Método ZOPP

Planejamento de Projeto Orientado para Objetivo

1. Introdução
2. Análise de Envolvimento (1ª parte)
3. Análise de Problemas
4. Análise de Objetivos
5. Análise de Alternativas
6. Matriz de Planejamento do Projeto – MPP (1a coluna:
descrição sumária do projeto)
 MPP - Análise de Envolvimento (2ª parte)
7. MPP - Atividades
8. MPP - Levantamento de Pressupostos
9. MPP - Formação dos Indicadores
10. MPP - Descrição das Fontes de Comprovação
11. MPP - Avaliação dos Riscos (para a execução do
projeto e sua sustentabilidade)
12. MPP - Definição dos Custos e Insumos
14.Matriz de Planejamento Operacional - MPO

1
1- Introdução

ZIEL = OBJETIVO
ORIENTIERTE = ORIENTADO
PROJEKT = PROJETO
PLANUNG = PLANEJAMENTO

ZOPP = planejamento de projeto orientado para objetivos

ψ Projeto  empreendimento claramente delimitado pelos seus

objetivos, atividades, abrangência temporal e financeira, bem como
beneficiários diretos e indiretos.

ψ Caráter inovador
ψ Transformação da realidade
ψ Solução para problemas complexos e multidisciplinares/
interinstitucionais
ψ Não contempla tarefas rotineiras

ψ Por que planejar?

ψ Reduzir a possibilidade de impactos negativos

ψ Garantir respeito às necessidades dos beneficiários, através
do permanente sistema de monitoramento e avaliação
ψ Antecipar mentalmente ações futuras, para poder preparar
melhor a execução destas ações
ξ Um grupo que compartilhe idéias organizadas está em
melhores condições de cumprir com as suas atribuições, de forma
organizada

2
ψ O Método ZOPP

ψ Baseia-se no Marco Lógico (Logical Framework Approach),

um instrumento de planejamento, implementação e gerenciamento
de projetos, desenvolvido para a USAID, no final dos anos 60
ξ O Marco Lógico corresponde à Matriz de Planejamento do
Projeto, do Método ZOPP
ψ Nos anos 70 foram desenvolvidas pela Metaplan as técnicas
de moderação e visualização
ψ No início dos anos 80, a GTZ integrou e aperfeiçoou estes
elementos no Método ZOPP, adaptando algumas etapas e
modificando algumas aplicações
ψ Princípio básico: o enfoque participativo, ou seja, a
participação ativa no planejamento do projeto de todos aqueles que
estarão diretamente envolvidos no mesmo (em alguns casos os
beneficiários)
ξ Baseado em pesquisa científica sobre comportamento
individual no trabalho em pequenos grupos, que prova que um
comportamento individual criativo e inovador na solução de
problemas é mais provável em equipes não hierarquizadas que em
formas organizacionais burocratizadas
ψ Ao lado da orientação para objetivos, foi ressaltada a
orientação para os problemas existentes, como etapa anterior do
trabalho
ψ A Análise do Envolvimento de indivíduos e instituições no
projeto surge como passo inicial para as etapas analíticas dos

3
problemas e objetivos, bem como para avaliar a coerência do
sistema de objetivos da matriz
ψ Os resultados do trabalho em grupo são visualizados e
documentados
ψ Planejamento e implementação não podem ser separados

ψ Concluindo...

ψ Formalização e documentação de processos decisórios,

responsabilização de todos os envolvidos no planejamento, devem
nortear as ações de instituições eficazes
ψ A forma como se planeja é mais importante que o apego a
diferentes etapas e regras de trabalho
ψ Fatores subjetivos como ética de planejamento, experiências
e opiniões individuais, profissionalismo e valores morais devem ser
reconhecidos como pressupostos para a eficácia de técnicas e
métodos, e, portanto, ser respeitados.

