimo inqurito nacional da Ordem dos Engenheiros sobre a actividade dos membros verifica-se
que a diferena entre os tcnicos que trabalham para o Estado e os tcnicos que trabalham para o
sector privado tem vindo a crescer. frequente ouvir-se dizer que, h umas dcadas, o Estado estava
apetrechado com bons quadros tcnicos, os melhores por ventura: agora passa-se o inverso. Este
facto poder dever-se a vrias ordens de razes: em primeiro lugar, a um crescimento exponencial de
engenheiros juntou-se uma notria facilidade em ingressar no funcionalismo pblico; por outro lado, por
vezes os tcnicos no so acarinhados e incentivados a praticar uma cultura de qualidade que deveria
208
estar presente em todos os organismos do Estado (Santo, 2002). A formao tambm nem sempre
vista da melhor forma pelos quadros tcnicos superiores, vendo-se muitos deles, muitas vezes,
privados de qualificao continua. Os prprios departamentos no cumprem o que est estabelecido
na lei relativamente qualificao dos seus quadros. Continuam a prevalecer os critrios de
cumplicidade: um inquirido afirmou que <<<... corrente ouvir-se dizer que aqueles que seguem a
pisadas dos mais velhos podem ir longe, os outros esto arrumados..>>>. Neste contexto, no admira
que as Autarquias e outros organismos pblicos no contem, nos seus quadros, com tcnicos que
possuam Mestrado ou Doutoramento. facilmente constatvel que no se trata de um sector
particularmente interessante e apelativo. Naturalmente que, em consequncia, a capacidade tcnica
dos quadros pblicos sai diminuda e isto reflecte-se na qualidade final dos empreendimentos pblicos.
Este tipo de situao foi, por diversas vezes, relatado pelos inquiridos considerando-o como um factor
determinante, uma vez que coloca os donos de obra pblicos numa situao delicada em relao aos
restantes intervenientes.
Os quadros pblicos devero estar sempre frente em termos de conhecimento. Tero que ser os
primeiros a dar exemplo, a demonstrar conhecimento, competncias e formao nos diversos domnios
que, permanentemente, emergem no sector. S assim tero as condies adequadas para exigir aos
restantes intervenientes que para eles prestam servios o mesmo patamar de qualidade. Para alm
disso, estaro em melhores condies de discernir entre aqueles que cumprem efectivamente as
exigncias que so estabelecidas nos cadernos de encargos e na legislao e aqueles que no o
fazem. O Estado no pode, como entidade reguladora, exigir aos outros aquilo que ele prprio no
domina por completo.
Em suma, o novo quadro de exigncias preconiza: gesto mais eficiente e integrada (ambiente,
qualidade e segurana); qualidade de todos os elementos e intervenientes durante o ciclo de vida dos
empreendimentos; controlo mais efectivo de prazos e custos; crescente reforo das condies de
segurana e a imprescindvel implementao de uma estratgia ambiental com vista sustentabilidade
do sector. Estas medidas exigem um esforo de todos os intervenientes, <<<...mas o Estado e os seus
quadros no podero deixar de ser o ponto de referncia...>>> (Santo, 2002).
Para alm disso, o facto de a legislao portuguesa admitir um desvio de custos at 25% do contratado
foi igualmente considerado por alguns intervenientes. Este facto constitui, por si s, um motivo para a
falta de rigor na elaborao dos projectos, na contratao dos objectos das empreitadas e na execuo
das obras. Por ocasio da introduo daquele limite na legislao portuguesa, em 1999, no houve a
209
preocupao de o acompanhar de normas ou procedimentos que contribussem para que se levassem

a cabo estudos e um reflexo sria acerca do valor do desvio, considerado claramente excessivo numa
lgica de rigor.
Resta afirmar que estas constataes e sugestes foram subscritas e consideradas muito importantes
pela totalidade dos inquiridos.
4 Relativamente actividade dos empreiteiros
A chave do sucesso da boa construo passa pela gesto eficaz da obra e por uma superviso
adequada por parte dos empreiteiros e projectistas. Operrios, gestores e tcnicos devero ser
incentivados a efectuar actualizaes contnuas dos seus conhecimentos, por forma a que se
familiarizarem com as tcnicas de gesto e com novas tcnicas construtivas dos projectos, no intuito de
virem a obter melhores desempenhos. A inspeco das condies do local da obra, em conjunto com a
concepo de trabalhos subterrneos e alicerces, devero ser meticulosas, completa e claramente
apresentadas antes do incio da construo de modo a reduzir a imprevisibilidade.
Quanto s causas de atrasos da responsabilidade dos empreiteiros, mais citadas na bibliografia e
confirmadas pelos inquiridos, sugerem-se as seguintes linhas de conduta visando a sua mitigao:
falta de experincia: a contratao de pessoal experiente minimizar os impactos negativos

desta lacuna mas ir fazer aumentar os custos de mo de obra. Implementar medidas, como
prmios de antiguidade e outros incentivos, para evitar a deslocao da mo-de-obra mais
experiente, considerada a soluo mais apreciada pelos inquiridos;
atrasos na entrega de materiais e equipamentos: recorrer a clusulas de penalizao
estipuladas pelo empreiteiro em caso de atrasos na entrega e proceder actualizao
permanente da lista de fornecedores cumpridores. Devero, ainda, ser estabelecidos sistemas
eficientes de requisio dos materiais dentro das organizaes, por forma a evitar atrasos nas
encomendas;
mobilizao lenta: uma soluo contratar recursos humanos adicionais para assegurar que
os trabalhadores cheguem a tempo mas essa soluo ir influenciar os custos previstos. Outra
penalizar os incumpridores, mas geralmente conduz a atritos e conflitos com repercusses
imprevisveis. A melhor soluo passa sobretudo pelo estmulo, gratificao e reconhecimento
daqueles que tomam a iniciativa e a assumem. A coordenao entre os diversos intervenientes
e a estratgia da empresa poder ter, aqui, muita relevncia;
fornecedor/subempreiteiro pouco fivel: a substituio de um fornecedor/subempreiteiro
apresenta-se sempre como a medida mais imediata e muitas vezes, em virtude da urgncia, a
nica. Mas isso pode influenciar os custos previstos para os materiais bem como o prazo
acordado. Aconselha-se a elaborao de uma base de dados de subempreiteiros com o
mximo de informao possvel, nomeadamente documentao comprovativa da sua situao
financeira e da sua situao para com a segurana social, obrigaes fiscais e at da carteira
de obras;
fraco planeamento: a partilha de conhecimento e experincia entre medidores oramentistas,
engenheiros de planeamento, projectistas e pessoal do estaleiro poder minimizar as
consequncias. A aposta em quadros tcnicos especializados e a implementao de uma
210
estratgia de enriquecimento e formao contnua desses quadros determinante;

prticas/procedimentos desadequados: a soluo passa pelo estabelecimento de medidas de
formao tcnica e cvica dos intervenientes, por conhecer e respeitar os hbitos e
procedimentos dos donos de obra;
monitorizao/controlo ineficiente: a monitorizao e controlo sistemticos, o mais exactos
quanto possvel, em intervalos regulares e curtos, com feedback efectivo e procedimentos
padronizados, ajudaro a minimizar a fraca monitorizao/controlo;
escassez de pessoal: o planeamento da mo de obra dever ser adequado aos trabalhos e
prazos respectivos. A incrementao de mo de obra no prevista durante o processo
construtivo a fim de cumprir os objectivos contratados, ir aumentar significativamente os
custos previstos;
demasiadas responsabilidades: a identificao da capacidade individual e uma planificao
cuidadosa das funes relativas a cada colaborador de acordo com a sua prestao em
projectos similares evitar a atribuio de responsabilidades a mais;
indisponibilidade dos recursos apropriados: um planeamento adequado e um estudo prvio dos
trabalhos a realizar de forma a identificar os recursos apropriados para a execuo desses
trabalhos ser, certamente, a soluo para evitar que esta causa de atraso ocorra;
mtodos construtivos imprprios: a soluo passa, sobretudo, por planear, discutir e examinar
os mtodos mais apropriados antes da sua implementao;
comunicao ineficiente: dever ser implementada uma cadeia de comunicao clara e
concisa dentro da organizao;
moral/motivao fraca: a percepo geral dos inquiridos a de que a soluo passa por
melhorar a satisfao no trabalho atravs de incentivos: segurana e sade, prmios de
produtividade etc.;
interferncia entre especialidades: as planificao, calendarizao, discusso e o estudo dos
mtodos de trabalhos de cada especialidade antes da sua implementao, visando um
interrelacionamento e compromisso quanto s datas de incio e de fim das actividades, evitar
problemas de interferncia e erros construtivos muitas vezes com graves repercusses nos
prazos.
Este conjunto de recomendaes foi classificado muito importante pelos donos de obra e projectistas
(100% - 31 em 31). Os empreiteiros classificaram-nas importantes (63% - 5 em 8) e a considerar (37%
- 3 em 8).
5 Utilizao sistematizada de indicadores de ocorrncia de atrasos
Os indicadores so ferramentas ou meios que indicam da existncia ou da possibilidade de virem a
existir atrasos. A sua utilizao frequente e sistematizada pelos diversos intervenientes na
monitorizao e no controlo do progresso dos trabalhos pode prevenir e detectar atrasos e,
consequentemente, permitir a implementao de medidas atempadas de correco.
Com base nos dados recolhidos no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP)
(designadamente atravs dos dados recolhidos na seco C(i)) elaborou-se uma matriz com os
indicadores considerados mais adequados pelos inquiridos para aferir as principais causas de atraso
211
de responsabilidade dos empreiteiros na gesto das obras. Por conseguinte, sugere-se a considerao
desta anlise, sintetizada na tabela seguinte, na seleco dos indicadores para a aferio daquelas
causas.
Tabela VI.2: Indicadores sugeridos para as principais causas de responsabilidade dos empreiteiros
Indicadores
Causas dos atrasos

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Falta de experincia
Atrasos na entrega de
materiais e equipamentos
Dificuldades na
mobilizao
Fornecedores e
subempreiteiros pouco
fiveis
Fraco planeamento
desadequados
e controlo
de fundos
Demasiadas
responsabilidades
Indisponibilidade de
recursos apropriados
Mtodos construtivos
errados
13
14
15
Interferncia entre
especialidades
Legenda:
a Anlise da actualizao do planeamento das actividades apresentado
b Registo das sadas e entradas de pessoal e materiais
c Relatrio e registo dirio do progresso dos trabalhos; Dirio do supervisorcondutor de obra
d Comunicao evidenciada entre os intervenientes; Caractersticas e teor da correspondncia utilizada
e Mtodos e tcnicas construtivas adoptados diferentes dos habituais
f Avaliao da produtividade dos intervenientes
g Registo das consultas aos subempreiteiros e fornecedores; Anlise do conjunto das propostas
h Anlise estimativa de custos
i Curvas de progresso dos trabalhos/Avaliao do progresso
j Reunies de trabalho no estaleiro
k Experincia na realizao de alguns trabalhos; Qualificao prvia
l Anlise do desempenho nas actividades crticas do projecto
m Referncias a partir de relatrios anteriores
n Qualificao prvia (anlise das certides de qualificao)
o Mtodos e tcnicas construtivas adoptados, diferentes dos habituais
p Registo de reclamaes dos empreiteiros e subempreiteiros
q Discrepncia entre as anlises realizadas pelos diversos intervenientes
r Requisio sistemtica de informao e esclarecimentos muitas vezes bvios
212
s Julgamento intuitivo
Trata-se de uma recomendao que foi considerada muito importante, principalmente pelos donos de
obra (91% - 21 em 23). Os empreiteiros mostraram-se mais renitentes ao consider-la apenas
importante (62,5% - 5 em 8) e a considerar (37,5% - 3 em 8). Os projecistas consideraram-na
importante (37,5% - 3 em 8) e a considerar (62,5% - 5 em 8).
6 Necessidade de implementar sistemas de gesto da qualidade na construo e a importncia
da sua certificao
A implementao de sistemas de gesto da qualidade passveis de certificao/qualificao em
empresas do sector da construo pode constituir um factor relevante para a sua competitividade,
desde que se siga uma estratgia adequada nessa implementao e se criem as condies
necessrias para o seu sucesso.
No incio do processo de implementao do sistema, os custos superam os benefcios dado que aquele
processo exige investimentos, quer em meios, quer na formao de quadros.
Com o decorrer do tempo, os custos de implementao so contrabalanados pela reduo dos custos
de desperdcios, de reparaes e de reconstrues, das reclamaes dentro da garantia, das
indemnizaes por no cumprimento de prazos, etc.
Custos
Benefcios
Figura VI.1: Binmio custos/benefcios da implementao de sistema de gesto da qualidade

Esta recomendao mereceu por parte da grande maioria dos inquiridos (90%) uma classificao de
importante. 10% (exclusivamente donos de obra) classificaram-na muito importante.
7 Mobilizao e formao da mo de obra
A formao de mo de obra especializada tornou-se um problema grave e cuja resposta urge
encontrar. O inqurito foi muito claro a esse respeito. Como tal sugere-se o desenvolvimento dos
213
recursos humanos na indstria da construo atravs de um treino prprio e da classificao de

operrios especializados. Isto requer que se dem incentivos tais como a deduo nos impostos
quando haja lugar a investimento na formao de pessoal e que se autorizem os sindicatos ou outras
agncias a regular, providenciar formao contnua e classificar as profisses. O desenvolvimento dos
recursos humanos tambm se aplica aos engenheiros civis que normalmente no tm competncias de
gesto. H uma necessidade urgente de dotar os tcnicos de formao em programao, controlo
financeiro e temporal, sistemas de informao e gesto de recursos humanos.
Esta recomendao foi unanimemente considerada muito mportante.
8 Apostar numa organizao adequada do estaleiro
Os condicionalismos inerentes ao estaleiro de construo podem ser determinantes na produtividade.
A organizao do estaleiro, as restries impostas por edifcios vizinhos, linhas de corrente elctricas,
linhas de gua, acessibilidades, o prprio dimensionamento e estabelecimento de adequadas
correlaes entre os diversos elementos do estaleiro, nomeadamente o chamado ncleo de produo,
so determinantes no ritmo de produo. Os rendimentos de algumas actividades podem ser bastante
afectados pela m organizao do estaleiro. Na prtica, este factor revela-se decisivo quanto ao
rendimento previsto e na maioria das vezes leva os intervenientes a recorrer a mais recursos
mecnicos e humanos para compensar taxas de produtividade abaixo das esperadas.
O estudo pormenorizado que o empreiteiro tem que apresentar ao dono de obra dever ser especfico
para cada obra e elaborado de acordo com a seguinte sequncia de etapas:
1 definio dos elementos necessrios para a concretizao da empreitada que depende: (i)
do faseamento da construo; (ii) do prazo; e (iii) do tipo e caractersticas da construo;
2 estudo do local de implantao das instalaes de produo, sociais, de aprovisionamento,
de manuteno e limpeza da maquinaria, da rea de construo e outros equipamentos;
3 dimensionamento e reimplantao, se necessrio, dos equipamentos. Estabelecimento das
correlaes;
4 estudo pormenorizado das principais instalaes de produo: p.e. ferrajaria, oficina de
moldes.
Neste tipo de estudo fundamental no serem esquecidos ainda outros procedimentos que facilitaro
o decurso dos trabalhos em obra:
implementar medidas de segurana colectivas adequadas;

tratar, atempadamente, da disponibilizao dos terrenos para a montagem do estaleiro,
especialmente em obras mveis como estradas e infra-estruturas hidrulicas; e.g. negociar
terrenos, definir caminhos de circulao, etc.;
adoptar solues construtivas que facilitem a implementao do estaleiro.
214
8.1 Quanto s limitaes de espao

Este um problema usual dos projectos de construo nas regies citadinas. O estaleiro pode estar
confinado pelas construes adjacentes, ruas principais ou zonas de trfego ocupadas e
movimentadas. Os principais problemas so a falta de espao para o armazenamento, transporte e
movimentao dos materiais e as ms condies de acessibilidade.
Outras sugestes a considerar:
usar dois ou trs armazns;

guardar o mnimo de materiais em stock (o mnimo necessrio);
remover todos os resduos de construo o mais cedo possvel;
recorrer pr-fabricao fora do estaleiro;
fazer a entrega dos materiais fora dos perodos mais conflituosos;
assegurar a utilizao completa (eficiente) da grua torre (rendimento mximo);
usar cones de evacuao de entulho estrategicamente colocados;
dispender mais ateno e esforo na segurana e na privacidade da vizinhana;
garantir boas relaes entre o empreiteiro e a vizinhana;
reduzir a possibilidade de queixas por danos nos vizinhos. Devem ser tiradas fotografias s
suas propriedades antes das operaes de construo e chegar a um acordo acerca das
condies das suas propriedades.
Se no houver a ateno suficiente relativamente preveno de problemas como a queda de

objectos nos edifcios vizinhos, proteco das pessoas e excesso de rudo e poluio, podem ocorrer
conflitos ou reclamaes da vizinhana que podem levar ordenao da interrupo dos trabalhos
pelas entidades oficiais comprometendo a concluso das obras nos prazos previstos.
Resta dizer que para os empreiteiros inquiridos (8) a recomendao no mereceu grande relevncia
(insignificante) ao invs dos restantes grupos que a consideraram importante (64,5% - 20 em 31) e
muito importante (35,5% - 11 em 31).
9 Relativamente actuao do dono da obra. Mudana qualitativa e comportamental dos donos
de obra
Durante o inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP), constatou-se que os
empreiteiros e, principalmente, os projectistas entendem que muitos promotores desvalorizam a fase
de estudos, pelo que atribuem frequentemente pouco tempo e valor a esta etapa. Consequentemente
grande parte dos processos relativos a futuras obras iniciam-se com programas incompletos e
insuficientemente documentados. No entender dos projectistas e consultores, os donos de obra
devero apostar na qualidade do projecto como veculo de um rigoroso controlo dos desvios de custos
215
e prazos verificados em obra e como condio para ser submetido a concurso. O controlo de custos e
prazos no pode ser feito apenas na fase de construo.
Naturalmente que a qualificao do dono de obra passa pela sua capacidade de gerir e conduzir os
processos para levar a cabo a realizao de uma obra. A organizao exige competncia tcnica,
adequada gesto dos intervenientes e das variveis pluridisciplinares. Como consequncia, a
qualidade das construes est dependente da qualificao dos donos de obra e esta depende da
exigncia da procura.
Tambm a forma discricionria com que muitos donos de obra aplicam os critrios de adjudicao,
justifica uma reflexo quanto ao modelo actual, de modo a permitir maiores rigor, transparncia e
objectividade na seleco das empresas e na avaliao das propostas, para assegurar melhores
condies de concorrncia.
No sector imobilirio imprescindvel haver um esforo de gesto efectuado desde o momento em que
se adquire o terreno at promoo do produto acabado. Em todo o processo, existem diferentes e
importantes etapas a ser vencidas, tais como a correcta concepo do projecto da obra, a salvaguarda
da qualidade do trabalho dos muitos intervenientes na execuo do projecto e a campanha publicitria
necessria para promover a obra final. Uma gesto deficiente de todos os elementos pode conduzir a
um mau resultado, em termos de derrapagem no prazo de execuo da obra, aumento dos custos e
at mesmo na fraca qualidade dos trabalhos.
9.1 Existem diversos procedimentos que os donos de obra podero adoptar de forma a prevenir
interferncias e interrupes que podem conduzir a reclamaes do empreiteiro. Assim:
exigir o fornecimento de desenhos e especificaes completos e sem erros nem omisses;

implementar um procedimento claro para lidar com a ambiguidade dos documentos, incluindo
um processo de clarificao e a ordem de prioridade dos documentos;
promover uma boa relao de trabalho com o empreiteiro;
agendar reunies regulares;
estabelecer linhas de comunicao e deciso;
responder atempadamente s questes do empreiteiro e efectuar negociaes justas;
proceder a monitorizao e calendarizao cuidadosas dos pagamentos e dos relatrios da
inspeco para assegurar que os pagamentos esto em consonncia com o trabalho feito;
monitorizar e registar cuidadosamente as alteraes;
assegurar a regularizao de todas as obrigaes, seguros, clusulas de concluso e outros
documentos legais de salvaguarda;
prever contratualmente um mecanismo de resoluo informal de disputas juntamente com os
procedimentos, para resoluo formal das reclamaes do empreiteiro;
216
no interferir com o planeamento do construtor e no assumir, impropriamente, a direco

dos trabalhos no local da obra, os quais so da inteira responsabilidade do construtor;
no ordenar que este continue a trabalhar sob condies (tais como ms condies
atmosfricas) que ele sinta no serem as necessrias a uma performance satisfatria;
no exigir que o construtor trabalhe seguindo um mtodo especfico, quando no contrato no
se encontre especificado;
disponibilizar de forma correcta e atempada os terrenos, materiais e equipamentos (se for o
caso) nas devidas condies e sem comprometer o incio dos trabalhos do empreiteiro;
providenciar atempadamente as inspeces aos trabalhos realizados e sempre conduzidas de
acordo com os requisitos estabelecidos contratualmente;
no disponibilizar informao desnecessria, confusa, ambgua e sem o devido fundamento.
relevante o empreiteiro perceber a importncia e o fundamento tcnico dos trabalhos que se
encontra a executar;
proceder aprovao de alteraes e esclarecimentos dentro de um perodo razovel de
tempo, sem comprometer o ritmo normal de trabalho do empreiteiro;
o dono de obra dever ter uma obrigao implcita de cooperar com o construtor na realizao
do seu trabalho. Isto inclui o dever de fazer o que quer que seja necessrio para permitir ao
construtor cumprir com as suas obrigaes contratuais.
9.2 Indicam-se ainda outras medidas referidas pelos inquiridos relacionadas com os donos de obra e
que podero contribuir para uma gesto mais eficiente dos projectos:
implementar clusulas de liquidao de danos devido aos atrasos e oferecer incentivos por
antecipao do prazo de concluso;
adoptar uma nova abordagem no processo de avaliao das propostas, dando menos
importncia aos preos e maior nfase s capacidades e desempenhos passados dos
empreiteiros;
considerar, seriamente, a adequao, no quadro de referncia de cada projecto, de mtodos
de contratao alternativos (inovadores), i.e., contratos elaborados colaborantemente,
contratos que incluam concepo e construo, bem como parcerias negociais. Tais
contratos reduzem os atrasos ao limitar a interferncia do dono de obra, melhorando a
concepo e melhorando as relaes contratuais entre todas as partes envolvidas no projecto;
incluir o dono de obra no processo de comunicao, durante o desenvolvimento do projecto,
permitindo-lhe determinar, antecipadamente, como o seu dinheiro ser gasto;
nomear um representante do dono de obra a full-time com autoridade de deciso suficiente;
evitar mecanismos de deciso autoritrios;
desencadear mecanismos de desburocratizao dos procedimentos;
determinar e garantir adequadamente os financiamentos na fase de planeamento do projecto,
para que o pagamento contratualizado seja efectuado aos empreiteiros atempadamente;
formular estratgias abrangentes para que, sempre que possvel, sejam minimizadas as
alteraes, quer as requeridas pelos donos de obra quer as requeridas pelos projectistas.
Informar o dono da obra clara e metodicamente, considerada a melhor estratgia para reduzir
estas alteraes. Podem estimar-se margens de erro para contingncias, que se podem
incorporar no caso de variaes/alteraes inevitveis. Estas margens de erro podem ser
melhor quantificadas usando tcnicas de anlise de risco;
devero desenvolver-se estruturas organizacionais apropriadas e sistemas de comunicao
que abranjam todas as equipas do projecto para durar todo o perodo de desenvolvimento do
projecto. Os papis e as responsabilidades dos diversos intervenientes tambm devero ser
bem definidos e aqueles que forem designados para tomar decises devero ser claramente
identificados;
217
debater adequadamente as divergncias de anlise entre os diferentes grupos de participantes

na indstria, com vista a estabelecer pontes de concordncia e evitar ou resolver alguns dos
problemas que foram salientados;
procurar melhorar a eficcia de gesto e superviso no local de trabalho para garantir um fluxo
de trabalho coordenado entre as diferentes especialidades tcnicas presentes. essencial
manter ligaes prximas com todas as partes envolvidas no projecto;
promover a coordenao das equipas de concepo e de construo atravs dos canais de
comunicao das equipas;
identificar e mobilizar os responsveis pela tomada de decises e, principalmente, definir
claramente os papis e as responsabilidades de cada participante no projecto.
fundamental que o dono de obra no seja um mero contratante de diversos profissionais para
concretizarem a obra, mas, antes, que se envolva directamente na gesto do ciclo produtivo. Na
ausncia de uma organizao adequada a esta actividade, a figura do gestor do empreendimento
que melhor poder suprir as insuficincias, aconselhando e acompanhando o trabalho dos diversos
intervenientes no processo.
Este conjunto de medidas mereceu bastante acolhimento por parte dos inquiridos que o considerou
importante (64%) e muito importante (36%) para a minimizao da problemtica dos atrasos.
10 Relativamente actuao dos projectistas e consultores
Em primeiro lugar, importa realar o facto de se ter verificado um consenso generalizado (mesmo no
seio dos projectistas/consultores inquiridos) quanto necessidade de haver uma preocupao
crescente e sedimentada dos projectistas relativamente aos novos desafios: construo sustentvel,
ciclo de vida dos empreendimentos, facilidade de implementao de tcnicas construtivas de forma a
facilitar o cumprimento dos prazos, racionalizao dos custos, etc.
Alm disso, foi considerado por alguns projectistas que, no contexto actual, o contedo dos projectos
ter que, necessariamente, ter em linha conta os seguintes aspectos:
a crescente importncia dos procedimentos tcnico-jurdicos, com frequente envolvimento de

advogados nas reunies de obra, utilizando as debilidades dos projectos para reforar as
exigncias dos empreiteiros;
a no exigncia, na fase de licenciamento, de pormenores construtivos e solues
determinantes para a verificao da qualidade e das condies de conformidade
posteriormente exigidas nas vistorias.
Actualmente a elaborao dos projectos uma actividade de crescente complexidade, ultrapassando

em muito os conceitos de ordem tcnica habitualmente utilizados, exigindo uma viso global dos
diferentes negcios envolvidos e de outras vertentes da actividade.
218
Nos casos em que os projectos se destinam a concursos para obras pblicas, os aspectos tcnicos e
jurdicos inerentes aos procedimentos para a contratao no podero ser ignorados pelos projectistas,
sendo uma parte intrnseca da qualidade dos projectos.
Neste contexto, importa repensar a importncia determinante da figura do coordenador de projecto na
verificao e coordenao dos projectos durante a sua elaborao. Ficou claro que a maioria dos
inquiridos no defende que o arquitecto enquanto responsvel pela arquitectura do projecto tenha que
ser necessariamente o coordenador, embora tenha sempre um papel de charneira. Os coordenadores
de projecto devero ser arquitectos ou engenheiros experientes com formao pedaggica e de
gesto, para alm de ser imprescindvel possuir um leque de conhecimentos tcnicos sobre todas as
reas inerentes concretizao do projecto.
Foram ainda indicadas outras sugestes relacionadas com os projectistas que importa reter:
nomear equipas seniores para orientar os trabalhos mais delicados e exigentes do ponto de
vista tcnico;
estabelecer prazos de elaborao dos projectos e de anlise de propostas de alteraes
razoveis;
desenvolver um sistema de reviso dos projectos (desenhos) no incio da construo;
designar um membro da equipa de projecto como coordenador de projecto em full-time para
trabalhar com os empreiteiros de forma a melhorar a eficincia da resposta aos problemas de
origem no projecto;
encorajar a padronizao, a modelao e a repetio na concepo de elementos e detalhes
da construo;
promover a adopo de sequncias de construo simples e eficazes.
, tambm, aconselhvel a deslocao dos projectistas s obras to frequentemente quanto possvel,

em misso de assistncia tcnica em apoio fiscalizao, sendo que, na fase de toscos so mais
necessrias, em geral, as visitas conjuntas dos tcnicos da parte da engenharia civil e, na fase de
acabamentos, as visitas dos arquitectos.
Este aspecto foi considerado muito importante pela maioria dos inquiridos (85%) e importante pelos
restantes (15%).
11 Implementar os princpios da construtibilidade
Outro conceito vital que deve ser amplamente divulgado, e tem sido objecto de anlise e investigao
por parte de alguns autores e que agora se recupera pela sua importncia, a construtibilidade. A
219
construtibilidade definida como "The optimum use of construction knowledge and experience in
planning, design, procurement, and field operations to achieve overall Project objectives - a aplicao
de forma optimizada dos conhecimentos e das experincias da construo durante as fases iniciais do
projecto, do planeamento e concepo, de forma a facilitar o cumprimento dos objectivos do projecto.
Os princpios da construtibilidade, aplicveis s diferentes fases do ciclo do projecto, so orientadores
dos procedimentos de gesto e de deciso do projecto, procurando melhorar, do ponto de vista da
construtibilidade, as diferentes solues de concepo.
Ou seja, verifica-se que os fundamentos da construtibilidade reforam algumas das sugestes j
adiantadas anteriormente. Como tal, embora a maioria dos inquiridos tivesse admitido o
desconhecimento do conceito, consideraram-no, contudo, unanimemente (aps esclarecimento), muito
importante para a resoluo dos problemas dos atrasos.
12 Necessidade de investir na qualidade e rigor dos projectos
A qualidade dos projectos exigncia indispensvel garantia da qualidade global da construo.
Para os donos de obra, responsveis pelos projectos destinados contratao de empreitadas, o
investimento na qualidade dos projectos seguramente uma aplicao altamente rentvel.
O projecto dever ser visto como um todo, em que a falha de uma parte poder pr em causa a
qualidade global. Contudo, a qualidade dos projectos no depende apenas dos projectistas, sendo
exigvel uma interveno cada vez mais tcnica por parte do dono de obra. Esta interveno dever
ser, nomeadamente, garantindo o acompanhamento e a verificao da forma como as diferentes fases
dos projectos se desenvolvem. Sempre que um dono de obra recorra contratao de projectos
recomenda-se, pois, a constituio de uma equipa tcnica na sua dependncia directa, com a misso
de acompanhar e verificar o contedo dos mesmos e a sua adequao ao programa preliminar e aos
objectivos do Promotor.
O projecto um conjunto de informaes desenhadas e escritas que permitem construir um
edifcio. com estes elementos que se prepara o custo e se define o tempo de execuo da
construo. Quanto mais desenvolvido estiver o projecto, mais rigor s e obter nos valores de
oramento e calendarizao da construo. , portanto, da maior importncia levar to longe
quanto possvel o desenvolvimento e a pormenorizao das intenes de projecto, pormenorizao
essa, entendida aqui como esclarecimento de questes e explicitao dos nveis de qualidade
pretendidos.
Por outro lado, no parece haver dvidas de que a fase do projecto tcnico possui uma elevada
220
influncia no nvel global de qualidade obtido por um edifcio, como se pode verificar em diversos
estudos realizados sobre esta vertente referidos na seco 3.10.1 do Captulo III. Consequentemente,
imperioso inverter a recorrente situao dos empreiteiros receberem os elementos que necessitam
para a elaborao das suas propostas e procederem construo, de forma incompleta, pouco
organizada e compatibilizada, resultando numa produtividade e numa rentabilidade global deficientes.
H ainda que referir que a melhoria da qualidade dos projectos no levar, s por si, reduo
significativa do custo total das obras, uma vez que um maior rigor nos projectos ter como
consequncia um preo mais elevado na fase de concurso, contemplando obviamente muitos dos
trabalhos posteriormente includos nos erros e omisses e reclamados aps a consignao da obra. Se
um projecto estiver devidamente detalhado e rigorosamente quantificado no mapa de medies, o
preo final dever traduzir o seu custo aquando da apresentao das propostas. Contudo, a
contabilizao de todos os custos na proposta adjudicada permitir reduzir os custos adicionais,
resultantes de posteriores negociaes de preos novos (omisses), geralmente mais elevados que os
apresentados a concurso, bem como das consequncias pelos acrscimos de prazos, nomeadamente
o encargo com a manuteno do estaleiro por perodos superiores ao previsto.
Naturalmente, tambm h que registar a consequente diminuio do clima de crispao entre os
intervenientes, maior satisfao do cliente, menor quantidade e gravidade das patologias construtivas e
consequentemente menores custos de manuteno. E, naturalmente, facilitar a gesto tcnica e dos
recursos afectos ao projecto.
A Associao Portuguesa de Projectistas e Consultores (APPC) avanou recentemente com algumas
propostas que em muito podero ajudar a melhorar a situao, de entre as quais destacamos a
seguinte: qualquer projecto, a partir de certa importncia, deveria ser obrigatoriamente sujeito a
reviso por entidade independente.
Apresenta-se de seguida um conjunto de medidas que devem ser levadas a cabo para evitar as causas
que esto na base da deficiente qualidade dos projectos, que por sua vez esto na gnese das
derrapagens de custos e prazos. Os inquiridos consideram necessrio agir de forma a:
garantir levantamentos topogrficos actualizados e estudos geotcnicos que caracterizem as

condies dos terrenos, de forma a permitir uma correcta concepo das fundaes e
estruturas, avaliao dos movimentos de terras e dos arranjos exteriores;
agilizar a coordenao entre os diferentes projectos com uma viso integrada, de forma a
compatibilizar os trabalhos afectos s diversas especialidades, alargando o mbito tambm
221
envolvente exterior, nomeadamente aos arranjos paisagsticos e s ligaes s redes das

infraestruturas;
definir com rigor os projectos de execuo, com destaque para os mapas de medies,
cadernos de encargos e pormenores construtivos, mapas de acabamentos e peas
desenhadas;
implementar um sistema de controlo de qualidade em obra, que permita identificar os erros
cometidos, avaliar as suas consequncias e recomendaes para serem tidas em conta em
futuros projectos.
A evoluo natural das tcnicas e procedimentos exige um sistema interactivo entre o servio
responsvel pelo controlo, apreciao, contratao dos projectos e a execuo da obra, sendo
recomendvel um modelo de organizao do dono de obra que implemente a noo de gestor de
empreendimento ou de uma equipa como ncleo do promotor que garanta a interligao entre os
diferentes intervenientes no processo ao longo do ciclo imobilirio.
A complexidade crescente da actividade de construo justifica uma continuidade na gesto dos
processos, de forma a garantir-se a integrao das diferentes reas e a sua compatibilizao com os
objectivos do empreendimento. Mais adiante destacar-se- a importncia dos gestores de projecto.
Todos os inquiridos consideraram este conjunto de recomendaes muito importante para a eficincia
do processo construtivo e cumprimento dos prazos em particular.
13 Melhorar as informaes a prestar pelo dono de obra aos projectistas
O terreno o elemento que introduz, em cada caso, a particularidade do projecto quanto
implementao de um edifcio. fundamental que o dono de obra disponibilize, atempadamente, os
seguintes elementos:
a) Plantas cadastrais: as plantas cadastrais devero registar todas as condicionantes do
subsolo e acima do solo, tais como as redes das concessionrias enterradas, assim como a
iluminao pblica, paragens de autocarros, etc. da maior importncia o fornecimento destas
plantas equipa de projecto.
b) Levantamento topogrfico: o levantamento topogrfico do terreno um trabalho fundamental
para uma implantao correcta do edifcio, assim como para a definio das plataformas de
trabalho antes do incio da obra.
c) Estudo geotcnico do terreno: um dos elementos construtivos de maior indefinio nos
projectos o da ligao da estrutura ao terreno.
222
Para obviar a estas indefinies, recomenda-se a prvia prospeco geotcnica e ensaios no

terreno com recurso a sondagens, permitindo a caracterizao das formaes encontradas,
com destaque para a resistncia e para a deformabilidade. O dono de obra dever definir um
plano de sondagens com o apoio do projectista de estruturas, o qual dever estar concludo
antes do pr-dimensionamento da estrutura do edifcio.
d) Eventuais ocupaes do terreno (ocupaes, redes existentes, paragem de autocarro,
iluminao pblica, etc.): do levantamento da situao do terreno dever ser referida a existncia de infraestruturas a remover ou a desviar, construes existentes, necessidade de limpeza
e desmatao do terreno, devendo ficar definido se estes tipos de trabalhos iro ser includos,
ou no, como preparatrios da execuo da obra e, em caso afirmativo, devero constar do
mapa de medies da obra.
f) Programa preliminar: frequente os projectos serem iniciados sem a prvia definio
detalhada do programa preliminar. O programa preliminar dever ser um documento fornecido
pelo dono de obra ao autor do projecto com a definio dos objectivos, caractersticas
orgnicas e funcionais e condicionamentos financeiros da obra, bem como dos respectivos
custos e prazos de execuo a observar.
A ausncia de acompanhamento, por parte dos donos de obra, nas diferentes fases do projecto e a
verificao e a deciso sobre as solues que lhe esto implcitas, prejudica o objectivo de cada fase, o
trabalho das equipas de projecto e o resultado final. Infelizmente esta situao frequente no sector
das obras pblicas e durante a execuo da obra ou aps a sua concluso, j na fase de servio, que
se descobre que a soluo no deveria ser a que est definida ou que o revestimento ter que ser
alterado. Os autores do projecto, por muito que tentem compreender os objectivos programticos,
quando existem, tero tambm que procurar, questionar o dono de obra sobre as diferentes solues
possveis durante a elaborao das diferentes fases do projecto e, desta forma, obrig-lo a participar
mais cedo na apreciao e no acompanhamento de cada fase.
Esta recomendao do grupo 2, ou seja foi acrescentada j em fase de inqurito, inviabilizando que
todos os inquiridos entrevistados a tivessem classificado. Contudo, mereceu uma classificao
unnime de muito importante pelos inquiridos consultados (29).
14 Perceber a especificidade dos estudos geotcnicos
223
Importa desmistificar e esclarecer que os estudos geolgicos ou geotcnicos realizados antes das
escavaes, ou seja, antes do contacto com os terrenos afectados, so previses e no mais do que
isso e assim devem ser tratados e encarados.
Como tal, importante que todos os intervenientes, incluindo o dono de obra, percebam este facto e
que a interveno conjugada dos modelos de anlise, das concepes das solues com melhor
desempenho e, posteriormente, durante a obra, o nico processo de reduo significativa dos riscos.
Trata-se do controlo de variveis que interligam todo o processo construtivo (Matos, 2004).
Esta recomendao tambm do grupo 2. Dos 29 inquiridos consultados consideraram-na importante
65,5% (19) e a considerar 35,5% (10).
15 Actualizao dos honorrios dos projectos
Com base na opinio da generalidade dos inquiridos ficou claro que a ateno, por parte dos donos de
obra, se deveria fixar mais nas condies de controlo, recepo e apreciao dos projectos, na
exigncia de qualidade a todos os nveis, coordenao, compatibilizao entre as diferentes peas,
caderno de encargos, especificaes tcnicas, medies detalhadas e planos de segurana e sade e
menos sobre as condies de desconto sobre os honorrios.
O que para alguns representa um investimento seguro contabilizado por muitos donos de obra como
um simples custo. Se um projecto contemplar o exigido para garantir a qualidade das fases
subsequentes, seguramente que os honorrios, mesmo a preos da tabela, tero pouca margem para
se justificar uma reduo do seu preo (Santo, 2002).
Idntica anlise poderia ser efectuada para a prestao de servios de conduo e fiscalizao do
empreendimento.
Tambm a indexao dos pagamentos entrega das diferentes fases que compem o projecto,
programa-base, estudo prvio, projecto-base (licenciamento) e projecto de execuo, justifica um
tratamento diferenciado entre os diferentes tipos de projectos (arquitectura, estruturas, instalaes
tcnicas), atendendo ao contedo de cada fase e de cada especialidade.
A evoluo das exigncias dos contedos dos projectos em cada uma das diferentes fases (estudo
prvio, anteprojecto/licenciamento, execuo) exige tambm uma reviso das percentagens atribudas
a cada especialidade, pois envolvem diferentes nveis de trabalho para a mesma fase-tipo.
Esta recomendao foi considerada muito importante por todos os projectistas. Os restantes inquiridos
consideraram-na muito importante (71% - 22 em 31) e importante (29% - 9 em 31).
224
16 Implementar uma estrutura tipo para os mapas de trabalho e cadernos de encargos

A necessidade de definir e implementar uma estrutura tipo e universal para os cadernos de encargos,
regras de medio e articulados dos trabalhos tem sido defendida por alguns autores e foi uma das
medidas mais reclamadas pelos inquiridos, em especial os donos de obra. Muitos consideraram-na
mesmo absolutamente crucial.
A implementao desta medida seria um passo muito importante. com agrado que se verifica que j
existem trabalhos a decorrer nesta rea, embora parea que o problema continue a ser o mesmo: a
resistncia mudana, a resistncia evoluo dos mtodos tradicionais. Noutros pases, so
procedimentos habituais e encarados por todos os intervenientes de uma forma natural e como uma
pea auxiliar de extrema importncia e utilidade. De entre as vantagens mais evidentes reala-se a
maior produtividade dos projectistas na fase de concepo, a melhor especificao dos materiais,
processos construtivos e condies tcnicas especiais e a uniformizao do conhecimento pelos
diferentes intervenientes. Tudo isto contribuir para facilitar a actividade dos intervenientes e evitar
conflitos na fase de construo e permitir o registo de defeitos e a elaborao de uma base de dados
para futuros projectos.
Esta recomendao pertence ao grupo 2. Os 22 inquiridos consultados consideraram-na
unanimemente muito importante.
17 Criar uma base de dados e um guia de utilizao dos materiais de construo
Embora o sector da construo seja uma rea interdisciplinar que envolve profissionais de formao
muito distinta, um dos interesses comuns ter de ser o de conhecer, com rigor, os materiais com que
precisam de trabalhar.
As extraordinrias multiplicidade e diversidade dos materiais actualmente disponveis para aplicaes
em engenharia civil tm vindo a colocar projectistas, arquitectos, engenheiros, gestores e at donos de
obra perante um problema de complexidade crescente: a seleco e as tcnicas de aplicao e
controlo de qualidade dos materiais. Assim, a seleco de materiais dever passar a ser um processo
interactivo, em que a optimizao das solues s pode ser conseguida atravs do dilogo entre os
vrios especialistas de projectos de engenharia e arquitectura e de materiais e gestor de projecto e
outros intervenientes que, de perto, vo acompanhar a evoluo dos projectos. Naturalmente, para que
este dilogo seja possvel, indispensvel que todos os intervenientes dominem um conjunto
suficientemente adequado de conhecimentos e de linguagem tcnica de base, que permita o
entendimento e o encontro de solues optimizadas.
Nesta perspectiva, a criao de uma base de dados e guias de utilizao dos materiais de construo,
225
chamando a ateno para a sua nomenclatura tcnica especfica, propriedades tpicas, mtodos de
processamento e aplicao, critrios de seleco e normalizao, podero ser determinantes na
construo de uma ponte de conhecimentos comum entre os diferentes especialistas envolvidos em
projectos de construo.
Esta recomendao tambm do grupo 2 e foi considerada muito importante pelos 20 inquiridos
consultados.
18 Necessidade de uma melhor organizao optimizao e racionalizao das equipas de
projecto
A falta de organizao e coordenao das equipas de projecto a par da pouca motivao e, por vezes
at, desinteresse em virtude dos baixos honorrios, so as principais razes que os inquiridos
consideram estar na gnese das principais causas dos atrasos e tambm da fraca qualidade geral dos
projectos em Portugal.
Uma equipa de projecto multidisciplinar deve ser organizada de forma hierrquica de modo a garantir
um circuito de informao e deciso eficaz.
necessrio encarar a problemtica da melhoria da qualidade na perspectiva dessas unidades
produtivas, na sua maioria de reduzida dimenso, em que as funes de direco, contactos
comerciais, produo e acompanhamento se fundem nas mesmas pessoas. Devem fornecer-se
indicaes simples e relativamente fceis de implementar que profissionais competentes possam
entender e utilizar na sua actividade diria (Costa, 1995).
fundamental consciencializar os projectistas do mbito da informao requerida para um projecto
tcnico adequado e compreender toda a interligao entre a informao desenvolvida por
especialidades apenas, aparentemente, autnomas.
Os procedimentos a cumprir devem ser conhecidos e consensuais para todos os membros da equipa
de modo a que todos executem as tarefas tendo em conta o objectivo final (Vieira, 2003).
De acordo com os dados recolhidos junto dos intervenientes que lidam permanente e directamente
com vrias equipas de projecto e recorrendo tambm a alguma bibliografia existente sobre o assunto,
fcil concluir que, habitualmente, so tnues os hbitos e as normas de trabalho que garantam o
cumprimento de regras base de organizao, que visem delimitar o campo de actividade de cada
projectista e de cada disciplina, que planifiquem as tarefas e que estabeleam de uma forma clara a
226
interdependncia entre as reas de projecto, resultando, inevitavelmente, na dificuldade acrescida do

exerccio da coordenao de projecto.
Simultaneamente, verifica-se uma crescente exigncia para a responsabilizao dos projectistas, o
que naturalmente ter que corresponder a um maior rigor na identificao dos erros de projecto e
tambm na avaliao das solues projectadas aos programas propostos.
O estabelecimento e a aceitao generalizada de regras de funcionamento que permitam dar resposta
s questes citadas, possibilitar obter ganhos considerveis na qualidade, no tempo de
realizao, nos custos dos projectos e, naturalmente, na satisfao do cliente. No fundo, todos os
intervenientes sairo a ganhar.
O coordenador da equipa de projecto dever prolongar o seu trabalho no tempo, no s at
concluso da obra, mas at ao fim do perodo de garantia, uma vez que as opes tomadas pela
equipa de projecto se reflectem na obra construda, e s por essa razo; o facto de existir uma
sobreposio nos tempos de actuao do director de obra (construo) e do coordenador da equipa de
projecto (concepo) no deve, de modo algum, levar confuso entre as funes de um e outro.
Correntemente, por razes prticas e econmicas, no comum nomear, para cada projecto, um
coordenador ou chefe de projecto que assegure o trabalho desde o incio at entrega final, o que na
prtica resulta numa dificuldade acrescida no apuramento de responsabilidades pelos resultados
obtidos.
18.1 Constituio da equipa de projecto e estrutura organizativa ou de relacionamento
A formao da equipa deve ser organizada em torno das caractersticas do trabalho a realizar. O
coordenador de projecto nomeado dever elaborar uma listagem de tarefas e atribuir-lhes uma durao
estimada, definir a sua sequncia e interdependncias. Desta forma obtm as indicaes sobre as
necessidades de equipamento tcnico, know how e recursos humanos.
Para todos os projectos, grandes ou pequenos, dever ser estabelecida uma estrutura de
relacionamento, bem clara e decomposta pelas tarefas.
A crescente complexidade da construo (qualidade, ambiente, segurana, etc.) e a exigncia de
projectos disciplinares com um grau elevado de especificidade, da segurana contra incndio ou contra
intruso, at s redes de dados ou s disciplinas especficas de determinado tipo de edifcios,
como os teatros ou as clnicas e hospitais, veio aumentar significativamente, em nmero de
227
participantes e complexidade, estas equipas de trabalho e, consequentemente, o esforo de

coordenao de especialidades.
fundamental que o coordenador assegure que os objectivos de projecto so conhecidos e bem
compreendidos por todos o s membros da equipa. frequente surgirem questes pouco claras e
dvidas sobre o grau de desenvolvimento do trabalho nas entregas parcelares, sendo necessria
uma troca de informao rigorosa para evitar desacertos entre as vrias reas disciplinares. A m
comunicao o problema mais comum na coordenao do trabalho da equipa de projecto. O
conceito de equipa deve ser enfatizado, as decises tomadas de forma voluntarista devem ser
evitadas e, preferencialmente, toda a discusso deve ser feita em reunies, de forma a minimizar
conflitos. A realizao de reunies deve ser um acto regular onde so discutidos os problemas e
resolvidas as questes, de modo a manter todos os membros da equipa informados.
De acordo com os dados recolhidos (Vieira, 2003), a causa mais comum de perturbao do trabalho no
seio das equipas projectistas e, consequentemente, do no cumprimento dos prazos estabelecidos
resulta da existncia de constantes interrupes e correces ao projecto.
As alteraes fazem, no entanto, parte do processo de projecto e so parte necessria deste,
principalmente na sua fase inicial. Se as alteraes ao programa de projecto so previsveis,
esperadas ou mesmo provveis, o planeamento do projecto deve incluir folgas.
Por outro lado, as alteraes ao projecto, pedidas ou exigidas pelo dono da obra afectam a
calendarizao e os custos de projecto e isso deve ser clara e atempadamente transmitido ao dono de
obra.
18.2 Necessidade de incrementar a preocupao pela exequibilidade construtiva
A exequibilidade das solues construtivas propostas deve ser interpretada com um grau de rigor cada
vez mais elevado, recorrendo troca de informao entre a equipa de projecto e a obra, permitindo
que a discusso se faa, mais, durante a elaborao do desenho e menos durante a construo.
A flexibilidade nas solues propostas desejvel na medida em que permite que a produo possa
encontrar mtodos construtivos alternativos e inovadores. O projecto deve especificar os parmetros
de qualidade a obter, deixando margem de negociao para os caminhos e as tecnologias a usar o
que potencia o desenvolvimento da investigao de novos materiais, mtodos e tecnologias de
construo.
18.3 Implementao de prticas de gesto e garantia da qualidade nas equipas projectistas
228
A implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ) em gabinetes de projecto passa,

necessariamente, pela formao e pela instruo dos intervenientes tendo em vista o melhor
desempenho profissional que se traduzir numa melhor produtividade.
Outra vertente positiva do SGQ so as verificaes de projecto que passaro a constituir um meio eficaz
na deteco de no conformidades justificando, deste modo, o investimento que os gabinetes possam
fazer para que estas se tornem prticas correntes.
Este conjunto de recomendaes foi classificado muito importante por 23% e importante por 64% dos
inquiridos e a considerar por 5 projectistas/consultores.
19 A importncia da articulao entre as peas escritas
A articulao entre as peas escritas deve ser a mais perfeita possvel. Entre as peas escritas
destacam-se o Mapa de Trabalhos e Quantidades, designado na gria simplesmente por "Medies" e
o Caderno de Encargos. A realidade portuguesa apresenta uma grande disparidade no que se refere
apresentao e descrio dos trabalhos de construo sendo que as Medies apresentam,
normalmente, organizaes diferentes, quer ao nvel dos captulos, quer ao nvel da descrio dos
prprios artigos. A implementao de uma estrutura tipo e universal para os cadernos de encargos,
regras de medio e articulados dos trabalhos ajudaria, certamente, a melhorar a articulao entre as
diferentes peas do projecto.
Este aspecto foi considerado unanimemente muito importante.
20 Separao entre clusulas tcnicas e jurdicas
A separao entre os aspectos tcnicos e jurdicos indispensvel para garantir compatibilizao e
coerncia do caderno de encargos do concurso em obras pblicas. O caderno de encargos de um
projecto para concurso um documento composto por artigos relativos s clusulas tcnicas gerais e
especiais e s clusulas jurdicas e administrativas. Estas duas partes devem ser apresentadas de uma
forma claramente diferenciada porque enquanto as clusulas tcnicas estabelecem as especificaes
tcnicas a que devem obedecer os materiais e a forma de execuo dos trabalhos, as clusulas
jurdicas tipificam as relaes do negcio jurdico entre o dono da obra e o empreiteiro, identificando as
obrigaes, direitos e deveres de parte a parte. Por conseguinte, o rigor na classificao, na descrio
e na organizao deste tipo de clusulas tcnicas e jurdicas para cada projecto, permitir uma melhor
identificao dos seus contedos, evitando repeties de matrias em cada uma delas. Permitir,
tambm, evitar as frequentes incompatibilidades, at porque, muitas vezes, os tcnicos que preparam
229
umas e outras so diferentes.

