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Gestao Da Qualidade
Gestao Da Qualidade
GESTO DA QUALIDADE
SO LUIS MARANHO
MARO 2009
GESTO DA QUALIDADE
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EVOLUO DA QUALIDADE (Feigenbaum)
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e
faras governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes
no cumpriam as especificaes governamentais.
O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias
atuais na obteno das vantagens competitivas junto s empresas.
Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evoluo da qualidade pode ser
analisada sob vrias etapas, conforme a figura vvv, tais como:
1a etapa (1900)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR
Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do
produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu
servio.
2 a etapa (1918)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR
Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho
da equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e
conveniente em cada caso.
3 a etapa (1937)
CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO
Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peas,
componentes, ferramentas e outros esto de acordo com os padres
estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas
organizaes.
4 a etapa (1960)
CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE
Esta etapa ocorreu atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria.
Numa produo sempre ocorre uma variao de matria-prima, operrios,
equipamentos etc. A questo no era distinguir a variao e sim como separar
as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo
surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os
problemas. Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na
utilizao da produo: Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de
Controle. Esta etapa permaneceu restrita s reas de produo e a nvel de
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cho de fbrica, se desenvolveu de forma lenta e aplicada nas organizaes
at os dias de hoje.
5 a etapa (1980)
CONTROLE DA QUALIDADE
A qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o
gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e
atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem alm da
estatstica, tais como: quantificao dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Viso
Estratgica Global, com o objetivo da sobrevivncia da empresa e
competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaes
que vm ocorrendo no mercado.
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O QUE QUALIDADE
DEFINIO DA QUALIDADE
Qualidade hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fcil de
falar e difcil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que
vem a ser qualidade.
A definio da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretao,
dada por diversos autores, que procuram dar uma definio simples para que
seja assimilvel a todos os nveis das organizaes. Precisa, para no gerar
interpretaes duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importncia em
todas as suas atividades produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da rea so
as seguintes:
(JURAN, 1992:9) "Qualidade ausncia de deficincias" ou seja, quanto
menos defeitos, melhor a qualidade.
(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade a correo dos problemas e de suas
causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing,
projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a
satisfao do usurio."
(CROSBY, 1986:31) "Qualidade a conformidade do produto s suas
especificaes." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade
possvel quando essas especificaes so obedecidas sem ocorrncia de
defeito.
(DEMING, 1993:56) "Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto
de vista do cliente". Deming associa qualidade impresso do cliente, portanto
no esttica. A dificuldade em definir qualidade est na renovao das
necessidade futuras do usurio em caractersticas mensurveis, de forma que
o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfao por um preo
que o usurio possa pagar.
(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e
sempre satisfatrio para o consumidor."
DIMENSES DA QUALIDADE
s definies anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David
A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificaes simultneas.
Em funo da sua organizao e abrangncia, Garvin procurou sistematizar os
conceitos de qualidade em cinco abordagens:
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1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL
A qualidade dificilmente pode ser definida com preciso, ela uma
caracterstica que torna o produto aceitvel, no pela anlise feita, mas pela
prtica e muitas vezes pela experincia. Assim pode-se dizer que a qualidade
apenas observvel pela sua esttica, mas no pode ser definida. Esta
abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"...uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m
qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se
contentar com o mal feito ou fraudulento". (TUCHMAN, 1980: 38).
"Qualidade no uma idia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
independente das duas... Embora no se possa definir qualidade, sabe-se o
que ela " (PIRSIG, 1974:185).
2. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUO
Esta abordagem est baseada na produo concentrando-se no lado da oferta
da equao, e se interessa basicamente pelas prticas relacionadas com a
engenharia e a produo. A idia que, para produzir um produto que atenda
plenamente s suas especificaes, qualquer desvio implica numa queda de
qualidade. As melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam
defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou
refazer o trabalho aumentam-se os custos.
Todo produto deve atender s especificaes estabelecidas pela empresa, pois
qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade o grau em que um produto especfico est de acordo com o
projeto ou especificao (GILMORE, 1974, 16 ).
"Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes." (CROSBY,
1979, 15).
Para produzir produtos bons e aceitvel ao consumidor, o processo tem que
estar organizado, passando por um sistema de controle, verificando os itens de
especificao do produto estabelecido como padro. O sistema de produo
automatizado facilita o operao e consegue-se um maior controle dos
produtos na produo, isto torna o processo mais confivel para o consumidor.
3. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO
Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel. A
diferena da qualidade est na diversidade de algumas caractersticas dos
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elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; so
caractersticas adicionais que agregam valor ao produto.
Segundo Teboul (1991:49) " necessrio que exista algo mais ao produto, que
nos far escolher este ao invs de outro". Esse algo mais ser a diferena em
relao a outro produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"As diferenas na qualidade correspondem s diferenas na quantidade de
alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT, 1955: 126-27).
"Qualidade refere-se s quantidades de atributos inestimveis, contidos em
cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER, 1982: 67).
5. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR
Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preo. Enfatiza a
necessidade de um alto grau de conformao a um custo aceitvel, para que o
produto possa ser de qualidade. Um produto de qualidade quando ele
oferece um desempenho ou conformidade a um preo que seja aceitvel pelo
consumidor. As organizaes procuram produzir os produtos com qualidade,
mas com um custo baixo para ter uma aceitao no mercado e com um baixo
preo para obter lucro.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da
variabilidade um custo razovel" (BROH, 1982: 3).
"Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas
condies so o uso e o preo de venda do produto". (FEIGENBAUM, 1961:1 ).
5. ABORDAGEM BASEADA NO USURIO
A definio da qualidade est baseada no usurio, procura-se desenvolver um
produto que atenda s necessidades dos consumidores. Produtos de alta
qualidade so os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos
consumidores. Trata-se das funes bsicas do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"A qualidade o grau com o qual um produto especfico atende s
necessidades dos consumidores especficos " (GILMORE , 1974: 16).
"Qualidade adequao ao uso" (JURAN, 1974: 2-2).
(GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimenses com vistas a identificar
seus elementos bsicos:
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1. DESEMPENHO
Refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto. So as
caractersticas finais do produto e do uso que o cliente deseja.
2. CARACTERSTICAS
So os adicionais dos produtos, aqueles itens secundrios que suplementam o
funcionamento bsico do produto. Em alguns casos difcil separar as
caractersticas do desempenho, pois as duas dimenses baseiam-se no
funcionamento bsico do produto.
3. CONFIABILIDADE
Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em
um determinado perodo. Envolve o conserto e a manuteno do produto. O
defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manuteno deve ser o
menor possvel.
4. CONFORMIDADE
O grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto
de acordo com padres preestabelecidos.
Nesta fase chegamos ao campo da industrializao e da produo. Este item
est associado s tcnicas de controle do processo, na verificao dos itens de
controle e limites de especificaes. Nesta viso um defeito se tornar um
problema.
5. DURABILIDADE
Uso proporcionado por um produto at ele se deteriorar fisicamente, ou seja o
ciclo de vida til do produto. Em certos produtos fica difcil interpretar a
durabilidade quando possvel fazer reparos ou quando tm uma vida til
grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um
produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferncia, ser substitudo
por outro, ao invs de se realizar constantes reparos.
6. ATENDIMENTO
A rapidez, cortesia, competncia e facilidade de reparo. Os consumidores hoje
no esto preocupados somente se o produto tem qualidade, mas tambm
com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal
de atendimento. Levam tambm em considerao como eles reagem com as
reclamaes dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido
a este fato.
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7. ESTTICA
Uma dimenso subjetiva. Relaciona-se com a aparncia do produto, o que se
sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. sem dvida um julgamento
pessoal e reflexo das preferncias individuais.
8. QUALIDADE PERCEBIDA
Uma dimenso subjetiva, resultado da falta de informaes completas sobre
um produto ou os atributos de servio que levam os consumidores a fazer
comparao entre marcas e da inferir sobre qualidade. Reputao um dos
principais fatores que contribuem para a qualidade percebida.
Exemplo: propaganda, marca do produto, participao no mercado, divulgao
informal do produto, etc.
Essa lista das oito dimenses juntas envolve vrios conceitos da qualidade. A
variedade destes conceitos explica a diferena entre cada abordagem, sendo
que cada uma concentra-se numa diferente dimenso da qualidade, tais como:
Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente,
sendo inevitveis os conflitos entre as diversas abordagens.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
So recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos,
servios e processos. As ferramentas no so unicamente para solucionar
problemas, elas devem tambm fazer parte de um processo de planejamento
para alcanar objetivos.
As ferramentas bsicas da qualidade que sero descritas a seguir tem como
objetivo demonstrar a aplicao de cada uma delas, os pr-requisitos para a
construo, como fazer e relao entre cada ferramenta.
Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a
variabilidade, que a quantidade de diferena em relao a um padro, sendo
que a finalidade das ferramentas eliminar ou reduzir a variao em produto e
servio.
Para manter os processos estveis e com um nvel de variao mnimo, usa-se
duas estratgias:
a- Padronizao dos processos da empresa.
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b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas
adequadas, visando a sua reduo.
Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ), so:
a- Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas.
b- Sintetizar o conhecimento e as concluses.
c- Desenvolver a criatividade
d- Permitir o conhecimento do processo
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar vrias
ferramentas, sendo que as citadas a seguir no so as nicas, mas so as
mais utilizadas.
Folha de verificao
Grfico de Pareto
Diagrama de causa e efeito
Histograma
Brainstorming
5W1H
FOLHA DE VERIFICAO
So formulrios planejados nos quais os dados coletados so preenchidos de
forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados,
permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da
situao, ajudando a diminuir erros e confuses.
Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificao podem apresentar-se de
vrios tipos como mostra a seguir:
1. FOLHA DE VERIFICAO PARA DISTRIBUIO DO PROCESSO DE
PRODUO.
usado esse tipo de folha de verificao quando se quer coletar dados de
amostras de produo. Lana-se os dados em um histograma para analisar a
distribuio do processo de produo, coleta-se os dados, calcula-se a mdia e
constroi-se uma tabela de distribuio de freqncia. medida em que os
dados so coletados so comparados com as especificaes.
Os dados coletados para este tipo de folha de verificao no podem ser
interrompidos. Este tipo de folha de verificao aplicado quando queremos
conhecer a variao nas dimenses de um certo tipo de pea. Exemplo:
Espessura da pea aps o biscoito prensado no processo cermico.
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2. FOLHA DE VERIFICAO DE ITENS DEFEITUOSOS.
Este tipo de folha de verificao usado quando queremos saber quais os
tipos de defeitos mais freqentes e nmeros de vezes causados por cada
motivo.
3. FOLHA DE VERIFICAO PARA LOCALIZAO DE DEFEITO
usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos,
pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificao tem um desenho
do item a ser verificado, na qual assinalado o local e a forma de ocorrncia
dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfcie do vidrado, nas peas
cermica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha.
Esse tipo de folha de verificao uma importante ferramenta para a anlise
do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.
4. FOLHA DE VERIFICAO DE CAUSAS DE DEFEITOS
Este tipo de folha de verificao geralmente usado para investigar as causas
dos defeitos, sendo que os dados relativos causa e os dados relativos aos
defeitos so colocados de tal forma que torna-se clara a relao entre as
causas e efeitos. Posteriormente os dados so analisados atravs da
estratificao de causas ou do diagrama de disperso.
QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAO
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DIAGRAMA DA PARETO
O diagrama ou grfico de Pareto assim definido no Japo segundo Karatsu
and Ikeda ( 1985: 25): " um diagrama que apresenta os itens e a classe na
ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total
acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema
auxiliando na determinao da sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa
principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so
mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma
causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao
total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traar,
deve ser repetida vrias vezes para cada um dos problemas levantados,
tomando os itens prioritrios como problemas novos.
O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para
focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
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Coleta de dados
Folha de verificao
Calcular as freqncias relativa e acumulada na ocorrncia de cada
item.
