Plano de Implantação - Cargos e Salários

PLANOS de CLASSIFICAÇÃO de
CARGOS & SALÁRIOS

VISÃO GERAL DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE

UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

P L A N O d e C L A S S IF IC A Ç Ã O d e C A R G O S
& S A L Á R IO S co m a P E SQ U IS A d e
P la n e ja m e n t o R E M U N E R A Ç Ã O G E R A N Dp aO raI N P U T
P e s q u isd ae PR OGR A M AS de R EM UN ER AÇ Ã O
R e m u n e r a çeã o V A R I Á V E L e d e B E N E F Í C IO S
B e n e fí c io s
C la s s if ic a ç ã o
A n á l is e d a
d o sc a rg o s
e s tr u tu ra a t u a l

A v a lia ç ãd oe
E s tim a tiv a C arg os
P o lí ti cdae D ir e ta(fi x ae v a ri á v) e l
p re l im indaer B e n e fí ci o s
R em u ne raç ã o
fun ç õ e s

L e v a n t a m e n to
d ef u n ç õ e s M ix d e P ro g ra m a s
E s tr u t udrae
R em u ne r aç ã o de
S a lá rio s
V a riá v e l B e n e f íc io s

A n á l isdee
fun ç õ e s P o lí ti cdae
M o v im e n ta ç ã o
S a la ria l
D e f in i ç ãd o s
P ro g ra m a s
D e s c r iç dã eo
c a rg o s I m p la n ta ç ã o
PCC S
I m p la n ta çdãoos
p ro g ra m a s
E n q u a d ra m e n t o
F u n c io nea l
S a la ria l

Modelo – Estudo Complementar

 Plano de Implantação - Cargos e Salários

Justificativa:
Dentre as modernas técnicas de administração de Recursos Humanos, aquelas empregadas no
Plano de Cargos e Salários (PCS) são, sem dúvida, de utilidade prioritária em relação às
demais. A seleção, o recrutamento, a avaliação de desempenho, o treinamento e o
desenvolvimento de pessoal encontram no PCS a fonte de informações que lhes permitirá o
ajustamento de seus processos e a integração de suas atividades a uma moderna gestão nessa
área.

Objetivo:
Destacamos a seguir os objetivos mais significativos que o PCS pretende alcançar:

• Identificar postos de trabalho e levantar funções com objetivo de redefinir o funcionograma

pertinente às atividades desenvolvidas na empresa;
• Definir escalas salariais, a partir das descrições dos cargos, com base na avaliação e em
pesquisas tecnicamente válidas, que assegurem compensação salarial de acordo com as
diferentes funções e competências;
• Desenvolver mecanismos que garantam a competitividade dos salários com os de empresas
congêneres, contribuindo para atrair candidatos e estimular a motivação daqueles que já
pertencem ao quadro de funcionários;
• Estabelecer e manter normas e critérios de remuneração justos e eqüitativos, de forma a
estimular a produtividade e a busca de permanente desenvolvimento profissional; e
• Subsidiar a implantação dos demais sub-projetos que compõe a “Gestão Integrada de
Remuneração – GIR”.

Interdependências com os demais sub-sistemas de RH:

Recrutamento & Seleção

Avaliação de PCS Treinamento &

Desempenho Desenvolvimento

Remuneração Estratégica
Mercado
Modelo – Estudo Complementar de
Trabalho
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Etapas Básicas para Implantação do PCS

Modelo – Estudo Complementar

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Visão geral da Nesta fase o profissional deve entender a Organização, a estrutura

Organiza hierárquica vigente, a interface entre os diversos segmentos, normas e
ção procedimentos internos.
(estrutura
s,
hierarqui
as,
interfaces
e afins)

Estimativa A estimativa preliminar de funções tem como objetivo permitir a

Prelimina compreensão do número de empregados por grupos de funções
r de genéricas. Normalmente são utilizados títulos descritivos para
Funções identificar funções. É importante, por exemplo, saber que temos 10
“digitadores”, o que permitirá um levantamento de funções por
amostragem.

Levantamento de O levantamento de funções é um processo através do qual conhecemos

Funções as funções executadas pelos empregados (no todo ou por amostragem),
bem como os requisitos básicos necessários ao desenvolvimento de tais
atividades.
O levantamento de funções pode ocorrer por observação local,
entrevistas, questionários ou, ainda, sistemas mistos.

Análise de Funções A análise de funções, ou análise de cargos, como alguns preferem, é a

atividade que envolve observar se as funções, componentes de um
determinado cargo, são relativamente homogêneas entre si,
particularmente quanto aos aspectos ligados à responsabilidade,
complexidade e requisitos básicos.
Esta fase se destina a analisar as funções identificadas na fase anterior,
buscando-se a compreensão das atividades levantadas, as interfaces
entre os diversos segmentos internos, os níveis de responsabilidade e
autonomia, as hierarquias definidas internamente, entre outras
questões. A análise de funções ocorre, normalmente, a partir da
compreensão da estrutura da Empresa, do objetivos dos diversos
negócios e do modelo de gestão da Organização.

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Descrição de A fase de descrição dos cargos envolve a redação das funções segundo
Cargos determinados critérios. Descrever um cargo, em linhas gerais, significa
definir o escopo ou abrangência deste cargo, bem como os requisitos
básicos de qualificação.
A descrição dos cargos representa a fase em que se dá visibilidade ao
conjunto de funções componente de cada cargo da Empresa. Atualmente
as descrições estão focadas, predominantemente, nos objetivos do cargo
e não mais nos detalhes das funções (o que, como e para que). A
descrição contém ainda o título e a síntese do cargo, os requisitos
básicos de qualificação (escolaridade, formação, experiência, idioma,
cursos e conhecimentos adicionais, entre outros), o CBO (código
brasileiro de ocupação) e a classificação interna do cargo.
Há modelos mais complexos que reservam ainda espaço para a posição
do cargo na estrutura da Empresa, o nível de subordinação, os cargos
superiores e inferiores, bem como as competências necessárias ao
atendimento das necessidades da Organização. Há também modelos
que, além de todos os itens citados anteriormente, explicitam os desafios
que o cargo tem por atingir e/ou as condições especiais em que o cargo
demanda que se trabalhe.

Definição dos Os cargos podem ser grupados conforme suas características

Planos de Cargos predominantes (chefia, operacionais, profissionais etc). Plano de cargo
representa, em síntese, cada um desses grupamentos.

Avaliação dos Processo através do qual avaliamos e hierarquizamos os cargos segundo

Cargos determinados critérios de importância. Há inúmeros sistemas de
avaliação de cargos, grupados entre “quantitativos” (sistema de pontos,
por exemplo) e “não-quantitativos” (escalonamento, por exemplo).
O processo de avaliação dos cargos tem como finalidade estabelecer a
importância relativa de cada cargo na estrutura da Empresa, tomando-se
como referência, normalmente, um conjunto de fatores que, combinados,
possam ajudar a Empresa a ter uma dimensão maior da importância de
cada cargo no conjunto dos cargos. Tomando-se como referência o
sistema de pontos1, podemos dizer que os principais fatores, são:
escolaridade, experiência, complexidade das funções, responsabilidade
por supervisão, dados confidenciais, contatos, segurança de terceiros,
riscos, entre outros. A avaliação de cargos tem como mantra a idéia de
que o cargo é impessoal e, como tal, estamos avaliando o cargo e não as
pessoas. A avaliação de cargos pelo método de pontos2 gera uma
1
O sistema de pontos é um dos vários sistemas de avaliação de cargos. Outros métodos, são: Escalonamento, Comparação
Binária, Comparação por Fatores, entre outros.
2
O sistema de pontos (point system) foi criado em 1925 por Merril Lot, constituindo-se como o mais flexível e antigo sistema
de avaliação de cargos quantitativo.
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pontuação que, ato contínuo, permite o enquadramento dos cargos numa
determinada classe salarial.

Pesquisa de Pesquisas de remuneração são ferramentas importantes no processo de

Remuneração gestão de RH, particularmente quanto aos aspectos ligados à
administração salarial, de benefícios e de remuneração variável.
A pesquisa pode gerar informações sobre o preço médio3 de mercado de
cada cargo (ou posição) num determinado mercado. Os resultados de
uma pesquisa podem, ainda, influenciar ou determinar4 o posicionamento
do cargo na estrutura da Empresa. Há Empresas que possuem planos de
cargos e salários mas não se utilizam de processos formais de avaliação
de cargos, entendendo que o valor do cargo no mercado (média salarial =
preço) é, por si só, orientador do posicionamento do cargo na estrutura,
tão logo seja definida a política de salários.

Classificação dos Processo através do qual buscamos grupar, em classes salariais, cargos
Cargos com valor relativo aproximado. Em algumas Organizações adota-se
outras nomenclaturas, entre elas: grupo salarial, categoria salarial e
classificação salarial.

Ajustamento de Processo através do qual os salários médios de mercado (ou salários

Curvas Salariais medianos) são “ajustados” aos pesos relativos de cada cargo
(normalmente pontos ou classes). Neste sentido é comum termos as
médias de mercado por cargo, por classe salarial e ajustadas por classe.

Políticas de O termo política salarial, ao contrário das outras terminologias utilizadas

Remuneração até aqui, possui um campo semântico muito vasto, podendo representar
3

A fase destinada à pesquisa salarial é, normalmente, uma parte complexa e que demanda tempo maior para sua conclusão.
A pesquisa de salários (ou de remuneração, de uma forma geral) envolve a definição do mercado a ser pesquisado, a seleção
das empresas, o convide para que tais empresas participem da pesquisa, a coleta, análise e tabulação dos dados, a análise
dos resultados, a resposta para as empresas e o ajuste das curvas salariais e providências afins.
4

O termo market pricing vem sendo utilizado para designar que o mais importante para uma empresa é o valor do cargo
dentro de um determinado mercado, e não o seu valor interno simplesmente.