Os inquiridos realaram a necessidade de as equipas de projectistas ou outras entidades que elaborem
o caderno de encargos, o faam com a maior preciso possvel.
Uma parte significativa das omisses reclamadas pelos adjudicatrios e os conflitos em obra resultam
das incompatibilidades entre as diferentes peas do projecto, porque so elaborados em momentos
diferentes e, por vezes, por diferentes tcnicos, provocando interpretaes divergentes durante a
construo, consoante a perspectiva de cada parte.
O investimento nesta rea do projecto contribuir para um maior rigor na estimativa dos preos e dos
prazos das obras e maiores segurana e preciso na apreciao e seleco das propostas de
concurso, atendendo previsvel e esperada diminuio dos desvios em obra.
Esta recomendao foi classificada unanimemente muito importante.
21 Incrementar o rigor nas medies
A qualidade final da gesto de custos de uma obra depende, em muito, da qualidade e do rigor das
medies realizadas durante o projecto. As medies so uma das peas dos projectos que mais
frequentemente se apresentam defeituosamente elaboradas e com omisses e erros. , pois,
importante reconhecer que as medies fazem parte integrante dos projectos, considerando-se os
projectistas os responsveis pela sua exactido, no mesmo grau em que a sua responsabilidade est
ligada s restantes peas do projecto.
essencial que as medies sejam bem feitas e suficientemente pormenorizadas, acompanhadas de
um caderno de encargos bem organizado, coeso, coordenado e justo.
muito importante que sejam identificados em todos os projectos, quais as peas desenhadas e
escritas que contm informao relevante sobre a natureza dos materiais e equipamentos a aplicar,
bem como sobre os processos construtivos e tecnologias de construo previstos em projecto.
O rigor da medio de um projecto passa, necessariamente, pela adopo de critrios de medio
normalizados e sistemas de codificao claros. S assim se poder esperar que os trabalhos de
medio realizados possam ser facilmente interpretados e revistos por outros elementos que venham a
participar no projecto mais tarde.
230
Para limitar as possibilidades de erro, evitar omisses, facilitar a verificao de clculos e impedir
interpretaes diversas, causadoras de litgios, torna-se necessrio fixar uma estrutura tipo para a
elaborao das medies.
Apesar de em Portugal no existirem normas oficiais de medio, prtica corrente a utilizao da
publicao referida como base de trabalho. Recomenda-se o respeito pelo documento orientador do
LNEC (Fonseca, 1997) que, de resto, tambm tem servido de base estrutura tipo que tem vindo a ser
desenvolvida.
As trs sugestes precedentes foram unanimemente consideradas muito importantes.
22 Apostar mais no planeamento e no rigor das estimativas. Estabelecer prazos de construo
mais razoveis
De acordo com a maioria dos inquiridos (cerca de 60%) continuam a subestimar-se as fases
preliminares da obra, designadamente o planeamento. frequente as obras serem executadas
recorrendo a improvisaes sucessivas, medida que vo surgindo as necessidades. Tal pode
conduzir a que os subempreiteiros e/ou fornecedores no estejam preparados para atender s
necessidades no planeadas, na medida em que tambm eles precisam de programar os seus
trabalhos para poder corresponder no momento preciso. Por outro lado, os donos de obra raramente
estimam os prazos para as obras, tendo por base os rendimentos mdios registados numa base de
dados histrica. Pelo contrrio, os prazos so estabelecidos empiricamente e muitas vezes por
interesses polticos e por imperativos de financiamento. As posies de destaque no ranking de
relevncia das causas de atraso que tanto o planeamento demasiado optimista por parte dos
construtores como o estabelecimento de prazos irrealistas e inadequados pelo dono de obra
mereceram no inqurito nacional, atestam bem esta realidade.
Assim, imperioso que se implemente uma reformulao dos procedimentos a este nvel e se
consciencializem os interessados da necessidade e das vantagens de planear as obras e estimar
adequadamente os respectivos prazos.
Certamente que o planeamento no resolve ou evita totalmente os problemas em obra, mas com ele
consegue-se que um inconveniente inevitvel cause o menor transtorno possvel e, alm disso, uma
garantia de seriedade e de ordem que minimiza a possibilidade de disputas entre o dono da obra e o
empreiteiro.
Para estimar a durao de uma actividade, so normalmente considerados os recursos utilizados
nessas actividades, o contedo de trabalho e a produtividade mdia esperada (estabelecida a partir de
231
dados recolhidos em actividades semelhantes). Estas estimativas perduraro se, durante a sua
execuo, o ambiente de projecto permanecer de acordo com o planeado. No entanto, na realidade,
durante a execuo do projecto surgem muitos problemas que podem pr em causa a sua durao. As
causas destes problemas so, na sua maioria, incertas ainda que passveis de previso e afectam a
durao das actividades. Contudo, a determinao do significado do seu impacto complexa,
atendendo a que so dependentes de mltiplos factores, como as condies de projecto, a localizao,
a altura do ano em que o trabalho realizado, etc..
A confiana na estimativa da durao das actividades, previso de concluso do projecto e eficincia
das medidas de correco, depende de uma incorporao adequada do impacto das variveis incertas.
Uma varivel incerta especfica pode influenciar, particularmente, mais uma actividade do que outras.
Um conhecimento da sensibilidade das vrias actividades a diferentes variveis incertas possibilita ao
gestor que este lhes preste a ateno necessria.
Por outro lado, apesar de existirem imensas tabelas e quadros que indicam o rendimento das
diferentes equipas da construo civil deduzido a partir de mltiplas observaes, comparando-as e
analisando-as constata-se que, para alm de existirem diferenas entre as apreciaes dos diferentes
autores, a verdadeira dificuldade surge quando estas tabelas no so considerveis para actividades
nas quais facilmente podem surgir trabalhos imprevistos ou pouco experimentados. Nestes casos
assume particular importncia a estimativa de rendimentos que possam aplicar-se realidade de cada
caso, assim como obter o valor probabilstico do cumprimento de prazos estimados.
O mtodo probabilstico de previso dos atrasos (MPPA) que se prope no mbito deste trabalho pode
ser um excelente contributo para a persecuo destes objectivos e pode servir aos interessados para
demonstrar a necessidade de ter mais tempo para realizar uma determinada actividade ou projecto,
reformular o projecto, preparar um plano de contingncia e um processo de concurso (se for o caso)
com as adequadas precaues ao nvel das exigncias, que permitam minimizar o risco de desvios e
outros incumprimentos.
Em relao a esta matria registaram-se algumas notas consideradas relevantes e a ter em conta:
a reduo dos prazos deve ser feita intervindo nas actividades do caminho crtico, uma vez que
so estas que influenciam directamente o prazo final. Qualquer reduo nas actividades no
crticas ter apenas como consequncia um aumento das respectivas folgas;
a durao de uma actividade diminui quando aumentam os meios; mas ambas as variaes,
em muitos casos, no so proporcionais. Neste particular importa referir que a legislao
portuguesa d um mau exemplo ao contemplar que a alterao da durao de actividades e do
projecto dever ser proporcional ao custo da mesma;
232
o aumento de meios, apesar de reduzir os tempos, costuma conduzir a um aumento dos

custos;
existem actividades que, devido, s suas caractersticas especiais ou devido sua durao
exacta, no podem reduzir-se em tempo;
todas as redues tm um limite que surge quando a adio de mais meios j no produz uma
diminuio da durao. A partir desse momento, todo o novo aumento de meios produzir
efeitos negativos.
Esta recomendao foi classificada, pela grande maioria dos inquiridos (97%) muito importante mas os
empreiteiros (87,5% - 7 em 8) consideram-na de difcil compreenso e considerao pelos donos de
obra.
22.1 Impulsionar o recurso s redes lgicas de actividades
Na linha da recomendao 2.2 tambm deve ser feito um esforo conjunto de todos os intervenientes
no sentido de se instituerem hbitos de controlo que passem pela actualizao frequente do plano de
trabalhos utilizando redes lgicas de actividades tipo CPM/PERT, em virtude da sua eficincia j
referida no Captulo III, seco 3.4.1, quando correctamente utilizadas, na identificao dos atrasos e
respectivos reponsveis.
22.2
Incorporao do conceito de aprendizagem na estimativa das actividades repetitivas de
construo
O aumento de produtividade deve-se, sobretudo, ao conhecimento sucessivamente acrescido que se
adquire medida que se repetem determinadas operaes. A sua representao grfica traduz-se na
chamada curva de aprendizagem (Everett, 1994) que tem subjacente um decrscimo do tempo por
unidade produzida, de acordo com uma taxa de aprendizagem previsvel e constante. Os mtodos de
planeamento tradicionais (CPM e PERT) e a maioria dos mtodos especficos para a construo
repetitiva no contemplam este fenmeno, no permitindo o usufruto dos benefcios que decorrem da
especificidade deste tipo de trabalho. No entanto, a investigao internacional (Everet, 1994), trouxe
importantes contributos nesta rea do conhecimento, atravs do desenvolvimento de modelos de
representao grfica da curva de aprendizagem que podem, agora, ser adoptados na formulao de
novas e mais eficientes metodologias de programao da construo.
Um inqurito realizado em 1998 por Couto a uma amostra de 6 empresas de construo portuguesas
conhecidas pelo grande volume de obras de desenvolvimento linear ou construo em altura, permitiu
concluir que as variveis que causam maior incerteza na estimativa da durao das actividades
233
repetitivas (incluindo algumas que esto directamente relacionadas com a ocorrncia dos atrasos) so
as seguintes:
A - Curva de aprendizagem;
B - Tempo (condies climatricas);
C - Condies de segurana na obra;
D - Coordenao das tarefas e equipas;
E - Actividade econmica/pessoal especializado.
20
Indice de influncia
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
A
Variveis de incerteza
Figura VI.2: Influncia das variveis de incerteza na estimativa das actividades repetitivas
Fonte: Couto, 1998
semelhana do que j se passa com muitas empresas industriais, importante que as empresas de
construo percebam a importncia de impulsionarem a aprendizagem na realizao das actividades,
incrementando rendimentos e dando resposta a uma lgica de mercado cada vez mais competitiva.
Uma parte significativa da actividade de construo nacional passa pela execuo de edifcios em
altura e construo de infraestruturas de desenvolvimento linear o que, normalmente, envolve uma
acentuada repetio de tarefas. Torna-se, pois, importante incorporar nas tcnicas de planeamento e
gesto o conceito da aprendizagem subjacente repetitividade das tarefas, como elemento
condicionante na contribuio para a eficincia da programao repetitiva na construo portuguesa.
Com esse intuito em 1998 foi desenvolvido e proposto em Portugal o Mtodo das Curvas de Equilbrio
(MCE) (Couto, 1998). Na figura seguinte apresenta-se um exemplo de um planeamento realizado com
o recurso ao MCE para um edifcio em altura.
234
Figura VI.3: Planeamento MCE para um projecto de construo em altura

O modelo de representao grfica da curva de aprendizagem adoptado no MCE o modelo linear de
coordenadas logartmicas (LOGX, LOGY). O utilizador define as taxas de aprendizagem adequadas a
cada actividade em funo das caractersticas especficas de cada projecto repetitivo, do impacto das
variveis incertas que possam vir a interferir no desenvolvimento dos trabalhos e da experincia
adquirida.
Esta recomendao tambm do grupo 2. Foi considerada importante pelos 20 inquiridos consultados.
23 Relativamente actuao da fiscalizao
Sem dvida que o papel das fiscalizaes foi um dos aspectos mais abordados e sobre o qual residiu o
maior nmero de reparos e reclamaes pelos inquiridos no (INIP) e, por isso tambm, considerado de
muita importncia. Foi considerado que, em muitos casos, a fiscalizao assume uma actividade de
policiamento, ao invs de um papel de aconselhamento e de preveno e, na maioria dos casos, as
fiscalizaes no passam de ncleos de documentao sem qualquer aproveitamento tcnico para a
235
qualidade final do empreendimento. Para o director tcnico geral de uma grande empresa de
construo de infraestruturas porturias as fiscalizaes reduzem-se, muitas vezes, a simples caixas
de correio entre o dono de obra e o empreiteiro.
Vrios projectistas referiram-se, tambm, a actuaes caracterizadas pelo autoritarismo e pela
inflexibilidade.
Outros profissionais referiram-se convenincia quanto preveno e ao aconselhamento que a
fiscalizao poderia fornecer se no actuasse apenas quando se d incio obra mas antes do prprio
concurso com vista adjudicao da empreitada.
A verificao dos projectos de execuo pelos tcnicos que iro assumir a fiscalizao antes da fase
do concurso da empreitada, transpondo a experincia obtida na fase de obra para fases anteriores do
ciclo produtivo, permitiria corrigir antes o que se ir verificar em fase de obra, com evidentes vantagens.
Este papel mais amplo da fiscalizao fundamental para a garantia do controlo dos prazos, custos e
qualidade, desde que os tcnicos da fiscalizao tenham a experincia e os conhecimentos adequados
ao tipo de obra a fiscalizar. Contudo, na base de uma boa fiscalizao ou inspeco est,
inevitavelmente, um bom projecto e caderno de encargos completo (especificaes) (Cohen, 1965).
Por outro lado, fundamental que as relaes de ordem administrativa, entre a fiscalizao e os
restantes intervenientes, sobretudo, com o organismo ao servio do qual est a actuar, sejam o melhor
definidas possvel e incluam um mnimo de burocracias.
Quanto aos comportamento e relacionamento com os demais intervenientes, pela posio de charneira
que ocupam, a sua actuao tem de ser cuidada, responsvel, pedaggica e isenta. Neste campo,
foram vrias as reclamaes e sugestes apontadas pelos empreiteiros e at donos de obra. Face
importncia revelada no inqurito, procuraram-se, na bibliografia especializada, referencias que
pudessem complementar as sugestes dos inquiridos. Assim:
a fiscalizao nunca deve esquecer que a sua misso , sobretudo, a de ajudar e completar o
que o dono de obra necessita, do modo mais rpido e econmico possvel, fazendo cumprir o
contratualizado e apoiar o empreiteiro em todas as questes tcnicas em que seja pedida a
sua colaborao;
no deve exigir mais do que est contratualmente estabelecido;
as discusses e as divergncias de opinio que possam surgir, no decorrer da obra, devero
ser tratadas de um modo amigvel;
evitar atrasar os trabalhos do empreiteiro, fazendo-o esperar pelas suas decises. As suas
decises, em geral, devero ser tomadas rapidamente; caso contrrio, podero haver graves
prejuzos e atrasos na obra, levando mesmo a que o empreiteiro pea indemnizaes
correspondentes aos atrasos ocorridos;
caso precise, no deve hesitar em pedir ajuda; evidente que o fiscal no pode ser perito em
todos os assuntos, pelo que deve pedir o apoio dos projectistas, sempre que julgue
236
necessrio, mas nunca permitindo que estes tomem decises que apenas competem
fiscalizao;
alm da sua competncia tcnica, o fiscal que representa o dono de obra deve possuir as
qualidades inerentes de um rbitro imparcial. evidente, tambm, que ele no deve dirigir a
actividade do empreiteiro mas pode ajud-lo e colaborar;
dever velar pelo cumprimento, to aproximado quanto possvel, do plano de trabalhos
aprovado para a obra;
dever estar preparada para, em qualquer altura, informar o dono de obra, etc., da situao
financeira da obra;
na aprovao dos trabalhos, as equipas de superviso devem ser pragmticas e conceder
alguma tolerncia.
A descoberta, evoluo, inovao e utilizao de novos materiais e processos de execuo, o

progressivo alargamento do mercado, os novos desafios do sector, a entrada gradual de novos
intervenientes como o gestor de projecto, que veremos mais adiante entre outros factores, impe
que um tcnico tenha que se submeter a uma formao contnua, no sendo possvel, nem aceitvel
actualmente, estagnar aps a aprendizagem inicial (tenha sido pela forma escolar ou profissional).
Naturalmente que esta constatao se aplica a todos os intervenientes mas as fiscalizaes no so
particularmente vistas como um bom exemplo neste campo, sobretudo por alguns empreiteiros que
afirmaram que as fiscalizaes se apresentam muitas vezes sem qualquer preparao e sem
conhecimento tcnico sobre os trabalhos em causa.
No tocante ao incremento da eficincia das fiscalizaes este passa, tambm, pelo reforo da sua
autonomia em trs vertentes essenciais (Maria, 2003): (1) a autonomia administrativa, baseada numa
descentralizao de funes de tipo administrativo, completada com as suas adequadas definio e
coordenao; (2) a autonomia financeira, porque do maior interesse que em qualquer organismo
fiscalizador seja feito o apuramento de todas as despesas resultantes da aco da fiscalizao, pois
da podero tirar-se concluses interessantes, no sentido de uma constante melhoria da sua
organizao e da sua produtividade; (3) a autonomia tcnica.
Com estas propostas pretende-se que, tanto os fiscais permanentes como os tcnicos coordenadores
da fiscalizao se sintam, sobretudo, mais responsveis e, ainda, que tenham plena conscincia de
que o seu trabalho s ter, verdadeiramente, sentido e eficincia relevante se for desenvolvido com um
elevado grau de competncia, imparcialidade e esprito de equipa e se contribuir para que a obra
decorra com o mnimo de sobressaltos, atrasos e correspondentes prejuzos, para o dono de obra e
para a empresa construtora.
Este conjunto de recomendaes foi considerado muito importante pela generalidade dos inquiridos
237
(85%) e importante pelos restantes (15%).

24 Reforar a importncia do controlo de execuo dos trabalhos
De acordo com o plano de inspeces exigido e aprovado pelo dono da obra, a fiscalizao dever
fazer, ou mandar fazer ao empreiteiro, as inspeces e os ensaios necessrios, afim de verificar se
foram executados os trabalhos antes de ser aceite com a qualidade exigida.
O controlo da obra tem uma finalidade, essencialmente tcnica, que velar para que se cumpram as
condies de execuo e informar sobre a qualidade que foi atingida.
O controlo traz evidentes vantagens, at mesmo para o projectista como, por exemplo, assegurar-lhe
que a qualidade prevista no projecto cumprida na realidade e, ainda, tornar-lhe possvel, com a
experincia recolhida nas obras controladas eficazmente, ir melhorando os seus projectos, com
obteno de igualdade de qualidade a preo inferior (Maria, 2003).
No que se refere ao dono da obra, desde que haja uma fiscalizao permanente, h vantagens no
apenas econmicas, como sejam ter uma informao completa sobre o seu andamento, sobre causas
de atrasos (e previso destes), acerca das medies em obra, etc. e, sobretudo, obter boa qualidade
na sua construo, alm de haver menor possibilidade de acidentes (logo, com menores prmios a
pagar s Companhias de Seguros, etc.).
claro que, para se conseguir um bom controlo da obra, necessrio ter um projecto bem feito.
Esta recomendao tambm do grupo 2. Foi classificada muito importante pelos 15 inquiridos
consultados.
25 Relativamente ao controlo de projectos
Um sistema de controlo deve possuir sensibilidade para detectar desvios ou discordncias,
estabelecendo a comparao entre resultados efectivos e estimados, acompanhado de uma
capacidade de resposta que resulta da preparao antecipada das aces correctivas a desencadear
quando esses desvios ou discordncias sarem fora de limites considerados razoveis.
O desenvolvimento de um projecto corresponde realizao integrada de uma determinada srie de
actividades. A eficcia do gestor, enquanto responsvel pelo projecto, depende do seu domnio do
projecto e controlo dessas actividades.
Neste campo, a utilizao de ferramentas como o Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos
(MPPA) constitui uma ajuda determinante para esse almejado domnio e preparao antecipada de
medidas correctivas.
238
consultados.
26 Providenciar uma gesto e coordenao mais eficientes das subempreitadas
As dificuldades de gesto e coordenao dos subempreiteiros, motivadas por um processo de
comunicao ineficiente, foram consideradas dos principais factores para os incumprimentos de prazos
e surgimento de conflitos pela generalidade dos donos de obra e, portanto, da maior importncia.
Esta alterao do sistema produtivo resulta, essencialmente, da estratgia dos empreiteiros gerais em
reflexo dos diversos condicionalismos do mercado e de caractersticas especficas do sector da
construo (Couto, 1998) (Teixeira e Couto, 2002). Uma das principais razes para o recurso ao
regime de subempreitadas para a realizao de certas partes das obras a necessidade de melhorar a
produtividade. A influncia das subempreitadas na produtividade da construo tem sido objecto de
vrios estudos (Hsieh, 1998) que, para alm de evidenciarem a crescente importncia da
subcontratao, alertam para a falta de considerao desta nos estudos de produtividade e nos seus
efeitos no cumprimento dos prazos.
Contudo, com o crescente recurso dos empreiteiros gerais a subempreiteiros e destes, por sua vez, a
outros subempreiteiros, constata-se a existncia de uma teia complexa de intervenientes envolvidos no
processo construtivo, o que dificulta seriamente a coordenao dos trabalhos e a implementao de
medidas de segurana, ambientais e de controlo de qualidade, custos e prazos (Brandli, 1998). Por
outro lado, tudo indica que a proliferao da subcontratao ir continuar, o que sugere que tem que
ser acompanhada pelos diversos intervenientes com mais exigncia e simplicidades de gesto e
coordenao, impondo-se nomeadamente uma coordenao adequada e rigorosa por parte dos
empreiteiros gerais.
Neste contexto, o planeamento das subempreitadas assume especial relevncia. Como tal, devem ser
implementadas estratgias de planeamento que garantam uma continuidade de trabalho para os
subempreiteiros principais, procurando fideliz-los atravs de uma gesto cuidadosa e dedicada. No
obstante verifica-se, com assinalvel frequncia, que so os novos subempreiteiros que geralmente
trazem mais problemas de qualidade de execuo e de incumprimento dos prazos.
239
Sugere-se, tambm, que os empreiteiros gerais transfiram para os subempreiteiros as mesmas regras
dos seus contratos, i.e., reteno de 10% dos pagamentos, (substituvel por garantia bancria) e uma
garantia bancria para o perodo entre a recepo provisria e a definitiva.
Uma prtica de pagamentos com prontido facilita a existncia de boas relaes. Para o efeito devem
elaborar-se folhas de pagamento individuais por subempreiteiro que permitam efectuar os
pagamentos medida que os trabalhos se vo realizando. O atraso no pagamento aos subempreiteiros
pode originar interrupes e conflitos, com repercusso no prazo.
Os empreiteiros gerais devero estar atentos capacidade tcnica e financeira dos subempreiteiros.
Reveste-se de particular importncia proceder a uma regular actualizao da base de dados dos
subempreiteiros, nomeadamente no tocante ao seu curriculum, referncias e cadastro. Ser,
certamente, uma prtica prudente no assumir qualquer contrato com subempreiteiros sem que estes
faam prova de que tm a sua situao regularizada perante a segurana social e o fisco.
Outro aspecto determinante para o sucesso procurar desde o primeiro momento incutir nos
subempreiteiros um esprito de cooperao, responsabilidade, ambio, inter ajuda e cumprimento dos
objectivos da empreitada.
Os empreiteiros gerais devem ser ainda mais exigentes quanto aos cumprimentos das regras de
segurana, gesto ambiental e regras comportamentais dos seus subempreiteiros. Se necessrio
devem responsabilizar contratualmente os subempreiteiros por alguns problemas que possam ocorrer e
aplicar coimas adequadas.
Outra medida registada com frequncia no (INIP) a necessidade de se legislar sobre as
subempreitadas, uma vez que o previsto pela legislao curto e ambguo.
Tambm mereceu bastantes referncias a necessidade de o IMOPPI (Instituto dos Mercados de Obras
Pblicas e Particulares e do Imobilirio) efectuar uma fiscalizao mais rigorosa. Para a credibilizao
dos prprios empreiteiros gerais devero ser estes os primeiros a ter uma atitude de preveno neste
campo. Como foi dito, justifica-se um maior rigor na seleco dos seus subempreiteiros atribuindo
qualidade e currculum maior importncia em detrimento de uma atitude muitas vezes exploratria
obrigando-os a praticar preos muito baixos em virtude das margens muito pequenas que possuem
para a realizao das obras. Naturalmente que um subempreiteiro com um preo esmagado no
poder produzir com a melhor qualidade.
Esta recomendao foi considerada muito importante pela generalidade dos inquiridos (87%) e
importante pelos restantes (13%).
240
27 Necessidade de reformular e compatibilizar a legislao da construo

Quanto a este aspecto, registou-se o reconhecimento e a preocupao generalizada dos inquiridos
embora nem todos tenham considerado importante a sua relao com a ocorrncia e a gravidade de
atrasos. As suas repercusses so significativas, sobretudo na fase de licenciamento e projecto,
atrasando o incio das obras. Mas mesmo essas, por vezes, acabam por ter consequncias no
percurso da construo. Foram citados alguns casos de interrupes impostas pelas entidades
licenciadoras j em fase de construo alegando irregularidades, omisses ou incongruncias, quando
previamente tudo tinha sido feito de forma a cumprir os requisitos estabelecidos por essas entidades.
Foram vrias as citaes sobre a falta de articulao entre os diversos diplomas, sobre as diferentes
escalas de exigncia em funo da localidade, sobre a desactualizao de diplomas considerados
fundamentais como o Dec-Lei n 73/73, relativamente atribuio de competncias para os diversos
intervenientes e sobre a descoordenao entre as diferentes entidades licenciadoras. Todas estas
situaes foram consideradas, tambm, como potenciadoras de alguns conflitos que, por sua vez, tm
reflexos negativos no desenrolar dos trabalhos.
A necessidade de reformulao, actualizao e articulao profundas da legislao da construo tem
sido frequentemente reclamada pelos mais diversos sectores de actividade. A este propsito, o Eng.
Fernando Santo, bastonrio da Ordem dos Engenheiros enquadrava e sintetizava o problema, em
Setembro de 2005 (Santo, 2005), da seguinte forma:
A situao to grave que no quadro actual se torna praticamente impossvel a qualquer tcnico saber o
que tem de cumprir a cada momento
...a produo avulsa deste tipo de regulamentao durante 50 anos sem a preocupao de
compatibilizao, produziu uma estrutura legislativa no coerente, de tal forma que acaba por ser
relativamente fcil no momento do licenciamento urbano, encontrar algo que possa no ser cumprido....... a
Ordem dos Engenheiros fez um apanhado de toda a legislao que, directa ou indirectamente, tem que ser
verificada no acto do licenciamento urbano. Chegmos a cerca de 106. Depois h ainda a chamada
regulamentao municipal, j que cada cmara produz a sua prpria regulamentao. Assim, a
regulamentao varia de localidade para localidade, desde a segurana contra incndios, ao abastecimento
de guas, s dimenses das rampas e acessos a estacionamentos, entre tantas outras normas. Ns
tornmos este pas num processo avulso, que torna praticamente impossvel a qualquer tcnico saber o que
tem que cumprir a cada momento...
.... preciso alertar o poder poltico para a incoerncia que h e para a necessidade de uma reviso
legislativa profunda. Seria importante pensar neste problema como um todo: no s na reviso do 73/73 e,
portanto, nas competncias de quem pode construir e de quem pode projectar, como, tambm, em toda a
regulamentao tcnica que tem que estar globalmente organizada. necessria uma profunda reforma de
todo o sistema legislativo.... Sem isso, continuamos a ter uma ineficincia enorme, mesmo porque, depois
de se ter conseguido uma licena, o valor do terreno aumenta muito mais que o custo do projecto. Em
Portugal, o acto administrativo passou a ser o melhor negcio. Enquanto formos por este caminho, estamos
numa via de terceiro mundo. No faz sentido pertencer a uma Europa desenvolvida e estarmos em ltimo
lugar!
Fonte: Santo, 2005
241
Contudo, imprescindvel que essa reforma (j em curso) para alm das exigidas articulao,
uniformizao e actualizao entre os diversos diplomas, tambm sirva para tornar o mercado mais
transparente e mais eficiente atravs da simplificao e desburocratizao dos processos e da
responsabilizao. necessrio que a reforma seja constituda por instrumentos aglutinadores para os
diversos intervenientes e possa ajudar a enfrentar os novos desafios e a minorar os problemas que o
sector enfrenta, nomeadamente a falta de qualidade dos procedimentos gerais de construo e de
gesto, que se tem reflectido na falta de competitividade do sector.
Outra das reclamaes mais ouvidas no inqurito efectuado foi a necessidade de qualificao
profissional dos tcnicos responsveis pela elaborao e coordenao de projectos, pela coordenao
da fiscalizao, pela coordenao da segurana e pela direco de obras de empreendimentos de
construo civil e obras pblicas.
A qualidade da construo tem que ser vista de uma forma abrangente e integrada, intervindo sob o
lema da qualidade em todas as fases do empreendimento. Por isso, h necessidade de se exigirem
intervenes qualificadas na elaborao dos projectos, no licenciamento urbano garantir que todos os
passos so dados em respeito pelas normas em vigor, bem como a responsabilidade pela direco das
obras e (uma outra que tem sido muito esquecida mas que no tem menor importncia) a
responsabilidade pela fiscalizao das obras.
Esta recomendao foi considerada muito mportante pela maioria dos inquiridos (77%) e importante
pelos restantes (33%).
28 Implementar os princpios gerais de preveno da segurana na fase de projecto
Embora os acidentes no tivessem sido considerados como uma das principais causas dos atrasos
constatou-se que, quando estes ocorrem, podem ser determinantes para o desenrolar dos trabalhos
comprometendo, mesmo, em alguns casos, o sucesso do projecto.
Os projectistas devem ter conscincia de que, nas obras, prazos de execuo inadequados ou falhas
na coordenao dos trabalhos so factores potenciadores de riscos (Cabrito, 2005). Para alm disso,
da articulao entre o autor do projecto e o coordenador de segurana e sade devero sair grandes
benefcios para a segurana, pois as opes arquitectnicas, tcnicas e organizativas do projecto
devero estar, logo nascena, imbudas dos princpios da segurana e sade no trabalho. Durante a
fase de concepo deve procurar-se evoluir para solues de projecto equilibradas e seguras, em
funo das opes tomadas em termos arquitectnicos, tcnicos e organizativos. Ora, isto pode
condicionar, claramente, o prazo da obra, cabendo aos projectistas e coordenadores de segurana a
242
misso de transmitir ao dono de obra este condicionalismo.

consultados.
29 Compreender e respeitar o processo de desenvolvimento de um projecto
Na perspectiva de alguns dos inquiridos, a complexidade crescente, quer ao nvel tcnico, quer ao nvel
do relacionamento humano e profissional tambm tem contribudo para as menores eficincia e
competitividade do sector. Com o advento de novas tecnologias e de novas exigncias de segurana,
ambientais, bem como uma crescente exigncia dos clientes, criaram-se condies para a
multiplicao dos erros tcnicos, falhas de comunicao, inconsistncias e outras deficincias.
Nestas circunstncias, tornou-se inevitvel a necessidade do aumento do nvel de exigncia dos
promotores pblicos e privados, com vista a garantir a to almejada competitividade.
29.1 Apostar na especificao e nos estudos de viabilidade do projecto
A primeira etapa do ciclo do projecto a definio de quais so os seus requisitos e a forma como
estes podem ser satisfeitos, incluindo-se aqui a deciso da dimenso e da qualidade que necessrio
construir. Nesta fase devem ser avaliadas diferentes opes em termos de estimativa geral de custos,
desempenho operacional esperado e benefcios econmicos.
O que muitas vezes acontece que os promotores relegam a elaborao destes estudos de viabilidade
para uma fase posterior do incio do projecto, o que pode fazer com que problemas potenciais no
sejam apreendidos a tempo de influenciar o planeamento do projecto.
29.2 Garantias de financiamento
O financiamento de um projecto est cada vez mais dependente dos estudos de viabilidade realizados.
Quer a banca, quer as entidades comunitrias tendem a ser cada vez mais exigentes relativamente a
este aspecto.
29.3 Licenciamentos e aquisio do terreno
Antes que se possam iniciar os trabalhos de construo, devem ser obtidas as necessrias licenas e
autorizaes. O tempo que se leva a obt-las , talvez, a varivel mais imprevisvel de todas as que
compem um grande projecto e pode ter um efeito significativo nos prazos e nos custos.
Na maior parte dos Estados-Membros da UE, a consulta pblica um elemento importante no
processo de licenciamento. Erros no processo de consulta podem conduzir a atrasos imprevistos
243
na implementao do projecto. Presentemente, exige-se a avaliao do impacto ambiental para a

maior parte dos grandes projectos antes que seja obtido o seu licenciamento. Esta etapa pode,
igualmente, demorar mais tempo do que o previsto.
No caso dos projectos implementados pelas autoridades pblicas, poder-se- ter que proceder
expropriao de terrenos. Os proprietrios tero que ser indemnizados por essa expropriao e
podem, geralmente, recorrer da deciso tomada. Os recursos legais podem ser factores que
consomem muito tempo sugerindo-se, portanto, uma atempada actuao neste domnio.
Em suma, a aposta nas fases preliminares determinante para o sucesso do empreendimento. Nesta
fase podem ser detectadas debilidades e incorreces, possibilitando o desencadear de um conjunto
de aces de correco que garantam um desenvolvimento do projecto em condies normais e com
maior potencial de sucesso.
Esta recomendao tambm do grupo 2. Foi considerada importante pelos 15 inquiridos consultados.
30 Esforo de compatibilizao e coordenao entre os diversos intervenientes
Uma coordenao e comunicao eficientes entre os vrios intervenientes tm sido referidas na
bibliografia e comprovadas no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP) como dos
principais factores de sucesso da gesto dos projectos de construo. Com efeito, necessrio
desencadear mecanismos e implementar canais de processamento e transmisso de informao
eficientes que liguem todas as partes envolvidas para acelerar as comunicaes e a tomada de
decises.
244
Equipa Interveniente
Cliente Dono da Obra - Promotor

Fase de Projecto
Gesto e Coordenao do Empreendimento
Fase de Obra
Coordenao do Projecto e Projectistas
Fiscalizao
Empreiteiro
Figura VI.4: Interligao entre os diferentes intervenientes envolvidos na realizao de um

empreendimento
O perfeito conhecimento das interligaes entre os diversos intervenientes em cada fase do ciclo de
desenvolvimento do projecto fundamental que a comunicao saia facilitada (ver figura VI.4). Os
papis e as responsabilidades dos envolvidos tambm devem ser bem definidos e aqueles que foram
designados para tomar decises devem ser claramente identificados.
Este aspecto foi considerado muito mportante pela generalidade dos inquiridos (87%) e importante
pelos restantes (13%).
31 Reforar a aposta na gesto de projectos
A gesto de projectos tornou-se uma funo muito procurada nas actuais organizaes europeias e
mundiais. Contudo, em Portugal, em especial no sector da construo, parece no tem sido bem
assim. Em 23 de Maio de 2005, Jos Pedro Gonalves, gestor de projectos, publicou no jornal
Semanrio Econmico, n 854, uma artigo de opinio elucidativo da importncia da gesto de
projectos no actual contexto: Gesto de Projectos - o calcanhar de ... Portugal. Nesse artigo o autor
destacou o facto de ainda prevalecer a <<<...soluo do desenrasca...>>> embora sejam
245
<<<...ultrapassados constantemente os oramentos definidos partida...>>>. Acrescenta o autor que

<<<...o desenrasca s pode ser combatido atravs da estimao, planeamento e atento controlo da
implementao....dispondo-se de uma competente Gesto de Projectos, investida da autoridade e
poder suficientes para planear, afectar e gerir os recursos necessrios realizao com sucesso de
qualquer projecto...>>>. Sendo assim, justifica-se, segundo Pedro Gonalves, <<<...um forte
investimento de Portugal na criao e desenvolvimento da competncia em Gesto de Projectos...>>>.
Os Engenheiros Civis esto ligados de diversas formas a projectos de diferentes dimenses e
complexidade, exercendo assim a gesto de projectos a diferentes nveis. Pela sua formao e
experincia multidisciplinar no projecto, na construo e na fiscalizao, so dos profissionais mais
habilitados para esta funo.
Em Portugal comeam a haver donos de obra e investidores a reconhecer a necessidade de
profissionais com esse perfil. Contudo, ainda estamos muito aqum dos ndices dos pases europeus
mais industrializados.
O mercado da gesto e coordenao de obras foi evoluindo nos ltimos 15 anos. Na realidade teve
incio quando os donos de obra comearam a contratar algum que verificasse o que estava a ser feito
pelos empreiteiros em obra; foi assim criada a terminologia "fiscalizao". Hoje a palavra "fiscalizao"
entendida com uma conotao negativa, colocando numa situao incmoda quem desempenha
essa tarefa. A actividade do sector da construo hoje mais exigente. necessrio construir bem,
respeitando os prazos, as normas de segurana, os oramentos, o ambiente, coordenar devidamente
todos os tcnicos que colaboram no projecto, etc.. A fiscalizao passou a ser uma parte integrante da
actividade dos gestores de empreendimentos a quem cabe acompanhar e optimizar o projecto,
fiscalizar, gerir custos, salvaguardar a segurana e a funcionalidade, certificar-se de que a qualidade
no descuidada, que o resultado final est em conformidade com o projecto inicial e que se cumprem
os prazos estabelecidos.
, de facto, um quadro diferente daquele que se desenhava noutros tempos. Hoje, tem que haver, por
parte de todos os intervenientes, um compromisso em cumprir com rigor as condies preestabelecidas
para a execuo dos empreendimentos. Isto exige um significativo esforo de gesto que ter de ser
efectuado, desde o momento em o promotor resolve avanar, at ao momento de entrega. Em todo o
processo, existem diferentes e importantes fases a ser vencidas, tais como a correcta concepo do
projecto de execuo da obra, a salvaguarda da qualidade do trabalho dos vrios intervenientes na
execuo do projecto, a campanha publicitria (se for o caso) para promover o empreendimento, etc.,
sem nunca perder de vista o novos desafios que a construo enfrenta actualmente, como a
246
sustentabilidade e a gesto ambiental. Uma gesto deficiente pode conduzir a maus resultados em
termos de prolongamento do prazo de execuo da obra, aumento dos custos e at mesmo da fraca
qualidade dos trabalhos.
Vivemos num mercado em que a economia comanda as empresas. Se um engenheiro no associar s
suas competncias uma viso de gesto que lhe permita perceber qual o seu negcio, e como isso se
enquadra no pas em que estamos, ter muita dificuldade em conseguir ultrapassar determinados graus e
acabar por ficar sempre como tcnico especializado. A formao em gesto uma ferramenta cada vez
mais indispensvel neste sculo, em que nas margens da competitividade que acaba por se fazer a
diferena. No h mais espao para a passividade do saber fazer esperando que os outros venham ter
connosco.
Fonte: Santo, 2005
O gestor do projecto dever ser o responsvel, perante o promotor do projecto, pelo planeamento
global, controlo e coordenao do projecto e deve assegurar que o projecto concludo dentro do
prazo, do oramento estimado e que satisfaz as especificaes do promotor do projecto. A figura
seguinte documenta as principais tarefas referidas e sua interligao.
Objectivos
Planeamento
Coordenao
Controlo
Figura VI.5: Fluxograma geral da gesto de projectos

Ele assumir a funo de realizar a ponte entre o dono de obra e os diversos especialistas da equipa.
Ter, por um lado, que traduzir em linguagem acessvel as questes e decises tcnicas que sejam
colocadas ao dono de obra e, por outro, auxili-lo a entender as diversas vertentes das opes
possveis de modo que as suas orientaes sejam completa e totalmente conscientes das implicaes
que delas resultam. Dever ser, igualmente, o responsvel pela definio do modo de funcionamento
da equipa de projecto tcnico, estabelecimento de calendrios e controlo da coerncia dos diversos
projectos parcelares.
247
Dono de obra
Definio de
especificaes
Equipa do projecto
Concepo, planeamento,
implementao e controlo
Dono de obra
Avaliao do
resultado
Cumprimento das expectativas

do dono de obra
Figura VI.6: Interdependncia entre o dono de obra e a equipa de gesto do projecto
Pode ser, igualmente, responsvel pela constituio da equipa do projecto, pela avaliao da
viabilidade do projecto e pela obteno de fundos para implementao do mesmo. O papel do gestor
do projecto variar conforme o tipo de projecto, dependendo igualmente da forma como o promotor
pretende estar envolvido, por oposio delegao de poderes ao gestor.
Cabe aos gestores de empreendimento a definio, com o dono de obra, dos objectivos para o
empreendimento, a ligao entre intervenientes, a gesto da informao, o acompanhamento das
diversas funes, o controlo de responsabilidades, o estudo e a preparao do empreendimento e a
gesto dos contratos e das garantias.
As actividades de gesto de projecto podem ainda implicar, em qualquer fase, a tomada de decises
sobre a reviso ou a alterao dos objectivos.
Os grandes objectivos do gestor de projecto passam por garantir que as expectativas do dono de obra
sejam alcanadas e que tradicionalmente assentam em trs vertentes, conforme se descreve de
seguida e documenta na figura VI.7:
o respeito de um conjunto de especificaes de natureza tcnica ou legal que o projecto tem

que cumprir na sua execuo e no seu resultado final: a qualidade do projecto. Recentemente
apareceu um novo conceito mais abrangente desempenho procurando ter em conta
outras exigncias, alm da qualidade;
o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades devem
estar executadas: prazos do projecto;
o cumprimento de critrios econmicos quanto execuo do projecto ou operao do seu
resultado final: custos do projecto.
248
Desempenho
Desempenho pretendido
(especificado)
Oramento
Data de entrega
Custo
Tempo (prazos)
Figura VI.7: Vertentes da garantia de sucesso do projecto

O desempenho aferido, geralmente, com base na verificao do cumprimento de especificaes
previamente requeridas, nomeadamente: qualidade, segurana e impacto ambiental.
Um dos factores de maior importncia no sucesso de um projecto so os seus recursos humanos. De
facto, as pessoas envolvidas no projecto constituem um tpico que exige uma grande e constante
ateno. Importa, assim, considerar as qualidades pessoais que o prprio Gestor de Projectos deve
possuir. O Gestor de Projectos deve saber (1) motivar, (2) delegar, (3) comunicar e (4) liderar.
Em suma, o gestor de projecto deve ter a preocupao de em todo e qualquer momento, no s
garantir o cumprimento de prazos, de custos e da qualidade estabelecida, mas tambm ter a
capacidade de integrar, trabalhar e motivar uma equipa que , por vezes, multidisciplinar e
heterognea.
Esta recomendao foi considerada importante pela generalidade dos inquiridos (87%) e muito
importante pelos restantes (13%).
32 Anlise minuciosa e cuidada dos riscos na construo
Conduzir um projecto implica correr riscos de vrias naturezas: tcnicos, logsticos, de construo,
financeiros, polticos, etc. Uma adequada gesto tende a reduzi-los.
249
A gesto de risco deve consistir em identificar e planear os riscos para minimizar os seus efeitos no
projecto.
Para o efeito convm:
identificar os riscos e as suas fontes;

determinar o seu impacto;
escolher os riscos de maior impacto e medir o seu impacto global;
determinar a possibilidade de reduzir o impacto;
desenvolver um plano de controlo do risco (evit-lo, realizar seguros, negociar cuidadosamente
contratos);
controlar os vrios riscos identificados.
A atribuio (distribuio) dos riscos na construo, pelas partes, de um contrato tem que ser clara
para reduzir ao mnimo a probabilidade de disputas e assegurar o sucesso da gesto da construo.
Ao longo do ciclo de desenvolvimento de um empreendimento podem ser identificadas, conforme
mostra a figura VI.8, vrias situaes de risco que podem ter repercusses, quer nos prazos, quer nos
custos.
250
Ciclo de desenvolvimento do
Projecto
Especificao e
Viabilidade do Projecto
Questes de risco
Custo - Prazo
Que trabalho de viabilidade foi elaborado?

O promotor tem experincia neste tipo de
projecto?
O projecto depende de outras
fases ou de outros projectos?
Foi nomeado algum Gestor de Projecto?
A concepo geral satisfaz a especificao ?
Quem que vai realizar a concepo
pormenorizada?
A estimativa de custos permite alteraes
concepo o geral?
Concepo Geral
Quais s o os riscos previstos na contingncia?
Foram concludos os procedimentos de

licenciamento, incluindo a autoriza o do
planeamento, EIA, licenas de funcionamento,
consulta p blica?
O terreno foi totalmente adquirido e a
indemniza o acordada com os seus
proprietrios?
Que questes esto pendentes das acima
referidas?
Licenciamento e
Aquisio do Terreno
A concepo geral suficientemente clara para que

a concepo o pormenorizada e o clculo dos
custos sejam concludos satisfatoriamente?
Os candidatos tiveram tempo suficiente para
preparar propostas de preos realistas?
O promotor do projecto j trabalhou anteriormente com o
empreiteiro? O empreiteiro tem uma slida situao
financeira?
Concepo
Pormenorizada &
Adjudicao
As condi es do solo foram estudadas

convenientemente? O risco dos custos poderem vir a
ser superiores est previsto no contrato?
Existe financiamento suficiente para pagar ao
empreiteiro?
Construo do Projecto
As disposi es do Gestor de projecto funcionam?

Os pagamentos ao empreiteiro s o efectuados
dentro dos prazos?
O projecto encontra-se dentro do calend rio e
do oramento?
J se registaram alguns dos riscos que foram
identificados no oramento de contingncia? De
que forma est o a ser tratados?
O contrato claro quanto descri o dos

trabalhos?
Foram estabelecidos procedimentos para a
entrega do projecto?
Entrega do Projecto
Quais s o as disposi es de pagamento final?
Figura VI.8: Riscos associados s fases do ciclo de desenvolvimento dos projectos

Fonte: DG XVI Feder, 2004
Esta medida tambm do grupo 2. Foi considerada muito importante pelos 11 inquiridos consultados.
251
33 Avaliao da gesto do projecto

Aps a concluso do projecto deve ser realizada uma anlise global e histrica do projecto. Todos os
elementos intervenientes na percusso do projecto devem contribuir para que se proceda ao registo
dos pontos mais importantes e marcantes da obra, por forma a criar uma base de dados onde constem
as situaes mais complicadas de resolver bem como foram solucionadas ou poderiam te-lo sido.
Sugere-se a seguinte linha de raciocnio:
No plano geral, os objectivos do projecto foram atingidos? O projecto decorreu de acordo com o
previsto? Houve derrapagens oramentais e/ou nos prazos? Houve problemas de segurana ou
ambientais?
O projecto respeitou as especificaes tcnicas e apresenta as exigncias qualitativas previstas sem
ter havido a necessidade de recorrer a medidas de contingncia? Em caso negativo, o que que
correu mal e obrigou implementao de determinadas medidas?
Analisar detalhadamente os novos conhecimentos de planeamento, programao, controlo e gesto
utilizados e que podero ser teis na realizao dos prximos projectos. H alguma matria nova que
foi apreendida acerca da oramentao e que pode ajudar na realizao do prximo projecto?
Em termos de eficincia e desempenho dos intervenientes, o que que correu mal? Quais as
solues?Foram adquiridos conhecimentos adicionais acerca de organizao, liderana e avaliao de
desempenho que podem ser teis para os prximos projectos? Quais?
O contrato foi cumprido entre todas as partes e revelou-se ajustado ao tipo de empreendimento em
estudo? Na eventualidade de terem havido diferendos ou existirem diferendos ainda pendentes, quais
procedimentos a implementar nos prximos projectos de forma a mitig-los ou evit-los?
Os sistemas de informao, comunicao e de procedimentos adoptados revelaram-se simples e
claros?
Que avanos tecnolgicos foram implementados com o projecto? Que concluses podem retirar-se
quanto sua eficcia?
A assistncia tcnica, os manuais tcnicos e a restante documentao foram devidamente tidos em
conta?
Finalmente, devem analisar-se todos os pontos que forem considerados importantes e susceptveis de
reflexo e melhoramento pelos vrios intervenientes e proceder elaborao de uma base de dados
contendo registos e informaes necessrias para a manuteno.
Esta recomendao no foi objecto de classificao.
252
34 Criar mecanismos de incentivo s empresas

A considerao, em fase de concurso pblico, de um critrio relativo ao comportamento e inovao
das empresas foi considerado pelos inquiridos como uma medida importante.
Esse critrio dever servir para valorizar as empresas que, em fase de concurso, demonstrem
Curriculum na colaborao com instituies de investigao, no desenvolvimento de departamentos
prprios de I&D, demonstrem ter implementado prticas de controlo de gesto ambiental. Para alm
disto, o critrio dever valorizar as empresas que apresentem um ptimo registo no que concerne ao
comportamento em matria de segurana e qualidade, que prestem assistncia adequada durante a
garantia aos clientes e que invistam de um forma contnua e estruturada na formao profissional dos
seus quadros.
Isto nunca poderia ser visto como um prmio e muito menos um privilgio mas, sobretudo, como um
reconhecimento pelas decises que tiveram coragem de tomar, investindo e tomando o caminho da
inovao tecnolgica, da gesto ambiental, etc. garantindo competitividade para o sector e trazendo
benefcios para o pas. Para alm disso, funcionaria como uma medida pedaggica e encorajadora
para as outras empresas, afim de que adoptassem o mesmo caminho, tornando-se mais competitivas e
contribuindo, com isso, para um sector tambm mais competitivo que se reflectir, necessariamente
tambm, na dinamizao da economia do pas.
A maioria dos inquiridos indagados a pronunciar-se sobre esta matria, revelaram que esta uma
medida que poder trazer grandes benefcios para o sector, considerando-a, por isso, muito importante
(54%) e importante (34%).Contudo, 12% dos inquiridos classificaram-na a considerar.
35 Necessidade de implementar uma campanha de sensibilizao
A grande maioria dos inquiridos mostrou-se preocupada com a actual situao, sugerindo uma reforma
nos procedimentos dos vrios intervenientes e, para isso, a utilizao de tcnicas ou de mtodos
complementares de gesto mais rigorosos, ajustados realidade e, principalmente, de fcil
aplicabilidade. Contudo, s isso insuficiente: necessrio uma campanha profunda de sensibilizao
que tenha o intuito de revolucionar as mentalidades e as conscincias adormecidas e afeioadas ao
actual estado das coisas.
preocupante situao competitiva do sector junta-se uma sociedade portuguesa caracterizada por
uma forte resistncia ao planeamento e que tradicionalmente tem tendncia para procurar o improviso
e o desenrasca". Nas actuais circunstncias fundamental fazer um esforo suplementar para difundir
a ideia de que so bem vindas ferramentas e procedimentos mais rigorosos que permitam controlar e
253
gerir melhor os projectos e ajudar os intervenientes a perceber a importncia e o significado da sua

utilizao, desde que acompanhada e complementada por indicaes, por medidas preventivas e por
recomendaes de como podero ser evitados certos vcios e erros persistentes a que nos fomos
habituando.
importante disponibilizarem-se ferramentas ajustadas realidade actual e de aplicabilidade, porque
seno ningum as aplica, e mesmo isso s no chega. Para isso fundamental em simultneo
promoverem-se uma srie de campanhas de sensibilizao de todos os intervenientes, desde os
primeiros decisores os polticos, percorrendo toda a cadeia, incluindo os tcnicos, da estrutura
organizativa at aos trabalhadores. fundamental criar estruturas e mecanismos de fcil
movimentao para todos, mas com rigorosas medidas de controlo e verdade, credveis, transparentes
e motivadoras, por que no fundo isto que nos separa da produtividade dos pases mais avanados.
Todos sabemos que os nossos quadros quando inseridos em estruturas organizacionais caracterizadas
por aqueles factores, conseguem a mesma ou at melhor produtividade do que os outros (INIP).
Esta medida foi considerada absolutamente imprescindvel pela totalidade dos inquiridos classificandoa, por isso, unanimemente como muto importante.
254
________________________________________
Captulo VII
TESTE E VALIDAO DOS RESULTADOS
Captulo VII : Teste e Validao dos Resultados
Captulo VII
Teste e validao dos resultados
7.1 Consideraes prvias

Aps o tratamento dos dados recolhidos no inqurito realizado para investigar as causas dos atrasos,
concebido o mtodo probabilstico de previso de atrasos e elaborada a grelha de recomendaes e
medidas preventivas, procedeu-se sua divulgao junto dos intervenientes, cumprindo-se, desta
forma, a primeira etapa da divulgao dos resultados da investigao. Pretendeu-se auscultar a sua
opinio, sob a forma de inqurito, acerca dos resultados e das propostas elaboradas, no sentido de
aquilatar a potencialidade das suas adopo e utilidade. Para o efeito, procedeu-se seleco, de
entre os participantes no inqurito principal 164 no total de um conjunto para cada grupo de
intervenientes
(donos
de
obra
pblicos,
donos
de
obra
privados,
empreiteiros
projectistas/consultores). Os critrios subjacentes a esta escolha tiveram a ver, exclusivamente, com o

interesse, empenho e disponibilidade manifestados por esses inquiridos aquando da resposta ao
inqurito principal e com os quais se pretende fidelizar uma relao de inter ajuda com vista ao
desenvolvimento de trabalhos futuros nesta rea.
Importa realar que a validao dos resultados s no contemplou, tambm, uma avaliao
prospectiva, em virtude de esta no ser compatvel com os prazos estabelecidos para a realizao
deste trabalho.
7.2 Estruturao e objectivos do inqurito de validao

A estrutura do inqurito de validao foi constituda por 3 seces de avaliao dos resultados e uma
seco complementar.
Na seco A apresentou-se um extracto do ranking mdio de relevncia com as 15 principais causas
dos atrasos e explicou-se que, embora os testes estatsticos tenham revelado no existir concordncia
entre os rankings dos quatro grupos em conjunto, verificou-se que as trinta principais (mais relevantes,
com maior classificao no ranking de relevncia) causas de cada grupo se encontram num conjunto
de 55 causas, menos de metade do que as consideradas inicialmente no inqurito (118), o que denota
uma convergncia de opinio quanto s principais causas. Alm disso, nenhuma das causas ficou sem
qualquer classificao quer quanto frequncia quer quanto ao impacto, o que significa que ocorre
efectivamente ainda que possa no ser grave, possa ser corrigvel e espordica ficando, assim,
validado o conjunto de causas que se seleccionaram para o inqurito principal. O objectivo desta
seco centrou-se em aferir at que ponto os resultados obtidos foram de encontro s expectativas dos
inquiridos.
256
Na seco B divulgou-se que atravs da avaliao das causas, nomeadamente com base nos
parmetros da frequncia e impacto atribudos pelos inquiridos, se desenvolveu um mtodo
probabilstico de previso do impacto dos atrasos na durao das actividades e no prazo global das
obras. Enumeraram-se alguns dos seus atributos, nomeadamente o facto de ser baseado em conceitos
amplamente conhecidos, como os do mtodo CPM ou PERT, e de permitir estimar prazos mais fiveis,
uma vez que possibilita a considerao das incertezas e dos condicionalismos que, previsivelmente,
possam vir a ocorrer na estimativa da durao das actividades e prazo geral da obra, influenciando o
decurso dos trabalhos. Desta forma, se for necessrio, os gestores podero proceder preparao e
ao estabelecimento de um conjunto de medidas de preveno e de um plano de correco a
implementar atempadamente, de forma a evitar consequncias graves para o projecto. Por outro lado
destacou-se, tambm, a possibilidade de o mtodo poder vir a ser utilizado em qualquer fase de
desenvolvimento do projecto. Isto permitiria aferir, em qualquer momento, a probabilidade de o prazo
vir a ser cumprido, alertando os interessados para a necessidade de pr em prtica as medidas
correctivas previstas ou outras que naquele momento fossem consideradas oportunas e/ou
complementares, visando corrigir ou pelo menos mitigar os desvios de forma a no comprometer os
objectivos estabelecidos. Questionaram-se os inquiridos sobre a utilidade do mtodo e sobre a
possibilidade de este vir a ser utilizado pelos mesmos.
Finalmente, na seco C divulgou-se a elaborao de um caderno de recomendaes e medidas
preventivas com base nas opinies e sugestes recolhidas dos diversos inquiridos, dos especialistas e
das associaes e institutos consultados e, ainda, com a ajuda da informao recolhida de outros
estudos j desenvolvidos no estrangeiro. Procurou saber-se at que ponto os inquiridos consideravam
importante este documento para garantir um sector mais competitivo, bem como aferir da utilidade e da
possibilidade da sua considerao nos seus organismos ou empresas.
7.3 Metodologia de implementao do inqurito

Adoptou-se um sistema de resposta de opo dupla - Sim e No - mas com a possibilidade de optar
por - Outra opinio. Todas as seces continham ainda um espao reservado a comentrios
complementares.
Devido convico manifestada pela grande maioria dos colaboradores, no decurso do inqurito
principal e das entrevistas, de que fossem divulgados os resultados deste estudo, considerou-se
oportuno aproveitar este primeiro passo nesse sentido, para averiguar junto destes quais os processos
mais adequados para a difuso dos resultados, criando-se, para o efeito, uma seco complementar.
257
O inqurito decorreu durante, aproximadamente, um ms, entre 14 de Maro e 13 Abril de 2006. Quer
o envio do inqurito, quer a recepo das respectivas respostas foram efectuados exclusivamente
atravs de correio electrnico. Durante o perodo do inqurito receberam-se 61 respostas, todas elas
validadas. Receberam-se, posteriormente, mais 7 respostas fora do prazo.
Na Tabela seguinte, apresenta-se o resumo dos resultados do inqurito.
Tabela VII.1: Dados gerais sobre o inqurito de validao preliminar
Inquritos
enviados
Respostas
validadas
Donos de obra
pblicos
Donos de obra
privados
Empreiteiros
Projectistas e
consultores
Resultados
finais
30
(48%)*
10
(50%)*
30
(51%)*
15
(58%)*
23
19
12
85
(52%)*
61
(68)**
77%
70%
63%
80%
Percentagem
de respostas
72%
(80%)**
*Percentagem em relao ao nmero de respostas ao inqurito principal

** Percentagem de respostas total (incluindo as que chegaram fora do prazo)
A minuta do inqurito apresenta-se no Anexo VII.

7.4 Anlise dos resultados
Na subseco A1 solicitou-se aos inquiridos que revelassem se o ranking das causas dos atrasos os
surpreendeu. Os resultados obtidos para esta subseco encontram-se documentados nas figuras
seguintes.
Sim
No
0%
0%
100%
100%
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.A1.1: Resultados obtidos para os Figura VII.A1.2: Resultados obtidos para os
projectistas/consultores
empreiteiros
258
0,0%
4,3%
28,6%
8,7%
87,0%
71,4%
Sim
No
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.A1.3: Resultados obtidos para os Figura VII.A1.4: Resultados obtidos para os donos
donos de obra privados
de obra pblicos
Conforme pode verificar-se, os projectistas/consultores e os empreiteiros demonstraram no ter tido
qualquer surpresa quanto aos resultados obtidos. O mesmo no se verificou em relao aos donos de
obra: embora a grande maioria no tivesse revelado surpresa pelos resultados obtidos, alguns donos
de obra pblicos (8.7%) no concordaram com a ordem hierrquica obtida considerando-se, por isso,
surpreendidos com os resultados. Quanto aos donos de obra privados, 28.6% consideram que a ordem
deveria ser outra no revelando, contudo, surpresa pelo facto. Relativamente discordncia com o
ordenamento das causas, sobressai a considerao de dois critrios distintos: enquanto que para
alguns inquiridos essa discordncia razo para considerarem os resultados uma surpresa, para
outros no motivo para tal. 4.3% dos donos de obra pblicos preferiram expressar a sua discordncia
sobretudo quanto discrepncia entre a relevncia atribuda s causas 76 e 77 e entre as causas 28 e
51. Houve, ainda, um empreiteiro que fez questo de realar que na lista deveriam constar causas
exgenas aos projectos, como a urgncia nas inauguraes ou o cumprimento apressado de
promessas/prmios de prazos encurtados ou tardiamente lanados a concurso.
Quanto subseco A2, em que se perguntava se o ranking das causas reflectia a realidade nacional,
os resultados obtidos encontram-se documentados nas figuras representadas de seguida.
259
0%
5%
0%
0%
95%
100%
Sim
No
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.A2.1: Resultados obtidos para os Figura VII.A2.2: Resultados obtidos para os
empreiteiros
14,3%
8,7%
0,0%
4,3%
0,0%
85,7%
Sim
No
87,0%
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Sem resposta
Figura VII.A2.3: Resultados obtidos para os Figura VII.A2.4: Resultados obtidos para os donos de
obra pblicos
Verifica-se que, duma forma geral, a grande maioria dos inquiridos de todos os grupos de
intervenientes consideram que os resultados obtidos esto de acordo com a realidade nacional,
embora alguns, como de resto j foi referido, no concordem com a ordem obtida para as causas dos
atrasos. Contudo, alguns expressaram outra opinio: 8.7% dos donos de obra pblicos advogaram que
a ineficincia da administrao pblica tem um grande peso nos resultados, pelo que deveria aparecer
em primeiro lugar e consideraram que a causa 98 fraca penalizao pelo incumprimento dos prazos
deveria ter tido maior relevncia. Por sua vez, 14.3% dos donos de obra privados preferiram destacar a
260
confirmao da enorme responsabilidade do Estado nesta matria, expressa na grande relevncia

atribuda s causas 102, 100 e 97.
Em relao subseco B1 em que se questionaram os inquiridos acerca da utilidade da
implementao do mtodo de previso dos atrasos na gesto dos empreendimentos, os resultados
obtidos encontram-se documentados nas figuras representadas a seguir.
0,0%
8,3%
10,5%
0,0%
89,5%
91,7%
Sim
No
Depende
Sim
No
Depende
Figura VII.B1.1: Resultados obtidos para os Figura VII.B1.2: Resultados obtidos para os
empreiteiros
4,3%
14,3%
4,3%
0,0%
85,7%
Sim
No
91,4%
Depende
Sim
No
Depende
donos de obra pblicos
Verifica-se um claro reconhecimento, por parte de todos os grupos de intervenientes, da utilidade do
mtodo proposto. Contudo, 4.3% dos donos de obra pblicos consideraram a utilizao do mtodo
261
dependente da sua estrutura, 14.3% dos donos de obra privados consideraram a sua aplicao
dependente do tipo de obra e 10.5 % dos empreiteiros consideraram-no dependente da forma como as
causas so consideradas, na medida em que a utilidade de um mtodo est sempre dependente da
sua eficcia que, por sua vez, depende da forma como os factores de imprevisibilidade (neste caso as
causas de atraso) so considerados.
Registaram-se, tambm, algumas observaes que importa reter. Alguns inquiridos afirmaram que
<<<...a procura do novas competncias ao nvel do planeamento e controlo deve ser constante...>>>,
ao passo que um outro considerou que, a par da inovao das tcnicas de controlo e previso,
fundamental <<<...apostar tambm na formao das pessoas no que concerne a estas tcnicas...>>>.
Alguns inquiridos consideraram no s ser necessria, como sobretudo imprescindvel, a
<<<...utilizao de ferramentas de planeamento mais eficientes na gesto dos empreendimentos...>>>.
Registe-se o facto de um projectista, apesar de considerar os resultados ajustados realidade
nacional, ter confessado ter <<<...curiosidade em conhecer os rankings de frequncia e de impacto na
ptica de cada grupo de inquiridos...>>>, enquanto que outro (projectista) preferiu manifestar alguma
estranheza pelo facto de a causa 97 tendncia para a utilizao de sistemas de procura
direccionados para a seleco da proposta mais barata no ter sido considerada a mais relevante. Um
outro fez uma ressalva relativamente categoria DO causas relacionadas com os donos de obra que,
quanto a ele, deveria estar mais representada no grupo das 15 causas mais relevantes.
Na subseco B2 questionaram-se os inquiridos acerca da possibilidade de implementao do mtodo
de previso dos atrasos nos procedimentos de gesto dos seus empreendimentos. As figuras
seguintes documentam os resultados obtidos.
262
16,7%
21,1%
0,0%
Sim
No
68,4%
10,5%
83,3%
Depende
Sim
No
Depende
projectistas e consultores
empreiteiros
21,7%
14,3%
0,0%
14,3%
78,3%
71,4%
Sim
No
Depende
Sim
No
Depende
Figura VII.B2.3: Resultados obtidos para os donos Figura VII.B2.4: Resultados obtidos para os
de obra privados
Quanto possibilidade de implementao do mtodo, as respostas no foram to expressivas, muito
embora, mesmo assim, se tivessem obtido resultados bastante encorajadores em todos os grupos de
intervenientes. De assinalar que a maior percentagem de rejeio do mtodo se verificou por parte dos
donos de obra privados ainda assim de apenas 14,3% o que no surpreende visto que estes,
especialmente os de grande capacidade financeira, no se depararem tanto com o problema dos
atrasos (INIP) porque, para alm de terem a possibilidade de recrutar bons tcnicos na rea de gesto,
consideram que j utilizam tcnicas de controlo e gesto suficientemente rigorosas. Para 21.7% dos
263
donos de obra pblicos a implementao do mtodo est dependente da sua aferio, tendo havido
quem considerasse que, em virtude do comportamento desarticulado, independente e padronizado dos
diversos donos de obra, ser difcil aferir um mtodo que se ajuste a todos os tipos de donos de obra.
Para 14.3% dos donos de obra privados a aplicao do mtodo depende de um grande esforo que
dever ser levado a cabo na qualificao dos profissionais, pois a experincia mostra que os
profissionais que utilizam estas ferramentas geralmente no so capazes de retirar delas todas as
potencialidades que estas permitem nomeadamente atravs da antecipao de problemas, atrasos,
verificao da sequncia dos trabalhos etc.
Quanto aos empreiteiros e projectistas, 21.1% e 16.7%, respectivamente, consideraram que a
aplicao do mtodo depende da sua abrangncia, i.e., se contempla todas as fases dos
empreendimentos desde o levantamento de necessidades at manuteno e do envolvimento de
todos os intervenientes. Para outros, a soluo passar sempre em encontrar mecanismos e formas de
evitar a repetio das causas principais enunciadas (ver Captulo VI), ou seja, apostar na preveno e
na monitorizao contnua, activa, do andamento dos trabalhos, premiando os cumpridores e
penalizando os prevaricadores. Um empreiteiro considerou que a utilizao do planeamento neste
pas s se conseguir por fora de lei. Registaram-se ainda outros comentrios que importa reter: (1)
um empreiteiro entende que a aplicao do mtodo esbarra com a persistente e enorme dificuldade de
profissionalizao das instituies (sejam pblicas ou privadas), em que <<<...o tempo de resoluo e
mtodo de resoluo esto intimamente dependentes de conhecimentos ao nvel pessoal restritos e
no claros e evidentes para todos...>>>. Segundo este empreiteiro, Como fazer? e Qual o prazo de
resoluo? so variveis sempre desconhecidas, a no ser para <<< ... os que tm maior peso social
e domnio dos processos... >>> e <<< ... complicar para ter poder em vez de simplificar...>>> a
palavra de ordem. O factor de risco em Portugal <<<...exageradamente elevado o que origina custos
adicionais perfeitamente desnecessrios e que no acrescentam riqueza ao pas...>>>, acrescenta; (2)
outro empreiteiro expressou a sua incerteza quanto possibilidade da utilizao do mtodo baseada
no grande problema que considera ser <<<...o Estado o primeiro incumpridor com as suas
responsabilidades directas como dono de obra e como regulador e legislador...>>>; (3) a utilizao est
condicionada aos casos em que os processos sejam conduzidos desde o incio por um project
manager; (4) outro empreiteiro comentou que a utilizao do mtodo poderia contribuir tambm para
ajudar
necessria
reforma
da
cultura
dos
responsveis
envolvidos,
atravs
de
formao/responsabilizao, a implementar com rigor uma nova filosofia/modo de estar com vista a ter
esperana na gesto mais racional e cuidadosa dos empreendimentos. Quanto aos projectistas realase o facto de um deles defender que a aplicabilidade do mtodo est dependente da vontade e da
consciencializao dos intervenientes, apesar de o ter considerado til; (5) um consultor preferiu
264
mostrar o seu cepticismo considerando que h uma falta de planeamento endmica nos donos de obra
que parece muito difcil de ultrapassar, acrescentando que, por outro lado, a actividade de projecto
obriga os projectistas <<<...a apostar nas derrapagens do planeamento para evitarem recusar
contratos com base no prazo...>>>; (6) outro consultor considerou possvel a utilizao do mtodo,
desde que sejam realizadas aces de formao levadas a efeito na Universidades e Institutos, sob
orientao de professores, com recolha de informaes nas empresas do sector da construo
(gestores de projecto, projectistas, fiscalizaes e empreiteiros); (7) por ltimo, um projectista, apesar
de considerar o mtodo necessrio e til, considerou a sua aplicao dependente da absoluta
necessidade de uma <<<...mudana de atitude dos intervenientes que ponha em prtica estas e outras
tcnicas que os tcnicos envolvidos conhecem, mas que no utilizam de forma eficaz...>>>.
10.5% dos empreiteiros no acreditam na possibilidade de implementao do mtodo essencialmente
porque consideram que os donos de obra, principalmente na administrao pblica, se regem por
prazos administrativos, circuitos de distribuio de informao complexos e mecanismos de tomada de
deciso que no so compatveis com a celeridade necessria execuo de uma obra. Esse circuito
, todo ele, cumprido numa lgica de desresponsabilizao, que deita por terra qualquer tentativa de
melhorar os procedimentos de gesto das obras.
Na subseco C1 perguntou-se aos inquiridos se as recomendaes e medidas preventivas propostas
so importantes para ajudar a garantir um sector mais competitivo. Os grficos seguintes demonstram
os resultados obtidos.
0,0%
8,3%
10,5%
0,0%
91,7%
Sim
No
89,5%
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.C1.1: Resultados obtidos para os Figura VII.C1.2: Resultados obtidos para os
empreiteiros
265
8,7%
14,3%
0,0%
14,3%
71,4%
91,3%
Sim
No
Sim
Outra opinio
No
Outra opinio
Os resultados so inequvocos quanto importncia atribuda ao caderno de recomendaes e
medidas preventivas, pelos diferentes grupos de intervenientes. Mais uma vez, foi nos donos de obra
privados que se verificou a taxa de rejeio mais elevada, ainda assim apenas de 14,3%. Esta
subseco suscitou, contudo, algumas opinies diferentes especialmente por parte dos empreiteiros,
donos de obra privados e pblicos que importa reter. 10.5% dos empreiteiros manifestaram-se
convencidos de que o documento importante mas revelaram-se cpticos quanto vontade para a sua
implementao, considerando que de nada valer o seu potencial se no for aproveitado. Outros
consideraram que a presso to grande <<<...que a maioria dos intervenientes nem tempo tm para
pensar nestas coisas...>>>. Houve ainda quem considerasse que a importncia estaria confinada
vontade dos intervenientes especialmente aos donos de obra em pr em prtica essas
recomendaes. 14.3% dos donos de obra privados preferiram destacar a importncia deste conjunto
de recomendaes mas aliada a uma campanha devidamente organizada e apelativa de divulgao a
todas as instncias oficiais, organismos e privados, porque, s uma implementao integrada destas
medidas, uma vez que muitas delas esto interrelacionadas, poder surtir efeito. Se forem tomadas s
algumas medidas <<<...avulso a eficcia ser mnima...>>>. 8.7% dos donos de obra pblicos
preferiram consider-las um alerta e uma ajuda enquanto outros concluram tratarem-se de medidas
muito importantes e que deveriam merecer a devida ateno de todos os intervenientes.
Quanto subseco C2 em que se perguntava aos inquiridos se a implementao das recomendaes
propostas ser til para a gesto dos seus empreendimentos, os resultados obtidos encontram-se
documentados nas figuras abaixo representadas.
266
0%
5%
11%
84%
100%
Sim
No
Sim
Outra opinio
No
Outra opinio
empreiteiros
13,0%
14,3%
0,0%
14,3%
71,4%
87,0%
Sim
No
Sim
Outra opinio
No
Outra opinio
Figura VII.C2.3: Resultados obtidos para os Figura VII.C2.4: Resultados obtidos para os donos
de obra pblicos
Quanto utilidade da sua implementao nos empreendimentos dos inquiridos, tambm se verificaram
resultados bastante expressivos verificando-se, contudo, que continua a ser nos donos de obra
privados que o valor de concordncia relativamente utilidade atinge o menor valor, ainda assim
71,4%, atingindo-se tambm neste grupo o valor mais elevado de discordncia (14,3%). Registaramse, de igual modo, outras opinies em todos os grupos com a excepo dos projectistas e
consultores sobre as quais importa reflectir. Assim, para 13% dos donos de obra pblicos, a utilidade
deste conjunto de medidas e recomendaes estar sempre dependente da sua aferio, apesar da
sua potencial importncia para o sector; por outro lado, a legislao nacional j abrangente a este
nvel, o que pode dificultar a sua implementao. Houve tambm quem considerasse j ter acautelado
267
todas as vertentes expostas nos seus procedimentos restando que os outros faam o mesmo. Para
14.3% dos donos de obra privados, este tipo de documentos s tem utilidade se for complementado
com aces correctivas que anulem ou minimizem as causas dos atrasos dos empreendimentos, ao
passo que para outros todas as organizaes devem procurar melhorar continuadamente, pelo que
todas as boas influncias so bem vindas. Para 11% dos empreiteiros, a utilidade pode ser posta em
causa se no for devidamente assimilada e cada parte no implementar as medidas que lhe esto
adstritas.
Finalmente na subseco C3, perguntou-se aos inquiridos se consideravam possvel a implementao
do caderno de recomendaes e medidas preventivas nos seus organismos, instituies ou empresas.
As figuras seguintes documentam os resultados obtidos.
16,7%
11%
5%
0,0%
83,3%
Sim
No
84%
Sim
Talvez
Figura VII.C3.1: Resultados obtidos para os Figura VII.C3.2:

empreiteiros
No
Resultados
268
Talvez
obtidos
para
os
42,8%
30,5%
42,8%
4,3%
14,4%
Sim
No
Talvez
65,2%
Sim
No
Talvez
Figura VII.C3.3: Resultados obtidos para os Figura VII.C3.4: Resultados obtidos para os donos
de obra pblicos
A utilizao do caderno de recomendaes e preveno nas diversas organizaes, empresas e
gabinetes foi considerada possvel por uma significativa percentagem dos projectistas/consultores e
empreiteiros (83.3% e 84%, respectivamente). Registe-se ainda que tanto 16.7% dos projectistas,
como 11% dos empreiteiros no especificaram as razes que os levaram a decidir-se pela opinio
Talvez. J relativamente aos donos de obra, os resultados no foram to expressivos. Embora a
maioria (65,2%) dos donos de obra pblicos a considere possvel, alguns deles levantaram algumas
questes que importa analisar. Para 30.5% dos donos de obra pblicos, a implementao destas
medidas est dependente da disponibilidade dos recursos e da facilidade de utilizao, das directivas
internas que esto obrigados a respeitar. Houve, contudo, um dono de obra pblico que considerou
que <<<...seria uma ideia interessante enquadr-las no sistema de garantia de qualidade, uma vez que
qualquer melhoria dos processos e procedimentos seria ptima...>>>. A percentagem de
impossibilidade de utilizar o caderno para os donos de obra privados a maior de todos os grupos,
ainda assim apenas de 14,4%. Neste grupo registou-se a menor percentagem (42,8%) quanto
possibilidade de implementar as medidas propostas, pelo que no admira que a percentagem da opo
Talvez atingisse os 42,8%. Isto deve-se essencialmente ao facto de considerarem a sua
implementao dependente de um consenso alargado a todos os nveis de responsabilidades das
vrias direces intervenientes no processo, a par de algum cepticismo demonstrado relativamente
atitude dos restantes intervenientes. Por outro lado, tambm aqui, alguns donos de obra privados
consideraram j ter em prtica muitos dos procedimentos sugeridos, manifestando, por isso, o desejo
de que os restantes intervenientes faam o mesmo.
269
7.5 Procedimentos para a difuso dos resultados