Estratificao, separando o problema em propores ou famlia.
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Mostra-nos as causas principais de uma ao, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.
Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tquio. Ele usou
isto para explicar como vrios fatores poderiam ser comuns entre si e estar
relacionados.
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HISTOGRAMA
So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica.
JURAN (1989). O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para
descrever sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem
sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas.
" uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um
processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um
conjunto de dados." ROSALES (1994:52).
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na
identificao dos dados. Eles descrevem a freqncia com que variam os
processos e a forma de distribuio dos dados como um todo. PALADINI
(1994).
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
So vrias as aplicaes dos histogramas dentre elas destacam-se:
Coleta de dados
Calcular os parmetros: amplitude "R", classe "K", freqncia de cada
classe, mdia e desvio padro.
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K=
FLUXOGRAMA
DEFINIO
um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes de um processo. Este
documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. GITLOW (1993:
67)
uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento ( elaborao do
processo) como para o aperfeioamento ( anlise, crtica e alteraes) do
processo.
O fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas que compem um
determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem
ateno especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85).
basicamente formado por trs mdulos:
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1. Incio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento
2-Processo - consiste na determinao e interligao dos mdulos que
englobam o assunto. Todas as operaes que compe o processo.
3. Fim (sada) - fim do processo, onde no existe mais aes a ser
considerada.
QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA
Conhecer o processo.
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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
Fluxograma
Disponvel em: farm2.static.flickr.com/1272/997116680_3aef4a...
BRAINSTORMING
" um grupo de pessoas na qual um tema exposto e que atravs de livre
associao de pensamento comeam surgir idias associadas a este tema."
Seminrio: Gerenciamento estratgico para a Qualidade.
A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as idias possveis
sem criticar durante a sua exposio. O objetivo obter o maior nmero
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possvel de sugestes, para fazer posteriormente o julgamento.
Brainstorming, no determina uma soluo, mas prope muitas outras.
5W1H
DEFINIO
um documento de forma organizada que identifica as aes e as
responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz
de orientar as diversas aes que devero ser implementada.
Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma
rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto." Os
elementos pode ser descritos como:
WHAT - O que ser feito (etapas)
HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo)
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
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WHERE - Onde cada etapa ser executada (local)
WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo)
WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade)
QUANDO USAR 5W1H
O que?
(What)
Quando? Onde?
(When)
(Where)
Como? (How)
Preparar
Departamento Aumentar a
novos
de Marketing gama de
roteiros
produtos
para venda
oferecidas ao
pblico,
ampliando o
leque de
clientes
potenciais
Nos
prximos
3 meses
os roteiros
devem
estar
definidos
No
Departamento
de Marketing
(pesquisa
externa pode
ser
necessria)
Consulta revistas
especializadas,
benchmarking de
agncias concorrentes
e pesquisa junto a
potenciais clientes
Alterar a
estratgia
de
publicidade
Nos
prximos
5 meses
uma nova
campanha
publicitria
dever
estar
definida
Na Agncia
Contratada
(com apoio do
pessoal
interno)
Departamento
de Marketing
e Agncia de
Publicidade
Contratada
Porqu?
(Why)
Alterar o foco
da agncia
para atingir
todas as
classes
sociais,
ampliando o
nmero de
clientes
potenciais
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Existe uma variao desta ferramenta, chamada 5W1H+1H. Alm das
perguntas anteriores, adiciona-se "quanto ir custar (How Much)?" no plano.
Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduo da
variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da
produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso
do emprego.
Deming usou a representao de um sistema para introduzir a idia da corrente
de clientes em cada estgio do processo, o estgio precedente o
fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo a corrente de clientes
comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente que quem paga a
conta e sustenta a empresa.
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality,
productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis
(no Brasil, Qualidade: a revoluo da administrao) em 1986. Nesse livro,
Deming discorre sobre um mtodo para a administrao da qualidade. Trata-se
do mtodo Deming, que compreende 14 princpios:
Deming tambm foi o divulgador do Ciclo de Shewhart, um plano de ao
para colocar em prtica os 14 princpios, mas que ficou conhecido como o
Ciclo de Deming ou ciclo PDCA.
PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento.
DO (2) = Implementar a mudana.
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4. Acabar com a prtica da escolha dos fornecedores atravs dum nico
critrio - o preo. O preo apenas um custo que deve ser avaliado
conjuntamente com a qualidade ou no qualidade do fornecimento. O
importante minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas
regras sobre as compras e as relaes a longo prazo com os fornecedores
devem ser desenvolvidas.
5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produo.
6. Instituir a formao usando mtodos modernos. Exigem-se sempre novas
capacidades que se harmonizam com as alteraes respeitantes aos materiais,
mtodos, desenho, equipamentos e servios.
7. Instituir a liderana. Estabelecer novas formas de dirigir com base em
relatrios sobre a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritrio de gesto para que todos
possam trabalhar com eficincia. Encorajar a comunicao e dar liberdade aos
funcionrios para questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar
em equipa e a comunicao entre os servios indispensvel. A existncia de
crculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das
tarefas e das solues.
10. Eliminar slogans e metas numricas. A maioria dos problemas de
qualidade tem a ver com os processos e sistemas que so criados pelos
gestores.
11. Abandonar a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos.
Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar
mtodos estatsticos para melhoria contnua da qualidade e da produtividade.
12. No classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.
13. Instituir um programa de educao e auto-melhoramento.
14. Estruturar a gesto de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores.
Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudana.
Adotou um mtodo de abordagem sistemtica para a resoluo de problemas
conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart.
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JURAN
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CROSBY
A abordagem de Crosby baseia-se na preveno. A idia de que os erros so
inevitveis falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e prticas,
nomeadamente atravs do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a
preveno e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for
privilegiado o prazo de execuo em relao qualidade ento o trabalho vai
focar-se nesse parmetro.
Para Crosby, Qualidade est associada aos seguintes conceitos: "zero
defeitos", "fazer certo primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o
processo de preveno", "a vacina da qualidade" e os 6 C's.