ζ O ZOPP, COMO MÉTODO, É SUSTENTADO PELO

CONHECIMENTO, IDÉIAS E EXPERIÊNCIAS QUE OS
PARTICIPANTES TRAZEM PARA A OFICINA

4
Objetivos do Método ZOPP1

O ZOPP foi introduzido na GTZ, para:

• definir objetivos de longo prazo, claros e realistas;

• melhorar a comunicação e a cooperação entre projeto central
e a organização do parceiro através do planejamento conjunto
e de claras definições e documentação do projeto;
• determinar a área de responsabilidade da equipe do projeto.
• servir de base ao monitoramento e avaliação.

Características/Princípios do ZOPP

• Procedimento gradual através de uma seqüência de etapas

sucessivas e interligadas de planejamento
• Permanente visualização e documentação de todas as etapas
do planejamento
• Enfoque no trabalho em equipe (participativo)

A Lógica Interna

ψ A seqüência das etapas do método se dá a partir de alguns

princípios básicos:

1
Método ZOPP - incorpora o “Logical Framework”, desenvolvido pela USAID nos anos
60, foi revisto pela Metaplan, empresa de assessoria alemã e GTZ, instituição
vinculada ao governo alemão, que utiliza o método em todos os projetos que financia.

5
ψ A cooperação entre diversas pessoas e/ou organizações
funciona melhor se houver um consenso de todos sobre alguns
objetivos precisos e claros
ψ O trabalho na solução de problemas é tanto mais eficaz
quanto maior for o grau de conhecimento das suas causas. É muito
útil, portanto, se for possível, partir de uma análise dos problemas,
suas causas e efeitos, para determinar os objetivos
realisticamente alcançáveis
ψ Os problemas e suas causas nunca estão dissociados de
pessoas, grupos ou organizações, por isso a análise dos
problemas é tanto mais completa e realista quanto melhor for a
análise das pessoas, grupos e organizações envolvidas

Etapas do ZOPP
ψ Fase de Análise
ψ Análise de Envolvimento (1ª Parte)
ψ Análise dos Problemas
ψ Análise dos Objetivos
ψ Análise das Alternativas

ψ Fase de Planejamento
ψ Elaboração da Matriz de Planejamento do Projeto (MPP):
⇒Objetivos, Resultados e Atividades (Descrição Sumária - 1a
coluna da MPP):
⇒ 2ª Parte da Análise de Envolvimento
⇒ Pressupostos/ Suposições importantes

6
⇒ Indicadores objetivamente comprováveis
⇒ Fontes de Comprovação/ Verificação
⇒ Análise de Riscos
⇒ Definição dos Custos e Insumos
▯ Elaboração da Matriz de Planejamento Operacional
⇒ Detalhamento das atividades em:
⇒ subatividades / tarefas
⇒ Produto parcial
⇒ Prazo
⇒ Responsável
⇒ Equipe
⇒ Recursos necessários

2- Análise de Envolvimento (1ª parte)

• Dá uma idéia geral de todas pessoas, grupos e organizações

ligados ao projeto
• Analisa os Interesses e as Expectativas daquelas pessoas,
grupos e organizações que podem ser importantes para o projeto

2.1. Premissas
ψ Quando ocorre a oficina de planejamento, já ocorreram
análises e discussões anteriores, com esboço da situação
problemática e das abrangências geográfica e temporal
ψ Nessa etapa, o moderador deve evitar ao máximo que já se
pense ou se fale no “projeto”. Por enquanto, trata-se de uma

7
abordagem ampla, generalizada e sem grandes definições
temáticas
ψ Um pressuposto básico para o sucesso de um projeto é que
os seus objetivos reflitam as necessidades da sociedade e de
certos grupos que se quer apoiar, e não apenas as demandas
internas de instituições

2.2. Procedimentos
ψ Levantar todos os grupos, pessoas, e instituições ligados de
alguma forma à área problemática a ser discutida
ψ Efetuar uma primeira estruturação por categorias: grupos de
pressão, indivíduos, instituições públicas, empresas privadas,
beneficiários diretos e indiretos, afetados, participantes diretos etc,
conforme o grupo achar mais prático, para ressaltar os problemas e
objetivos comuns a cada categoria
ψ Caracterizar cada pessoa, grupo e instituição/ organização:
- função, características sociais, estrutura, situação e problemas
- Interesses, motivos (expectativas) e atitudes
- forças, fraquezas e deficiências (potenciais)
- de que forma poderia contribuir para o projeto
ψ Obter consenso sobre a questão: que interesses e problemas
individuais, grupais e institucionais serão determinantes para o
planejamento?
ψ Analisar mais detalhadamente os problemas, interrelações,
recursos, objetivos do grupo ou categoria escolhida