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coisas diferentes, tal como o posicionamento da remuneração total diante
do mercado, bem como de cada um de seus componentes básicos
(salário, benefícios e remuneração variável).
No contexto deste ensaio, o termo política salarial refere-se ao
posicionamento do salário médio de mercado nas diversas faixas
salariais, conforme segue:

Política moderada: quando a média salarial de mercado está

posicionada no ponto central da faixa salarial;

Política agressiva: quando a média salarial de mercado está

posicionada no ponto inicial da faixa salarial;

Política passiva: quando a média salarial de mercado está

posicionada no último nível salarial da faixa salarial;

Tabela Salarial, Tabelas Salariais, Escalas Salariais ou Estruturas de Cargos e Salários

Escala Salarial ou são, em linhas gerais, ferramentas de gestão de remuneração, através das
Estrutura de quais identificamos classes, faixas, níveis salariais, amplitudes de faixas
Cargos & Salários e afins.
Os cargos definidos, as avaliações realizadas, os dados de mercado
(através da pesquisa) coletados e a decisão sobre a política a ser utilizada
gerarão uma “tabela” com CLASSES SALARIAIS, CARGOS e
FAIXAS SALARIAIS. Tal estrutura definirá as amplitudes de faixas
(%), variações (%) entre os níveis salariais e aspectos afins.
Política de Após definidos: cargos, classes, faixas, níveis e amplitudes, cabe à
Movimentação Organização estabelecer os critérios para progressões horizontal e
Salarial vertical. Tal política irá definir diretrizes, normas e procedimentos
relativos aos processos de crescimento ou deslocamento horizontal
(mérito) e vertical (promoção) nas classes e/ou faixas salariais, conforme
o caso.
Linhas de Acesso Linhas de Acesso Preferencial representam um tipo especial de
Preferencial “funcionograma”, segundo o qual os cargos são alocados conforme seu
“encarreiramento” preferencial.

ENQUADRAMENTO FUNCIONAL e /ou SALARIAL: Um plano de cargos e salários, normalmente,

acaba por estabelecer cargos, classes salariais, faixas e políticas diferentes, no todo ou em parte, dos itens
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vigentes até então. A fase de enquadramento funcional e /ou salarial, tem como finalidade promover os
enquadramentos relacionados aos novos cargos
e /ou aos novos salários.
CONCLUSÃO:
O PCS (Plano de Cargos & Salários) é, normalmente, o primeiro passo relacionado ao tema
REMUNERAÇÃO, uma vez que tal plano organiza a parte fixa da remuneração e estabelece cargos,
requisitos e linhas de acesso preferencial. A partir da organização interna dos cargos e dos salários a
Empresa pode começar a desenvolver outros programas internos, principalmente os relacionados à parte
variável da remuneração direta, como:
1 – Processo de Administração (Avaliação) de desempenho – MÉRITO - focado em
habilidades ou competências das pessoas. Tal programa baseia-se, normalmente, em
indicadores subjetivos (à exceção dos que focam habilidades).
2 – Participação nos Lucros ou nos Resultados, Comissão, Bônus e afins –
RESULTADOS DOS NEGÓCIOS. Tais programas podem estar direcionados para os
objetivos da Organização como um todo, equipes ou indivíduos. Programas direcionados
para resultados são, normalmente, caracterizados como de recompensa.
3 – Programas de Premiação – ATITUDES AGREGADORAS DE VALOR AOS
OBJETIVOS, IMAGEM E NEGÓCIOS DA EMPRESA. Tais programas podem ter
componentes financeiros e não-financeiros, bem como focar indivíduos ou times.
Programas focados em atitudes, normalmente, são caracterizados como de reconhecimento.

LEVANTAMENTO DE FUNÇÕES

Você está recebendo um formulário de “levantamento de funções”. O propósito do referido formulário é o de

coletar informações sobre as atividades desenvolvidas por você, visando permitir a descrição / revisão da
descrição de seu cargo. O levantamento de funções está sendo realizado por amostragem, motivo pelo qual
apenas alguns funcionários estão recebendo este questionário. Em função do cronograma definido para
conclusão deste trabalho, torna-se indispensável que este formulário seja devolvido até o dia ___/___/___.

Nome do funcionário:

Cargo (título da CTPS): Função (título descritivo):

Setor Departamento/Divisão Diretoria

Informe a seguir, em poucas linhas, o principal objetivo do seu cargo (sua função principal).

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Descreva cada uma de suas tarefas, por ordem de importância, respondendo às perguntas: O que faz? ( inicie com verbo no infinitivo);
Como faz? (inicie com verbo no gerúndio) e Para que faz? ( inicie com uma expressão ou verbo no gerúndio). Ao lado de cada parágrafo
descritivo de suas tarefas, indique o tempo previsto para sua realização.

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Informe, a seguir, os requisitos básicos para o exercício de suas funções ou desenvolvimento de suas atividades. Não informe os seus
dados, mas sim aqueles que – no seu entendimento – deveriam ser considerados como o “mínimo necessário” para realização do seu
trabalho com certo nível de autonomia.

Escolaridade: ( ) 1o. grau incompleto Experiência: ( ) Não é necessária

( ) 1o. grau completo ( ) acima de 6 meses
( ) 2o. grau incompleto ( ) acima de 1 ano
( ) 2o. grau completo ( ) acima de 2 anos
( ) Superior incompleto ( ) acima de 4 anos
( ) Superior completo ( ) acima de 6 anos
( ) Pós-graduação (LS) ( ) acima de 8 anos
( ) Outros: ( ) acima de 10 anos
-------------------------------------------
----------------------------

Formação: ( ) Administração Idioma: ( ) Inglês ( ) Espanhol ( ) ______

( ) Economia
( ) Engenharia _____________ ( ) Fluente ( ) Intermediário
( ) Serviço Social ( ) Básico ( ) Noções
( ) Direito
( ) ____________________
( ) ____________________
( ) ____________________

Informe a seguir as Habilidades ( cursos ou conhecimentos adicionais) que, no seu entendimento, são básicos ou imprescindíveis para o seu
trabalho.

Informe a seguir as Competências ( aspectos atitudinais / comportamentais) que, no seu entendimento, são básicos ou imprescindíveis para o
seu trabalho.

Informe o tipo de RESPONSABILIDADE predominante, inerente ao conjunto de suas tarefas.

Qual a parte mais complexa do trabalho desenvolvido por você? Por que motivo tal atividade é considerada complexa?

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FUNÇÃO de LIDERANÇA: Caso você desenvolva coordenação ou liderança formal de uma equipe de trabalho, preencha os dados a seguir.

Indicar o cargo / nome do superior ao seu chefe.

SUPERIOR ao SEU
CHEFE IMEDIATO

Indicar o cargo / nome do seu superior imediato.

SEU SUPERIOR
IMEDIATO

Indicar os cargos (nomenclaturas utilizadas pela Empresa) dos Freqüência de

SUA POSIÇÃO na subordinados a você. subordinados em cada
ESTRUTURA um dos cargos

Informe a seguir outras informações que, no seu entendimento, deveriam ser analisadas para melhor compreensão do seu cargo / atividades.

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DESCRIÇÕES de CARGO
Origem, Aplicação, Desafios & Limitações
A burocracia tem sido mãe de muitas atrocidades cometidas no dia-a-dia de nossas Empresas. Uma
determinada estória nos ajuda a representar bem o que estamos dizendo: Havia em uma certa região,
um grande zoológico, no qual, há muitas décadas, reinou um famoso Leão, responsável por atrair
visitantes, jornalistas e muita curiosidade. Isso, é claro, foi há muito tempo. Nos últimos anos, contam
os freqüentadores mais assíduos, o tal leão já não era mais como antes: Dormia de manhã e de tarde
tendo as moscas como suas companheiras. O público foi caindo e o Zoológico não faturava mais
como no passado. Num belo dia, o diretor mandou buscar em uma cidade distante, um outro leão;
novo, dinâmico, feroz, que logo começou a encantar os (poucos) freqüentadores e a atrair novamente
muitos visitantes e jornalistas. Todos queriam ver o tal leão e conhecer sua coragem e vigor físico.
Esse sim é um leão, me disse a dona Zuleide, encarregada do almoxarifado.
Um fato, contudo, intrigava o leão novo: Ele atraia visitantes, repórteres, muitos curiosos, mas, no
final do dia, só comia bananas. Como pode? Indagou o leão novo ao Leão antigo. Eu me esforço, dou
tudo de mim, sou a atração do pedaço mas só como bananas! Você dorme o dia inteiro, ninguém o
visita nem se interessa e é filé todos os dias!? Como pode?
O leão antigo do zoológico, no auge de sua experiência, disse ao Leão novo: Fique calmo, amigo. É
assim mesmo. Como no quadro de lotação do zoológico só havia uma vaga de leão, você foi
enquadrado como macaco.
Você pode até nunca ter ouvido essa história, mas certamente tem algum amigo cujo cargo não
representa muito bem as funções que executa, não é mesmo? Assim, o papel da descrição de cargos é
o de servir de instrumento capaz de fornecer referências sobre os principais objetivos dos diversos
cargos, sem a pretensão de substituir as chefias na missão de orientar seus subordinados na busca do
alcance de resultados. Quando as funções e /ou os objetivos (conforme o nível de detalhamento
desejado) do trabalho de um funcionário não estão - de certa forma - previstos ou especificados em
uma descrição, há uma maior probabilidade de encontrarmos desvios ou disfunções. A estória do leão
representa esta última (disfunção). A diferença entre desvio e disfunção é de que no primeiro caso
(desvio) o indivíduo mantém-se vinculado a algumas funções compatíveis com seu cargo atual, mas
desvia-se regularmente para funções previstas em outros cargos, maiores ou menores que o seu. Na
disfunção, o cargo não corresponde ao conjunto de funções executadas. (como no caso do leão que
executava funções de leão mas tinha o cargo e ganhava como macaco).

As Descrições de Cargos agregam valor?

