Fundamentos Da Adm

Universidade Santa rsula
ADM 100
Fundamentos de Administrao
Paulo Werneck
Agosto 2005
2 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao
Werneck, Paulo
Fundamentos de Administrao / Paulo de Lacerda Werneck. 1.
ed. - Rio de Janeiro : [s. n.], 2005. 30 p. Reprogrfico.
1. Administrao. I. Ttulo
CDD - 658
CDU - 65
Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 3
Sumrio
Introduo ..................................................................................................................................................... 5
1
Administrao & Organizaes.................................................................................................... 5
2
Breve Histria............................................................................................................................... 7
Planejamento.................................................................................................................................................... 9
3
Processo Decisrio....................................................................................................................... 9
4
Planejamento.............................................................................................................................. 11
5
Estratgia................................................................................................................................... 13
Organizao.......................................................................................................................................................
................................................................................................................................................... 15
6
Estrutura..................................................................................................................................... 15
7
Autoridade.................................................................................................................................. 17
8
Delegao & Comunicao........................................................................................................ 19
9
Pessoal....................................................................................................................................... 21
Direo
................................................................................................................................................... 23
10
Motivao & Liderana............................................................................................................... 23
11
Grupos........................................................................................................................................ 25
Controle
................................................................................................................................................... 27
12
Controle...................................................................................................................................... 27
Anexo: Modelo de Plano de Negcios............................................................................................................ 29
Bibliografia ................................................................................................................................................... 31
Professor
Auditor fiscal aduaneiro, mestre em Administrao Pblica pela Fundao Getulio Vargas, autor do livro
Comrcio Exterior e Despacho Aduaneiro, publicado pela Editora Juru, de Curitiba, em 3 edio. Escreve
semanalmente no Sem Fronteiras, boletim da Aduaneiras.
Email: paulo_werneck@yahoo.com.br
Pgina: www.mercadores.com.br
Mala direta: comercio-exterior-subscribe@yahoogrupos.com.br
Ementa
O administrador: funo bsica, perfil e habilidades necessrias. A tica e o administrador. Primrdios da
Administrao. Evoluo no tempo. Conceitos de Administrao. Escolas de Administrao Cientfica,
Estruturalista, Recursos Humanos, Clssica, Neoclssica, Sistmica, Contingencial, Moderna. A
organizao como sistema e as reas funcionais: funo marketing; funo finanas; funo produo;
funo recursos humanos. Processo de organizar, nveis hierrquicos, critrios de departamentalizao.
Relaes formais na organizao. O processo empresarial: oramento; planejamento estratgico e
operacional. Organizao, direo e controle. Administrao por objetivos. Coordenao. Recursos
humanos: recrutamento, seleo, treinamento, administrao salarial. Motivao. Teorias das relaes
humanas. Liderana. Centralizao, descentralizao. Estruturas funcionais, divisionais e matriciais.
Introduo
1
Administrao & Organizaes
Esta disciplina destina-se a servir como curso introdutrio para o estudante de Administrao, assim como
foi prevista como matria eletiva para alunos de outros cursos, objetivando fornecer algumas informaes
teis a qualquer pessoa que venha a trabalhar em alguma organizao.
Quando abrimos um livro de Histria, nos deparamos com feitos dos que nos precederam: a descoberta do
caminho martimo para as ndias, pelos portugueses; as guerras pnicas, entre gregos e persas; a
construo do templo de Jerusalm, a mando do rei Salomo.
No podemos conceber esses feitos sem os esforos de incontveis pessoas, com todos os problemas
envolvidos: coordenao de esforos, transmisso de conhecimentos, disponibilizao de recursos
materiais, operaes complexas de logstica, desde a alimentao at o transporte de pessoas e bens por
distncias enormes.
A ttulo de exemplo, a esquadra de Cabral contava com 13 embarcaes e mais de mil soldados
embarcados, a servio de uma misso militar, pea ttica da estratgia portuguesa de afirmao econmica.
1.1
Organizaes
Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada, sua
misso.
As pessoas que compem a organizao so seus scios, dirigentes, funcionrios e voluntrios, com
objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da misso da entidade.
As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou temporrias.
Organizao pblica aquela mantida pelo poder pblico, isto , por qualquer nvel de governo, federal,
estadual ou municipal. Organizao privada a mantida pela iniciativa privada, isto , por pessoas, scias
da organizao. Tambm existe a organizao mista, onde esforos pblicos so combinados com privados.
Organizao com fins lucrativos aquela cujo objetivo gerar lucro a partir das atividades por ela
desenvolvidas, para distribu-los aos seus scios. Organizao sem fins lucrativos no tem objetivo de lucro,
mas outras finalidades, como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer),
congregar pessoas. O ausncia da finalidade de lucro no impede que a organizao venda mercadorias ou
preste servios remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organizao,
jamais para seus proprietrios.
Organizao permanente aquela constituda por prazo indeterminado, em princpio para sempre, sem que
isso impea seu desaparecimento. Organizao temporria a constituda com uma finalidade especfica,
para desaparecer to logo essa atividade tenha sido concluda.
A Petrobras uma organizao mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um consrcio de empresas de engenharia
constitudo para construir uma estrada uma organizao privada, temporria, com finalidade lucrativa. Um hospital
municipal e uma associao de moradores so organizaes permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro pblico e a
segunda privada.
1.2
Administrao
Administrao a coordenao do trabalho das pessoas e dos recursos materiais, colocados disposio
da organizao, para que seus objetivos sejam alcanados, com eficcia e eficincia.
Cuidado! A palavra organizao tem duas acepes corriqueiras: associao de pessoas, ou seja, empresas, clubes,
rgos pblicos, ONGs, e uma das funes administrativas, estruturao.
Considera-se eficcia a realizao, a consecuo do resultado final almejado.

Por eficincia entendemos o bom aproveitamento de recursos, de modo a que se possa obter uma boa
relao entre custo e benefcio, ou seja, obteno dos resultados esperados com menores custos e menos
perdas.
Henri Fayol (1841-1925) enumerou cinco elementos da administrao:
previso: clculo do futuro e a preparao para ele;
organizao: obteno dos materiais, equipamentos, ferramentas, pessoal, capitais, teis e necessrios
ao funcionamento da empresa;
comando: o que pe a empresa em marcha, por meio de cada chefe que, estritamente dentro dos
interesses da empresa, tira o melhor partido possvel dos meios que ela colocou sua disposio;
coordenao: tem por escopo harmonizar as partes da empresa de modo a facilitar-lhe o funcionamento
e a obteno do sucesso em seus objetivos; e
controle: verificao da conformidade entre o que efetivamente est sendo - ou foi - realizado e o que foi
decidido e determinado, bem como se os princpios vigentes na empresa esto sendo seguidos.
Contemporaneamente as funes administrativas so agrupadas usualmente em quatro grandes grupos:
planejamento: fixao de metas, estabelecimento de estratgias, determinao de planos de ao;
organizao: determinao das tarefas, metodologias e recursos a serem utilizados; definio de
hierarquias; atribuio de tarefas e responsabilidades;
direo: comando e coordenao do trabalho das pessoas, incluindo motivao e orientao;
controle: verificao do comportamento e resultados obtidos, comparao desses resultados com os
esperados e realimentao dos dados obtidos com vistas a ajustar o planejamento, organizao e
direo de modo a corrigir o rumo da organizao.
No so muitas as diferenas de enfoque, passados tantos anos: mudanas de nomenclatura e a
incorporao da coordenao pelo comando.
1.3
Administradores
Henry Mintzberg, importante pesquisador em administrao, concluiu que os administradores representam

dez papis interrelacionados em seu trabalho:
Figura de autoridade
Lder
Sociais
Informativos
Decisrios
Representa a organizao nas atividades legais ou sociais

Motiva os subordinados, capacita-os, orienta-os
Conector
Cria e mantm as ligaes da organizao com os contatos

externos, trocando informaes.
Supervisor
Busca informaes do exterior (leitura de peridicos, contatos)
Difusor
Faz circular as informaes dentro da organizao
Porta-voz
Leva informaes da organizao para o exterior
Empresrio
Procura oportunidades e estabelece estratgias
Controlador de perturbaes Estabelece aes corretivas para as disfunes

Distribuidor de recursos
Negociador
Distribui os recursos da organizao nas diversas atividades

Defende os interesses da organizao nas negociaes
Robert Kantz sustenta que para desempenhar suas funes, os administradores necessitam de trs
habilidades:
tcnicas: conhecimentos e competncias em campos especializados, como finanas, marketing,
produo;
conceituais: capacidade de pensar, de fazer abstraes, de deduzir e sintetizar;
de trato pessoal: capacidade de se relacionar e trabalhar com pessoas e grupos.
Conforme a posio que ocupem dentro da organizao, os administradores podem ser:
dirigentes: os que esto no topo da organizao, em cargos da presidncia ou diretoria;
gerentes mdios: os que esto posicionados nos nveis intermedirios;
gerentes de linha: aqueles que esto na base, chefiando diretamente o pessoal da produo.
Todas as trs habilidades so necessrias a todos os administradores, mas os dirigentes necessitam mais
das habilidades conceituais, os gerentes mdios das habilidades de trato pessoal e os gerentes de linha das
tcnicas.
1.4
Questes para fixao
1.1) Escolha uma organizao e a classifique segundo os trs critrios apresentados: setor, finalidade de
lucro e durao.
1.2) Joo recebeu a incumbncia de lavar um carro. Gastou uma caixa de sabo em p e o carro ficou
brilhando. Foi eficaz? foi eficiente? Justifique.
1.3) Pedro gerente de uma das lojas de uma cadeia de moda masculina. Numa reunio com a diretoria da
rede, defendeu a necessidade de receber uma verba para reformar a loja. Que papel exerceu segundo a
classificao de Mintzberg?
Breve Histria
Administrao no uma novidade, mas seu estudo como disciplina autnoma remonta ao sculo XX,
quando foram "fundadas" as escolas cientfica e clssica, escolas significando linhas de pensamento.
A classificao que se segue apenas uma das possveis.
2.1
Administrao Cientfica
A Administrao Cientfica, com nfase nas tarefas e na organizao racional do trabalho, foi fundada por
Frederick Taylor (1856-1917), que publicou, entre outras obras, "The Principles of Scientific Management"
(Princpios da Administrao Cientfica), em 1911.
A preocupao de Taylor era encontrar "a melhor maneira" de realizar cada trabalho, com ferramentas
adequadas, evitando desperdcios e ineficincias.
Seus princpios eram:
planejamento - definir cientificamente o modo de execuo de cada tarefa
preparo - selecionar cientificamente cada trabalhador e capacit-lo;
controle - controlar e cooperar com os trabalhadores para que o trabalho se efetue como planejado e
execuo - dividir trabalho e responsabilidade entre a gerncia (planejamento e superviso) e os
trabalhadores (execuo), segundo suas capacidades.
Frank e Lilian Gilbreth, inspirados em Taylor, decompuseram e classificaram os movimentos dos
trabalhadores em 17 movimentos manuais bsicos, que denominaram "therbligs". Estudando as seqncias
de movimentos necessrios para realizar uma tarefa, passavam a eliminar os movimentos inteis,
aumentando a velocidade de produo.
Ainda nessa linha temos a contribuio de Henry Ford (1863-1947), um dos responsveis pela introduo
da produo em massa, notadamente pelo uso da linha de montagem, pela qual o material levado ao
trabalhador, reduzindo o tempo que este gasta com deslocamentos.
2.2
Escola Clssica
Numa direo totalmente diversa temos a Escola Clssica fundada por Henri Fayol (1841-1925): este v a
organizao como um organismo e a estuda como se fora um fisiologista, dissecando-a, decompondo-a em
partes, visualizando suas relaes internas. Fayol publicou, em 1916, a obra "Administration Industrielle et
Genralle" (Administrao Industrial e Geral).
Assim, enquanto Taylor se preocupava com o trabalho dos operrios e dos gerentes de linha, Fayol se
voltava para o trabalho de todos os administradores.
Enumerou 14 princpios administrativos, a saber:
diviso do trabalho: a especializao aumenta a eficincia;
autoridade: direito de dar ordens e de se fazer obedecer;
disciplina: obedincia;
unidade de comando: cada membro da organizao s deve receber ordens de um nico chefe;
unidade de direo: a organizao deve ter somente um plano de ao que guie a todos;
subordinao dos interesses particulares aos gerais: os interesses de empregados ou de grupos devem
se submeter aos interesses da organizao;
remunerao: o pagamento deve ser justo;
centralizao:
hierarquia: linha de autoridade da direo superior at os gerentes de linha e seus subordinados;
ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar correto;
eqidade: os gerentes devem ser corteses e justos com os subordinados;
estabilidade do pessoal: deve haver um plano de pessoal com ocupao dos cargos que se tornarem
vagos;
iniciativa: os empregados que podem criar e executar planos se esforam mais; e
unio do pessoal: o esprito de grupo favorece a harmonia e a unidade da organizao.
2.3
Escola das Relaes Humanas
Esta escola tem como personagem central George Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, que
realizou diversas experincias, as mais importantes em Chicago, na fbrica Hawthorne da Western Electric
Company.
Suas experincias demonstraram que: 1) os trabalhadores controlavam a prpria produo, abrindo mo de