8
ψ Esta discussão leva ao segundo passo: determinar o
Problema Central

9
2.3. Modelos de Matrizes/ planilhas para Análise de
Envolvimento

Envolvidos (categorias) Grupos de Instituições Empresas Benefici Outros

pressão públicas privadas ários

Função

Recursos (que tem

condição de alocar para
enfrentar a situação
1ª problemática)
Parte
Interesses, objetivos,
problemas individuais ou
institucionais que o
motivam

Elementos de força,
potenciais

Limites, debilidades ou
dificuldades internas

Revisão dos itens da 1ª

parte, agora à luz do
2ª projeto mais definido
Parte
Matriz de Interesses para
os atores mais relevantes
(apóiam, rejeitam ou são
indiferentes)

10
3- Análise de Problemas

• Descreve/analisa uma situação existente a partir de

problemas que o projeto queira enfrentar

• Identifica os problemas importantes da situação e as relações

entre eles

• Visualiza e Analisa as relações de causa-efeito (hierarquizar

os problemas em uma árvore)

3.1. Premissas
ψ Determinar o Problema Central, problema-chave ou problema
focal
ψ O problema central é um ponto de partida para “desfiar o
novelo”. Não é, nem deve ser confundido com aquele problema a
ser resolvido pelo projeto
ψ Pedir a cada participante uma curta reflexão sobre a análise
de envolvimento e formular então um problema que ele julga como
central

3.2. Como formular Problemas

a) Escrevê-lo como condição negativa;
b)Identificar problemas existentes, e não problemas imaginários
ou futuros;

11
 c) Um problema não é ausência de solução, mas sim um estado
negativo existente (a discrepância entre o que ocorre e o que
queremos que ocorra);
d)Formular o problema mais preciso e conciso possível, para
evitar que ocorram interpretações conflitantes posteriores
e) Escrever um problema por cartão.

Exemplos de formulações de problemas:

Incorreta Correta

FALTAM PROFESSORES FORMAÇÃO ESCOLAR É

===> INCOMPLETA
(mal-estar impreciso) ou FORMAÇÃO ESCOLAR NÃO
ABRANGE OS CONTEÚDOS
MÍNIMOS EXIGIDOS

POUCO USO DE PRODUÇÃO AGRÍCOLA

DEFENSIVOS AGRÍCOLAS ===> PREJUDICADA POR PARASITAS
(uma entre várias soluções)

DIFICULDADE PARA BAIXO INVESTIMENTO NA

MANTER EQUIPAMENTOS ===> MANUTENÇÃO DOS
(necessidade sem demanda) EQUIPAMENTOS

12
3.3. Procedimentos

Os cartões deverão ser re-escritos e o processo reiniciado, tantas

vezes quantas forem necessárias, até que o grupo chegue ao
consenso sobre o Problema Central
ξ Nesse processo, algumas das formulações poderão ser
aproveitadas como causas ou efeitos do problema-central
ψ Completar a Árvore do Problema, estabelecendo uma
hierarquia de causa-efeito para a situação problemática analisada
ψ Evitar que a preocupação “onde se encaixará nosso projeto?”
restrinja a criatividade e a análise generalizada do grupo
ψ Não existe um local “certo” ou “errado” para situar um
problema na árvore
ψ Determinar todas as causas diretas e essenciais do problema
central e agrupá-las abaixo deste
ψ Determinar todos os efeitos diretos e essenciais do problema
central e agrupá-los acima deste
ψ Completar a árvore, seguindo o raciocínio de causa-efeito
entre os problemas
ψ Rever a árvore de baixo para cima, perguntando se falta
alguma explicação (causas e efeitos) e se atende à percepção do
grupo em relação à situação analisada