Quanto melhor forma de difundir os resultados verificou-se uma grande disperso nas opinies.
Enquanto que a grande maioria dos empreiteiros (cerca de 80%) considerou que as melhores formas
seriam a realizao de seminrios especializados e a divulgao junto dos intervenientes, os
projectistas preferem a publicao em revistas da especialidade em detrimento da divulgao junto dos
intervenientes, considerando, contudo, a realizao de seminrios um bom veculo de transmisso dos
novos conhecimentos. Por outro lado, os donos de obra pblicos foram inequvocos (90%) ao preferir a
divulgao dos resultados junto dos intervenientes ao passo que os donos de obra privados j se
dividem pelos seminrios, publicaes em revistas da especialidade e at pela publicao de um livro.
Registaram-se, ainda, outras sugestes relativamente aos processos de divulgao e difuso
nomeadamente atravs da Internet, da divulgao junto dos organismos oficiais, atravs da criao de
uma agncia multidisciplinar e multisectorial criada especialmente para este efeito (por exemplo por
nossa proposta) e atravs das associaes profissionais e do sector. Registe-se, tambm, o facto de
ter sido sugerida, por vrios inquiridos, a necessidade crescente dos intervenientes procurarem, por
iniciativa prpria, formao e actualizao complementar nas suas reas de aco.

Em termos gerais os resultados obtidos neste inqurito so bastante encorajadores relativamente s
trs vertentes abordadas: (1) sistematizao e hierarquizao das principais causas dos atrasos; (2)
proposta do mtodo probabilstico de previso dos atrasos (MPPA); e (3) implementao de um
caderno de recomendaes e medidas preventivas.
Registe-se, ainda, a significativa participao dos inquiridos (80%). Uma participao activa porque,
embora por motivos de ordem prtica se tenha optado por um inqurito de resposta dupla (Sim ou No)
ao invs do inqurito principal em que se preferiram as respostas de opo mltipla, qualitativa e
quantitativa, o espao reservado aos comentrios foi bastante utilizado para opinar, corrigir e sugerir
medidas, fazer alertas que, dentro do possvel, procuraram reproduzir-se na seco anterior,
representando uma significativa mais valia para o trabalho. Sem dvida que esta interactividade se
revelou importante, como de resto, se supunha partida.
O cumprimento desta primeira etapa de divulgao dos resultados desta investigao representou,
para os inquiridos, a certeza de que tambm eles puderam dar o seu contributo para a realizao de
um trabalho que os mesmos apelidaram de <<<...um contributo objectivamente muito vlido para uma
melhor organizao e gesto das actividades do sector de construo...>>>. Mais uma vez,
semelhana do que se havia constatado aquando do inqurito principal, denotou-se um claro desejo
dos diversos inquiridos em que este tipo de trabalhos tenha reflexos positivos no s nos prazos como
270
tambm em todas as vertentes da gesto do processo construtivo, designadamente nos custos, na

qualidade, segurana e ambiente, uma vez que <<<...a melhoria na gesto global dos projectos aliada
a uma maior eficincia da administrao pblica, conduziro reduo dos erros e omisses, trabalhos
a mais, indemnizaes, etc. e com isso contribuiro para a transparncia do mercado e mitigao dos
conflitos, contribuindo para um sector objectivamente mais competitivo...>>> (INIP).
271
272
______________
Captulo VIII
CONCLUSES
Captulo VIII : Concluses
Captulo VIII
Concluses
8.1 Concluses gerais

A identificao, anlise e sistematizao das causas dos atrasos, ajudar certamente a dominar o
problema do incumprimento dos prazos, contribuindo para o melhoramento da gesto e da
produtividade, tornando o sector necessariamente mais competitivo. O incumprimento dos prazos
continua a ser um dos motivos frequentemente apontados para a falta de competitividade na
construo portuguesa.
A necessidade de, efectivamente, monitorizar e controlar os factores ou as causas dos atrasos durante
o processo de construo tem levado vrios investigadores a interessar-se pela sua anlise. Muitos
estudos abordaram os factores que esto na origem dos atrasos, incluindo o seu impacto no
desempenho dos empreiteiros e no custo final das obras. Por outro lado, os atrasos nos projectos
podem conduzir a disputas e reclamaes pelo que uma distribuio justa das responsabilidades pelos
atrasos fundamental na resoluo de muitas dessas disputas. A consciencializao da importncia do
assunto levou, igualmente, a comunidade cientfica a interessar-se pelo desenvolvimento e pela
divulgao de estudos que visam facilitar a anlise das reclamaes por atraso que tem incidido
sobretudo na sugesto de novas tcnicas, no aperfeioamento e na comparao dos atributos das
tcnicas existentes e na proposta de metodologias de anlise sistematizadas e computorizadas.
Em Portugal, apesar de o problema ser de extrema relevncia, no h registo de estudos cientficos
acerca das causas do incumprimento dos prazos na construo (embora se discutam frequentemente
as consequncias dos atrasos e tenham sido realizados alguns estudos de diagnstico sobre questes
relacionadas e alguns artigos de opinio de carcter jornalstico).
A importncia desta problemtica justificava o desenvolvimento de uma investigao original e
particularizada do caso portugus em que se procurassem compreender as verdadeiras causas para a
falta de competitividade da indstria da construo nacional no tocante ao cumprimento dos prazos,
desenvolver um mtodo de previso de atrasos dos projectos e, ainda, apontar algumas pistas acerca
da teraputica a utilizar na resoluo destes problemas. Esta teraputica dever ser levada a cabo
atravs da implementao de medidas atenuadoras e de controlo dos factores condicionantes das
causas do incumprimento dos prazos na fase de elaborao e execuo dos projectos e durante o
controlo e gesto das obras. Assim sendo, o desenvolvimento deste estudo em Portugal trouxe uma
274
mais valia para o conhecimento na rea, permitindo desenvolver e disponibilizar contributos de

inegveis valia e relevncia na medida em que podem proporcionar maiores garantias de sucesso no
cumprimento dos prazos na actividade da construo e, consequentemente, contribuir para o
melhoramento substancial da competitividade da indstria da construo portuguesa.
Contribui para a relevncia deste trabalho, a mais valia de ter sido possvel desenvolver um dilogo
com os intervenientes no sentido de estabelecer a ponte entre as necessidades e as expectativas dos
mesmos face ao desempenho das suas organizaes e instituies. Desse modo, foi possvel partilhar
o conhecimento, envolvendo a caracterizao de situaes e problemas concretos que suscitam a
inequvoca necessidade de desenvolvimento e implementao e a apresentao de ferramentas
especficas associadas sua resoluo, perspectivando a implementao de mtodos, tcnicas e
recomendaes enquanto ferramentas de utilidade e suporte prtica profissional.
Procurou-se envolver e mobilizar, neste estudo, os principais intervenientes envolvidos no processo
construtivo, isto , os donos de obra, os projectistas, os gestores de construo, os empreiteiros e
fornecedores, mas nem todos demonstraram a mesma vontade em colaborar, manifestando falta de
tempo para participar no inqurito ou no ter os recursos humanos mais adequados para o efeito.
Com efeito, apenas os donos de obra e os empreiteiros participaram duma forma bastante significativa.
Quanto aos projectistas/consultores, a participao foi menor.
8.2 Concluses relativamente aos objectivos

O tema dos atrasos na construo tem sido discutido por vrios autores nas ltimas trs dcadas.
Contudo, e apesar de muita investigao realizada, continuam a verificar-se atrasos em grande parte
dos projectos de construo. A recorrncia dos atrasos, caracterizada pela crescente complexidade
motivada por razes econmicas e conjunturais do sector, tem levado os investigadores a continuar a
anlise dos atrasos sobretudo sobre as seguintes vertentes:
1. anlise das causas dos atrasos;
2. anlise das tcnicas e metodologias de anlise dos atrasos em virtude dos crescentes nmero
e complexidade de reclamaes por atraso e dos respectivos custos e riscos associados;
3. anlise e divulgao de metodologias de preveno e resoluo de reclamaes devidas a
atrasos;
4. anlise dos indicadores de controlo dos atrasos nos projectos.
Relativamente definio de atrasos concluiu-se que, muito embora no se verifique um consenso
absoluto entre os investigadores, a maioria considera que os atrasos correspondem a uma
derrapagem do prazo de execuo para alm da data prevista no contrato ou para alm da data
de concluso das actividades crticas.
275
Quanto classificao dos atrasos concluiu-se que estes podem ser classificados segundo trs
vertentes: quanto ao seu impacto ou efeito (Captulo III, seco 3.3), quanto sua incidncia no plano
de trabalhos (Captulo III, seco 3.6) e quanto sua origem ou provenincia (Captulo III, seco 3.7).
Quanto ao impacto, os efeitos dos atrasos podem ser directos, quando se reflectem apenas nas
actividades atrasadas s quais poder haver necessidade de afectar mais recursos do que os
previstos, ou indirectos quando se reflectem noutras actividades j em curso ou em fase de preparao.
Quanto incidncia no plano de trabalhos, os atrasos podem ser de trs tipos: (1) no concorrentes
quando so provocados por uma das partes isoladamente. Podem ser de dois sub tipos:
independentes (quando ocorrem isoladamente e no resultam de um atraso anterior), ou em srie
(caso de atrasos consecutivos no sobrepostos em determinado caminho); (2) concorrentes ou
simultneos quando, no mesmo perodo de tempo, ocorrem dois ou mais atrasos numa actividade
crtica ou ocorre um atraso em mais do que uma actividade crtica; (3) diferidos, se resultam de
desaceleraes conscientemente provocadas por uma das partes no desenvolvimento da obra,
devido a um atraso causado pela outra.
Quanto origem ou provenincia, os atrasos podem ser: (1) imputveis ao dono de obra, se
resultarem de causas da responsabilidade deste; (2) imputveis ao empreiteiro, se resultarem de
causas da responsabilidade do empreiteiro; (3) imputveis a terceiros: casos de fora maior,
imprevistos ou fortuitos, que podem resultar de actos de terceiros.
Contudo, na literatura especializada, verificou-se que quanto responsabilidade, os atrasos so
classificados em trs grupos: (1) atrasos desculpveis com compensao; (2) atrasos desculpveis
sem compensao; e (3) atrasos no desculpveis.
Em Portugal, para um atraso imputvel a terceiros, h lugar prorrogao legal do prazo da
empreitada, j que, por fora do disposto no n 1 do artigo 195 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o
empreiteiro deixa de ser responsvel pela deficincia ou pelo atraso, quando o incumprimento resulte
de um facto que no lhe seja imputvel. Ora este tipo de atrasos, previstos na lei portuguesa,
configuram precisamente aqueles que na literatura so considerados atrasos desculpveis sem
compensao e que, conforme referido no Captulo II, seco 2.4.2, correspondem concesso de
uma prorrogao do prazo mas sem compensao monetria.
Constatou-se atravs do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP) que no decurso
duma obra recorrente ocorrerem atrasos dos trs tipos anteriormente descritos afectando, em
simultneo ou no, diversas actividades, tornando extremamente complexa a imputao, a cada uma
das partes, da responsabilidade por esses atrasos, resultando da frequentes reclamaes.
276
A partir da anlise efectuada bibliografia ficou, tambm, evidente a importncia atribuda, quer pelos
donos de obra, quer pelos empreiteiros, ao cumprimento dos prazos, para aferir o desempenho dos
empreiteiros considerando-o, mesmo, o melhor indicador para medir a performance destes.
Quase sempre a gesto de anlises de reclamaes por atrasos morosa, onerosa e nem sempre a
avaliao do progresso planeado versus desenvolvimento efectivo do projecto, permite fornecer o
detalhe necessrio para identificar os responsveis pelos danos. A determinao cientfica do impacto
e das responsabilidades de cada uma das causas de atrasos, auxiliar as partes a resolver as
reclamaes por atraso evitando, em muitos casos, o recurso ao litgio e facilitando, noutros, o
processo de resoluo das reclamaes. Devido ao elevado interesse em melhorar a performance
dos mtodos de anlise dos atrasos disponveis a fim de minimizar as consequncias do crescente
nmero de reclamaes por atraso, o assunto tem continuado a merecer a ateno de vrios
investigadores.
Embora existam vrios mtodos de anlise dos atrasos, nenhum pode ser universalmente utilizado em
todas as situaes. A seleco do mtodo de anlise adequado depende do tempo de anlise,
atributos do mtodo, capital destinado anlise, informao disponvel sobre a programao,
familiaridade do analista com as capacidades do software utilizado no projecto, especificaes claras
no contrato acerca do tratamento de atrasos concorrentes e do direito de propriedade das folgas.
O plano de trabalhos o documento fundamental para a anlise das reclamaes por atrasos na
execuo da obra. o elemento de partida, ou seja, a previso e o resultado do planeamento da obra
so os elementos, com os quais se podem estabelecer comparaes com o desenvolvimento efectivo
da mesma. Com efeito, desde que as redes de trabalho se tornaram uma ferramenta importante na
gesto de projectos, tornaram-se, igualmente, uma ferramenta importante na anlise e na avaliao de
reclamaes de atraso. A anlise do caminho crtico tem especial importncia na atribuio de
responsabilidades pelos atrasos e gesto das folgas das actividades no crticas. Contudo, a utilizao
das folgas nem sempre pacfica embora a maioria dos autores defenda que as folgas devem ser
utilizadas por qualquer uma das partes, designadamente, aquela que primeiro delas necessite em
funo do desenrolar dos acontecimentos servindo, assim, de instrumentos de gesto.
Verificou-se, tambm, que as alteraes ao projecto esto, na maioria das vezes, presentes nas
derrapagens dos custos e dos prazos. De acordo com as informaes recolhidas, junto dos
profissionais (INIP), as consequncias das alteraes so maiores medida que so decididas e
implementadas mais prximo do final da obra. Concluiu-se, igualmente, que, geralmente, esto no
277
centro ou na base de inmeras reclamaes por compensaes monetrias e prorrogaes de prazos

que muitas vezes degeneram em conflitos entre os diversos intervenientes.
Quanto aos resultados obtidos no (INIP) pode concluir-se que ficaram confirmadas a importncia e a
necessidade de proceder anlise dos atrasos j que, de acordo com a opinio dos inquiridos e dos
dados recolhidos, as derrapagens so frequentes e significativas e, geralmente, associadas a custos
adicionais bastante elevados designadamente nas infraestruturas rodovirias e enterradas (obras
pblicas). Na origem dessas reclamaes para a prorrogao dos prazos esto quase sempre
alteraes ao contrato o que sugere uma interveno adequada a montante nomeadamente ao nvel
da qualidade dos projectos e dos estudos preliminares.
No tocante classificao das causas dos atrasos, embora os testes estatsticos tenham revelado que
no h concordncia entre os rankings dos quatro grupos, verificou-se que as trinta principais causas
(com maior classificao) de cada grupo, distriburam-se por um conjunto de 55 causas, menos de
metade do que as consideradas inicialmente no inqurito (118). Contudo verificou-se que nenhuma das
causas ficou sem classificao, o que significa que cada uma delas ocorre, ainda que possa no ser
grave e, por isso, corrigvel, ficando desta forma validado o conjunto de causas considerado no
inqurito.
Relativamente aos indicadores de atraso quantitativos obtidos a partir da anlise bibliogrfica e da
prtica corrente em Portugal, verificou-se que foram todos validados na medida em que nenhum deles
deixou de ser considerado pelos inquiridos nas suas respostas.
Quanto ao cumprimento dos restantes objectivos estabelecidos para o inqurito, pode afirmar-se que
foram integralmente atingidos. Assim, obtiveram-se:
o ranking da frequncia das causas de atrasos nos projectos para os quatro grupos de
intervenientes inquiridos;
o ranking do impacto das causas de atrasos nos projectos para os quatro grupos de
o ranking da relevncia das causas de atrasos nos projectos para os quatro grupos de
os rankings de frequncia, impacto e relevncia das categorias de causas de atrasos nos
projectos para os quatro grupos de intervenientes inquiridos;
e procedeu-se anlise:
da concordncia entre os rankings dos ndices de relevncia das causas entre as diversas
partes;
da concordncia entre os rankings dos ndices de frequncia e impacto das categorias das
causas para os diversos grupos de intervenientes;
dos indicadores mais utilizados pelas diversas partes;
das causas ou categorias de causas melhor avaliadas pelos indicadores;
278
das causas avaliadas pelo julgamento intuitivo dos gestores;

da relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos
na construo;
da legislao portuguesa existente sobre as empreitadas de obras pblicas no tocante aos
atrasos;
do impacto, nos projectos, do cumprimento das regulamentaes e procedimentos
administrativos das autoridades, instituies e organismos.
No tocante ao grupo de especialistas consultado, concluiu-se que a maioria est de acordo quanto
importncia, para a produtividade do sector da construo, da realizao de estudos de avaliao e
caracterizao das causas/razes dos atrasos, quanto utilidade do desenvolvimento de um mtodo
que permita prever o risco dos projectos se atrasarem e quanto aos benefcios da elaborao de um
conjunto de recomendaes e medidas preventivas.
Tambm a entrevista com os organismos ligados ao sector, se revelou de extrema importncia uma
vez que permitiu ajudar a esclarecer questes levantadas durante a fase de inqurito.
Da investigao realizada (INIP) ficou claro que, a par das crescentes exigncias e dos constantes
desafios com que o sector da construo se depara, a concretizao de um projecto com sucesso
continua a estar dependente da sua concluso no prazo planeado e de acordo com os custos
estimados. Isso implica que o planeamento cuidado das actividades de construo que constituem o
projecto deva ser uma das maiores preocupaes de todo o processo de concepo de uma obra de
modo a definir, com confiana, a data prevista para a concluso do projecto. Esta depende dos
procedimentos de planeamento adoptados no que respeita aos mtodos utilizados, ou no, para a
estimativa de cada actividade do projecto e das diversas variveis incertas.
Com efeito, o desenvolvimento de um mtodo que permite simular a ocorrncia das variveis incertas
que dizem respeito a causas de atraso, revelou-se de extrema utilidade ao possibilitar analisar,
qualificar e incorporar os seus impactos combinados na previso do prazo do projecto e ao possibilitar
estabelecer estratgias de forma a minimiz-los ou mesmo elimin-los.
O mtodo proposto (MPPA), para alm de possibilitar incorporar a combinao da previso da
ocorrncia das variveis incertas, permite, a qualquer momento, actualizar o prazo do projecto ou
confirmar a probabilidade de sucesso do prazo previsto, em funo da informao recolhida atravs de
um levantamento progressivo da envolvente e das caractersticas do projecto e consequente
actualizao do impacto combinado das variveis incertas.
Uma vez obtidos os resultados no tocante probabilidade de cumprir o prazo estabelecido, possvel
optar por um de dois caminhos:
279
reformular o projecto por forma a que este garanta as exigncias estabelecidas;

assumir o risco dos desvios previsveis, preparando um plano de contingncia adequado e um
processo de concurso (se for o caso) que minimize, o mais possvel, esse risco.
Assenta em fundamentos matemticos e estatsticos conhecidos e de fceis interpretao e

aplicabilidade. Recorre a uma base de dados sobre o grau de relevncia das causas de atrasos
grelha de causas de atraso de aplicao geral - elaborada com base nos dados recolhidos atravs do
(INIP). A anlise desses dados possibilitou elaborar uma grelha de causas e respectivos graus de
relevncia, mais frequentemente encontradas, para os dois grupos de obras que apresentaram taxas
de atraso mais expressivas infraestruturas rodovirias e infraestruturas enterradas.
No presente momento, a experimentao do mtodo foi feita, apenas, retrospectivamente. Tratou-se de
um exemplo real no qual se procuraram incorporar a informao disponvel, as condicionantes e os
constrangimentos conhecidos e que surgiram ao longo do desenvolvimento do projecto, que foram
disponibilizados ao autor. A validao efectiva do mtodo implicar, necessariamente, mais
aplicaes e consequentemente um prazo de experimentao maior do que aquele de que se
disps.
Contudo, ficou claro que uma utilizao adequada do mtodo requer uma cuidadosa recolha de
informao do projecto, to minuciosa quanto possvel. Essa informao serve de base seleco de
um conjunto de variveis (causas), passveis de previso, e determinao da amplitude do seu
impacto na durao das actividades e do projecto. Ou seja, o mtodo possibilita considerar a influncia
que cada um dos intervenientes donos de obra, projectista e empreiteiro, poder ter sobre os objectivos
sobretudo no que concerne ao prazo.
Concluiu-se, tambm, que se trata de um mtodo muito flexvel no que diz respeito considerao das
causas dos atrasos que influem nos rendimentos e nos prazos estabelecidos. Assim, qualquer
utilizador pode suprimir da grelha de causas includa no mtodo aquelas que considere irrelevantes
para o projecto em mos, criando assim a sua prpria lista geral de causas com os respectivos graus
de relevncia.
Num momento em que, em virtude da constatada falta de competitividade e produtividade do sector da
construo, urge dinamizar e desenvolver processos e formas de optimizao da produo e de gesto
dos projectos, ficou patente que possvel desenvolver e dotar os procedimentos de gesto dos
projectos de construo de estratgias, tcnicas ou mtodos com base em conceitos amplamente
280
difundidos como os do CPM ou PERT. A partir da recolha do conhecimento, das necessidades e das
expectativas dos intervenientes face ao desempenho das suas organizaes e instituies,
perspectivam-se uma maior utilidade e um maior suporte sua prtica profissional, visando a
modernizao e a optimizao dos processos de gesto e o consequente reforo competitivo.
Por outro lado, a elaborao do Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos permitiu dotar
os diversos intervenientes de um documento devidamente estruturado e organizado que pode ajudar a
dar uma resposta concreta e objectiva s necessidades sentidas quanto gesto dos atrasos, o que, a
avaliar pelo inqurito de validao, foi conseguido. Actualmente a gesto s faz sentido de uma forma
integrada, pelo que as sugestes apresentadas foram pensadas para ter em conta os problemas dos
atrasos factor essencial para a competitividade do sector, mas tambm numa perspectiva de gesto
global e integrada, procurando ter em conta os novos desafios e outros factores de competitividade que
o sector enfrenta.
As recomendaes ali expostas so de carcter geral aplicando-se, por isso, a todos os tipos ou
naturezas de projectos desde que, sejam utilizadas de forma integrada por parte de todos os
intervenientes, sob pena de a utilizao por parte de apenas alguns no lograr o efeito pretendido.
Destaca-se, mais uma vez, o facto de ter sido possvel desenvolver um dilogo com os intervenientes
no sentido de estabelecer a ponte entre as necessidades e as expectativas dos mesmos face ao
desempenho das suas organizaes e instituies.
Das divulgao e validao dos resultados pode inferir-se que, em termos gerais, a apreciao dos
resultados obtidos pelos inquiridos foi bastante positiva e encorajadora em relao s trs vertentes
abordadas (1) sistematizao e hierarquizao das principais causas dos atrasos; (2) proposta do
mtodo probabilstico de previso dos atrasos (MPPA); e (3) implementao de um caderno de
recomendaes e medidas de preveno dos atrasos, o que augura uma boa receptividade por parte
dos intervenientes.
Para alm da significativa participao e do entusiasmo demonstrado por alguns colaboradores,
relativamente aos resultados obtidos, registou-se o interesse, por parte de alguns deles, de sugerir
ideias, enviar mensagens, propor correces e alertas, procurando sempre contribuir para a
optimizao dos resultados obtidos.
Sem dvida que esta interactividade se revelou importante e representou para os inquiridos a certeza
de que tambm eles puderam dar o seu contributo para a realizao de um trabalho que os mesmos
apelidaram de <<...um contributo objectivamente muito vlido para uma melhor organizao e gesto
281
das actividades do sector de construo...>> (in inqurito de teste e validao) e que se deseja que
possa ajudar a incrementar o conhecimento nesta problemtica (incumprimento dos prazos).
8.3 Principais contributos

Esta investigao trouxe vrios contributos para o conhecimento na rea dos atrasos, os quais se
perspectivam serem de significativa utilidade para os diversos intervenientes no controlo dos prazos,
em particular, e na melhoria da gesto da indstria da construo, em geral. Espera-se que o Mtodo
Probabilstico de Previso de Atrasos (MPPA) nos projectos de construo constitua mais uma
ferramenta de considervel utilidade para os gestores na elaborao de melhores programas de
trabalho atravs de estimativas de prazos mais rigorosas para os projectos e no controlo do progresso
dos trabalhos. De igual modo, a considerao e a utilizao da grelha de recomendaes e medidas
preventivas pode ser uma ajuda neste campo.
Assim, pode dizer-se que o trabalho desenvolvido proporcionou os seguintes contributos:
estabelecimento do cumprimento dos prazos como o melhor indicador de avaliao do

desempenho dos empreiteiros;
sistematizao, validao e hierarquizao de 118 causas/razes de atraso distribudas por 12
categorias que influenciam o desempenho dos diversos intervenientes no processo construtivo;
estabelecimento do ranking das causas de atraso de acordo com o seu impacto, frequncia e
relevncia;
identificao de uma lista de 55 indicadores de atraso a partir da reviso da literatura e,
posteriormente, validados com os dados do inqurito;
desenvolvimento do Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos (MPPA);
a elaborao de um Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos.
8.4 Desenvolvimentos futuros previstos

determinante dar sequncia a este trabalho com o intuito de contribuir para o desenvolvimento de um
sector mais dinmico, actualizado e munido de tcnicas de gesto mais eficientes, tendo em vista o
reforo da sua competitividade.
O trabalho desenvolvido, apesar de ter sido muito laborioso, abriu portas para novos desenvolvimentos
em que o autor est j envolvido, com vista prossecuo desta linha de investigao que se adivinha
promissora. Com efeito, o autor faz parte duma equipa de investigadores responsvel por um projecto
de investigao em curso denominado Reasons for the lack of accomplishment of schedule, costs and
safety objectives in construction financiado pela FCT Fundao para a Cincia e Tecnologia, cujos
objectivos se centram no esclarecimento das razes para a falta de competitividade da indstria da
construo nacional no que concerne ao incumprimento dos prazos, s derrapagens oramentais,
deficiente qualidade das construes e insuficiente segurana na construo. Estes aspectos so, de
282
facto, os que actualmente se identificam mais com os sintomas desta doena crnica mas que, todos
esperamos, curvel: a falta de competitividade do sector da construo. O projecto tem, ainda, por
objectivo apontar algumas pistas para a teraputica a utilizar, no sentido de melhorar substancialmente
a competitividade da indstria da construo portuguesa.
Est prevista para breve a codificao dos algoritmos do MPPA, possibilitando que este seja testado
mais facilmente, seja melhorado se necessrio, e tornado mais atractivo. Pretende-se obter um
aplicativo informtico de fcil utilizao e com benefcios evidentes para a gesto dos projectos em
Portugal.
Ser implementada uma estratgia de divulgao dos resultados junto das empresas, fiscalizaes,
donos de obra, associaes do sector e demais intervenientes. Tambm est prevista a difuso dos
resultados atravs dos meios de comunicao cientficos, designadamente atravs da apresentao
em conferncias especializadas e a publicao de artigos em revistas da especialidade. Neste ponto,
importa realar que j foi dado um primeiro passo com a divulgao, atravs da apresentao dalguns
resultados no inqurito de validao que se caracterizou por uma ampla receptividade por parte dos
inquiridos, o que permite perspectivar uma boa adeso dos diversos intervenientes em futuras aces
de divulgao e sensibilizao para a problemtica dos atrasos e para a importncia dos resultados
obtidos com esta investigao na sua mitigao e na sua resoluo.
Considera-se, igualmente, importante fazer uma anlise de validao retrospectiva mais ampla. Isto ,
semelhana do que foi realizado no Captulo V, seco 5.8, verificar a adaptao do mtodo a
resultados existentes, fazendo variar os factores de progresso em funo das caractersticas
especficas de cada obra. Desta forma, podero ser sistematizados os resultados obtidos com vista a
futuras aplicaes do mtodo. Para j, os resultados obtidos com a anlise efectuada foram bastante
animadores.
A realizao de uma anlise perspectiva que no foi realizada nesta fase apenas por dfice de
tempo, apesar de alguns colaboradores terem manifestado interesse e disponibilidade para tal, uma
vez que implica o acompanhamento de vrios projectos desde a fase de preparao poder dar
novas garantias da eficincia e da aplicabilidade do mtodo.
A implementao do Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos requer um esforo de
implementao integrado, quer de todas as recomendaes, quer de todos os intervenientes, estando
o seu resultado dependente desse factor. Registe-se, contudo, o facto de muitos intervenientes terem
283
manifestado o interesse em implementar as recomendaes que se lhes adequem. Naturalmente que

tudo ser feito para apoiar, esclarecer e incentivar os interessados na persecuo desse objectivo.
Proceder-se- ao enriquecimento progressivo com novas medidas e recomendaes do caderno de
preveno dos atrasos e, se possvel, propor-se-o recomendaes especficas em funo da natureza
do projecto, procurando, para o efeito, recolher mais informao junto dos interessados ou atravs das
reaces que muito naturalmente vo surgir s propostas agora apresentadas. Desta forma ser
possvel complementar e ajustar estas medidas.
Sero elaboradas grelhas de causas de atraso para as restantes naturezas de projecto uma vez que a
descrio de casos concretos servir para aferir quais as causas mais relevantes para cada natureza
de projecto, bem como a sua relevncia. Naturalmente que este desafio carece, tambm, da recolha de
mais informao especfica sobre os problemas com os prazos de cada natureza de projecto, para a
qual se conta com a colaborao dos inquiridos e de outros que estes possam referenciar. A
considerao de uma grelha de causas especfica para cada natureza de projecto trar ainda mais
rigor s estimativas dos mtodos.
Por outro lado, e conforme referido na seco 4.10.1 do Captulo IV, a determinao das principais
causas por natureza de projecto permitir, tambm, comparar as causas mais relevantes para cada
natureza de projecto nos diversos pases, afim de perceber as suas particularidades e similitudes em
funo das caractersticas construtivas, sistemas de contratao, etc.
Pretende-se, ainda, proceder a uma anlise dos motivos que concorrem para os atrasos verificados na
fase de pr-construo, quer para o sector pblico, quer para os empreendimentos de iniciativa
privada. natural que alguns dos problemas surgidos nesta fase possam ter repercusses no decurso
dos trabalhos da fase construtiva conduzindo a interrupes e consequentes atrasos. Com efeito,
durante o contacto que se estabeleceu com os inquiridos no inqurito e nas entrevistas, foi recolhida
bastante informao sobre este assunto tendo-se organizado, inclusive, um inqurito preliminar junto
dos promotores a fim de aferir quais as principais razes para as dificuldades sentidas pelos mesmos
no lanamento a concurso ou licenciamento dos empreendimentos. A anlise e o tratamento dos dados
possibilitaro a sistematizao e a organizao dos principais motivos para esses atrasos e das
principais dificuldades bem como a elaborao de um documento orientador sobre a problemtica dos
atrasos e dificuldades no perodo pr-construo.
284
__________________________________
ANEXOS
ANEXOS
Nota: Os anexos so constitudos por 8 cadernos

numerados de I a VIII
Constituem sobretudo um complemento da
informao analisada, recolhida e tratada
no corpo principal da Tese
286
ANEXOS
__________________________________
Anexo I
Resultados Complementares
e Anlise Estatstica
do Inqurito Nacional
sobre o Incumprimento dos Prazos
287
ANEXOS
A1 Resultados Complementares e Anlise Estatstica do Inqurito Nacional

sobre o Incumprimento dos Prazos
A1.1 Anlise da concordncia entre os Rankings de Frequncia, Impacto e
Relevncia das causas para os quatro grupos de intervenientes inquiridos
A metodologia de anlise implementada para avaliar a concordncia entre os rankings das causas de
atraso consistiu na realizao do teste de concordncia baseado no clculo do coeficiente de
concordncia (w) de Kendall teste multivarivel para variveis emparilhadas. Este teste que pode ser
usado para determinar a concordncia entre os rankings das quatro partes envolvidas. (w) pode ser
calculado da seguinte maneira (Kendall e Gibbons, 1990):
w=
12S
;
m (n 2 n)
[A.1.1]
onde, n o nmero de elementos (causas) que compem o ranking, m o nmero de rankings em

causa a correlacionar (4), e S a soma dos quadrados da diferena entre os rankings das causas de
cada grupo e a mdia respectiva.
S = (Xi i)2 + (Yi i)2 + (Zi i)2 + (Ki i)2 (Xi+1 i+1)2 + (Yi+1 i+1)2 + (Zi+1 i+1)2 + (Ki+1
i+1)2. ;
[A1.2]
e
i =
X i + Yi + Z i + K i
X + Yi+1 + Z i+1 + K i+1
; i+1 = i+1
; ......;
4
4
[A1.3]
em que:
X, Y, Z e K so os grupos de inquiridos em anlise.
w pode variar entre um mnimo de 0 e um mximo de 1, onde o 0 indica a ausncia de qualquer
concordncia entre os rankings dos grupos, e 1 indica uma concordncia perfeita.
Se 2r for definido como:
2r = m(n1)w;
[A1.4]
ento a distribuio de 2r aproximadamente uma distribuio 2 (Chisquare) com n-1 graus de