ganhos adicionais, em respeito s decises de seus grupos informais e que 2) modificaes nas condies
de produo - iluminao, descansos, lanches - influenciavam o volume de produo, mas que fatores
psicolgicos e sociais estavam presentes e podiam at ser mais determinantes, refutando a hiptese de
existncia de "uma melhor maneira" de executar uma tarefa.
2.4
Escola Neoclssica
Essa ecltica escola representa um retorno pragmtico ao pensamento da Escola Clssica (bem como da
Administrao Cientfica), em reao a exageros da Escola das Relaes Humanas, sem refut-la, antes
procurando fazer uma sntese das duas linhas que a precederam.
2.5
Escola Estruturalista
Max Weber (1864-1920), autor de "A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo", foi um das mais
importantes fontes de inspirao para esta escola. Analisou diversos tipos de sociedade, criando uma
tipologia que as dividia em tradicionais, carismticas e racionais (ou legais ou burocrticas), procurando
compreender as formas de manifestao da autoridade e do poder.
Nas sociedades tradicionais predominariam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, bem
representadas na sociedade romana, com as figuras poderosas e hereditrias dos pater familias. As
carismticas fundam-se em lderes com caractersticas carismticas ou mesmo messinicas, representadas
por movimentos revolucionrios; no Brasil temos o exemplo de Antnio Conselheiro. Nas racionais a base
so as normas impessoais, como nas empresas e estados modernos.
Na prtica temos combinaes desses modelos: o Reino de Portugal, ao tempo do Brasil Colnia, mesmo
fortemente patrimonialista, convivia com legislao impessoal; no Brasil de hoje, formalmente uma
sociedade racional, encontramos traos patrimonialistas e messinicos.
Weber definiu extensivamente as caractersticas da burocracia (sem sentido pejorativo), enfatizando o
carter legal das normas, a formalidade das comunicaes, a impessoalidade das relaes, a diviso do
trabalho, a hierarquia, a padronizao de comportamentos e procedimentos, a previsibilidade dos
resultados, a competncia tcnica, a seleo e promoo por mrito, a profissionalizao, a administrao
separada da propriedade.
A Teoria da Burocracia enfatiza a estrutura das empresas; acrescentando-se uma maior preocupao com
as pessoas e o ambiente temos a Teoria Estruturalista.
2.6
Outras Escolas
A Escola Comportamental retoma o estudo do comportamento do homem, analisando suas necessidades,

motivaes e as formas de conduzir os trabalhadores, verificando os efeitos dos diversos estilos de prtica
da autoridade, da autoritria democrtica.
Uma de suas vertentes leva ao Desenvolvimento Organizacional, um processo de remodelagem das
organizaes com base na modificao dos padres de interao dos membros da organizao.
A Informtica tambm influenciou a Administrao: desde o processo de modelagem das organizaes,
utilizando conceitos como o de caixa preta, passando pela utilizao de tcnicas de Pesquisa Operacional
(Teoria dos Jogos, Teoria das Filas, Programao Linear), at a aplicao das teorias de sistemas: trata-se
da Escola Sistmica.
A Escola Contingencial desloca o foco para o exterior: o que acontece na organizao decorre do ambiente
externo, que constrange a administrao, impe limites, abre oportunidades.
Hoje as teorias se sucedem rapidamente, algumas so meros modismos, outras, apresentadas como
panacias, tm qualidades se utilizadas com bom senso: terceirizao, empoderamento, qualidade total,
entre tantas outras.
2.7
Questes para fixao
2.1) Qual a diferena bsica entre o grupo formado por Taylor, Gilbreth, Ford e o formado por Fayol e
Weber?
2.2) Taylor definia o trabalhador como algum cujo objetivo estava centrado na remunerao. Esse
pensamento est de acordo com as pesquisas de Mayo?
2.3) Antes da Escola Contingencial as teorias administrativas eram voltadas para dentro das organizaes.
Voc acha que pode administrar sem levar em considerao o ambiente externo? Justifique.
Planejamento
3
Processo Decisrio
Uma das atividades centrais do administrador tomar decises. Como faz-lo?

3.1
Tomada de Deciso
Podemos sistematizar o processo de tomada de deciso da seguinte maneira (entre outras possveis):
1. Identificao do problema
2. Definio dos critrios de deciso
3. Atribuio de pesos aos critrios
4. Investigao de alternativas de solues
5. Verificao das alternativas
6. Seleo de uma das alternativas
7. Implementao da alternativa escolhida
8. Avaliao dos resultados
A identificao do problema no necessariamente simples, pois freqentemente se confundem com seus
sintomas ou mesmo so propositadamente escondidos.
O prximo passo ser a definio dos critrios de deciso, ou seja, dos parmetros a serem posteriormente
utilizados na seleo das alternativas. Elementos como custos, tempo de implementao, qualidade,
capacidade de produo.
No existe panacia universal. Dificilmente uma alternativa ser superior outra em todos os critrios.
Desse modo tero de lhes ser atribudos pesos, para auxiliar no processo de escolha das alternativas.
Neste momento j se conhece o problema e quais os parmetros de soluo (critrios e seus pesos). o
momento de procurar alternativas, ou seja, de buscar hipteses de solues para o problema, com a maior
liberdade possvel, sem maiores preocupaes com a qualidade, efetividade ou mesmo viabilidade delas. O
importante agora obter o maior espectro de alternativas, buscar quantidade.
Identificadas as alternativas, elas devero ser avaliadas. o momento de descartar as inviveis. As
remanescentes sero mensuradas de acordo com os critrios previamente definidos.
A seleo da alternativa ideal ser simples, cumpridos os passos anteriores: basta aplicar os pesos e
verificar qual delas obteve melhor resultado.
A implementao, passo seguinte, no faz parte propriamente do processo de deciso, mas a realizao
de seu objetivo.
A avaliao dos resultados, ltimo passo, tambm no faz parte desse processo, mas importante fonte de
reflexo para aperfeioar a tomada de novas decises.
3.2
Tipos de problemas
Os problemas podem ser de diversos tipos. So ditos estruturados aqueles usuais, relativamente simples e
fceis de decidir. J os inusitados, que apresentam informao ambgua ou incompleta so denominados
problemas no estruturados.
Por exemplo, um vendedor conceder ou no desconto a um comprador potencial um problema
estruturado; um montanhista escolher entre duas trilhas desconhecidas ser no-estruturado.
Para os problemas estruturados podem ser definidos procedimentos, regras e polticas de soluo, que
tornem rotineiras as decises, que se denominaro decises programadas, com baixo risco e baixo custo.
Os problemas no-estruturados so bem mais difceis. O mtodo pode ser seguido, mas muitas vezes
outros fatores o inibem total ou parcialmente: premncia de tempo, inexistncia ou incerteza quanto s
informaes. A deciso, nesses casos, passa a depender em doses crescentes de intuio, restringindo sua
racionalidade.
3.3
Defeitos nas solues
Diversos erros podem prejudicar uma boa deciso. Eis alguns.

Ocorre excesso de confiana quando a deciso tomada com informaes falhas ou incompletas, com
riscos subavaliados e vantagens superavaliadas.
A problema da satisfao imediata a priorizao dos resultados a curto prazo,

conseqncias para o futuro.
em detrimento das
O efeito de ncora ocorre quando os dados iniciais do problema obscurecem as informaes posteriores.
Problema semelhante, porm inverso, quando os dados mais recentes apagam os anteriores: o prejuzo
da disponibilidade.
A percepo seletiva impede a anlise imparcial do problema: uma caracterstica ou viso, por preconceito,
assume propores inadequadas.
O erro de confirmao consiste na aceitao das informaes que confirmem as opinies anteriores e no
descarte daquelas que as neguem.
O erro de contextualizao ocorre quando certos aspectos do problema so enfatizados em detrimento de
outros, to ou mais importantes que aqueles.
O erro de representao consiste em avaliar as alternativas com base em problemas anteriores, que no
tenham caractersticas semelhantes.
O erro de causa ocorre quando resultados casuais so associados a causas que no lhes dizem respeito.
O erro dos custos realizados decorre da tentativa de resolver situaes passadas, que, como tal, sequer
podem ser alteradas. Assim se esquece de que as decises atuais valem sempre e apenas para o futuro.
3.4
Boas decises
So caractersticas das boas decises:

o enfoque no que importante;
ser lgica e congruente, isto , apropriada ao fim a que se prope;
aceita e combina raciocnios subjetivo e objetivo, racional e intuitivo;
requer e utiliza somente a informao necessria soluo do problema;
utiliza a informao pertinente;
simples, confivel, flexvel e fcil de implementar.
3.5
Questes para fixao
3.1) Voc est fazendo a matrcula na faculdade e precisa escolher quais disciplinas ir cursar. Identifique
trs critrios que poderia utilizar na seleo das disciplinas.
3.2) Um cliente pede um desconto ao vendedor. Esse um problema estruturado ou no estruturado?
Como poderia ser resolvido?
3.3) Um ciclone atinge a loja e estraga mercadorias e instalaes. Esse um problema estruturado ou no
estruturado? Como poderia ser resolvido?
Planejamento
4.1
Funes da Administrao
A administrao pode ser dividida em diversas funes, existindo diversas propostas, como a que vemos
abaixo:
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
As funes so:
Planejar - estabelecer o que dever ser feito, definir objetivos e metas;
Organizar - obter recursos e estrutur-los;
Dirigir - dar ordens para a consecuo do plano;
Controlar - verificar os resultados e, se necessrio, alterar as decises tomadas nas funes anteriores.
H quem divida organizar e reunir recursos em duas fases distintas, bem como outros desenhos so
possveis. Fiquemos com este: simples e prtico.
4.2
Planejamento
Conceito: segundo Houaiss, planejar determinar um conjunto de procedimentos, de aes (por uma
empresa, um rgo do governo), visando realizao de determinado projeto.
Assim, em primeiro lugar temos que ter objetivos, metas a alcanar. O planejamento ter a funo de mapa
para alcanarmos os objetivos definidos.
Nem sempre temos perfeitamente claro os objetivos, mas pelo menos alguma noo do que desejamos
necessrio. Durante a elaborao do planejamento poderemos detalh-los.
Por que planejar? Nem sempre necessrio tomarmos conscincia do processo do planejamento. Um
adulto, ao descer uma escada, o faz com naturalidade, um p em cada degrau, automaticamente. J uma
criana, de tenra idade, desce com muito cuidado, calculando as distncias, juntando os dois ps num
degrau, antes de se aventurar para o prximo: planeja com cuidado os movimentos, com o objetivo de no
cair.
Muitas de nossas aes so decididas inconscientemente. Outras j exigem algum raciocnio: "Como vou
festa? Agora a rua Jardim Botnico est congestionada com o pessoal indo para a Barra, melhor ir pela
Lagoa".
Na vida das organizaes, razoavelmente complexas, o planejamento costuma ser necessrio, embora o
nvel deste varie muito, de acordo com a magnitude dos objetivos gerais e particulares, com as dificuldades
colocadas pelo ambiente, com a distncia temporal para a consecuo dos objetivos.
Por mais detalhados que sejam, os planos tm limitaes: ningum tem bola de cristal. No h como
prever exatamente quais sero os preos dos nossos insumos, nem quanto o pblico est disposto a pagar
pelas nossas mercadorias. Tambm no podemos prever os passos que a concorrncia dar. Como bem
disse Garrincha, ao ouvir a definio das tticas que o escrete canarinho deveria utilizar, perguntou
candidamente se o tcnico j havia combinado tudo com os russos.
Mesmo com as limitaes, melhor termos algum planejamento que nenhum, e quanto mais detalhado
melhor: fica mais fcil identificarmos onde se situam os problemas, quais seus possveis efeitos e quais os
pontos a corrigir.
4.3
Tipos de Planos
Os planos so documentos escritos que definem o que fazer, como fazer, quando fazer e que recursos
utilizar.
Os planos podem ser estratgicos, que se aplicam organizao como um todo, fixam suas metas e
objetivos mais gerais, ou operativos, mais detalhados, que demonstram o como cumprir os planos
estratgicos.
Os planos podem ser de longo prazo, com mais de trs anos, de curto prazo, aqueles de at seis meses
de validade, ou de mdio prazo, aqueles cujo intervalo temporal seja de mais de seis meses mas no
alcance trs anos. No Brasil essa classificao fica de certa forma prejudicada, pois a instabilidade legal e
econmica de tal monta que pensar no prazo de seis meses pode ser considerado de longussimo prazo.
Com relao ao detalhamento, temos os planos especficos, sem margem para interpretaes e os planos
direcionais, que indicam as linhas gerais mas que do liberdade de deciso e ao aos administradores
que os vo implementar.
Um plano nico aquele que desenhado com um dado e especfico objetivo, tal como construir uma
fbrica.
Um plano permanente aquele que tem validade indeterminada, em princpio para sempre, definindo
uma poltica ou determinando procedimentos que se repetem continuamente.
4.4
Plano de Negcios
O plano de negcios um tipo especial de plano estratgico nico.

Um primeiro passo no planejamento de uma nova empresa, podendo ser utilizado tambm no lanamento
de um novo produto ou mesmo de uma reformulao geral da organizao, a elaborao de um plano de
negcios.
O anexo "Modelo de Plano de Negcios" apresenta um roteiro daquilo que poderia ser considerado o
primeiro plano estratgico de uma pequena empresa a ser criada.
4.5
Questes para fixao
4.1) Voc aluno universitrio. Qual o seu objetivo?

4.2) Voc pode concluir seu curso em mais ou menos tempo, cursando mais ou menos matrias eletivas
adicionais, cursando mais matrias por perodo ou trabalhando em paralelo. Qual o seu plano? Quais
objetivos voc procura atingir com ele?
4.3) Pense uma empresa que voc poderia criar. Faa um esboo do plano de negcios dessa empresa,
abrangendo os itens 1 e 2 do modelo de plano apresentado no anexo.
Estratgia
A administrao estratgica, isto , a administrao com vistas a desempenho da organizao a longo

prazo, compreende um processo que pode ser desenhado nos seguintes passos:
1. Identificao da misso, metas e estratgias atuais;
2. Anlise interna e externa (matriz SWOT);
3. Formulao de estratgias;
4. Implementao das estratgias;
5. Avaliao dos resultados.
5.1
Misso
O conjunto mais denso de objetivos de uma organizao sua misso, aquilo que se espera que ela faa.
H quem pense que "gerar lucro" a misso das sociedades empresrias: at um dos componentes de
sua misso, mas necessrio mais do que isso para que uma organizao possa funcionar. Fbricas de
sapatos de luxo para senhoras, lojas de materiais para modelismo e restaurantes que vendem comida por
peso, so exemplos de organizaes que visam o lucro mas que possuem misses totalmente distintas.
Uma definio clara da misso, ou do conjunto de misses, da organizao importante para que o
planejamento possa ser bem elaborado, assim como para que as pessoas que nela trabalham possam
decidir autonomamente, isto , sem qualquer superviso, colaborando para que a organizao atinja seus
objetivos.
5.2
Estratgia & Ttica
Estratgia o caminho, em grandes linhas e prazos largos, que a organizao dever trilhar para alcanar
sua misso.
Na implementao da estratgia outras decises tero que ser tomadas, para aproveitar as oportunidades e
fazer frente aos obstculos que surgirem no dia-a-dia. Essas decises so tticas, de curto prazo.
claro que decises tticas podem alterar a estratgia escolhida, seja porque o ambiente previsto quando
de sua escolha mostrou-se, na prtica, excessivamente distante do ambiente real, seja porque os acertos
ou erros tticos anteriores modificaram significativamente a situao, tornando inadequada a estratgia
original. Mesmo a misso pode ter de ser alterada em funo dos acontecimentos.
O planejamento, seja estratgico ou ttico, permanente ou especfico, dever determinar as aes a serem
tomadas no devido tempo. Um tipo particular de planejamento o oramento, que envolve dados
financeiros: quantidade de recursos monetrios a serem gastos na execuo dos planos.
5.3
Metas
Se o planejamento um mapa para conseguirmos realizar nossa misso, h que determinar metas a
alcanar, de modo a podermos verificar se estamos no caminho certo, se estamos tendo um desempenho
razovel.
As metas podem ser as mais diversas possveis, quantitativas e qualitativas: quantidade de produtos
vendidos, quantidade de treinamentos oferecidos, domnio em certas reas do conhecimento, lucro lquidom
dividendos distribudos aos acionistas, imagem pblica.
Planejamentos com metas bem definidas podem ser mais facilmente controlados.
5.4
Anlise interna e externa (Matriz SWOT)
A transformao da misso em decises do dia-a-dia funo do planejamento, e pode se beneficiar da

matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas, analisando o ambiente externo (poltica, tecnologia, economia) e interno (pessoal, know-how,
recursos) e dispondo os resultados em duas colunas, pontos favorveis ou desfavorveis.
A empresa deve aproveitar, em particular, os casamentos de oportunidades com foras e atacar com
energia as combinaes nefastas de ameaas com fraquezas.
A avaliao pode ganhar profundidade pela elaborao das matrizes dos competidores no mercado.
A matriz SWOT, apesar de ter sido desenvolvida tendo em vista empresas que visam o lucro, isto ,
organizaes empresariais, tambm pode ser utilizada vantajosamente para organizaes pblicas e do
terceiro setor, e mesmo por indivduos, para estabelecer planos de carreira, por exemplo.
fatores positivos
fatores negativos
Oportunidades
Ameaas
Que mercados esto se abrindo?

Quais
mudanas
tecnolgicas
favorecer a organizao?
Que obstculos a organizao enfrentar?