A maioria das organizações convive com um paradoxo: quer acreditar que as descrições agregam
valor e são necessárias, mas ao mesmo tempo promovem baixíssimo investimento no sentido de
mantê-las ajustadas às suas estratégias empresariais. As organizações que enfrentam esses problemas
prescindirão desse instrumento nos projetos de reestruturação (reorganização) e até mesmo na
definição dos recursos humanos necessários à organização. Talvez a principal dificuldade para o
maior uso desse instrumento esteja no fato de as descrições exigirem definições da organização quanto
às responsabilidades e objetivos de seus colaboradores, além de uma maior integração do segmento de
RH nos negócios da Empresa. Mas somente é possível descrever um cargo se a função ou objetivo
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principal deste cargo estiverem definidos. A indefinição quanto ao objetivo e finalidade das funções
de diversos funcionários e /ou setores inteiros, impede que se tenha em mãos descrições de cargos que
possam auxiliar o administrador na gestão dos recursos humanos.

As Multifunções e os Desafios para a Descrição de Cargo

É possível, não obstante a tudo que dissemos aqui, encontrarmos alguns pontos de reflexão com o que
se apresenta como ‘mais uma novidade’: a multifuncionalidade. Como descrever cargos que passam a
assumir funções até então diluídas em vários outros cargos?. Como determinar seu ‘valor relativo’?
Um operador de produção que assume as atividades de manutenção, por exemplo. Primeiro é bom
registrar que a multifunção não é novidade, mas o início de tudo. A divisão do trabalho e a
departamentalização propostas por Taylor no final do século passado tornou o trabalho mais racional
sob o ponto de vista econômico (particularmente em operações seriadas ou em linha de produção),
mas, como já dissemos, diluiu a visão que as pessoas tinham do ‘todo’ da organização. Assim, a
multifunção vem para corrigir a excessiva divisão do trabalho, permitindo com isso que o trabalhador
explore suas potencialidades, amplie suas qualificações e, com isso, possa galgar funções mais
complexas e valorizadas internamente, e possa - circunstancialmente - ser melhor remunerado por
atuar de uma forma mais eficaz, reduzindo a taxa de improdutividade de algumas operações, e o que
me parece o mais importante: torne-se empregável. Já existem empresas fomentando a
‘empregabilidade’ de seus funcionários através de treinamentos e rotação de funções.
A ‘empregabilidade’ é um termo muito recente e que - grosso modo - representa a capacidade de um
trabalhador conseguir um outro emprego, face as constantes mudanças nos processos de trabalho ou na
estrutura das organizações.
Retornando à questão da a multifunção é importante salientar que tais descrições diferem das
descrições dos cargos abrangentes, uma vez que a multifuncionalidade pressupõe a execução de
funções de mesma natureza, mas nem sempre de mesmo objetivo primário. O exemplo sobre um
cargo voltado à produção que passa a assumir também funções de manutenção parece significativo. O
que é primário para produzir? Qual é o objetivo? Quais as principais ‘cobranças’ da chefia e como
fornecer resultados objetivos das ações promovidas? Você já deve ter respondido a essas perguntas e
simultaneamente se questionado quanto ao foco primário das funções de manutenção preventiva ou
corretiva. O objetivo da manutenção não é - culturalmente - o de estabelecer condições básicas para a
produção, mas apenas o conserto ou manutenção das máquinas utilizadas. Foi a dose exagerada do
sistema Taylor que criou essa dicotomia.
Quais as principais ‘cobranças’ da chefia quanto as atividades de manutenção? Não importa -
naturalmente - se houve ou não paralisação do processo produtivo, mas sim do número de
manutenções realizadas. Algum resultado quantitativo precisa entrar no relatório do chefe da
manutenção e nem sempre fica claro que a eficiência do fluxo produtivo depende diretamente das
ações de manutenção, ainda hoje dissociadas do objetivo primário dela própria: a de criar condições
operacionais para o processo.
A multifunção nasce normalmente da quebra de uma paradigma, e no que se refere às descrições, tem
ainda uma outra diferença. Quando especificamos os requisitos básicos de qualificação em cargos
com títulos abrangentes, ficamos impossibilitados de fazê-lo para cada função ou conjunto de funções
a serem executadas, uma vez que torna-se possível ter um funcionário executando determinadas
funções em um segmento, e um outro funcionário, funções diferentes. Os cursos adicionais -
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normalmente previsíveis em descrições de cargo - deixam de ser incluídos porque não podem ser
considerados como mínimo indispensável ao cargo, mas sim a determinadas funções previstas nele.
Na descrição de um cargo multifuncional, exige-se toda a qualificação necessária, incluindo-se aí os
cursos / conhecimentos adicionais, instrução e formação.

As descrições de cargo limitam a ação individual?

Para a maioria dos cargos, o salário é determinado pelo valor interno das funções e dos requisitos
básicos de qualificação previstos. Assim, as descrições apóiam a aplicação de instrumentos de
avaliação de cargos - além das várias interfaces anteriormente registradas. Como vimos, as descrições
dos cargos executivos e técnicos especializados normalmente focam o campo de ação dos cargos, os
resultados que se espera que sejam atingidos (objetivo - o que fazer). Não há, nesses casos, a ênfase
tradicional pelo como fazer e por que fazer. O modo de fazer será influenciado pela habilidade e
criatividade do ocupante, exatamente para não impor - nesse tipo de função - uma forma pré-
determinada de execução (como). De qualquer maneira, sendo ou não a descrição elaborada na forma
tradicional, é impossível que tal instrumento limite a criatividade das pessoas, como algumas críticas
sugerem.
Acreditamos que a eliminação da descrição exata das funções do trabalhador remove a possibilidade
de limitar seu potencial, ao mesmo tempo que permite o enriquecimento de funções, o que por sua vez
leva à motivação diante de um trabalho de espectro vastamente ampliado. Sabemos que a descrição de
cargo é importante, mas sugere que não seja tão exata, talvez dando ênfase aos objetivos e deixando de
lado o processo utilizado para seus atingimentos. Entendemos, ainda, que para as descrições
permitirem ao empregado um enriquecimento de funções, é necessário que a forma da empresa se
organizar seja alterada, visto que a descrição é conseqüência e não a causa do processo.

O valor do cargo determinado pelo ocupante

O valor relativo de um cargo é determinado pela análise e avaliação de suas funções e requisitos, a
partir da utilização de sistemas e /ou critérios para este fim. Isso é verdadeiro para a maioria dos
cargos de uma organização, mas existe uma parcela de cargos cujo valor é fortemente influenciado ou
determinado pelo know-how ou potencial de seus ocupantes. Isso acontece com mais freqüência em
cargos com um único ocupante, muito embora os sistemas de avaliação aos quais nos referimos não
estejam preparados para avaliar o indivíduo, mas somente o cargo e suas funções. Ainda que os
sistemas existentes não operem nesse sentido, as organizações - de uma forma geral e através de
metodologias próprias - ajustam a classificação de determinados cargos buscando dar-lhes o peso
imposto por seu ocupante. Pode-se fazer isso para cargos executivos ou técnicos especializados,
particularmente, como disse, em funções exercidas por um único funcionário.

As auditorias de cargo

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 Plano de Implantação - Cargos e Salários
As auditorias de cargo não são muito usuais, embora sejam muito eficientes em certas circunstâncias.
No caso do leão - por exemplo - uma simples observação local poderia ajudar na correção do
problema. Dependendo do grau de comprometimento do corpo gerencial, talvez não precisássemos
nem da auditoria, pois o chefe daquele setor já teria corrigido o problema há mais tempo. O que a
auditoria de cargos permite é que o Plano de Cargos e Salários – PCS esteja efetivamente
compensando de forma correta, segundo o objetivo proposto a cada funcionário, através do escopo
básico dos cargos que ocupam. O que precisa ficar claro para as organizações, é que o modelo de
compensação é baseado na função versus valor da função, e, sendo assim, a descrição do cargo
(com objetivos, funções e requisitos) representa um pilar importante, senão vital, para a engrenagem
do sistema.

O GERENTE e a NOMENCLATURA dos CARGOS

“A diferença entre a administração eficaz
e ineficaz não está nas práticas
administrativas, mas no conjunto de
suposições que um gerente faz”
Douglas McGregor

Em Administração, particularmente em administração de cargos e salários, diz-se que a

nomenclatura de um cargo (título) deve ser determinada por aspectos técnicos e/ou legais. Por
aspectos técnicos se entende a descritibilidade (1) (quando o título do cargo descreve as funções)
e a universalidade (2) (quando existe quase que uma convenção sobre a utilização de uma
determinada nomenclatura). Os aspectos legais (3) são, obviamente, o uso de certos títulos em
função de profissões regulamentadas. A evolução do pensamento administrativo permitiu a
ampliação do primeiro conceito visando conceder a este maior espaço às nomenclaturas
abrangentes (4), pois essas não definem as funções em si, mas a natureza ou o campo de ação das
atividades.

As características das nomenclaturas dos cargos

Os títulos de Empacotador, Soldador, Digitador e tantos outros semelhantes quanto a forma
(descritivo) descrevem por si sós as funções principais (1) dos cargos a que dão o nome,
propiciando ainda maior visibilidade para tais funções. Outros, como office-boy, são utilizados
há tanto tempo que não há, às vezes, como não inseri-los em planos de cargos (2) - muito embora
mensageiro pareça mais adequado (cargos universais). A legislação (3) definiu que Médico,
Engenheiro, Secretária, Arquivista e tantos outras atividades são de uso exclusivo de pessoas
portadoras de determinados títulos, com o respectivo registro no conselho ou entidade que o
substitua circunstancialmente. São cargos cuja nomenclatura e requisitos são fixados por lei e,
assim sendo, não há nada para inventar.
Mais recentemente sugiram com mais gás os cargos abrangentes. São cargos cujo título não
define exatamente a função, mas dá uma idéia sobre o campo de ação provável (4). incluem-se
nessa categoria os Assistentes de contabilidade, de Recursos humanos, Financeiros, de Compras
etc. O que Taylor denominou, no inicio do século, como sistematizador (1) - título que
encontrou para melhor designar suas funções - hoje encontra-se possivelmente registrado como
analista de organização e métodos (O&M).