liberdade (Kendall e Gibbons, 1990). Dessa forma ao determinar o significado de w, a hiptese nula de
que no existe concordncia entre os rankings das partes testada usando a distribuio 2 com n-1
graus de liberdade.
Para o efeito, utilizou-se a ferramenta informtica SPSS (Statistical Package for Social Sciencies). O
SPSS um software de anlise estatstica de dados. Uma das suas principais funcionalidades a
correlao de dados de inquritos, pois este tipo de tarefas conduz a problemas de elevada
complexidade. No por isso de estranhar que o SPSS seja utilizado h mais de 37 anos e que os
seus clientes sejam dos mais diversos sectores: empresas, instituies acadmicas, agncias
governamentais, etc.
288
ANEXOS
Nota: Para uma mais fcil e melhor identificao na introduo e anlise dos dados, doravante os
grupos de intervenientes inquiridos sero designados pelas seguintes nomenclaturas:
G1 - projectistas/consultores;
G2 - donos de obra privados;
G3 - donos de obra pblicos;
G4 - empreiteiros.
A1.1.1 1 teste, avaliao da concordncia entre os rankings das causas dos quatro grupos
utilizando o teste de Kendall (w)
O teste de hiptese e discusso dos resultados consistiu em admitir a hiptese operacional ou
estatsica (H1) de que existe concordncia entre todos os rankings. Como tal, para validar essa
hiptese, fez-se o teste de rejeio da hiptese nula ou seja de que no h concordncia entre os
rankings.
Os valores obtidos dos testes efectuados entre os rankings dos quatro grupos, relativamente aos RIFn,
RIIn e RIRn, esto documentados na tabela seguinte retirados do output do SPSS.
Recorde-se que:
RIFn o ranking dos ndices de frequncia para as causas;
RIIn o ranking dos ndices de impacto para as causas;
RIRn o ranking dos ndices de relevncia para as causas.
Tabela A1.1.1: Resultados obtidos do teste de Kendall quanto concordncia entre os rankings dos
quatros grupos
Teste de Kendall
(RIFn)
(RIIn)
(RIRn)
118
118
118
Kendall's w
,005
,004
,008
Chi-Square
1,796
1,371
2,923
df
,616
,712
,404
Em que:
N - nmero de elementos que constituem o ranking;
w - coeficiente de concordncia de Kendall;
Chi - Square distribuio 2 ;
df - graus de liberdade da distribuio 2 (n-1);
p - valor de prova (p-valor)
Com base nos valores de prova (p = ,616; ,712; ,404) associados ao teste de Kendall no se pode
rejeitar a hiptese nula para nenhum dos testes porque so superiores ao nvel de significncia ( =
,05). Ou seja, para um nvel de confiana de 95% ( = 0,05) que corresponde probabilidade de 95%
de obter um valor mais elevado de 2 se a hiptese nula for verdadeira, pode dizer-se que no h
concordncia.
Esta concluso tambm comprovada e complementada atravs da anlise dos valores obtidos para o
w, uma vez que para os trs testes esse valor muito prximo de zero, podendo, por isso, concluir-se
que no h qualquer concordncia entre os rankings de frequncia, impacto e relevncia das causas
dos quatros grupos.
Devido falta de concordncia no conjunto, importa analisar atravs de uma anlise bivariada entre
que grupos poder haver correlao e quais os responsveis pela falta de concordncia.
289
ANEXOS
Assim, para aquilatar da concordncia/discordncia entre os rankings dos grupos pode ser
determinado o coeficiente de correlao de Spearman (s) que definido segundo (Kendall e Gibbons,
1990) pela seguinte expresso:
s = 1 [6
d2
];
n3 n
[V.11.5]
onde, d a diferena entre os rankings de dois grupos e n o nmero de elementos que constituem os
rankings.
O valor de s varia de -1 at 1, com -1 a indicar uma discordncia total, 0 a indicar uma falta de relao
entre os dois conjuntos (rankings) e 1 a indicar uma concordncia completa. Um valor baixo de p
conduz rejeio da hiptese nula. Um p > 0,05, indica que a hiptese nula no pode ser rejeitada.
Os resultados dos testes obtidos para as associaes entre pares de rankings, relativamente aos
rankings RIFn, RIIn e RIRn, esto apresentados nas tabelas A1.1.2, A1.1.3 e A1.1.4 respectivamente,
retirados do output do SPSS e analisados nas seces seguintes.
Tabela A1.1.2: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RIF
RIFnRanking
dos ndices
Frequncia
(causas de
atraso):
projectistas
/
consultores
G1
RIFnRanking dos
ndices
Frequncia
(causas de
atraso):
donos de
obra
privados
G2
RIFnRanking dos
ndices
Frequncia
(causas de
atraso):
donos de
obra pblicos
G3
RIFnRanking dos
ndices
Frequncia
(causas de
atraso):
empreiteiros
G4
1,000
,543(**)
,826(**)
,556(**)
,000
,000
,000
118
118
118
118
,543(**)
1,000
,628(**)
,092
,000
,000
,320
118
118
118
118
,826(**)
,628(**)
1,000
,441(**)
,000
,000
,000
118
118
118
118
Teste de Spearman
RIFn-Ranking dos
ndices de
Frequncia (causas
de atraso):
projectistas /
consultores G1
RIFn-Ranking dos
ndices de
Frequncia (causas
de atraso): donos de
obra privados G2
RIFn-Ranking dos
ndices de
Frequncia (causas
de atraso): donos de
obra pblicos G3
Coeficiente
de
correlao
(s)
Coeficiente
de
correlao
(s)
Coeficiente
de
correlao
(s)
p
N
290
ANEXOS
RIFn-Ranking dos
ndices de
Frequncia (causas
de atraso):
empreiteiros G4
Coeficiente
de
correlao
(s)
,556(**)
,092
,441(**)
1,000
,000
,320
,000
118
118
118
118
** A correlao significativa a 0,01
Em que:
s coeficeiente de correlao;
p valor de prova (p-valor);
N nmero de elementos que constituem a amostra.
A1.1.2 2 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos donos de obra pblicos (G3)
e dos donos de obra privados (G2)
O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre
os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de
significncia () de 0,01 (s = ,628; p < ,01) e portanto a hiptese nula deve ser afastada.
A1.1.3 3 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos donos de obra pblicos (G3) e
dos empreiteiros (G4)
O teste indica a existncia de uma associao linear moderada positiva e estatiscamente significativa
entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel
de significncia de 0,01 (s = ,441; p < ,001).
A1.1.4 4 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos donos de obra pblicos (G3) e
dos projectistas (G1)
O teste indica a existncia de uma associao linear muito forte positiva e estatiscamente significativa
A1.1.5 5 teste, avaliao de correlao entre os Rankings IFn dos projectistas (G1) e dos
empreiteiros (G4)
entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao tambm estatisticamente siginificativa para
um nvel de significncia de 0,01 (s = ,556; p < ,01).
A1.1.6 6 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos projectistas (G1) e dos donos
de obra privados (G2)
de significncia de 0,01 (s = ,543; p < ,01) e a hiptese nula rejeitada.
A1.1.7 7 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos donos de obra privados (G2)
e dos empreiteiros (G4)
O teste indica a no existncia de correlao entre os rankings dos grupos referidos uma vez que o
valor de prova (p) associado ao teste superior a 0,05 (p = ,320) e portanto a hiptese nula no pode
ser rejeitada.
291
ANEXOS
Tabela A1.1.3: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RII
Teste de Spearman
RIIn-Ranking dos
ndices de Impacto
(causas de atraso):
projectistas /
consultores G1
Coeficiente
de correlao
(s)
p
N
RIIn-Ranking dos
ndices de Impacto
(causas de atraso):
donos de obra
privados G2
Coeficiente
de correlao
(s)
p
N
RIIn-Ranking dos
ndices de Impacto
(causas de atraso):
donos de obra
pblicos G3
Coeficiente
de correlao
(s)
p
N
RIIn-Ranking dos
ndices de Impacto
(causas de atraso):
empreiteiros G4
Coeficiente
de correlao
(s)
p
N
RIIn-Ranking
dos ndices
de Impacto
(causas de
atraso):
projectistas /
consultores
G1
RIIn-Ranking
dos ndices
de Impacto
(causas de
atraso):
donos de
obra
privados
G2
RIIn-Ranking
dos ndices
de Impacto
(causas de
atraso):
donos de
obra pblicos
G3
RIIn-Ranking
dos ndices
de Impacto
(causas de
atraso):
empreiteiros
G4
1,000
,385(**)
,771(**)
,677(**)
,000
,000
,000
118
118
118
118
,385(**)
1,000
,588(**)
,126
,000
,000
,174
118
118
118
118
,771(**)
,588(**)
1,000
,605(**)
,000
,000
,000
118
118
118
118
,677(**)
,126
,605(**)
1,000
,000
,174
,000
118
118
118
118
A1.1.8 8 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos donos de obra pblicos (G3) e
dos donos de obra privados (G2)
A1.1.9 9 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos donos de obra pblicos (G3) e
dos empreiteiros (G4)
O teste indica a existncia de uma associao linear relativamente forte positiva e estatiscamente
significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa
para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,605; p < ,01).
292
ANEXOS
A1.1.10 10 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos donos de obra pblicos (G3)
e dos projectistas (G1)
significncia de 0,01 (s = ,771; p < ,01).
A1.1.11 11 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos projectistas (G1) e dos
empreiteiros (G4)
A1.1.12 12 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos projectistas (G1) e dos
donos de obra privados (G2)
A1.1.13 13 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos donos de obra privados (G2)
valor de prova (p) associado ao teste superior a 0,05 (p = ,174) e o coeficiente de correlao
bastante baixo (s = ,126). Como tal, nestas circunstncias, a hiptese nula no poder ser rejeitada.
Tabela A1.1.4: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RIR
Teste de Spearman
RIRn-Ranking dos
ndices de
Relevncia
(causas de atraso):
projectistas /
consultores G1
Coeficiente
de correlao
(s)
p
N
RIRn-Ranking dos
ndices de
Relevncia
(causas de atraso):
donos de obra
privados G2
Coeficiente
de correlao
(s)
p
N
RIRnRanking dos
ndices de
Relevncia
(causas de
atraso):
projectistas /
consultores
G1
RIRnRanking dos
ndices de
Relevncia
(causas de
atraso):
donos de
obra
privados
G2
RIRnRanking dos
ndices de
Relevncia
(causas de
atraso):
donos de
obra pblicos
G3
RIRnRanking dos
ndices de
Relevncia
(causas de
atraso):
empreiteiros
G4
1,000
,446(**)
,813(**)
,627(**)
,000
,000
,000
118
118
118
118
,446(**)
1,000
,611(**)
,067
,000
,000
,471
118
118
118
118
293
ANEXOS
RIRn-Ranking dos
ndices de
Relevncia
(causas de atraso):
donos de obra
pblicos G3
Coeficiente
de correlao
(s)
p
N
RIRn-Ranking dos
ndices de
Relevncia
(causas de atraso):
empreiteiros G4
Coeficiente
de correlao
(s)
p
N
,813(**)
,611(**)
1,000
,539(**)
,000
,000
,000
118
118
118
118
,627(**)
,067
,539(**)
1,000
,000
,471
,000
118
118
118
118
A1.1.14 14 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos donos de obra pblicos
(G3) e dos donos de obra privados (G2)
O teste indica a existncia de uma associao linear relativamente forte positiva e estatiscamente
significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa
para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,611; p < ,01).
A1.1.15 15 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos donos de obra pblicos
(G3) e dos empreiteiros (G4)
A1.16 16 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos donos de obra pblicos (G3)
A1.17 17 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos projectistas (G1) e dos
empreiteiros (G4)
O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva estatiscamente significativa entre os
rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de
A1.1.18 18 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos projectistas (G1) e dos
donos de obra (G2)
294
ANEXOS
A1.1.19 19 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos donos de obra privados
valor de prova (p) associado ao teste bastante superior a 0,05 (p = ,471) e portanto a hiptese nula
no poder ser rejeitada.
A1.1.20 Sntese
Verifica-se uma recorrente falta de correlao em todos os testes entre os rankings dos donos de obra
privados (G2) e dos empreiteiros (G4), revelando portanto uma clara divergncia de opinio dos dois
grupos quer em relao frequncia, impacto e relevncia das causas, podendo inferir-se que, muito
provavelmente, ser esta divergncia que conduz falta de concordncia entre os rankings dos quatro
grupos de intervenientes. Nos restantes testes de correlao verificou-se uma correlao assinalvel
com a excepo do teste entre os rankings IIn dos projectistas (G1) e dos donos de obra privados (G2),
porque muito embora o teste tenha sido estatistamente conclusivo para um nvel de significncia de ,01
(p < ,01), apresenta, contudo, um coeficiente de correalo de Speraman (s) substancialmente menor
do que os restantes.
A1.2 Anlise da concordncia entre os Rankings de Frequncia, Impacto e
Relevncia das categorias para os quatro grupos de intervenientes inquiridos
A metodologia de anlise implementada em tudo idntica do ponto A1.1.
A1.2.1 20 teste, avaliao da concordncia entre os rankings das categorias dos quatro grupos
utilizando o teste de Kendall (W)
semelhana do que se admitiu para os rankings das causas, o teste de hiptese e discusso dos
resultados consistiu em admitir que a hiptese operacional ou estatsica (H1) era de que existe
concordncia entre todos os rankings. Para testar essa hiptese, recorreu-se ao teste da hiptese nula
ou seja de que no h concordncia entre os rankings.
Os resultados dos testes obtidos para as associaes entre pares de rankings, relativamente aos
rankings RIFc, RIIc e RIRc, esto apresentados nas tabelas A1.2.2, A1.2.3 e A1.2.4 respectivamente,
retirados do output do SPSS e analisados nas seces seguintes.
Recorde-se que:
RIFc o ranking dos ndices de frequncia para as categorias das causas;
RIIc o ranking dos ndices de impacto para as categorias das causas;
RIRc o ranking dos ndices de relevncia para as categorias das causas.
Tabela A1.2.1: Resultados obtidos do teste de Kendall para a situao descrita
Teste de Kendall
N
(RIFc)
(RIIc)
(RIRc)
12
12
12
Kendall's w
,022
,017
,015
Chi-Square
,786
,611
,523
df
,853
,894
,914
Em que:
N - nmero de elementos que constituem o ranking;
w - coeficiente de concordncia de Kendall;
Chi - Square - distribuio 2 ;
df - graus de liberdade da distribuio 2 (n-1);
295
ANEXOS
p - valor de prova (p-valor)
Com base nos valores de prova (p = ,853; ,894; ,914) associados ao teste de Kendall no se pode
rejeitar a hiptese nula para nenhum dos testes porque p so superiores ao nvel de significncia ( =
,05). Ou seja, para um nvel de confiana de 95% ( = 0,05) que corresponde probabilidade de 95%
de obter um valor mais elevado de 2 se a hiptese nula for verdadeira, pode dizer-se que no existe
concordncia.
Esta concluso comprovada, atravs da anlise dos valores obtidos para o coeficientes de Kendall
(w), pois verifica-se que so muito prximos de zero, podendo, por isso, concluir-se que no h
qualquer concordncia entre os quatros grupos para os rankings de frequncia, impacto e relevncia
das categorias.
semelhana do efectuado para as causas e motivado pela ausncia de concordncia no conjunto,
importa analisar atravs de uma anlise bivariada com o recurso ao teste de spearman, entre que
grupos poder haver correlao e quais os responsveis pela falta de concordncia no conjunto.
Tabela A1.2.2: Resultados obtidos do teste de Spearman para a RIF
Teste de Spearman
RIFc-Ranking
dos ndices de
Frequncia
(categorias de
causas):
projectistas /
consultores G1
RIFcRanking dos
ndices
Frequncia
(categorias
de causas):
donos de
obra pblicos
G3
RIFcRanking
dos ndices
Frequncia
(categorias
de causas):
empreiteiros
G4
1,000
,413
,860(**)
,650(*)
,183
,000
,022
12
12
12
12
,413
1,000
,748(**)
-,014
,183
,005
,966
12
12
12
12
,860(**)
,748(**)
1,000
,350
,000
,005
,265
Coeficiente de
correlao (s)
p)
N
RIFc-Ranking
dos ndices de
Frequncia
(categorias de
causas): donos
de obra pblicos
G3
RIFcRanking dos
ndices
Frequncia
(categorias
de causas):
donos de
obra
privados
G2
Coeficiente de
correlao (s)
RIFc-Ranking
dos ndices de
Frequncia
(categorias de
causas): donos
de obra privados
G2
RIFcRanking dos
ndices
Frequncia
(categorias
de causas):
projectistas /
consultores
G1
Coeficiente de
correlao (s)
296
ANEXOS
N
RIFc-Ranking
dos ndices de
Frequncia
(categorias de
causas):
empreiteiros G4
12
12
12
12
,650(*)
-,014
,350
1,000
,022
,966
,265
12
12
12
12
Coeficiente de
correlao (s)
p
N
* A correlao significativa a 0,05
A1.2.2 21 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos donos de obra pblicos (G3)
O teste indica a no existncia de correlao entre os rankings dos grupos referidos porque muito
embora denote um coeficiente de correlao mederado, o valor de prova (p) associado ao teste
bastante superior a 0,05 (p = ,265) e portanto a hiptese nula no poder ser rejeitada.
significncia de 0,01 (s = ,860; p < ,001) e desta forma a hiptese nula pode ser rejeitada.
A1.2.5 24 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos projectistas (G1) e dos
empreiteiros (G4)
rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa apenas para um nvel de
significncia de 0,05 (s = ,650; p < ,005) podendo-se rejeitar a hiptese nula.
A1.2.6 25 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos projectistas (G1) e dos
A1.2.7 26 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos donos de obra privados (G2)
O teste indica a no existncia de correlao uma vez que o valor de prova (p) associado ao teste
bastante superior a 0,05 (p = ,966). A hiptese nula no pode ser rejeitada.
297
ANEXOS
Tabela A1.2.3: Resultados obtidos do teste de Spearman para os RII
Teste de Spearman
RIIc-Ranking
dos ndices de
Impacto
(categorias de
causas):
projectistas /
consultores G1
RIIc-Ranking
dos ndices
de Impacto
(categorias
de causas):
donos de
obra
privados
G2
RIIc-Ranking
dos ndices
de Impacto
(categorias
de causas):
donos de
obra pblicos
G3
RIIc-Ranking
dos ndices
de Impacto
(categorias
de causas):
empreiteiros
G4
1,000
,182
,517
,783(**)
,572
,085
,003
12
12
12
12
,182
1,000
,727(**)
,028
,572
,007
,931
12
12
12
12
,517
,727(**)
1,000
,427
,085
,007
,167
12
12
12
12
,783(**)
,028
,427
1,000
,003
,931
,167
12
12
12
12
Coeficiente de
correlao (s)
p
N
RIIc-Ranking
dos ndices de
Impacto
(categorias de
causas): donos
de obra privados
G2
RIIc-Ranking
dos ndices
de Impacto
(categorias
de causas):
projectistas /
consultores
G1
Coeficiente de
correlao (s)
p
N
RIIc-Ranking
dos ndices de
Impacto
(categorias de
causas): donos
de obra pblicos
G3
Coeficiente de
correlao (s)
p
N
RIIc-Ranking
dos ndices de
Impacto
(categorias de
causas):
empreiteiros G4
Coeficiente de
correlao (s)
p
N
A1.2.8 27 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos donos de obra pblicos (G3)
298
ANEXOS
rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de
O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos. Muito
embora o coeficiente de correlao seja moderado a correlao no estatisticamente siginificativa
para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,427; p > ,05). Logo a hiptese nula no pode ser rejeitada.
O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos. Esta
correlao no estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,517; p >
,005). Apenas se poder considerar que existe uma moderada correlao para um nvel de
significncia de ,085 o que corresponde a uma probabilidade de 91.5%.
A1.2.11 30 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos projectistas (G1) e dos
empreiteiros (G4)
A1.2.12 31 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos projectistas (G1) e dos
,05) e como tal a hiptese nula no pode ser excluda.
A1.2.13 32 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos donos de obra privados (G2)
,05).
Tabela A1.2.4: Resultados obtidos do teste de Spearman para os RIR
Teste de Spearman
RIRc-Ranking
dos ndices de
Relevncia
(categorias de
causas):
projectistas /
consultores G1
RIRcRanking dos
ndices de
Relevncia
(categorias
de causas):
projectistas /
consultores
G1
RIRcRanking dos
ndices de
Relevncia
(categorias
de causas):
donos de
obra privados
G2
RIRcRanking dos
ndices de
Relevncia
(categorias
de causas):
donos de
obra
pblicos
G3
RIRcRanking dos
ndices de
Relevncia
(categorias
de causas):
empreiteiros
G4
1,000
,336
,804(**)
,783(**)
Coeficiente de
correlao (s)
299
ANEXOS
p
N
RIRc-Ranking
dos ndices de
Relevncia
(categorias de
causas): donos
de obra privados
G2
,002
,003
12
12
12
12
,336
1,000
,713(**)
,049
,286
,009
,880
12
12
12
12
,804(**)
,713(**)
1,000
,483
,002
,009
,112
12
12
12
12
,783(**)
,049
,483
1,000
,003
,880
,112
12
12
12
12
Coeficiente de
correlao (s)
p
N
RIRc-Ranking
dos ndices de
Relevncia
(categorias de
causas):
empreiteiros G4
,286
Coeficiente de
correlao (s)
RIRc-Ranking
dos ndices de
Relevncia
(categorias de
causas): donos
de obra pblicos
G3
Coeficiente de
correlao (s)
p
N
A1.2.14 33 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc donos de obra pblicos (G3) e
dos donos de obra privados (G2)
O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatisticamente significativa entre
significncia de ,01 (s = ,713; p < ,001).
A1.2.15 34 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos donos de obra pblicos
O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos porque muito
embora indique um coeficiente de correlao moderado a correlao no estatisticamente
siginificativa para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,483; p > ,05) e por isso a hiptese nula no
pode ser rejeitada.
A1.2.16 35 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos donos de obra pblicos
(G3) e dos projectistas (G1)
A1.2.17 36 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos projectistas (G1) e dos
empreiteiros (G4)
300
ANEXOS
A1.2.18 37 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos projectistas (G1) e dos
,05), logo a hiptese nula no pode ser rejeitada.
A1.2.19 38 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos donos de obra privados
,05) e como tal a hiptese nula no pode ser rejeitada.
A1.2.20 Sntese
Em relao aos testes realizados para as categorias pode afirmar-se que no existe tanta
homogeneidade como para as causas. Muito embora para os rankings de frequncia se tenham
repetido as concluses dos testes para as causas que apontaram apenas para a falta de correlao
entre os donos de obra privados (G2) e os empreiteiros (G4). A anlise aos restantes ndices revelou
uma maior diversidade nos resultados obtidos.
No que concerne aos testes efectuados para os rankings do impacto verificou-se uma falta de
correlao entre os projectistas (G1) e donos de obra privados (G2), entre os donos de obra privados
(G2) e empreiteiros (G4) e entre os donos de obra pblicos (G3) e empreiteiros (G4). Ou seja, os
donos de obra privados (G2) e empreiteiros (G4) aparecem duas vezes neste tipo de anlise
correlao dos IIn, o que deixa inferir uma diferena de opinio relativamente ao impacto das
categorias atribudo por estes grupos relativamente aos restantes. de salientar tambm o facto de s
para um nvel de significncia de 0,085 existir uma moderada correlao entre os donos de obra
pblicos (G3) e projectistas (G1).
Em relao aos testes para os rankings de relevncia verificou-se que a falta de correlao ainda se
acentuou mais. Os testes evidenciaram falta de correlao entre os rankings dos donos de obra
pblicos (G3) e empreiteiros (G4), dos projectistas (G1) e donos de obra privados (G2) e dos donos de
obra privados (G2) e empreiteiros (G4). Destaca-se mais uma vez o surgimento do grupo (G2) em dois
testes que revelaram ausncia de correlao. Merece tambm referncia o facto do grupo dos
empreiteiros (G4) aparecer em dois testes que revelaram ausncia de correlao quando
correlacionados com os dois tipos de donos de obra. Alis, j na anlise s correlaes dos rankings
de impacto, a divergncia entre os empreiteiros (G4) e os donos de obra privados (G2) e entre donos
de obra pblicos (G3) e empreiteiros (G4) se fez sentir. Em relao falta de correlao entre o grupos
(G2) e (G4) esta particularmente conclusiva porque a divergncia entre os dois verficou-se em todos
os rankings, revelando portanto uma clara divergncia de opinio dos dois grupos quer em relao
frequncia, impacto e relevncia das causas e categorias dos atrasos.
A1.3 Rankings mdios de frequncia, impacto e relevncia
Da anlise efectuada aos rankings de relevncia, constatou-se que as 30 principais causas de cada
ranking dos grupos esto concentradas num conjunto de 55 causas - menos de metade do conjunto
total (118). De seguida apresenta-se um extracto da anlise efectuada.
301
ANEXOS
Tabela A1.3.1: Extracto das 30 principais causas (mais relevantes) nos rankings de relevncia de cada
grupo interveniente
Causas de atraso (n)
15
18
19
20
21
23
25
26
27
28
Ranking IRn_G1
Ranking IRn_G2
Ranking IRn_G3
34
26
33
75
42
30
36
3
7
42
13
16
58
24
51
98
14
60
78
11
76
30
6
28
31
17
19
104
12
80
8
10
10
Ranking IRn_G4
66
74
17
38
100
92
101
73
27
90
25
30
35
36
37
38
40
42
44
45
49
50
51
52
55
56
46
22
34
10
40
5
13
93
26
49
18
41
32
7
13
40
27
20
53
28
43
14
4
21
22
8
54
18
9
11
5
49
38
4
20
9
25
23
17
39
30
25
24
21
8
81
63
76
78
95
60
96
53
57
42
54
55
62
56
46
59
60
62
63
64
67
68
70
71
73
74
75
76
77
78
100
101
47
33
107
56
9
46
31
72
109
83
41
78
55
27
114
53
11
113
42
44
105
72
60
108
112
1
70
22
6
47
45
20
16
37
37
29
4
2
5
2
56
61
69
23
11
14
26
22
28
18
13
30
79
21
57
46
29
80
86
88
95
96
97
98
100
102
103
104
106
113
29
25
23
19
76
15
52
62
36
16
67
62
28
103
63
3
19
14
15
44
24
12
1
12
7
2
1
23
15
27
17
85
6
26
87
3
63
89
18
21
19
24
98
12
15
33
16
20
Isto denota que, apesar das anlises de concordncia anteriores terem revelado no existir
concordncia entre os rankings dos quatros grupos, essa discordncia decorre principalmente
de uma maior disperso entre as posies mais elevadas dos rankings.
Conforme j foi referido no Captulo IV, seco 4.10.2 a partir do clculo da mdia aritmtica das
posies nos rankings de relevncia dos quatro grupos inquiridos obteve-se o ndice mdio de
relevncia (IMR). Feito o seu ordenamento obteve-se o ranking mdio de relevncia (RMR). Este
ranking meramente indicativo e simplificativo porque a ponderao teria necessriamente de ser
dependente de diversos factores como por exemplo da concordncia entre os rankings, da diferente
experincia de cada grupo relativamente aos efeitos de determinadas causas para alm, claro, da
subjectividade e viso particular de cada grupo ser perfeitamente aceitvel no podendo da inferir-se
qualquer ordem de importncia duns em relao aos outros. Contudo, considerou-se que esta
simplificao poderia constituir uma indicao sobre as causas mais problemticas e no tanto sobre a
sua exacta posio relativa no ranking porque esta estaria sempre dependente dos factores
supracitados. A considerao desses factores inviabilizaria a obteno dum ranking porque a este est
subjacente a considerao duma ponderao igual para todas as causas consideradas o que em
abono da verdade e tendo em conta os factores supracitados no seria possvel atribuir.
Importa clarificar que se optou por atribuir a mesma posio no ranking s causas com o mesmo
ndice, porque no se admitiu qualquer critrio que pudesse prevalecer, uma vez que o ranking mdio
de relevncia clculado com base nos rankings dos ndices de relevncia dos quatros grupos de
302
ANEXOS
intervenientes (sem qualquer ordem de primazia). Recorde-se que, anteriormente, nos rankings de
frequncia e impacto, estabeleceu-se um critrio, porque fazia todo sentido entrar em linha de conta
com o maior nmero de respostas de grau 4, grau 3 e grau 2.
Os ndices mdios de relevncia (IMR) para alm de representarem a combinao da frequncia e
impacto das causas, serviram de base para a obteno dos graus de relevncia (GR) do mapa de
causas geral considerado no mtodo probabilstico de previso de atrasos (MPPA) proposto no
Captulo V deste trabalho. Conforme descrito na seco 5.6.2 daquele Captulo, os GR das causas
foram obtidos a partir do seu ndice mdio de relevncia, da disperso da sua posio nos rankings dos
quatro grupos e da posio mais relevante entre os rankings dos 4 grupos. A disperso da posio foi
considerada nessa avaliao porque considerou-se que uma causa que apresente uma variao
reduzida nos rankings denota maior coerncia e concordncia quanto importncia atribuda pelos
quatro grupos de intervenientes, podendo, inferir-se da que existe maior segurana quanto sua
posio no ranking mdio. A disperso da posio das causas nos quatro rankings foi avaliada
recorrendo ao clculo do desvio padro que mede o grau de disperso dos valores em relao ao valor
mdio (a mdia).
Na tabela seguinte apresentam-se os ndices e rankings mdios de frequncia, de impacto e de
relevncia e a avaliao da disperso entre as posies nos rankings de relevncia dos quatros
grupos. Todos os ndices mdios foram obtidos atravs da mdia aritmtica das posies nos rankings
para cada causa.
Tabela A1.3.2: ndices e rankings mdios de frequncia (IMF, RMF), de impacto (IMI, RMI), de
relevncia (IMR, RMR) e disperso entre as posies nos rankings de relevncia dos grupos (DP) causas
Causas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
IMF
102,50
37,25
105,80
44,50
89,00
103,00
70,25
36,75
80,5
58,75
93,50
69,75
58,50
89,00
53,25
82,75
72,25
16,25
27,25
54,75
57,25
68,75
61,00
117,80
31,50
23,25
68,00
15,75
RMF
112
32
115
39
99
114
76
30
89
56
105
75
55
99
50
92
79
7
16
51
53
72
60
118
23
10
70
6
IMI
101,75
51,50
111,50
74,75
88,50
108,00
89,75
43,25
92,75
62,25
89,75
64,25
59,50
83,00
59,00
87,50
79,50
14,50
26,75
59,50
74,25
73,75
70,75
116,50
36,75
26,25
74,25
10,75
RMI
112
48
117
82
99
114
100
35
102
64
100
67
59
89
58
98
85
7
20
59
79
75
72
118
30
18
79
3
IMR
104,25
44,50
100,75
58,25
91,25
106,50
83,00
39,75
88,25
60,50
92,50
78,75
61,75
87,00
55,25
87,00
77,50
15,75
27,25
58,25
66,00
71,25
66,50
117,00
34,25
23,50
71,50
13,25
303
RMR
112
39
116
56
102
114
92
33
99
59
104
70
61
96
53
96
84
6
18
56
64
75
65
118
26
13
76
5
DP
9,946
11,475
7,848
14,997
11,147
7,853
29,451
17,858
23,866
12,689
20,664
18,998
24,784
22,583
22,765
26,608
23,530
14,728
14,863
31,468
38,471
31,679
38,700
1,155
28,028
6,608
40,870
7,890
ANEXOS
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
88,75
46,00
60,25
77,50
44,00
66,00
29,50
47,50
42,00
31,50
46,75
28,75
70,50
66,75
51,50
26,75
32,25
65,25
49,75
73,75
31,00
33,75
21,75
33,25
68,25
67,50
44,75
27,75
73,25
78,75
82,00
44,00
99,25
23,50
76,75
49,75
91,75
89,00
58,00
40,75
83,25
59,50
72,75
58,75
30,50
32,00
22,50
26,75
3,00
49,00
31,75
25,25
80,00
66,50
95,25
77,75
94,25
28,00
98
42
59
84
37
63
20
44
36
23
43
19
77
65
49
14
27
62
47
82
22
29
8
28
71
68
40
17
81
87
91
37
109
12
86
47
104
99
54
34
93
58
80
56
21
26
9
14
1
45
25
13
88
64
107
85
106
18
95,75
47,75
50,75
79,25
53,00
95,00
30,75
58,00
50,25
45,50
57,25
47,25
64,00
43,25
40,25
22,25
36,25
54,00
35,00
86,00
13,50
38,25
24,50
33,25
74,25
46,75
30,75
24,00
66,75
86,50
54,50
59,50
47,25
20,25
62,25
37,50
92,75
84,75
52,75
44,00
83,50
61,00
80,00
71,00
25,75
24,25
22,00
14,25
4,50
57,00
45,75
25,50
56,00
67,50
103,25
60,50
93,75
32,75
108
45
47
84
50
107
22
57
46
39
56
42
66
35
34
11
29
51
28
96
5
32
15
25
79
41
22
13
68
97
52
59
42
8
64
31
102
92
49
37
90
63
87
73
17
14
9
6
1
55
40
16
54
69
113
62
105
24
93,00
45,75
56,00
79,00
49,50
77,50
29,50
52,00
46,50
36,75
52,25
36,75
68,25
55,00
45,50
23,00
35,25
59,50
43,25
80,75
20,00
36,50
22,00
31,75
71,50
54,50
37,50
24,75
70,00
83,75
67,75
51,75
69,50
22,25
69,50
45,00
94,25
88,75
55,00
42,00
85,75
60,75
77,00
64,00
27,75
27,75
20,75
19,25
2,50
54,00
38,25
24,50
67,50
66,50
100,00
71,50
97,75
29,50
304
105
42
54
88
45
84
22
47
43
29
48
29
69
51
41
12
27
58
38
89
8
28
10
24
76
50
31
17
73
93
68
46
71
11
71
40
108
100
51
34
95
60
83
62
19
19
9
7
1
49
32
15
67
65
111
76
110
22
28,810
25,461
25,469
20,116
13,404
29,894
27,160
38,531
24,772
40,279
18,099
17,576
20,386
29,200
5,447
21,182
24,102
18,735
15,840
20,500
15,166
22,038
22,993
20,451
12,342
17,935
13,626
15,777
30,649
18,608
39,067
41,161
13,626
19,889
40,121
30,144
31,362
32,928
41,271
50,339
28,441
35,901
40,315
38,944
29,602
21,282
13,647
16,256
1,732
16,872
16,276
3,416
12,342
7,326
12,517
20,306
15,777
31,332
ANEXOS
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
75,75
45,50
84,00
81,50
64,75
87,50
96,25
89,00
39,00
69,25
6,25
8,75
111,00
10,50
84,50
4,00
23,25
36,75
70,75
41,00
69,25
67,25
66,50
99,50
66,75
49,50
56,50
117,30
99,00
87,75
102,50
90,75
83
41
94
90
67
96
108
99
33
73
3
4
116
5
95
2
10
30
78
35
73
67
68
110
65
46
52
117
111
97
112
103
54,50
35,00
70,25
68,50
85,00
76,75
84,75
74,00
47,50
73,75
22,00
73,75
110,80
11,75
97,75
4,75
26,25
23,25
45,25
27,50
83,75
71,00
94,25
81,50
85,00
33,25
40,00
96,25
93,00
95,75
109,75
80,75
52
27
71
70
94
83
92
78
44
75
9
75
116
4
111
2
18
12
38
21
91
73
106
88
94
25
33
110
104
108
115
87
64,50
42,25
78,75
75,50
75,00
83,75
91,75
81,75
42,25
73,00
11,25
23,75
113,00
10,00
93,50
3,75
24,50
28,00
57,50
33,00
77,50
70,50
82,25
89,50
75,50
42,00
47,50
106,25
96,50
93,25
108,00
87,25
63
36
87
81
80
93
103
90
36
79
4
14
117
3
107
2
15
21
55
25
84
74
91
101
81
34
44
113
109
106
115
98
24,393
18,839
20,189
20,664
21,370
15,435
18,081
32,087
25,979
34,881
6,850
14,431
6,055
6,164
11,387
2,754
7,550
38,427
29,547
37,211
15,503
14,177
20,320
21,672
11,902
9,487
34,588
10,340
12,767
6,500
14,810
3,862
A partir do extracto das 55 causas que engloba as 30 mais relevantes pode elaborar-se um ranking
mdio de relevncia apenas para esse conjunto de causas (55).
Dessa forma temos agora dois rankings mdios para as 55 causas seleccionadas:
A - Ranking mdio de relevncia para o conjunto das 55 causas que engloba as 30 mais
relevantes de cada grupo
B - Ranking mdio de relevncia geral
Na tabela seguinte faz-se uma anlise comparativa entre o ranking mdio de relevncia para o
conjunto das 55 causas seleccionadas e a respectiva posio no ranking mdio de relevncia geral.
Tabela A1.3.3: Ranking mdio de relevncia para o conjunto das 55 causas seleccionadas versus
ranking mdio geral
Causas de atraso (n)
A
B
8
33
15
46
18
6
19
18
20
47
21
49
23
50
25
26
26
13
27
53
28
5
30
38
33
53
18
56
64
65
26
13
76
42
35
22
36
42
37
39
38
29
40
29
42
44
44
12
45
27
49
8
50
28
51
10
52
24
55
31
56
17
59
51
60
41
22
47
43
29
29
51
12
27
28
10
24
31
17
68
46
305
ANEXOS
62
11
63
52
64
37
67
45
68
34
70
48
71
55
73
19
74
19
75
9
76
7
77
1
78
43
79
32
80
16
86
22
11
71
40
51
34
60
83
19
19
49
32
16
22
88
35
95
36
96
54
97
4
98
14
100
3
102
2
103
15
104
21
106
25
113
40
36
36
79
14
15
21
25
44
Analisando as posies das 30 principais causas, verifica-se, como era de esperar que, no existem
divergncias entre as posio no ranking mdio das 55 causas que engloba as 30 mais relevantes de
cada grupo e as posies dessas 30 causas no ranking mdio de relevncia geral, conforme
documentado na figura A1.3.1.
Rankings mdios de relevncia
90
80
Posio nos rankings
70
60
50
40
30
20
10
8
15
18
19
20
21
23
25
26
27
28
30
35
36
37
38
40
42
44
45
49
50
51
52
55
56
59
60
62
63
64
67
68
70
71
73
74
75
76
77
78
79
80
86
88
95
96
97
98
100
102
103
104
106
113
0
Causas de atraso
Ranking mdio de relevncia para o conjunto das 55 causas que engloba as 30 mais relevantes de cada grupo
Posio no ranking mdio de relevncia geral das 55 causas seleccionadas
Figura A1.3.1: Variao da posio das causas entre o ranking mdio do conjunto das 55 causas que
engloba as 30 mais relevantes de cada grupo e a respectiva posio no ranking mdio de relevncia
geral
Contudo, se alargarmos esta anlise s 55 j no podermos dizer o mesmo. Isto deve-se ao facto, do
conjunto das 55 causas selecionadas (no extracto) no corresponder s 55 melhor posicionadas no
ranking mdio de relevncia geral.
Se se analisar atentamente o grfico precedente verifica-se que, exceptuando as 30 principais causas,
duma forma geral, quanto maiores so as posies das causas no ranking mdio do conjunto das 55
causas, mais divergentes essas posies so das posies que as mesmas causas ocupam no ranking
mdio de relevncia geral. Recorrendo tabela A1.3.3 e figura A1.3.1 vejamos os seguintes
exemplos: (1) - causa n 68 (posio 48 no ranking A, posio 60 no ranking B); (2) causa n 63
306
ANEXOS
(posio 52 no ranking A, posio 71 no ranking B); (3) - causa n 27 (posio 53 no ranking A; posio
76 no ranking B); (4) - causa n 96 (posio 54 no ranking A; posio 79 no ranking B).
As diferenas entre os rankings refora a ideia de que a avaliao da disperso importante na
medida em que pode ajudar a reforar a confiana na posio das causas no ranking mdio de
relevncia. De resto, verificou-se que algumas causas, embora tenham sido classificadas pelo menos
por um grupo dentro das 30 mais relevantes, ficaram, ainda assim, fora das 55 causas mais relevantes
no ranking mdio de relevncia geral. Isto revela que a disperso nas posies entre os diversos
rankings de diversas causas relegou-as para fora das 55 mais relevantes no ndice geral e em
contrapartida outras causas, que no tendo sido classificadas por nenhum dos grupos dentro das 30
mais relevantes, a sua menor disperso permitiu-lhes entrar no grupo das 55 mais relevantes do
ranking geral.
Procedeu-se realizao do mesmo estudo para as categorias verificando-se que pela anlise dos
rankings de relevncia dos grupos, as 4 principais categorias para cada ranking esto distribudas num
conjunto de 7 causas. O quadro seguinte documenta o referido.
Quadro A1.3.4: Representao das 4 principais (mais relevantes) categorias de cada interveniente
Categorais de
causas (c)
Ranking IRc_G1
Ranking IRc_G2
Ranking IRc_G3
Ranking IRc_G4
MT
10
10
11
11
EQ
11
5
9
10
MO
8
2
7
7
GE
4
3
2
8
GFP
6
4
3
9
DO
3
12
8
1
EP
5
6
4
2
GP&F
9
8
10
6
CRC
2
7
5
4
RI
1
1
1
3
EP
7
9
6
5
FE
12
11
12
12
Apartir dos rankings dos quatros grupos foi possvel obter o ranking mdio. Este ranking meramente
indicativo, porque naturamente no sabemos a importncia relativa que cada um dos intervenientes
poder atribuir opinio dos outros. Como ficou claro, as responsabilidades dividem-se pelos diversos
intervenientes, no parecendo, por isso, justificvel ponderar um ranking mdio, atribuindo mais
importncia a um ranking do que aos outros.
O quadro e figuras seguintes documentam os resultados obtidos para os ndices e rankings mdios de
frequncia (IMF, RMF), de impacto (IMI, RMI), de relevncia (IMR, RMR) e de avaliao da disperso
(DP) das posies das categorias nos rankings dos ndices de relevncia dos quatros grupos.
Quadro A1.3.5: ndices e rankings mdios de frequncia (IMF, RMF), de impacto (IMI, RMI), de
relevncia (IMR, RMR) categorias de causas
Categorias de causas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
IMF
9,25
8,25
5,75
4,00
6,25
6,50
4,25
9,25
4,00
1,50
7,25
11,75
RMF
11
9
5
2
6
7
4
10
2
1
8
12
IMI
10,75
8,50
6,25
4,50
5,00
5,50
4,25
7,25
7,25
1,50
6,00
11,25
RMI
11
10
7
3
4
5
2
8
8
1
6
12
IMR
10,5
8,75
6
5,25
5,5
6
4,25
8,25
4,5
1,5
6,75
11,75
307
RMR
11
10
6
2
5
6
2
9
4
1
8
12
DP
0,577
2,630
2,708
2,630
2.646
4,967
1,708
1,708
2,082
1,000
1,708
0,500
ANEXOS
Rankings de relevncia
12
11
Posio nos rankings
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
MT
EQ
MO
GE
GFP
DO
EP
GP&F
CRC
RI
EP
FE
Categorias
Ranking IRc_G1
Ranking IRc_G2
Ranking IRc_G3
Ranking IRc_G4
Ranking mdio de relevncia para as categorias (RIMRC)
Figura A1.3.2: Variao da posio das categorias nos rankings de relevncia dos grupos e no ranking
mdio de relevncia
Indice e ranking mdio de relevncia das categorias (RIMRC)
Posio no ranking e respectivo ndice mdio
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Categorias
ndice mdio de relevncia para as
categorias (IMRC)
Ranking mdio de relevncia para as
categorias (RIMRC)
RI
1,5
1
EP
GE
CRC
GFP
DO
MO
4,25 4,25
4,5
5,5
EP GP&F
6,75 8,25
8
Figura A1.3.3: Ranking mdio de relevncia para as categorias
308
EQ
MT
FE
8,75 10,5 11,75

10
11
12
ANEXOS
Importa clarificar mais uma vez que se optou por atribuir a mesma posio no ranking s causas com o
mesmo ndice, porque no havia qualquer critrio que pudesse prevalecer, uma vez que o ranking
mdio de relevncia clculado com base nos rankings dos ndices de relevncia dos quatros grupos
de intervenientes (sem qualquer ordem de primazia).
A1.4 Resultados das seces complementares do inqurito nacional sobre o
incumprimento dos prazos
SECO D
Com esta seco procurou-se esclarecer a relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida
para o cumprimento dos prazos na construo.
D.1 Actualmente, as empresas de construo encontram-se sujeitas a enormes presses de tempo e
custos o que implica frequentemente a implementao de medidas urgentes, nomeadamente o reforo
dos recursos humanos e o uso intensivo de equipamentos. Procura-se recuperar os objectivos
previstos ou minimizar os perodos de atraso, originando consequentemente locais de trabalho
inseguros e propcios aos acidentes de trabalho. Infelizmente muitas vezes negligenciam-se as
questes da qualidade e sacrificam-se as mais elementares regras de segurana e sade dos
trabalhadores em benefcio do cumprimento dos prazos e datas de inaugurao.
Pretendeu-se aferir at que ponto os inquiridos corroboram com esta afirmao.
A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 56 respostas dos empreiteiros
13%
38%
49%
Discorda
Concorda em parte
Concorda
Figura A1.4.1: Opinio dos empreiteiros quanto relao dos prazos com a segurana
B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 59 respostas dos donos de obra pblicos
309
ANEXOS
7%
44%
49%
Discorda
Concorda em parte
Concorda
Figura A1.4.2: Opinio dos donos de obra pblicos quanto relao dos prazos com a segurana
C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 16 respostas dos donos de obra
privados
31%
38%
31%
Discorda
Concorda em parte
Concorda
Figura A1.4.3: Opinio dos donos de obra privados quanto relao dos prazos com a segurana
D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 26 respostas dos projectistas e
consultores
15%
20%
65%
Discorda
Concorda em Parte
Concorda
Figura A1.4.4: Opinio dos projectistas e consultores quanto relao dos prazos com a segurana
310
ANEXOS
D.2 Existem dados que apontam para que a frequncia e gravidade dos acidentes se intensificam nos
fins-de-semana e nas horas extra. Relativamente s possveis causas para o referido obtiveram-se os
resultados seguidamente descritos para os quatro grupos de inquiridos.
A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 54 respostas dos empreiteiros
80%
80%
70%
60%
50%
41%
40%
30%
20%
10%
0%
7,50%
7,50%
A. Perodos de menor superviso

B. Perodos de maior stress e cansao
C. Perodo em que pode haver falta de motivao
D. Outras razes
Figura A1.4.5: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos empreiteiros
80%
80%
70%
60%
50%
49%
40%
30%
20%
11,50%
13%
10%
0%
311
ANEXOS

D. Outras razes
Figura A1.4.6: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos donos de obra
pblicos
C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 16 respostas dos donos de obra privados
78%
80%
70%
60%
50%
44%
40%
30%
20%
6%
10%
0%
0%
A

D. Outras razes
Figura A1.4.7: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos donos de obra
privados
D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para a totalidade das 26 respostas dos
312
ANEXOS
70%
60%
64%
54%
50%
40%
30%
20%
14%
10%
4%
0%
A

D. Outras razes
Figura A1.4.8: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos projectistas e
consultores
D.3 Questionaram-se os inquiridos sobre se a presso cada vez mais imposta para o cumprimento de
prazos e simultaneamente para o cumprimento das exigncias de qualidade e regras de segurana
percorrem caminhos conflituosos e difceis de conjugar. Os grficos seguintes documentam as
respostas obtidas.
313
ANEXOS
19%
22%
59%
A. Sim, na medida em que o esforo desenvolvido em prol de um

geralmente implica o menosprezo do outro
B. Sim, porque so cada vez mais as normas ou procedimentos que
os intervenientes tm que controlar
C. No, porque perfeitamente possvel conciliar os esforos desde
que os intervenientes estabeleam uma poltica de implementao
dos procedimentos e regras adequada
Figura A1.4.9: Opinio dos empreiteiros quanto possibilidade de compatibilizao dos prazos e das
regras de segurana
21%
15%
64%

B. Sim, porque so cada vez mais as normas ou procedimentos que os
intervenientes tm que controlar
C. No, porque perfeitamente possvel conciliar os esforos desde que
os intervenientes estabeleam uma poltica de implementao dos
procedimentos e regras adequada
Figura A1.4.10: Opinio dos donos de obra pblicos quanto possibilidade de compatibilizao dos
prazos e das regras de segurana
C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 16 respostas dos donos de obra privados
314
ANEXOS
94%
6%
0%

B. Sim, porque so cada vez mais as normas ou procedimentos que os
C. No, porque perfeitamente possvel conciliar os esforos desde que
os intervenientes estabeleam uma poltica de implementao dos
procedimentos e regras adequada
Figura A1.4.11: Opinio dos donos de obra privados quanto possibilidade de compatibilizao dos
D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para a totalidade das 26 respostas dos
19%
12%
69%

B. Sim, porque so cada vez mais as normas ou procedimentos
que os intervenientes tm que controlar
C. No, porque perfeitamente possvel conciliar os esforos
desde que os intervenientes estabeleam uma poltica de
implementao dos procedimentos e regras adequada
Figura A1.4.12: Opinio dos projectistas e consultores quanto possibilidade de compatibilizao dos
315
ANEXOS
SECO E
Nesta seco pretendeu-se reunir um conjunto de dados complementares relativos aos atrasos na
construo no tocante legislao em vigor e ao impacto provocado nos projectos pelas
regulamentaes e procedimentos administrativos das autoridades, instituies e organismos.
A.1 Relativamente influncia que as formas de angariao de trabalho previstas na legislao
portuguesa (Decreto-lei 59/99, de 2 de Maro) das empreitadas de obras pblicas podero ter na
ocorrncia e impacto nos atrasos das empreitas obtiveram-se os resultados seguintes, considerando os
graus de influncia apresentados:
1. Influenciam muito
2. Influenciam alguma coisa
3. Influenciam pouco
4. No influenciam absolutamente nada e/ou no h qualquer relao
25
25
21
21
20
19
16
14
15
14
10
10
5
0
15
13
A. Concursos pblicos
B. Concursos por convite ou limitados (com ou sem publicao de anncio)
C. Concurso por negociao
D. Ajustes directos
empreiteiros
B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 59 respostas dos donos de obra
pblicos
316
ANEXOS
30
28
24
25
22 22
24
23
20
14
15
10
10
6 6
5
0
12
9
7 7
D. Ajustes directos
Figura A1.4.14: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os donos de
obra pblicos
privados
8
7 7
7
6
5
4
3
3
2
2
1
0
4 4
4
2 2
1
0
0 0 0
1
D. Ajustes directos
Figura A1.4.15: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os donos de
obra privados
D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 19 respostas dos projectistas e
consultores
317
ANEXOS
9
8
7
6
5 5
5
3
3
2
1
0
1
D. Ajustes directos
A.2 No tocante influncia que os tipos de contrato de empreitadas previstos na legislao portuguesa
(Decreto-lei 59/99, de 2 de Maro) podero ter na ocorrncia e impacto nos atrasos das empreitadas
obtiveram-se os resultados seguintes, considerando os graus de influncia apresentados:
1. Influenciam muito
2. Influenciam alguma coisa
3. Influenciam pouco
4. No influenciam absolutamente nada e/ou no h qualquer relao
318
ANEXOS
25
25
N de respostas
20
17
15
13
11
10
14
16
15
11
10
Graus de influncia
A. Contratos por preo global
B. Contratos por srie de preos
C. Contratos percentagem
Figura A1.4.17: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os empreiteiros
pblicos
30
N de resposta
26 25
24
25
21
20
16
15
10
5
0
8
5
3 2
1
14 14
Graus de influncia
Figura A1.4.18: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os donos de obra pblicos
privados
319
ANEXOS
N de respostas
5
4
3
2
2
1
0
1
Graus de influncia
Figura A1.4.19: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os donos de obra privados
D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 19 respostas dos
8
8
7
N de respostas
6
5
5 5
4 4
3
2
1
0
1
Graus de influncia
Figura A1.4.20: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os projectistas e consultores
320
ANEXOS
A.3 O artigo 151 do decreto-lei 59/99 de 2 de Maro Prazo para execuo da obra e sua
prorrogao prev a prorrogao do prazo contratual a requerimento do empreiteiro, quando haja
lugar execuo de trabalhos a mais. Questionaram-se os inquiridos relativamente frequncia com
requerida a prorrogao do prazo contratual baseada neste artigo. Os resultados obtidos foram os
seguintes.
70%
63%
60%
54%54%
50%
40%
30%
26%
20%
20%
13%
10%
0%
0%
A
Nenhuma, nunca requerido porque no existem trabalhos a mais

Ba. Com pouca frequncia, mas em virtude dos erros e omisses do projectista
Bb. Com pouca frequncia, mas em virtude da alterao dos objectivos e
propsitos do dono da obra
Bc. Com pouca frequncia, mas em virtude do surgimento de trabalhos
imprevisveis antecipadamente
Ca. Com frequncia e em virtude dos erros e omisses do projectista
Cb. Com frequncia e em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do
dono da obra
Cc. Com frequncia e em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis
antecipadamente
empreiteiros
pblicos
321
ANEXOS
70%
62%
60%
57%
50%
40%
34%
30%
26%
20%
17%
10%
10%
2%
0%
A

Bb. Com pouca frequncia, mas em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do
dono da obra
Bc. Com pouca frequncia, mas em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis
antecipadamente
Cb. Com frequncia e em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do dono da
obra
antecipadamente
Figura A1.4.22: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os donos de
obra pblicos
privados
322
ANEXOS
50%
50%
45%
40%
35%
33%
33%
33%
30%
25%
25%
25%
20%
15%
10%
8%
5%
0%
A

Ba. Com pouca frequncia, mas em virtude dos erros e omisses do
projectista
dono da obra
antecipadamente
Figura A1.4.23: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os donos de
obra privados
consultores
323
ANEXOS
70%
68%
60%
55%
50%
39%
40%
30%
24%
20%
11% 11%
10%
0%
0%
A
A. Nenhuma, nunca requerido porque no existem trabalhos a mais

dono da obra
antecipadamente
A.4 Por outro lado, o artigo 194 Prorrogao do prazo contratual prev a prorrogao sempre que
ocorra uma suspenso do trabalho no imputvel ao empreiteiro e o artigo 195 - Casos de fora maior
e outros factos no imputveis ao empreiteiro prev a cessao da responsabilidade do empreiteiro
quando o incumprimento resulte de um caso de fora maior ou qualquer outro no imputvel ao
empreiteiro. Interrogaram-se os inquiridos se j alguma vez foi requerida a reviso do contrato e prazo
contratual com base nestes artigos nas obras da sua responsabilidade.
324
ANEXOS
11%
89%
A. No, porque nunca ocorreram suspenses no imputveis ao empreiteiro e nunca

ocorreram motivos de fora maior para o incumprimento do empreiteiro
B. Sim, mas muito raramente
Figura A1.4.25: Opinio dos empreiteiros quanto frequncia da prorrogao dos prazos devido a
suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior
pblicos
19%
81%
Figura A1.4.26: Opinio dos donos de obra pblicos quanto frequncia da prorrogao dos prazos
devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior
privados
325
ANEXOS
33%
67%

Figura A1.4.27: Opinio dos donos de obra privados quanto frequncia da prorrogao dos prazos
21%
79%

Figura A1.4.28: Opinio dos projectistas e consultores quanto frequncia da prorrogao dos prazos
A.5 A legislao prev a possibilidade de nos concursos pblicos os concorrentes apresentarem
propostas com prazos menores do que os de referncia apresentados no programa de concurso,
constituindo nesses casos o prazo tambm um critrio de avaliao. Solicitou-se aos inquiridos que
expressassem a sua concordncia, ou discordncia, sobre se esta situao ajuda ao surgimento de
prazos irrealistas, e contribui, de certa maneira, para o incumprimento dos mesmos.
326
ANEXOS
8%
92%
A. Sim
B. No
Figura A1.4.29: Opinio dos empreiteiros quanto apresentao de propostas condicionadas com
prazos inferiores ao de referncia
pblicos
18%
82%
A. Sim
B. No
Figura A1.4.30: Opinio dos donos de obra pblicos quanto apresentao de propostas
condicionadas com prazos inferiores ao de referncia
privados
38%
62%
A. Sim
B. No
Figura A1.4.31: Opinio dos donos de obra privado quanto apresentao de propostas condicionadas
com prazos inferiores ao de referncia
327
ANEXOS
consultores
25%
75%
A. Sim
B. No
Figura A1.4.32: Opinio dos projectistas e consultores quanto apresentao de propostas

condicionadas com prazos inferiores ao de referncia
A.6 Ocorre com alguma frequncia, especialmente nos grandes empreendimentos comerciais e
residuais, os donos de obra, nomeadamente os privados, por motivos comerciais, premiarem os
empreiteiros caso terminem as suas obras antes do prazo estabelecido prmios por antecipao.
Solicitou-se a opinio dos inquiridos em relao ao referido. As figuras seguintes traduzem a opinio
dos quatro grupos inquiridos.
A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 49 respostas obtidas dos
empreiteiros
45%
41%
40%
33%
35%
30%
25%
20%
18%
15%
16%
10%
10%
5%
0%
A. Na maioria das vezes so premiados os empreiteiros corredores e desenrascados, com mais e melhor
equipamento em detrimento dos metdicos e cumpridores
B. uma metodologia propcia ao monoplio de alguns empreiteiros uma vez que os premiados sero
sempre preferidos
C. Tem como consequncia o menosprezo pelas regras de higiene e segurana dos trabalhadores
D. Inviabiliza um controlo de qualidade eficiente em virtude dos trabalhos se tornarem uma correria
E. Outra opinio
Figura A1.4.33: Opinio dos empreiteiros quanto aos prmios por antecipao do prazo
328
ANEXOS
pblicos
50%
50%
45%
40%
35%
30%
32%
30%
22%
25%
20%
12%
15%
10%
5%
0%
sempre preferidos
E. Outra opinio
Figura A1.4.34: Opinio dos donos de obra pblicos quanto aos prmios por antecipao do prazo
privados
70%
61,50%
60%
50%
40%
30%
20%
23%
15%
10%
0%
0%
A
0%
D
329
ANEXOS
sempre preferidos
E. Outra opinio
Figura A1.4.35: Opinio dos donos de obra privados quanto aos prmios por antecipao do prazo
40%
40%
39%
35%
30%
26%
25%
20%
13%
15%
9%
10%
5%
0%
A
sempre preferidos
E. Outra opinio
Figura A1.4.36: Opinio dos projectistas e consultores quanto aos prmios por antecipao do prazo
Na subseco B procurou-se recolher dados relativamente relao dos atrasos com o cumprimento
das regras e procedimentos administrativos pelas vrias autoridades, organismos e instituies
envolvidas nas obras.
B.1 Na primeira pergunta pediu-se aos inquiridos que classificarem em que medida este tipo de
procedimentos tm afectado as suas obras.
330
ANEXOS
39%
61%
0%
A. Nunca
B. Algumas vezes, mas sem grande impacto
C. Frequentemente e com grande impacto
Figura A1.4.37: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos segundo os
empreiteiros
pblicos
9%
43%
48%
A. Nunca
privados
331
ANEXOS
6%
25%
69%
A. Nunca
0%
50%
50%
A. Nunca
B.2 Para os motivos de atraso de origem institucional indicados na tabela A1.4.1 pediu-se aos
inquiridos que estabelecessem uma ordem de importncia, no tocante ao seu impacto no cumprimento
dos prazos, usando uma escala, em que 1 o menos importante e 8 o mais importante. Os
resultados obtidos esto documentados nos grficos seguintes.
332
ANEXOS
Tabela A1.4.1 Motivos de atraso de origem institucional considerados

Motivos de atraso de origem institucional considerados
A. Dificuldades no processo de anlise e aprovao e conjugao das vrias entidades, organismos e
instituies envolvidos
(Ex: pareceres camarrios relativos aos PDM e Planos de Pormenor, Ministrio do Ambiente, Instituto
Portugus do Ambiente, Instituto Portugus de Arqueologia, Instituto Portugus do Patrimnio
Arquitectnico, Direco Geral dos Monumentos, Comisses de Coordenao Regionais, Instituto de
Estradas de Portugal, Secretaria de Estado da Habitao, etc., etc..)
B. Espera por ordens e despachos dos tribunais
C. Consultas e debates pblicos
D. Prioridades nos fundos governamentais, ministeriais ou locais
E. Morosidade no processo de expropriaes
F. Incompatibilidade entre os pareceres ou autorizaes
G. Excessiva burocracia nos organismos e instituies
H. Outros motivos de origem institucional
18
18
16
15
14
13
10
9
10
10
10
10
10
9
88
12
11
12
12
15
55
4
3
3
2
1
22
22
2
1
2
1
6
5
5 5
5
4
3
2 2
1
0
A
C
1
D
2
F
7
Figura A1.4.41: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o cumprimento dos
prazos segundo os empreiteiros
pblicos
333
ANEXOS
25
24
20
15
15
14
13
14
11
11
10
9 99
88
7
6
6 6
6
5
44
44
6 6
55
33
13
2
1
11 1
0
A
prazos segundo os donos de obra pblicos
privados
7
7
6
5
4
3
3
2
22 2
1
2 22 2
1 1 1
22 2
1
11 1
11
22
11
0
A
prazos segundo os donos de obra privados
334
ANEXOS
consultores
10
10
10
9
8
7
66
4
3
111
1
0
33
33
33
11
D
1
E
3
F
6
00
00
prazos segundo os projectistas e consultore
335
ANEXOS
____________________________________
Anexo II
Anlise dos Indicadores dos Atrasos
336
ANEXOS
A2 Anlise dos indicadores dos atrasos

SECO C
Seco C(i)
Indicadores quantitativos
Nas tabelas seguintes apresentam-se os resultados obtidos no inqurito nacional sobre o
incumprimento dos prazos relativamente utilizao dos indicadores quantitativos pelos quatro grupos
de inquiridos. Para cada indicador, apresentam-se tambm as causas e/ou categorias de causas
(identificadas pelos seus acrnimos) que melhor podem ser avaliadas por cada indicador.
Importa esclarecer que muito embora a generalidade dos inquiridos tenha preferido indicar apenas as
categorias das causas que melhor podem ser aferidas por cada indicador, isto no significa que esse
indicador sirva para avaliar ou aferir todas as causas dessa categoria. Nos casos, em que os inquiridos
foram mais especficos e indicaram as causas, considerou-se adequado apresent-las.
Verificou-se tambm que alguns inquiridos, para alm das causas, apresentaram mais alguns motivos
para a utilizao dos indicadores, que em boa verdade, na maioria dos casos, ou so potenciais razes
directas ou indirectas para a ocorrncia de derrapagens, ou visam aquilatar a probabilidade destas
ocorrerem. Como tal, considerou-se ajustado tambm inclu-los neste mapa resumo.
Tabela A2.1a): Indicadores quantitativos seleccionados pelos Donos de obra privados e Donos de obra
pblicos
N de respostas: Donos de obra pblicos: 28
Donos de obra privados: 9
N.
INDICADORES
DE
ATRASO
Folhas de presena e
registos da entrada e
sada de materiais e
equipamentos apontador
Inventrio e anlise dos
vrios relatrios
efectuados
Anlise da actualizao
do planeamento das
actividades apresentado
PRIV
DONOS DE OBRA
PRIVADOS
Principais causas ou categorias de
causas avaliadas por indicador
Escassez de mo de obra, MO, 22 de

MO
PUB
Anlise do desempenho, GFP, GP&F
do planeamento do
equipamento
do planeamento da mo
Tempo/recursos, progresso dos

trabalhos, GE
Tempo/recursos, progresso dos

trabalhos, GP&F, 12/13 de EQ
Tempo/recursos, andamento dos

trabalhos, GE, MO, 25 de MO
21
18
18
DONOS DE OBRA
PBLICOS
Assiduidade, para aferir a carga de mo

de obra utilizada, avaliao do plano de
cargas, atestados, atrasos na execuo
Progresso da obra, produtividade, MT,
EQ, GE, GFP, DO, EP, GP&F, CRC, RI,
EP, FE, ponto de situao ou avaliao
do andamento das obras
Deficiente planeamento, viabilidade do
planeamento, atrasos nos
licenciamentos/autorizaes, gesto
dos recursos, coordenao, atrasos na
execuo
Deficiente planeamento do
equipamento, deficiente controlo de
prazos, avaliao do plano de
trabalhos, dificuldades na programao,
atrasos na execuo
Deficiente planeamento da carga de
mo de obra, controlo dos prazos,
337
ANEXOS
de obra
6
7
8
10
11
12
13
do planeamento da
requisio dos materiais
Registo das consultas
aos subempreiteiros e
fornecedores
Anlise da estimativa de
custos
Anlise peridica das

redes de trabalho
implementadas
Anlise do desempenho
nas actividades crticas
do projecto
Anlise dos relatrios de
controlo de qualidade
Comunicao
evidenciada entre os
intervenientes
Caractersticas e teor da
correspondncia utilizada
Andamento dos trabalhos, MT
M oramentao e gesto
oramental, GFP
Anlise do planeamento financeiro, m

oramentao e gesto oramental,
GFP
15
16
17
18
19
20
Avaliao da
produtividade dos
intervenientes
Relatrio e registo dirio
do progresso dos
trabalhos
Registo do pedido e
entrada da rectificao
dos desenhos
Dirio do supervisor
condutor de obra
Curvas de progresso dos
trabalhos/Avaliao do
progresso
Discrepncia entre as
anlises realizadas pelos
diversos intervenientes
Relatrio do processo de
consulta e adjudicao
16
Anlise estratgica
1
Tempo/recursos, EP
4
5
3
14
GP
12
Eficincia, problemas na direco e

gesto da obra, CRC, estrutura
organizativa mal definida
Eficincia problemas na direco e
gesto da obra, CRC
3
3
5
Fraco planeamento, GE
Para evitar maus planeamentos, GE
Avaliar o planeamento, EP, 75/76/77
de EP
Atrasos nos pagamentos aos

subempreiteiros e fornecedores,
orcamentao e controlo de custos,
negociao dos preos, rentabilidade,
controlo financeiro
Descuramento das actividades crticas,
planeamento demasiado optimista, sub
dimensionamento das equipas de
trabalho, adequao do planeamento,
adequao do encadeamento dos
trabalhos, produtividade
Descuramento das actividades crticas,
controlo de prazos, desvios do
planeado, plano de trabalhos, atrasos
na execuo
Diferentes concepes de qualidade
Eficincia, problemas na direco e
Fraca comunicao e coordenao

entre o gestor de projecto e restantes
partes envolvidas, registo da troca de
correspondncia, controlo de eficcia
das respostas,
equipamento, mo de obra, gesto do
empreiteiro, factores externos,
especificidades do projecto, relaes
institucionais, organizao, registos,
volume de trabalho
Avaliao da produtividade e dos
cronogramas
Interferncias com o plano de trabalhos,

atrasos na execuo/controlo financeiro
9
2
Avaliao do planeamento, GE
12
Avaliao de preos apresentados e

volume de trabalho, qualidade
11 gesto da obra, CRC
17
14
adequao do plano de actividades,

avaliao do plano de trabalhos,
atrasos na execuo
Plano de aprovao e aquisio
Controlo dos desenhos entregues ao

empreiteiro, entregas em tempo til,
preciso e coerncia, controlo de
qualidade
Relatrio dirio e registo das
actividades crticas
Dificuldades devido a planos pouco
detalhados, anlise da rentabilidade,
avaliao do plano de trabalhos,
atrasos na execuo/controlo financeiro
2
3
GFP
Baixa aptido e fraca qualidade tcnica

do empreiteiro, subjectividade dos
338
ANEXOS
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Anlise do conjunto das

propostas
Registo de pedidos de
apreciao aos DO,
consultores e projectistas
Registo de reclamaes
dos empreiteiros e
subempreiteiros
Requisio sistemtica
de informao e
esclarecimentos muitas
vezes bvios
Experincia no
planeamento e
preparao da obra
Experincia na realizao
de alguns trabalhos
Desempenho e estado
oramental preocupante
do empreiteiro
Caractersticas e
classificao do
relacionamento entre os
intervenientes
Registo do cumprimento
nos pontos-chave
(milstones) do projecto
Registo das sadas e
entradas de pessoal e
materiais
Reviso intercalar dos
relatrios de construo
Registo de ordens de
alterao do projecto
Revises do projecto
Registo de
acontecimentos
inesperados
Registo de atrasos no
incio das actividades
Anlise da orcamentao e controlo de

custos, GFP
13
EP
4
3
1
9
Debilidades no planeamento, GFP,
CRC
Organizao deficiente e
desorientao
19
critrios de seleco
Baixa aptido, fraca qualidade tcnica
dos empreiteiros, mapa comparativo
para anlise de propostas, preos
anormalmente baixos, critrios de
seleco
Avaliao e controlo da
correspondncia, anlise das
deficincias na cadeia de transmisso
de comunicao
Registo de no conformidades,
problemas jurdicos, organizao,
coordenao/qualidade
Organizao deficiente
Planeamentos ineficazes e
inadequados, GP&F
13 do empreiteiro, baixa produtividade
Planeamento deficiente, baixa

produtividade
10 do empreiteiro, fraca qualidade dos
Avaliao da eficincia/planeamento,
avaliao do controlo da obra, GFP
12
Baixa produtividade
2
4
3
1
5
4
8
Planeamento deficiente
Controlo oramental, MT, MO
Avaliao das actualizaes do
planeamento
Indeciso do dono de obra, alterao
da capacidade financeira
Planeamento, GP&F
9
1
3
11
Fraca qualidade tcnica dos

empreiteiros, envolvimento insuficiente
da chefia do empreiteiro
Deficientes programas preliminares
Preciso/cumprimento regulamentar,
13 qualidade dos projectos, falhas de

11
Planeamento, gesto da obra,

desorganizao do dono de obra,
indisponibilidade das verbas, atrasos
no processo de expropriaes
Falta de eficincia das entidades
15
Evoluo invulgar no
processo de autorizaes
Atraso nas apreciaes e
autorizaes das
entidades responsveis
12
Gesto de recursos
implementada
Fraca qualidade tcnica dos

empreiteiros, envolvimento insuficiente
da chefia do empreiteiro
projecto
2
5
trabalhos
Deficiente controlo de obra,
rentabilidade, cumprimento dos prazos,
cumprimento oramental
Conflitos em obra
Falta de eficincia das entidades
Atrasos nos
licenciamentos/autorizaes, falta de
coordenao do dono de obra
Atraso no incio das empreitadas
Demasiadas imposies legais, rigor
administrativo,
informao/desinformao,
interferncias externas no processo
produtivo
339
ANEXOS
39
40
41
42
43
44
45
Registo dos custos da

mo de obra
Registo dos custos do
material
Aviso de greve
Avaliao do controlo oramental
Avaliao do controlo oramental
Relatrio do equipamento
usado
Relatrio das inspeces,
ensaios e testes
Registo permanente das

condies climatricas
Observao visual dos
trabalhos
1
Controlo oramental, EQ
10
FE
Planeamento, GP&F
Registo fotogrfico e em
vdeo
48
49
50
51
52
53
54
55
Relatrio dirio da mo
de obra
Relatrio dirio do
equipamento
Registo de advertncias
para o pagamento
Ausncia ou atraso na
entrega dos mapas de
trabalhos actualizados
Complexidade anormal
da obra
Reunies de trabalho no
estaleiro
19
Planeamento, evoluo da obra

(gesto), GP&F
Adopo de mtodos e
tcnicas construtivas
diferentes das habituais
Referncias a partir de
relatrios anteriores
Qualificao prvia
19
Planeamento/gesto da obra, MO
EQ
4
3
3
2
Eficincia/preparao deficiente
EP
12
Fraca monitorizao e controlo do

equipamento, baixa eficincia e
produtividade da mo de obra,
influncia de factores externos,
especificidades do projecto, qualidade
dos materiais e dos trabalhos, ponto de
situao da obra
Fraca monitorizao e controlo do
equipamento, baixa eficincia e
produtividade, rigor de execuo,
evoluo das obras, qualidade dos
materiais e trabalhos
Planeamento deficiente dos trabalhos,
atrasos na execuo
Adaptabilidade do plano de segurana
Problemas de financiamento e fundo de
maneio, atrasos de pagamento do
empreiteiro aos subempreiteiros,
dificuldades financeiras
Dificuldade de execuo,
organizao/disciplina
Planeamento
5
4
Falta de cumprimento da entidade

patronal
EQ, cumprimento do plano de
segurana
Analisar o cumprimento do mapa de
registo de ensaios e do plano de
segurana, aquilatar a qualidade dos
materiais
11
5
47
Controlo de qualidade
46
19
Todas as causas de EP
(especificidades do projecto)
16
Avaliao da gesto do empreiteiro,

especificidades do projecto,
organizao/mtodo, MT, EQ, GE,
GFP, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP, FE
Maximizao do lucro
340
ANEXOS
Tabela A2.1b): Indicadores quantitativos seleccionados pelos Empreiteiros e Projectistas/Consultores

N de respostas: Empreiteiros: 48
Projectistas/Consultores: 13
N.
1
2
3
INDICADORES
DE
ATRASO
Folhas de presena e
registos da entrada e
sada de materiais e
equipamentos apontador
Inventrio e anlise dos
vrios relatrios
efectuados
do planeamento das
actividades apresentado
EMP
33
19
34
do planeamento do
equipamento
35
do planeamento da mo
de obra
34
do planeamento da
requisio dos materiais
Registo das consultas

aos subempreiteiros e
fornecedores
Anlise da estimativa de
custos
28
30
37
EMPREITEIROS
PROJ PROJECTISTAS E CONSULTORES
Carga de mo de obra utilizada,
absentismo, todas as causas de MO,
22 de MO, assiduidade, DO, EP,
1
GP&F, CRC, RI, EP, escassez de mo
de obra
Registo de situaes relevantes,
Todas as categorias em especial a GE
evoluo da facturao, problemas
5
diversos, EQ, MT, GE, EP, GP, EP, FE
Deficiente planeamento, GE, pontos
GE
crticos, controlo da evoluo dos
trabalhos, antecipao e resoluo de
problemas, anlise global do
9
planeamento, discrepncias,
planeamento demasiado optimista, EQ,
DO, GP, CRC, EP, MO, falta de
coordenao
Optimizao dos meios, anlise real vs
EQ em especial o deficiente
previsto, avarias, escassez e
planeamento do empreiteiro
produtividade do equipamento,
verificao de rendimentos dos
equipamentos, todas as causas de EQ,
9
13/17 de MO, nvel de alocao obra,
antecipao e resoluo de problemas,
mau dimensionamento, falta de
coordenao, deficincias na gesto
do empreiteiro
Real vs previsto, escassez de mo de
Gesto e preparao da obra
obra especializada, produtividade,
deficientes pelo empreiteiro, escassez
gesto da mo de obra, custos, 22/25
de mo de obra
de MO, antecipao e resoluo de
9
problemas, anlise da carga de mo de
obra, mau dimensionamento, falta de
coordenao, controlo da produo,
sobreposio de actividades
Real vs previsto, atrasos na entrega,
Planeamento desajustado
custos, 2/5/10 de MT, fornecimento
atempado dos materiais necessrios,
6
escassez de material, falta de
coordenao, causas relacionadas
com a mo de obra
Incumprimentos por parte destes,
gesto do empreiteiro, controlo das
adjudicaes, comparao de
2
propostas, atraso nas respostas, atraso
no incio dos trabalhos, sistema de
avaliao e seleco
Desvios face ao oramentado,
GFP
necessidade de reforo/substituio,
atrasos nos pagamentos GFP,
7
reoramentao/alteraes,
derrapagem oramental, avaliao
341
ANEXOS
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Anlise peridica das

redes de trabalho
implementadas
Anlise do desempenho
nas actividades crticas
do projecto
Anlise dos relatrios de
controlo de qualidade
Comunicao
evidenciada entre os
intervenientes
Caractersticas e teor da
correspondncia utilizada
Avaliao da
produtividade dos
intervenientes
Relatrio e registo dirio
do progresso dos
trabalhos
Registo do pedido e
entrada da rectificao
dos desenhos
Dirio do supervisor
condutor de obra
Curvas de progresso dos
trabalhos/Avaliao do
progresso
Discrepncia entre as
anlises realizadas pelos
diversos intervenientes
Relatrio do processo de
consulta e adjudicao
Anlise do conjunto das

propostas
Registo de pedidos de
apreciao aos DO,
consultores e projectistas
Registo de reclamaes
dos empreiteiros e
subempreiteiros
Requisio sistemtica
11
23
23
24
29
15
20
26
5
21
11
16
16
17
16
2
ponderada dos desvios e causas

relacionadas com a gesto do
empreiteiro
GE, evitar sobreposies, planeamento
mal elaborado
Produtividade, planeamento adequado,
GE, 49/50/51 de GE, avaliao do
desempenho nas tarefas crticas, mau
desempenho, DO, EP, GP&F, CRC, RI,
EP, EQ, MO, CRC, GP
Real vs previsto, qualidade de trabalho,
GE, reclamaes, imagem, 38/47 de
GE, evitar defeitos, atraso nos ensaios
finais, certificao da empresa,
cumprimento de processos
CRC, GE, relacionamento, histrico,
comunicao interna, atraso nas
respostas, evidncias de problemas,
DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP, GE, GP
CRC, registo de situaes relevantes,
GE, atraso nas respostas, registo das
causas, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP,
anlise dos documentos, causas
relacionadas com vrios intervenientes
MO, identificar anomalias, GE,
melhorar rendimentos
Rendimentos obtidos, GE,
coordenao, falta de controlo de
planeamento, MO, EQ, MT, GP
EP, histrico, 62/63/64 de DO,
organizao, falta de desenhos
adequados, EP, GP, DO, GE,
ambiguidades na natureza dos
trabalhos
MO
Fases crticas, real/previsto, GE, DO,
EP, GP&F, CRC, RI, EP
GE
GE
GE, MT, EQ, MO, GE
7
GE
5
61, 62, 64, 75, 78, 86, 87, 88
2
75, 95, 103, GE, GP&F, DO
3
8
GE
GE
EP
GE, MT, EQ, MO, GE
Anlise de compromissos assumidos,