podem O que os competidores esto fazendo?
Quais
mudanas
tecnolgicas
podem
ambiente Que mudanas polticas podem favorecer a prejudicar a organizao?
externo organizao?
Que mudanas polticas podem prejudicar a
Que mudanas no ambiente (populao, poder organizao?
aquisitivo, costumes) podem favorecer a Que mudanas no ambiente (populao, poder
organizao?
aquisitivo, costumes) podem prejudicar a
organizao?
Foras
ambiente Quais as vantagens da organizao?
interno O que a organizao faz bem?
De que recursos dispe?
5.5
Fraquezas
Quais as desvantagens da organizao?
O que a organizao faz mal?
De que recursos carece?
Formulao de estratgias
A estratgia da organizao deve ser pensada com base na sua histria, aproveitando as foras de que
dispe e aproveitam as oportunidades oferecidas pelo ambiente, corrigindo suas debilidades e evitando as
ameaas.
5.6
Implementao das estratgias
A implementao das estratgias consiste nas aes de organizao e direo, efetuadas de acordo com o
plano estabelecido. Essas aes sero vistas na terceira e quarta partes da disciplina.
5.7
Avaliao dos resultados
A avaliao dos resultados serve tanto para que sejam efetuadas as necessrias correes de curso, como
para o aperfeioamento da atividade de planejamento. A avaliao ser vista na quinta parte da disciplina,
"Controle".
5.8
Questes para fixao
5.1) Pense no mercado de trabalho e formule uma matriz SWOT para voc, tendo em vista os seus
objetivos profissionais.
5.2) Verifique na matriz as combinaes de ameaas e fraquezas: estabelea uma estratgia para enfrentlas.
5.3) Verifique na matriz as combinaes de oportunidades e foras: estabelea uma estratgia para
aproveit-las.
Organizao
6
Estrutura
Uma organizao pode j nascer grande, mas muitas vezes algum comea a desenvolver sozinho uma
determinada atividade, atividade essa que vai crescendo e tomando vulto.
Uma cadeia de lojas de empadas pode ter comeado com algum fazendo um "bico", uma "virao", preparando
algumas empadas em casa e depois as vendendo nas redondezas, voltando depois para fazer mais e tornar a vendlas.
medida em que a organizao cresce, aumenta tambm a necessidade de mais pessoas para executar a
crescente quantidade de tarefas.
Ocorre que a empadas podem ter tido boa sada, e dentro em pouco aquela pessoa no conseguia mais dar conta do
servio inteiro, passando a dividi-lo, de alguma maneira, com outra pessoa: um produz, outro vende, por exemplo. Essa
outra pessoa poderia ser um parente, um amigo ou mesmo um empregado.
Uma vez trabalhando com outra pessoa, aparece a diviso de tarefas, por meio da qual o dono do negcio
estrutura o empreendimento, delega responsabilidades ao outro e precisa supervision-lo. Quanto mais
cresce o negcio, tanto mais complexa ser sua estruturao e maiores sero as necessidades de
delegao e superviso.
Diviso do trabalho ou especializao do trabalho o grau de diviso das tarefas.
6.1
Estruturao
A maneira pela qual as tarefas so distribudas pelas pessoas da organizao denomina-se estrutura
organizacional.
No organograma a seguir vemos uma possvel estrutura para a embrionria fbrica de empadas do exemplo
visto acima, considerando uma situao em que j existam, a Cobra Computadores e Sistemas Brasileiros,
no final dos anos 80:
o dono cuida de tudo, supervisionando a atividade de todos os demais e resolvendo qualquer problema
que aparea;
uma secretria o ajuda, atende telefone, anota pedidos, faz compras; tem um auxiliar que serve para
levar e buscar encomendas e fazer outros servios;
dois vendedores percorrem as ruas do bairro, um atendendo a regio sul e outro a norte, vendendo as
empadas e voltando para pegar mais mercadoria e prestar contas;
o cozinheiro prepara e embala as empadas, com ajuda de um rapaz.
Dono
Secretria
Auxiliar
Vendedor
Vendedor
Cozinheiro
Auxiliar
A responsabilidade pela qualidade das empadas foi delegada para o cozinheiro, a do escoamento da
produo aos dois vendedores, a das compras secretria. Essa diviso de tarefas e responsabilidades o
cerne da estrutura.
Existem muitas alternativas possveis para a forma de estruturar uma organizao, o que veremos
posteriormente sob diversos aspectos.
6.2
Departamentalizao
A departamentalizao conseqncia da diviso de tarefas, ou seja, da sua distribuio pela organizao

de modo a propiciar as mximas eficincia, eficcia e efetividade.
Eficincia: "qualidade ou caracterstica de quem ou do que, num nvel operacional, cumpre as suas obrigaes e
funes quanto a normas e padres" (HOUAISS); "obter a maior quantidade de produo com a menor quantidade de
insumos, fazer as coisas corretamente" (ROBBINS).
Eficcia: "qualidade ou caracterstica de quem ou do que, num nvel de chefia, de planejamento, chega realmente
consecuo de um objetivo" (HOUAISS); "concluir as atividades de tal maneira que se atinjam os objetivos
organizacionais, fazer as coisas corretas" (ROBBINS).

Efetividade: "qualidade do que atinge os seus objetivos estratgicos, institucionais, de formao de imagem etc."
(HOUAISS).
As pessoas a quem as tarefas so distribudas so agrupadas, segundo algum critrio, de modo a facilitar a
superviso e a permitir maior sinergia entre os membros da organizao.
Sinergia: "ao ou esforo simultneos; cooperao, coeso; trabalho ou operao associados" (HOUAISS).
Existem diversos modos de departamentalizar. Os mais usuais so:

funcional, pelas funes desempenhadas, agrupando-as por semelhana: produo, vendas,
administrao. Aumenta a eficincia e facilita a coordenao, mas dificulta a comunicao interna e
prejudica a viso dos objetivos da organizao.
por processos, semelhante funcional, mas seguindo o fluxo do trabalho, que vai passando de
departamento a departamento, at ficar pronto.
por produtos, cada linha ou grupo de produtos ficando inteiramente sob uma nica responsabilidade.
Permite maior proximidade clientela, mas duplica funes.
por rea geogrfica, agrupando as atividades pelo local onde so realizadas, o que facilita a resoluo
de problemas locais e o atendimento s especificidades de cada mercado, mas tambm duplica funes.
por clientes, em funo dos perfis e das necessidades deles.
No organograma da embrionria fbrica de empadas (aula anterior), pode-se ver um incio de departamentalizao em
administrao (a secretria e seu auxiliar), vendas (com os dois vendedores) j departamentalizada por rea
geogrfica, e produo (com o cozinheiro e seu auxiliar).
Note-se que o termo departamentalizao no significa diviso em departamentos, no sentido estrito, mas
diviso de uma organizao, ou parte dela, em unidades menores, que podem ser diretorias,
departamentos, gerncias, sees.
O critrio de departamentalizao utilizado numa organizao pode - e deve - variar. Assim, a primeira
departamentalizao pode ser funcional, que sero novamente divididos segundo outros critrios, at
mesmo diferentes entre si.
Exemplo: Uma empresa pode ser dividida em diretorias segundo o critrio funcional (administrao, produo, vendas),
a diretoria de produo em gerncias, por produtos (veculos pesados, veculos de passeio) e estas em sees, por
processos (montagem, pintura, acabamento), enquanto a diretoria de vendas dividida em gerncias, por clientes
(pessoas jurdicas, pessoas fsicas), cada qual com filiais por rea geogrfica.
No existe departamentalizao perfeita: sempre ser uma soluo de compromisso, pois a atividade da
organizao una. Qualquer diviso cria distncias e dificulta a comunicao.
Uma forma mais complexa de departamentalizao a denominada estrutura matricial, com dupla linha
de comando, modelo exige cultura organizacional aberta, que aceite e lide bem com conflitos.
No exemplo a seguir temos um organograma de uma empresa com estrutura matricial, com
departamentalizao funcional (desenvolvimento, produo, marketing), que enfatiza a especializao,
agrupando tarefas e competncias semelhantes, e departamentalizao por produtos (automveis, tratores),
permitindo maior focalizao nos resultados.
Presidncia
6.3
Desenvolvimento
Produo
Marketing
Automveis
Desenvolvimento
de Automveis
Produo de
Automveis
Marketing de
Automveis
Tratores
Desenvolvimento
de Tratores
Produo de
Tratores
Marketing de
Tratores
Questes para fixao
6.1) Pense uma empresa que voc poderia fundar. Estruture-a com dez (ou mais) pessoas trabalhando.
6.2) Analise a estrutura que voc definiu e classifique as departamentalizaes utilizadas.
6.3) Justifique as departamentalizaes escolhidas.
7
7.1
Autoridade
Cadeia de comando
Por cadeia de comando se considera a linha contnua de autoridade que se estende desde a direo at
as posies inferiores da organizao, definindo quem gerencia e quem subordinado a quem.
7.2
Autoridade de linha e assessoria
Vimos, na aula precedente, que as organizaes podem se organizar de diversas formas, inclusive a
matricial, pela qual um indivduo pode ter dois ou mais chefes. Alm disso, podem existir rgos de
assessoria, que estudam e propem solues para problemas, formulam planejamentos estratgicos, ou
fazem outras atividades.
Os rgos ditos de assessoria se distinguem dos rgos de linha quanto responsabilidade direta sobre a
ao da organizao: somente os ltimos a possuem.
Na autoridade de linha, um chefe pode determinar aos seus subordinados o que devam fazer e cobrar-lhes
resultados. No caso de organizaes com estrutura matricial, ambos os chefes de um mesmo subordinado
tm autoridade de linha, embora a tenham de modo reduzido, em funo do compartilhamento. Assim, um
operrio numa linha de montagem tem que obedecer ao chefe da produo que lhe determina o que
produzir, mas tambm tem que obedecer ao chefe da manuteno quanto ao modo de lidar com o
equipamento.
A autoridade de assessoria (ou de staff) no decorre de uma linha hierrquica mas da competncia tcnica
da assessoria, ou seja, o assessor no pode determinar algo, mas deve convencer quem de direito o
resolver fazer ou determinar esse algo.
O chefe de linha d ordens, o assessor faz recomendaes. Essa diferena no indica que as
recomendaes no sejam seguidas: usualmente o sero, pois no faz sentido uma organizao contratar
assessores para ignorar suas recomendaes.
Pode haver conflitos srios entre gerentes de linha e assessores, por diversos motivos, usualmente
remunerao, prestgio e poder. Para que convivam sem maiores traumas necessrio que se tome
cuidado com o bom equacionamento dessas variveis de modo a reduzir as divergncias, e ao mesmo
tempo investir no bom entendimento entre gerentes e assessores, em prol de bons resultados para a
organizao.
7.3
Amplitude administrativa
Por amplitude administrativa entendemos a quantidade de pessoas que um administrador (seja ele o
presidente ou o supervisor de uma equipe de operrios) tem sob seu controle direto.
A amplitude administrativa determina a quantidade de nveis na organizao e a quantidade de gerentes
intermedirios.
Exemplo: suponhamos que sejam necessrias mil pessoas para executar uma determinada misso. Com amplitude
quatro, sero necessrios 334 administradores (1 + 4 + 16 + 63 + 250) e seis nveis; com amplitude 10, a quantidade de
administradores cai para 111 (1 + 10 + 100) e a de nveis para quatro.
1
2
3
4
5
6
4
1
4
16
63
250
1000
6
1
5
28
166
1000
8
1
2
16
125
1000
10
1
10
100
1000
Essa quantidade no pode ser exagerada, caso contrrio o administrador no dispor do tempo necessrio
para atender cada subordinado direto, nem reduzida, para no aumentar indevidamente os custos e a
quantidade de nveis hierrquicos.
Na prtica, a amplitude adequada vai depender de diversos fatores, tais como capacidade e estilo do
administrador, capacidade dos seus subordinados, uniformidade, complexidade e padronizao das tarefas,
proximidade fsica, informatizao dos sistemas de controle e cultura organizacional.
7.4
Centralizao e descentralizao
Quem, numa organizao, dever decidir sobre algum assunto: o presidente? o funcionrio da ponta?
Discutiremos, na prxima lio, a delegao, pela qual a autoridade sobre algo passada do superior para
o subordinado; j vimos, na lio 6, a departamentalizao, pela qual as atividades da organizao so
repartidas segundo alguns critrios, pelos departamentos, vistos como organizaes especializadas dentro
da organizao.
Descentralizao justamente isso: distribuir a autoridade pela organizao, na direo dos escales
inferiores, aproximando a deciso das pontas, ou seja, do local onde ocorre a ao propriamente dita, o
que, por outro lado, diminui a viso de conjunto do tomador de deciso.
A questo reside na escolha de quem deve decidir sobre certos assuntos. Quanto mais complexos, maior
deve ser o seu nvel hierrquico, pois usualmente ser um profissional mais experiente e com maior
formao acadmica. Mas mesmo difceis decises tcnicas, que exigem pessoal altamente qualificado,
como engenheiros ou mdicos, so tomadas por esses profissionais, na linha de frente, se no influrem
diretamente o modo de funcionamento da organizao.
Uma deciso que possa afetar as vendas nacionais de uma organizao no pode ser tomada por um
gerente de vendas regional, que s conhece sua rea de atuao; deve ser afeta a um administrador com
ingerncia sobre todo o pas, mesmo que, para decidi-la necessite consultar os gerentes regionais.
necessrio que as decises tenham consistncia com os objetivos da organizao, o que no aponta para
maior ou menor descentralizao, porque em uma organizao saudvel, em princpio, todo o corpo
funcional deve conhecer seus objetivos, princpios e misso, caso contrrio no poder colaborar ao
mximo na persecuo das metas.
Evitar a duplicao de esforos tambm sugere maior centralizao. Decises que necessitem ser tomadas,
repetitivamente, em diferentes momentos e locais, eventualmente podem ser decididas uma nica vez, por
algum que tenha a viso necessria para tal, evitando a perda de tempo e mesmo a possibilidade de
decises incompatveis.
Existem decises que, mesmo semelhantes, tm que ser analisadas caso a caso, como a concesso de
descontos na venda de mercadorias. O vendedor, ou o gerente local, tem que levar em considerao as
caractersticas do comprador, a quantidade, o estoque, mas mesmo assim eventualmente podero ser
estabelecidas regras gerais que permitam a deciso autnoma pelo vendedor, evitando onerar os gerentes
com questes repetitivas.
A necessidade de rapidez aponta na direo inversa: quanto mais alto o nvel hierrquico dotado de poder
para decidir uma questo, tanto mais tempo decorrer entre o estabelecimento do problema e sua soluo.
A descentralizao tambm serve para diminuir o distanciamento entre os fatos e a tomada de deciso.
Esse distanciamento onera os fluxos das informaes da organizao, pois o tomador da deciso precisa de
tomar conhecimento dos dados do problema, que transitaro hierarquia acima, e depois informar da deciso
tomada a quem de direito, que transitar hierarquia abaixo.
Se o posto do tomador da deciso mais baixo, esse trnsito de informaes ser diminudo nos dois
sentidos, aumentando a velocidade da resposta e reduzindo o custo.
Finalmente, a competncia do quadro funcional mais bem aproveitada se mais pessoas podem decidir
sobre as questes que interessam empresa. Os funcionrios no precisam ser entendidos como meros
cumpridores de ordens, mas podem usar sua criatividade e experincia em benefcio da organizao.
7.5
Superviso
A distribuio das atividades (estruturao) e a atribuio de responsabilidades (delegao) podem no ser