E gerente? Como surgiu?

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 Plano de Implantação - Cargos e Salários
Após a divulgação do que veio a se chamar - mais tarde - de teoria científica, surgiu com mais
especificidade, o cargo de manager, ou melhor, administrador ou gerente. O gerente é aquele
que, segundo McGregor, “gasta a maior parte do seu tempo resolvendo problemas”. Com o
incremento da departamentalização, os indivíduos denominados “gerentes” passaram a ter o
status e poder como forma de corresponderem às exigências empresariais, prepostos que eram da
organização. O Professor João Bosco Lodi registrou que “na realidade, os empresários como
classe, deixaram o controle operativo das empresas para exercerem o da política, que controla,
por sua vez as empresas, ficando assim a gerência... como um preposto do capitalista e não como
um novo poder político”
Peter Drucker, disse uma vez que o surgimento da gerência como instituição característica e
dominante é um acontecimento importantíssimo na história social. Argumentava Drucker que
desde o inicio do século raramente ocorreu - se é que ocorreu alguma vez - que uma instituição
de caráter fundamental se projetasse tão rapidamente como a que veio a ocupar-se da gerência.
Não obstante o conceito de gerência, com funções de planejamento, organização, direção,
coordenação e controle, como bem afirmou Drucker, ter surgido há poucas décadas, é correto
também afirmar que a vida em grupo desde a pré-história nunca prescindiu de um administrador
para fazer com que os recursos humanos, materiais etc., fossem colocados à disposição de
determinados objetivos. Maquiavel, por exemplo, há 400 anos, escrevia sobre o que, senão sobre
gerentes? McGregor chegou a dizer que a visão do gerente determina as ações do seu grupo de
trabalho, positiva e negativamente, tão grande é a capacidade de influência de um gerente.
Não há ressalvas na literatura administrativa quanto a imprescindibilidade do gerente como
preposto da organização e responsável, individual e coletivamente, pelo atingimento dos
objetivos empresariais. A nomenclatura, no entanto, é base para uma crítica curiosa do professor
Antony Jay (Maquiavel e Gerência de Empresas). Relata Jay que “é demasiado tarde para
mudanças, apesar de ser, gerente, uma “palavra insultuosa e humilhante. Dá a idéia de alguém
posto pelo proprietário para orientar os negócios enquanto ele esta ausente”. Continua Jay
dizendo que a palavra trabalhador “envolve uma certa dignidade despretensiosa.” Mas gerente,
conclui, “soa como eufemismo de cão de guarda”.
Não há textos acadêmicos que possam nos ajudar a conhecer os motivos pelos quais Jay tinha
uma aversão tão grande ao título de gerente, administrador ou manager. Também não há porque
questionar Drucker pelo ufanismo em torno das funções de gerente, quão claro é seu
entendimento sobre o valor e importância de tais funções e da adequação da nomenclatura.

Modelos de Formulário
Vários são os modelos de formulário utilizados pelas empresas para registrarem suas descrições
de cargo.
O modelo ideal será aquele que melhor se adequar às características do trabalho que estaremos
realizando. Deverá contemplar nos seus diversos campos, todo o conjunto de informações
indispensáveis a atender à demanda das demais etapas de implantação do PCS, isto é, deverá
conter, além do texto descritivo, um conjunto de dados que possam servir, posteriormente, por
exemplo, à etapa de avaliação do cargo.
Lembre-se. Um formulário de descrição de cargo é um importante instrumento de gestão
administrativa e, portanto deve ser elaborado de maneira a atender a todas as solicitações que se
fizerem necessárias, de forma clara, consistente e objetiva.

Modelo – Estudo Complementar

 Plano de Implantação - Cargos e Salários

Descrição de Cargo (MODELO A)

TÍTULO DO CARGO DATA CBO:
Promotor de Vendas Mar / 03
DIRETORIA FILIAL
Vendas Rio de Janeiro
SETOR
Vendas
PARTE I - FINALIDADE OU FUNÇÃO PRINCIPAL (NÃO DESCREVA AS FUNÇÕES QUE VOCÊ EXECUTA, MAS AQUILO QUE
CONSTITUI A RAZÃO DA EXISTÊNCIA DO CARGO).

O cargo tem como responsabilidade o suporte às operações comerciais, envolvendo retirada de

produtos do estoque (no cliente), limpeza e arrumação de produtos, verificação de validade,
colocação e manutenção de cartazes, faixas e afins.

Modelo – Estudo Complementar

 Plano de Implantação - Cargos e Salários
PARTE II - RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS (RELACIONE OS RESULTADOS FINAIS IMPORTANTES QUE O CARGO TEM POR
REALIZAR).

 Dispor os produtos XXXXXXXX em gôndolas de forma a estimular o consumo, assegurar a

integridade e conceder maior visibilidade à marca / imagem dos mesmos e da XXXXXXXX , de
uma forma geral;

 Ampliar o espaço ocupado pelos produtos XXXXXXXX em pontos de vendas, negociando,

conforme o caso, com gerentes, supervisores ou chefes de seção em supermercados, lojas de
departamento ou afins;

 Acompanhar o nível de estoque / preços de produtos XXXXXXXX , através das fichas de

controle e/ou correlatos, mantendo o vendedor atualizado quanto aos mesmos;

 Retirar do ponto de venda produtos fora da validade ou com avaria, solicitando ao cliente que
emita a nota fiscal de devolução para posterior ressarcimento;

 Informações adicionais estarão descritas no “manual de procedimentos administrativos” e /ou em

documentos específicos relacionados à atividade comercial;

PARTE III - EXPERIÊNCIA / QUALIFICAÇÕES REQUERIDAS. (BÁSICO INDISPENSÁVEL)

Escolaridade: 1° grau
Formação: Não exigida
Experiência: 2 anos
Cursos / Habilidades: Comunicação
Idiomas: Não exigido

Elaborado por: Aprovado por:

Modelo – Estudo Complementar

 Plano de Implantação - Cargos e Salários

Descrição de Cargo
TÍTULO DO CARGO DATA CBO:
Gerente de Negócios Mar / 03
DIRETORIA FILIAL
Regional de Vendas Rio de Janeiro
SETOR
Vendas

PARTE I - FINALIDADE OU FUNÇÃO PRINCIPAL (NÃO DESCREVA AS FUNÇÕES QUE VOCÊ EXECUTA, MAS AQUILO QUE
CONSTITUI A RAZÃO DA EXISTÊNCIA DO CARGO).

O cargo tem como responsabilidade assegurar a gestão dos negócios no âmbito da Filial SP,
incluindo, em tal função, o desenvolvimento e proposição de estratégias e planos de ação, o
acompanhamento da rentabilidade das vendas e o fortalecimento da imagem da Organização e de
seus produtos.

PARTE II - RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS (RELACIONE OS RESULTADOS FINAIS IMPORTANTES QUE O CARGO TEM POR
REALIZAR).

 Desenvolver e /ou recomendar e /ou implementar estratégias e /ou planos de ação que assegurem
a rentabilidade das operações comerciais, o fortalecimento da imagem da Organização e de seus
produtos e a satisfação do cliente;

 Consolidar e disponibilizar (para a Matriz) informações estratégicas sobre o comportamento dos

clientes e da concorrência, de um modo geral, subsidiando, a partir daí, estudos, projetos e
estratégias corporativas;

 Assegurar a comercialização de produtos XXXXXXXX através dos Distribuidores, avaliando -

permanentemente - a qualidade de suas operações comerciais e administrativas, capacidade de
pagamento / liquidez, abrangência comercial, potencial de mercado e afins;

 Assegurar a integridade das operações envolvendo estoque, fluxo de recursos financeiros,

pagamentos e recebimentos, contratação e demissão, reembolsos, recolhimentos de tributos,
taxas, encargos e afins;

PARTE III - EXPERIÊNCIA / QUALIFICAÇÕES REQUERIDAS. (BÁSICO INDISPENSÁVEL)

Escolaridade: 3° grau
Formação: Administração de Empresas
Experiência: 7 anos
Cursos / Habilidades: Negociação,avaliação de negócios e tendências
Idiomas: Não exigido

Elaborado por: Aprovado por:

Modelo – Estudo Complementar

 Plano de Implantação - Cargos e Salários

Alunos Associados DESCRIÇÃO DE CARGO (MODELO B)

Cargo Assistente Administrativo Código
Principais Atividades

 Recepcionar visitantes, clientes e fornecedores, anunciando-os às pessoas ou áreas requisitadas e aguardando

a autorização para encaminhamento ou comunicação da dispensa;
 Manter controle de todas as visitas efetuadas à Empresa, registrando nomes, horários e assuntos;
 Receber e distribuir correspondências às diversas áreas da Empresa, pessoalmente ou através de mensageiros,
orientando-os adequadamente quanto ao serviço a ser realizado;
 Confeccionar relatórios pertinentes aos serviços de recepção;
 Emitir espelhos para notas fiscais;
 Receber e /ou enviar fax, assim como atender e /ou efetuar ligações telefônicas, anotando os devidos recados;
 Anotar as ligações interurbanas e /ou particulares efetuadas;
 Auxiliar na execução de serviços gerais de escritório, tais como a separação e classificação de documentos e
correspondências, transcrição de dados para controles específicos, prestação de informações aos diversos
setores, participação na organização de arquivos e fichários, digitação e /ou datilografia de trabalhos diversos,
seguindo processos e rotinas estabelecidas, a fim de atender às necessidades administrativas da sua área de
atuação;
 Separar e distribuir correspondências e vale-transporte;
 Preencher formulários e fichas para atender às rotina administrativas da Empresa;
 Organizar e manter os arquivos da Empresa, procedendo à classificação, etiquetagem e guarda de documentos
recebidos e /ou expedidos, visando conservá-los e facilitar a consulta;
 Controlar o fornecimento de EPI’s na oficina;
 Cumprir normas disciplinares e de segurança, higiene e de medicina do trabalho;
 Executar outras tarefas correlatas às descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes graus de
complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.