13
Árvore de Problemas

Efeitos

Problema
Central


Causas

14
4- Análise de Objetivos

 Descreve a possível situação futura que será alcançada

quando os problemas forem resolvidos.
 Identifica possíveis alternativas para o projeto

4.1. Premissas
ψ A análise de envolvimento, a definição do problema central e a
montagem da árvore de problemas constituem os três passos para
a elaboração do diagnóstico da situação problemática. A etapa
seguinte é a do prognóstico, estabelecendo-se uma hierarquia
de relações meio – fim
ψ A Árvore de Problemas será transformada em Árvore de
Objetivos (a cada problema deve corresponder um objetivo)
ψ Com a situação existente (problemas) e a situação utópica
(objetivos) diante de si, o grupo terá maior clareza para definir
como passar de uma situação a outra, ou seja, definir o projeto que
possibilitará esta transição
ψ Neste passo ainda não se deve pensar no “projeto”
ψ A situação futura é formulada como já alcançada, trata-se de
uma “fotografia tirada no futuro”. O grupo deve ser levado a se
colocar na situação resolvida, olhar para trás e identificar as ações
que foram desenvolvidas para o enfrentamento dos problemas, ou
seja, identificar o projeto

15
4.2. Procedimentos
ψ Começando de cima para baixo (efeitos para causas),
reescrever na árvore todos os problemas na forma de objetivos,
considerando:
ψ Objetivo é uma situação positiva alcançada
ψ O problema central deixa de ser ressaltado e transforma-se
em um objetivo como os outros
ψ Dificuldade na transformação de um problema em objetivo
indica imprecisão na formulação do problema. É necessário rever e
adaptar aquela parte da árvore de problemas
ψ Na impossibilidade da transformação de um problema (por
exemplo, “chove pouco”), não formular objetivo ou modificar o
enfoque

ψ Rever a árvore de cima para baixo (efeitos para causas),

analisando se todas as relações de meio–fim são necessárias e
suficientes para se atingir o objetivo imediatamente superior. Se
faltarem informações, adicionar os cartões necessários

16
4.3. Árvore de Objetivos

Resultado
s

Meios

17
Como se faz a hierarquização dos Objetivos

 Reformulando todas as situações negativas da hierarquia de

problemas, convertendo-as em situações positivas que sejam
 desejáveis
 realisticamente alcançáveis.

 Examinando as relações meio-fim:

 conexões corretas?
 nenhuma relação importante foi omitida?

 Se for necessário:
 alterando formulações
 acrescentando novos objetivos
 suprimindo objetivos

o A cada revisão na árvore de objetivos deverá corresponder

uma revisão equivalente na árvore de problemas, pois a
necessidade da alteração corresponde à uma explicação
mal formulada ou incompleta do problema

18
5- Análise de Alternativas

 Identifica possíveis soluções alternativas

 Identifica objetivos cujo enfrentamento é indesejável ou inviável
 Identifica uma ou mais estratégias do projeto
 Determina a estratégia a ser adotada pelo projeto

5.1. Premissas
ψ Neste passo, o grupo deve:
ψ Discutir as diferentes alternativas de ação que estão
delineadas na árvore de objetivos
ψ Esclarecer as vantagens e desvantagens de cada uma
ψ Decidir-se por uma estratégia a ser seguida pelo projeto
ψ As alternativas estão representadas pelas diferentes relações
de meios-fins
ψ Se a árvore não oferecer alternativas excludentes entre si,
deve-se analisar os diferentes encadeamentos meios-fins sob o
enfoque de virem a ser componentes do mesmo projeto
ψ Pela composição do grupo, com pessoas experientes e
realistas, pressupõe-se que a decisão tomada em grupo
corresponda à melhor relação custo/benefício, para os recurso que
serão mobilizados para alcançar os Objetivos.