suficientes para garantir que os objetivos da organizao sejam alcanados: h que supervisionar a
execuo das tarefas, para garantir que sejam tempestiva e corretamente realizadas.
Vimos que, medida que uma organizao cresce, novas pessoas passam a fazer parte dela e as tarefas e
responsabilidades vo sendo novamente divididas e distribudas pelos novos membros.
7.6
Questes para fixao
7.1) A concesso de descontos para os fregueses de uma livraria deve ficar a cargo do gerente ou do
vendedor? Justifique.
7.2) O gerente de uma loja de uma rede de restaurantes deve poder definir o cardpio? Justifique.
7.3) Joo jornalista e trabalha na editoria de poltica de um grande jornal, subordinado diretamente ao
editor de poltica, por sua vez subordinado ao editor geral. O editor de estilo solicitou que Joo passasse a
escrever de forma mais direta, evitando uso de apostos da voz passiva. Qual o tipo de autoridade do editor
de estilo?
8
8.1
Delegao & Comunicao

Delegao
Delegao a atribuio de autoridade e responsabilidade de uma pessoa para outra.

No dia a dia podemos ver a delegao acontecer em situaes muito prosaicas, como quando a dona de casa solicita
que seu filho v feira comprar dois quilos de batatas inglesas. Esse fica imbudo da autoridade necessria para
executar a tarefa, ou seja, escolher o fornecedor (feirante), selecionar as batatas, negociar o preo. Fica tambm com a
responsabilidade de executar a tarefa, isto , retornar casa portando batatas e troco do pagamento.
Note-se que a responsabilidade foi duplicada, ou seja, mesmo aps ser atribuda, permanece integral em
quem a atribuiu.
A dona de casa, que tinha a responsabilidade de comprar batatas para fazer a refeio, dela no se exime por ter
atribudo a tarefa a seu filho. Se este no executar a tarefa a contento, a falha ser tanto dele como dela.
No caso de uma organizao, a responsabilidade pela sua conduo atribuda pelos scios ou associados
ao executivo principal (presidente, scio-gerente) que por sua vez delegar distintas parcelas de suas
responsabilidades a outras pessoas que a ele respondero (diretores, gerentes) mantendo-a intacta, apesar
disso.
Por exemplo, numa fbrica, o presidente poder delegar as responsabilidades referentes produo a um diretor
industrial e as referentes comercializao a um diretor comercial.
Essas outras pessoas novamente delegaro parte das responsabilidades a outras, num processo repetido.
O diretor industrial poder delegar as responsabilidades deferentes s diversas fases da produo a distintos gerentes,
cada qual responsvel por uma delas.
Como a delegao no retira a autoridade nem a responsabilidade de quem delega, se um gerente tomar uma deciso
que prejudique a organizao, essa deciso ser da responsabilidade do prprio gerente, do diretor da rea e do
presidente.
8.2
Comunicao
Comunicao consiste na transferncia e compreenso do significado de idias e informaes.

fundamental nas organizaes, verticalmente entre administradores e empregados, horizontalmente entre
colegas e membros de equipes, de modo a permitir que o trabalho seja desenvolvido em boa forma.
Existem sete elementos no processo comunicacional: a fonte, a mensagem (a informao a ser
comunicada), a codificao (palavras, sinais), o meio, a decodificao, o destinatrio e a resposta. Existem
riscos de ocorrerem rudos que podem interferir na mensagem e prejudicar a compreenso, desde rudos
usuais, tais como barulho ambiente ou interferncias na comunicao telefnica, at problemas com a
prpria linguagem, pela falta de consistncia entre o domnio da linguagem pelas pessoas envolvidas.
Nesse sentido, devem ser avaliados os meios a serem utilizados nas comunicaes, em funo dos custos,
da efetividade, da velocidade.
Comunicaes verbais so as mais utilizadas, permitindo a passagem informal de informaes entre duas
ou poucas pessoas, ou mesmo para grandes audincias em auditrios ou quadras de esportes.
Nelas deve-se tomar cuidado com a entonao da voz, com a pronncia clara das palavras, at mesmo com
a linguagem corporal, e principalmente com a resposta dos ouvintes.
A comunicao escrita menos usada mas tem vantagens da perenidade. O destinatrio pode consult-la
inmeras vezes e pode ser arquivada, como prova de sua transmisso.
Hoje, com os recursos da informtica, de certa forma aumentou a presena da comunicao escrita, com as
mensagens eletrnicas substituindo progressivamente os contatos pessoais verbais, num nvel entre o
informal e descartvel, mas com a opo de armazenamento.
A comunicao eletrnica, graas sua facilidade, agilidade e baixo custo, tambm est subvertendo os
caminhos formais da comunicao escrita, usualmente paralelos ao organograma, permitindo o contato
direto entre profissionais de diversos nveis hierrquicos e departamentos.
Alm disso outros recursos como teleconferncia (reunio de diversas pessoas por telefone),
videoconferncia (idem, com imagem) e intranet esto ampliando as possibilidades de comunicao
organizacional.
8.3
Comunicao interpessoal
Na comunicao entre pessoas devem ser considerados diversos aspectos, como custos, velocidade,
possibilidade de realimentao (dilogo), complexidade da mensagem, confidencialidade, formalidade, etc.
Cada mtodo apresenta vantagens e desvantagens em cada dos aspectos que podem ser considerados.
Uma crtica a um comportamento inadequado de um funcionrio no deve ser transmitida por um meio de
largo alcance, caso contrrio pode expor o funcionrio a um vexame desnecessrio, podendo at mesmo
configurar assdio moral.
Uma rotina complexa exige uma combinao de meios que permita a compreenso exata da informao:
por exemplo, um texto escrito combinado com uma palestra, que permita a explicao da rotina, a discusso
de pontos controversos e o esclarecimento de dvidas.
Numa emergncia - incndio, por exemplo - a combinao de sinais sonoros e de frases curtas e objetivas
tero muito mais eficcia que memorandos ou telegramas, na verdade, completamente inteis nesses
casos.
Seja qual for o contedo da mensagem e o meio utilizado, devero ser evitadas as barreiras que possam
impedir a comunicao eficaz, tais como a filtragem das informaes (para torn-las mais agradveis ao
destinatrio), as emoes (que podem interferir na interpretao da mensagem), a sobrecarga de
informaes (quando a mensagem, ou sua quantidade, excede a capacidade de compreenso do
destinatrio), a linguagem (utilizao de palavras com significados distintos para o emissor e o receptor).
Para vencer essas barreiras, podem ser utilizados alguns recursos bsicos:
realimentao: questionar o destinatrio sobre aspectos da mensagem, de modo a verificar se esta foi
compreendida;
simplificao: escolher palavras mais precisas e corriqueiras, pertencentes ao vocabulrio do
destinatrio e expresses verbais mais simples e na ordem direta;
escuta ativa: olhar o interlocutor nos olhos, parafrasear, fazer perguntas, no interromper, fazer gestos
encorajadores.
8.4
Comunicao organizacional
A comunicao dentro da organizao pode ser formal, seguindo a cadeia de comando, ou informal, alheia
hierarquia institucional.
Quanto direo, a comunicao pode ser de cima para baixo, levando ordens e informaes gerais; de
baixo para cima, levando prestaes de contas e informaes locais; lateral ou horizontal, entre pessoas
de mesmo nvel hierrquico, diagonal, entre pessoas de nveis hierrquicos distintos, pertencentes a
departamentos tambm distintos.
A comunicao diagonal j foi considerada extremamente negativa, por ofender aos princpios burocrticos
da organizao, atravessando e curto-circuitando as linhas hierrquicas, quebrando mesmo as hierarquias.
Hoje, face necessidade de respostas rpidas no mundo globalizado e extremamente competitivo, a
comunicao diagonal est cada vez mais aceita, mesmo que ainda seja mal vista nos setores mais
reacionrios das organizaes, notadamente por administradores mais velhos, que se sentem ameaados
ou desrespeitados.
8.5
Tecnologia de Informao
As recentes tecnologias de informao, notadamente a Internet e Intranet, tm agilizado a comunicao