DO, histrico, atraso na
consulta/resposta/deciso, alteraes
ao contrato, GE, incumprimentos
diversos
MT, DO, histrico, optar pelas solues
mais vantajosas, bons negcios, atraso
na consulta/resposta/deciso, GP, DO,
GE, avaliao de mercado
GP&F, DO, EP, Histrico, controlar os
atrasos das respostas, DO, GE, EP,
GP
CRC, GE, histrico, imagem,
reclamaes, surgimento de
problemas, MT, MO, EQ, EP, CRC
GE
DO, GP&F, CRC
6
DO, GP&F, CRC
6
4
4
GE, DO, EP, DO, EP, GP&F

GE, GP&F
342
ANEXOS
25
26
27
28
29
30
31
32
de informao e
esclarecimentos muitas
vezes bvios
Experincia no
planeamento e
preparao da obra
Experincia na realizao
de alguns trabalhos
Desempenho e estado
oramental preocupante
do empreiteiro
Caractersticas e
classificao do
relacionamento entre os
intervenientes
Registo do cumprimento
nos pontos-chave
(milstones) do projecto
Registo das sadas e
entradas de pessoal e
materiais
Reviso intercalar dos
relatrios de construo
Registo de ordens de
alterao do projecto
33
Revises do projecto
34
Registo de
acontecimentos
inesperados
35
36
37
38
39
Registo de atrasos no
incio das actividades
Evoluo invulgar no
processo de autorizaes
Atraso nas apreciaes e
autorizaes das
entidades responsveis
Gesto de recursos
implementada
Registo dos custos da
mo de obra
26
27
25
Registo dos custos do

material
GF&P, desvio dos custos variveis

com o tempo, projectos/facturao,
controlo eficaz, menos facturao
(atraso), DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP,
GFP, GE
GE, mau relacionamento, CRC
10
8
8
GE
2
7
19
MT, MO, histrico, 28 de GE, 2/10 de

MT, controlo de materiais, GE
29
30
27
31
7
23
10
19
GE, EP, GP&F
Registo de situaes relevantes, GE,

histrico, 49/51de GE
10
GE
Fraca produtividade, GFP
16
20
40
GE, causas relacionadas com o

empreiteiro e dono de obra, deficiente
programao
MO, GE, EP, EQ, MO
GE, EP, GP, DO
EP, modificao de compromissos

assumidos, GE, histrico, 62/64/72 de
DO e 76/77 de EP, controlar as
alteraes ao oramento/prazo de
execuo, EP, GP, CRC
EP, GE, histrico, segurana de todos
os intervenientes, EP, GP, DO, GP
Paragens/identificao das causas,
GE, modificao de compromissos
assumidos, histrico, 104/106 de EP e
113 de FE, segurana de todos os
intervenientes, FE, EP, CRC, GE
Actividades dependentes de outras,
GE, alterao do objectivo, histrico,
segurana de todos os intervenientes,
expropriaes/aprovao, 59 de DO,
MT, EQ, MO, EP, GP
RI
RI, 63/64 de DO
6
7
EP, 102, 112

62, 95, GE
7
GE
9
2
Anlise dos desvios, GF&P, anlise

econmica, MO, controlo dos custos
face ao oramentado, controlo da
evoluo da mo de obra, inexistncia
de mo de obra qualificada, GE,
avaliao custos
Anlise dos desvios, GF&P, MO, MT,
controlo dos custos face ao
oramentado, controlo da evoluo dos
custos dos materiais, GE
GE
DO, EP, 62, 63
GE, MT, EQ, MO
61, 78, 75, 82, 86, GE
RI, FE, 86, 90, 64, anlise dos prazos e

custos envolvidos
GE
343
ANEXOS
41
42
43
44
45
Aviso de greve
Relatrio do equipamento
usado
Relatrio das inspeces,
ensaios e testes
Registo permanente das
condies climatricas
Observao visual dos
trabalhos
MO, avaliao de custos

EQ, controlo de custos, 12/13 de EQ,
GE
DO, GE, histrico, controlo de
qualidade, erros e falta de rigor,
defeitos, EQ, MT, GE
FE, em especial 113 de FE, GE
6
20
22
19
GE, percepo da evoluo e

qualidade dos mesmos, deteco de
problemas, qualidade, controlo de
qualidade e evoluo das tarefas,
evidncias, DO, EP, GP&F, CRC, RI,
EP, MT, EQ, FE
DO, GE, histrico, 59/62 de DO,
controlo de execuo/inspeces das
chefias/direco, evidncias, DO, EP,
GP&F, CRC, RI, EP
GE, MO, histrico, produtividade, carga
inadequada, DO
EQ, controlo de custos, 13 de EQ,
carga inadequada, GE, avaliao da
produtividade
GFP, facturao, liquidez, DO, GE,
CRC
GE, dificuldades de pagamento, GP,
DO, GE
28
46
47
48
49
50
51
52
Registo fotogrfico e em
vdeo
Relatrio dirio da mo
de obra
Relatrio dirio do
equipamento
Registo de advertncias
para o pagamento
Ausncia ou atraso na
entrega dos mapas de
trabalhos actualizados
Complexidade anormal
da obra
29
21
23
10
14
EP, novos processos e solues

especiais, causas relacionadas com os
projectistas
GE, coordenao e relato dos
acontecimentos marcantes,
planeamento geral e especfico,
produtividade, prazos, sequncia, 28
de EQ, controlo de execuo,
problemas de coordenao, DO, EP,
GP&F, RI, EP, GP, procura de
solues, causas relacionadas com
todos os intervenientes, organizao
GE, justificao do procedimento,
alteraes propostas, CRC, GP, EP,
GE, DO, coordenao geral, rapidez e
rentabilidade
GE
14
Reunies de trabalho no
estaleiro
38
53
54
55
Adopo de mtodos e
tcnicas construtivas
diferentes das habituais
Referncias a partir de
relatrios anteriores
Qualificao prvia
19
7
MO, GE
1
2
9
4
EQ
GE, EP, GP&F
GE, FE
MT, EQ, MO, GE, GP&F
8
GE, MT, EQ, GE, EP, FE, GP&F
10
6
GE
2
1
8
EQ, MO, GE, GP&F
4
Todas as categorias
GE, EP
6
2
4
DO, GP&F
Seco C(ii)
Indicadores qualitativos
Existem causas como o fraco planeamento, falta de experincia, fraca monitorizao e outros que no
podendo ser identificados pelos indicadores quantitativos, so usualmente avaliadas atravs do
julgamento intuitivo e da experincia pessoal do gestor.
344
ANEXOS
Nas tabelas seguintes expe-se a opinio dos inquiridos quanto possibilidade de efectuar uma
identificao objectiva, ou no apenas pelo julgamento intuitivo, recorrendo a indicadores
quantitativos para as razes de atraso consideradas pela bibliografia (Abd. Majid, 1997) alvo de maior
subjectividade.
Tabela A2.2a): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Donos de obra pblicos
N de respostas: Donos de obra pblicos: 29
Causas de atraso
Existem
Indicadores
disponveis
Sim
No
1) Fraco planeamento e gesto
15
10
2) Atitude negligente
19
3) Procedimentos inadequados
18
4) Falta de experincia e qualificao
17
5) Mobilizao deficiente
16
6) Fraca monitorizao e controlo
18
7) Desconfiana entre os intervenientes
19
17
9) Planeamento demasiado optimista
13
12
10) Correspondncia inoperante
18
11) Mtodos de construo errados
17

13) Baixa moral/motivao
2
2
20
20
14) Baixa mobilizao geral
20
17
15) Fraca coordenao e incompatibilidade

entre os vrios intervenientes
Outras.......
Se sim diga quais p. f. .....

Plano de trabalhos e cronograma
financeiro, comparao entre o previsto e
o balizamento semanal, rendimentos,
tabelas de mo de obra e equipamento do
LNEC, auditorias tcnicas, programa de
trabalhos, curvas de evoluo do plano de
trabalhos, grande interferncia, facturao,
programa de trabalhos
Correspondncia, auditorias tcnicas,
boletins de ensaio/inspeces, relatrios
dirios da fiscalizao
Curriculuns, correspondncia, falta de
formao, plano da mo de obra
Comparao real com a proposta,
correspondncia/actas, mobilizao de
pessoas por equipa ou frente de trabalho,
plano de trabalhos, plano de mo de obra
e equipamento
Correspondncia/actas, relatrios
dirios/mensais da fiscalizao
Correspondncia/actas, programa de
trabalhos/curvas de evoluo,
coordenao, relatrios
Plano de trabalhos e cronograma
financeiro, comparao real/previsto,
correspondncia/actas, tabelas de mo de
obra e equipamento do LNEC, programa
de trabalhos, programa de
trabalhos/curvas de evoluo, mobilizao
de recursos
Correspondncia/actas, sistema de base
de dados, relatrios
Boletins de inspeco,
fiscalizao/relatrio/correspondncia,
memria descritiva
Plano de mo de obra/rendimentos
Comparao do real/previsto, plano de
mo de obra/rendimentos
Correspondncia, correlaes, relatrios
345
ANEXOS
Verifica-se que algumas formas de avaliao consideradas de carcter qualitativo, na realidade no o

so, porque pressupem a anlise intuitiva de quem avalia ou analisa. Veja-se o caso da
correspondncia: ser inequvoco considerar os procedimentos de correspondncia uma clara
indicao de que o empreiteiro implementar procedimentos inadequados? Relativamente anlise
dos curriculuns, esta no subjectiva? No depende de quem a faz? Claro que sim. Contudo, verificase que os donos de obra pblicos consideram a maioria das causas de atraso de avaliao intuitiva,
com a excepo para o planeamento.
Tabela A2.2b): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Donos de obra privados
N de respostas: Donos de obra privados: 8
Causas de atraso
Existem
Indicadores
disponveis
Sim
No
1) Fraco planeamento e gesto gerais

2
2
3
1
5
1
4
5
4
5
5
3
5

Outras.......

Anlise das tarefas e respectiva durao,
falta de experincia de quem fez o
planeamento
Condies tcnicas gerais e especiais
inadequadas
Implica baixa produtividade/qualidade
Fiscalizao
Fiscalizao, relatrios
Erros sistemticos
Fiscalizao, rendimentos
Falta de resposta
Condies tcnicas, anlise do
mtodo/preo/prazo
6
5
5
1
Fiscalizao e reunies
Tambm aqui se verifica que algumas formas de avaliao consideradas de carcter qualitativo, na
realidade no o so, porque pressupe a anlise intuitiva de quem avalia ou analisa. Pela ausncia de
resposta no se pode inferir que a correspondncia inoperante. A ocorrncia sistemtica de erros
pode no ser indicador de m comunicao. At pode haver boa comunicao e ocorrerem erros.
Contudo, verifica-se que semelhana dos donos de obra pblicos, a maioria das causas de atraso
foram consideradas de avaliao intuitiva com a excepo do planeamento demasiado optimista.
Quanto aos procedimentos inadequados e fraca monitorizao e controlo regista-se um equilbrio
entre as respostas positivas e negativas, no podendo, portanto, inferir-se qualquer tendncia.
346
ANEXOS
Tabela A2.2c): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Empreiteiros

N de respostas: Empreiteiros: 43
Causas de atraso
Existem
Indicadores
disponveis
Sim
No
18
24
35
16
27
17
25
13
27
17
24
37
35
22
19
34

Planeamento das actividades,
planeamento do equipamento, devido
falta de experincia, comparao do
previsto com o real, controlo mensal do
planeamento, reunies e
acompanhamento, cronogramas
financeiros, anlise do plano de trabalhos,
reunies de produo
Erros frequentes, demora na tomada de
decises, actas de reunies, cumprimento
de diversos prazos internos, substimao
do caminho crtico
Planeamento das actividades, controlo
mensal dos custos, sistemas de gesto de
qualidade, anlise pormenorizada dos
procedimentos exigidos, controlo dos
procedimentos e seus resultados, ver in
loco, verificao de conformidades,
anlise das metodologias implementadas,
inspeco e controlo, estimativa de custos,
n de reparaes/demolies durante a
obra, sistema de qualidade
mensal dos custos, verificao de no
conformidades, incapacidade de gesto da
obra, muitas empresas com alvars falsos,
base de dados de recursos humanos,
anlise dos curriculuns, seleco
criteriosa, avaliao anual, planeamento,
n de reparaes/demolies durante a
obra
mensal dos custos, falta de liderana da
equipa em obra
Planos de trabalho, relatrios de custo e
evoluo, controlo de planeamento,
sistemas de gesto, sistema de gesto de
qualidade, registo de pontos-chave do
projecto, sistema de qualidade
Controlo do registo de comunicaes,
ausncia de correspondncia, reunies de
obra
mensal dos custos, controlo de
rendimentos, planeamento de obra vs
planeamento do oramento, controlo dos
rendimentos e situao econmica, plano
de trabalhos/reunies de produo,
reviso do planeamento, facturao
elevada nos 1os meses
Controlo do registo das comunicaes e
347
ANEXOS
12
29
34
10
30
10
29
10
31

Outras.......
sua recepo, falta de documentos,

relatrios peridicos
mensal dos custos, listagem das FNC
(fichas de no conformidade), anlise
pormenorizada dos procedimentos
exigidos, desvios financeiros, deficincias
constantes, avaliao da preparao da
obra, sistemas de gesto da qualidade,
planeamento e preparao de obra,
relatrios peridicos
Anlise curricular, chefias com sobrecarga
de obras, acumulao de tarefas,
prioridades mal definidas
Avaliao do desempenho/inqurito de
satisfao, manifestao de desinteresse,
inqurito aos recursos humanos, avaliao
anual, anlise das reclamaes, registo
dos rendimentos
Ritmo deficiente, inqurito aos recursos
humanos, esprito de equipa, avaliao
anual, registo dos rendimentos
Reunies de produo, coordenao na
reunio de obra
Repetem-se as concluses anteriores; algumas formas de avaliao consideradas de carcter

qualitativo, na realidade no o so, porque pressupem a anlise intuitiva de quem avalia ou analisa.
Podem at servir de indcio de suspeita mas nunca podero ser considerados um indicador
quantitativo. Verifica-se que semelhana dos grupos anteriores, os empreiteiros tambm consideram
a maioria das causas de atraso de avaliao intuitiva, com a excepo para o planeamento demasiado
optimista.
Tabela A2.2d): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Projectistas/Consultores
N de respostas: Projectistas/Consultores: 13
Causas de atraso
Existem
Indicadores
disponveis
Sim
No
4
5
8
8

Redes PERT consistentes, programa de
trabalhos pouco detalhado e inadequado
Certides de desempenho
Planos de qualidade
Curriculum vitae, certides de
desempenho, demonstrao prvia de
experincia na realizao de obras
semelhantes
Planos de carga de recursos, mapa real
de mo de obra vs mapa previsto, registos
de mo de obra e equipamentos,
programa de trabalho
Redes PERT consistentes, balizamentos
peridicos, registos, relatrios, diversos
mapas de controlo, planos de qualidade
11
348
ANEXOS

4
3
3
7
7
8

Registos de correspondncia,
procedimentos de comunicao interna
Anlise do PERT, rendimentos de mo de
obra, comparao dos rendimentos
previstos e reais
Atrasos inexplicveis
Pr-qualificao de processos
construtivos, deficincias de construo,
reconstruo, atrasos irrecuperveis
Anlise do organigrama
Baixa produtividade
Baixa produtividade
Estrutura organizativa interna do
empreiteiro, estrutura organizativa
implementada para o empreendimento
Outras.......
Verifica-se que semelhana dos grupos anteriores, os projectistas/consultores tambm consideram a

maioria das causas de atraso de avaliao intuitiva. Sobressaem, contudo, algumas particularidades;
(1) ao contrrio dos grupos anteriores os projectistas/consultores so inequvocos ao considerar a
avaliao do planeamento demasiado optimista como uma causa de difcil avaliao qualitativa; (2)
pelo contrrio com relao mobilizao deficiente e aos mtodos de construo errados consideram
que as formas de anlise descritas so suficientemente capazes e de carcter quantitativo para poder
avaliar quantitativamente estas causas. Em relao ao planeamento repete-se a concluso dos grupos
anteriores. Todos os grupos o consideram passvel duma anlise quantitativa com o recurso aos meios
descritos. Por outro lado, para a falta de experincia e para a fraca monitorizao e controlo registou-se
um equilbrio de opinies.
349
ANEXOS
_______________________________________
Anexo III
Comentrios e Sugestes dos Inquiridos
350
ANEXOS
A3 Comentrios e sugestes dos inquiridos

A3.1 Comentrios e sugestes dos inquiridos no inqurito principal
Em diversas questes integradas no inqurito realizado a nvel nacional sobre o incumprimento dos
prazos na construo (INIP), reservou-se um espao para comentrios. Com este anexo pretende-se
divulgar e sintetizar os comentrios e opinies recolhidos, uma vez que estes acrescentam mais
conhecimento relativamente s preocupaes e sugestes daqueles que todos os dias se vm
confrontados com as dificuldades de ultrapassar contratempos que pem em questo o cumprimento
do prazo previamente estabelecido.
Para uma melhor compreenso e enquadramento dos comentrios, foi mantida a estrutura do inqurito,
permanecendo no entanto unicamente as partes relativas aos comentrios.
SECO A
Para alm das naturezas de projectos considerados inicialmente no inqurito, foram ainda
especificados e contemplados mais alguns que agora se divulgam e sob os quais, naturalmente, a
anlise dos dados recolhidos no inqurito tambm incidiu.
Quadro A3.1.1: Natureza dos projectos
Natureza
dos
Projectos
Outros
projectos
Projectistas: Infraestruturas militares e de segurana, projectos na rea industrial, centrais

termoelctricas, parques elicos, planos de pormenor, projectos de reabilitao urbana,
reabilitao de edifcios, construes industriais, construes farmacuticas
Empreiteiros: Obras de recuperao e restauro, obras relacionadas com geotecnia e fundaes
especiais, obras martimas, aeroportos, edifcios industriais, parques elicos, estdios, auditrios,
teatros, reabilitao de estruturas e campanhas de inspeces e ensaios, hoteis e resorts
Donos de obra pblicos: parques de campismo e conservao e recuperao do parque
habitacional, conservao e restauro do patrimnio arquitectnico, arqueolgico de carcter
religioso, social, educativo, hospitalar e construo de canais
Donos de obra privados:
SECO B
Tambm relativamente s causas foi reservado um espao em cada categoria para serem proferidos
comentrios que podessem ajudar a esclarecer a origem das causas e acrescentadas outras que os
inquiridos considerassem adequadas. Apresentam-se de seguida os resultados recolhidos.
Quadro A3.1.2: Causas de atrasos das actividades
N
CAT
CAUSAS DE ATRASO DAS ACTIVIDADES

E PROJECTOS DE CONSTRUO
Outras (por favor acrescente)...
MT
Projectistas/consultores
.J se comea a sentir por parte de alguns fornecedores, perante as dificuldades
351
CP
ANEXOS
financeiras evidenciadas por alguns empreiteiros, recorrerem s garantias bancrias e

consequentemente denota-se alguma morosidade na concesso dessas garantias.
.Quando h desconfiana quanto aos pagamentos isso faz inflacionar os preos e isso
comea a verificar-se.
Empreiteiros
Donos de obra pblicos
Donos de obra privados
.Por vezes so previstos materiais no homologados, o que implica a realizao de
ensaios.
.Omisso de caractersticas negativas.
3
4
2
4
EQ
.Nas obras de pequena dimenso acontece por vezes que a potncia da baixada
elctrica no a adequada para os equipamentos necessrios.
.Dificuldade em incutir nos subempreiteiros os princpios de planeamento e
optimizao dos recursos.
Empreiteiros
Outras (por favor acrescente)....
MO
.Irracionalidade na sequncia implementada para a realizao dos trabalhos, por
vezes prefere fazer-se para mais tarde desfazer e voltar a fazer exemplo: fazer
paredes nalgumas portas para evitar colocar proteces de segurana.
.Tem-se revelado estimulante para os trabalhadores a garantia duma saudvel
coordenao entre a fiscalizao e o dono de obra em que se estabelece previamente
um plano de frias para o Natal e a Pscoa.
.Os vrios intervenientes j sabem previamente o que est estabelecido e isso
factor determinante para as coisas decorrerem normalmente.
.Dificuldade em incutir nos subempreiteiros os princpios de planeamento e
optimizao dos recursos.
.Crescente desinteresse na formao.
Empreiteiros
.A baixa moral est relacionada com o facto de s vir para a construo quem no
pode fazer mais nada. A extino das escolas profissionais tambm ajudou.
.Ainda em relao comunicao deficiente: uma cadeia de transmisso da
comunicao mal definida particularmente comprometedora.
.Falta de formao tcnica intermdia.
.Demora na resposta e acordo de trabalhos a mais de natureza distinta.
GE
.Os empreiteiros espremem os subempreiteiros, dislexia na programao dos
trabalhos.
.Verifica-se que os subempreiteiros por vezes deixam de ter as condies para
trabalhar em virtude de no terem a sua situao regularizada perante a segurana
social e administrao fiscal.
352
ANEXOS
Empreiteiros
.As dificuldades com o planeamento, cumprimento de prazos, de custos, de
qualidade, de segurana, so tanto maiores quanto menor for a dimenso do
empreiteiro.
.Volatilidade das equipas de tarefeiros dos subempreiteiros.
Empreiteiros
. Prazos muito apertados na fase de concurso.

.Nas cmaras muito pequenas corrente comear a tratar as expropriaes e
acordos apenas aps a realizao do concurso.
.Nas cmaras pequenas a interferncia do dono de obra nas operaes de construo
principalmente por razes polticas constante e com consequncias significativas
para a evoluo da empreitada.
. Reajustes nos objectivos do projecto em consequncia da evoluo do mercado.
. Descoordenao dentro do prprio organismo.
. Alteraes ou reajustes ao projecto solicitados por entidades externas obra.
4
4
3
2
4
3
Outras (por favor acrescente)..
GFP
.O financiamento depende do tipo de obra e principalmente do dono da obra. Cada
vez mais as instituies bancrias tomam mais medidas preventivas na concesso de
financiamentos.
.Os atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores
ocorrem muitas vezes em virtude da dependncia que alguns tm de alguns donos de
obra.
.As dificuldades dos empreiteiros nos pagamentos surgem tambm como
consequncia do excesso de endividamento acabando por no ter dinheiro para pagar
os juros e encargos financeiros.
Empreiteiros
. Dificuldade em obter crdito nos fornecedores devido a atrasos nos pagamentos.

.O sistema legislativo protege sempre o empreiteiro, porque acaba por produzir no
dono da obra um efeito perverso se resolver rescindir e nomear outro empreiteiro
perante o incumprimento do primeiro, porque a contratao de um novo empreiteiro
acaba por ficar sempre mais honorosa, mesmo que as razes sejam sobejamente
justificativas.
. Programas preliminares muito ambguos da parte do dono da obra a apelar quase
sempre para a capacidade de desenrasque do projectista.
. As ordens de alterao so particularmente frequentes nos empreendimentos
privados.
. As instituies pblicas tm quadros pouco qualificados.
. Falta de qualificao para a promoo e gesto dos empreendimentos.
DO
353
ANEXOS
EP
. Imposio de prazos irrealistas aos projectistas leva a que os projectistas tenham
pouco tempo para preparar os seus documentos, aumentando a probabilidade de
errar e omitir.
. Os atrasos nos projectos muitas vezes surgem como uma necessidade para no
perderem finaciamentos e no aparecerem como gente reclamadora.
. Os erros de concepo muitas vezes so causados pela ausncia de dados
relativamente aos terrenos.
. Esta situao poderia ser melhorada recorrendo a uma estrutura intermdia paga
para fazer uma reviso dos projectos.
. Remunerao deficiente face aos efectivos requisitos dos projectos.
Empreiteiros
. Inexistncia de contrato de acompanhamento do projectista obra.
. Falta de caderno de encargos.
3
4
3
4
3
4
3
4


. Planeamento deficiente e por vezes irreal
. Por vezes gosta-se de fazer o nmero de chamar a ateno dos projectistas para os
atrasos na entrega dos elementos, mas na realidade no bem assim, porque s
vezes eles prprios no fazem o trabalho de campo e assumem uma posio cmoda
de transferncia de responsabilidade para os projectistas.
. Por vezes, para marcar posio, a fiscalizao toma uma posio prepotente
essencialmente no incio da obra.
GP&F
. Remunerao deficiente face ao carcter do trabalho e qualificao profissional
requerida.
Empreiteiros
. Inexistncia de coordenador de projecto/empreendimento.
. Ausncia de gestores de projecto.

Empreiteiros
. A lei est muito burocratizada relativamente s penalizaes.
CRC

. No caso dos concursos limitados e por convite a seleo da proposta mais barata
acaba por ser o nico critrio.

RI
. Excessiva dependncia de pareceres e autorizaes sobretudo ao nvel do projecto
354
ANEXOS
. Muitas vezes esses atrasos e dificuldades tambm ocorrem por desconhecimento

dos donos de obra quanto aos regulamentos do PDM, se tem edifcios classificados e
sobre quais as entidades que devem ser consultadas previamente. Ora o que se
verifica, que muitas vezes s no decorrer da obra que se percebe que uma
qualquer entidade ter de dar um parecer. verdade que ocorrem situaes
imprevisveis como os achados arqueolgicos, a no h nada a fazer, mas muitas
vezes era perfeitamente possvel prever quais as entidades que deveriam pronunciarse sobre determinada interveno.
. caricato na medida que acaba por sair caro principalmente para o prprio estado,
porque no recebe as respectivas taxas e contribuies mais cedo.
Empreiteiros
. A excessiva dependncia de pareceres depende do tipo e amplitude do projecto.
. Alteraes da taxa do IVA.
. A dificuldade na submisso dos pareceres decorre de muitas vezes no se saber
muito bem o que tem de fazer porque as entidades tambm no sabem definir
atempadamente e correctamente o que querem.
EP
. Restries devido explorao ferroviria.
Empreiteiros
. Achados arqueolgicos.
. Restries devido explorao ferroviria.
G
A,B
4
4
4
4
. Envolvente contextual.
Empreiteiros
. Envolvente contextual.
A,B

FE
SECO C
Seco C(i)
Nesta seco alguns inquiridos optaram apenas por indicar os instrumentos a que habitualmente
recorrem.
A. Projectistas/Consultores
. <<<...Anlise dos relatrios semanais de segurana, de qualidade e actas de reunio semanais...>>>;
. <<<...Reclamaes e avaliao de propostas...>>>;
. <<<...Uso de grficos...>>>;
. <<<...Planeamentos actualizados, relatrios detalhados, fotografias e vdeos...>>>;
355
ANEXOS
. <<<...APCS WS Atkins Project Control System>>>;

.<<<... Uso de oramentao/Facturao, grficos de controlo, reunies de chefia e de obra...>>>;
. <<<...Monitorizao da execuo dos trabalhos face aos recursos em obra...>>>;
.<<<... Monitorizao dos tempos de resoluo das condicionantes no previstas (ex. reformulao de
projectos, novos trabalhos complementares, actualizaes de licenciamento)...>>>.
B. Empreiteiros
. <<<...Planeamento rigoroso e muito frequente...>>>;
.<<<... Relatrios dirios...>>>;
. <<<...Fotografias...>>>;
. <<<...Dirio do responsvel pelas frentes de obra...>>>;
. <<<.. Registo dos problemas e entraves...>>>;
. <<<...Desempenho oramental...>>>;
. <<<...Actas de reunio...>>>;
. <<<...Reunies de administrao para anlise de todas as obras com o respectivo director de obra;
. <<<...Auditorias internas e anlise minuciosa s actas de reunio...>>>;
. <<<...Mecanismo prprio de acompanhamento das obras de que resultam relatrios mensais onde
consta o desempenho das equipas (produtividade) e se compara o desempenho executado
com o previsto...>>>.
C. Donos de obra pblicos
. <<<...Actas semanais da fiscalizao com o empreiteiro. As actas servem para ambas as partes
exporem os seus pontos de vista e reclamar...>>>;
. <<<...Pedidos de planos de trabalhos correctivos...>>>;
. <<<...Equipamento adequado...>>>;
. <<<...Avaliao diria da carga de mo de obra...>>>;
. <<<...Avaliao da execuo financeira atravs do cronograma financeiro e da facturao
mensal...>>>;
. <<<...Relatrios mensais com fotos e dados quantitativos e qualitativos...>>>;
. <<<...Fiscalizao dos fiscais...>>>;
. <<<...Reunies semanais de obra...>>>;
. <<<...Relatrios das fiscalizaes...>>>;
. <<<...Observao das relaes entre parceiros no processo da obra...>>>;
. <<<... Pedidos de substituio de materiais/solues preconizadas em projecto...>>>;
. <<<...Seguimento dos programas de trabalhos...>>>;
. <<<...Rendimentos das principais actividades...>>>;
. <<<...Cronogramas de realizao fsica das principais quantidades de trabalho...>>>;
. <<<...Cronograma financeiro...>.
D. Donos de obra privados
. <<<...Relatrios quantitativos (relatrios mensais de progresso, com bastante informao e
sistematizados)...>>>;
. <<<...Relatrios mensais detalhados, filmes das situaes mais complicadas ou importantes...>>>;
. <<<...Planos de trabalhos actualizados semanalmente...>>>..
SECO D
1. Quanto ao facto das empresas de construo se encontrarem sujeitas a enormes presses para o
cumprimento dos prazos e custos o que pode implicar muitas vezes negligenciarem-se as questes da
qualidade e sacrificarem-se as mais elementares regras de segurana e sade dos trabalhadores em
benefcio do cumprimento dos prazos e datas de inaugurao os comentrios recolhidos foram os
seguintes:
. <<<...A esmagadora maioria dos acidentes deve-se negligncia dos empreiteiros ao no adoptarem
356
ANEXOS
pelas medidas de segurana mais adequadas face ao tipo de trabalho em curso. A segurana
acima de tudo....>>>;
. <<<...Os trabalhadores e at as chefias, na maioria dos casos, encontram-se mal preparados...>>>;
. <<<...Ausncia de planeamento por parte dos projectistas em matria de segurana...>>>;
. <<<...Sai prejudicada apenas a qualidade...>>>.
B. Empreiteiros
. <<<...Excesso de horas de trabalho... >>>.
. <<<...A descoordenao por parte do empreiteiro muitas vezes existe mesmos com o responsvel
pela segurana e directores tcnicos...>>>;
. <<<...Falta de conhecimentos e de responsabilidade dos responsveis das empresas de construo
relativamente matria de segurana...>>>;
. <<<...A situao descrita agrava-se porque frequentemente a realizao da obra e a fiscalizao dos
trabalhos efectuada recorrendo a tcnicos recm formados inexperientes que se vm
envolvidos nesta problemtica da HSST. A HSST no compatvel com a inexperincia dos
intervenientes, tem que ser implementada...>>>;
. <<<...No pode haver presso sobre os empreiteiros...>>>;
. <<<...Era verdade at pouco tempo. Hoje em dia, nas obras pblicas, j no ser tanto assim, face
nova legislao (DL 273/2003)...>>>;
. <<<...Concordo devido clara ausncia duma cultura de segurana e negligncia...>>>;
. <<<...Decorre da falta de formao dos trabalhadores motivada pelos elevados custos
de formao...>>>;
. <<<...Qualquer trabalho tem um tempo e um custo mnimos para ser feito com qualidade e segurana,
pelo que estes so factores que no podem desculpar qualquer aco de cedncia seja a que
presso for. Negligenciar a qualidade e sacrificar a segurana submeter quem executa
a riscos inaceitveis em termos humanos e civilizacionais e ainda transferir riscos,
que podero ser elevadssimos, para terceiros, nomeadamente os utilizadores da obra, que
desconhecendo-os dificilmente podero desenvolver medidas de preveno ou correco.
Uma atitude como a referida criminosa e no poder, de forma alguma, servir de desculpa seja
para o que for...>>>;
. <<<...Ausncia de cultura das nossas empresas de construo civil nesta matria...>>>;
. <<<...Esta hiptese s admissvel se o prazo estipulado for alterado durante a execuo
da obra...>>>.
. <<<...Geralmente deve-se a erros de programao...>>>;
. <<<...Falta de educao, preparao e mentalidade tanto da parte do dono de obra como tambm do
prprio operrio...>>>.
__________________________________________________________________________________
2. Relativamente ao facto de existem dados que apontam para que a frequncia e gravidade dos
acidentes se intensificam nos fins de semana e nas horas extra, as outras razes recolhidas foram as
seguintes:
. <<<...Equipas incompletas (falta de chefias)...>>>.
B. Empreiteiros
. <<<...Os operrios esto mais relaxados, menos atentos...>>>;
. <<<...Hbitos scio-culturais, nomeadamente falta de higiene da dieta alimentar...>>>;
. <<<...Menor concentrao...>>>.
. <<<...Excesso de confiana...>>>;
357
ANEXOS
. <<<...Ausncia de fiscalizao...>>>;
. <<<...Relaxamento no cumprimento nas normas de segurana...>>>;
. <<<...Falta de concentrao e desmotivao...>>>;
. <<<...Trabalho apressado e ambiente hostil...>>>;
. <<<...Trabalhos sem autorizao...>>>;
. <<<....Sem segurana no h obra...>>>;
. <<<...Alterao das condies de trabalho, nomeadamente a reduo das condies de iluminao, de temperatura, ou
outras...>>>;
. <<<...Ausncia de cultura dos intervenientes nesta matria...>>>;
. <<<...Necessidade de acelerao de frentes de trabalho...>>>.
. <<<...lcool...>>>;
. <<<...Cansao...>>>;
. <<<...Menor superviso...>>>.
__________________________________________________________________________________
3. Quanto pergunta se a presso cada vez mais imposta para o cumprimento de prazos e
simultaneamente para o cumprimento das exigncias de qualidade e regras de segurana percorrem
caminhos conflituosos e difceis de conjugar? as restantes opinies registadas relativamente a este
ponto foram as seguintes:
. <<<...Sim, sobretudo com reflexo na qualidade final dos trabalhos. Naturalmente que a velocidade ou ritmo imprimido aos
trabalhos de construo civil tem repercusses ao nvel da segurana, qualidade e custos...>>>.
B. Empreiteiros
. <<<... difcil, mas no impossvel essa conjugao...>>>;
. <<<...Sim, acrescenta-se que o cumprimento de metas econmicas interfere na tomada de medidas
para evitar problemas de segurana, prazos e qualidade...>>>;
. <<<...Falta de rigor na qualificao e fiscalizao por parte do IMOPPI relativamente
aos subempreiteiros...>>>;
. <<<...Concorda-se desde que seja obrigatrio a todos os empreiteiros concorrer em patamares
iguais...>>>;
. <<<...Se o prazo for razovel concilivel...>>>;
. <<<... possvel em obras com projectos bem elaborados e com as alteraes limitadas...>>>;
. <<<...Os prazos irrealistas apresentados, quer pelos donos de obra (por exemplo: por razes de
calendrio poltico e eleitoral) ou apresentados pelos empreiteiros, procurando obter atravs dos
critrios de adjudicao, em relao ao prazo, uma mais valia, podem por em causa a qualidade
da obra...>>>.
. <<<... possvel conciliar ambas as exigncias se a empresa der formao e informao na rea de
segurana aos seus trabalhadores. Deste modo, haver um aumento da satisfao pelo trabalho
e iro certamente diminuir os erros e consequentemente aumentar a qualidade do produto...>>>;
. <<<...A qualidade, cumprimentos de prazos e segurana devem conviver...>>>;
. <<<...Investir na formao quer dos intervenientes quer das empresas...>>>;
. <<<...Cumprimento das clusulas contratuais dos subempreiteiros...>>>.
. <<<...Trabalhos de risco em simultneo...>>>.
358
ANEXOS
SECO E
Nesta seco pretende-se reunir um conjunto de dados complementares relativos aos atrasos na
construo no tocante legislao em vigor e no impacto nos projectos das regulamentaes e
procedimentos administrativos das autoridades, instituies e organismos.
A. Relativamente legislao portuguesa das empreitadas de obras pblicas
(Decreto-lei 59/99 de 2 de Maro)
1. H questo - De que forma pensa que as formas de angariao de trabalho previstas na
regulamentao portuguesa influenciam a ocorrncia e o impacto dos atrasos nas empreitadas os
comentrios recolhidos foram os seguintes:
. <<<...No tm uma relao directa mas a forma como a documentao redigida pode ter muita influncia. Por exemplo
os ajustes directos, funcionam muitas vezes como uma maneira clere de resolver um embarao e tambm como maneira
de transferir o risco porque no supe qualquer preparao cuidada por parte do dono da obra e portanto muitas vezes tem
consequncias devastadoras...>>>.
B. Empreiteiros
. <<<...No campo terico a adjudicao de empreitadas por negociao a ajustes directos pressupem menos rigor no
tocante ao estudo tcnico e preparao como tambm denotam na maioria das vezes a inteno de avanar com mais
celeridade. Estes podero ser motivos para posteriormente surgirem problemas de derrapagens oramentais e de
prazos...>>>.
__________________________________________________________________________________
2. Quanto influncia que os tipos de contrato de empreitadas previstos na legislao portuguesa
podem ter na ocorrncia e impacto dos atrasos nas empreitadas, os comentrios foram os seguintes:
. <<<...O preo global funciona muito bem apenas quando o projectos, objectivos e todos os documentos de retaguarda
estiverem muito bem definidos e estudados...>>>.
B. Empreiteiros
. <<<...Quando h trabalhos a mais ou novos trabalhos o TC exige sempre um contrato adicional...>>>.
__________________________________________________________________________________
3. Neste ponto afirmouse-se que - o artigo 151 do decreto-lei 59/99 de 2 de Maro Prazo para
execuo da obra e sua prorrogao prev a prorrogao do prazo contratual a requerimento do
empreiteiro, quando haja lugar execuo de trabalhos a mais. Perguntou-se com que frequncia
requerida a prorrogao do prazo contratual baseada neste artigo. Acerca deste ponto foram ainda
registados os seguintes comentrios:
B. Empreiteiros
. <<<...Com muita frequncia...>>>.
359
ANEXOS

. <<<...Alterao dos objectivos no esto previstos na lei fundamentalmente pelo facto de surgirem imprevistos em obra
que obrigam a alteraes de projecto, com a obra em curso, no havendo na maioria dos casos capacidade de resposta
adequada por parte dos projectistas...>>>.
__________________________________________________________________________________
4. Neste ponto afirmava-se que - por outro lado o artigo 194 Prorrogao do prazo contratual
prev a prorrogao sempre que ocorra uma suspenso do trabalho no imputvel ao empreiteiro e o
artigo 195 - Casos de fora maior e outros factos no imputveis ao empreiteiro prev a cessao da
responsabilidade do empreiteiro quando o incumprimento resulte de um caso de fora maior ou
qualquer outro no imputvel ao empreiteiro. Questionaram-se os inquiridos se j alguma vez se
confrontaram com pedidos de revises do contrato e prazo contratual com base nestes. Os
comentrios obtidos foram os seguintes:
B. Empreiteiros
. <<<...Sim e muito frequentemente (3Resp.)...>>>.
. <<<...Sim, mas muitas vezes (2Resp.)...>>>.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5. Sobre o facto da legislao ao prever a possibilidade de nos concursos pblicos os concorrentes
apresentarem propostas com prazos menores do que os de referncia, constituindo nesses casos o
prazo tambm um critrio de avaliao, poder conduzir ao surgimento de prazos irrealistas,
contribuindo, assim, de certa maneira, para o incumprimento dos mesmos, registaram-se os seguinte
comentrios:
. <<<...Sim, mas s caso o prazo de referncia, ou de concurso, seja consistente...>>>;
. <<<...Se as variantes apresentarem solues mais simples construtivamente naturalmente que isso se reflecte em preos
mais baixos e prazos menores...>>>.
B. Empreiteiros
. <<<...No desde que haja garantia do cumprimento do prazo: carga de mon de obra, carga de equipamento,
produtividade...>>>
_________________________________________________________________________________
360
ANEXOS
6. Sobre a prtica dos donos de obra, nomeadamente os privados, premiarem os empreiteiros caso
terminem as suas obras antes do prazo estabelecido, registaram-se as seguintes opinies:
. <<<...Nunca estive envolvido em obras cujo executor tivesse direito a prmio por antecipao do prazo previsto de
execuo. s vezes os donos de obra colocam clusulas de prmios no caso de cumprimento dos ndices de qualidade e
segurana. uma prtica de gesto adequada...>>>;
. <<<...Estou de acordo se esta medida for feita de boa f. A existncia de prmio pode no implicar directamente uma
desqualificao da obra. Dificulta o controlo da qualidade...>>>;
. <<<...Na maioria das vezes so premiados os empreiteiros cumpridores...>>>;
. <<<...No se v incompatibilidade desde que se promovam as intervenes, em consonncia, dos restantes intervenientes
(D.O./Proj/G.P./Fisc)....>>>.
B. Empreiteiros
. <<<...Beneficia os empreiteiros mais organizados...>>>;
. <<<...Raramente acontece...>>>;
. <<<...Poder ser uma boa medida, desde que no contribua para nenhuma das situaes acima descritas...>>>;
. <<<...Premeia os mais capazes...>>>;
. <<<...Profecia melhor organizao; pode melhorar a qualidade (mais dinheiro disponvel)...>>>;
. <<<...So aceitveis desde que premiem o mrito e recursos a meios adicionais e inovadores...>>>;
. <<<...Trata-se de uma negociao como outra qualquer...>>>;
. <<<...O prmio um estmulo para os bons empreiteiros e no tem qualquer influncia nas opinies anteriores...>>>;
. <<<... um bom mtodo desde que o empreiteiro garanta a qualidade desejada...>>>;
. <<<...Pelo contrrio, deixam de penalizar quem no cumpre...>>>;
. <<<... justo haver prmios por antecipao do prazo, sempre que o interesse pblico seja favorecido e nas privadas se
essa clusula estiver contemplada previamente no CE para que todos possam contar com esse factor nas suas
propostas...>>>;
. <<<... uma metodologia que propicia a escolha preferencial por parte dos donos de obra dos empreiteiros que se
distinguem por mobilizar esforos no sentido de antecipar os prazos de concluso...>>>;
. <<<...J foi prtica corrente. Agora alguns donos de obra do prmios se no houver acidentes...>>>;
. <<<...No prtica corrente...>>>;
. <<<...Por vezes serve para encobrir situaes de trabalhos a mais e indemnizaes...>>>.
. <<<...Obriga a uma organizao do trabalho e de competncias que poucos so os empreiteiros capazes de conseguir
conciliar rapidez com a qualidade e a segurana; um desiderato s ao alcance dos mais competentes
e organizados...>>>;
. <<<...No verdade. So raros os donos de obra, em Portugal, mesmo privados, que o fazem...>>>;
. <<<...So premiados os empreiteiros cumpridores...>>>;
. <<<...Concordo com a possibilidade de implementao de prmios por antecipao de prazos, quando houver justificao
para tal, da mesma forma que existem multas para a situao inversa. Eventuais inconvenientes (Qualidade,
Segurana, etc.) podem ser minimizados atravs de uma gesto eficaz por parte do DO/Fiscalizao...>>>;
. <<<...No tenho claro que a atribuio de prmios por antecipao dos prazos tenha como consequncia a verificao das
afirmaes apresentadas...>>>;
. <<<...Trata-se de uma boa prtica, tendo em vista eliminar factores de risco, sempre que o objectivo prazo
relevante...>>>;
. <<<... uma metodologia que motiva o planeamento, organizao e controlo...>>>;
. <<<... uma metodologia correcta de reconhecimento do esforo desenvolvido...>>>;
. <<<...Trata-se de uma soluo que j foi abandonada nas obras pblicas...>>>;
. <<<...Tem que se garantir a qualidade final do produto, atravs da fiscalizao dos processos de execuo e
simultaneamente sem descurar a segurana...>>>;
. <<<...No um procedimento utilizado neste organismo...>>>;
. <<<...Normalmente nunca so premiados (actualmente)...>>>;
. <<<...No se justifica o prmio. Este sumariamente pode compensar a proposta de menor preo, uma vez que a qualidade
tcnica da proposta poder ser eventualmente semelhante entre todos os demais concorrentes...>>>.
. <<<...O prazo cada vez mais importante na avaliao da capacidade de cada empreiteiro...>>>;
. <<<...No prtica corrente ao contrrio do que se pensa...>>>;
361
ANEXOS
. <<<...No concordo com a formulao da questo...>>>;

. <<<...No concordo com o prmio por antecipao. H que fazer negociaes coerentes com prazos realistas.
O encurtamento do prazo deveria ser mais econmico para o empreiteiro e dono da obra...>>>.
__________________________________________________________________________________
B. Relativamente ao cumprimento das regras e procedimentos administrativos das vrias
autoridades, organismos e instituies envolvidas
1. Sobre a questo - em que medida os procedimentos regulamentares camarrios, governamentais e
institucionais etc, tm afectado as obras, registaram-se alguns comentrios que agora se reproduzem:
. <<<...Sobretudo quando h uma aplicao cega das exigncias regulamentares interfere muito na concepo
arquitectnica a cidade regulamentar um desgosto arquitectnico...>>>.
B. Empreiteiros
. <<<...No afecta muito, porque optam por arrancar com os trabalhos sem autorizao...>>>.
. <<<...A licena para a ocupao da via pblica sempre um grande problema...>>>;
. <<<... Descoordenao dentro dos departamentos dos prprios organismos...>>>.
<<<...Incompatibilidades legais entre diversos diplomas...>>>.
________________________________________________________________________________
2. Relativamente aos motivos de atraso de origem institucional foram ainda referidos outros motivos
desta natureza e proferidos alguns comentrios.
. <<<...Solicitao de novos trabalhos a realizar, por vezes definidos tardiamente, com implicaes no planeamento da obra.
Incompetncia e incapacidade no processo de deciso...>>>;
. <<<...Por causa das prioridades h obras que sabido o oramento ou so completamente reformuladas, muitas vezes
sacrificando-se a sua qualidade geral (qualidade dos materiais, das tecnologias construtivas empregues, ciclo
de vida, gesto ambiental, sustentabilidade econmica, ... e prazos e segurana) ou ficam simplesmente na gaveta
at haver verbas ou poderem ser desviadas verbas de outros empreendimentos...>>>;
. <<<...As consultas e debates pblicos devem preceder a fase do projecto e comear com inquritos...>>>;
. <<<...No caso da expropriaes os donos de obra pblicos podem avanar por posse administrativa, mas crescentemente
tambm aparecem advogados habilidosos que recorrem aos tribunais...>>>;
. <<<...A legislao especfica para a apreciao dos projectos pelas vrias instituies nunca cumprida. frequente, at,
encontrarem-se prazos de apreciao prorrogados posteriormente data estabelecida por lei...>>>.
B. Empreiteiros
. <<<...Motivao polticas, ex: eleies...>>>.
. <<<...No tratar atempadamente do referido nos pontos anteriores...>>>;
. <<<...Visto prvio do Tribunal de Contas...>>>.
362
ANEXOS
OUTROS COMENTRIOS
No final do inqurito e das entrevistas foi pedido aos inquiridos que fizessem outros comentrios que
entendessem ser teis no s para ajudar a perceber como tambm para ajudar a mitigar a
problemtica dos atrasos na construo.
De seguida apresenta-se um extracto dos comentrios recolhidos.
Foram vrias vezes citadas as dificuldades oramentais e de plenaneamento dos promotores; <<<...h
obras que sabido o oramento os polticos deixam ficar na gaveta...>>>. Noutros casos <<<...esperase muitas vezes anos para tomar uma deciso poltica (fazer ou no fazer determinado projecto!!!) e
depois espera-se que os tcnicos o faam em 15 dias...>>>.
<<<...Quanto aos financiamentos o que se passa que muitas obras surgem da necessidade de
aproveitar e utilizar fundos temporariamente disponibilizados. Existe uma descoordenao entre o
poder poltico local e central. O ponto de partida de um projecto muitas vezes no decorre do
levantamento das necessidades das populaes mas sobretudo da oportunidade do encaixe de fundos
dos quadros comunitrios...>>>.
Outro motivo para a frequente descoordenao entre as entidades <<<...decorre das Cmaras no
poderem impor o seu plano de actividades s restantes entidades porque passaram a privada ou
mista...>>>.
Foi referido tambm que <<<...apesar de para o projecto ser feito um planeamento e uma estimativa
oramental, por diversas razes polticas, de disponibilidade oramental do organismo contratante ou
outras de uma forma geral o cliente altera-os (normalmente reduzindo os valores propostos para
prazo e custo)...>>>.
Registaram-se repetidamente alguns alertas quanto ao (1) <<<....desconhecimento dos polticos e dos
seus assessores quanto s exigncias e necessidades de execuo de projectos para diferentes obras,
nomeadamente no que respeita s novas exigncias regulamentares....>>>, e para a necessidade de
que todas as associaes profissionais e todos os interessados, (2) <<<...faam chegar junto dos
polticos e responsveis pelos organismos centrais e locais responsveis pela elaborao de projectos,
que estes no so feitos ao kilo, que devem ser feitos com qualidade, porque esse o caminho para
evitar derrapagens e satisfazer a crescente exigncia dos clientes. Neste contexto, fundamental
providenciar a actualizao contnua dos quadros tcnicos desses organismos para que estes no
fiquem em desigualdade com os privados e possam desenvolver as suas funes em consonncia com
a legislao e regulamentao que nos ltimos anos tm sofrido uma significativa evoluo e mutao,
nomeadamente com o surgimento de novas especialidades e novas responsabilidades para os
tcnicos...>>>.
No entender de um projectista, os atrasos nas obras resultaram sobretudo de 5 factores, normalmente
associados:
<<<...falta de pagamento atempado, por parte das entidades contratantes;
desvio de mo de obra e recursos, por parte do empreiteiro, para outras obras, onde
segundo ele lhe pagam a tempo e horas;
363
ANEXOS
expedientes do empreiteiro para gerar trabalhos a mais (muitas vezes justificados pelos
prejuzos resultantes do prolongamento no tempo dos trabalhos);
aparecimento frequente de condies de fundao (em zonas localizadas) diferentes da
revelada pela prospeco geotcnica;
morosidade na aprovao das instituies...>>>.
Os titulares das empresas de construo deveriam ter formao: <<<...noes bsicas de

contabilidade, noes elementares do funcionamento da estrutura e das tecnologias construtivas e
instruo pedaggica. O quadro tcnico serviria para optimizar as solues e discernir entre o que est
mais e menos bem...>>>
<<<... frequente ocorrerem processos de expropriao com inrcia administrativa e muitas vezez em
plena fase de construo. No so feitos os devidos planos de condicionamentos no estaleiro.
frequente encontrarem-se intervenientes com pouca sensibilidade para a optimizao das operaes
do estaleiro...>>>
Em relao a alguns procedimentos postos em prtica com resultados satisfatrios recolhemos a
seguintes sugestes: <<<...Os fornecedores e subempreiteiros so selecionados com base numa
matriz de risco que inclui localizao geogrfica, capacidade tcnica, etc. e o no cumprimento
siginifica com base no contratualmente estabelecido a imediata suspenso dos pagamentos. Todos os
riscos so preparados e analisados na fase de preparao e estudo sendo preparadas alternativas
para eventuais falhas. Esta matriz de riscos elaborada e preparada para cada empreendimento. no
entanto funo do gestor evitar que aconteam e tenham impacto decisivo e irrecupervel, para isso
tambm fundamental contar com um projecto e CE com clusulas adequadas, e introduzir nessas
peas todas as variveis previsveis de forma a mitigar os conflitos. Nas obras privadas h mais
flexibilidade para corrigir algumas consequncias da grande concentrao de recursos mecnicos e
humanos. Os prazos so cumprimidos atravs da considerao de critrios devidamente estudados e
recorrendo supreo de algumas actividades consideradas complementares que no tero
implicao no funcionamento do empreendimento, portanto, assume-se que a data de inaugurao no
ter que ser alterada, ainda que no estejam concludas...>>>.
Ainda relativamente aos problemas de data de entrega dos projectos, houve quem tivesse referido que
<<<...nesta casa ningum se compromete com uma data sem estar o licencimaento resolvido e os
projectos aprovados. at conveniente solicitar vistorias intercalares aos servios camarrios, SMAS,
SNB e outras instituies para corrigir eventuais armadilhas que a obra possa estar a encobrir e desta
maneira facilitar a vistoria final...>>>.
B. Empreiteiros
Relativamente aos trabalhos de fundaes especiais foi dito que <<<...os trabalhos de fundaes so
em regime de srie de preos. Tratando-se de obras privadas no existem derrapagens significativas
de prazo e custo. J quando, enquanto subempreiteiros em grandes obras para o estado, por vezes no
que respeita criao de plataformas, escavaes e fornecimento de materiais, existem alguns
atrasos. Contudo, no sabemos a sua repercusso nos compromissos do nosso cliente (empreiteiro
geral)...>>>.
<<<...O tribunal de contas j mais exigente, no aceita qualquer justificao...>>>.
<<<...Os donos de obra tm dificuldade em aceitar prorrogaes legais por causa da reviso dos
preos. Quando muito so concedidas prorrogaes graciosas. Com a subida do petrleo a reviso de
preos agora comea a valer a pena...>>>.
<<<...Deve ser efectuado o cadastro de todos os fornecedores e subempreiteiros...>>>.
<<<...A atribuio de bnus serviria como reconhecimento e incentivos para os restantes...>>>.
364
ANEXOS
<<<...A maioria das fiscalizaes funcionam como caixas de correio entre o empreiteiro e o dono de
obra...>>>.
Uma garantia absoluta de cumprimento de prazos algo de que nunca se poder dispr. Contudo,
em fase de concurso, poder:
<<<...a) ser avaliada a capacidade dos meios prprios do empreiteiro cuja descrio se exija;
b) ser avaliada a lista dos equipamentos a afectar obra;
c) ser verificada a compatibilidade entre os meios propostos e os rendimentos decorrentes do plano de
trabalhos;
d) ser avaliado o nvel tcnico da proposta;
e) ser avaliada a capacidade dos subempreiteros designados;
f) serem definidos prazos parcelares vinculativos. muito importante...>>>.
Durante a obra:
<<<...a) aplicar multas pela violao de prazos parcelares vinculativos;
b) avaliar a capacidade dos subempreiteiros propostos (CV, pessoal, equipamentos);
c) exigir o cumprimento das afectaes de pessoal e de mquinas previstos na proposta (presume-se
que adequados, atenta a adjudicao feita...)...>>>.
tambm necessrio, antes do concurso, <<<...efectuar uma verificao do projecto, corrigindo todos
os erros, incompatibilidades e incongruncias entre as diferentes peas, garantindo a total definio da
obra (incluindo medies e listas de preos unitrios) e a perfeita exequibilidade do projecto...>>>.
So fundamentais estudos geotcnicos adequados e, em determinadas obras, o prazo estipulado deve
ter em considerao as dificuldades sentidas com condies climatricas desfavorveis especialmente
durante o Inverno ex: obras martimas, de estradas, de saneamento em zonas baixas, junto a linhas de
gua, inundveis. Por vezes, <<<....os prazos estipulados para concurso pelos donos de obra, no so
ajustados dimenso e dificuldades das obras: os concorrentes respondem afirmativamente, claro ...
os problemas resolvem-se depois...>>>.
A avaliao tcnica do empreiteiro sempre muito subjectiva e por isso mais suceptvel s
reclamaes o que <<<...provoca atrasos, no na obra, mas no arranque da mesma...>>>. Por isso, h
claramente a tendncia <<<...para pr o prazo e o preo como critrios de avaliao das propostas.
Mas o prazo tem que ser o menos valioso possvel para inviabilizar que aparecam propostas com
prazos absurdos. A preocupao deve ser optar por critrios o mais objectivos possvel, para evitar as
reclamaes...>>>.
Constatou-se de que os donos de obra consideram que de uma forma geral <<<...as propostas so
feitas na maioria dos casos em cima do joelho e sem qualquer rigor. H empresas que ganham
concursos custa do critrio do prazo menor mas depois ficam com prazos absolutamente
absurdos...>>>. A soluo era diminuir a ponderao do prazo <<<...mais a temos os polticos perna
porque querem prazos curtos...>>>. Por outro lado, so cada vez mais as obras de
concepo/construo. <<<...Os concorrentes apresentam-se menos preparados, com os projectos por
definir na fase de concurso e depois naturalmente surgem problemas durante a construo...>>>.
<<<...H necessidade de uma portaria que permitisse excluir os preos e prazos muito baixos. Os
donos de obra no tm mecanismos de excluso que lhes permita excluir os menos capazes logo
partida...>>>.
365
ANEXOS
Os financiamentos quase sempre impem prazos irrealistas. Por outro lado, as prorrogaes para alm
dos custos indirectos que podem acarretar, tambm acarretam mais custos de estaleiro e custo de
fiscalizao.
Nas obras de restauro de patrimnio existe uma imprevisibilidade muito significativa. Nestes casos
<<<...a meta tem que ser o patrimnio, privilegiando a qualidade em detrimento dos custos e dos
prazos...>>>.
Os factores sociais e culturais comeam a ter alguma importncia. Hoje, <<<...a formao das pessoas
social e culturalmente j maior e por isso so mais exigentes...>>>.
Alguns dos inquiridos deste grupo consideraram que a base do problema das derrapagens dos custos
e prazos est na <<<...implementao de sistemas de contratao inadequados...>>>.
A3.2 Estudo de opinio aos inquiridos
Conforme j foi referido na seco 4.8 do Captulo IV, ao longo do inqurito principal foi solicitado aos
inquiridos que responderam sob a forma de entrevista que se prenunciassem relativamente
importncia e utilidade do estudo em curso.
As concluses dessas opinies j foram reproduzidas naquela seco, acrescenta-se, contudo, a
seco classificativa e outros comentrios complementares.
A estrutura deste inqurito de opinio foi igual proposta para as associaes do sector. Para uma
melhor compreenso e enquadramento dos comentrios, foi mantida a estrutura do inqurito,
A: IDENTIFICAO
B: SECO CLASSIFICATIVA
N de respostas projectistas: 1
N de respostas de empreiteiros: 2
N de respostas dos donos de bra pblicos: 15
N de respostas dos donos de obra privados: 1
A. Qualifique a importncia para a produtividade do sector da construo da realizao de estudos de
avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos
Muito Importante, essencial....
Importante....
Insignificante.....
Outra opinio, p. f....... .<<<...Muito importante, desde que tenham continuidade e
aplicao...>>>
7
11
1
B. Em que medida o estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco dos
projectos se atrasarem e um conjunto de recomendaes, podem ser teis na elaborao dos
Cadernos de Encargos, projeces das duraes das actividades e projectos e obter planos de
trabalho mais realistas contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo de problemas na
construo.
muito Importante......
4
366
ANEXOS
Muito til....
Insignificante......
Outra opinio, p. f....... <<<...Para aplicar, em cada caso, em funo da importncia do
cumprimento do prazo...>>>
13
1
1
C. Tem a ideia de que a ocorrncia de atrasos resulta frequentemente em litgio e reclamaes

complicando o decurso dos trabalhos?
Quase sempre
Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recurso a horas extra e
incrementao de recursos, os atrasos so recuperados
Outra opinio, p. f...<<<...Depende do impacto desses atrasos, que pode ser nulo. Nas
obras pblicas os atrasos so assumidos com naturalidade e normalidade pelo que
deles no resultam reclamaes. Como a responsabilidade repartida pelos
intervenientes, as reclamaes dos empreiteiros resumem-se a um prolongamento do
prazo da empreitada sem custos para o D.O....>>>
13
2
4
C: SECO DE OPINIO
<<<...Os donos de obra devero investir na melhoria de qualidade dos projectos, no rigor das suas especificaes,
compatibilizao das diversas especialidades, pormenorizao e quantificao dos trabalhos, caso contrrio as empreitadas
continuaro a apresentar desvios significativos de preo e prazo.
Nesse sentido, devero ser responsabilizados os projectistas. Por outro lado, as empresas baixam bastante o preo para
ganharem o concurso, utilizando as omisses e os erros de projecto como meio para procurarem, no decorrer da obra, o
equilibrio financeiro, com a reclamao desses erros e omisses, e ainda os trabalhos a mais, com todas as suas
consequncias, quer em termos de prazo, quer em termos de custos. Alm disso, sistemtico no decorrer da obra serem
efectuadas alteraes, a pedido da entidade financiadora. Essas alteraes, alm dos atrasos que provocam, do origem
por vezes, a reclamaes e pedidos de indemnizao apresentados pelos empreiteiros que dispem hoje de fortes quadros
jurdicos...>>>.
<<<...Como causa principal ....a fraca qualidade, pouco profissionalismo e falta de conhecimento da realidade de uma obra e de como esta tem que ser gerida - por parte da grande maioria dos projectistas. Esta situao poderia ser corrigida
atravs da obrigatoriedade da realizao de um estgio em obra, complementar da licenciatura...>>>.
<<<...No h, de facto, e fundamental que haja, nenhum instrumento que responsabilize e penalize o projectista por erros
e omisses de projecto, que geralmente esto na origem das derrapagens em obra, nem que o obrigue a dar resposta
adequada durante a fase de assistncia tcnica. As consequncias de um projecto deficiente so normalmente muito srias
em termos de custos, a uma escala muito diferente da do valor do projecto, no havendo forma de responsabilizar o
projectista, que fica impune.
A nsia do empreiteiro compreensvel. Est a fazer o seu papel. Compete ao dono de obra contrariar essa tendncia,
normal em qualquer empreiteiro, mediante uma gesto eficaz...>>>.
<<<...Dever ser assegurado pelo Governo que as Seguradoras realizem seguros profissionais com custos ajustados.
Nenhum projectista dever ser autorizado a assinar projectos sem apresentar seguro profissional, que garanta erros de
projecto...>>>.
<<<...O prazo no deveria ter um valor superior a 10% do conjunto dos critrios de classificao nas empreitadas, salvo em
situaes de emergncia, em que estejam em causa problemas cuja resoluo exija salvaguardar que determinem imediata
execuo. Em todo o caso o prazo nunca dever exceder 25%...>>>.
<<<...Com elevada frequncia os concursos so ganhos por apresentao de prazos perfeitamente inexequveis, com a
conivncia/aceitao do dono da obra, que aps um contrato, quer evitar conflitos. Assim sendo, raramente nas
empreitadas se cumprem os prazos propostos.
Deveria existir um controlo apertado nesta matria sugerindo-se o estabelecimento de regras pelas quais o empreiteiro
apenas possa requerer prazos adicionais reduzidos. A ttulo de exemplo sugere-se como mximo de prazos adicionais 10 a
15 % do prazo inicialmente previsto, findo o qual, e caso sejam necessrios prazos adicionais, dever o empreiteiro ser
sujeito a coimas /multas...>>>.
367
ANEXOS
<<<...Os concursos de concepo e execuo redundam em prejuzo claro para o dono de obra. Deveriam ser limitados e
claramente balizados por parmetros que salvaguardem o dono de obra...>>>.
368
ANEXOS
_____________________________________
Anexo IV
Comentrio, Diagnstico e Sugestes
das
Associaes e Organismos do Sector
369
ANEXOS
A4 Comentrio, diagnstico e sugestes das associaes e organismos do

sector
Conforme foi referido na seco 4.9 do Captulo IV, para fechar o ciclo de auscultaes relativamente a
esta problemtica considerou-se importante ouvir a opinio das associaes e organismos
relacionados com o sector da construo. Nesse sentido providenciou-se uma srie de entrevistas com
os dirigentes dos principais organismos ligados ao sector.
Para uma melhor compreenso e enquadramento dos comentrios, foi mantida a estrutura do inqurito,
A: IDENTIFICAO
Organismos, associaes ou entidades que responderam ao inqurito.
ANEOP Associao Nacional dos Empreiteiros de Obras Pblicas
AICCOPN Associao dos Industriais de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte
AECOPS Associao de Empresas de Construo e Obras Pblicas do Sul
OENG Ordem dos Engenheiros Colgio de Engenharia Civil
OARQ Ordem dos Arquitectos
APPC Associao Portuguesa de Projectistas e Consultores
FENACHE Federao Nacional das Cooperativas de Habitao Econmica
IMOPPI Instituto dos Mercados de Obras Pblicas e Particulares e do Imobilirio
TC Tribunal de Contas
ATMJ Sociedade de Advogados
Respostas: ANEOP, AICCOPN, AECOPS, OENG, OARQ, APPC, IMOPPI
Para cada assunto assinale com uma cruz as afirmaes que subscreve ou corrija, critique ou acrescente o que entender.
A. Qualifique a importncia para a produtividade do sector da construo da realizao de estudos de avaliao e
caracterizao das causas/razes dos atrasos
N de Respostas: 7