19
5.2. Procedimentos
ψ Visualizar:
ψ Recursos disponíveis (quantidades)
ψ Horizonte de tempo
ψ Nº de pessoas/instituições envolvidas no projeto
ψ Recursos disponíveis para implantação do projeto

ψ Identificar encadeamentos meios-fins (diferentes “escadas

meio-fins”) na árvore como possíveis estratégias alternativas ou
como componentes do projeto, nomeando-os (Exemplos):
ψ Enfoque de produção
ψ Enfoque educacional
ψ Enfoque fortalecimento institucional

ψ Identificar e marcar os objetivos:

ψ Fora do alcance de qualquer ação dos envolvidos, isto é, não
são possíveis de serem alcançados devido à limitação de recursos
(indesejáveis e inviáveis)
ψ Que estão sendo trabalhados por outro grupo ou projeto
ψ Que são indiretamente influenciáveis pelo projeto

ψ Estabelecer uma matriz para avaliação:

ψ Das alternativas isoladas
ψ Da opção de se trabalhar duas ou mais alternativas
simultaneamente
ψ Da alternativa zero (não existe projeto)

20
ψ Identificar a alternativa que representa a melhor estratégia do
projeto:
=> limitação de recursos
=> probabilidade de êxito
=> medidas políticas governamentais
=> relação custo-benefício
=> riscos sociais
=> horizonte temporal

ψ Critérios opcionais para avaliação, pelo grupo:

ψ Custo após término do projeto: baixo / médio / alto
ψ Experiências disponíveis: poucas / muitas
ψ Riscos/efeitos negativos: poucos / aceitáveis / altos
ψ Custo: baixo / médio / alto
ψ Relação custo/benefício: favorável / desfavorável
ψ Prioridade dos beneficiários: baixa / alta aceitação
ψ Efeitos ambientais: nenhum / monitoráveis / altos
ψ Potencial dos envolvidos: oposição / indiferença / apoio

ψ Registrar os motivos e ponderações para a escolha da

alternativa.

ψ Uma boa análise de alternativas tem também sua utilidade por

registrar aquilo que o projeto não irá fazer

21
6- Matriz de Planejamento do Projeto

A MPP resume numa página:

=> Porque o projeto é executado (OBJETIVOS)

=> O que o projeto quer alcançar (RESULTADOS)

=> Como o projeto vai obter os resultados (ATIVIDADES)

=> Quais os fatores externos importantes para o êxito do projeto

(CONDICIONANTES)

=> Como se pode/ consegue avaliar o êxito do projeto

(INDICADORES)

=> Onde vão ser encontrados os dados para a avaliação do projeto

(FONTES DE COMPROVAÇÃO)

=> Quanto custará o projeto (ORÇAMENTO)

Procedimentos
ψ Descrição Sumária: corresponde à primeira coluna à esquerda
na Matriz de Planejamento do Projeto (MPP)
ξ Objetivo Superior – OS
ξ Objetivo do Projeto – OP
ξ Resultados
ξ Atividades

ψ Os cartões da(s) alternativa(s) escolhida(s) vão para outro

painel, com o esquema da coluna previamente preparado,
observando-se:

22
ψ Começar de cima para baixo, com o Objetivo Superior; o
objetivo abaixo deste na árvore torna-se OP, e assim por diante
ψ Um projeto só tem um OS e um OP
ψ Os objetivos, tal qual estavam formulados na árvore, devem
ser reescritos, precisados e delimitados o quanto possível
ψ OS, OP e Resultados são formulados como situações
positivas alcançadas

23
 MPP

Descrição sumária Indicadores objetivamente Fontes de comprovação Pressupostos

comprováveis (verificação)