interna das organizaes e destas com o mundo exterior, reduzindo a instantes o tempo entre o envio e a
recepo de mensagens.
Essas tecnologias se situam num zona ainda mal definida, transitando entre a formalidade, pelos recursos
de armazenagem e garantia de recebimento, e a informalidade, pela ausncia de assinatura e mesmo pela
linguagem utilizada.
Esses recursos favorecem a comunicao diagonal e a formao de grupos de discusso, unindo pessoas
de diversas localidades com problemas semelhantes, que os podem discutir sem necessidade de
deslocamento ou de custos altos de comunicao (ligaes telefnicas interurbanas e internacionais).
Os stios Internet, as mesas de telemarketing so outros recursos que podem permitir uma maior
aproximao bidirecional entre as organizaes e o pblico externo.
8.6
Questes para fixao
8.1) Voc dono de um restaurante. Um cliente foi intoxicado por um peixe estragado. De quem a
responsabilidade, do ponto de vista do cliente?
8.2) Dr. Alfredo, presidente de uma grande empresa, chama o mensageiro e lhe diz: "porte esta missiva e a
entregue no nosocmio da Lagoa". Como voc avalia essa mensagem?
8.3) As mensagens eletrnicas (emails) ainda no so consideradas formais. Por qu?
9
9.1
Pessoal
Administrao de Pessoal
Uma empresa, extremamente automatizada e perfeitamente instalada, mas sem pessoal, no tem qualquer
possibilidade de operar: o ser humano ainda imprescindvel. Mas no serve qualquer pessoa:
necessrio contar com pessoas capazes e motivadas, que possam exercer as tarefas necessrias. disso
que se trata a administrao de pessoal: garantir a existncia de profissionais em nmero e com formao
adequada nos postos de trabalho, de modo a exercerem suas tarefas com eficcia e eficincia.
9.2
Recrutamento
O primeiro passo o recrutamento: identificao e atrao de candidatos a trabalhar na organizao, o que

pode ser feito de diversas maneiras: anncios em jornais e revistas, agncias de emprego, referncias de
membros da organizao, anncios na Internet, feiras de recrutamento.
Cada um desses mecanismos oferece vantagens e desvantagens. Por exemplo, as indicaes internas
facilitam a identificao de candidatos bastante adequados s necessidades, mas diminui a oxigenao da
empresa. A Internet tem uma amplitude muito grande, gera muitos candidatos, mas no necessariamente
qualificados.
9.3
Seleo
O segundo passo a seleo, isto , a escolha, dentre os candidatos recrutados, de quais sero
aproveitados. Nesse processo podem ser cometidos dois erros: a contratao de um candidato inadequado,
ou seja, que posteriormente no apresentar um bom desempenho no trabalho, e o no aproveitamento de
um bom candidato, que se tivesse sido contratado apresentaria um desempenho superior ao dos candidatos
selecionados.
Para o processo de seleo podem ser utilizadas diversas ferramentas: formulrios, provas escritas ou
prticas, entrevistas, anlise de referncias e experincias anteriores, exames fsicos.
Essas ferramentas tambm tm vantagens e desvantagens, de acordo com o tipo de cargo. Em atividades
relativamente simples e rotineiras, como datilografia ou fixao de azulejos, podem ser utilizadas as provas
prticas, que apresentam enormes dificuldades na seleo de executivos.
As onipresentes entrevistas apresentam enormes dificuldades, exigindo muito preparo dos entrevistadores
para que possam ter alguma utilidade: uniformizao de critrios, relevncia das perguntas, validao das
respostas, para que no se tornem critrios altamente subjetivos, dependentes das idiossincrasias dos
entrevistadores e da capacidade de representao dos entrevistados. Um cuidado que deve estar presente
o respeito lei: respeitar a privacidade dos candidatos e no fazer exigncias ilegais.
9.4
Ambientao
Contratado um novo membro para a organizao, este deve ser apresentado aos novos colegas,
ambientado ao seu novo local de trabalho e informado de suas tarefas.
Quanto mais funcionrios, quanto mais formais as relaes de trabalho, quanto mais complexa a estrutura
organizacional, tanto mais completo e formal dever ser o programa de ambientao, com palestras,
distribuio de material escrito, visitas s instalaes e at estgios de experincia nas diversas reas e
departamentos.
Em organizaes pequenas e simples provavelmente ser suficiente oferecer algumas informaes bsicas,
deixando que o tempo e a convivncia solucionem as dvidas que forem aparecendo.
9.5
Capacitao
Por mais adequado que tenha sido o processo de seleo, provavelmente o novo profissional precisar de
algum treinamento para desempenhar suas novas funes; alm disso, a evoluo da organizao tambm
impor novas necessidades, exigindo novas qualificaes.
Nesse sentido as organizaes devem procurar oferecer treinamentos, para manter e ampliar os
conhecimentos e habilidades de seus membros: cursos internos ou externos, presenciais ou distncia;
estgios em outras reas.
9.6
Remunerao
Tradicionalmente a remunerao tem relao com o organograma da organizao: um plano de cargos e

salrios detalhado, onde se pode encontrar descries, tais como "engenheiro jnior", associadas a
remuneraes (discretas ou por faixas), responsabilidades e at mesmo requisitos de titulao.
Os profissionais podem progredir dentro do cargo, auferindo remuneraes crescentes, o ser promovidos
para cargos superiores.
A adaptao das organizaes s necessidades mutveis do ambiente, torna difcil a manuteno de planos
de cargos fixos, apontando para remunerao com base nas habilidades - formao acadmica, experincia
profissional e outras caractersticas - e estruturas flexveis de cargos, onde cada profissional exerce suas
capacidades, a cada momento, onde mais for necessrio ou til no momento, permitindo uma administrao
adaptvel s contingncias.
9.7
Avaliao de Desempenho
No planejamento de recursos humanos so definidas as necessidades de pessoal da organizao, em

termos de capacitao, experincias e habilidades. Resta ver se os resultados apresentados na prtica
mostram consistncia com os resultados esperados e quais as discrepncias encontradas.
Existem diversas formas de aquilatar o comportamento e o desempenho de pessoas, tais como avaliao
do subordinado pelo superior, avaliao circular - onde cada um avaliado pelos chefes, colegas e
subordinados, ambas podendo ser combinadas com auto-avaliao, atendimento a objetivos e metas, entre
diversos outros.
Em funo dos resultados, diversas conseqncias podem advir, tais como aumento de remunerao,
realocao, treinamentos ou at mesmo demisso, aqueles cujos resultados no se coadunam com as
necessidades da organizao.
9.8
Carreira
A flexibilizao dos planos de cargos e salrios modificou a forma de gerenciamento das carreiras. Antes as
empresas planejavam o futuro de seus membros, provendo treinamentos, para garantir a permanncia dos
bons profissionais; hoje a garantia de emprego uma lembrana do passado e os profissionais tm que
desenvolver sua prpria histria circulando por diversas posies em diversas organizaes, preocupandose com sua prpria empregabilidade.
Nesse sentido, algumas sugestes para uma carreira de xito em administrao (Robbins, 2005:300):
desenvolver uma rede de contatos; melhorar suas prprias destrezas; considerar os movimentos laterais de
carreira; permanecer em movimento; apoiar seu chefe; encontrar um mentor; no permanecer tempo
excessivo no primeiro emprego; permanecer visvel; obter controle sobre os recursos da organizao;
conhecer a estrutura de poder; apresentar uma imagem pessoal correta; desenvolver um bom trabalho;
escolher o primeiro trabalho sensatamente.
9.9
Demisso
A demisso usualmente desagradvel, tanto para o administrador como para o demitido.

Em caso de excesso de pessoal, as demisses costumam ser traumticas, mormente em processos
recessivos. A organizao deve selecionar com cuidado os demissionrios, procurar trein-los em novas
atividades e ajud-los a encontrar emprego. Mesmo os no demitidos sentem o processo. Quanto maior o
respeito e a transparncia das aes, menos pesado resultar o processo como um todo.
Em caso de divrcio entre os interesses da organizao e do profissional, a histria quase feliz, a menos
que o fruto de falta de motivao do demissionrio, causada por polticas inadequadas de pessoal.
Em caso de punio, se justa, pode at melhorar o moral da equipe, pela excluso de um membro
inadequado; mas essa situao pode ser fruto de um mau processo de recrutamento e seleo.
9.10
Terceirizao
A terceirizao, contratao de outra organizao para fornecer a mo-de-obra necessria, pode ser til em
caso de necessidades temporrias de pessoal e em outras situaes.
9.11
Questes para fixao
9.1) Como voc pretende escolher o seu primeiro trabalho em administrao?

9.2) Hotis-fazenda so mais procurados nas frias, ficando com pequena ou nenhuma ocupao durante o
perodo de aulas. Como poder resolver o problema de flutuao da necessidade de mo-de-obra?
9.3) Voc tem uma joalheria que confecciona as jias que vende. Enumere razes favorveis e
desfavorveis terceirizao das atividades de desenho.
Direo
10
10.1
Motivao & Liderana

Motivao
A questo da motivao remete ao motivo pelo qual o trabalhador est trabalhando. a motivao que nos
pe em movimento. Assim, para que uma empresa possa cumprir sua misso, os administradores precisam
motivar seu pessoal para se esforarem nesse sentido.
A presuno inicial, de Frederick Taylor, era de que o trabalhador visava to somente a remunerao a ser
percebida e trabalharia mais ou menos conforme essa remunerao variasse em funo do seu esforo.
A partir de outros pesquisadores, como Elton Mayo e Abraham Maslow, passamos a reconhecer que outros
fatores influenciam o trabalho, das relaes informais com os demais trabalhadores s necessidades por
satisfazer, e que no so apenas materiais, mas tambm morais.
Mayo, nas experincias levadas a efeito na fbrica Hawthorne, da General Electric, em Chicago, verificou
que os trabalhadores dosavam a prpria produo, em respeito s decises tomadas pelos seus grupos
informais, abrindo mo at de ganhos materiais, e eram influenciados por mudanas ambientais, mesmo de
efeito meramente psicolgico.
Maslow desenvolveu uma teoria (no validada cientificamente, mas til) pela qual as necessidades
humanas so hierarquizadas, das mais bsicas, as fisiolgicas (alimentao, repouso, abrigo), passando
pelas necessidades de segurana, sociais (amizade, amor), de estima (autoconfiana, status, prestgio,
considerao) at chegar s de auto-realizao (assim entendida a realizao do prprio potencial), sendo
que a motivao est sempre voltada para o atendimento das necessidades no-satisfeitas de menor
hierarquia, ou seja, uma pessoa s procurar prover suas necessidades de estima, por exemplo, se estiver
substancialmente satisfeitas suas necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais.
Douglas McGregor desenvolveu as teorias X e Y. Pela Teoria X, o homem no gosta de trabalhar,
preguioso, no aceita responsabilidades e precisa ser vigiado e controlado, na linha de Taylor. J a Teoria
Y assume exatamente o contrrio, que os trabalhadores procuram responsabilidades e podem se auto-gerir.
Relacionando-se as teorias de McGregor com a escala de Maslow, os trabalhadores X estariam dominados
pelas necessidades mais baixas (fisiolgicas, de segurana), enquanto os Y, pelas mais altas (estima, autorealizao).
Frederick Herzberg desenvolveu uma distino entre fatores higinicos, tais como salrios, condies de
trabalho, poltica empresarial, e fatores motivacionais, como reconhecimento, desafios, responsabilidade, o
trabalho em si. Os primeiros, se inadequados, conduzem insatisfao, mas no garantem a satisfao, em
caso contrrio.
David McClelland sustenta que existem trs necessidades adquiridas, isto , no-inatas, aprendidas, que
influenciam a motivao:
a necessidade de realizao, de fazer bem as coisas, de atingir as metas;
a necessidade de poder, de conduzir pessoas;
a necessidade de pertencimento, de fazer parte de grupos, de ter amigos.
A motivao depende da adequao das necessidades do trabalhador situao profissional que ele
vivencia, e compete ao administrador avaliar as necessidades do trabalhador, relacion-las com os recursos
motivacionais e tarefas de que dispe para obter o mximo desempenho para a organizao e a mxima
satisfao para o profissional, pois ambas caminham juntas.
10.2
Liderana
Liderana consiste na habilidade de influenciar outras pessoas. Nem todo administrador um lder e nem
todo lder um administrador.
Pesquisadores encontraram sete caractersticas presentes nos lderes, a saber: dinamismo, vontade de
dirigir, credibilidade, autoconfiana, inteligncia, conhecimento e extroverso.
Isso pode ser resumido em credibilidade e confiana, ou seja, nos aspectos morais de integridade de
carter, lealdade para com o subordinado, coerncia entre suas palavras e aes (no a honestidade
propriamente dita, caso contrrio no existiriam lderes de quadrilhas de malfeitores...) e nos aspectos da
capacidade para lidar com os problemas em si.
Por outro lado foram estudadas as formas de comportamento dos lderes em ao, nos ambientes
profissionais, sendo identificados diversos estilos de liderana, entre os quais podemos citar:
liderana autoritria: a deciso sempre do superior, com pouca ou nenhuma participao dos
subordinados, que devem se limitar a cumprir suas tarefas
liderana democrtica: os subordinados so encorajados a participar da tomada de decises e dar