REQUISITOS BÁSICOS DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

Formação Nível médio completo Experiência Acima de 1 ano
Responsabilidades Por dados confidenciais, materiais, equipamentos, valores, atendimento.

Habilidades Competências

Conhecimento e qualidade do trabalho;

Noções básicas de serviços administrativos, Produtividade;
arquivo, recepção e de micro-computador, Cooperação / integração / comunicação;
Flexibilidade;
em nível de usuário. Dedicação;
Zelo para com o patrimônio da Empresa;
Assiduidade e /ou pontualidade;
Postura profissional;
Autodesenvolvimento.

Vigência: _____/_____/_____ Aprovação da Diretoria

Modelo – Estudo Complementar
 Plano de Implantação - Cargos e Salários

Alunos Associados DESCRIÇÃO DE CARGO

Cargo Gerente de Manutenção Código
Principais Atividades
 Gerenciar os trabalhos pertinentes a projetos e obras de instalações ou ampliações da área industrial,
instalações de equipamentos e instalações auxiliares, assim como aqueles relacionados à manutenção
preventiva e/ou corretiva de prédios e de equipamentos industriais;
 Planejar, elaborar e coordenar estudos de novos projetos e respectivos desenhos, para novas instalações e
reformas;
 Acompanhar a execução dos diversos trabalhos executados na oficina e nas obras, buscando assegurar a
qualidade e produtividade dos serviços, assim como resolver os eventuais problemas ocorridos;
 Estabelecer normas de manutenção preventiva e corretiva, supervisionando sua aplicação, para assegurar a
continuidade da atividades da Empresa;
 Confeccionar orçamentos de serviços programados, tomando as providências necessárias para sua execução;
 Confeccionar relatórios sobre suas atividades, tais como: ocorrências diárias, programação de trabalho,
necessidades do setor, prioridades e custo operacional;
 Controlar a movimentação de materiais e ferramentas;
 Recomendar a aquisição de equipamentos, ferramentas, aparelhos e materiais necessários à condução dos
serviços;
 Analisar e recomendar reformas e ampliações de instalações e prédios, assim como substituições de máquinas
e equipamentos, tendo por objetivo o máximo rendimento da área operacional;
 Supervisionar e aprovar ou não, eventuais atividades de terceiros em prestação de serviços e empreitadas
relacionadas aos segmento operacional;
 Cumprir e fazer cumprir normas disciplinares e de segurança, medicina e higiene do trabalho;
 Executar outras tarefas correlatas às descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes graus de
complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.

REQUISITOS BÁSICOS DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

Formação Nível superior completo (Engenharia) Experiência Acima de 5 anos

Responsabilidades Por materiais, pela manutenção predial, de máquinas e equipamentos industriais.

Habilidades Competências
Planejamento e organização;
Profundos conhecimentos gerenciais e Orientação para resultados;
técnicos de manutenção geral e Cooperação / integração / comunicação;
de micro-computador, em nível de usuário. Tomada de decisão
Flexibilidade;
Dedicação;
Zelo para com o patrimônio da Empresa;
Análise e solução de problemas;

Modelo – Estudo Complementar

 Plano de Implantação - Cargos e Salários
Postura profissional;
Autodesenvolvimento.

Vigência: _____/_____/_____ Aprovação da Diretoria

Alguns modelos se adaptam às características de cargos específicos, outros se ajustam a descrições de

cargo tipo abrangentes e, quando desse tipo, precisam se fazer complementar por um anexo ou por um
parágrafo no início do texto descritivo, que chamamos de “Indicativos de Qualificação Profissional” ,
conforme apresentado a seguir:

Indicativos de Qualificação Profissional - são nomenclaturas que complementam a titulação dos

cargos, visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional, assim como no aumento
das responsabilidades e na qualidade técnica (qualificação) conseqüentes, com reflexos na
produtividade, segurança do trabalho e qualidade dos serviços.
Tomamos como Indicativos de Qualificação Profissional, os seguintes conceitos:

 “Junior” / “I” – Cargos que exijam de seus ocupantes formação teórica específica, mas
pouca ou nenhuma experiência em sua fase inicial;

 “Pleno” / “II” - Cargos que exijam de seus ocupantes formação teórica específica, além de
experiência, em média, necessária para desenvolver um conjunto de atividades com certa autonomia
e segurança, dentro do seu campo de atuação;

 “Sênior” / “III” - Funções que exijam de seus ocupantes, além da formação teórica específica,
experiência que condiga às exigências definidas para as referidas funções, tais como: alto nível de
segurança e excelência para o perfeito domínio da rotina e desenvolvimento de um conjunto de
atividades, inclusive de coordenação e orientação aos demais, dentro de seu campo de atuação,
podendo, também, vir a substituir a chefia nos seus impedimentos.
Assim:
Para funções com Indicativo de Qualificação Profissional “Junior” / “I”, sugere-se inserir no texto
descritivo do cargo, o seguinte parágrafo:

• “Trabalhar sob supervisão direta e constante, sendo orientado em todas as fazes da

atividade, utilizando conhecimentos e /ou experiência suficientes para execução, apenas, das
tarefas mais simples contidas no cargo”.
Para funções com Indicativo de Qualificação Profissional “Pleno” / “II”, foi inserido no texto descritivo
do cargo, o seguinte parágrafo:

Modelo – Estudo Complementar

 Plano de Implantação - Cargos e Salários
• “Trabalhar sob supervisão direta, podendo precisar de orientação em algumas fases da
atividade, utilizando conhecimentos e /ou experiência suficientes para a execução das
tarefas de média complexidade contidas no cargo”.
Para cargos com Indicativo de Qualificação Profissional “Sênior” / “III”, foi inserido no texto descritivo
do cargo, o seguinte parágrafo:

• “Trabalhar sob supervisão geral, podendo, inclusive, orientar os demais colaboradores do

seu setor ou equipe, quanto à programação de atividades e na solução de problemas que,
eventualmente, possam ocorrer, utilizando elevado conhecimento técnico e /ou experiência
profissional suficientes e compatíveis para a execução das tarefas mais complexas do
cargo”.

Alunos Associados DESCRIÇÃO DE CARGO (MODELO C)

Cargo: Auxiliar Administrativo I Código:
Principais Atividades:

 Trabalhar sob supervisão direta e constante, sendo orientado em todas as fases da atividade,
utilizando conhecimentos e/ou experiência suficientes para execução, apenas, das tarefas mais
simples do cargo;

 Auxiliar na execução dos serviços Administrativos que estarão sendo realizados nas áreas:
Financeira, Recursos Humanos, Vendas, Informática, Compras, Almoxarifado, Escritório, e no
Sistema de Gestão da Qualidade;
 Auxiliar na execução dos serviços burocráticos, tais como a separação e classificação de documentos
e correspondências, transcrição de dados para controle específicos, prestação de informações aos
diversos setores, participação na organização de arquivos e fichários, digitação de trabalhos diversos,
seguindo processos e rotinas estabelecidas, a fim de atender às necessidades administrativas da sua
área de atuação;
 Auxiliar na área de Vendas, realizando pesquisa de clientes via telefone, efetuando a pesquisa pós
venda, atender diretamente aos clientes esclarecendo duvidas, dando as informações solicitadas,
informando as datas previstas de entrega de mercadorias;
 Auxiliar, quando solicitado, o Auxiliar Administrativo II e o III na execução de suas respectivas
tarefas
 Cumprir normas disciplinares e de segurança, higiene e de medicina do trabalho, mantendo sua área
de trabalho limpa e organizada;
 Executar outras tarefas correlatas às descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes graus
de complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.

REQUISITOS BÁSICOS DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

Formação: 2 Grau Experiência: não exigida
Modelo – Estudo Complementar
 Plano de Implantação - Cargos e Salários

Responsabilidades: Por dados confidenciais, materiais, equipamentos

Habilidades: Competências:

Conhecimento e qualidade do trabalho;

Noções básicas de serviços Administra- Produtividade;
vos , Arquivo , outros; Cooperação / integração / comunicação
Micro-computação em nível de usuário. Flexibilidade;
Dedicação;
Zelo para com o patrimônio da Empresa;
Assiduidade e/ou pontualidade;
Postura profissional;
Autodesenvolvimento.

Vigência: _____/_____/_____ Aprovação da Diretoria

AVALIAÇÃO & CLASSIFICAÇÃO de CARGOS

A evolução, os paradigmas e os Desafios para os Profissionais de RH
O Consultor João Mendes de Almeidai cita que a matemática é a parte mais fácil de qualquer trabalho
que envolva direta ou indiretamente pessoas. A mesma afirmativa poderia ser registrada como
referência às metodologias de avaliação e classificação de cargos utilizadas há tempo pela maioria das
organizações privadas que possuem programas formais de remuneração, dada a ênfase nos números e
na necessidade destes contemplarem todos os fatores, atributos e/ou características “das pessoas” cujos
cargos estão sendo avaliados, como se a classificação e, por conseguinte, o padrão de remuneração
(classificação) de um cargo pudessem ocorrer por meio essencialmente cientifico, matemático, sem a
influência direta, determinante e responsável de pessoas.
O Sistema não matemático Não Quantitativo
As primeiras metodologias de avaliação e classificação de cargos não eram centradas “na matemática”,
e por esse motivo a principal crítica que se fez aos chamados sistemas não-quantitativos de avaliação -
dentre eles o escalonamento - foi de que sistemas comparativos são formados por julgamento pessoal,
não baseados em números e, portanto, excessivamente complexos. A complexidade - desse e de outros
sistemas baseados na comparação dos cargos entre si - não dizia respeito ao desenvolvimento e
aplicação da metodologia, mas tão somente ao fato de que - não existindo fatores e números - as
pessoas envolvidas na avaliação teriam que buscar consensos pelos caminhos que julgassem os mais
convenientes, desde que evitassem avaliar o cargo em função de seus ocupantes. Buscava-se, então,
respaldo na matemática para a solução dos problemas relacionados à subjetividade observada nos
sistemas não-quantitativos, como o escalonamento - já citado, o método de Pares Associados (ou
comparação dois a dois) e o de Graus Pré-Determinados.