"Zero defeitos" no significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que
todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos em satisfazer os
requisitos primeira. O dia "zero defeitos" permite gesto de topo reafirmar o
seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
1. A preveno deve ser a linha de conduta generalizada.
2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gesto para avaliar e
atribuir recursos.
3. O padro "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.
4. A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem padronizada
em relao ao nvel de qualidade que se pretende obter.
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Crosby v os problemas como bactrias da no conformidade, da a
necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existncia
de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em trs aes da gesto:
determinao, formao e implementao. A responsabilidade da
administrao contnua da vacina pertence gesto de topo.
Os seis C's:
1. Compreenso ou a importncia de perceber o que significa Qualidade
2. Compromisso da gesto de topo que comea por definir a poltica de
Qualidade
3. Competncia, resultado dum plano de formao e crtico para a implantao
do movimento de melhoria da qualidade de forma metdica.
4. Comunicao, para que todos na organizao adquiram uma cultura
corporativa da qualidade.
5. Correo, baseada na preveno e desempenho.
6. Continuao que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma
"forma de estar" da organizao
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade
deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizao a agir com
base em metas tangveis.
A qualidade deve ser medida regularmente atravs do custo provocado por
fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliao dos custos dos erros
desenvolveu a seguinte frmula:
Custo da Qualidade = Preo da Conformidade (POC) + Preo da no
conformidade (PONC)
POC - refere-se ao custo por fazer bem primeira
PONC - fornece informao gesto acerca dos custos perdidos e uma
indicao do progresso medida que a organizao melhora
Crosby definiu a poltica de qualidade como o estado de esprito dos
funcionrios duma organizao sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se
no existir uma poltica formal estabelecida pela gesto cada um estabelece a
sua.
Seqncia de passos para um programa de melhoria da qualidade:
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1. Compromisso da gesto de topo em relao qualidade. A Direo da
organizao deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e
exprimi-lo claramente atravs dum documento escrito que defina a poltica de
qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para
responder s necessidades dos clientes.
2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer uma equipa
para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O
papel da equipa avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a
cabo tudo o que respeita poltica geral da qualidade da organizao.
3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos
de forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliao do custo da no qualidade. As equipas da melhoria da qualidade
devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade de forma a
identificar zonas prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis.
5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os funcionrios
devero compreender a importncia do respeito pelas especificaes e o custo
das no conformidades.
6. Aes corretivas. As oportunidades para as aes corretivas so
desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comisso ad hoc deve ser
constituda na equipa da melhoria da qualidade. Esta comisso dever
desencadear um programa "zero defeitos" apropriado s necessidades da
organizao e sua cultura.
8. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do programa, aos
diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para
implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios da
organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definio de objetivos. Para transformar os compromissos em ao os
indivduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de
aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os membros da sua
equipa, os objetivos especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis.
Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode
ser avaliado em reunies regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a
comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas metas de
aperfeioamento e na remoo das causa de erros.
28
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas no
financeiramente) o reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de
forma regular.
13. Crculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas
particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se
encontrar regularmente a fim de trocarem idias e experincias.
14. Recomear e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser
iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos
funcionrios e introduz os novos no processo.
QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM
Em 1961, Armand V. Feigenbaum apresentou uma verso evoluda das
proposies publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da
qualidade total (TQC Total Quality Control).
Armand V. Feigenbaum
Fonte: www.geocities.com/.../Node/8639/Feigenbaum.jpg
155 x 209 pixels - 14k
A idia do TQC tinha pedra fundamental uma definio de qualidade em que o
interesse do cliente era o ponto de partida:
A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal
de marketing ou a alta administrao... A qualidade de um produto ou servio
pode ser definida como o conjunto total das caractersticas de marketing,
engenharia fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem s
expectativas do cliente.
Qualidade, portanto, no seria apenas conformidade do produto ou servio com
as especificaes, que era a acepo da era da inspeo. A qualidade teria
que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, com base nos
desejos e interesses do cliente.
Na nova concepo de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo
apenas do produto ou servio. A qualidade um problema de todos e envolve
29
todos os aspectos da operao da empresa. Essa idia implica a existncia de
um sistema da qualidade que :
... a estrutura operacional de trabalho, em relao qual toda a empresa est
de acordo, documentada em procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos
e integrados, que orienta as aes das pessoas, mquinas e informaes, da
maneira melhor e mais prtica para assegurar a satisfao do cliente com a
qualidade e o custo econmico da qualidade.
A administrao da qualidade comearia na administrao superior, da qual
viriam a inspirao e a coordenao do sistema de qualidade. Desse modo, o
papel da administrao da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a
satisfao do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econmicos da
empresa.
Dentro da idia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial.
Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou servio era
realizado por um par de mos humanas, e que, portanto, a obteno da
qualidade dependia da participao e do apoio das pessoas.
As idias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercusso,
embora sua adoo no acompanhasse o mesmo ritmo. Esse relativo
desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo
derrotado na Segunda Guerra tinha prestado ateno e colocado em prtica
no apenas essas idias, mas tambm muitas outras tcnicas e conceitos de
administrao da qualidade.
Feigenbau definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um
sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da
manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos
diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais
econmicos que levem em conta a satisfao total do consumidor".
Para Feigenbaum a Qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso
com a excelncia.
A Qualidade:
1. o nico objetivo da organizao
2. determinada pelos clientes
3. pressupe trabalho em grupo (crculos de qualidade)
4. exige o compromisso da gesto de topo
5. exige o empowerment (aumento da capacidade de deciso dos
trabalhadores e reduo dos nveis hierrquicos)
30
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, no
podendo ser obtida somente a partir da inspeo dos mesmos. Para amparar
esta exigncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade.