opinies, ocorrendo delegao de autoridade;
liderana liberal: os subordinados assumem a conduo da tarefa, inclusive tomando as decises, com
pouca ou nenhuma participao do lder.
Na atividade prtica, o lder, seja ele administrador de um departamento, seja de uma equipe de trabalho,
precisa exercer dois papis: representar externamente seu departamento ou equipe e facilitar o
desenvolvimento do trabalho interno.
10.3
Questes para fixao
10.1) Um hospital est pegando fogo. Que tipo de liderana - autoritria, democrtica, liberal - deve ser
utilizada durante o sinistro? Justifique.
10.2) Um hotel est ampliando a oferta de equipamentos para os hspedes, no caso implantando um
parquinho para o lazer dos filhos dos hspedes. A equipe j trabalha h muitos anos no hotel e muito
responsvel. Que tipo de liderana - autoritria, democrtica, liberal - deve ser utilizada na escolha do local
para o parquinho? Justifique.
10.3) Quais as lideranas adequadas para empregados classificados na Teoria X e na Teoria Y?
11
Grupos
Quando reunimos duas ou mais pessoas para que interajam entre si com o objetivo de alcanar um
determinado resultado, temos um grupo, que se comporta de modo diferente da mera soma de indivduos.
Os grupos podem ser formais, criados pela organizao, ou informais, criados pelas prprias pessoas.
Podem ter como objetivo estudar um assunto ou coordenar um projeto (comisses), fazer algo (equipes), ou
outras finalidades, at mesmo sociais.
Os participantes podem ser convocados, convidados ou voluntrios, conforme o tipo e a finalidade do grupo.
A eficcia dos grupos vai depender das qualificaes de seus membros para realizar a tarefa, bem como de
outras caractersticas de relacionamento interpessoal, tais como habilidades para solucionar conflitos,
sociabilidade, autoconfiana.
11.1
Ciclo de vida
Cada grupo vive sua prpria histria, mas, em geral, podemos reconhecer cinco fases tpicas na vida de um
grupo:
formao, quando os indivduos se unem ao grupo;
adaptao, quando, com o grupo j parcial ou totalmente formado, cada membro analisa o ambiente,
procurando sentir como ser o funcionamento do grupo;
estruturao, perodo em que sero definidos - ou ratificados - os objetivos do grupo, as regras de
funcionamento, a hierarquia interna;
produo, quando o grupo faz aquilo a que se props; e
trmino, quando o grupo se desfaz.
Essas fases podem se repetir, coexistir ou mesmo nunca ocorrer. Por exemplo, no haver a fase terminal
para uma comisso permanente e de certa forma o grupo retorna fase de adpatao quando recebe um
novo membro.
11.2
Comportamento
Grupos podem apresentar problemas, tais como falta de coeso, conflitos prejudiciais, baixo desempenho
devido falta de empenho de seus membros, que se "encostam".
Para que um grupo seja eficaz, deve possuir objetivos claros e compromisso com esse objetivos, dispor de
membros com as qualificaes necessrias, existir confiana mtua, boa comunicao, liderana adequada
que tenha capacidade de negociao e ter apoio interno e externo.
11.3
Comisses
Comisso um conjunto de indivduos incumbidos de executar determinada tarefa especial, realizar um

estudo, examinar e opinar sobre um negcio, resolver problemas etc, usualmente dedicadas em tempo
parcial tarefa. No se confunde com assemblias nem com as convocaes feitas pelos chefes para
ouvirem as opinies de seus subordinados sobre algum assunto.
Uma comisso pode ser temporria ou permanente, formal ou informal. ter poder decisrio ou atuar como
rgo auxiliar ou de assessoria.
Comisses podem apresentar diversas vantagens, tais como coordenao das aes de diversos rgos,
pelo intercmbio de informaes pelos seus representantes; diluio do poder entre diversos indivduos,
evitando o risco de conceder autoridade excessiva a uma s pessoa; maior qualidade da deciso, pelo
aproveitamento da pluralidade de experincias dos membros da comisso; aumento da cooperao entre
diversos departamentos, pois usualmente os seus representantes na comisso tornam-se solidrios com
suas decises e convencem mais facilmente seus colegas a acatarem essas decises; treinamento, pois
cada membro transmite sua experincia e aprende com a dos demais, alm de ter de estudar assuntos por
inteiro, dos quais em princpio s conhecia e dominava uma parte, para poder opinar sobre eles;
continuidade administrativa, pois a substituio de um ou outro participante usualmente no modifica
radicalmente o pensamento coletivo; aumento da democracia, pela representao de grupos interessados;
consolidao da autoridade necessria para uma deciso, obtida pela deciso coletiva, que traz consigo a
autoridade especfica e parcial de cada um dos membros da comisso; impedir ou postergar uma ao,
aproveitando justamente as desvantagens das comisses.
Tambm h desvantagens: maior lentido, pois as decises, colegiadas, dependem de que o consenso seja
alcanado; maior custo, em funo da quantidade de pessoas e do maior tempo necessrio (mas pode ser
que a qualidade da deciso compense); a responsabilidade pela deciso diluda entre os membros da
comisso, tornando-se difcil ou mesmo impossvel cobr-la; podem ser tomadas solues de compromisso,
aqum das necessidades, para proteger os membros da comisso: cada um s aprova o que pode fazer
sem susto ou at menos, evitando maior comprometimento com resultados.
No existe uma regra que determine se convenincia de ser criada uma comisso: devem ser avaliados os
prs e os contras, pesadas as vantagens e as desvantagens. Se h necessidade de multiplicidade de
informaes, de coordenao, de consenso, de rapidez na divulgao e compreenso das decises, talvez
seja interessante criar-se uma comisso. Entretanto, se h necessidade de rapidez na tomada da deciso,
se a deciso de pequena importncia, se no h pessoal disponvel, ento talvez formar uma comisso
no seja uma boa idia.
Um ponto a considerar tambm a forma de deliberao, se por consenso ou maioria, se bem que s vezes
os prprios membros de uma comisso, ao chegarem a um impasse sobre um ponto menos importante,
podem resolver por consenso deliberar por maioria, agilizando a superao do impasse sem maiores
delongas.
11.4
Equipes
As equipes so muito semelhantes s comisses, mas tm uma diferena bsica: so necessariamente

responsveis por alguma ao.
Muitas empresas esto substituindo, com sucesso, departamentos tradicionais por equipes, inclusive
autodirigidas.
Um exemplo da ptria em chuteiras: quem escolhe os jogadores a comisso tcnica (comisso) mas quem joga o
escrete canarinho (equipe).
11.5
Questes para fixao
11.1) O professor estabelece que a avaliao levar em conta trabalhos a serem desenvolvidos por grupos
de alunos. Esses grupos sero considerados comisses ou equipes? Justifique.
11.2) Voc no quer autorizar a construo de uma creche na fbrica, mas no quer desapontar as mes de
crianas pequenas, negando o pedido. O que fazer?
11.3) A empresa pretende lanar um novo veculo, mas est enfrentando muita oposio dos diversos
departamentos, cada qual apresentando uma srie de crticas proposta. Como poderia tentar resolver o
problema?
Controle
12
Controle
Controle o processo de monitoramento e avaliao das atividades de modo a verificar se o executado est
de acordo com o planejado, se os resultados so os esperados, de modo a que possam ser corrigidos, o
quanto antes, quaisquer desvios.
No atual mercado competitivo e globalizado, as organizaes precisam desenvolver e manter um alto
padro de resultados para poderem sobreviver e crescer. No Brasil, com sua economia sempre
problemtica, juros sempre estratosfricos, o controle das empresas torna-se ainda mais importante.
A grande vantagem do controle , identificando as disfunes desde o incio, antecipar problemas maiores e
permitir a aplicao de medidas corretivas o mais cedo possvel.
Alm disso o controle a nica maneira dos administradores saberem se as metas da organizao esto
sendo alcanadas e por qu.
12.1
Tipos de Controle
Um primeiro tipo de controle o burocrtico, do cumprimento das decises, ou seja, se as aes previstas e
determinadas foram realizadas a contento. Esse controle usualmente realizado pelos chefes, que cobram
dos subordinados, ao fim do prazo previsto, a concluso das tarefas que lhes atribuiu, mas tambm pode
ser feito informalmente pelos profissionais, que tenham alguma rea de autonomia, sobre o andamento dos
seus prprios afazeres.
Esse mesmo tipo de controle encontra-se em grandes empresas ou obras, onde um planejamento global, s
vezes sob a forma de diagramas PERT (de Program Evaluation Review Technique), periodicamente
revisto, verificando-se o cumprimento de metas, de tal modo que o todo possa ser replanejado e possam ser
tomadas aes especficas para lidar com atrasos e outras disfunes.
Outros controles podem ser realizados: de gastos, de vendas, de horas trabalhadas, de qualidade de
produtos ou servios.
Um segundo tipo o controle de mercado, ou seja, de verificao do comportamento de certas variveis no
ambiente externo, tais como participao no mercado (vendas da organizao em relao a vendas totais
de todas as organizaes do mesmo setor), nvel de preos em relao concorrncia. Para isso podem
ser utilizados dados obtidos pelos sindicatos patronais, revistas especializadas.
12.2
Processo de Controle
O processo de controle possui trs fases:

medio dos resultados obtidos;
comparao com os resultados esperados;
ao em funo dos desvios encontrados.
O controle idealmente j deve estar includo no planejamento.
A medio pode ser feita por diversas formas: observao pessoal, estatsticas, relatrios, at mesmo por
coleta de dados da contabilidade, incluindo faturamento, folha de pagamento de pessoal e controle de
estoques. As fontes podem ser as mais diversas.
O maior problema o que medir: no se deve onerar o processo de controle com uma infinidade de
variveis inteis nem deixar de lado algo relevante para o desempenho da organizao.
A comparao relativamente simples: basta comparar o resultado alcanado com o previsto, considerando
eventuais diferenas dentro de uma faixa de variao como resultados normais.
A ao administrativa, passo final do controle, pode ser de trs tipos:
tomar uma ao corretiva, seja dos resultados obtidos, seja das causas que levaram a esses resultados,
levando em considerao a importncia do desvio, os custos da correo e os benefcios que se espera;
alterar o padro de resultados esperados, porque as expectativas foram excessivamente altas, porque
houve mudanas no processo ou no ambiente, ou por outro motivo qualquer; ou ainda
nada fazer, tendo em vista a importncia da varivel em questo e o custo/benefcio de alterar algo.
12.3
Controles Financeiros
Vimos na segunda aula, "Planejamento 2", os conceitos de lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do
investimento e ponto de equilbrio. Esses conceitos so estudados quando do planejamento de um novo
negcio, da mesma forma que servem para medir o desempenho das empresas existentes.
A avaliao da sade financeira da organizao - seja ela com ou sem intuito de lucro - da maior
importncia. Operar no vermelho, isto , com mais despesas que receitas, ou depender de custosos
emprstimos de curto prazo para fechar as contas, pode ser mortal para o moral dos trabalhadores e para a
prpria organizao.
Da mesma forma que o planejamento, deve incluir variveis a serem controladas, o prprio oramento
tambm uma pea de planejamento, e as receitas e despesas oradas devem ser confrontadas com as
realizadas.
12.4
"Balanced Score Card"
O Balanced Score Card (BCD) um sistema de controle que agrega diversos tipos de objetivos e medidas,
abrangendo quatro reas (financeira, consumidores ou clientes, processos internos e pessoal), permitindo a
disseminao do controle por toda a organizao e o reconhecimento da importncia das metas nofinanceiras.
Comea no alto, com a determinao dos objetivos da organizao, financeiros e outros, tais como
quantidade de produtos vendidos, investimento em treinamento, quantidade de acidentes de trabalho, etc.
A partir desse primeiro conjunto de metas, so definidas as metas especficas de cada departamento, que
tero seus prprios BCDs. Uma meta de desembolso mximo de despesas para a organizao como um
todo vai servir de base para as metas de desembolso de cada departamento; uma meta de vendas vai gerar
metas de produo para um departamento, de compra de insumos para outro, e assim por diante.
Esse processo repetido para cada nvel da empresa, de tal forma que cada equipe passa a conhecer as
suas prprias metas, ou seja, qual a sua responsabilidade no processo global.
12.5
Questes para fixao
12.1) Verifique o fluxograma das disciplinas do seu curso e estabelea o caminho crtico, ou seja, identifique
as cadeiras que no podem deixar de ser cursadas no perodo proposto, caso contrrio a durao total do
curso ser necessariamente aumentada.
12.2) No planejamento de uma fbrica est determinada a produo mensal de 500 equipamentos AX2,
mas as vendas esto caindo assustadoramente. Qual a primeira ao administrativa a ser tomada?
12.3) Um restaurante resolveu aplicar o Balanced Score Card. O BSC do gerente inclui aumentar em 10% a
receita (finanas), aumentar em 5% a quantidade de clientes (consumidores), reduzir em 10% o consumo
de materiais (processos internos) e aplicar em mdia 8 horas de treinamento por ms a cada funcionrio
(pessoal). Como poderia ser o BSC do chef, responsvel pelos cozinheiros e ajudantes de cozinha?
Anexo: Modelo de Plano de Negcios

No existe um modelo nico. O roteiro a seguir o recomendado pelo SEBRAE para quem est iniciando
um pequeno negcio:
1.
Informaes sobre o empreendimento: nome da empresa, scios,

localizao.
2.
Descrio geral do negcio:

2.1
o que a empresa faz ou pretende fazer;
2.2
competncias/experincias/tecnologias de que dispe;
2.3
tendncias de mercado;
2.4
descrio
do
mercado
(concorrentes,
possveis
clientes,
fornecedores, demanda, segmento especfico em que compete ou
pretende competir, comportamento do mercado em termos de
crescimento, lucratividade);
2.5
caractersticas principais do mercado (preo praticado, formas de

vendas, assistncia ao consumidor, tecnologia), marketing, principais
concorrentes);
2.6
vantagens e desvantagens dos principais concorrentes (qualidade,

tecnologia, preo, mtodo de venda, capacidade de promoo);
2.7
reas de conhecimento e tecnologias nas quais a empresa tem

experincia ou capacitao;
2.8
tendncias tecnolgicas, principais formas e fontes de capacitao e

acesso a tecnologias.
3.
Misso da empresa.
4.
Mercado consumidor.
5.
Mercado concorrente: empresas, pontos fortes e pontos fracos.
6.
Mercado fornecedor: equipamentos, matrias primas.
7.
Principais produtos oferecidos pela empresa.
8.
Fluxograma do processo produtivo: descrio das atividades a serem

desenvolvidas e definio dos responsveis por cada uma delas.
9.
Equipamentos e instrumentos a serem utilizados em cada atividade.
10.
Mveis e utenslios necessrios a serem utilizados em cada atividade.
11.
Matrias-primas, materiais secundrios e embalagens a serem consumidos

em cada atividade.
12.
Investimentos fsicos, isto , em mveis, equipamentos e instrumentos
13.
Clculo do capital de giro, incluindo custos fixos, estoques, publicidade, etc.
14.
Investimento inicial necessrio, incluindo o investimento fsico e o

investimento financeiro (capital de giro).
15.
Gastos mensais com manuteno, depreciao e seguros
16.
Custos com mo-de-obra, incluindo salrios e encargos.
17.
Custos fixos, incluindo aluguis, mo-de-obra, servios pblicos, despesas

de manuteno e depreciao, servios de terceiros, retiradas dos scios.
18.
Clculo dos custos de matrias-primas e materiais diretos
19.
Clculo do custo do servio ou mercadoria, levando em considerao o

rateio dos custos fixos e os custos variveis.
20.
Clculo do preo de venda, levando em considerao o custo do servio ou

da mercadoria e os preos praticados pela concorrncia,
21.
Demonstrativo de resultados, englobando receita operacional mensal,

custos variveis, margem de contribuio, gastos fixos e lucro lquido.
22.
Lucratividade: percentual de lucro sobre a receita ([lucro lquido receita

total] 100).
23.
Rentabilidade: percentual de lucro sobre o capital ([lucro lquido

investimento total] 100).
24.
Prazo de retorno do investimento: tempo necessrio para a recuperao do

capital (investimento total lucro lquido).
25.
Ponto de equilbrio: definio da quantidade de vendas ou prestaes de

servios necessrias para que a empresa atinja o ponto de equilbrio
(receitas = despesas).
Esse modelo leva em considerao dados qualitativos (o que fazer) e dados quantitativos (quanto), inclusive
apresentando clculos de custos e despesas, formulao de preos, estimativas de margens e lucros. Nem
todos os planos so assim: h que se ver a que cada um se destina.
Bibliografia
ARAUJO, Lus Csar G. de. Teoria Geral da Administrao: Aplicao e Resultados nas Empresas
Brasileiras. So Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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FLIPPO, Edwin B., Princpios de Administrao de Pessoal. So Paulo: Atlas, 1973.
HOUAISS, Antnio & VILLAR, Mauro de Salles. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de
Janeiro: Objetiva, 2001.
KOONTZ, Harold & O'DONNEL, Cyril. Princpios de Administrao: uma anlise das funes
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NEWMAN, William H., Ao Administrativa: as tcnicas de organizao e gerncia. So Paulo: Atlas,
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QUEIROZ, Simone Hering de. Motivao dos Quadros Operacionais para a Qualidade sob o Enfoque
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ROBBINS, Stephen P. & COULTER, Mary. Administracin. 8 e. Mxico: Pearson Educacin, 2005.
TAYLOR, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management in Scientific Management. New
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Universidade Santa rsula

2 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 3

4 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 5

Administrao & Organizaes

Considera-se eficcia a realizao, a consecuo do resultado final almejado.

6 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Henry Mintzberg, importante pesquisador em administrao, concluiu que os administradores representam

Representa a organizao nas atividades legais ou sociais

Cria e mantm as ligaes da organizao com os contatos

Busca informaes do exterior (leitura de peridicos, contatos)

Faz circular as informaes dentro da organizao

Leva informaes da organizao para o exterior

Procura oportunidades e estabelece estratgias

Controlador de perturbaes Estabelece aes corretivas para as disfunes

Distribui os recursos da organizao nas diversas atividades

Questes para fixao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 7

Escola das Relaes Humanas

8 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Suas experincias demonstraram que: 1) os trabalhadores controlavam a prpria produo, abrindo mo de

A Escola Comportamental retoma o estudo do comportamento do homem, analisando suas necessidades,

Questes para fixao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 9

Uma das atividades centrais do administrador tomar decises. Como faz-lo?

Defeitos nas solues

Diversos erros podem prejudicar uma boa deciso. Eis alguns.

10 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

A problema da satisfao imediata a priorizao dos resultados a curto prazo,

So caractersticas das boas decises:

Questes para fixao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 11

12 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

O plano de negcios um tipo especial de plano estratgico nico.

Questes para fixao

4.1) Voc aluno universitrio. Qual o seu objetivo?

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 13

A administrao estratgica, isto , a administrao com vistas a desempenho da organizao a longo

Estratgia & Ttica

Anlise interna e externa (Matriz SWOT)

A transformao da misso em decises do dia-a-dia funo do planejamento, e pode se beneficiar da

14 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Que mercados esto se abrindo?

Que obstculos a organizao enfrentar?

Implementao das estratgias

Avaliao dos resultados

Questes para fixao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 15

A departamentalizao conseqncia da diviso de tarefas, ou seja, da sua distribuio pela organizao

16 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Existem diversos modos de departamentalizar. Os mais usuais so:

Questes para fixao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 17

Autoridade de linha e assessoria

18 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

A distribuio das atividades (estruturao) e a atribuio de responsabilidades (delegao) podem no ser

Questes para fixao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 19

Delegao & Comunicao

Delegao a atribuio de autoridade e responsabilidade de uma pessoa para outra.

Comunicao consiste na transferncia e compreenso do significado de idias e informaes.

20 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

As recentes tecnologias de informao, notadamente a Internet e Intranet, tm agilizado a comunicao