Objetivo Superior (OS) Como vamos medir o Que documentos, elaborados Que fatores externos têm que
conteúdo do Objetivo no projeto ou provenientes de ocorrer, para que o Objetivo do
Hipóteses de Para o qual o projeto deverá Superior? outras fontes, podem ser Superior seja mantido no longo
desenvolvim contribuir Qualidade, quantidade, utilizados para comprovar os prazo
ento duração, local, grupo indicadores a serem medidos?
destinatário
1 9 12 8
Objetivo do Projeto (OP) Como vamos medir o Idem Que pressupostos têm que
conteúdo do Objetivo do ocorrer, para que o Objetivo
Com que contribuímos Projeto? Superior seja alcançado
essencialmente para alcançar Idem
o Objetivo Superior
2 10 13 7
Resultados Como vamos medir o Idem Que pressupostos – em
conteúdo dos Resultados? relação aos Resultados – têm
Que têm que ser obtidos Idem que ocorrer, para que o
(quantidade e qualidade), para Objetivo do Projeto seja
alcançar o efeito esperado alcançado
(OP)
Fatores 3 11 6
14
controláve Atividades Quanto custa ou quais os Que documentos comprovam Que pressupostos - definidos
is insumos requeridos (incluindo os indicadores a serem como fatores externos, em
Pacote de medidas do projeto pessoal) para executar cada medidos? relação às Atividades – têm
visando alcançar os resultados uma das atividades? que ocorrer, para que os
pretendidos Resultados sejam alcançados
4 15 16 5
Pré-requisitos
Condições prévias e requisitos
para implementar as
atividades 17

24
25
• Atividades
 As atividades do projeto devem levar aos resultados
pretendidos

• Resultados
 São mudanças alcançadas através das atividades e no seu
conjunto são relevantes, necessários e suficientes para se
chegar ao Objetivo do Projeto (OP)
 Os resultados são formulados como situações positivas
alcançadas (verbo no particípio passado, e igual aos
objetivos).

• Objetivo do Projeto (OP)

 Sintetiza o uso que os beneficiários ou público-alvo fazem dos
resultados
 É a apropriação, socialização ou internalização do projeto por
aqueles para quem ele será desenvolvido
• Como para alcançar o Objetivo do Projeto depende-se da ação
de grupos/instituições não subordinados ao projeto, o OP não é
garantido pela sua equipe. Mas os Resultados deverão dar uma
contribuição expressiva para que, com a ocorrência de alguns
fatores externos, o OP possa ser alcançado

26
• Objetivo Superior (OS)
 Benefícios decorrentes do fato de utilizarem-se – os
beneficiários – dos Resultados do projeto, ou seja, de que o
OP seja alcançado
 O OP deve dar uma contribuição importante para que o OS
seja atingido, com a ocorrência adicional de alguns fatores
externos

27
7- MPP - Análise de Envolvimento (2ª parte)

 Projeto mais claro e preciso, voltar e completar a Análise de

Envolvimento – 1ª parte.

8- MPP - Atividades

 Atividades são as ações efetivas do projeto e demandam

recursos (financeiros, materiais e humanos)

 Atividades são formuladas no infinitivo (Ex.: Realizar;

Implantar)

 Tem que relacionar atividade ao Resultado

 Sendo necessário, quando o responsável for detalhar cada

atividade, subdividir em sub-atividades
R1: ________________

Atividades Sub-atividades
R1 - A1 ou A1.1. 1.1.1.
R1 - A2 ou A1.2. 1.2.1.

9- MPP - Levantamento de Pressupostos

 Fatores, que são importantes para o êxito do projeto, mas que

estão fora do controle do projeto
ψ podem ser definidos a partir da hierarquia de objetivos
ψ são formulados positivamente, tal como os objetivos
ψ são medidos segundo importância e grau de probabilidade
ψ são monitorados com indicadores (é necessário formulá-los)

28
Avaliação dos Pressupostos

Levantamento de Pressupostos:
a)
b)
c)

Verificação:
1. O pressuposto é importante?

SIM! NÃO!
Passar à pergunta 2 Rejeitar o pressuposto.
Continuar a Verificação com outro
pressuposto.

2. Qual a probabilidade de ocorrência?

IMPROVÁVEL! POUCO PROVÁVEL! BASTANTE

PROVÁVEL!
Passar à pergunta Incorporar na MPP e
3 monitorá-la. Rejeitar o
Continuar a Verificação pressuposto
com outro pressuposto Continuar a
Verificação com
outro
pressuposto

3. É possível mudar a estratégia do projeto de modo a já não

precisarmos do pressuposto?