Modelo – Estudo Complementar

 Plano de Implantação - Cargos e Salários
A primeira idéia que começava a ganhar forma era de que o cargo seria sempre impessoal, não
sofrendo qualquer influência de seus ocupantes. A segunda idéia era de que, sendo o cargo impessoal,
deveria ser comparado a outros cargos da organização para que sua posição na tabela salarial fosse,
então, definida.
Referências sobre o uso de Sistemas não-quantitativos
Pesquisa elaborada por The Dartnell Corporationii, registrou que, em 47 empresas de distribuição nos
EUAiii, 50% se utilizavam de métodos não-quantitativos (não numéricos). Em indústrias esse
percentual caía para 24%, sendo menor ainda em empresas de serviços (14%). Quase 15 anos mais
tarde pesquisaiv elaborada pela revista Tendências do Trabalho”v observa que, em média, apenas 10%
das empresas pesquisadas se utilizavam desses sistemas. Pesquisas mais recentes em que tive a
oportunidade de participarvi, envolvendo as principais Empresas estrangeiras instaladas no País,
confirmam a tendência pela não-utilização de sistemas comparativos, embora o escalonamento seja
utilizado em determinadas situações, particularmente para “ranqueamento” de cargos técnicos.
Os Sistemas Quantitativos “A matemática é a parte mais fácil”
Aproximadamente em 1925 Merril Lott percebeu a existência de fatores que exerciam grande influência
no valor pago a uma determinada função. Denominou esse conjunto de fatores, incluindo seus pesos
(representatividade relativa), graus (gradação dos fatores) e pontos de sistema de pontos.
Embora não fosse o objetivo do modelo por pontos (nas diversas metodologias que surgiram a partir da
década de 50), muitos trabalhos de avaliação e classificação foram entregues aos profissionais de
AC&S, como se estes pudessem definir a posição dos cargos ou mesmo seus padrões de remuneração
baseados no tal conjunto de fatores necessariamente frios e quase precisos normalmente encontrados
no Sistema de Pontos - já citado - no método de Comparação por Fatores, Hay System, Hoyler System e
Guideline. O aspecto quase científico de tais metodologias foi determinante para dar credibilidade à
organização interna dos cargos, mas ao mesmo tempo criou a impressão de que o segmento de AC&S
poderia ser autônomo o suficiente para decidir - unilateralmente - sobre o valor interno dos cargos.
Os Principais Fatores dos Sistemas Quantitativos
Os tais fatores determinantes imaginados por Lott representavam um conjunto de 30 a 50, muitos dos
quais superpostos. Atualmente encontramos metodologias de avaliação por pontos amparadas por 8 ou
12 fatores, embora os mesmos possam ser apresentados isoladamente, combinados entre si ou com
graus de representatividade variável conforme as características dos cargos e dos métodos de avaliação
utilizados:

Modelo – Estudo Complementar

 Plano de Implantação - Cargos e Salários

Fatores mais Objetivo do Característica Aspectos

usuais Fator
Escolaridade (1) ou, Mesmo de certo modo incorreto,
quando combinado este fator é normalmente
com alguns outros denominado de “instrução”.
fatores, Know
How (2) Seu objetivo é avaliar os cargos
de acordo com o nível de
escolaridade necessário.
Quanto maior for este nível
maior é a possibilidade de o
cargo possuir uma maior
classificação.
do fator críticos
De uma forma geral é um Com a queda do nível de
fator aplicável a ensino tem ocorrido
qualquer cargo uma pressão para o
aumento do grau de
escolaridade dos
cargos, mesmo para
atividades pouco
complexas.

Experiência Avalia os cargos de acordo com
o “tempo cronológico” de
experiência necessário ao
exercício das funções do
cargo. Assim como os
demais fatores, não está
relacionado ao tempo de
experiência do ocupante ou
do candidato ao cargo, mas
sim ao tempo teoricamente
necessário para que alguém
possa executar
determinadas funções com
bom nível de autonomia.
Embora também seja um O tempo médio padrão de
fator aplicável a todos aprendizado não reflete
os cargos da o tempo de cada
organização, possui indivíduo, em função
mais representatividade de habilidades,
junto aos cargos interesses etc.
técnicos e
operacionais. De outra forma, estar a mais
ou menos tempo em
Cargos com baixa instrução uma atividade nem
são compensados pela sempre significará
experiência mais ou menos
“experiência”.

Complexidade Avalia o grau de dificuldade
inerente ao exercício das
funções. O grau de
dificuldade aumenta em
funções pouco rotineiras
(1), que demandem análise
e decisão sobre alternativas
(2) e que estejam
submetidas a variáveis
externas (3).
Fator aplicável a todos os O principal aspecto crítico é
cargos da organização, descrever e avaliar os
embora deva ser níveis de
descrito conforme a complexidade, já que
característica dos as descrições registram
cargos aos quais está as funções, cabendo ao
avaliando avaliador julgar o
correspondente grau de
dificuldade.

Responsabilidade por Este fator se propõe a avaliar a
dados (1) e /ou responsabilidade que cada
informações cargo possui no tocante a
confidenciais (2) guarda e manuseio de dados
confidenciais.
Alguns modelos definem as
“conseqüências” no caso
dos dados e/ou informações
serem divulgados, desde
que o acesso a estes faça
parte do exercício da função
(1) e desde que a divulgação
não ocorra por má fé.
É normalmente utilizado Distinguir o que é ou não
para cargos
profissionais e
executivos, podendo
ser utilizado para
cargos administrativos.
um dado ou
informação
confidencial (1) e até
que ponto sua
divulgação causa
conseqüências
desagradáveis (2) ou
até mesmo prejuízos à
organização (3).

Modelo – Estudo Complementar


Responsabilidade pela É um fator que avalia a
segurança de terceiros responsabilidade que um
cargo possui pela
integridade física de outras
pessoas.
A segurança de todos é de
responsabilidade de todos.
O fator foca a característica
de algumas funções e o
nível potencial de acidentes.
Riscos Enquanto o fator anterior está
centrado na segurança de
outras pessoas, o fator
“riscos” avalia o grau de
exposição a que o ocupante
do cargo está sujeito pelo
exercício de suas funções.
É o risco potencial que o
trabalho envolve, pelo
contato direto ou indireto
com fogo, energia elétrica
etc.
Avalia o grau de exposição do
Condições de trabalho ocupante a condições
(1) ou Ambiente de ambientais consideradas
trabalho (2) desagradáveis, pelo grau de
incidência. Fazem parte
dessas “condições”, o
trabalho realizado em
ambientes com baixa ou alta
temperatura, com maior ou
menor incidência de poeira,
graxa, barulho etc.,
submetidos ou não a chuva,
sol etc.
Autonomia (1) ou Avalia o grau de autonomia para
responsabilidade por tomar decisões sobre
decisões (2) vendas, compras,
investimentos, admissões
etc.
Modelo – Estudo Complementar
Plano de Implantação - Cargos e Salários
É um fator típico de cargos Julgar atividades que, por
operacionais. serem executadas em
ambiente coletivo (1),
serem explosivas (2),
lidarem com agentes
corrosivos etc. (3),
exigem cuidado
redobrado de seus
executantes.
É um outro fator típico de Em determinadas
cargos operacionais. circunstâncias o risco
não é somente inerente
ao trabalho, mas
determinado pelas
condições do ambiente.
Outro aspecto crítico é
determinar a extensão
dos riscos aos quais
pessoas estão
submetidas. Por ser um
fator de correlação
negativa, os cargos a
serem avaliados devem
possuir a mesma
natureza.
Mais um fator utilizados Em determinadas
com certa freqüência circunstâncias as
para avaliação de condições não são
cargos operacionais. somente inerentes ao
trabalho, mas
determinadas pelas
condições do ambiente,
qualquer que seja a
função.
Por ser um fator de
correlação negativa, os
cargos a serem
avaliados devem
possuir a mesma
natureza.
Pode ser encontrado em É um fator que pode se
cargos de chefia em conflitar com a
geral. autonomia hierárquica
(1) e com a delegação
pessoal (2)

Contatos (1) ou Avalia o nível de contatos
responsabilidade por (internos e /ou externos)
contatos (2) necessário ao exercício das
funções. Este fator
normalmente está
relacionado à posição
hierárquica das pessoas
envolvidas (1), à freqüência
(2) e o motivo (3) com que
os contatos são realizados.
Responsável por Avalia a responsabilidade do
máquinas e ocupante do cargo pela
equipamentos guarda, manuseio ou
manutenção de máquinas,
instrumentos, ferramentas e
equipamentos.
Normalmente é considerada
a probabilidade de danos (1)
e ao valor provável
envolvido (2), e não
necessariamente ao uso,
guarda ou reparo.
Pode avaliar a amplitude (1) de
Responsabilidade por comando isoladamente, ou
supervisão (1), combinada com a
Habilidades característica do trabalho
Gerenciais (2) ou subordinado (2). Amplitude
Supervisão Exercida de comando ou de
(3) administração é um termo
que representa a capacidade
de supervisionar mais ou
menos pessoas, em função
destas executarem funções
mais ou menos
homogêneas, de maior ou
menor nível de decisão,
mais ou menos
padronizadas, envolvendo
ou não especialização etc.
Modelo – Estudo Complementar
Plano de Implantação - Cargos e Salários
É um fator comum na A exemplo do que pode
avaliação de cargos ocorrer em outros
executivos, fatores, o nível maior
profissionais e ou menor de contatos
administrativos pode estar relacionado
à delegação pessoal e
não necessariamente ao
cargo.
É um fator normalmente O aspecto crítico talvez
aplicável a cargos esteja relacionado com
operacionais, embora a mensuração ou não
possa também compor dos danos potenciais.
manuais para avaliação
de cargos de
encarregado, chefes e
supervisores.
Normalmente avalia cargos Um aspecto crítico está
de chefia relacionado com o
julgamento
concomitante do grau
de complexidade no
exercício das funções
de chefia, envolvendo
a necessidade de
planejamento,
organização, definição
de estruturas,
prioridades e
cronogramas,
aconselhamento etc.
Um outro aspecto crítico diz
respeito ao nível de
delegação dado a um
cargo não
caracterizado por ser
de chefia.
i
Pressupostos da Avaliação centrada nos aspectos intrínsecos