Importante....
Insignificante.....
Outra opinio, p. f.......
4
3
B. Em que medida o estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco dos projectos se atrasarem e um
conjunto de recomendaes, podem ser teis na elaborao dos Cadernos de Encargos, projeces das duraes das
actividades e projectos e obter planos de trabalho mais realistas contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo
de problemas na construo.
N de respostas: 6
Muito til....
3
1
1
1
Uma associao referiu que considera que a questo primordial prende-se, em primeiro lugar, com a
falta de planeamento do dono de obra, que muitas das vezes lana um concurso pblico sem que saiba
definir de forma completa e objectiva o objecto da empreitada, o que determina sucessivas alteraes
ao longo da sua execuo, as quais necessariamente originam uma srie de indefinies que do lugar
370
ANEXOS
a reclamaes e divergncias, designadamente ao nvel da responsabilidade por erros e omisses ou

erros de concepo do projecto. Em segundo lugar, esta questo est relacionada com a necessidade
de se preverem regras/normas de responsabilizao quer do dono de obra, quer do projectista pelas
peas que patenteiam.
Ao exposto deve acrescer a mais valia que certamente decorrer do estabelecimento das referidas
metodologias.
C. Tem a ideia de que a ocorrncia de atrasos resulta frequentemente em litgio e reclamaes complicando o decurso dos
trabalhos?
N de respostas: 5
Quase sempre
Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recurso a horas extra e incrementao de
recursos, os atrasos so recuperados
4
1
C: SECO DE OPINIO
<<<...O presente estudo tem revelado que as responsabilidades se dividem pelos diversos
intervenientes, no entanto, realam-se alguns aspectos para os quais gostaramos de contar tambm
com a opinio de V. Ex.cias.
1.
Para os donos de obra a legislao vigente parece ser insuficiente, pouco esclarecedora
relativamente ao cumprimento dos prazos
2. Desresponsabilizao dos projectistas, ausncia de seguros profissionais
3. nsia dos empreiteiros pelos erros dos restantes intervenientes, munidos de quadros jurdicos
fortemente motivados e especializados nas reivindicaes e reclamaes e exclusivamente
dedicados a conflitos
4. Elevada considerao do critrio do prazo nos concursos pblicos e inadequados critrios de
garantia dos prazos alternativos apresentados pelos empreiteiros e previstos pela lei.
5. Proliferao das obras de concepo/construo tendncia europeia. Mas em Portugal
caracterizam-se por uma atitude desresponsabilizante que leva os projectistas a apoiarem-se
em projectos base apresentados pelos donos de obra incompletos e sujeitos a diversas
interpretaes. Critrios de adjudicao muito ambguos e subjectivos. Dificuldade das
empresas com menor capacidade financeira em concorrerem devido ao elevado investimento
que importa uma proposta deste ndole.
6. Erros, omisses e ambiguidades persistentes nos projectos
7. Programas preliminares mal estruturados e definidos pelos donos de obra
8. Indefinies e alteraes recorrentes, sucessivas do dono de obra
9. Utilizao recorrente a mo de obra pouco qualificada
10. Dificuldades de gesto de alguns empreiteiros
11. Equipas de fiscalizao pouco experientes
12. Descoordenao dos vrios intervenientes desde a fase de deciso at construo...>>>.
Comentrios obtidos:
Nota: Embora a maioria dos inquiridos no tivesse levantado qualquer obstculo idenficao das
suas opinies, houveram, contudo, dois organismos que revelaram algumas reservas. Com efeito,
decidiu-se no identificar os inquiridos, optando por uma ordenao alfabtica em funo da ordem de
chegada da resposta.
Assim para o inquirido A: Dos pontos supracitados entendeu destacar os seguintes:
<<<...Programas preliminares mal estruturados e definidos pelos donos de obra

Erros, omisses e ambiguidades persistentes nos projectos
Indefinies e alteraes recorrentes, sucessivas do dono de obra
Desresponsabilizao dos projectistas, ausncia se seguros profissionais
Descoordenao dos vrios intervenientes desde a fase de deciso at construo
Equipas de fiscalizao pouco experientes
371
ANEXOS
Dificuldades de gesto de alguns empreiteiros..>>>..
Para o inquirido B: Outra associao comentou os seguintes pontos:

<<<...Ponto 1: No se concorda com a afirmao, pelo contrrio, considera-se que a legislao clara nesta
matria, o que se verifica o seu consciente e reiterado incumprimento.
Ponto 2: A definio da responsabilidade dos projectistas afigura-se-nos essencial e incontornvel sendo
determinante para tornar vivel a realizao de seguros profissionais.
Ponto 3: A nsia dos empreiteiros no de erros dos restantes intervenientes, mas sim de investimento no sector!
As frequentes reclamaes/reivindicaes e a representao nos actos pblicos de concurso das empresas por
pessoas com formao jurdica, fruto da complexa e burocrtica legislao que temos, bem como do seu
frequente desconhecimento por parte dos elementos das Comisses de concurso.
Ponto 9: Para alguns segmentos da actividade da construo a mo de obra em Portugal de facto pouco
qualificada. necessrio fomentar ainda mais o recurso formao profissional a qual deve prever normas e
exigncias que sejam adequadas e possveis para o sector da construo, sendo determinante o envolvimento
dos trabalhadores mais jovens. De referir que, o cdigo de trabalho introduziu importantes alteraes nesta
matria, com o estabelecimento da obrigatoriedade de n. horas de formao profissional. Paralelamente,
aguarda-se a publicao de perfis profissionais que cubram toda a actividade do sector.
Ponto 12: Descoordenao dos vrios intervenientes desde a fase de deciso at construo.
Deve-se essencialmente falta de envolvimento e de responsabilizao de alguns intervenientes no processo
construtivo, designadamente e como j referido ao nvel da fase de projecto...>>>.
C: Outro disse:
<<<...Ponto 1: No se concorda com a afirmao na medida em que o quadro legal em vigor suficientemente
explcito e exigente no que respeita contagem e prorrogao dos prazos contratuais e s penalidades a aplicar
ao empreiteiro em caso de atraso no cumprimento dos mesmos.
Ponto 3: Relativamente afirmao contida neste ponto, no podemos deixar de realar que a existncia de erros
ou omisses no projecto no se apresenta na maioria dos casos, favorvel aos empreiteiros, pois afecta a
programao dos trabalhos por eles efectuados e, consequentemente, todo o processo produtivo que esteve na
base da elaborao da proposta e do equilbrio econmico da mesma. Discorda-se, assim, da afirmao de que
os empreiteiros "anseiam" por este factualismo e muito em concreto de que existam quadros jurdicos nas
empresas especialmente vocacionados para o aproveitamento de tais situaes. Com efeito, as consequncias da
existncia de erros e omisses no projecto no so muitas vezes previsveis, pelo que se toma impossvel s
empresas avaliar e antecipar as respectivas repercusses sob o ponto de vista financeiro. Alis e a este respeito,
cumpre ainda salientar que se tem vindo a assistir incluso nos cadernos de encargos de empreitadas de obras
pblicas da transferncia da responsabilidade para a empresa adjudicatria das consequncias decorrentes de
eventuais erros e omisses do projecto. Ora sucede que tal no legalmente admissvel em todos os concursos
em que o projecto patenteado pelo dono de obra pblica.
Ponto 4: A considerao do prazo de execuo como um dos critrios de adjudicao deve, em nossa opinio
continuar a ser uma faculdade dos donos de obra. Por outro lado e desde que seja adjudicada uma proposta com
prazo alternativo, este que passa a ser o prazo contratual e como tal passvel de penalizao se no for
cumprido.
Ponto 9: Trata-se de uma situao que tem prejudicado o Sector da Construo e que s poder ser
adequadamente solucionada atravs de uma forte aposta na formao profissional
Ponto 10: Tambm se considera que esta situao pode ser minorada mediante formao profissional adequada
e a verificao, em simultneo de uma eficaz fiscalizao que impea que as empresas que no detenham as
habilitaes para o exerccio da actividade da construo (alvars) possam actuar neste Sector.
Ponto 11: Este aspecto dever ser acautelado pelos donos de obra atravs de adequada formao profissional
Ponto 12: Em nosso entender dever concretizar-se, por via legal uma eficaz definio das competncias e
responsabilidades de cada um dos interveniente, esclarecendo-se o mbito de cada interveno e evitando-se,
372
ANEXOS
assim, os casos de descoordenao...>>>.

D: Para outro organismo os problemas na execuo das obras, nomeadamente os atrasos de execuo, esto
fundamentalmente relacionados com:
<<<...Deficiente definio da encomenda (projecto, cad. encargos, etc.)

M definio do prazo de execuo por insuficiente avaliao das determinantes de execuo (tanto pelo dono
de obra como pelo empreiteiro)
Sobrevalorizao da varivel prazo e consequente utilizao abusiva deste factor exclusivamente para
obteno de pontuao melhorada
Insuficiente (ou mesmo inexistente) sensibilizao dono de obra e empreiteiro - para a fase de preparao e
detalhe do processo produtivo, preferindo-se sempre o arranque precipitado dos trabalhos correcta
ponderao das exigncias e condicionantes;
E aindao que parece ser j a tradio de passar para os outros as nossas insuficincias: o dono de obra que
precipita as coisas, para que no se notem eventuais insuficincias de projecto ou outras; o empreiteiro que
estuda menos bem as suas propostas, esperanado no bom desempenho em fase de contencioso.
E somamos a tudo, no fim, a enorme influncia que os perodos de crise sempre tm no regular funcionamento
do mercado...>>>.
E: Para E a <<<...demora e a dificuldade de obteno dos pareceres das diversas entidades e problemas relacionados com
os financiamentos das obras surgem como as principais dificuldades sentidas...>>>.
D: SECO COMPLEMENTAR
QUESTES DE CARCTER GERAL
Questo 1
Quais so as grandes dificuldades que encontra desde a fase do estudo preliminar, estudo prvio, ante
projecto e projecto de execuo? Considera que os donos de obra pblicos e privados esto
preparados e mentalizados para que os projectos dos empreendimentos tenham de percorrer estas
fases e pagar os horrios respectivos aos projectistas, coordenadores de projectos, revisores de
projecto, etc.. No lhe parece que a maioria dos donos de obra demoram a decidir e quando decidem
querem tudo depressa impondo por vezes prazos irrealistas quer para os projectistas quer para a
execuo das obras.
Para A as principais dificuldades so:
<<<...Falta de tradio de planificao;
Falta de qualificao;
Calendrios polticos so dominantes nos prazos de execuo das obras...>>>.
Para B: <<<...A falta de planeamento prvio do dono de obra e a consequente indefinio do projecto so as principais
causas das vicissitudes (erros e omisses, responsabilidade por erros de concepo, trabalhos a mais) que
frequentemente ocorrem no decurso da execuo de uma obra. A imposio de prazos de execuo irrealistas so uma
outra questo, motivada na maioria das vezes por factores polticos, que, de igual modo, determinam a verificao de
dificuldades e problemas no decurso da execuo dos trabalhos...>>>.
Para C: <<<...A existncia de um projecto exequvel e que responda s necessidades que se pretendem atingir com a obra
um factor determinante para que os prazos de execuo contratualmente previstos possam ser cumpridos.
Com efeito, o lanamento de uma obra com um projecto no adequado s caractersticas geolgicas do terreno em que se
vai desenvolver ou impossvel de executar sob o ponto de vista tcnico, acarreta a necessidade de alteraes ao projecto,
o que consequentemente provoca o no cumprimento dos prazos de execuo previstos e valores finais superiores ao
oramento inicial.
Assim, indispensvel que cada dono de obra se assegure, antes do lanamento a concurso das obras, que o projecto o
indicado para a obra que pretende, deixando de utilizar projectos j existentes que podem no ser compatveis com o
objecto da empreitada e tambm que j foram feitos, designadamente, os estudos geolgicos do terreno capazes de definir
com segurana as suas caractersticas, de modo a permitir a elaborao de um projecto exequvel...>>>.
373
ANEXOS
Quanto a D: <<<...Sim. Quase sempre, poupamos no farelo e gastamos na farinha. Sim (prazos de deciso). proverbial a
tendncia para a falta de planeamento...>>>.
E: <<<... Estamos dee acordo...>>>.
Para F: <<<...H de facto falta de tempo para o projecto e para a obra e excesso de tempo na deciso e burocracia
contratual...>>>.
Questo 2
O que pensa da crescente presso ou reclamao para uma maior responsabilizao dos
projectistas, acompanhadas por seguros profissionais mais adequados, seguindo uma tendncia de
alguns pases em que os projectos so executados com pormenor e rigor extremos, levando por vezes
anos a concluir, mas em contrapartida os projectistas so reconhecidos e bem pagos, possibilitando
posteriormente a realizao da obra num perodo mais reduzido e sem grandes erros.
A: <<<...A responsabilizao dos projectistas e dos restantes agentes econmicos essencial. O aviltamento de preos
um dos principais problemas do sector. O Estado como organismo regulador e como dono de obra tem um papel crucial
para combater os preos anormalmente baixos...>>>.
B: <<<...H muito que se tem por essencial a definio da responsabilizao dos projectistas, semelhana do que
acontece noutros pases, a qual, s peca por tardia.
A subscrio de seguros profissionais ser uma consequncia decorrente de tal responsabilizao, s assim sendo
possvel...>>>.
C: <<<...A responsabilizao dos projectistas , a nosso ver, um dos aspectos que necessita de adequada regulamentao.
Alis esta uma das preocupaes que tem merecido consagrao em recente legislao de pases da Unio Europeia.
Procura-se, atravs do quadro legal, que todos os intervenientes no processo construtivo tenham as respectivas
responsabilidades definidas, de modo a que seja possvel a responsabilizao por defeitos ou por outras patologias que
afectem o desenvolvimento normal da execuo da obra.
Neste sentido, toma-se igualmente indispensvel regulamentar os aspectos referentes aos seguros profissionais...>>>.
D: <<<...O problema dos projectistas no diferente do dos outros intervenientes. O mercado tende a ser mais exigente e
mais consciente dos seus direitos, exercendo presso sobre toda a cadeia de valor.
Bom servio um direito (exigncia) de quem compra e um dever de quem vende. De notar que no caso da Engenharia e
da Arquitectura, no far grande sentido pretender relacionar a qualidade com a remunerao...>>>.
E: <<<...Devemos caminhar nesse sentido...>>>.
F: <<<...Concorda-se com maior responsabilizao dos projectistas. Tero naturalmente que ter melhores condies para
produzir bons projectos: mais tempo e mais dinheiro...>>>.
Questo 3
A ideia que foi sendo assumida de que o arquitecto por defeito o coordenador de projecto parece
estar consumada em Portugal. No seu entender parece-lhe o ideal ou seria mais vantajoso recorrer-se
a um coordenador de projecto.
A: <<<... vantajosa a existncia de um coordenador de projecto...>>>.
B: <<<...Equipa multidisciplinar. O coordenador do projecto deve ser o tcnico (arquitecto ou engenheiro) com a qualificao
profissional mais adequada ao tipo de obra em concreto...>>>.
C: <<<...Consoante a dimenso, dificuldade e especificidade dos projectos, entendemos que devem ser definidas diferentes
exigncias no que respeita aos responsveis pela coordenao do projecto. esta alis, a filosofia que est subjacente ao
Decreto-Lei n 292/95 de 14 de Novembro, que estabelece a qualificao oficial para a elaborao de planos de
urbanizao de planos de pormenor e de projectos de operaes de loteamento...>>>.
374
ANEXOS
D: <<<...Sem prejuzo dos bons profissionais que existem em todos os sectores, entendo que a coordenao de projecto ,
na generalidade dos casos, uma actividade de engenharia. E entendo que a funo deve existir, devendo ser sempre
formalizada a identificao do seu responsvel.
Uma boa soluo para o bom funcionamento das equipas de projecto seria a imposio do regime de responsabilidade
solidria entre os seus membros. imagem e semelhana do que acontece na construo quando duas ou mais empresas
se associam. Talvez assim se pensasse duas vezes antes de constituir uma equipa ou aceitar um convite para integrar uma
equipa...>>>.
F: <<<...Os projectos devem ser coordenados por arquitecto, por ser quem tem uma viso mais abrangente dos projectos e
quem garante a sua unidade e coerncia (as experincias de outras coordenaes tem provado maiores dificuldades e
menor qualidade)...>>>.
G: <<<...Em tese parece mais vantajoso contratar um coordenador de projecto. em alguns casos, h arquitectos que
fazem um excelente trabalho de coordenao dos seus projectos. No parece que deva ser proibida essa situao, embora
regra geral uma coordenao exterior pode ser mais eficaz...>>>.
Questo 4
Desde 1973 que o quadro de competncias e responsabilidades vem alargando sucessivamente e
ganhando relevo: gestores, coordenadores e revisores de projecto, directores de fiscalizao e
coordenadores de segurana, funes que importa regular, alm do director de obra e autores dos
projectos onde as especialidades tambm se multiplicaram. Por outro lado, a produo legislativa no
se apresenta coordenada nem obediente a uma estrutura organizativa clara que a torne facilmente
acessvel. Muito pelo contrrio, suscita frequentemente incompatibilidades e conflitos.
A importncia da reviso do Dec-Lei 73/73 no que respeita definio das responsabilidades de cada
interveniente no projecto, deveria ser uma oportunidade para ajudar a esclarecer o campo de actuao
e respectiva responsabilidade dos vrios intervenientes na elaborao dos projectos.
A: <<<...Deve ser uma oportunidade para ajudar a esclarecer o campo de actuao e respectiva responsabilidade dos
vrios intervenientes na elaborao dos projectos...>>>.
B: <<<...A reviso do Decreto-Lei 73/73 urgentssima pois determinante para a definio das figuras de coordenador de
obra/director de obra/Fiscalizao, cuja indefinio tem sido causa da inexistncia de uma real e efectiva
coordenao/gesto de obra, com todas as inmeras consequncias da decorrentes. (ex: tratos, plano segurana e sade,
entre outros)...>>>.
C: <<<... fundamental a reviso do Decreto n 73/73 uma vez que esto alteradas as condies factuais que originaram a
sua publicao. Com efeito, a carncia de tcnicos e engenheiros civis que ento se verificava j no a mesma e foram
objecto de aprovao novas licenciaturas nesta rea que tm igualmente de ser consideradas.
Assim e para alm de o novo diploma dever ter presente as novas realidades, tambm essencial, em nossa opinio, que
se aproveite a oportunidade de, a par da definio das competncias tcnicas, ficarem igualmente regulamentadas as
correspondentes responsabilidades...>>>.
D: <<<...A reviso do Decreto 73/73 urgentssima...>>>.
C: <<<...De acordo...>>>.
E: <<<...Naturalmente que a reviso do dec 73/73 poder criar a oportunidade de reorganizar as competncias. Receia-se
que a reviso seja pouco ousada e se limite a tmidas actualizaes de situaes instaladas...>>>.
Questo 5
Acrescente os comentrios que entender complementar, esclarecer e ajudar no entendimento desta
problemtica. Indique as propostas que entende serem adequadas para mitigar o problema e que
deviriam ser implementadas.
A: <<<...A responsabilizao dos projectistas, dos donos de obra, dos construtores e dos restantes agentes econmicos
essencial para a melhoria da eficincia do sector. Por outro lado, a distoro das regras da concorrncia, o aviltamento de
375
ANEXOS
preos constituem um dos principais problemas do sector. O Estado como organismo regulador e como dono de obra deve
ter um papel crucial para combater os preos anormalmente baixos e os atrasos na execuo das obras...>>>.
B: <<<...A questo dos prazos na construo no pode deixar de ter em considerao a problemtica dos atrasos nos
pagamentos. A este respeito a directiva comunitria e a legislao que a transps, o Decreto-Lei n 32/2003, de 17 de
Fevereiro: no conseguiram ser instrumentos eficazes no combate aos atrasos nos pagamentos no Sector da Construo.
Em Portugal e designadamente nas obras pblicas, a mdia dos pagamentos de 5 a 6 meses nas obras do Estado e pode
chegar a 2 anos nas obras da administrao local.
Ora os atrasos nos pagamentos reflectem-se, necessria e negativamente, no cumprimento dos prazos de execuo da
obra, porque as empresas no podem suportar os encargos de financiar as obras que executam...>>>.
C: <<<...Este organismo realou os seguintes pontos
proceder reviso do Decreto 73/73, identificando com clareza quem pode fazer o qu;
harmonizar e compatibilizar a legislao aplicvel, uniformizando conceitos e designaes, obedecendo a uma
linha de orientao estruturante que assegure coerncia a todo o edifcio legislativo;
sensibilizar para os enormes ganhos com a aposta na reflexo da construo antes de se iniciar o processo
produtivo;
no plano das obras pblicas:
- rever o diploma que define as instrues para a elaborao de projectos;
- rever o regime jurdico das empreitadas de obras pblicas...>>>.
D: <<<...As empresas trabalham acima dos capitais prprios por isso no tm capacidade para aguentar os atrasos do
pagamento das instituies pblicas...>>>.
376
ANEXOS
________________________________
Anexo V
Extracto da
Lista de Empreitadas com Atraso
377
ANEXOS
A5 Extracto da lista de empreitadas com atraso

Este anexo exclusivamente constitudo pela descrio do conjunto de empreitadas em que os
inquiridos estiveram envolvidos e que apresentaram derrapagens de prazo conforme solicitao no
inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos, subseco A.4 e descrito no captulo IV, seco
4.10.1.
De acordo com o previamente estabelecido procurou-se disponibilizar o mximo de informao
possvel, nomeadamente as razes sobre os atrasos verificados e natureza das obras, omitindo,
contudo, os elementos que se consideraram passveis de identificar as obras e/ou os respectivos
intervenientes.
378
ANEXOS
Prazo final
Dono de Obra Pblico 1

Empreitada A
Instalao de conduta adutora em ao,
com dimetros compreendidos entre
250 mm e 125 mm, num extenso de
cerca de 13 km, no Concelho de ..
240d
1.596.750
542d
1.476.575
Indisponibilidade inicial de alguns terrenos para

instalao da conduta
Prazos apresentados pelo fornecedor para os
equipamentos das caixas de manobra
Demora na aprovao dos desvios de trnsito por
parte da Cmara Municipal de
Volume de trabalhos a mais decorrentes da
reviso do projecto
Alterao do traado da conduta num dos troos
Perda de rendimento por instalao simultnea
da rede de distribuio a pedido da Cmara
Municipal
Empreitada B
Instalao de conduta adutora DN 600
mm FFD numa extenso de 7 km, nos
Concelhos de . e de ..
175d
2.098.218
338d
2.065.534
Volume de trabalhos a mais decorrentes da

reviso do projecto
Atraso nas consignaes das parcelas de terreno
Alteraes ao traado da conduta nas parcelas
de terreno privadas
Empreitada C
Instalao de cerca de 26 km de
condutas adutoras em FFD com
dimetros compreendidos entre 250 e
300 mm, no Concelho de ;
Execuo da estao elevatria da
..;
Execuo da estao elevatria de
;
300d
5.851.860
762d
6.669.289
Atravessamento de terrenos particulares o que

levou a reformulao do projecto por falta de
acordo com proprietrios
Atrasos na execuo dos pontos de entrega nos
Reservatrios de .. e .., da responsabilidade
das cmaras municipais
Trabalhos extra na estao elevatria de ..
Trabalhos extra na estao elevatria de ..,
nomeadamente um muro de suporte em gabions,
bombas para .. e variadores de velocidade para
as bombas de ...
Custo
final
Descrio e localizao geogrfica

do projecto
Prazo
previsto
Custo
previsto
Tabela A5.1: Listagem de obras com derrapagem de prazos
Razes para os incumprimentos
379
ANEXOS
Empreitada D
conduta adutora FFD com dimetros
entre 350 mm e 250 mm, no Concelho
de ...;
Execuo da rede de distribuio de
gua em PEAD com dimetros
compreendidos entre 75 mm e 250 mm;
.., incluindo montagem do
equipamento.
210d
2.665.620
326d
2.820.712
Alteraes nos equipamentos electromecnicos e

elctricos da EE de ..
Demora na aprovao dos desvios de trnsito por
parte da C. M. ..
Acrscimo de 800m de rede de distribuio DN
200mm (PEAD)
Indefinies no projecto da rede de distribuio
da C. M. ..
Empreitada E
condutas adutoras, em ferro fundido
dctil, com dimetro de 500 mm, no
concelho de ..;
Construo do reservatrio e
elevatria de ...
180d
3.127.427
271d
3.253.546
Caractersticas geolgicas e geotcnicas do

terreno significativamente diferentes das
previstas
Alterao do traado da conduta
Empreitada F
Instalao de conduta adutora FFD,
com dimetros entre 800 mm e
500 mm, em cerca de 7,5 km, nos
Concelhos de .. e ..;
Reabilitao da estao elevatria de
..;
Reabilitao do Reservatrio de ..
210d
5.282.224
514d
6.051.154
Dificuldades financeiras de um dos empreiteiros

do Consrcio
Problemas com a proprietria de um dos terrenos
expropriados
Trabalhos a mais devido a alteraes de traado
solicitadas pelo municpio
Empreitada G (..)
Recuperao e beneficiao das
clulas em beto armado dos
reservatrios existentes na ETA do
Ferro e em ..;
Execuo de um novo poo de
captao no rio ..;
Execuo de uma nova clula em
beto armado no reservatrio da
380
ANEXOS
ETA do ..;
Substituio e o fornecimento e
montagem de equipamentos mecnicos
e electromecnicos e de instalaes
elctricas e de instrumentao da
estao elevatria existente na ETA do
..
200d
838.472
404d
953.826
Alteraes no plano de trabalhos inicial da

empreitada: problemas de estabilidade de um
talude que obrigaram a trabalhos no previstos
de estabilizao; reformulao do projecto de
fundaes da 2 clula
Compatibilizao dos trabalhos com a empreitada
"Reabilitao Elctrica do Complexo do "
Condicionalismos impostos pela C. M. ..
relacionados com a garantia do abastecimento de
gua s populaes, que obrigou a um
planeamento das operaes extrema/ cuidado
Projectista/Consultor 1
Modernizao do troo Km 94 ..
Linha do Sul
480d
26.8m
600d
30.8m
Trabalhos no previstos
Condies atmosfricas adversas
Baixo rendimento do empreiteiro
Modernizao do troo ..-..
12.4m
700d
14.5m
Deficincias de projecto
397d

Obras de proteco costeira em vrios
pontos do litoral.
Principal: mau tempo, mau tempo com acentuada

agitao martima.
Obras de consolidao em arribas no

litoral em vrios locais da costa.
(idem)

.. Modelao de terreno - ..
610d
14.403.193
823d
17.272.678
Libertao de terrenos e garantia de

financiamento
.. Infraestruturas e urbanismo - ..
330d
8.950.000
680
9.423.161

financiamento
.. Parque de estacionamento e
300d
estao de metro - ..
13.198.661
501
Em curso

financiamento

ETAR .. Ampliao desidratao
5m
725.000
8m
725.000
Atraso na execuo
ETAR .. desidratao e gradagem
11m
4.250.000
18m
4.290.000
Atraso na execuo
Intercepo no eixo da ..
365d
3.108.000
28m
3.488.000
Expropriaes/mau tempo
Intercepo no eixo de ..
420d
2.157.000
30m
2.252.000
Expropriaes/mau tempo

381
ANEXOS
Sector de Pereira. Aduo, EE
180d
984.000
270d
Em execuo
Subempreiteiros
Lote I
210d
1.225.717
250d
1.449.946
Lote II
150d
767.570
200d
838.740
Outros trabalhos solicitados pelo D.O.

Construo da ponte sobre o rio ..
210d
3.116.558
270d
3.889.720
Condies climatricas
Falha no estudo do tipo de solo e sub-solo
Reabilitao do edifcio do ex-mercado

de ..
1085
d
2.172.465
3050
2.523.617
Erros e omisses do projecto

Comunicao ineficiente entre as partes
envolvidas
Alterao dos objectivos do dono da obra
Surgimento de trabalhos imprevisveis
117.482
90d
Entrega de materiais e equipamentos
10M
35m
15M
Alteraes ao projecto fruto de alterao

regulamentar
Caso de fora maior (Inverno 2004)
Estrada de ligao entre os ramos norte

das EN.. e ..
Lano entre a rua e a EN..
8m
2.200.000
20m
2.200.000
Expropriaes atrasadas
Alteraes ao projecto

Remodelao e cobertura do mercado
dirio da cidade de ..
10m
1.000.000
9m
1.250.000
Rua dos combatentes .. at ..

reforo e pavimento
Trabalhos imprevistos
9m
750.000cts
35m
1.150Mcts
Incumprimento pelo empreiteiro

Estrada com 4 faixas e separador
central ..
12m
2.138.000
13,5
m
2.509.000
Volume de trabalho a mais por deficincias do

projecto e desconhecimento das condies locais
do terreno
Polidesportivo descoberto com

bancadas e balnerios concepo
/construo .. teve multas
120d
323.000
420d
323.000
Incapacidade tcnica do empreiteiro e erros de

medio

Pavimentao do acesso junto ao
heliporto
30d
8.316
113d
8.316
A empresa no cumpriu
Impermeabilizao das lajes de

cobertura de garagens na rua ..
10d
4.937
21d
4.937
A empresa no cumpriu
97.557
362d
120.077
Incumprimento da empresa
Trabalhos a mais

Remodelao e ampliao da cantina e
sala de refeies na escola EB1 de sto 30d
..
Construo do estdio municipal
20m
Remodelao do existente e criao de

novos espaos escola primria de .. 150d
382
ANEXOS
Caminho municipal entre .. e.. e ligao

aos , C.M. 1027 .. e C.M. 1077
120d

Requalificao urbanstica na Quinta
..
90d
Deficincia de projecto
738.220
326d
922.385
Intempries
Trabalhos a mais
Ausncia de estudo geotcnico
Incumprimento do empreiteiro
Instalao de conduta de gua
288.921
150d
302.298
Erros e omisses no projecto por parte do

projectista
Dono de Obra Privado 1

Condomnio .. em .. constitudo por
4 blocos com 6 fogos cada + casa de
apoio + piscina + arranjos verdes +
exteriores + rea de betuminoso para
entrar no condomnio
18m
Obra esteve parada (falta de director de obra)

Prazo demasiado curto para quantidade de
trabalho a executar
25m
Edifcio de 14 andares .. 27 fogos

Infraestruturas diversas (rede de
esgotos) e reas de betuminoso
Ramal de .. da Rede primria
4m
9m
Ramal secundrio em ..
3m
ainda ?
a
iniciar
Falta de resposta da entidade municipal na rea

de licenciamento de obras

Gasoduto ..
12m
20M
14m
25M
Imprevistos geolgicos
Falta de planeamento
Termoelctrica do ..
5m
1,2M
5m
1,2M

Parque de estacionamento enterrado
..
14m
4.364.067
24m
4.912.630
Incapacidade tcnica e de deciso do projectista

e empreiteiro
Tentativa de refgio no disposto no dec.-lei 59/99
para obteno de mais valias
Infraestruturas, espao pblicos da

zona ribeirinha PP3 e PP2 ..
7m
2.124.138
12m
2.187.862
Mau tempo
Pouco empenhamento do empreiteiro para a
resoluo das dificuldades
Infraestruturas e espaos pblicos do

PP5 ..
16m
4.378.025
18m
4.728.267
Mau tempo
Falta de organizao do empreiteiro

Edifcio .. Porto
(habitao e comrcio)
18m
4.000.000
24m
4.000.000
Alteraes projecto deficiente
Edifcio .. Gondomar
(habitao e comrcio)
18m
4.000.000
24m
4.100.000
Edifcio .. Maia
(habitao e comrcio)
18m
3.000.000
36m
3.200.000
Condies climatricas adversas

383
ANEXOS
Edifcio .. - Maia
(habitao e comrcio)
16m
5.000.000
20m
5.400.000
Edifcio .. - Braga
(habitao e comrcio)
24m
6.000.000
48m
6.400.000

Lote 2 ..
12m
14m
Contratao
Incapacidade do empreiteiro

Auditrio municipal
300d
1.476.594
487d
1.828.325
Deficincia do projecto
Indefinio de objectivos
Falta de estudos geotcnicos

Edifcio habitao ..
3a
20M
3a
+8%

Fbrica do ..
Habitao/logo/escritrios
22m
19.702 M
24m
Dificuldade financeira do empreiteiro
Dono de obra Privado 7

Espao ..
24m
36m
Demoras burocrticas CTIL
Finanas
24m
48m
Demoras burocrticas CTIL/Parque expo
Oficinas C.M. ..
12m
12m
Excessivas demoras antes de iniciar a obra

Insuficiente definio do programa do cliente

Instalao condutas de saneamento
365d
3a
Contencioso com empreiteiro
Construo estao elevatria
1a
2a

Abastecimento do municpio de ..
14m
4 M
20m
4.600 M
Inadaptao do empreiteiro ao tipo de obra

Falta de planeamento
Ligao ao Reservatrio ..
10m
1.600 M
13m
1.760 M
Expropriao
Alteraes substanciais no projecto devido s
expropriaes
Sistema do sistema noroeste de

..
1a
4.300 M
1.5a
5.150 M
M coordenao do empreiteiro
.da faixa de servido

Construo pavilho gimnodesportivo
1a
140 M
15m
Erros e omisses
Trabalhos a mais
Renovao da rede de infraestruturas

na aldeia de ..
60 M
+ 20%
Falta de estudo geotcnico
Construo de edifcio na Av. ..
12m
13.5
m
Entidades pblicas envolvidas

Estao central de camionagem
270d
311.804 cts
480d
364.187cts
Inconsistncia de projecto tcnico levado a

concurso
384
ANEXOS
Via de cintura
600d
498.000cts
900d
2.940.000
Indisponibilidade de tcnicos
Dono de obra Pblico 20

Cobertura sob a Ponte ..
6m
2.743.000
9m
2.743.000
Complexidade de execuo da obra acima do

esperado.
Arranjos exteriores de ..
7m
253.090.231$ 11m
9m
1.668.478
10m
1.655.744
Erros e Omisses de Projecto

Obras de proteco costeira em vrios
pontos do litoral
?
Principal: mau tempo, mau tempo com acentuada

agitao martima.
Obras de consolidao em arribas no

?
litoral em vrios locais da costa
(idem)
Dono de obra Pblico 22

Proteco de uma falsia costeira, com
proteco martima, e estabilizao da
falsia com muro de suporte e aterro
em ..
12m
1.072.415
26m
1.326.802

Algumas indefinies do projecto
Perturbaes induzidas por outras obras
Execuo de uma estrada marginal

costeira, com proteco martima,
estabilizao de taludes e drenagem
em ..
9m
1.714.475
20m
2.064.307

Perturbaes induzidas por outras obras

Pr-primrio da Qta. ..
220d
331.377
435d
370.939
Prazo inicial optimista, escassez de recursos

humanos (empreiteiro) e pouco planeamento da
obra
Escola B.1 de ..
240d
637.354
469d
446.368
Alterao ao programa aps adjudicao, prazo

inicial optimista, escassez de recursos humanos
(empreiteiro) e pouco planeamento da obra
Complexo Municipal de Atletismo

..
300d
2.756.334
562d
3.322.640
Alteraes ao projecto durante a execuo

.. Variante de ..: Lano ../..
750d
26.311.000
1049
d
32.999.124
Variante EN ..: .. (KM 1+500)/..
290d
9.267.111
365d
9.267.111
Atrasos nas expropriaes
Diferentes condies locais
Parque de Estacionamento
Embarcaes de Recreio em ..
269.670.000$ Erros e omisses de projecto devido ao Inverno

rigoroso que se fez sentir
de
.. 1 Fase
24m
8.479m
26m
8.780m
Deficiente preparao no arranque dos trabalhos
EMPREENDIMENTO DO ..
385
ANEXOS
2 Fase Moradias
18m
2.549m
21m
2.690m
Gesto de subempreitadas
Empreendimento do .. 1 Fase
18m
4.469m
22m
4.560m
Incumprimento do Plano de Tarefas parcelares
Empreendimento de ..
18m
2.115m
22m
2.140m
Dificuldades financeiras do construtor

.. Modelao de terreno - Porto
610d
14.403.193
823d
17.272.678
Libertao de
financiamento
terrenos
garantia
de
.. Infraestruturas e urbanismo Porto

330d
8.950.000
680d
9.423.161
terrenos
garantia
de
.. Parque de estacionamento e
estao de metro - Porto
300d
Libertao de
financiamento
13.198.661
501d
Em curso
Libertao de
financiamento
terrenos
garantia
de

Construo de moradias destinadas a
habitao social - ..
270d
95.810
330 d 110.921
gesto
do
Erros e omisses de projecto

Causas relacionadas com
empreiteiro

Modernizao do troo Km 94 ..
Linha do Sul
480d
26.8 M
600d
30.8 M
Modernizao do troo .. - ..
420d
15.5 M
1214
d
17.5 M
Modernizao do troo .. - ..
397d
12.4 M
700d
14.5 M

Conservao e Restauro das Muralhas
de Taipa do Castelo de ..
12m
398.000
12m
410.000
Recuperao da casa rural de apoio

ermida de N. Sr. de Guadalupe.
9m
Especificidade e singularidade do tipo de obra e

materiais.
194.000
12m
190.000
Falta de preparao de obra
Suspenso dos trabalhos por parte da empresa
construtora alegando atrasos de pagamento.

Reservatrios do .. e ..
180d
450.000
220d
500.000
Rede de drenagem de guas residuais

de ..
150d
250.000
300d
250.000
Razes intrinsecas
capacidade de execuo
Rede de drenagem de guas residuais

de ..
3a
2.500.000
4a
2.500.000
Natureza do terreno.

Saneamento Bacia do Rio ..
Concelhos Arcos de Valdevez, Ponte
da Barca, Ponte de Lima e Viana do
Castelo/ Barroselas
18 m
29m
Vicissitudes vrias demonstradas pela Empresa

Construtora
386
empresa,
falta
de
ANEXOS

Projecto de infraestruturao de redes
de distribuio de gs natural na zona
de concesso da ..
?
Concelhos da AMP, Braga, Famalico,
Guimares, Vizela, Trofa, Barcelos,
Esposende, Viana do Castelo
(Investimentos anuais na ordem de 20- ?
30 milhes de euros)
Os custos previstos correspondem geralmente

aos custos finais.
Os desvios nos prazos devem-se exclusivamente
s tardias autorizaes licenciamentos por
parte das autarquias, IEP, Ministrio do
Ambiente, etc.

Interveno de entidades durante a construo
com as quais no houve coordenao
previamente
AdDP ETA de ..
30m
37.39M
39m
47.37M
Baixa habilidade da mo de obra
Baixa produtividade da mo de obra
Deficiente planeamento do empreiteiro
Interferncia inadequada do dono da obra nas
operaes de construo
Alteraes ou reajustes nos objectivos do
projecto em consequncia duma prvia deficiente
definio dos mesmos
Erros de concepo dos projectistas
Complexidade de concepo do projecto
assinalvel
AdDP Conduta ../..
15m
7.46M
24m
8.00M
Utilizao de equipamentos adequados

Utilizao de sistemas de procura direccionados
para a seleco da proposta mais barata
Condies do subsolo
IPPAR S do ..
14m
479.000
25m
594.000
Alteraes na especificao dos materiais

durante o perodo de construo
Deficiente planeamento controlo e gesto das
actividades, dos materiais, da mo de obra e do
equipamento por parte do empreiteiro
Ordens de alterao frequentes por parte do
dono da obra durante o processo construtivo
assinalvel
4.82M
28m
9.26M
Baixa habilidade da mo de obra
Deficiente planeamento do empreiteiro
Falta de cooperao do dono da obra com o
empreiteiro complicando a administrao do
contrato
Atrasos na preparao de documentos tcnicos e
desenhos por parte do projectista
Erros de concepo causados pelo projectista
Projectos incompletos, omisses, detalhes
inadequados, etc
Cmara Municipal de .. Teatro

Municipal
16m
387
ANEXOS
Complexidade
assinalvel
APOR . Reabilitao Marginal do ..
15m
de
concepo
do
projecto
8.70M
19.5
m
11.33M
Falta de coordenao do dono da obra com as

autoridades e instituies durante a fase de
planeamento e concepo
Fraca coordenao do dono da obra com as
vrias partes durante a construo
Prazo estipulado irrealista
Projectos incompletos e desadequados
assinalvel
Utilizao de sistemas de procura direccionados
para a seleco da proposta mais barata
Alteraes inevitveis devido complexidade do
projecto
Substituio sistema de superviso e
controlo, ..
3m
250.000
12m
300.000
Demora na autorizao financeira dos trabalhos a

mais
Ampliao e Remodelao do ..
12m
7.500.000
60m
37.500.000
Deficiente planeamento por parte do dono da

obra
Igreja e Centro Paroquial ..
12m
1.000.000
36m
1.500.000
Insuficiente definio programtica do dono da

obra
Projecto militar ..,
36m
1.500.000
60m
2.000.000
Trabalhos imprevistos
Planeamento condicionado pelo dono da obra
Empreendimento Quinta da ..
30m
11.000.000
36m
12.500.000
Adjudicao com base em ante-projecto
Adaptao a novas funes do

Palacete ..
12m
1.000.000
20m
1.200.000
Trabalhos imprevistos devido natureza da obra

(reabilitao de edifcio antigo)
Reformulao da rede viria da zona
comercial de ..
(alargamento da EN.. em cerca de
2Km. Construo do viaduto sobre a
EN.. e viaduto da ... Beneficiao
das vias envolventes)
7.5m
9.920.000
15m
12.500.00
Projecto posto a concurso no completo na

totalidade dos elementos entregues
Trabalhos solicitados pelas entidades pblicas e
privadas com aprovaes tardias em alguns
casos
Deficiente preparao da obra e insuficiente
mobilizao de meios pelos empreiteiros
Imprevistos com servios afectados e alteraes
ao projecto
Atraso na aprovao de trabalhos a mais pelo
dono da obra
Incorrecta avaliao do prazo inicial da obra
motivado por presso do dono da obra
Dificuldades e falta de adaptao da gesto do
projecto face a eventuais alteraes ou
imprevistos
388
ANEXOS
Espao cultural
1999- 30.000m
2001
2005
125.000m
Gesto/Projecto
Ponte sobre o Rio ..
60d
25.000
90d
25.000
Afectao inferior ao previsto de equipe tcnica

durante a totalidade do prazo previsto por terem
surgido outros trabalhos que aguardavam
elementos ou adjudicao
Complexidade de soluo escolhida
Ligao do .. ao aeroporto ..
Tnel e desnivelamento do ..
60d
55.000
100d
75.000
Afectao inferior ao previsto de equipa tcnica

durante a totalidade do prazo previsto por terem
surgido outros trabalhos que aguardavam
elementos ou adjudicao
Elementos recebidos aos poucos com muita
entropia de muitas entidades a darem instruo e
contra instruo
Hospital .. - Lisboa
18m
22m
Alteraes do programa funcional

24m
36m
Incorreces dos dados geotcnicos

Deficincias do projecto
Transformao do Laboratrio ..
Lisboa
24m
30m
Embargo
Alteraes do programa do cliente
Alteraes do .. na Lapa
24m
30m
Complexidade da obra
Encobadora de empresas
9m
650mcts
15m
650mcts
Dificuldades de relacionamento com as entidades

porque a empresa no era da zona
Descoordenao com as vrias entidades
No foi feito um plano de condicionamentos no
estaleiro
Pouca sensibilidade para optimizao das
operaes do estaleiro
Processo de expropriao
Pouca sensibilidade para optimizao das
operaes de estaleiro
Loteamento habitacional e servios

..
1a
176mcts
2a
210mcts
Processo de expropriao com .administrativa

na fase de adjudicao
Pavilho gimnodesportivo ..
1a
300mcts
2.5a
400mcts
Alterao da . durante a fase de construo

passagem de p-direito de 9 para 12m obrigou a
uma reviso estrutural do projecto
A necessidade surge
Terraos de .. - Lisboa
(habitao, comrcio e escritrios)
Execuo duma nova via rodoviria de
ligao directa do Porto de .. ..,
389
ANEXOS
com uma extenso de cerca de 3 km.

Faz parte cinco restabelecimentos de
caminhos e vias municipais, incluindo a
execuo de 5 obras de arte. Execuo
de 3 passagens inferiores a linhas de
Caminho de Ferro.
24 m
10.600.455
Duplicao e Electrificao do Troo

.. .. da Linha do Douro a
empreitada desenvolve-se ao longo de
7.195m, entre os Km 39+200 e 46+395
da Linha do Douro, consistindo nos
trabalhos necessrios duplicao e
electrificao
da
via
frrea,
nomeadamente:
Alargamento da plataforma
de via para o lado da duplicao;
Melhoria da plataforma da
via existente;
Estabilizao de taludes;
Implantao e melhoria da
drenagem
transversal
e
longitudinal;
Remodelao da Estao de
..;
Remodelao
dos
Apeadeiros de Meinedo e Bustelo;
Muros de suporte;
Passagens superiores e
inferiores de viaturas e pees;
Trabalhos de via frrea;
Trabalhos de Catenria;
Restabelecimentos e caminhos
paralelos.
800 d 22.104.294
29m
8.780.000
30.934.294
820
dias,
excep
to
Caten
ria:
890
dias
Os atrasos devem-se ao incumprimento por parte

do Consrcio Empreiteiro na execuo dos
trabalhos e na introduo de solues variantes
(Ponte do Rio .. e restantes travessias
superiores) que originaram atrasos na execuo
dos projectos para aprovao pelos Projectistas /
Dono de Obra
Prazos:
Excesso de movimento de terras relativamente
aos volumes previstos em projecto
Execuo de novos muros de suporte no
previstos em projecto e em zonas crticas da
empreitada
Drenagens longitudinais e transversais no
previstas em projecto
Alteraes do projecto de Catenria por indicao
do Dono de Obra
Reduo dos perodos disponveis para trabalhos
de via frrea devido mesma se encontrar
permanentemente em explorao
Condies climatricas adversas no Inverno
2000/2001.
Custos:
Movimento de terras previstos em projecto numa
ptica global para um troo com 15.558m,
quando esta empreitada apenas diz respeito aos
7.195m finais desse mesmo troo
Alteraes aos projectos de muros de suporte
para adaptao s condies locais
Trabalhos de drenagem longitudinal e transversal
no previstos em projecto
390
ANEXOS
Trabalhos em restabelecimentos e caminhos

paralelos no previstos em projecto
Acrscimo de ripagens provisrias da via frrea
devido ao faseamento dos trabalhos
Alterao ao projecto de Catenria
Arranjos Exteriores Execuo da rede
interna de Acessos directos ao Estdio
Municipal de .. e Arranjos Exteriores
na respectiva rea envolvente
9m
10.253.254
18m
10.000.000
Expropriaes
Interferncias com Empreitadas do Estado
Sistema Multimunicipal de Saneamento

da ..
Interceptores Sul e Vouga Estaes
Elevatrias e Pontos de Entrada
10 m
6.818.544
31m
7.255.873

da ..
Interceptor
Norte
Estaes
20 m
Elevatrias e Pontos de Entrada
7.913.586
31m
8.655.946
7.633.878
14m
8.397.265
Prazo inicial de obra muito curto para o tipo e

extenso da empreitada em questo
Condies climatricas muito adversas, em
especial no Inverno dos anos de 2002 e 2003
Invaso de algumas frentes de obra pelo Rio
Vouga
Escassos meios humanos e materiais do
empreiteiro para a realizao de vrias frentes de
trabalho em simultneo
Dificuldades do empreiteiro no aprovisionamento
de equipamentos e materiais de construo, bem
como relativamente subcontratao
Dificuldades do empreiteiro relativamente ao
projecto de conteno perifrica
Demora do dono de obra na definio e deciso
de alguns assuntos de obra
Falta de coordenao entre os diferentes
projectos das vrias especialidades
Execuo de trabalhos no previstos em projecto,
mas essenciais para a qualidade da obra e para
uma melhor explorao das instalaes tcnicas
Apesar de no serem graves, existiram no
entanto erros de projecto
Projecto com alguns erros e omisses em
particular a falta de estudos geotcnicos que
implicaram a reformulao dos projectos de
conteno perifrica e projecto de fundaes
22.518.306
34m
43.794.455

da ..
Empreitada de Execuo de 14
Estaes Elevatrias e 8 Pontos de
Entrada dos Interceptores Sul e Vouga
10 m
Palcio do .. e Via - Requalificao

da Zona Cultural do .. integrando as
seguintes obras:
Recuperao do Palcio do
.. e reas Envolventes;
Pavilho das Descobertas;
Desvio da EN .. na zona
do ..;
reas envolventes e Arranjos
Exteriores na zona do ...
21m
Os atrasos deveram-se necessidade de se

rever o projecto relativo ao Palcio do .. face s
incompatibilidades que existiram entre aquele e o
existente. Paralelamente, houve atraso no
desblo- queamento dos terrenos / armazns
existentes e que faziam parte da zona a
expropriar pela ..
Estdio Municipal de ...: Obra por
391
ANEXOS
Valor Global e Obra de Concepo /

Execuo com base num Projecto de
Arquitectura fornecido pelo Dono de
Obra que na altura do Concurso e da
Adjudicao apenas tinha o
desenvolvimento de um Projecto Base.
Estava mesmo previsto no contrato que
o Processo de Erros e Omisses s
seria entregue pelo empreiteiro
Adjudicatrio 30 dias aps a entrega do
Projecto de Execuo de Arquitectura,
o que veio a prolongar demasiado o
Processo de Erros e Omisses.
Todos os projectos de Especialidades
foram da responsabilidade do
empreiteiro, com excepo do Projecto
de Segurana contra Incndios. Neste
caso o Projecto de Seg. Passiva foi
elaborado pelo Proj. Arquitectura,
enquanto o Projecto Seg. Activa foi
entregue ao empreiteiro.
22m
43.323.440
26m
44.500.000
As razes que determinaram alguma variao de

custos, foi a indefinio do Projecto de
Arquitectura quando foi lanado o Concurso,
sendo de realar que o dono de obra assumiu
algumas alteraes com o evidente intuito de
reduzir custos, controlando os seus acrscimos.
As razes que determinaram o alargamento de
Prazos foram sobretudo:
Demorada entrega do Projecto de Arquitectura
de Execuo;
Questes relativas ao Projecto de Segurana
contra Incndios e respectiva desenfumagem
Falta de agilidade de resposta da parte do
empreiteiro
Construo do Edifcio Sede do Servio

Sub-Regional do Centro Regional de
Segurana Social do ..
510d
4.180.475
1063
d
4.558.514
Quer em termos de Prazos, quer em termos de

Custos, o balano final desta obra foi bastante
positivo
Os atrasos so devidos aos erros do Projecto,
falta de resposta dos Projectistas na resoluo
dos problemas da obra, s alteraes de
elementos da obra no perodo de execuo,
assim como a resposta tardia por parte do dono
de obra (..) na aprovao das alteraes
propostas pelo projectista
Interceptor das guas Residuais de ..
12m
(fiscalizao)
1.435 Mcts
1.798Mcts
Alteraes introduzidas pelo DO
18m
2.678 Mcts
18.5
m
23.5
m
2.978Mcts
Terminal Multiusos do Porto de ..

18m
(fiscalizao)
4.612 Mcts
29m
5.170Mcts
Reformulao do Porto de Pesca de

24m
.. (fiscalizao)
1.062 Mcts
38.5
m
1.499Mcts
Tempestade caso de fora maior
Melhoramento do Porto de Pesca da

24m
.. (fiscalizao)
1.579 Mcts
38m
1.997Mcts
ETAR de .. (fiscalizao)
392
ANEXOS
Barragem de ..
Os atrasos nas obras referidas resultaram

essencialmente de 5 factores, normalmente
associados:
Falta de pagamento atempado, por parte das
entidades contratantes.
Desvio de mo de obra e recursos, por parte do
Empreiteiro, para outras obras, onde segundo
ele lhe pagam a tempo e horas.
Expedientes do Empreiteiro para gerar trabalhos
a mais (muitas vezes justificados pelos prejuzos
resultantes do prolongamento no tempo dos
trabalhos)
Aparecimento frequente de condies de
fundao (em zonas localizadas) diferentes da
revelada pela prospeco geotcnica
Demora pelo INAG na aprovao
Barragem de ..
Barragem de ..
Barragem de ..
Barragem de bidos ..
Estao Elevatria de ..
Barragem de Carril ..
Barragem de ..
Empreitadas de Execuo de Sistemas
de
Saneamento
Bsico
e
Abastecimento de gua no Concelho 9m
de ..
620.000
12m
600.000
Indefinies no projecto existente

Incapacidade do empreiteiro
800.000
4m
800.000
Demoras na expropriao de terrenos privados

Recurso a explosivos
Acidente Geolgico (Condies do subsolo

materialmente diferentes dos documentos
contratuais)
Restries devido explorao ferroviria
1.329.826
Dificuldade obteno de licenas

850d
15.859.267
Servios Afectados
19m
25m
Trabalhos adicionais
Alargamento do mbito do projecto
18m
24m
Empreiteiro 2
Tnel do ..
14m
18M
36m
Suspenso da obra
Definies de projecto
Empreiteiro 3
Edifcio administrativo da ..
10m
4M
20m
Falta de pagamento
Empreiteiro 4
Reabilitao da S de ..
8m
12m
Maior quantidade de trabalho negociou-se uma

prorrogao
Ligao da Rotunda do Bairro ..