SIM!
 Mudar a estratégia.
 Prever atividades para
influenciar ou evitar o
pressuposto.
NÃO!
 PRESSUPOSTO FATAL!!!
 Abandonar o Projeto.

29
10- MPP: Indicadores objetivamente comprováveis

 Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:

• Identifica a idéia do indicador: O Quê?

• Destinatário da ação: Para
quem?
• Quantidade: Quanto?
• Qualidade: Como?
• Tempo/ prazo: Quando?
• Local (geograficamente): Onde?

 Obrigam os planejadores a reverem se os objetivos e

resultados podem ser alcançados

 Mostram a dimensão do projeto

 São a base para o monitoramento e a avaliação do projeto

 São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do

projeto foram alcançados

11- MPP: Descrição das Fontes de Comprovação [Verificação]

 Fornecem os dados para a verificação e a comprovação dos

indicadores
 Reunindo as fontes existentes
 Examinando quão confiáveis são as fontes
 Examinando se é necessário criar novas fontes

30
  Fontes a criar ou dados a colecionar pelo projeto que afetam
as atividades e por conseqüência os recursos e custos
 Se não for possível encontrar uma fonte para um
indicador ele terá que ser mudado

12- MPP: Avaliação dos Riscos do Projeto

 Examinando se o projeto pode causar efeitos indesejáveis (por

exemplo: efeitos sociais ou ambientais)

 Examinando quão prováveis são as suposições

 Examinando se a gestão do projeto pode garantir a realização

dos resultados

 Examinando se a estrutura do projeto é lógica e completa

 Examinando se os recursos são suficientes para realizar o

projeto

ANÁLISE DOS RISCOS – Verificação:

1- O projeto pode causar efeitos indesejáveis (por exemplo: criar

novos problemas ou agravar problemas existentes)?
2- A gestão do projeto pode garantir a realização dos
resultados?
3- A estrutura do projeto é lógica e completa?
4- O responsável controla recursos adequados e suficientes
para realizar o projeto?

31
13- MPP: Definição dos Custos e Insumos

MATRIZ PARA PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Resultado 1: _______________________________________
Nº, Nº, Sub Produtos Prazos Pessoal Recursos Necessários (não inclui pessoal fixo)
Atividade Atividade, (início /
fim)
Resp. Equipe Equipa- Serviços de Materiais Despesas Outros
(dias) (dias) mentos Terceiros de trabalho de Viagem

32
QUADRO PARA PLANO DE TRABALHO INDIVIDUAL

Responsável: ____________________
Nº Atividade / Sub Atividade Trabalho estimado em dias /mês Total

Planej
.
Realiz
.
Planej
.
Realiz
.
Planej
.
Realiz
.

Total Planejado:
Total Realizado:
Diferença entre planejado e realizado:

33
PLANO DE EXECUÇÃO

1. Definição das atividades/transferência das atividades

da MPP.

2. Divisão em sub-atividades se for necessário.

3. Definição dos indicadores e pontos intermediários para

as atividades.

4. Avaliação da duração das atividades e sub-atividades.

5. Determinação da seqüência das atividades na base das

relações entre as mesmas.

6. Determinação de etapas do projetos e de pontos de

decisão.

7. Definição dos recursos necessários para cada

atividade.

8. Avaliação da capacidade dos recursos e ajustamento

da sua utilização.

9. Planejamento da aquisição de recursos ainda não

disponíveis.

10. Cálculo dos custos e elaboração do orçamento.

34
BIBLIOGRAFIA

BROSE, Markus. Introdução à moderação e ao método

ZOPP. Recife : GTZ, 1993

ZOPP : Planejamento de projetos orientado para

objetivos Zielorientierte Projektplanung. GTZ – Deutsche
Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit
- Iniciação ao Método (Projeto Gestão/ILDES)
- Flipcharts (Projeto Gestão/ILDES)

Planilhas/ Matrizes utilizadas em oficinas de ZOPP.

35