Cada um de nós, ao remunerar alguém por um trabalho, observa aspectos intrínsecos e extrínsecos ao mesmo.
Aspectos intrínsecos podem ser entendidos pelo conjunto de conhecimentos (1) e habilidades (2) necessários
ao exercício das funções, assim como aos riscos (3) e responsabilidades (3) envolvidos. Tendemos a avaliar -
de forma metódica ou não - o trabalho a partir desses elementos, que juntos, formam os pressupostos da
avaliação de cargos. É claro que somente esse julgamento não nos basta para definir um programa de
remuneração, um plano de classificação de cargos e salários ou mesmo a contrapartida pelo trabalho que - no
exemplo acima - nos teria sido prestado. Daí a necessidade de observarmos o valor desse trabalho no
mercado (aspectos extrínsecos) e, a partir de uma análise, decidir o melhor modelo de pagamento ou o
melhor posicionamento (política moderada, passiva ou agressiva) diante dele. Como a economia não é uma
ciência exata, mas sim uma ciência psico-social, como definiu uma vez Ives Gandra, o valor do trabalho é
influenciado pela lei natural da oferta e da procura (1), pelos atributos pessoais (2) do trabalhador, pelo nível
de qualificação, habilidades e responsabilidades envolvidos (3), por pressões sindicais (4) - redundando ou
não em leis (5) - e pelo retorno que fornece ao empreendedor (6).

Aspectos Intrínsecos
ao Cargo

(Foco da Avaliação e Classificação dos Cargos)

Aspectos Extrínsecos
ao Cargo

(Foco da Pesquisa Salarial e de Práticas e Políticas de RH)

Conhecimentos requeridos pelo cargoOferta e procura / Valor de mercadoResponsabilidades do
cargoAtributos pessoaisRiscos inerentes ao trabalhoLeis, acordos, dissídios e convençõesRetorno ao
empreendimento
Embora alguns profissionais defendam que os aspectos extrínsecos (mercado, leis e ação individual) devem
se sobrepor aos intrínsecos (função, requisitos e impessoalidade) na classificação (e conseqüentemente na
remuneração) do cargo, prefiro concordar com os que entendem que os programas de compensação - dentro
dos enfoques de Salário, Reconhecimento, Recompensas e Incentivos - possuem instrumentos capazes de
correlacionar todas as variáveis disponíveis para o tal almejado “equilíbrio interno” (função, valor da função
ou do indivíduo, na empresa), sem abrir mão da necessidade de buscar uma correlação com o mercado
(equilíbrio externo). Em função dos objetivos deste artigo, vamos continuar enfocando apenas os aspectos
intrínsecos ao cargo, não perdendo de vista a influência do indivíduo neste contexto.
Os Sistemas de Avaliação Profissional
Em consonância com a intenção das metodologias de avaliação, surgiram as “linhas de acesso preferencial”
dentro de determinados encarreiramentos de cargos, pelo entendimento de que - para uma mesma função -
poderíamos ter pessoas com um pouco menos de know how para domínio e aplicação de determinadas
técnicas (nível junior ou trainee), outras com um know how muito grande (senior), e algumas de certo modo
dentro das especificações básicas do cargo (pleno). Para cargos com grande contingente de pessoas, a
distribuição nesses três níveis se assemelha - via de regra - a uma curva normal de probabilidade. Com esse
recurso (jr, pl e sr, I, II e III, A, B e C etc.) o sistema de avaliação e classificação começa a ser influenciado
pela individualidade, ainda que os cargos permaneçam intactos em suas classes e formem uma base para o
crescimento vertical (entre classes) dos profissionais nele enquadrados.
Em um primeiro momento surge a teoria da “maturidade”, base sobre a qual muitos encarreiramentos de
cargos se sustentam. É a teoria de que quanto maior for o tempo dedicado a uma função, maior tende a ser
a qualificação do indivíduo e, assim, maior é a necessidade do mesmo ser enquadrado em um cargo maior
dentro daquela “linha de acesso”. A maturidade - conforme foi registrada - em nada se coaduna com o que
hoje começa a ser denominado de pagamento por habilidades e pagamento por competências,
particularmente dentro dos modelos “broadbanding” e “réguas salariais”. Dentro desses novos conceitos,
comportamentos estratégicos e conhecimentos que agregam valor passam a ser os novos determinantes do
crescimento nas referidas linhas de acesso, antes nitidamente verticais e agora tendendo a horizontalidade
(crescimento em uma mesma faixa salarial).
Deste modo, os sistemas de avaliação e classificação de cargos formarão a base para que pessoas - dentro dos
aspectos registrados acima - sejam administradas salarialmente. Um novo sistema de pontos (numérico,
portanto) - através de fatores considerados “estratégicos” para a organização - deve subsidiar decisões sobre
o crescimento horizontal, cuja tendência é que esteja cada vez mais nas mãos dos empregados em geral e dos
prepostos da organização (chefias) e menos nas mãos dos profissionais de AC&S.

Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos

Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas, não se pode dizer que
existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos, conforme veremos:

Pressupostos básicos dos Sistemas de Avaliação

Suposições críticas
Considerações

Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de responsabilidade,

independentemente do(s) ocupante(s)

As pessoas influenciam o valor do cargo

O aspecto é mais crítico em funções profissionais ou executivas onde há mais liberdade para definir
“como” o trabalho deve ser feito

Os cargos existem em função das necessidades da organização, independentemente dos eventuais

ocupantes

Pessoas podem determinar a criação de determinados cargos

Idem acima
Os cargos devem manter uma eqüidistância entre si, particularmente quando há relação de
subordinação

Pessoas podem determinar o valor do cargo, quase que independente da estrutura onde estão alocadas

Particularmente quando envolve cargos de Consultores, Especialistas, Gerentes e até mesmo Diretores
Os requisitos dos cargos formam a base para a contratação, promoção ou deslocamento interno de
pessoas
Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo

Cargos de qualquer natureza

As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização dos cargos segundo a natureza e valor relativo)
devem ser seguidas, passo a passo, orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal

Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes

Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos, onde normalmente os requisitos são mais
flexíveis.

A delegação pessoal, por não fazer parte do escopo do cargo, não deve ser considerada em sua
avaliação e classificação

O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito

Normalmente afeta cargos profissionais, administrativos e técnicos

As novas tecnologias, as revisões de processo, de níveis de responsabilidades etc., devem redundar na
revisão dos cargos e, conseqüentemente, de suas avaliações e classificações, para maior ou menor,
conforme o caso

A velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e manutenção dos

instrumentos administrativos
Afeta, na maioria das vezes, cargos de chefia, já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos flexíveis. Outro
aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há “pressões” quando são observados incrementos de atividades,
nunca o inverso.
ii

iii

iv

vi
AS PESQUISAS SALARIAIS e a ANÁLISE
DAS TENDÊNCIAS

“Atire um metro à esquerda do coelho.

Agora atire um metro à direita do coelho.
Pronto: Em média você acertou no coelho”.
Autor desconhecido