Define o Sistema de Qualidade Total como a combinao da estrutura
operacional de trabalho de toda a organizao documentada em
procedimentos de gesto e tcnicos, efetivos e integrados, para o
direcionamento das aes coordenadas de mo de obra, mquinas e
informaes da organizao, de acordo com os melhores e mais prticos meios
de assegurar a satisfao quanto qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e no desenvolvido
de forma casual. Os seus princpios devem incluir:
31
KAORU ISHIKAWA
Quando as foras de ocupao americanas desembarcaram no Japo, em
1945, depararam imediatamente com um grande obstculo: as falhas no
servio telefnico eram demasiadamente comuns. O sistema japons de
telefones no era uma ferramenta confivel; a qualidade do equipamento era
instvel e baixa.
Conhecendo esses defeitos, as foras americanas ordenaram indstria de
telecomunicaes do Japo que comeasse a usar o moderno controle da
qualidade e tomasse providncias para educar o pessoal das empresas desse
ramo. Foi esse o comeo do controle estatstico da qualidade no Japo, em
maio de 1945.
O fato de o Japo ser um pas sem recursos naturais, que deveria sobreviver
com a exportao de produtos, tornou a qualidade uma obsesso nacional.
Engenheiros industriais comearam um intenso programa de mobilizao,
pesquisas e visitas a outros pases, objetivando identificar quais seriam e de
onde deveria trazer as tcnicas que ajudariam o pas a recuperar-se por meio
do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma das razes
das visitas de Deming e outros especialistas ao Japo.
Segundo Kaoru Ishikawa, o desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da
qualidade total tiveram sua prpria evoluo no Japo, vindo posteriormente a
encontrar-se com as idias de Feigenbaum:
O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand
Feigenbaum e pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os
esforos de desenvolvimento, manuteno, e aprimoramento da qualidade para
levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos que resultam em
plena satisfao do consumidor. O TQC requer a participao de todas as
divises, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeo e expedio. A
abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, temos
insistido em que todas as divises e todos os empregados se envolvam no
estudo e na promoo do controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as
nossas atividades... Ns promovemos estes cursos e seminrios sob diferentes
nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade,
controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo controle da
qualidade total tem sido o mais freqentemente usado. No entanto, quando
esse termo usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos
32
imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que no verdade. No simpsio
de controle da qualidade de 1968, ns concordamos em designar a abordagem
japonesa de company wide quality control.
No final, a expresso que se consagrou foi controle da qualidade total, com o
sentido que combina as proposies de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade
uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de
qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e tcnicas fez a expresso
evoluir para administrao da qualidade total.
Ishikawa tambm foi o criador dos crculos da qualidade, ou crculos de
controle da qualidade, umas das formas de colocar em prtica a concepo
japonesa da qualidade total. No formato original, o crculo da qualidade um
grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem
regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam
comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa idia
disseminou-se rapidamente, primeiro no Japo e logo em seguida em outros
pases.
Ishikawa est associado principalmente ao conceito de "Crculos de
Qualidade".
Os crculos de qualidade so pequenas equipes, geralmente da mesma rea
de trabalho, que voluntria e regularmente se renem para identificar,
investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos crculos de qualidade so destacadas as seguintes caractersticas:
Voluntarismo. Os crculos devem ser criados em bases voluntrias e no por
ordens superiores.
Auto-desenvolvimento. Os membros do crculo precisam ter vontade de
estudar.
Desenvolvimento mtuo. Os membros do crculo precisam aspirar a expandir
os seus horizontes e a cooperar com outros crculos.
Eventual participao total. Os crculos precisam estabelecer como seu
objetivo ltimo a participao total de todos os trabalhadores do mesmo local
de trabalho.
33
Anlise de Pareto
Diagramas causa-efeito
Histogramas
Folhas de controle
Diagramas de escada
Grficos de controle
Fluxos de controle
34
35
Nos anos 50, a indstria ocidental tinha muito do que para os japoneses
era desperdcio de esforos, materiais, espao e tempo.
O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente
cuidando de planejamento e controle da produo, compras, controle da
qualidade, manuteno.
A indstria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case,
que significa manter recursos abundantes, particularmente mquinas e
estoques, em estado de prontido, para assegurar a produo e
enfrentar as flutuaes.
O que os ocidentais enxergavam como precauo, os japoneses
enxergavam como desperdcio.
O primeiro componente do sistema Toyota de administrao a
eliminao de desperdcios, por meio da aplicao da filosofia do just-intime e das tcnicas de racionalizao do trabalho, criadas pelo
movimento da administrao cientfica.
Just-in-time significa produzir apenas o necessrio, no momento certo.
Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo.
usada para designar os esforos sistemticos de reduo de
desperdcios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por
Taylor: anlise de uma tarefa, proposio da maneira mais eficiente de
realiza-la e implantao da tarefa modificada.
36
Produo Enxuta.
37
38
Zero defeitos.
Tempo zero de preparao (set-up).
Estoques zero.
Movimentao zero.
Quebra zero.
Lead time zero.
Lote unitrio (uma pea de cada vez).
39
40
KANBAN
Kanban
Disponvel em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban
41
"emitidas" pelo prprio usurio, que ir utilizar este determinado material, toda
vez que for necessrio. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada
mais do que o princpio da reposio - "toda vez que a minha disponibilidade
abaixar peo reposio para continuar o processo sem interrupes".
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produo com
fluxo unitrio (one piece fIow) com uma minimizao dos estoques em
processo e, passando a aplic-lo tambm para os fornecedores, obteve uma
reduo dos estoques, do inventrio todo da empresa de maneira
surpreendente.
poca de sua divulgao para o mundo ocidental (fim da dcada de 1970,
incio da dcada de 1980) as empresas americanas de produo repetitiva,
como a indstria automobilstica, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao
ano; enquanto as congneres japonesas apresentavam performances da
ordem de cinqenta a cem giros por ano.
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, no poderia ter conceitos
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gesto das
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe so inerentes.
Uma gesto industrial com Kanban no pode prescindir sob pena de paralisar
ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade
total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos.
(Lembre-se, estamos com estoques minimizados! No h material mo para
substituir o defeituoso.)
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os
estoques. A sua preocupao com esses se justifica porque:
Matrias-primas;
Produto em processo;
Produtos acabados.