Rua .. Concelho do ..
Estrut. Conteno, Dren.,
Catenria, Sinalizao ..
3m
Via, 650d
Construo Viadutos da Av. .. e Av. 300d

.. - Lisboa
Construo Estao ..-.. Lisboa
Empreiteiro 1
Administrao do Porto de .. 1
Administrao do Porto de .. 2
11.253.155
393
ANEXOS
7m
12m
Maior dificuldade na execuo dos trabalhos do

que o previsto prorrogao apenas graciosa
6m
6m
Atraso na formalizao de contrato adicional

resultante dos trabalhos a mais
O projectista no avaliou convenientemente a
obra feita, f-lo pelo projecto anterior verificandose posteriormente que o mesmo no tinha sido
cumprido
4m
6m
Trabalhos a mais motivados por situaes

imprevistas
18m
43M
24m
53M
Problemas graves de projecto
Falta de informao sobre a natureza geotcnica

do terreno
Atraso nas expropriaes
6m
3.500.000
11m
4.000.000
Projecto mal concebido

Alteraes constantes
9m
2.850.000
20m
5.000.000
Projectos deficientes
Alteraes profundas
EDP
8m
1.230.000
20m
1.800.000
Definies tardias dos materiais

Condies climatricas
Falta de autorizao do dono da obra para intervir
em parte da obra
Empreiteiro 8
Centro de congressos ..
7m
3.000.000
8m
3.000.000
Atraso na recepo de caixilharia importada
Empreiteiro 9
Nova aldeia da ..
+100
%
+30%
Alteraes sucessivas dos projectos
+100
%
no apurado
Falta de verbas
+100
%
+30%
Falta projectos
Falta planeamento
Falta verbas
Mudana dono da obra
+100
%
no apurado
Alterao projecto
Indefinio materiais
+100
%
no apurado
Alterao projecto
.. Cais da ..
PSP de ..
Escola de ..
Empreiteiro 5
Beto armado estdio municipal de ..
Empreiteiro 6
Universidade do ..
(Construo de residncia, cantina e
parque de estacionamento do Plo III)
Variante Nascente de ..
E.N. .. .. ..
Empreiteiro 7
Teatro .. ..
.
..
Novo Hospital ..
Reconstruo moradias ..
Rede viria do Algarve / Ponte

Escola profissional de ..
394
ANEXOS
+100
%
no apurado
Consignaes parciais
Alterao projecto
Empreiteiro 10
Ponte ..
30m
55.870.000
42m
72.330.000
Deficincias de projecto geotcnico

Deficientes estudos geotcnicos
Barragem e estao de tratamento de

guas
10m
2.600.000
16m
3.100.000
Falta de experincia do dono da obra para obras
do gnero
Idem fiscalizao
Empreiteiro 11
Aterro Sanitrio de ..
7.5m
Alteraes do projecto pelo cliente
24m
Criao de mais edificaes

Escavaes em rocha
Muros de suporte
62m
Projecto
Terreno com falhas geolgicas
Galgamento
15m
3.250.000
28m
3.250.000
Dificuldades financeiras do promotor por falta de

comercializao
1.5a
1.7Mcts
2.5a
2.5Mcts
Projecto
1a
800.000cts
3a
1.000.000cts
Projecto Arqueologia
Indecises cliente
8m
12m
Razes climatricas
5m
7m
Atrasos nas subempreitadas
3m
8m
Atrasos nas subempreitadas
Empreiteiro 15
Alargamento viaduto .. Porto
129d
1.120.355
145d
749.852
Reavaliao tcnica da obra

Supresso de trabalhos
Drenagem das guas residuais e

pluviais nas zonas urbanas .. 1
fase
100d
549.541
200d
684.179
Complexidade de execuo da obra

Contratos adicionais
Drenagem de guas residuais aos

lugares centrais de ..
122d
351.951
167d
375.630
Complexidade tcnica
Empreiteiro 16
E.N. .. ..
500d
10M
1210
d
13M
Expropriaes
426d
6.7M
564d
6.7M
Atrasos na empreitada paralela
3m
20.000cts
6m
25.000cts
Alteraes ao projecto em fase de construo
Projecto Castelo ..
Mercado abastecedor da regio de ..
Barragem do ..
Empreiteiro 12
Construo de um complexo
habitacional
Empreiteiro 13
Radial ..
..
Empreiteiro 14
Construo de moradias unifamiliares
em ..
Ampliao de Hotel em ..
Ampliao de clnica em ..
Duplicao IP.. N A../EN..

Empreiteiro 17
395
ANEXOS
Remodelao farmcia ..
Deficincia do projecto
1a
100.000cts
1.5a
140.000cts
Alteraes ao projecto em fase de construo
Empreiteiro 18
Nos grandes projectos no se registaram

incumprimentos dos prazos nem derrapagens
oramentais superiores a 10%
Empreiteiro 19
Desenvolvimento do N do ...
200.000
240.000
Suspenso pelo dono da obra
1.300.000
1.300.000
Mau tempo
Empreiteiro 20
Mltiplas
Projecto
Deciso do dono da obra
Empreiteiro 21
Emissrios distrito de ..
10m
1.600.000
3a
2.300.000
Falta expropriaes atempadas
10m
1.760.000
3.5a
2.780.000
Falta expropriaes atempadas
11m
1.921.000
14m
Falta de projecto
Empreiteiro 22
Exemplos diversos
+20% +10%
Projecto de execuo mal desenvolvidos
Empreiteiro 23
Complexo pedaggico de ..
15m
660.000cts
26m
730.000cts
Indefinies de projecto
10m
450.000cts
15m
550.000cts
Idem
250d
478.684
360d
603.304
Trabalhos a mais
22m
28.779 m
41m
62.865m
20m
95.739m
23m
95.739m
Gesto do contrato
9m
10.253m
11.5
m
12.500m
Atraso na disponibilizao das reas consignadas
24m
125.714m
25m
125.714m
Gesto do contrato financiamento
37m
190.325m
37m
217.798m
Projecto trabalhos a mais
15 m
18.031m
33m
21.497m
Projectos Atrasos, alteraes
Alteraes de Projecto, Indefinies
Moradias de ..
Linha do ../..
(estaes e apiadeiros)
Emissrios distrito de ..
ETAR distrito de ..
Jardim Central de ..
Empreiteiro 24
Recuperao e ampliao da Casa da
Alfndega ..
Empreiteiro 25
Ponte .. sobre o rio ..
Novo Estdio ..
Acessibilidades do Estdio de ..
Novo Estdio
Terminal de GNL - Gs Natural
Liquefeito
Empreendimento cultural (estrutura)
Empreiteiro 26
396
ANEXOS
Universidade do ..
Falta de Coordenao de Projecto, Atrasos nas

peas desenhadas e solues complicadas
?
Falta de projecto de execuo; Solues

complicadas; Alteraes ao projecto
36m
13.000.000
32m
15.000.000
Alteraes de projecto
Suspenses
Trabalhos a mais
360d
2.740.000
551d
2.982.000
Ligao do Sistema de .. ETA do

.. Lote 2
240d
2.406.000
391d
2.069.000
Suspenses
Empreiteiro 28
Reabilitao de edifcio
270d
385m
360d
751m
Projecto e alteraes dono de obra
540d
893m
720d
1403m
Projecto
365d
1.248m
545d
1769m
Projecto e alteraes do dono de obra
450d
3.317.149
720d
3.252.223
Duas prorrogaes de prazo motivadas pela:

Interveno de outra entidade com a qual no
houve previamente coordenao dos trabalhos
Interrupo dos trabalhos para a realizao de
um estudo de uma alterao ao projecto que no
se chegou a concretizar em virtude do resultado
revelado pelo estudo de viabilidade
Interrupo dos trabalhos na poca natalcia
situao no foi prevista
365d
3.439.186
815d
4.771.935
Suspenso da consignao motivado pelas

dificuldades surgidas nas expropriaes
Indemnizao em virtude da suspeno dos
trabalhos
Alteraes ao projecto e trabalhos a mais
Deficincia do projecto esquecimento da
contemplao de uma especialidade
Abrandamento e condicionamento dos trabalhos
em virtude do perodo balnear situao no
prevista
Teatro de ..
Empreendimento cultural
Empreiteiro 27
Linha do Norte-Troo ..
E.N.108-Benef.entre .. e a E.N
Loteamento de moradias
Piscinas municipais
Dono da Obra Pblico 33
Remodelao dos arruamentos e
infra.estruturas da Rua .. e ..
Execuo dos trabalhos da Orla

Martima 3 Fase ..
397
ANEXOS
__________________________________
Anexo VI
Anlise ao Enquadramento
Jurdico dos Atrasos e Alteraes
398
ANEXOS
A6 Anlise ao enquadramento jurdico dos atrasos e alteraes

A6. 1 Enquadramento jridico dos atrasos nas obras pblicas em Portugal
A abordagem dos atrasos no quadro legislativo nacional foi realizada e fundamentada nas publicaes
de Moura (2003) e Leandro (1995), no manual de procedimentos sobre empreitadas de obras pblicas
da Direco Geral do Desenvolvimento Regional de Junho de 2001, na interveno dum Juiz
Conselheiro do tribunal de contas nas ltimas jornadas de gesto da construo da ordem de
engenheiros em Maro de 2006 e nas entrevistas realizadas a um representante do tribunal de contas
e a um gabinete jurdico com reconhecida experincia na mediao de conflitos em empreitadas
pblicas, ambas em Novembro de 2005 e inseridas numa campanha de recolha de opinies e dados
sobre a problemtica da derrapagem dos prazos levada a cabo junto dos vrios intervenientes do
sector da construo e organismos e instituies ligados ao sector.
Conforme j foi referido na seco 3.7, as causas de atrasos no cumprimento do plano de trabalhos,
ou em parte dele, podem ter 3 proveniencias, em relao s partes envolvidas no contrato:
provenientes da actuao do dono de obra;
provenientes da actuaodo empreiteiro;
provenientes da actuao de terceiros.
A6.1.1 Causas provenientes da actuao do dono de obra
Procedendo a uma anlise ao Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, verifica-se que as causas imputveis
ao dono de obra que podem originar atraso na execuo das empreitadas decorrem (Moura, 2003):
do exerccio do direito do jus variandi, ou seja, da introduo de alteraes unilaterais ao
contrato;
de erros e omisses do projecto, entre os quais as diferentes condies locais, e o desvio de
servios afectados;
da ocorrncia de alteraes indirectas ao contrato, as quais, para alm do aumento de
encargos, acarretam perdas de produtividade e ineficincias, atrasando a obra, j que o
empreiteiro poder ter de suspender os trabalhos por um motivo que no lhe imputvel;
do incumprimento do contrato por parte do dono de obra no que respeita a atrasos nos
pagamentos, ou a atrasos na disponibilizao de elementos do projecto, se este for da sua
responsabilidade, o que tambm pode originar suspenses de trabalhos;
da indisponibilidade de terrenos para execuo da obra, causa frequente de atrasos, quer nos
casos em que essa situao conhecida, ou seja, quando foi efectuada uma consignao
parcial, e a no entrega atempada dos restantes terrenos prejudica o normal desenvolvimento
dos trabalhos, quer quando efectuada a consignao total e, apesar disso, existe
impedimento efectivo de acesso a alguns locais da obra, o que poder ser ou no do
conhecimento do dono de obra. Nestas situaes o empreiteiro, embora no chegue a
suspender os trabalhos, tem de paralisar as equipas ou trabalhar em condies precrias,
procurando acessos alternativos, mais difceis e onerosos, resultando menores rendimentos e
quebras na produtividade, e a eventual necessidade de ter de acelerar mais tarde o ritmo dos
trabalhos, para cumprir o prazo do contrato e no incorrer em multas.
Quanto s consequncias para o contrato dos atrasos da responsabilidade do dono de obra, so
reguladas nos n 2 e 3 do artigo 151 e nos n 1 e 3 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro,
bem como nas clusulas 4.5.1, 4.5.3 e 5.2 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro.
399
ANEXOS
A6.1.1.1 Devido execuo de trabalhos a mais

Uma das principais causas dos atrasos da responsabilidade do dono da obra resulta do exerccio do
direito do jus variandi, ou seja, da introduo de alteraes unilaterais no contrato.
Ou seja, ao longo da execuo da obra surge frequentemente a necessidade de realizar trabalhos a
mais.
So trabalhos cuja espcie ou quantidade no foram includos no contrato inicial
mas que se destinam realizao da mesma empreitada, se tornaram necessrios
na sequncia de circunstncias imprevistas e no podem ser realizados em
separado do contrato inicial sem causar inconveniente grave ao dono da obra ou,
sendo separveis, so estritamente necessrios concluso da obra.
Artigo 26
Frequentemente confundem-se os trabalhos a mais com as obras novas ou trabalhos novos.

Qual a diferena?
A caracterstica principal de diferenciao entre os dois conceitos a imprevisibilidade.
Os trabalhos a mais resultam de circunstncias imprevistas, pelo que no era de todo possvel
inclu-los no contrato inicial.
Pelo contrrio, os trabalhos novos ou obras novas so aqueles que, ainda que relacionados
com a empreitada inicial, no resultam de factos imprevistos, mas to s de uma opo tcnica
ou poltica tomada aps adjudicao da obra (MPEOP, 2001).
Exemplo prtico:
A execuo de passeios no previstos no projecto de execuo de uma via urbana assume a natureza
de trabalhos novos e no de trabalhos a mais uma vez que a sua no incluso no projecto inicial ter
resultado de uma opo do dono da obra e no de uma circunstncia imprevista superveniente.
Sobre a diferenciao dos conceitos vide:
Acrdo n 242/93, de 9 de Dezembro, do Tribunal de Contas
Acrdo n 156/98, de 7 de Outubro, do Tribunal de Contas
Parecer n 40/87, da Procuradoria-Geral da Repblica, de 9 de Junho de 1987 (DR II Srie, de 87.09.23)
Qual a diferena de regime entre os trabalhos a mais e os trabalhos novos?

Os trabalhos a mais so (at um certo limite) executados pelo mesmo empreiteiro
com base num contrato adicional ao contrato de empreitada
Os trabalhos novos carecem do lanamento de um novo procedimento de contratao,

pelo que tm execuo autnoma relativamente empreitada inicial
Condies de realizao dos trabalhos a mais

O empreiteiro obrigado a executar os trabalhos a mais desde que lhe sejam ordenados por escrito pelo dono da obra e
o fiscal da obra lhe fornea os elementos tcnicos indispensveis sua realizao (v.g., planos, desenhos, perfis, mapa da
Artigo 26, n 2
natureza e volume dos trabalhos)

O empreiteiro pode, em opo, exercer o direito de resciso ou alegar (tratando-se de trabalhos de espcie diferente dos
iniciais) que no possui equipamentos e meios humanos indispensveis execuo desses trabalhos
400
Artigo 26, n 3
ANEXOS
O projecto de alterao deve ser entregue ao empreiteiro com a ordem escrita de execuo dos trabalhos a mais
Os preos a praticar devero ser idnticos aos dos trabalhos contratuais, desde que se trate de trabalhos da mesma
espcie e a executar nas mesmas condies
Se no existir projecto para a execuo dos trabalhos a mais (face ao seu reduzido valor) a ordem de execuo deve
conter a espcie e a quantidade dos trabalhos a executar, devendo o empreiteiro apresentar os preos unitrios para os
Artigo 26, n 4
Artigo 26, n 5
Artigo 26, n 6
trabalhos que no tenham preos contratuais estabelecidos

(A fixao dos novos preos regulada pelo artigo 27)
A realizao de trabalhos a mais encontra-se sujeita a alguns limites, a fim de evitar as derrapagens
nos custos das obras.
1 Limite
Artigo 45, n 1
O montante acumulado (sem IVA) de trabalhos a mais, alteraes ao projecto da iniciativa do dono da obra,
alteraes ao projecto, variantes ou alteraes ao plano de trabalhos da iniciativa do empreiteiro no pode
exceder 25% do valor do contrato inicial de empreitada
A execuo dos trabalhos adicionais que excedam aquele limite ser feita com base num novo procedimento adjudicatrio,
como se de trabalhos novos se tratasse
2 Limite
Artigo 45, n 2
Quando o montante acumulado de trabalhos a mais, alteraes ao projecto

da iniciativa do dono da obra, alteraes ao projecto, variantes ou alteraes ao
plano de trabalhos da iniciativa do empreiteiro exceda 15% do valor do
contrato inicial de empreitada ou sempre que tal montante acumulado
seja igual ou superior a 1 milho de contos (4 987 979 Euros) a entidade
competente para autorizar a despesa s o poder fazer mediante proposta
fundamentada e instruda com estudo realizado por entidade externa e
independente (*)
Este estudo pode ser dispensado quando o valor do contrato inicial for igual ou
inferior a 500 mil contos (2 493 989 Euros).
401
ANEXOS
Nota:
(*) Entidade externa e independente entidade sem qualquer ligao prxima ou remota ao dono
da obra ou ao empreiteiro, podendo ser pblica ou privada, mas que dever possuir competncia
tcnica no domnio da engenharia.
A introduo de alteraes unilaterais no contrato que induzem pertubaes no decurso da empreitada
e em geral acrescentam volume de obra ao que naturalmente corresponde um acrescimo no tempo de
execuo. Para o efeito, o artigo 151 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, determina o direito
prorrogao do prazo da empreitada, e o modo como a mesma se calcula:
1- O prazo fixado no contrato para a concluso da obra comea a contar-se da data da consignao.
2- Sempre que, por imposio do dono de obra ou em virtude de deferimento de reclamao do

Empreiteiro, haja lugar execuo de trabalhos a mais, o prazo contratual para a concluso da obra ser
prorrogado a requerimento do Empreiteiro.
3- O clculo de prorrogao do prazo previsto no nmero anterior ser feito:
a) Sempre que se trate de trabalhos a mais da mesma espcie dos
definidos no
contrato, proporcionalmente ao que estiver estabelecido nos prazos parcelares de execuo constantes do
plano de trabalhos aprovado e atendendo ao seu enquadramento geral na empreitada;
b) Quando os trabalhos forem de espcie diversa dos que constam do contrato, por acordo entre o Dono
da Obra e o Empreiteiro, considerando as particularidades tcnicas da execuo.
4- Na falta de acordo quanto ao clculo da prorrogao do prazo contratual previsto no nmero anterior,
poder qualquer das partes recorrer comisso de arbitragem prevista no n 7 do artigo 27 e, no caso de
desacordo quanto ao terceiro elemento, este escolhido pelo Conselho Superior de Obras Pblicas e
Transpostes.
tambm sobre o direito do empreiteiro prorrogao do prazo da empreitada, devido execuo de

trabalhos a mais, que incidem as subclusulas 5.2.3 e 5.2.4 das Portaria n 104/2001, de 24 de
Janeiro, sendo o seu articulado sensivelmente igual aos n 2, 3 e 4 deste artigo.
Quanto anlise do artigo 151, verifica-se que o mesmo regista diversas deficincias e
incongruncias, porquanto:
1- Deveria reportar-se, no aos verdadeiros trabalhos a mais, conforme definio do artigo 26 do
Decreto-Lei n 59/99, mas sim ao eventual acrscimo de quantidades de trabalho resultante de erros e
omisses. que trabalhos a mais, s no mbito de um projecto de alteraes. E nesse caso, podero
no ser aplicveis a esses trabalhos os preos unitrios contratuais, e portanto no tem sentido o
clculo da prorrogao proporcional queles.
2- Por outro lado, no so referidas as consequncias no prazo da obra, da supresso de trabalhos ou
da diminuio das quantidades de trabalho, por efeito, quer da rectificao de erros e omisses do
projecto, quer das referidas alteraes ao projecto. uma situao que tambm deveria ser regulada,
uma vez que menos quantidades de trabalho, implicam menores duraes das actividades, e menos
tempo de execuo da obra. E assim o empreiteiro no teria de manter-se em obra com o seu
estaleiro, at ao trmino do prazo contratual inicial, o que pode originar prejuzos cuja indemnizao
prevista no artigo 35, nem sempre aplicvel, poder compensar.
3- Para alm disso, existe uma aparente contradio entre o n 2 e o n 3. Quanto ao n 2, uma
norma imperativa, j que obriga sempre o empreiteiro a requer prorrogao do prazo contratual para
a concluso da obra, quando haja lugar execuo de trabalhos a mais. No entanto, a alnea a) do n
3, ao impor um aumento de prazo proporcionalmente ao que estiver estabelecido nos prazos
parcelares para trabalhos da mesma espcie, admite a possibilidade do prazo para a concluso da
402
ANEXOS
obra no ser prorrogado. Ou seja, se houver lugar execuo de mais quantidades em determinado
item j previsto no contrato*, a correspondente actividade ter uma durao superior, a qual ser
obtida, em princpio (ver ltimo pargrafo do ponto 4) multiplicando o seu rendimento pelas novas
quantidades. Se data da ordem de execuo essa actividade tiver folga, ou seja, se no estiver no
caminho crtico da obra, ento a sua execuo pode no dar lugar a um aumento do prazo contratual, o
que depender da dimenso dessa folga face s novas quantidades de trabalho.
Note-se que a prpria evoluo legislativa veio alterar os anteriores regimes, j que o n 2 do artigo
129 do Decreto-Lei n 235/86, de 18 de Agosto, consagrava o direito a uma prorrogao do prazo
proporcional ao valor dos trabalhos a mais, independentemente de se tratar ou no de trabalhos da
mesma espcie, e do seu enquadramento no plano de trabalhos.
4- Alm disso, o empreiteiro, mesmo para a execuo de trabalhos da mesma espcie, pode no ter
interesse numa prorrogao de prazo proporcional ao seu valor, porque simplesmente poder
considerar que no necessita, e pode pretender acordar com o dono de obra, tal como prev a alnea
b) do n 3 para os trabalhos de espcie diferente, um prazo inferior a esse**. Na realidade o critrio
proporcional entre mais obra realizada (em termos de valor) e mais prazo, poucas vezes vlido nas
obras de construo, face aos inmeros factores que influenciam o rendimento e a produtividade das
equipas de trabalho. Se se tratarem de trabalhos de carcter repetitivo deve-se atender por exemplo, e
entre outros factores, curva de aprendizagem que leva a que mais volume de trabalho possa ser
executado no mesmo prazo, ou em pouco mais.
Mas o inverso tambm verdadeiro, ou seja, por vezes o ajustamento proporcional do prazo da obra
no cobre os atrasos inerentes s alteraes ordenadas pelo dono da obra para executar trabalhos a
mais, mesmo que da mesma espcie (ver no ponto 7).
*Os quais resultaro necessariamente, como se viu, de erros e omisses ou de alteraes ao projecto.
**Se bem que tambm no concordemos com a simplicidade desta anlise (ver ltimo pargrafo do ponto 4), para
(Silva, 2001) a prorrogao proporcional um limite mximo, nada obstando a que tal prazo seja encurtado por acordo
entre as partes. esta a soluo em Espanha, j que o n. 1 do artigo 162 do (RGLCAP, 2001) prev que, para trabalhos
da mesma espcie, o prazo no poder resultar aumentado ou diminudo, em proporo maior do que a resultante do valor
dos trabalhos, admitindo assim reduo do prazo no caso de trabalhos a menos. No entanto, e semelhana do que
acontece em Frana, nos EUA e nas condies FIDIC, tambm no fixado o seu modo de clculo.
5- Contrariamente ao que resulta da alnea b) do n 3, o problema do clculo da prorrogao do prazo

devido execuo de trabalhos a mais de espcie diversa, no ter, ou no ter apenas, relao com
as particularidades tcnicas de execuo, mas sim com a interferncia da ordem de execuo com as
actividades em curso do plano de trabalhos. E portanto, apesar de com este texto se procurar a
obteno de acordo dono da obra/empreiteiro (Silva, 2001), no existem elementos objectivos que
auxiliem na sua determinao, o que poder dar origem sua fixao pela comisso de arbitragem
prevista no n 4, mais vezes do que seria desejvel, com os encargos e os atrasos inerentes a esse
procedimento.
Convm ainda esclarecer outras particularidades que geralmente tem relevncia no desenrolar dos
trabalhos quando o empreiteiro confrontado com as ordens do dono de obra para suprimir, substituir
ou executar novos trabalhos. Essa necessidade implica que as partes da obra contratada relacionadas
com essas actividades, no possam continuar em execuo, ocorrendo necessariamente um perodo
em que parte, ou at a totalidade da obra, fica condicionada, devendo ser suspensa temporariamente
(nos termos da alnea d) do n 2 do artigo 185. E esse perodo de suspenso, necessrio introduo
das alteraes no projecto, para alm de poder ser importante e determinante para o desenrolar da
obra, ocorre sempre aps se ter detectado essa necessidade. No final desse perodo, e aps o
403
ANEXOS
recomeo da obra, tambm no possvel, de imediato, readequirir o ritmo de trabalho normal que
existia antes dessa suspenso, verificando-se sempre alguma quebra de produtividade.
6- No prevista a ocorrncias de atrasos simultneos, ou seja, se no perodo de tempo em que
ordenada a execuo de trabalhos a mais pelo dono de obra, se registarem atrasos em outras
actividades, crticas ou no, da responsabilidade do empreiteiro ou de terceiros. Esses outros atrasos
sobrepem-se aos atrasos derivados da execuo dos trabalhos a mais, e podem levar a que o prazo
final da obra aumente mais do que aumentaria, se os mesmos no ocorressem.
7- Finalmente, o texto do artigo tambm no esclarece o modo de indemnizar o empreiteiro pelos
danos e prejuzos causados pelo aumento do prazo de execuo da obra. Nomeadamente o impacto
nos custos da obra, tais como o aumento dos encargos de estaleiro, os custos de estrutura, os custos
de oportunidade, as perdas de rendimento ou produtividade, os efeitos nos custos directos, etc.
Para ser ressarcido, o empreiteiro deve apresentar o plano de trabalhos modificado, ao abrigo dos n 1
e 3 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, reclamando a correspondente maior
onerosidade, nos termos do n 1 do artigo 196.
Verifica-se assim que todas estas circunstncias devem ser levadas em linha de conta para a
apresentao da reclamao por atrasos, sendo certo que o dono da obra sempre responsvel pelo
ressarcimento de todos os danos e prejuzos ao empreiteiro, resultante dos atrasos da obra na
sequncia da execuo de trabalhos a mais. A prorrogao do prazo deve ser determinada ao nvel
das interferncias com o plano de trabalhos aprovado, e com o desenvolvimento da obra data da
execuo desses trabalhos.
A6.1.1.2 Atrasos devido a causas de outra ordem. Alterao do plano de trabalhos
Quanto s outras causas que podem acarretar atraso para a obra, da responsabilidade do dono de
obra, h que referir a suspenso dos trabalhos por facto que no seja imputvel ao empreiteiro,
regulada no artigo 194 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, e na clusula 5.2.6 da Portaria n
104/2001, de 24 de Janeiro. O empreiteiro tem direito a uma prorrogao do prazo pelo mesmo perodo
da suspenso e relativa aos trabalhos afectados pela mesma, a qual deve ser automaticamente
concedida.
Acresce ainda referir que mesmo sem resultar da execuo de trabalhos a mais ou da suspenso dos
trabalhos no imputvel ao empreiteiro, o dono da obra, pode alterar, unilateralmente, o plano de
trabalhos em vigor, nos termos do n 1 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro:
1- O Dono de obra poder alterar, em qualquer momento, o plano de trabalhos em vigor, ficando o
Empreiteiro com o direito a ser indemnizado dos danos sofridos em consequncia dessa alterao.
Este poder traduz-se na manifestao do direito do jus variandi, ou seja, no poder de modificao
unilateral do contrato administrativo (Martinez e Pujol, 1994) (Moura, 2003). A consequncia dessa
deciso a obrigatoriedade de indemnizar o empreiteiro pelos danos e prejuzos sofridos*, os quais
incluem, no s os custos directos inerentes a uma maior dificuldade ou a um reforo de meios para
execuo dos trabalhos, mas tambm o agravamento dos custos indirectos resultantes do
prolongamento do prazo de execuo.
*A no ser que essas alteraes, que devero ser fundamentadas, tenham sido introduzidas durante a apreciao do plano
de trabalhos definitivo, ou seja, no prazo de 22 dias teis aps a sua recepo, nos termos do n. 3 do artigo 159.
Para esse efeito, e de acordo com a clusula 4.5.1 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro, o
empreiteiro deve apresentar requerimento nos 10 dias seguintes notificao desse plano de
404
ANEXOS
trabalhos, discriminando todos os danos e prejuzos resultantes do cumprimento desse novo plano de
trabalhos. Se o dono de obra no responder, ou no aceitar esse requerimento, o empreiteiro deve
formalizar a correspondente reclamao por atrasos. Caso no seja possvel ao empreiteiro nesse
prazo, avaliar com rigor esses danos, ento deve efectuar o seu clculo aproximado, referindo essa
circunstncia no requerimento.
Para introduzir alteraes ao plano de trabalhos aprovado, j no decurso da sua execuo, o dono de
obra pode possuir inmeros motivos, como sejam problemas com o processo expropriativo,
compromissos assumidos com terceiros, presses populares ou polticas para concluir mais cedo
determinada zona da obra, a falta de meios de fiscalizao ou de elementos de projecto, e tambm o
estudo de solues alternativas a esse projecto, conforme referido anteriormente.
As subclusulas 5.2.1 e 5.2.2 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro, referem-se tambm
eventual prorrogao do prazo da obra, por outras razes que o empreiteiro atribui ao dono de obra,
que no a execuo de trabalhos a mais, podendo o prprio dono da obra no reconhecer essas
razes**. A diferena para o n 1 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, atrs analisado
que, contrariamente ao que agora acontece, a iniciativa da apresentao do plano de trabalhos
modificado era do dono de obra, o qual, desde logo e dessa forma, reconhece que a alterao da sua
responsabilidade.
Para o exerccio do seu direito, e nos termos da clusula 5.2.2, o empreiteiro dever apresentar
requerimento fundamentado, at 22 dias antes do trmino do prazo a que a prorrogao solicitada diga
respeito***, "acompanhado dos novos planos de trabalhos e de pagamentos, com indicao, em
pormenor, das quantidades de mo de obra e do equipamento necessrio ao seu cumprimento, e de
quaisquer outras medidas que se proponha adoptar (memria descritiva). Para o prazo de resposta do
dono de obra, e uma vez que nada referido, aplica-se, supletivamente, o regime previsto no n 3 do
artigo 160, ou seja, o dono de obra tem um prazo de 22 dias para se pronunciar, equivalendo a falta
de resposta aceitao do novo plano de trabalhos.
Caso o mesmo no seja aceite, o empreiteiro dever continuar a cumprir o prazo do contrato,
apresentando ao dono de obra a respectiva reclamao por atrasos ou por acelerao indirecta****, se
houver necessidade de acelerar a execuo dos trabalhos para garantir esse cumprimento,
devidamente fundamentada e valorizada.
**Caso das alteraes indirectas em que o Dono da Obra no reconhece, como sendo da sua responsabilidade, os motivos
que as originaram, das outras alteraes directas, como erros e omisses, ou ento das suspenses de trabalhos.
***A no ser que os factos em que a mesma se baseia tenham ocorrido posteriormente (subclusula 5.2.5.).
****Trata-se da acelerao dos trabalhos pelo Empreiteiro, mas que o Dono da Obra no reconhece enquanto tal.
A6.1.2 Atrasos resultantes da actividade do empreiteiro

As causas de atrasos na execuo da obra imputveis ao empreiteiro, so da mais variada ndole,
destacando-se, entre outras, as seguintes:
a falta de enquadramento tcnico ou logstico;
a mobilizao tardia das equipas;
as deficincias ao nvel da gesto e organizao;
a falta de recursos ao nvel de pessoal e de equipamentos;
as falhas de fornecedores e/ou de subempreiteiros;
os atraso que podiam ser previstos ou antecipados, da responsabilidade de terceiros;
405
ANEXOS
a opo estratgica no sentido de retardar a execuo dos trabalhos, optando por assumir as
penalizaes contratuais, mas desviando os seus meios para outras obras prioritrias.
Se ocorrer um atraso que seja imputvel ao empreiteiro este fica sujeito s penalizaes legais e
contratuais, que podem ser:
as multas contratuais nos termos do artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro;
a perda da reviso de preos, se houver lugar concesso de uma prorrogao graciosa do
prazo da empreitada, nos termos do n 2 do artigo 13 do Dec-Lei N 6/2004, de 6 de Janeiro;
a aplicao do regime previsto no artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, ou seja:
o a execuo da obra de acordo com plano de trabalhos apresentado pela
fiscalizao;
o a posse administrativa das obras incluindo materiais, edificaes, estaleiros e
ferramentas, nos termos do n 4 do artigo 161, e a sua gerncia e administrao por
pessoa idnea indicada pelo dono de obra, por conta do empreiteiro;
o a resciso do contrato, com perda da cauo prestada e das quantias em dvida, se o
pagamento das mesmas no estiver em atraso, a favor do dono de obra, a qual pode
ocorrer antes de concluda a obra e antes de avaliado o seu atraso final, desde que se
verifique que o empreiteiro est a retardar a sua execuo, pondo em risco a data de
concluso prevista.
*A mesma penalizao est prevista se os atrasos resultarem de suspenso por facto imputvel ao Empreiteiro,
nos termos do n 5 do artigo 191 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro.
A6.1.2.1 Multas extra-contratuais previstas na lei

O artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, na sequncia dos regimes que o precederam, prev,
supletivamente, ou seja, desde que o contrato no estipule valores diferentes, a aplicao de multas ao
empreiteiro, por violao dos prazos contratuais, calculadas percentualmente em relao ao valor de
adjudicao. Assim, os n 1 e 2 dispe o seguinte:
1 Se o Empreiteiro no concluir a obra no prazo contratualmente estabelecido, acrescido das
prorrogaes graciosas ou legais, ser-lhe- aplicada, at ao final dos trabalhos ou resciso do contrato, a
seguinte multa diria, se outra no for fixada no caderno de encargos:
a) 1 do valor da adjudicao, no primeiro perodo correspondente a um dcimo do referido prazo;
b) Em cada perodo subsequente de igual durao, a multa sofrer um aumento de 0.5 at atingir um
mximo de 5 sem contudo, e na sua globalidade, poder vir a exceder 20 % do valor da adjudicao.
2 Se o Empreiteiro no cumprir prazos parciais vinculativos, quando existam, ser-lhe- aplicada multa
contratual de percentagem igual a metade da estabelecida no nmero anterior e calculada pela mesma
forma sobre o valor dos trabalhos em atraso.
Esta multa cuja aplicao obrigatria, tal como se retira do articulado legal, funciona como uma
clusula penal compulsria de natureza intimidativa (Silva, 2001), idntica para todos as empreitadas,
se o dono de obra no fixar valor diferente nas clusulas especiais do caderno de encargos, ou no
prprio contrato, e no estabelece qualquer relao com os prejuzos efectivamente sofridos pelo dono
de obra, os quais no so, necessariamente, proporcionais ao valor de adjudicao da obra e das
consequncias, como facilmente se comprova no exemplo seguinte (Moura, 2003):
Se os trabalhos de reparao duma Escola, mesmo que de pequeno valor, no ficarem
concludos no incio do ano lectivo, essa situao acarretar diversos problemas logsticos
e custos acrescidos para a comunidade, necessariamente superiores aos que resultariam
da multa*.
*No prevendo a lei qualquer mecanismo directo para o ressarcimento desses prejuzos, dever o Dono de Obra
accionar as garantias, dado que esses prejuzos resultaram de um incumprimento do contrato, e se o seu valor no for
406
ANEXOS
suficiente, iniciar o processo de contencioso, o qual dever passar pela notificao ao Empreiteiro para o
pagamento da correspondente indemnizao, tentativa de conciliao prevista no artigo 260, e eventual interposio de
aco judicial.
Percebe-se que essa obrigatoriedade tenha como objectivo impedir que o dono de obra fomente
situaes de discricionariedade, j que dois empreiteiros, colocados perante a mesma situao
de incumprimento, poderiam ficar sujeitos a diferentes penalizaes, o que configuraria uma
desigualdade de tratamento entre particulares, e a violao do artigo 5 do Cdigo de Procedimento
Administrativo. A mesma obrigatoriedade no entanto contraditria com a possibilidade da sua no
aplicao, consagrada no n 2 do artigo 13 do Dec-Lei N 6/2004 de 6 de Janeiro, e com a
consequente concesso de uma prorrogao graciosa do prazo da empreitada.
No entanto, a clusula 5.3.2 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro, que se reporta tambm
aplicao de multas, dispe que o dono da obra fica com a faculdade de , ou seja, no as torna
obrigatrias o que contradiz o n 2 do artigo 201, que obriga aplicao da referida multa. Esta
situao poder dar origem a uma reclamao do empreiteiro contra a aplicao da multa, o qual
poder invocar casos em que o mesmo dono de obra, no aplicou a multa em situao de idntico
incumprimento, por outro empreiteiro. No inqurito levado a cabo (ver Captulo IV e anexo III) alguns
inquiridos referiram-se a situaes destas.
Por outro lado, o n 3 do artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, determina que:
A requerimento do empreiteiro ou por iniciativa do dono de obra, as multas contratuais podero ser
reduzidas a montantes adequados, sempre que se mostrem desajustadas em relao aos prejuzos reais
sofridos pelo dono da obra, e sero anuladas quando se verifique que as obras foram bem executadas e que
os atrasos no cumprimento de prazos parciais foram recuperados, tendo a obra sido concluda dentro do
prazo global do contrato.
Este articulado pretende regulamentar duas situaes distintas, e que em funo do feedback sobre a
frequente controvrsia que recorrentemente suscita, merece toda a ateno e necessidade de
esclarecimento.
A primeira diz respeito possibilidade de reduo das multas, tambm prevista na clusula 5.3.5 da
Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro, e refere-se ao incumprimento do prazo total da obra previsto no
n1 do artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro. Esta reduo configura uma possvel situao
de discricionariedade, na medida que permite que o dono de obra efectue essa reduo por critrios
subjectivos. Por outro lado, e se tal no ocorrer, o empreiteiro deve reclamar argumentando que as
multas foram reduzidas noutras empreitadas, podendo igualmente contestar a avaliao dos prejuzos
reais sofridos pelo dono de obra. Porque se essa avaliao foi feita, ou pelo menos estimada, ento o
que deveria ter acontecido era que a penalizao do empreiteiro fosse fixada com base nesse valor,
em clusula especial do caderno de encargos, ou no contrato, conforme prev a parte final do n 1 do
artigo 201 do Dec-Lei N 59/99.
A segunda situao diz respeito anulao da multa, a qual foi tornada obrigatria somente neste
regime, e se aplica no caso de ter ocorrido uma violao de prazos parcelares, mas contudo a obra foi
bem executada, e foi cumprido o prazo total do contrato. Esta disposio contraditria com o texto da
clusula 5.3.6 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro que determina que: (as multas) podero ser
reduzidas ou anuladas..., que levanta tambm a questo da subjectividade e consequentemente a
discricionariedade.
A este respeito, a argumentao defendida por Moura (2003) manifestando a sua discordncia
anlise de Silva (2001), quando referiu que esta anulao obrigatria tem sentido j que tendo sido
cumprido o prazo total da obra no houve prejuzos para o dono de obra, qual contra argumentou que
407
ANEXOS
o incumprimento de prazos parcelares pode ter impedido que parte da obra fosse colocada mais cedo
em servio, o que traduz inegvel prejuzo para o dono de obra, sem dvida que merece concordncia.
Alis, acresce referir que muitas vezes no so apenas os donos de obra que saiem prejudicados, mas
sobretudo os utentes, o utilizador final. Por outro lado, o faseamento das empreitadas deve configuar
um adequado planeamento, quer em termos da utilizao de recursos quer em termos de interligao
das actividades criticas e no crticas. E muito embora nem todas as actividades sejam crticas
podendo nestas o empreiteiro derrapar noutras no poder seguramente faz-lo com pena de
comprometer prazos parcelares ou finais. Ora o que muitas vezes ocorre que no se respeitam os
planos de trabalho previamente aprovados pelos donos de obra, no se cumprem os prazos parcelares
salvo se estiverem previstas multas no contrato e na fase final intensifica-se o ritmo de trabalho com
um sistemtico recurso a mais mo de obra e equipamento, inclusiv por vezes comprometendo as
condies de segurana e qualidade da obra.
Se j tiverem ocorrido recepes provisrias parciais, a multa ser calculada com base no valor dos
trabalhos ainda no recebidos, nos termos do n 4 do artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro,
situao que pode tambm originar reclamaes, em relao ao modo de clculo desses trabalhos.
Antes da aplicao de multas, a fiscalizao deve elaborar um auto e notific-lo ao empreiteiro, o qual
ter direito a efectuar a sua defesa ou a impugnao desse auto no prazo de oito dias aps a sua
recepo. Essa defesa traduz no fundo a apresentao de uma reclamao, a qual poder incidir
sobre: o direito legal aplicao das multas; a razo de ser face ao poder discricionrio e tradio do
dono de obra; a sua quantificao, designadamente saber se foram retirados os trabalhos j recebidos
e os trabalhos a menos; a sua reduo para valores justos e adequados; a sua anulao; a sua
injustificao perante situaes anlogas; a confrontao do dono de obra com alguns incumprimentos
verificados, etc..
A6.1.2.2 Prorrogao graciosa
O n 3 do artigo 13 do Dec-Lei N 6/2004, de 6 de Janeiro, determina que:
Considera-se que a prorrogao do prazo graciosa quando derive de causas imputveis ao

Empreiteiro, mas que o Dono da Obra entenda no merecerem a aplicao da multa contratual.
E o n 2 do mesmo artigo refere que, nesse caso, o empreiteiro no ter direito a qualquer acrscimo
da reviso de preos em relao ao prazo acrescido, devendo esta fazer-se pelo cronograma
financeiro que, na data da prorrogao, se encontrar em vigor.
Antes de mais importa referir que, mais uma vez, esta disposio legal permite alguma
discricionariedade de actuao por parte do dono da obra, j que no define, nem d orientao sobre
quais so os motivos de incumprimento do prazo contratual que, embora imputveis ao empreiteiro,
no so suficientemente graves para justificarem a aplicao da multa contratual, que, como se viu,
obrigatria. Sobressai e tem sido motivo de grande controvrsia e reclamaes sobretudo a sua
subjectividade quanto interpretao e permeabiliade discricionariedade. Alm disso, mais uma vez,
denota uma desarticulao entre os diplomas legislativos.
Por outro lado, tratando-se este atraso imputvel ao empreiteiro, e tendo o mesmo, certamente,
causado prejuzos ao dono da obra, por pequenos que sejam, dos quais no vai chegar a ser
ressarcido, a penalidade que surge como alternativa no aplicao da multa a prorrogao
graciosa do prazo, que muitas vezes pode vir a transformar-se ironicamente num prmio. esse o
caso se o coeficiente de actualizao para o clculo da reviso de preos, no aumentar no perodo da
prorrogao, ou at descer, situao que beneficia o empreiteiro e prejudica ainda mais o dono da
obra.
408
ANEXOS
Alguns empreiteiros defendem-se (INIP) argumentando que uma penalizao porque vo ter o
estaleiro mobilizado mais tempo sem serem ressarcidos por tal, mas, contudo, nunca pode ser
esquecido que o atraso deveu-se a factos da sua responsabilidade.
Como tal, recorrente o empreiteiro aproveitar as possibilidades legais, solicitando a concesso de
prorrogaes graciosas, invocando, no apenas outras situaes em que a mesma foi concedida, mas
tambm reafirmando que as causas que motivaram o atraso no merecem a aplicao de multas
(se o atraso se deveu, por exemplo, a situaes que no conseguiu controlar, embora lhe sejam
imputveis).
A6.1.2.3 Regime previsto no artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro
O artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, entitulado atraso no cumprimento do plano de
trabalhos regula as consequncias para o empreiteiro, do atraso no cumprimento da plano de
trabalhos. Apartir da sua leitura atenta podem-se inferir desde logo as seguintes concluses:
1. aplicvel, no no final da obra quando j se conhece o atraso, mas durante a execuo da
mesma, denotando uma preocupao preventiva;
2. determina quais os vrios passos que devero ser seguidos pelo dono de obra/fiscalizao, no
caso de o empreiteiro atrasar, por factos que lhe so imputveis, a execuo dos trabalhos,
tendo sempre subjacente a preocupao de salvar o contrato e assegurar o cumprimento do
prazo contratado.
Para esse efeito o n 1 determina que se o empreiteiro, injustificadamente, atrasar a execuo dos
trabalhos pondo em perigo a concluso da obra no prazo do contrato*, a fiscalizao dever notific-lo
para apresentar um novo plano dos trabalhos a executar nos prximos meses, com indicao dos
meios que ir utilizar. Ser no fundo, um plano de trabalhos de recuperao dos atrasos que se
verificaram, o qual, em principio, dever contemplar a mobilizao de mais meios que os anteriormente
previstos, e que se vieram a revelar insuficientes ou propondo alternativas que permitam inverter um
eventual subaproveitamento dos meios anteriormente mobilizados.
*Naturalmente que aqui levanta-se novamente a questo da discricionariedade relativamente a essa anlise. Este juzo
somente da responsabilidade do Dono da Obra, e portanto pode ser questionado muito embora deva ser baseado no facto
do Empreiteiro no estar a cumprir a sequncia, o prazo e o ritmo das vrias actividades que constituem o plano de
trabalhos em vigor. Contudo, uma vez que essa anlise feita no decurso da empreitada poder ser prematuro inferir-se
que o atraso nalgumas actividades, ainda que crticas, possa inevitavelmente corresponder a um atraso no final.
Se o empreiteiro no responder, ou se o fizer em termos insatisfatrios ou pouco precisos, a

fiscalizao, se autorizada pelo dono de obra, dever elaborar um plano de trabalhos novo, que incluir
uma memria justificativa da sua viabilidade, que notific-lo- ao empreiteiro para este executar,
concedendo-lhe o tempo necessrio para o reajustamento e organizao do estaleiro ao plano
notificado (ponto 3).
Com base nas experincias registadas no decurso do inqurito nacional sobre o incumprimento dos
prazos (INIP) e na anlise elaborada por Moura (2003) o recurso a esta faculdade deve ser
devidamente ponderada. Em primeiro lugar pela simples razo de que, provando-se mais tarde que
afinal o atraso tinha justificao no sendo imputvel ao empreiteiro, ou o mesmo no punha em perigo
o prazo contratual porque era recupervel, a obrigatoriedade de executar um plano de trabalhos
imposto pela fiscalizao, no qual no define os meios e os mtodos, pode acarretar elevados
prejuzos ao empreiteiro, desde a aquisio de mais equipamento ou a admisso de pessoal, at
subcontratao em condies mais desfavorveis, e a quebras de imagem no mercado com
repercusses ao nvel da actividade comercial.
409
ANEXOS
Depois, porque a elaborao de um plano de trabalhos vivel, consistente, suportado numa rede
lgica, contemplando as adequadas cargas de pessoal e equipamento, o qual dever suprir as falhas
do plano de trabalhos do empreiteiro, e ser apresentado em tempo til para ser eficaz, obriga a ter
competncias especficas e autonomia prpria instalada nas equipas de fiscalizao afectas aos
empreendimentos, o que no comum nas obras pblicas lineares em Portugal. Muito embora se
possa questionar se no a fiscalizao que costuma avaliar e aprovar os planos de trabalho
apresentados pelo empreiteiro. Nesse caso, deve ter as competncias necessrias quer para avaliar
quer para elaborar.
Se o empreiteiro no cumprir este plano de trabalhos notificado pela fiscalizao, ou aquele por si
prprio apresentado quando notificado nos termos do n 1, poder o dono de obra, requerer a posse
administrativa dos trabalhos, gerindo a obra por conta do empreiteiro, de acordo com o regime previsto
no n 4 e seguintes do artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro.
Nos termos do n 8 do mesmo artigo, poder tambm o dono de obra, quando o julgue prefervel, optar
pela resciso pura e simples do contrato, com perda da cauo prestada e das quantias em dvida a
favor do dono de obra, verificando-se que para que tal seja possvel necessrio que, em simultneo:
os atrasos sejam injustificados; ponham em risco a concluso da obra; no seja cumprido o
plano de trabalhos de recuperao.
Cumpre aqui esclarecer que este eplogo quase nunca o preferido em virtude das consequncias que
acaba por acarretar para o prprio dono de obra. Desde logo porque ter que enfrentar um processo
judicial muitas vezes considerado quase interminvel e desgastante. Depois os procedimentos
necessrios para o lanamento de um novo concurso com vista nova adjudicao para alm do
inevitvel prazo necessrio decorrente dos prazos legais estabelecidos, tambm raramente se tem
revelado (INIP) muito apelativo para outros empreiteiros, decorrendo da geralmente propostas mais
elevadas do que a incialmente contratada. Em suma, parece claramente uma situao que para alm
de desagradvel tambm inevitavelmente desfavorvel economica e temporalmente para o dono de
obra.
A6.1.2.4 Alterao do plano de trabalhos pelo empreiteiro
Para alm das alteraes ao plano de trabalhos impostas pelo dono de obra, analisadas na seco
VI.1, pode tambm o empreiteiro, ao abrigo do n. 2 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro,
propor alteraes ao plano de trabalhos em vigor por ele elaborado, ou substitui-lo na sua totalidade,
sendo aceite, desde que dele no resulte prejuzo para a obra ou prorrogao dos prazos de
execuo.
Para alm da dvida de interpretao quanto obrigatoriedade do dono de obra em aceitar o novo
plano de trabalhos proposto, destaca-se apesar da salvaguarda includa para a obra, as dificuldades
que a aplicao desta norma pode trazer ao dono de obra que se traduziro num possvel aumento de
encargos e dificuldades de gesto de compromissos.
A ttulo de exemplo, considere-se que um empreiteiro, em determinado momento da execuo dos
trabalhos, apresenta um plano de trabalhos diferente do inicial, em que muda o encadeamento e a
sequncia das actividades, com o objectivo de rentabilizar os seus meios ou recuperar atrasos,
passando a executar mais tarde os trabalhos necessrios ao restabelecimento de um acesso, caminho
pedonal ou passagem, que antes previa concluir mais cedo, se bem que no estivesse vinculado a
qualquer prazo parcelar.
No originando esta alterao maior prazo de execuo nem prejuzo para a prpria empreitada, na
vertente custo, prazo ou qualidade, a questo que se coloca saber se esse plano tem de ser aceite
pelo dono de obra, por aplicao do n 2 do artigo 160, j que poder no lhe interessar.
410
ANEXOS
De acordo com Silva (2001) no existindo alterao ao processo de execuo da obra, quanto
solidez e demais aspectos tcnicos, no se pode dizer que ocorram prejuzos para a obra (apesar de
os haver para o dono de obra). J Moura (2003) considera ser difcil ao dono de obra, se bem que
possvel, recusar este plano de trabalhos alterado.
Parece contudo no ser adequado que se o prejuzo do dono de obra no for tambm salvaguardado
se configure uma situao dentro do regime relatado.
Considera-se, portanto adequado estabelecer uma linha de apreciao e raciocnio que permita ajudar
a tomar a deciso mais adequada.
Em primeiro lugar, compete ao dono de obra ou seus representantes verificar se os prazos de
execuo, quer totais quer parciais se os houver, quer a durao das vrias actividades constituintes
do plano de trabalhos, no so alteradas; o que geralmente proposto que as tarefas sejam
deslocadas no tempo mas mantenham a mesma durao, apenas se iniciando mais tarde.
Mas esta alterao, pode originar que o caminho crtico seja completamente alterado, passando agora
por actividades que anteriormente possuam folgas, folgas essas que o dono de obra se preparava
para utilizar, no intuito de resolver alguns problemas que detinha nessas zonas relacionados com
expropriaes ou alteraes de projecto.
Pode tambm o dono de obra ter compromissos com terceiros para a concluso da parte da obra que
agora o novo plano prope alterar, na data prevista no plano inicial, o que no era, nem tinha de ser, do
conhecimento do empreiteiro.
Por ltimo, mas no menos importante, essa alterao ao plano de trabalhos ou a prorrogao do
prazo de execuo, embora no acarretando prejuzo para a obra, embora possa acarretar para o dono
de obra, pode conduzir a uma completa subverso do plano de trabalhos inicial que o prprio dono de
obra j pode ter alterado e adaptado em funo do faseamento que lhe convm, nos termos do n 3 do
artigo 159, e que deve traduzir, nos seus elementos essenciais, o plano de trabalhos apresentado a
concurso. Se assim for, no respeitado o princpio de estabilidade dos elementos do concurso
e da igualdade dos concorrentes, e anulado o valor de comparao original das propostas.
Admitindo que a aceitao seria obrigatria para qualquer novo plano, significaria que qualquer
empreiteiro poderia a qualquer momento corrigir a sua estratgia em funo da sua carteira de obras
e de outros factores que ocasionalmente lhe podessem ser favorveis. Imagine-se que de repente o
empreiteiro ganha outra empreitada com um prazo curto mas por um preo bastante vantajoso.
Naturamente que lhe interessaria mobilizar o mximo de recursos para essa nova empreitada e
deslocar as actividades da empreitada que vinha desenvolvendo para mais tarde. Ora isto inaceitvel
para alm de configurar um desrespeito inequvoco pelo princpio de igualdade dos concorrentes j
referido.
Fica contudo o registo de mais uma impreciso do actual regime jurdico das obras pblicas.
A6.1.3 Atrasos imputveis a terceiros
Os atrasos na obra no imputveis a nenhuma das partes, resultam daqueles casos normalmente
considerados como casos de fora maior, imprevistos ou fortuitos, nos termos do artigo 195 do DecLei N 59/99, e que podem resultar de:
terceiros ao contrato, como actos de guerra, rebelio, terrorismo, tumultos populares, rixas,
vandalismo ou similares;
situaes naturais como as condies climatricas anormais, sismos, inundaes, raio,
furaces, etc.;
411
ANEXOS
situaes incontrolveis de variada ndole como sejam as greves, epidemias ou pragas de

animais;
ocorrncia de acidentes graves e inesperados como exploses, contaminao por material
radioactivo, produtos qumicos ou txicos.
Para um atraso imputvel a terceiros, h tambm lugar prorrogao legal do prazo da empreitada, j
que, por fora do disposto no n 1 do artigo 195 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o empreiteiro
deixa de ser responsvel por deficincia ou atraso, quando o incumprimento resulte de facto que no
lhe seja imputvel, caso das situaes atrs apresentadas. No entanto, o n 2 do mesmo artigo, refere
que os danos causados nos trabalhos de uma empreitada, sero suportados pelo dono de obra,
quando no correspondam a riscos que devam ser assumidos pelo empreiteiro, nos termos do
contrato. Uma primeira anlise poderia levar a concluir que apenas os danos fsicos, ou seja danos
directos nos trabalhos executados, seriam suportados pelo dono de obra, sendo da responsabilidade
do empreiteiro os seus prprios danos. O empreiteiro tem direito a mais prazo para concluir a obra,
mas no tem direito a reclamar os encargos adicionais resultantes da manuteno em obra do seu
estaleiro, e aos encargos de estrutura associados, ou seja, os encargos indirectos seriam suportados
por ele prprio.
o princpio de que cada contraente suportaria os seus prprios danos - res perit domino, ou seja, o
dano proveniente da perda duma coisa pertence ao proprietrio dessa coisa (Prata, 1996).
Contudo, tendo em conta o sentido que no restante articulado do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, se
d a trabalhos, em que se distinguem os trabalhos preparatrios ou acessrios, a que se refere o artigo
24, e entre os quais se inclui o estaleiro, e os trabalhos a mais definidos no artigo 26. Ora uma vez
que o n 2 do artigo 195 se refere apenas a trabalhos da empreitada sem os especificar, estes
englobam necessariamente todos os gneros atrs referidos. Sendo assim, o empreiteiro tem
igualmente o direito a ser compensado por todos os prejuzos resultantes de atrasos provocados por
terceiros, desde que os mesmos no correspondam a riscos que devam ser assumidos por si, nos
termos do contrato.
Se ocorrer uma dessas situaes no decurso da obra, ou seja, um atraso por facto imputvel a
terceiros, o empreiteiro dever tambm apresentar um novo plano de trabalhos e respectivo plano de
pagamentos, que contemple a prorrogao do prazo de execuo a que se julgue com direito,
conforme preconiza o n. 3 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro:
3- Em qualquer situao em que, por facto no imputvel ao Empreiteiro e que se mostre devidamente
justificado, se verifique a necessidade de o plano de trabalhos em vigor ser alterado, dever aquele
apresentar um novo plano de trabalhos e o correspondente plano de pagamentos adaptado s
circunstncias, devendo o Dona da Obra pronunciar-se sobre ele no prazo de 22 dias
O dono de obra dever analisar esse novo plano de trabalhos, verificando se o mesmo traduz
correctamente a incidncia da perturbao causada nas vrias actividades que o constituem, caso em
que o dever aceitar, equivalendo a falta de resposta sua aceitao (n 4 do artigo 160).
Se o dono de obra no reconhecer esse facto, deve pronunciar-se no prazo de 22 dias, recusando o
novo plano e dando assim origem a um procedimento de acelerao indirecta. O empreiteiro, estando
atrasado por causa que no lhe imputvel mas sim a terceiros cujo risco corre por conta do dono de
obra como se viu, mas que este no reconhece, vai ter de acelerar para satisfazer o prazo do contrato,
j que se assim no for, incorre na aplicao das penalidades analisadas na seco 2.4.2.
No foram registados casos com este desfecho no inqurito nacional sobre o incumprimento dos
prazos (INIP), at porque, com excepo de alguns casos decorrentes de condies atmosfricas
anormalmente adversas resolvidas apaziguadamente, todas as outras situaes que configuram casos
412
ANEXOS
de fora maior felizmente no tem ocorrido no pas. Contudo, uma eventual ocorrncia do desfecho
relatado, seria certamente motivo de muita controvrsia.
413
ANEXOS
__________________________________
Anexo VII
Minutas dos Inquritos
e Estudos de Opinio
414
ANEXOS
A7 Minutas dos inquritos e estudos de opinio

A7.1 Minuta do estudo de opinio aos especialistas e inquiridos
UNIVERSIDADE DO MINHO
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
INQURITO DE OPINIO SOBRE OS ATRASOS NA CONSTRUO