Se você colocar os pés em uma geladeira e, simultaneamente, as mãos no fogão, é possível que
afirmem que, em média, você está morno. Assim são tratadas, possivelmente, muitas pesquisas,
para os mais variados fins. Se pesquisas servem para orientar o administrador, podem também
servir para criar confusões e falsas expectativas. Um determinado jornal, há tempos atrás,
publicou uma página inteira intitulada “Pesquisa Salarial”, sem qualquer referência sobre o
“mercado” pesquisado ou mesmo sobre os critérios estatísticos utilizados. Sem a fonte das
informações e sem as referências sobre o tratamento dado aos números, aquela página inteira
não servia para coisa alguma, a não ser para criar muitas confusões. Quando os editores foram
questionados sobre os aspectos técnicos utilizados, informaram que os dados salariais eram
provenientes dos anúncios colocados nos classificados daquele jornal, como se os salários
oferecidos por alguma empresa pudesse ajudar alguém a entender a tal “tendência” de mercado.
Vejam: vamos imaginar que uma determinada Organização tente contratar um advogado por
R$100,00, ou um salário-mínimo. Parece um exemplo absurdo mas ele nos ajuda a compreender
a metodologia utilizada. Pois bem, os R$100,00 iriam influenciar na média aritmética (simples),
ainda que circunstancialmente este valor não servisse para contratar nem um estagiário em
direito. Se o coletor dos dados julgasse que a empresa que publicou aquele anúncio era de
grande porte, tascava lá, como “Advogado”, Empresa de Grande Porte, Média “X” reais. Na
segunda ou terceira publicação dessa pesquisa já se registrava a fonte, ainda que não adequada às
organizações, conforme já comentado. Tempos depois uma importante consultoria assumiu o
controle dos trabalhos, mas isso durou pouco tempo e a coluna deixou de ser editada, para maior
tranqüilidade dos administradores de salários que, possivelmente, gastavam muitas horas
tentando explicar o comportamento daqueles números.
Outros jornais, e pelo Brasil inteiro, publicam pesquisas com certa regularidade, atraindo
curiosos, interessados no assunto e profissionais desatentos. Você encontra com facilidade que a
média geral de mercado para o cargo de Assessor Técnico é de R$ 450,01. Para as empresas de
grande porte, e segundo a tal pesquisa, esse valor pode subir para R$ 1.534,56. Em
Organizações de pequeno porte esse valor pode subir ainda mais. Algumas jornais, continuando
esse exemplo, publicam informações adicionais, como o “menor salário pago” é igual a R$
200,00 e o “maior salário pago” é igual a R$ 3.500,00, além de alguns outros dados pouco
expressivos. Mas o que quer dizer “assessor técnico”? Quais são as funções desse cargo e o que
justificaria uma variação de aproximadamente 1.650,00% entre o maior e menor salário? Quais
os procedimentos estatísticos utilizados? Qual a fonte das informações? Qual o critério para
definir o que é considerado “pequeno”, “médio” e “grande” porte? São perguntas relativamente
simples de serem respondidas para quem tem realmente o desejo de informar.
Em alguns casos já se encontrou também médias inferiores ao salário-mínimo vigente no país ou
ainda inferiores aos salários definidos em acordos sindicais (já que não mais existem salários
profissionais definidos em lei e/ou indexados ao salário-mínimo). No caso dos salários frutos de
instrumentos coletivos ainda pode-se compreender a presença de médias salariais inferiores.
Mas e quanto ao salário-mínimo?
Consultando uma Pesquisa Salarial realizada por terceiros
Não é aconselhável tomar como referência uma pesquisa salarial desfocada das necessidades de
sua empresa, ainda que tais pesquisas tenham sido realizadas criteriosamente por outras
Organizações ou por Consultorias. Tanto uma como a outra focaram estruturas, níveis
hierárquicos, funções, cargos etc. próprios dos interesses de quem as financiou. As pesquisas
realizadas de forma personalizada, pela própria Empresa trazem do “mercado” referências
válidas para apoiar a revisão de políticas salariais ou programas de compensação como um todo.
A própria expressão “mercado” representa uma visão particular de cada empresa, pois trata-se de
um “painel” formado por Organizações que, segundo determinadas características, se parecerem
com a nossa ou para ela funcionam como referência. É como se eu tomasse como base algumas
pessoas, cujas características pessoais ou tipo de vida, fossem por mim consideradas
importantes. Nesta hipótese essas pessoas seriam referências para mim e possivelmente nada
serviriam para o leitor. Assim sendo, a expressão “mercado”, para a AC&S, representa uma
coisa volátil e, como entidade autônoma, inexistente. Cada Organização deve analisar os
“amigos” que gostaria de tomar como referência, conciliando variáveis como segmento de
mercado (a), ramo de atividade (b), porte (c), origem do capital (d), modelo e/ou recursos de
gestão (e), área e/ou dispersão geográfica (f) etc. Pode ainda tomar como referência mais de um
“mercado” conforme sua necessidade.
Mas se de todo modo for indispensável que sua Empresa tome como referência pesquisas
genéricas realizadas por consultorias, por exemplo, deixo alguns itens que deverão ser muito
bem observados.

Principais recomendações:

· Todos os dados salariais precisam ter uma fonte. Assim sendo, mesmo que uma consultoria
tenha coletado e tabulado dados salariais de diversas Organizações, é indispensável que forneça
todas as informações sobre a fonte dos mesmos. A pesquisa não deve identificar se a
informação “A” ou “B” é da empresa “X” ou “Z”, mas tão somente que tais empresas
forneceram informações sobre funções, cargos, salários e freqüências, ou ainda diversas outras
variáveis agregadas aos programas de reconhecimento, recompensa, incentivos e salários,
conforme o caso. Informações do tipo “participaram da pesquisa 200 empresas de grande
porte...” não recomendam sua utilização. Ou as fontes (empresas) existem e concordaram em
participar da pesquisa, ou não existem, ou por outra, não concordaram em ver seus dados
salariais utilizados comercialmente.

· A origem das informações é importante, e tão importante quanto a metodologia utilizada. Não
vou me alongar aqui falando de médias, medianas, desvios e coeficientes de variação, mas
apenas lembrar que, se foram utilizados critérios para coleta, análise e tabulação dos dados, que
estes estejam registrados na pesquisa para permitir um melhor entendimento sobre dispersões
salariais, médias não apuradas, salários não considerados, critérios de ajustes nos salários e afins.

· É indispensável que os dados salariais venham acompanhados de informações sobre as funções

que serviram de base para a coleta dos dados. Não estabeleça qualquer comparação ou análise a
partir de pesquisas (qualquer que seja a fonte) que não descrevem as funções e requisitos básicos
de qualificação dos cargos pesquisados, mesmo que os títulos pareçam semelhantes ou ainda
iguais. Sob um mesmo título podemos encontrar funções diferentes, ou ainda com os graus mais
variados de complexidade e responsabilidade.
Realizando uma Pesquisa Salarial
Com o avanço das tecnologias de processamento de dados, realizar uma pesquisa salarial ficou
mais fácil. Existem software específicos para tabulação dos dados, além de planilhas que podem
ser facilmente preparadas para o input, tabulação e análise das tendências, embora tais recursos
não devam se sobrepor ao conhecimento sobre estatística básica e aplicada à administração
salarial. Assim, ficam aqui registradas algumas recomendações que podem auxiliar o
administrador no planejamento e desenvolvimento de uma pesquisa salarial.
· Toda pesquisa precisa ter um propósito, ou um motivo que a justifique. Se você tomar a
decisão de nada decidir com base nos resultados já terá tomado uma importante decisão, mas não
deve realizar uma pesquisa sem um bom motivo que possa, inclusive, justificar o investimento
(custo) com profissionais (empregados, autônomos ou consultorias), deslocamentos (viagens,
refeições e/ou hotéis, conforme o caso), recursos de informática - incluindo impressões de
relatórios (próprio ou de terceiros) - e correlatos;

· Toda pesquisa necessita que se estabeleça o público a ser pesquisado, no nosso caso, batizado
de mercado ou painel (conforme conceito já registrado). Se necessário for, que seja realizada
uma pesquisa prévia em diversas organizações para que informações como segmento de
mercado (a), ramo de atividade (b), porte (c), origem do capital (d), modelo (centralizado,
descentralizado etc.) e/ou recursos de gestão (planos de salários, programas de encarreiramento
etc.) (e), área e/ou dispersão geográfica (f), faturamento (g) e número de funcionários (h)
auxiliem na definição do mercado a ser pesquisado.

Os cargos a serem pesquisados influenciarão boa parte das variáveis acima: Cargos
operacionais, por exemplo, devem ser pesquisados em empresas próximas, no âmbito de uma
cidade ou em cidades vizinhas, ao contrário do que pode ocorrer com cargos gerenciais de 1a
linha ou 2a linha. Cargos operacionais estão presos à geografia da cidade, enquanto que as
gerências citadas podem deslocar-se de um Estado para o outro mais facilmente. Cargos
técnicos / profissionais formam um meio-termo, podendo ou não, dependendo do tipo de
especialização ou segmento profissional, ter característica mais ou menos nômade. De qualquer
forma, a escolha das empresas que serão pesquisadas depende da seleção dos cargos que
comporão a pesquisa (cargos-chave).

· A coleta dos dados deve ser realizada criteriosamente, conforme a metodologia que vier a ser
adotada. Cada posto de trabalho deve ser exaustivamente discutivo, particularmente se envolver
cargos de chefia. Informações como “nível de subordinação”, “autonomia de ação”, “objetivos a
atingir”, “requisitos básicos”, “áreas ou funções subordinadas”, “abrangência geográfica da
função” etc., auxiliam na melhor comparação.

· O resultado de toda pesquisa deve ser apresentado às Empresas pesquisadas, com todas as
preocupações técnicas citadas. Dentro do rol das preocupações está o de não revelar que os
dados 1, 2 ou 3 são da Empresa A, B ou C. Essa preocupação pode fazer com que o sistema de
tabulação despreze dados com freqüência total igual ou inferior a 2 ou superior a 30.

· O resultado da pesquisa deve ser analisado enquanto “mercado” e não individualmente

Empresa a Empresa. Não importa se a empresa “A” ou “B” possui médias salariais agressivas
ou não. O que interessa analisar é se o mercado (reflexo das informações de todas as empresas
pesquisadas) se comporta desta ou daquela maneira e como se relaciona com nossa realidade
interna. Como estamos diante do mercado? Que ações - de curto ou médio prazos - devemos
tomar para posicionar os salários de nossa Organização de uma outra forma? Qual a nossa
capacidade de captação ou retenção de RH? A política que hoje temos atende às estratégias da
organização?

Uma vez definido o painel ou mercado, é recomendável mantê-lo para outras pesquisas ou
acompanhamento periódico. Isso será importante por dois motivos básicos:
1.Análise da evolução: Ter um histórico de cada pesquisa, permite (sobretudo com o equilíbrio
da economia do País) uma análise comparativa de diversos períodos quanto a relação da
pesquisadora com o mercado do qual faz parte. Isso ajuda no planejamento e execução dos
planos de curto, médio ou longo prazos no tocante à administração salarial;

2.Consistência: Ter um mercado estável pode aumentar a credibilidade dos resultados junto às
gerências da organização, sobretudo se os dados da primeira pesquisa demonstrarem uma
política moderada ou passiva. Alterar com freqüência o painel pode sugerir que a pesquisadora
está se utilizando de um mecanismo para alterar o “comportamento do mercado” como um todo.
Por fim, é importante também registrar que o salário é a contrapartida básica para compensar o
trabalho, mas não representa a única forma. Assim, uma organização deve analisar os demais
 mecanismos de recompensa e reconhecimento, diretos e indiretos.

Estruturas Salariais (Modelos)

Tabelas Salariais

As tabelas (escalas ou estruturas) salariais podem ser organizadas de diversas formas, conforme a
necessidade de cada empresa.

Faixa livre:

R$ 1.000,00 R$ 1.500,00

Faixa com “steps” (níveis) fixos:

R$ 1.000,00 R$ 1.150,00 R$ 1.322,00 R$ 1.521,00 R$ 1.750,00

Mínimo (R$) Médio (R$) Máximo (R$)

Faixa com “steps” relativos:

A BCDE
80% 90% 100% 110% 120%

Faixa com “steps” absolutos:

 A BCDE

Estrutura de Cargos & Salários

N Í V E I S
ClassesCargos12345