42
A percepo desses trs tipos fez, com a sua anlise em termos de real valor,
com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser
atacado, uma vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocnio:
O estoque de matrias-primas tem o valor dessas mesmas matriasprimas. Em outras palavras, se tivssemos de vend-lo obteramos
provavelmente um valor muito prximo ao daquele pelo qual compramos
as matrias-primas.
O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes
produtos, tem o valor pelo qual a empresa ir vend-los no mercado.
O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dvida
polmico, pois pelos conceitos ocidentais de valorizao de estoques os
semi-acabados costumam ser valorizados pelo critrio de custo
agregado custo do material empregado mais o custo de mo-de-obra e
despesas gerais de fabricao. Na verdade, porm, se esses semiacabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais especficos
para um determinado produto final, normalmente obtm-se somente o
preo da sucata.
H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final "para trs" onde cada
um "puxa" o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa do processo
produtivo.
H quem compare essa viso do supermercado onde cada um se abastece,
na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando essa viso ao "dono" do
supermercado, que ir repor exatamente s aquilo que foi retirado.
Para operacionalizar o Kanban, alm dos conceitos j alinhavados se torna
necessrio estabelecer containers, embalagens industriais padronizadas, nas
quais teremos sempre as mesmas peas na mesma quantidade. Estabelecer
43
rotinas de fluxo para sua execuo (definir quem o cliente e quem o seu
respectivo fornecedor).
Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um carto, um
Kanban, emitido tantos quantos forem necessrios, para assegurar o fluxo,
tendo em vista a quantidade necessria face ao consumo e o tempo de
fabricao desses conjuntos.
Assim, caso um componente, cuja embalagem seja de cem peas, requeira,
conforme pesquisa efetuada, quinhentas peas para assegurar o fluxo, poder
ser emitidos cinco Kanbans de cem peas cada - um para cada embalagem, os
quais ficaro em circulao entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente
(material disponvel).
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada ser entregue ao fornecedor
(lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o carto Kanban, que
constitui uma ordem de servio para esse fornecedor, autorizando-o a produzir
aquele material na quantidade estabelecida no carto. Percebe-se que as
grandes quantidades, os lotes, foram eliminadas, e a reduo do tempo de
preparao (set-up) inevitvel, pois do contrrio o fornecedor ter de efetuar
trocas de ferramentas em profuso.
Os cartes ficam num movimento contnuo de vai-e-vem sendo reutilizados,
pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo carto ir
coloc-lo de novo na embalagem padronizada, ficando disposio do cliente
(interno), que aps o uso devolver o mesmo, reiniciando o ciclo descrito.
Para o funcionamento desse sistema h algumas regras bastante simples, mas
que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas.
44
5. O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema
desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes
necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordem
de servio).
6. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeioar as
regras anteriores, o aspecto kaizen de melhorias contnuas.
Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produo costuma-se
colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios, portanto) em um
painel com boa visibilidade, com trs cores: verde, amarelo e vermelho.
Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata
viso da situao de abastecimento de seu cliente.
Enquanto estiver no verde sinal que est abastecido, no amarelo o alerta de
que ir terminar e no vermelho sinal de que o cliente est desabastecido,
requerendo providncias urgentes, eventualmente at mesmo exigindo suporte
de outras reas.
Essa visualizao representa outro fator caracterstico do modelo oriental; fica
visvel a todos se h problemas, para que todos, inclusive as chefias, prestem a
devida ajuda, no em termos de cobrana, mas de efetivo suporte ao setor,
posto, ou mquina que o necessitar.
Freqentemente tem-se at indicao luminosa (Andon), acionada pelo prprio
operador, indicando que precisa de auxlio, seja por problemas de qualidade,
seja por falta de material ou necessidade de manuteno corretiva no
equipamento.
45
ISO 9000
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Alexandre Rodrigues da Silva
Maria Luiza Pedroso Ghizzi
Contedo
Introduo
Histrico
ISO 9000: Reviso 1994
ISO 9000: Reviso 2000
INTRODUO
A ISO (International Organization for Standardization), organizao
internacional que edita normas, apresenta na srie de normas ISO 9000, as
diretrizes para garantia de qualidade da produo na empresa.
As normas ISO 9000 so normas de gesto e garantia da qualidade que do as
diretrizes para implantao do sistema de qualidade ao especificar todas as
fases da produo ou da prestao de servios, desde a execuo at o psvenda. Portanto, a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as
fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as aes realizadas.
Atravs dessa documentao pode-se definir todo o processo produtivo e
melhor-lo.
A ISO 9000 visa a reduo de desperdcios, maior eficincia da mo-de-obra e
maquinaria, anlise de segurana e melhoria das relaes de mercado,
proporcionando aumento da produtividade e maximizao dos lucros.
As normas ISO so normas voluntrias, reconhecidas mundialmente, cuja
adoo empresarial crescente devido s exigncias do mercado. Mais de
200.000 Sistemas de Gesto da Qualidade, distribudos em cerca de 120
pases apresentam como base as Normas ISO 9000, incluindo o Brasil. As
normas so adotadas por organizaes de pequeno, mdio e grande porte, de
manufatura e servios, tanto do setor privado como do setor pblico. Com a
globalizao, a adoo de um sistema unificado da qualidade um avano
para o comrcio internacional.
46
HISTRICO
As normas ISO 9000 foram criadas em 1987, na Sua, para facilitar as
relaes comerciais e melhorar a gesto da qualidade das empresas.
A origem das normas ISO 9000 est nas normas BS 5750 publicadas em 1979
pelo Instituto Britnico de Padronizao (BSI). Estas consistiam em um
conjunto de normas de produo para controle da qualidade, vigentes apenas
no Reino Unido.
Tambm importante destacar que o forte incentivo criao de um sistema
de controle da qualidade da produo foi originrio na guerra fria, pois o
armamento das potncias mundiais e o grande desenvolvimento de armas
nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos.