Os ltimos anos vieram confirmar o que mais se temia: a indstria da construo portuguesa tem uma
doena crnica - a falta de competitividade. Desde h muito que se reconheciam os sintomas em
muitas obras: prazos ultrapassados, oramentos excedidos, segurana deficiente, qualidade ausente.
Porm, a evidncia dos sintomas tem sido sistematicamente atenuada pelas mais diversas
explicaes: as caractersticas prprias da actividade de construo, a estrutura empresarial, o
desenvolvimento faseado dos projectos, a falta de formao da mo de obra, as condies
atmosfricas, etc.. Porm, isso no explica porque a construo em Portugal apresenta aqueles
sintomas, enquanto que noutros pases europeus ela aparenta ser mais eficiente nesses mesmos
aspectos, portanto mais competitiva no mercado internacional e por isso mais saudvel. Os
consumidores europeus so cada vez mais exigentes com a construo que pretendem e no se
importam de contratar empresas internacionais em vez das nacionais, se com isso puderem evitar
problemas nas suas obras. Por outro lado, as empresas portuguesas tm necessidade de competir
em igualdade de circunstncias com as outras empresas europeias, em vez de se refugiarem
constantemente nas eventuais vantagens da mo de obra barata. Este estudo tem por objectivo
esclarecer as razes para a falta de competitividade da indstria da construo nacional. O estudo
tem ainda por objectivo apontar algumas pistas para a teraputica a utilizar, no sentido de melhorar
substancialmente a competitividade da indstria da construo portuguesa.
Nesta primeira fase, pretende-se recolher junto dos especialistas e investigadores nacionais um
conjunto de dados e opinies que permita avaliar a importncia deste estudo. Para tal, organizou-se
um pequeno inqurito de opinio. Espero desde j contar com a preciosa colaborao de V. Ex.as no
arranque deste estudo indito em Portugal e cuja importncia e actualidade justificam a ateno de
todos. Num momento em que a constatada falta de produtividade da indstria portuguesa em geral e
do sector da construo em particular assume especial destaque e importncia, urge portanto
analisar, desencadear e desenvolver processos e formas de optimizao da produo. Cabe a todos
os intervenientes e interessados na resoluo do problema participar e contribuir para a sua
resoluo. semelhana do sucedido em estudos idnticos levados a cabo noutros pases, a
participao dos vrios intervenientes no processo construtivo permitir obter importantes
informaes que ajudaro na compreenso das causas dos atrasos, permitindo desenvolver
mecanismos de gesto e controlo que possibilitem o melhoramento da gesto e produtividade
tornando o sector consequentemente mais competitivo.
O tempo estimado para o preenchimento da totalidade do inqurito de cerca de 5 minutos.
Para cada assunto assinale com uma crux as afirmaes que subscreve ou corrija, critique ou
acrescente o que entender.
A. Qualifique a importncia para a produtividade do sector da construo da realizao de
estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos.
415
ANEXOS
Importante....
Insignificante.....
projectos se atrasarem juntamente com um mapa de recomendaes, podem ser teis na elaborao
dos cadernos de encargos, projeces das duraes das actividades e projectos e obter planos de
construo?
Muito til....
C. A ocorrncia de atrasos degeneram frequentemente em reclamaes?
Quase sempre do origem a reclamaes
Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recursos a horas extra e
Geralmente uma coisa est directamente relacionada coma outra
Por favor envie a sua resposta preferencialmente fazendo resposta deste

email:
Pode igualmente enviar a resposta pelo fax: 253510217, pelos emails: jpc@civil.uminho.pt ou
jpcabc@netc.pt ou se prferiar para o seguinte endereo:
Departamento de Engenharia Civil
Polo de Azurm, Azurm
4800-058 Guimares
PORTUGAL
(A/C Eng. Joo Pedro Couto)
Questes especficas acerca do preenchimento do inqurito, dvidas ou sugestes, devem ser
colocadas ao cuidado do Eng. Joo Pedro Couto pelo telefone 253510200, Ext. 7208, pelos emails
referidos, por telemvel 919469383 ou endereadas para a morada supracitada. Podero tambm ser
agendadas reunies.
A informao recolhida neste inqurito ser tratada de forma absolutamente confidencial.
A sua contribuio com o preenchimento deste inqurito ser muito valiosa e apreciada. Pense
bem, o tempo perdido agora pode servir para no futuro usufruir de um sector mais
competitivo, eficiente e lucrativo. Veja-o como um investimento. Mas ateno, todos temos o
dever de contribuir, no espere que os outros faam aquilo que lhe cabe a si tambm partilhar.
Apelamos a uma resposta to breve quanto possvel, sendo desejvel que o reenvio do inqurito,
depois de preenchido, no ultrapasse o final do ms de Dezembro de 2004.
Agradecendo, desde j, a ateno dispensada, apresentamos os melhores cumprimentos,
Joo Pedro Couto
Dep.to Eng Civil UM
Abril 2003
416
ANEXOS
A7.2 Minuta do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos
Inqurito sobre o Incumprimento

dos prazos na construo
Ex.mo(s) Sr(s)
Os ltimos anos vieram confirmar o que mais se temia: a indstria da construo portuguesa
tem uma doena crnica - a falta de competitividade. Desde h muito que se reconheciam
os sintomas em muitas obras: prazos ultrapassados, oramentos excedidos, segurana
deficiente, qualidade ausente. Porm, a evidncia dos sintomas tem sido
sistematicamente atenuada pelas mais diversas explicaes: as caractersticas prprias da
actividade de construo, a estrutura empresarial, o desenvolvimento faseado dos projectos,
a falta de formao da mo-de-obra, as condies atmosfricas, etc. Porm, isso no
explica porque a construo em Portugal apresenta aqueles sintomas, enquanto que
noutros pases europeus aparenta ser mais eficiente nesses mesmos aspectos, portanto
mais competitiva no mercado internacional e por isso mais saudvel. Os consumidores
europeus so cada vez mais exigentes com a construo que pretendem e no se importam
de contratar empresas internacionais em vez das nacionais, se com isso puderem evitar
problemas nas suas obras. Por outro lado, as empresas portuguesas tm necessidade de
competir em igualdade de circunstncias com as outras empresas europeias, em vez de se
refugiarem constantemente nas eventuais vantagens da mo-de-obra barata.
O incumprimento dos prazos um dos motivos frequentemente apontados para a falta de
competitividade na construo portuguesa. um problema que afecta tanto as actividades
em particular como os projectos na sua globalidade, e parece ser independente quer do
grau de dificuldade quer da dimenso dos projectos de construo. As consequncias do
incumprimento dos prazos so quase sempre graves e de difcil resoluo. Os atrasos na
concluso das obras relativamente s datas pr-estabelecidas geram prejuzo para os
utentes e frequente diminuio de rendibilidade para os promotores. Mas, apesar da sua
ocorrncia sistemtica, continua a ser um problema para o qual no existe soluo,
provavelmente por causa da sua enorme complexidade. No entanto, a compreenso das
causas pode ajudar a dominar o problema e contribuir para o melhoramento da gesto e
produtividade tornando o sector necessariamente mais competitivo.
Objectivos do estudo
Em Portugal no se conhecem estudos relevantes sobre as causas do incumprimento dos
prazos na construo (embora se discutam frequentemente as suas consequncias). No
entanto, a importncia deste problema, justifica o desenvolvimento de um trabalho de
investigao particularizado para a construo portuguesa. Este estudo tem por objectivo
417
ANEXOS
compreender as causas para a falta de competitividade da indstria da construo nacional

no tocante ao cumprimento dos prazos e custos e ainda apontar algumas pistas para a
teraputica a utilizar, no sentido de melhorar substancialmente a competitividade da
indstria da construo portuguesa atravs da implementao de medidas atenuadoras e de
controlo das causas dos atrasos na fase de elaborao do projecto e durante o controlo e
gesto das obras. E assim proporcionar mais garantias de sucesso no cumprimento dos
prazos na construo.
Nesta fase, pretende-se recolher junto dos empreendedores, promotores,

empresrios, donos de obra, organismos pblicos, empreiteiros, projectistas e
restantes intervenientes um conjunto de dados que sustente esta preocupao e
permita aferir com alguma certeza a real dimenso do problema, bem como
conhecer e perceber as razes que justificam os incumprimentos. Para tal,
organizou-se e divulga-se agora um inqurito apropriado. Esperamos desde j
contar com a preciosa colaborao de V. Ex.cias no desenvolvimento deste estudo
indito em Portugal e cuja importncia e actualidade justificam a ateno de todos.
Num momento em que a constatada falta de produtividade da indstria portuguesa
em geral e do sector da construo em particular assume especial destaque e
importncia, urge portanto analisar, desencadear e desenvolver processos e formas
de optimizao da produo. Cabe a todos os intervenientes e interessados na
resoluo do problema participar e contribuir para a sua resoluo. semelhana do
sucedido em estudos idnticos levados a cabo noutros pases, a participao dos
vrios intervenientes no processo construtivo permitir obter importantes
informaes que ajudaro na compreenso das causas dos atrasos, permitindo
desenvolver mecanismos de gesto e controlo que possibilitem o melhoramento da
gesto e produtividade tornando o sector consequentemente mais competitivo.
O tempo estimado para o preenchimento da totalidade do inqurito de cerca de 1h
e 30 m.
Por favor envie a sua resposta preferencialmente num envelope para o seguinte
endereo:
4800-058 Guimares
PORTUGAL
Pode igualmente enviar a resposta pelo fax: 253510217, ou ainda, se preferir, para
os e-mails: jpc@civil.uminho.pt ou jpcabc@netc.pt. Para o efeito basta solicitar o
envio do inqurito por e-mail.
Questes especficas acerca do preenchimento do inqurito, dvidas ou sugestes,
devem ser colocadas ao cuidado do Eng. Joo Pedro Couto pelo telefone
253510200, Ext. 7208, pelos emails referidos, por telemvel 919469383 ou
endereadas para a morada supracitada. Podero tambm ser realizadas reunies
entre os inquiridos e o investigador.
A informao recolhida no inqurito ser tratada de forma absolutamente
confidencial.
418
ANEXOS
A sua contribuio com o preenchimento deste inqurito ser muito valiosa e

apreciada. Se for necessrio ou apropriado, por favor, proceda ao encaminhamento
do inqurito s pessoas mais adequadas e habilitadas. Considera-se prefervel que
o inqurito seja respondido por pessoas experientes dentro dos organismos,
instituies e empresas inquiridas. Pense bem, o tempo perdido agora, pode servir
para no futuro usufruir de um sector mais competitivo, eficiente e lucrativo. Veja-o
como um investimento. Mas ateno, todos temos o dever de contribuir, no espere
que os outros faam aquilo que lhe cabe a si tambm partilhar.
Apelamos a uma resposta to breve quanto possvel, sendo desejvel que o reenvio
do inqurito, depois de preenchido, no fosse muito para alm do meados do ms
de Abril.
419
ANEXOS

INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS

NA CONSTRUO
Inqurito ao Sector de Construo Nacional
Junho 2003 / Setembro 2005
UNIVERSIDADE
DO
MINHO
420
ANEXOS
Este inqurito parte do trabalho de investigao, avaliao e anlise das causas

que influenciam o desempenho dos diversos intervenientes do sector da construo
no desenvolvimento dos projectos em Portugal e est dividido em cinco seces
principais. Na seco A procura-se obter informao de carcter geral sobre o
organismo ou empresa inquirida. Na seco B apresenta-se uma lista de possveis
causas dos atrasos, construda a partir da pesquisa bibliogrfica e experincia dos
autores, dividida por categorias, pedindo-se aos inquiridos para indicar para cada
causa o grau de frequncia, o grau de impacto no desenrolar dos trabalhos e a
natureza dos projectos de construo em que mais se fazem sentir. O principal
objectivo estabelecer para as diversas causas uma classificao e consequente
ranking quanto sua relevncia.
Com a seco C pretende-se identificar os indicadores que melhor podem avaliar e
aferir os potenciais problemas causadores de atraso. Com a seco D procura-se
esclarecer a relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o
cumprimento dos prazos na construo. E na seco E pretende-se reunir um
conjunto de dados complementares relativos aos atrasos na construo,
nomeadamente no tocante legislao portuguesa em vigor e aos procedimentos
administrativos das entidades envolvidas no sector.
Pretende um resumo dos resultados da investigao?
(Por favor assinale com um X a resposta pretendida)
Sim
No
Procure preencher o maior nmero de seces e campos possvel. Lembre-se que

quanto maior for a informao fornecida por si, mais precisa e completa ser a
avaliao realizada.
Por favor, responda s questes segundo as instrues fornecidas para cada
pergunta de cada seco.
SECO A INFORMAO GERAL SOBRE A EMPRESA, INSTITUIO OU
GABINETE
Nesta seco pretende-se obter informao de carcter geral sobre o organismo ou
empresa inquiridos, nomeadamente a sua actividade, a natureza dos projectos
desenvolvidos e relatos da sua experincia em projectos com incumprimentos.
1. Dados sobre a organismo, empresa ou entidade.

Nota: Esta informao facultativa e absolutamente confidencial. Serve
apenas para registo das entidades e pessoas que colaborarem no estudo.
Nome ou designao
Endereo
Nome e contacto da pessoa que
responde
Posio e experincia da pessoa
que responde
421
ANEXOS
Contacto telefnico:
Contacto Fax:
Contacto E-mail:
2. Actividade do organismo, empresa ou gabinete.

(Por favor assinale com um X as respostas apropriadas)
Nota: natural que alguns inquiridos desenvolvam simultaneamente vrias

actividades. Nesse caso devem escolher a principal ou responder para cada
uma individualmente.
Empreiteiro
Dono de Obra
Consultor/Gestor de projecto
Projectista (Engenharia)
Projectista (Arquitectura)
Fornecedor
Outro (especifique p.f.)
3. Informao sobre as classes de projectos em que o organismo, empresa ou

gabinete inquirido geralmente est envolvido.
(Por favor assinale com um X a natureza de projectos em que o seu organismo, empresa ou gabinete
normalmente est envolvido)
Quadro I
NP Natureza
dos
Projectos
A
B
C
D
E
F

Obras de arte (p.e. pontes, barragens, viadutos, tneis, estdios, etc.)
Vias de comunicao rodovirias, ferrovirias e infra estruturas porturias e aeroportos
Empreendimentos tursticos, comerciais e edifcios administrativos
Empreendimentos residenciais pblicos
Empreendimentos residenciais privados
Outras obras pblicas (p.e. escolas, hospitais, parques, arranjos exteriores, infra estruturas
hidrulicas, gs, telefone, tvcabo, electricidade, complexos desportivos, etc.) [Por favor
sublinhe ou acrescente nas outras]
Se pretender
especificar ou
indicar outras
naturezas
(Por favor
utilize este
espao)
4. Descreva sucintamente alguns exemplos de projectos em que o seu organismo,

empresa ou gabinete esteve envolvido e se registaram incumprimentos nos prazos
ou derrapagens oramentais.
Nota: Esta informao facultativa e absolutamente confidencial. Serve
apenas para fazer uma base de dados relativamente frequncia e dimenso
da problemtica em estudo. A denominao das obras no ser de forma
alguma objecto de difuso e publicao.
Quadro 2
422
ANEXOS
Descrio e localizao
Prazo
Custo Prazo Custo
geogrfica do projecto previsto previsto final final
Razes para os
incumprimentos
...............
SECO B - CLASSIFICAO DAS CAUSAS DE ATRASO QUANTO

FREQUNCIA E IMPACTO
Nesta seco pretende-se aferir a frequncia da ocorrncia das causas listadas e
divididas em doze categorias, a importncia do seu impacto nas actividades e
projectos, e ainda as naturezas de projectos em que cada uma das causas mais se
faz sentir.
Paro o efeito, considere e utilize para o preenchimento das colunas do quadro 3

a nomenclatura a seguir descrita e as escalas indicadas para classificar quer
quanto frequncia, quer quanto ao impacto as causas dos atrasos.
NP - Natureza dos projectos em que a causa mais se faz sentir
Escolha a sua resposta para cada causa de acordo com o Quadro 1 e as seguintes
possibilidades:
Em nenhuma das classes representadas no Quadro 1 (escreva N) (se
houver alguma outra descreve-a)
Numa classe de projecto em especial, A, B, C, D, E, ou F (indique a classe de
projecto)
Em mais do que uma classe, num grupo de classes, (A, B), (A, B, D) etc., etc.
(indicar todas as classes que considerar afectadas)
Em todas (escreva T)
F - Frequncia com que a causa ocorre
Escolha a sua classificao para cada causa de acordo com a seguinte escala:
1-Nunca
2-Por vezes
3-Frequentemente
4-Sempre
I - Impacto causado no desenrolar dos trabalhos
Escolha a sua classificao para cada causa de acordo com a seguinte escala:
1-Nenhum efeito ou impacto
2-Algum impacto
3-Impacto severo
4-Impacto muito severo
423
ANEXOS
Quadro 3
CAT - Categorias das Causas dos Atrasos
Causas relacionadas com a Equipa
Projectista
Causas relacionadas com o Gestor de
EQ Causas relacionadas com o Equipamento GP&F
Projecto e Fiscalizao
Causas relacionadas com o Contrato e
MO Causas relacionadas com a Mo-de-Obra CRC
Relaes Contratuais
Causas relacionadas com a Gesto do
Causas relacionadas com as Relaes
GE
RI
Empreiteiro
Institucionais
Causas relacionadas com a Especificidade
Causas relacionadas com a Gesto
EP
GFP
do Projecto
Financeira do Projecto
Causas relacionadas com os Donos de
Causas relacionadas com Factores
DO
FE
Obra
Externos
MT
EP
Quadro 4
N
CAT
CAUSAS DOS ATRASOS NOS PROJECTOS DE

CONSTRUO
1
2
3
MT
MT
MT
MT
MT
6
7
8
9
10
MT
MT
MT
MT
MT
11
MT
MT
12
13
14
15
16
EQ
EQ
EQ
EQ
EQ
17
EQ
18
19
20
21
Escassez no mercado de materiais necessrios

construo
Fraca qualidade e consequente recusa dos materiais entregues em
obra
Danificao dos materiais armazenados e mal acondicionados
Fraca monitorizao e controlo dos materiais em obra
Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura
no mercado de alguns elementos construtivos pr-fabricados
EQ

Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao
ineficiente
MO
MO
MO
MO

Baixa mobilizao
424
NP
ANEXOS
22
23
24
25
26
27
MO
MO
MO
MO
MO
MO
MO
28
GE
29
GE
30
GE
31
GE
32
33
GE
GE
34
GE
35
GE
36
GE
37
38
GE
GE
39
GE
40
GE
41
GE
42
GE
43
44
45
46
47
48
49
50
51
GE
GE
GE
GE
GE
GE
GE
GE
GE
52
GE
53
GE
GE
54
GFP
55
GFP
56
GFP
57
GFP
58
GFP
GFP
Absentismo
Greves
Baixa produtividade
Comunicao deficiente entre com os superiores e entre os operrios
Outras (por favor acrescente)....
Deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos
Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da
obra
Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a
obra
Atraso na mobilizao geral para a obra
Regras e regulamentos sobre segurana ambguos e insuficientes
Dificludades na preparao e fundamentao dos pedidos de
alterao requeridos pelo empreiteiro
Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a
apreciao
Deficuldade comunicao entre os intervenientes
trabalho
fornecedores
fundos
Fraca monitorizao e controlo financeiro da empeitada
425
ANEXOS
59
DO
60
DO
61
62
63
DO
DO
DO
64
DO
65
DO
66
DO
67
DO
68
DO
69
DO
70
DO
71
DO
72
73
DO
DO
74
DO
DO
75
EP
76
EP
77
EP
78
EP
79
EP
80
EP
81
82
EP
EP
83
EP
84
85
EP
EP
86
EP
EP

Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de
obra
Morosidade na tomada de decises no tocante aos esclarecimentos e
reclamaes do empreiteiro (p.e. no tocante apreciao de novos
trabalhos, materiais e plano do estaleiro)
construo
Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando
a administrao do contrato e derenrolar dos trabalhos
Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos
solicitados
Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e
instituies durante a fase de planeamento e concepo
Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante a
construo
Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista e exigente
Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia
duma prvia deficiente definio dos mesmos
Erros de concepo causados devido ao desconhecimento das
Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante
a fase de concepo
Falta de tempo/sobrecarga de trabalho dos projectistas durante a fase
de concepo e construo
Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto
Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta
na concepo dos projectos
Anlise e estudo prvios inadequados e demaido mbiguos
Complexidade da concepo geral do projecto assinalvel
Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados

para a obra
88 GP&F
89 GP&F
87 GP&F
426
ANEXOS
90 GP&F
91 GP&F
92 GP&F
93 GP&F
94 GP&F
GP&F
95
CRC
96
CRC
97
CRC
98
CRC
99
CRC
CRC
100
RI
101
RI
102
RI
103
RI
RI
104
105
EP
EP
106
EP
107
108
109
EP
EP
EP
110
EP
111
EP
112
EP
113
114
115
116
117
118
Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras

partes envolvidas
testes
Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos
ou por antecipao dos prazos
interessados
autoridades
IEP, etc.)
pareceres e autorizaes em virtude das exigncias formais distintas
dos vrios organismos e entidades
EP
Condies do subsolo diferentes das contratualmente consideradas

Condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas
inoperante
sua complexidade
FE
FE
FE
FE
FE
FE
FE

Problemas com a vizinhana
Impactos ambientais
427
ANEXOS
SECO C - IDENTIFICAO DOS INDICADORES QUE MELHOR AVALIAM AS

CAUSAS DE ATRASO
Denominan-se habitualmente por indicadores dos atrasos as ferramentas ou meios
que indicam se podem vir a existir problemas e que frequentemente so usadas
pelos gestores e fiscalizao na monitorizao e controlo do progresso dos
trabalhos. As causas apresentadas anteriormente na seco B necessitam de
indicadores para as distinguir e agirem como sensores relativamente aos atrasos.
Os indicadores podem ser classificados de duas formas: quantitativos e
qualificativos
Seco C (i)
Os grficos, planeamentos, relatrios dirios, fotografias e outros elementos que
esto disponveis para identificar, monitorizar e avaliar as causas dos atrasos
crticas, so classificados como indicadores quantitativos.
Na 2 coluna esto listados alguns desses indicadores que podem ser usados para
aquilatar da possibilidade da ocorrncia de atrasos. Importa esclarecer que embora
designados quantitativos a maioria destes indicadores no permite quantificar o
atraso mas apenas do sinal da ocorrncia de imprevistos ou anormalidades que
esto ou podem vir a causar problemas no decurso do processo construtivo,
designadamente no cumprimento dos prazos estabelecidos.
a) Assinale com X na 3 coluna (LC) da tabela seguinte os indicadores
que a sua instituio, organismo ou empresa, geralmente tem em linha de
conta na avaliao dos atrasos
b) Indique na 4 coluna da tabela seguinte as causas que melhor podem
ser associadas, monitorizadas e avaliadas por cada um dos indicadores
listados
Quadro 5
N.
Indicadores de atraso
LC
Folhas de presena e registos da entrada e sada de materiais e

equipamentos - apontador
2 Inventrio e anlise dos vrios relatrios efectuados
3 Anlise da actualizao do planeamento das actividades
apresentado
4 Anlise da actualizao do planeamento do equipamento
5 Anlise da actualizao do planeamento da mo-de-obra
6 Anlise da actualizao do planeamento da requisio dos materiais
7 Registo das consultas aos subempreiteiros e fornecedores
8 Anlise estimativa de custos
9 Anlise peridica das redes de trabalho implementadas
10 Anlise do desempenho nas actividades crticas do projecto
11 Anlise dos relatrios de controlo de qualidade
12 Comunicao evidenciada entre os intervenientes
428
Principais causam ou
categorias de causas
associadas e avaliadas pelos
indicadores
ANEXOS
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
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38
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41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
Caractersticas e teor da correspondncia utilizada

Avaliao da produtividade dos intervenientes
Relatrio e registo dirio do progresso dos trabalhos
Registo do pedido e entrada da rectificao dos desenhos
Dirio do supervisor condutor de obra
Curvas de progresso dos trabalhos/Avaliao do progresso
Discrepncia entre as anlises realizadas pelos diversos
intervenientes
Relatrio do processo de consultas e adjudicaes
Registo de pedidos de apreciao aos DO, consultores e projectista
Registo de reclamaes dos empreiteiros e subempreiteiros
Requisio sistemtica de informao e esclarecimentos muitas
vezes bvios
Experincia no planeamento e preparao da obra
Experincia na realizao de alguns trabalhos
Desempenho e estado oramental preocupante do empreiteiro
Caractersticas e classificao do relacionamento entre os
intervenientes
Registo do cumprimento nos pontos-chave (milstones) do projecto
Registo das sadas e entradas de pessoal e materiais
Registo de ordens de alterao do projecto
Revises do projecto
Registo de acontecimentos inesperados
Registo de atrasos no incio das actividades
Evoluo invulgar no processo de autorizaes
Atraso nas apreciaes e autorizaes das entidades responsveis
Gesto de recursos implementada
Registo dos custos da mo-de-obra
Registo dos custos do material
Aviso de greve
Relatrio das inspeces, ensaios e testes
Registo permanente das condies climatricas
Observao visual dos trabalhos
Registo fotogrfico, e em vdeo
Relatrio dirio da mo-de-obra
Relatrio dirio do equipamento
Registo de advertncias para o pagamento
Ausncia ou atraso na entrega dos mapas de trabalhos actualizados
Complexidade anormal da obra
Reunies de trabalho no estaleiro
Mtodos e tcnicas construtivas adoptados diferentes das habituais
Referncias a partir de relatrios anteriores
Qualificao prvia
429
ANEXOS
Seco C(ii)
Indicadores qualitativos
Este tipo de indicadores geralmente no esto disponveis previamente, por isso,
existem causas como o fraco planeamento, falta de experincia, fraca monitorizao
e outros que no podendo ser identificados pelos indicadores quantitativos, so
usualmente avaliadas atravs do julgamento intuitivo e da experincia pessoal
do gestor.
Por favor indique dentre as causas a seguir seleccionadas quais as que podem ser
distinguidas por poderem ser avaliadas por indicadores similares aos descritos na
seco anterior, C(i), dito de outra forma, indique se existem indicadores de
atraso disponveis e apropriados para a avaliao dessas causas?
Se a avaliao dessas causas baseada na experincia pessoal e no julgamento
intuitivo do gestor, deve-se considerar que no existem indicadores disponveis.
Quadro 6
Causas de atraso
Existem
Indicadores
disponveis
Sim
No

Outras .......
SECO D - RELAO DOS ACIDENTES DE TRABALHO COM A PRESSO

EXERCIDA PARA O CUMPRIMENTO DOS PRAZOS
Com esta seco procura-se esclarecer a relao dos acidentes de trabalho com a
presso exercida para o cumprimento dos prazos na construo.
Actualmente, as empresas de construo encontram-se sujeitas a enormes

presses de tempo e custos o que implica frequentemente a implementao de
medidas urgentes, nomeadamente o reforo dos recursos humanos e o uso
intensivo de equipamentos. Procura-se recuperar os objectivos previstos ou
minimizar os perodos de atraso, originando consequentemente locais de
430
ANEXOS
trabalho inseguros e propcios aos acidentes de trabalho. Infelizmente muitas

vezes negligenciam-se as questes da qualidade e sacrificam-se as mais
elementares regras de segurana e sade dos trabalhadores em benefcio do
cumprimento dos prazos e datas de inaugurao.
1. Qual a sua opinio sobre a problemtica anteriormente exposta?

Assinale com X a resposta que melhor se aproxima da sua opinio
Discorda
Concorda em parte
Concorda
Outra, Qual?_____________________________________________
2. Existem dados que apontam para que a frequncia e gravidade dos acidentes se
intensifica nos fins-de-semana e nas horas extra. Isto, no seu entender, deve-se ao
facto de corresponderem a:
Assinale com X as respostas que melhor se aproximam sua opinio
Perodos de menor superviso

Perodos de maior stress e cansao
Perodo em que pode haver falta de motivao
Outras razes, quais ?_________________________________________
3. Acha que a presso cada vez mais imposta para o cumprimento de prazos e
simultaneamente para o cumprimento das exigncias de qualidade e regras de
segurana percorrem caminhos conflituosos e difceis de conjugar?
Assinale com X as respostas que melhor se aproximam sua opinio
Sim, na medida em que o esforo desenvolvido em prol de um geralmente

implica o menosprezo do outro
Sim, porque so cada vez mais as normas ou procedimentos que os
No, porque perfeitamente possvel conciliar os esforos desde que os
intervenientes estabeleam uma poltica de implementao dos
procedimentos e regras adequadas
Outra opinio, qual?___________________________________________
SECO E - INFLUNCIA DA LEGISLAO E PROCEDIMENTOS
ADMINISTRATIVOS NOS ATRASOS
Nesta seco pretende-se reunir um conjunto de dados complementares sobre a
influncia para os atrasos na construo da legislao em vigor e das
431
ANEXOS
regulamentaes e procedimentos administrativos das autoridades, instituies e

organismos.
A. Relativamente legislao portuguesa das empreitadas de obras pblicas
(Decreto-lei 59/99 de 2 de Maro)
1. De que forma pensa que as formas de angariao de trabalho previstas na
regulamentao portuguesa influenciam a ocorrncia e o impacto dos atrasos nas
empreitadas:
Escolha a sua resposta de acordo com a seguinte escala:
1 - Influenciam muito
2 - Influenciam alguma coisa
3 - Influenciam pouco
4 - No influenciam absolutamente nada e/ou no h qualquer relao
Concursos pblicos
Concursos por convite ou limitados
(com ou sem publicao de anncio)
Concurso por negociao
Ajustes directos
2. De que forma os tipos de contrato de empreitadas previstos na legislao

portuguesa influenciam a ocorrncia e o impacto dos atrasos nas empreitadas:
Escolha a sua resposta de acordo com a seguinte escala:
1 - Influencia muito
2 - Influencia alguma coisa
3 - Pouco influencia
4 - No influenciam absolutamente nada e/ou no h qualquer relao
Contratos por preo global

Contratos por srie de preos
Contratos percentagem
3. O artigo 151 do decreto-lei 59/99 de 2 de Maro Prazo para execuo da obra

e sua prorrogao prev a prorrogao do prazo contratual a requerimento do
empreiteiro, quando haja lugar execuo de trabalhos a mais. Com que frequncia
requerida a prorrogao do prazo contratual baseada neste artigo nas obras em
que o seu organismo ou empresa estiveram ou esto envolvidos ?
Assinale com X a opo que estiver de acordo com a sua opinio

Com pouca frequncia, mas em virtude:
1. dos erros e omisses do projectista
2. da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra
3. surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente
Com frequncia e em virtude:
1. dos erros e omisses do projectista
2. da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra
3. surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente
432
ANEXOS
4. Por outro lado o artigo 194 Prorrogao do prazo contratual prev a

prorrogao sempre que ocorra uma suspenso do trabalho no imputvel ao
empreiteiro e o artigo 195 - Casos de fora maior e outros factos no imputveis ao
empreiteiro prev a cessao da responsabilidade do empreiteiro quando o
incumprimento resulte de um caso de fora maior ou qualquer outro no imputvel
ao empreiteiro. J alguma vez foi requerida a reviso do contrato e prazo contratual
com base nestes artigos nas obras em que o seu organismo ou empresa estiveram
ou esto envolvidos ?
No, porque nunca ocorreram suspenses no imputveis ao

empreiteiro e nunca ocorreram motivos de fora maior para o
incumprimento do empreiteiro
Sim, mas muito raramente
5. A legislao prev a possibilidade de nos concursos pblicos os concorrentes

apresentarem propostas com prazos menores do que os de referncia apresentados
no programa de concurso, constituindo nesses casos o prazo tambm um critrio de
avaliao. da opinio de que esta situao ajuda ao surgimento de prazos
irrealistas, e contribui, de certa maneira, para o incumprimento dos mesmos?
Sim
No
6. prtica corrente os donos de obra, nomeadamente os privados, por motivos

puramente comerciais, premiarem os empreiteiros caso terminem as suas obras
antes do prazo estabelecido.
Assinale as opes que entende subscrever relativamente ao exposto anteriormente.
Na maioria das vezes so premiados os empreiteiros corredores e

desenrascados, com mais e melhor equipamento em detrimento
dos metdicos e cumpridores
uma metodologia propcia ao monoplio de alguns empreiteiros
uma vez que os premiados sero sempre preferidos
Tem como consequncia o menosprezo pelas regras higiene e
segurana dos trabalhadores
Inviabiliza um controlo de qualidade eficiente em virtude dos
trabalhos se tornarem uma correria
Outra opinio (por favor acrescente)_________________________
______________________
B. Relativamente ao cumprimento das regras e procedimentos administrativos
das vrias autoridades, organismos e instituies envolvidas nas obras
1. Em que medida os procedimentos regulamentares camarrios, governamentais e
institucionais etc., tm afectado as obras em que a sua empresa ou organismo esto
ou estiveram envolvidos ?
433
ANEXOS
Nunca
Algumas vezes, mas sem grande impacto
Frequentemente e com grande impacto
2. Para os motivos de atraso de origem institucional indicados na tabela seguinte

estabelea um ranking de importncia, no tocante ao seu impacto no cumprimento
dos prazos, usando uma escala, em que 1 o menos importante e 8 o mais
importante.
Dificuldades no processo de anlise aprovao e coordenao das

vrias entidades, organismos e instituies envolvidos
(Ex: pareceres camarrios relativos aos PDM e Planos de Pormenor,
Ministrio do Ambiente, Instituto Portugus do Ambiente, Instituto
Portugus de Arqueologia, Instituto Portugus do Patrimnio
Arquitectnico, Direco Geral dos Monumentos, Comisses de
Coordenao Regionais, Instituto de Estradas de Portugal, Secretaria
de Estado da Habitao, etc., etc..)
Espera por ordens e despachos dos tribunais
Consultas e debates pblicos
Prioridades nos fundos governamentais, ministeriais ou locais
Morosidade no processo de expropriaes
Incompatibilidade entre os pareceres ou autorizaes
Excessiva burocracia nos organismos e instituies
Outros motivos de origem institucional que entenda existirem e que
perturbem o desenrolar dos projectos de construo (por favor
acrescente)______________________________________________
____________________________________________________
OBRIGADO PELA SUA COLABORAO

Por favor envie a sua resposta preferencialmente num envelope para o seguinte endereo:
4800-058 Guimares
PORTUGAL
ou pelo fax: 253510217, ou ainda, se preferir, para os emails: jpc@civil.uminho.pt
ou jpcabc@netc.pt. Para o efeito basta solicitar o envio do inqurito por e-mail.
434
ANEXOS
A7.3 Minuta do estudo de opinio das associaes e organismos do sector

ESTUDO DE OPINIO SOBRE OS ATRASOS NA CONSTRUO

Os ltimos anos vieram confirmar o que mais se temia: a indstria da construo portuguesa tem uma
doena crnica - a falta de competitividade. Desde h muito que se reconheciam os sintomas em
muitas obras: prazos ultrapassados, oramentos excedidos, segurana deficiente, qualidade
ausente. Porm, a evidncia dos sintomas tem sido sistematicamente atenuada pelas mais diversas
explicaes: as caractersticas prprias da actividade de construo, a estrutura empresarial, o
desenvolvimento faseado dos projectos, a falta de formao da mo de obra, as condies
atmosfricas, etc.. Porm, isso no explica porque a construo em Portugal apresenta aqueles
sintomas, enquanto que noutros pases europeus ela aparenta ser mais eficiente nesses mesmos
aspectos, portanto mais competitiva no mercado internacional e por isso mais saudvel. Os
consumidores europeus so cada vez mais exigentes com a construo que pretendem e no se
importam de contratar empresas internacionais em vez das nacionais, se com isso puderem evitar
problemas nas suas obras. Por outro lado, as empresas portuguesas tm necessidade de competir
em igualdade de circunstncias com as outras empresas europeias, em vez de se refugiarem
constantemente nas eventuais vantagens da mo de obra barata. Este estudo tem por objectivo
esclarecer as razes para a falta de competitividade da indstria da construo nacional. O estudo
tem ainda por objectivo apontar algumas pistas para a teraputica a utilizar, no sentido de melhorar
substancialmente a competitividade da indstria da construo portuguesa.
Nesta fase, pretende-se recolher junto das associaes, institutos e outras entidades ligadas
aou sector um conjunto de dados e opinies que sustente esta preocupao e permita aferir com
alguma certeza a real dimenso do problema, bem como conhecer e perceber as razes que
justificam a ocorrncia do problema. Para tal, organizou-se agora um pequeno inqurito apropriado.
Espero desde j contar com a preciosa colaborao de V. Ex.as no desenvolvimento deste estudo
indito em Portugal e cuja importncia e actualidade justificam a ateno de todos. Num momento em
que a constatada falta de produtividade da indstria portuguesa em geral e do sector da construo
em particular assume especial destaque e importncia, urge portanto analisar, desencadear e
desenvolver processos e formas de optimizao da produo. Cabe a todos os intervenientes e
interessados na resoluo do problema participar e contribuir para a sua resoluo. semelhana do
sucedido em estudos idnticos levados a cabo noutros pases, a participao dos vrios
intervenientes no processo construtivo permitir obter importantes informaes que ajudaro na
compreenso das causas dos atrasos, permitindo desenvolver mecanismos de gesto e controlo que
possibilitem o melhoramento da gesto e produtividade tornando o sector consequentemente mais
competitivo.
Trata-se de um inqurito absolutamente confidencial e de

respostas facultativas
Pretende um resumo dos resultados da investigao ?
(Por favor assinale com um X a resposta pretendida)
Sim
No
435
ANEXOS
Procure preencher o maior nmero de seces e campos possvel. Lembre-se que

quanto maior for a informao fornecida por si, mais precisa e completa ser a
avaliao realizada.
Por favor, responda s questes segundo as instrues fornecidas para cada
pergunta de cada seco.
A: IDENTIFICAO
Nesta seco pretende-se obter informao de carcter geral sobre o organismo ou

empresa inquiridos, nomeadamente a sua actividade, os tipos de projectos
desenvolvidos e relatos da sua experincia em projectos com incumprimentos.
Dados sobre o organismo, associao ou entidade.
Nome ou designao
Endereo
Nome e contacto da pessoa que
responde
Posio e experincia da pessoa
que responde
Contacto telefnico:
Contacto Fax:
Contacto Email:
Para cada assunto assinale com uma cruz as afirmaes que subscreve ou corrija, critique ou
acrescente o que entender.
A. Qualifique a importncia para a produtividade do sector da construo da realizao de
estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos
Importante....
Insignificante.....
projectos se atrasarem e um conjunto de recomendaes, podem ser teis na elaborao dos
Cadernos de Encargos, projeces das duraes das actividades e projectos e obter planos de
construo.
Muito til....
C. Tem a ideia de que a ocorrncia de atrasos resulta frequentemente em litgio e reclamaes
complicando o decurso dos trabalhos?
Quase sempre
436
ANEXOS
Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recurso a horas extra e

C: SECO DE OPINIO
O decurso do presente estudo tem revelado que as responsabilidades se dividem pelos diversos
intervenientes, no entanto, realam-se alguns aspectos para os quais gostaramos de contar tambm
com a opinio de V. Ex.cias.
.Para os donos de obra a legislao vigente parece ser insuficiente, pouco esclarecedora
relativamente ao cumprimento dos prazos
.Desresponsabilizao dos projectistas, ausncia de seguros profissionais
.nsia dos empreiteiros pelos erros dos restantes intervenientes, munidos de quadros jurdicos
fortemente motivados e especializados nas reivindicaes e reclamaes e exclusivamente
dedicados a conflitos
.Elevada considerao do critrio do prazo nos concursos pblicos e inadequados critrios de
garantia dos prazos alternativos apresentados pelos empreiteiros e previstos pela lei.
.Proliferao das obras de concepo/construo tendncia europeia. Mas em Portugal
caracterizam-se por uma atitude desresponsabilizante que leva os projectistas a apoiarem-se em
projectos base apresentados pelos donos de obra incompletos e sujeitos a diversas
interpretaes. Critrios de adjudicao muito ambguos e subjectivos. Dificuldade das empresas
com menor capacidade financeira em concorrerem devido ao elevado investimento que importa
uma proposta deste ndole.
.Erros, omisses e ambiguidades persistentes nos projectos
.Programas preliminares mal estruturados e definidos pelos Donos de Obra
.Indefinies e alteraes recorrentes, sucessivas do Dono de Obra
.Utilizao recorrente a mo de obra pouco qualificada
.Dificuldades de gesto de alguns empreiteiros
.Equipas de fiscalizao pouco experientes
.Descoordenao dos vrios intervenientes desde a fase de deciso at construo
437
ANEXOS
D: SECO COMPLEMENTAR
QUESTES DE CARCTER GERAL
1. Quais so as grandes dificuldades que encontra desde a fase do estudo

preliminar, estudo prvio, ante projecto e projecto de execuo? Considera
que os donos de obra pblicos e privados esto preparados e mentalizados
para que os projectos dos empreendimentos tenham que percorrer estas
fases e pagar os honorrios respectivos aos projectistas, coordenadores de
projectos, revisores de projecto, etc.? No lhe parece que a maioria dos
donos de obra demoram a decidir e quando decidem querem tudo depressa
impondo por vezes prazos irrealistas quer para os projectistas quer para a
execuo das obras (empreiteiros)?
2. O que pensa da crescente presso ou reclamao para uma maior
responsabilizao dos projectistas, acompanhadas por seguros profissionais
mais adequados, seguindo uma tendncia de alguns pases em que os
projectos so executados com pormenor e rigor extremos, levando por vezes
anos a concluir, mas em contrapartida os projectistas so reconhecidos e
bem pagos, possibilitando posteriormente a realizao da obra num perodo
mais reduzido e sem grandes erros?
3. A ideia que foi sendo assumida de que o arquitecto por defeito o
coordenador de projecto parece estar consumada em Portugal. No seu
entender parece-lhe o ideal ou seria mais vantajoso recorrer-se a um
coordenador de projecto?
4. Desde 1973 que o quadro de competncias e responsabilidades vem
alargando sucessivamente e ganhando relevo: gestores, coordenadores e
revisores de projecto, directores de fiscalizao e coordenadores de
segurana, funes que importa regular, alm do director de obra e autores
dos projectos onde as especialidades tambm se multiplicaram. Por outro
lado, a produo legislativa no se apresenta coordenada nem obediente a
uma estrutura organizativa clara que a torne facilmente acessvel. Muito pelo
contrrio, suscita frequentemente incompatibilidades e conflitos.
A importncia da reviso do Dec-Lei 73/73 no que respeita definio das
responsabilidades de cada interveniente no projecto, parece-lhe uma
oportunidade, ou deveria ser uma oportunidade, para ajudar a esclarecer o
campo de actuao e respectiva responsabilidade dos vrios intervenientes
na elaborao dos projectos?
Acrescente os comentrios que entender complementar, esclarecer e ajudar no
entendimento desta problemtica. Indique as propostas que entende serem
adequadas para mitigar o problema e que deveriam ser implementadas.
438
ANEXOS
A7.4 Minuta do inqurito de validao
Campus de Azurm
4800-058 Guimares P
Escola de Engenharia
Assunto: Incio da divulgao e validao preliminar dos resultados do inqurito

nacional sobre o incumprimento dos prazos na construo.
Ex.mo Sr. Eng.
Muito Bom Dia.
Conforme combinado, finalmente, temos o gosto de lhe comunicar algumas das concluses obtidas
do inqurito nacional levado a cabo no mbito da tese de doutoramento sobre o incumprimento dos
prazos na construo, e no qual foi um prazer contar com a preciosa colaborao de V. Excia. Com
este pequeno inqurito procura-se auscultar a opinio dos interessados sobre os resultados e
propostas elaboradas no sentido de aquilatar a potencialidade da sua adopo. Para o efeito,
procedeu-se seleco dentre o vasto nmero de participantes no inqurito, 164 no total, de um
conjunto de inquiridos para cada grupo de intervenientes (donos de obra pblicos, privados,
empreiteiros e projectistas/consultores) e entre os quais gostariamos de contar com a colaborao de
V. Excia.
Solicita-se uma resposta s questes de opo dupla sim ou no com a possibilidade de
expressar outra opinio e fazer os comentrios que entender. Depois basta fazer reply deste e-mail
para enviar a sua resposta. Esta fase do trabalho o culminar do esforo interactivo desenvolvido
desde o incio por todos. Se preferir pode imprimir e enviar pelo fax n 253510217 A/C Eng. Joo
Pedro Couto.
Como se impe, cada uma das respostas facultativa e est garantida a indispensvel
confidencialidade.
Seco A Avaliao dos resultados relativos hierarquizao das causas

Das 118 causas consideradas no inqurito apresenta-se um extracto das 15 mais classificadas no
que respeita mdia das posies de relevncia obtidas para os 4 grupos de intervenientes.
N
CAT
77
EP
102
RI
100
RI
97
CRC
28
GE
18
MO
76
EP
CAUSAS DE ATRASO DAS ACTIVIDADES

E PROJECTOS DE CONSTRUO
Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, pormenores
inadequados, pormenores inconsistentes entre vrias especialidades,
instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, EP,
etc.)
autoridades
Deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos materiais,
da mo de obra e equipamentos
439
Ranking mdio
de Relevncia
1
2
3
4
5
6
7
ANEXOS
75
EP
49
51
62
44
26
GE
GE
DO
GE
MO
98
CRC
103
RI
Atrasos na preparao de documentos tcnicos pelos projectistas

durante a obra
Baixa produtividade
Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou
por antecipao dos mesmos
Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos de parecer e
autorizaes
8
9
10
11
12
13
14
15
Embora os testes estatsticos tenham revelado que no h concordncia entre os rankings dos quatro
grupos, verificou-se, contudo, que as trinta principais causas (com maior classificao) de cada
grupo, distriburam-se por um conjunto de 55 causas, menos de metade do que as consideradas
inicialmente no inqurito (118). Contudo, verificou-se, que nenhuma das causas ficou sem qualquer
classificao, o que significa que ocorre, ainda que possa no ser grave e corrigvel.
Subseco A1:
Os resultados obtidos surpreendem-no?
Sim
No
Outra opinio, qual....
Subseco A2:
Pensa que reflectem e se ajustam realidade nacional?
Sim
No
Outra opinio, qual.....
Comentrios (facultativo)......
Seco B Avaliao do Mtodo Probabilstico de Previso dos Atrasos (MPPA) quanto

utilidade e implementabilidade
Atravs da avaliao das causas nomeadamente com base nos parmetros da frequncia e impacto
atribudos pelos inquiridos, desenvolveu-se o mtodo de previso de atrasos das actividades e das
obras e projectos baseado em conceitos amplamente conhecidos, como os do CPM ou PERT. O
mtodo possibilita estimar prazos mais fiveis, uma vez que permite considerar as incertezas e os
condicionalismos (possveis motivos para atrasos) ocorridos ou que previsivelmente possam vir a
ocorrer influenciando o decurso dos trabalhos. Dessa forma possvel preparar e estabelecer um
conjunto de medidas de preveno a implementar atempadamente se necessrio de forma a evitar
consequncias mais graves. Permite igualmente em qualquer momento obter a probabilidade do
prazo ser cumprido, alertando os interessados para a necessidade de por em prtica as medidas
correctivas previstas ou outras consideradas naquele momento mais oportunas e/ou
complementares, em funo das circunstncias, para mitigar os problemas e conseguir atingir os
objectivos estabelecidos.
Subseco B1:
Pensa que seria til a implementao de um mtodo com os atributos sucintamente referidos
como contributo para uma gesto mais racional e cuidadosa dos empreendimentos?
Sim
No, porqu
Depende......
No, porqu
Depende......
Subseco B2:
E seria possvel?
Sim
Comentrios (facultativo)...
440
ANEXOS
Seco C Avaliao do caderno de recomendaes e medidas preventivas quanto sua

utilidade e implementabilidade
Alicerado nas opinies recolhidas dos diversos inquiridos, dos especialistas e das associaes e
institutos consultados ligados ao sector, juntamente com a ajuda de outros estudos j desenvolvidos
no estrangeiro, elaborou-se um caderno de medidas preventivas e recomendaes, criterioso e
organizado com vista minimizao da problemtica em estudo. As recomendaes so diversas e
abrangem todos os intervenientes. Sem querer hierarquizar, posso, contudo, salientar:
1. Necessidade de implementar uma base de dados nacional com os articulados para as
diferentes empreitadas projecto j em desenvolvimento;
2. Implementao de sistema organizacionais mais apropriados e eficientes no seio das equipas
projectistas;
3. Necessidade de um maior cuidado dos donos de obra na elaborao dos seus programas;
4. Necessidade de um maior rigor na elaborao dos estudos de viabilidade;
5. Consciencializao dos diversos intervenientes dos riscos inerentes construo;
6. Necessidade da optimizao da gesto com base na qualificao e utilizao de tcnicas
mais adequadas;
7. Actualizao de alguma legislao desadequada de forma a definir concretamente o campo
de responsabilizao de cada um dos intervenientes;
etc., etc.
Subseco C1:
Considera este documento importante para mitigar os problemas recorrentes na gesto dos
projectos de construo ajudando a tornar o sector mais competitivo?
Sim
No
Outra opinio.....
Subseco C2:
Pensa que seria til a implementao e utilizao deste documento na gesto dos
empreendimentos em que normalmente est envolvido?
Sim
No
Outra opinio.....
Subseco C3:
Considera possvel utiliz-lo na sua instituio, empresa ou gabinete e/ou em outras
organizaes que consigo costumam trabalhar, divulgando-o junto dos seus colaboradores de
forma a fazer, inclusive, uma validao prospectiva?
Sim
No
Talvez, depende.....
Comentrios (facultativo)...
Seco comlementar
Qual a melhor forma de difundir e consciencializar as pessoas da necessidade e vantagens de
recorrerem a tcnicas de gesto mais adequadas e eficientes como as que agora se prope,
procurando desmistificar a ideia prevalecente de que geralmente so complicadas e de difcil
aplicabilidade?
Workshops, seminrios____
Publicao em revistas da especialidade____
Publicao de um livro_____
Divulgao junto dos principais intervenientes____
Outras_____
Ficamos desde j a aguardar a resposta de V.Excia logo que possvel.
Nota: Oportunamente, procederemos divulgao de uma compilao de todos os resultados junto
dos todos que colaboraram para a realizao deste trabalho, porque sem eles este estudo no teria
sido possvel. A todos muito obrigado.
441
ANEXOS
_________________________________
Anexo VIII
Grelhas de Causas de Atraso
Grelhas de Referncia MPPA
442
ANEXOS
A8 Grelhas de causas de atraso grelhas de referncia - MPPA

Tabela A8.1: Grelha final de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de
atrasos nos projectos de infraestruturas enterradas

N
CAT
1
2
3
4
6
7
8
9
10
MATERIAIS
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
MO DE OBRA
12
13
14
15
16
EQUIPAMENTO
11
27
29
30
31
32
33
34
GESTO DO
EMPREITEIRO
28
Descrio
GR
GRAM
GRAp
GRAm
1
4
1
1
3
1
1
2
3
4
3
3
3
4
4
3
2
3
2
1
2
2
2
1
3
4
3
4
2
2
3
2
5
4
2
2
1
3
2
5
4
3
4
3
4
1
4
5
5
5
4
4
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
2
3
1
2
2
4

construo
armazenados
Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice
Outros:
Outras:
Baixa mobilizao
Absentismo
Greves
Baixa produtividade
Comunicao deficiente entre com os superiores e entre os
operrios
Outras:
da obra
para a obra
Atraso na mobilizao
443
1
1
2
1
1
1
1
ANEXOS
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
54
55
56
57
58
GESTO FINANCEIRA
53
59
60
64
65
66
67
68
69
70
71
DONO DE OBRA
61
62
63

concurso
Dificuldades na preparao das pedidos de alterao requeridos
pelo empreiteiro
sujeitos a apreciao
Deficuldades de comunicao entre os intervenientes
trabalho
Outras:
obra
fornecedores
fundos
Outras:
de obra
estaleiro)
construo
Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro
Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante
444
4
5
4
5
4
3
3
1
4
5
4
3
4
2
5
4
5
4
4
4
4
4
4
2
2
2
2
3
5
4
4
1
2
5
3
4
1
2
5
1
3
3
5
4
1
2
5
ANEXOS
72
73
74
75
76
78
79
80
81
82
EQUIPA PROJECTISTA
77
83
84
85
86
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
CONTRACTO E RELAES
CONTRATUAIS
89
RELAES
INSTITUCIONA
IS
88
GESTOR OU FISCALIZAO
87
a construo
Outras:
Outras:
testes
Outras:
Recusrso a sistemas de contratao direccionados para a
seleco da proposta mais barata
interessados
Outras:
autoridades
IEP, etc.)
445
4
5
4
5
3
3
1
2
1
2
2
2
2
1
2
4
2
5
5
1
5
1
5
ANEXOS
104
105
106
107
108
109
110
111
112
103
114
115
116
117
118
FACTORES
EXTERNOS
113

Outras:
Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infra
estruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos)
inoperante
sua complexidade
Outras:
ciclones
Impactos ambientais
Outras:
5
5
5
5
4
3
2
1
2
3
2
1
1
1
1
2
Tabela A8.2: Grelha final de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de
atrasos nos projectos de vias de comunicao, arranjos exteriores e intervenes urbanas

N
CAT
1
2
3
4
6
7
8
9
10
MATERIAIS
12
13
14
15
16
17
EQUIPAMENTO
11
Descrio
GR
GRAM
GRAp
GRAm
1
4
1
3
4
3
3
3
3
4
3
2
3
3
2
2
2
2
1
3
4
3
4
2
2
3
2
5
4
2
2
1
3
2
2
1
1
3
1

construo
armazenados
Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice
Outros:
446
1
1
18
19
20
21
22
23
24
25
26
MO DE OBRA
ANEXOS
27
28
29
30
31
32
33
34
36
37
38
39
40
41
42
35
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
54
55
56
GESTO
FINANCEIRA
53
Outras:
Baixa mobilizao
Absentismo
Greves
Baixa produtividade
Comunicao deficiente entre com os superiores e entre os
operrios
Outras:
da obra
para a obra
Atraso na mobilizao
concurso
Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridos
pelo empreiteiro
sujeitos a apreciao
Deficuldade de comunicao entre os intervenientes
trabalho
Outras:
obra
fornecedores
447
5
4
3
4
3
4
1
4
5
5
5
4
4
3
3
2
3
1
2
1
2
2
4
4
5
3
4
3
3
2
2
4
3
4
4
5
4
3
4
2
5
4
5
2
3
5
3
4
2
3
5
2
4
2
3
5
1
4
ANEXOS
57
58
59
60
61
62
63
64
66
67
68
DONO DE OBRA
65
69
70
71
72
73
74
75
76
78
79
80
81
82
EQUIPA PROJECTISTA
77
83
84
85
87
88
89
GESTOR OU
FISCALIZA
O
86

fundos
Outras:
de obra
estaleiro)
construo
Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro
Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante
a construo
Outras:
Outras:
448
3
5
4
4
5
4
4
3
4
3
3
1
2
5
3
3
1
2
1
ANEXOS
90
91
92
95
96
97
98
99
CONTRACTO E RELAES
CONTRATUAIS
93
94
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
101
RELAES
INSTITUCIONAIS
100
114
115
116
117
118
FACTORES
EXTERNOS
113

testes
Outras:
Recursos a sistemas de contratao direccionados para a
seleco da proposta mais barata
interessados
Outras:
autoridades
IEP, etc.)
Outras:
Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de
infraestruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos)
inoperante
sua complexidade
Outras:
ciclones
Impactos ambientais
Outras:
449
5
5
5
5
4
4
3
3
2
3
2
2
2
1
2
4
2
5
5
1
5
1
1
2
4
5
1
1
1
1
2
ANEXOS
450
__________________________________
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INCUMPRIMEMTO DOS PRAZOS

Joao Pedro Pereira Maia Couto

Trabalho efectuado sob a orienta~%o

autorizada a reproduo integral desta tese apenas para efeitos de

INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO

Pela orientao, apoio e valiosas indicaes que sempre me concedeu durante

Agradeo ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade do Minho,

Pela colaborao prestada, apoio e simpatia com que me receberam,

A todas as restantes entidades e pessoas que atravs da sua maior ou menor

Finalmente, quero ainda agradecer e expressar a minha profunda admirao

INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO

Trabalho de investigao co-financiado pelo Fundo Social Europeu, atravs

designadamente a Medida 5 / Aco 5.3 Formao Avanada de

Fundo Social Europeu

INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO

INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO

Com o desenvolvimento do mtodo de previso do risco de atrasos, consubstanciou-se a

INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO

INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO

ndice das figuras nos Captulos e Anexos.....................

ndice das tabelas e dos quadros nos Captulos e Anexos.............

1.2 Objectivo da investigao...........................

1.3 Metodologia geral da investigao............................................................

1.3.1 Sntese da informao recolhida atravs da anlise bibliogrfica sobre os

1.3.3 Estudos de opinio...............................

1.3.5 Metodologia de difuso implementada..................................................................

1.3.6 Utilizao e processamento da informao recolhida...........................................

1.4 Organizao da tese........................................................

CAPTULO II PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA

2.2 Processo de pesquisa bibliogrfica implementado........................................................

2.3 Evoluo e estado actual do conhecimento: aspectos gerais........................................

2.4 Informao relevante da recenso bibliogrfica.............................................................

2.4.1 Definio de atraso...

2.4.2 Classificao dos atrasos......................................................................................

2.4.3 Identificao das causas de atraso e respectiva hierarquizao...............

2.4.4 Resumo das metodologias de investigao e anlise...........................................

2.5 Documentos e indicadores de ocorrncia de atraso...............

2.5.1 Anlise dos indicadores quantitativos...................................................................

2.6 Agrupamento das causas de atraso...............................................................................

2.7 Metodologias de anlise dos atrasos.............................................................................

2.7.1 Notas gerais sobre a evoluo do conhecimento..................................................

2.7.2 Metodologia geral..................................................................................................

INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO

2.7.3 Principais mtodos utilizados na anlise dos atrasos...........................................

2.7.4 Evoluo dos mtodos e procedimentos de anlise dos atrasos..........................

2.8 Concluses sumrias.

CAPTULO III ENVOLVENTE DOS ATRASOS NA CONSTRUO

3.2 Indicadores de desempenho cumprimento dos prazos

3.3 Consequncias dos atrasos...........................................................................................

3.4 Planeamento da obra............................................................................

3.4.1 Redes de actividades Mtodo do caminho crtico ............................................

3.5 A utilizao das folgas......................................................................................

3.6 Diferenciao dos atrasos quanto sua interferncia...................................................

3.6.1 Atrasos no concorrentes......................................................................................

3.6.2 Atrasos simultneos ou concorrentes.....................................................

3.6.3 Atrasos diferidos....................................................................................................

3.7 Diferenciao dos atrasos quanto origem...................................................................

3.7.1 Causas de atrasos provenientes da actuao do dono de obra...........................

3.7.2 Causas de atrasos resultantes da actividade do empreiteiro............................

3.7.3 Atrasos imputveis a terceiros..............................................................................

3.8 Caracterizao geral da incidncia dos atrasos nas empreitadas em Portugal.............

3.9 Plano de trabalhos........................

3.10 Alteraes ao projecto..................................................................................................

3.10.1 Impacto das alteraes nos atrasos de construo............................................