47
todas e destina-se a contratos cujo interesse proporcionar garantia da
qualidade em todas as fases das atividades tcnicas da organizao, desde o
projeto do produto ou do servio at a assistncia tcnica, apresentando 20
requisitos. Enquanto as ISO 9002 e 9003 so restritas a determinadas fases da
produo, apresentando 18 e 12 requisitos, respectivamente.
48
8. Identificao e Rastreabilidade de Produto
Assegurar que os processos de produo sejam executados sob
condies controladas, permitindo a recuperao de toda a histria da
fabricao de um produto e de seu processo.
9. Controle de Processo
Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de
produo.
10. Inspeo e Ensaios
Definir regras para inspees de produtos e ensaios de laboratrios, de
modo que se garanta a concluso satisfatria dos servios e que os
dados e documentao associados eles, estejam disponveis e
autorizados.
11. Equipamento de Inspeo, Medio e Ensaios
Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para
testar as fases do servio, estejam calibrados e aferidos de acordo com
os padres reconhecidos.
12. Situao da Inspeo e Ensaios
Definir se os produtos podem ou no ser usados, partir de sistema que
evite a liberao para o cliente de produtos no testados.
13. Controle de Produtos No Conformes
Controlar os produtos interditados para uso (que no atendem s
especificaes e que no funcionem) para que no sejam liberados para
o cliente.
14. Ao corretiva
Definir regras para Aes Corretivas.
15. Manuseio, Armazenamento, Embalagem e Expedio
Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes
no se deteriorem ou sofram avarias at a entrega ao cliente.
16. Registros da Qualidade
Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade, ou seja, controlar
registros da qualidade, formar sistemtica que garanta registros das
etapas dos processos.
49
17. Auditorias Internas da Qualidade
Definir as verificaes peridicas do funcionamento das diferentes
atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do
sistema da qualidade esto conforme o planejamento.
18. Treinamento
Assegurar capacitao tcnica do pessoal, mantendo os colaboradores
qualificados para exercer suas funes.
19. Assistncia Tcnica
Definir critrios para atividades ps-venda.
20. Tcnicas Estatsticas
Definir regras para aplicaes de tcnicas estatsticas, que visam
reduo de riscos, previsibilidade e realizao de projees no sistema
da qualidade.
50
compartilhamento de princpios com a ISO 14000, fator de incentivo ao
emprego de um sistema integrado de gesto ISO 9000 / 14000.
importante destacar que as novas normas no englobam sistemas de gesto
ocupacional, de segurana, de sade ou financeira.
Enquanto a atual famlia ISO 9000 composta por mais de 20 normas e
documentos, a sua reviso para o ano 2000 ser constituda apenas por quatro
normas, suportadas por vrios relatrios tcnicos. Essas quatro normas so:
1. ISO 9000: Sistemas de Gesto da Qualidade Conceitos e vocabulrio
2. ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos
3. ISO 9004: Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes
4. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade
A atual norma ISO 8402 est sendo revisada para que se torne a futura ISO
9000 (SGQ Conceitos e vocabulrio). J a futura ISO 9001 ser composta
pela juno da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Ser permitida a excluso de
requisitos da ISO 9001:2000, ou seja, requisitos que no se aplicam a
determinadas organizaes podero ser omitidos, desde que a excluso seja
explicitada.
Pode-se destacar cinco categorias de alteraes na reviso 2000 que afetaro
o Sistema de Gesto da Qualidade:
1. Alteraes de terminologia;
2. Alteraes de escopo;
3. Requisitos adicionais de satisfao do cliente;
4. Requisitos explcitos de melhoria contnua do Sistema de Gesto da
Qualidade;
5. Redirecionamento de foco quanto responsabilidade da administrao e
garantia de recursos.
A data de publicao das novas Normas ISO 9000 est prevista para o quarto
trimestre de 2000, mas as empresas devem comear desde j a se adequar s
futuras normas partir do ltimo Committes Drafts, cujo contedo no dever
sofrer grande alterao em relao verso definitiva.
As alteraes em geral, possibilitaro melhorias e incrementos na
implementao e manuteno do sistema, permitindo s empresas alcanar
maior qualidade em seus processos.
51
NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000
1. Escopo
Especifica requisitos para SGQ.
2. Referncias Normativas
Norma sujeita a alteraes.
3. Termos e Definies
ISO 9000:2000: conceitos e vocabulrio.
4. Requisitos do SGQ
Atender s necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os
requisitos da norma.
5. Responsabilidade da Administrao
Geral
Necessidades e solicitaes do Cliente
Poltica da Qualidade
Objetivos e Planos da Qualidade
Sistema de Gesto da Qualidade
Anlise Crtica pela Administrao
Gesto de Recursos:
Geral
Recursos Humanos
Designao de Pessoal (seleo) e treinamento, qualificao e
competncia.
Outros Recursos
Informao dos produtos / servios, infra-estrutura para conformidade
dos produtos e instalaes adequadas para trabalho.
Gesto de Processos
Geral
Processos relacionados ao Cliente
Projeto e Desenvolvimento
Aquisio
Produo e operaes de servio
Controle de No-Conformidade
Servios de Ps-venda
Geral
Mensurao
52
CONTEDO
Introduo
Histrico
Vantagens da ISO 14000
Srie ISO 14000
Requisitos da Norma ISO 14001
INTRODUO
A srie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gesto
Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for
Standardization). Esta srie de normas apresenta diretrizes para Auditorias
Ambientais, Avaliao do Desempenho Ambiental, Rotulagem Ambiental e
Anlise do Ciclo de Vida dos Produtos. Ou seja, especifica os requisitos
relativos a um sistema de gesto ambiental, de modo a permitir que a
organizao formule polticas e objetivos que levem em conta os requisitos
legais e as informaes referentes aos impactos ambientais significativos.
53
A finalidade desta srie de normas equilibrar a proteo ambiental e a
preveno de poluio com as necessidades sociais e econmicas.
Entretanto, esta norma no estabelece requisitos absolutos para o
desempenho ambiental, alm do comprometimento, expresso na poltica, de
atender legislao e regulamentos aplicveis e do compromisso com a
melhoria contnua. Assim, duas organizaes que desenvolvam atividades
similares, mas que apresentem nveis diferentes de desempenho ambiental,
podem, ambas, atender aos seus requisitos. Dessa forma, a adoo desta
norma no garante, por si s, resultados ambientais timos.
HISTRICO
Os selos verdes (certificados de produtos) constituram um dos primeiros
passos para elaborao de uma norma de gesto ambiental. A Europa foi
pioneira no uso desses selos, j que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo
Azul", em 1978, na Alemanha, tendo como finalidade identificar produtos que
no agredissem o meio ambiente.
Ainda no incio dos anos 90, as questes relacionadas ao meio ambiente
limitavam-se ao campo da regulamentao tcnica; multiplicavam-se as
iniciativas de produtos que no agredissem o meio ambiente (Selos Verdes),
mas no havia uma abordagem sistmica eficiente.
Em 1993, surge o TC - 207, Comit Tcnico para elaborao de uma srie de
normas relacionadas com a Gesto Ambiental, sendo composto por 30 pases
membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. Como conseqncia, em
1996, publicada a ISO 14001 (nica norma certificvel da srie), alm da
14004, 14010 e 14011, traduzidas para o portugus pela ABNT, na srie NBR
ISO 14000, vlidos partir de 02/12/96.
O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S.A.. Em
pouco mais de um ano e meio, 30 empresas brasileiras obtiveram este
certificado, enquanto na Europa, j haviam 3000 empresas que o possuam.
Em maro de 1999, o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas
com a ISO 14000.
Para o ano 2000 est prevista a reviso das Normas ISO 14000.
VANTAGENS DA ISSO 14000
As normas ISO 14000 oferecem benefcios s empresas, tais como:
Garantia de implementao poltica: a ISO 14001 fora a organizao a
superar a inrcia, ligando a poltica ambiental (promessas vazias) a objetivos e
metas reais.
Consistncia mundial para competio internacional: a ISO 14001 fornece um
mecanismo de gesto ambiental responsvel, em locais onde as normas so
mnimas ou no existentes. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente
54
internamente para as preocupaes ambientais e tambm a certificao pela
ISO 14001 permite s empresas identificarem-se com parcerias comerciais e
com preocupaes ambientais.
Satisfao do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens durveis,
muitas normas ISO esto mais disseminadas.
Custos reduzidos: a ISO 14001, prevenindo poluio, reduz os custos cortando
as despesas com matrias-primas e diminuindo custos com descarte de
resduos.
Melhoria de imagem pblica: h uma reao positiva da comunidade, quando
ocorre uma implantao da ISO 14001 por parte de uma empresa local.
Portanto, a ISO 14000 apresenta um enfoque estratgico na organizao,
implementa a definio e realizao dinmica de uma poltica ambiental,
identifica, examina e avalia de forma sistemtica as mudanas ambientais
causadas por elementos de produtos, servios ou atividade da organizao.
Tambm importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer
setor produtivo, o incentivo que proporciona para melhoria da performance
ambiental e a contribuio para uma viso global e enfoque pr-ativo da
organizao.
SRIE ISO 14000
A Srie ISO 14000 composta por vrias normas:
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REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001
A norma ISO 14001 orienta e d subsdios para a implantao do Sistema de
Gesto Ambiental, sendo, portanto, a norma mais importante da srie ISO
14000. ainda, a nica norma ISO 14000 auditvel, e por isso, a nica que as
empresas implantam.
Requisitos Gerais
Estabelecimento e manuteno do Sistema de Gesto Ambiental orientado
pelos requisitos subseqentes da Norma.
Poltica Ambiental
Definio de poltica ambiental, que seja:
Planejamento
Aspectos ambientais
Estabelecimento e manuteno de procedimento(s) para identificao dos
aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou servios que possam ter
impacto significativo sobre o meio ambiente, de modo que os aspectos
relacionados a estes impactos sejam considerados na definio de seus
objetivos.
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- Programa(s) de Gesto Ambiental
Estabelecimento e manuteno de programas que atinjam os bjetivos e metas
da organizao, incluindo atribuio de responsabilidades, meios e prazos.
Implementao e operao
- Estrutura e responsabilidade
Definio, documentao e comunicao de funes, responsabilidades e
autoridades para facilitar uma gesto ambiental eficaz.
- Treinamento, conscientizao e competncia
Identificao das necessidades de treinamento e conscientizao.
- Comunicao
Estabelecimento e manuteno de procedimentos para comunicao interna e
externa a respeito de aspectos ambientais e de gesto ambiental.
- Documentao do sistema de gesto ambiental
Estabelecimento e manuteno de informaes sobre o sistema de gesto
ambiental.
- Controle de documentos
Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos
pela Norma.
- Controle operacional
Identificao das operaes e atividades associadas aos aspectos ambientais
significativos relacionados a sua poltica, objetivos e metas.
- Preparao e atendimento emergncia
Estabelecimento e manuteno de procedimentos que atendam e identifiquem
potenciais acidentes e situaes de emergncia.
Verificao e Ao corretiva
- Monitoramento e medio
Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medio peridicas
das operaes e atividades que possam resultar em impacto ambiental.
- No-conformidades e aes corretivas e preventivas
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Definio de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as noconformidades e implementar aes corretivas e preventivas, de forma a
reduzir impactos.
- Registros
Estabelecimento e manuteno de procedimentos para a identificao,
manuteno e descarte de registros (treinamento, auditorias, anlises crticas).
- Auditoria do sistema de Gesto Ambiental
Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias peridicas do
sistema de gesto ambiental.
Anlise crtica pela administrao
Estabelecimento de anlises crticas peridicas do sistema de Gesto
Ambiental, para assegurar sua convenincia, adequao e eficcia contnuas.
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REFERNCIAS
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Sistemas de Gesto
Ambiental Especificao e diretrizes para uso. Rio de Janeiro: ABNT.
Out/1996. 14p.
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ROSSATO Ivete de Ftima. UMA METODOLOGIA PARA A ANLISE E
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Paulo: FTD, 1997.
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