HSM Management 57 julho-agosto 2006 1

ALTA GERNCIA
so muitos os especialistas que alertam para a iminente carncia de lideranas no
mundo dos negcios, causada pela aposentadoria de grande parte dos atuais lderes.
E advertem, ainda, que a perda de lderes experientes com signifcativo conjunto
de conhecimento sobre suas empresas e seus setores de atividade pode representar
um risco para o crescimento.
O estudo Leadership Forecast 2005-2006 tenta mapear a liderana empresarial do planeta.
Difere dos anteriores por incluir uma amostra mundial mais ampla, maior nmero de
participantes e por levantar novas questes e tpicos.
Fizeram parte deste estudo 4.559 lderes de todos os nveis hierrquicos e 944 profssio-
nais de recursos humanos (RH), das mais diferentes empresas, de 36 setores de atividade,
localizadas em 42 pases, incluindo o Brasil. Das organizaes estudadas, 63% empregam
mais de mil pessoas. Foram feitas 31 descobertas, divididas aqui em seis tpicos: efccia,
desenvolvimento de lideranas, rotatividade, sucesso, presses e motivaes.
hcc|a
Descoberta 1: Lderes acreditam que a capacidade de alcanar as metas o que gera
mais respeito por uma liderana. (Veja fgura 1, na pgina seguinte.)
O cumprimento das metas fnanceiras e organizacionais o que mais se traduz em maior
reconhecimento para os lderes e tambm a principal prioridade desses profssionais.
Em seguida, entre as aes que mais garantem maior respeito para os lderes das
organizaes analisadas, aparecem capacidade de adotar uma posio e tomar decises
difceis e capacidade de criar uma estratgia ou viso para o sucesso.
Os profssionais de RH, por sua vez, listaram em primeiro lugar a capacidade de mobili-
zar e motivar a equipe. De seu ponto de vista, os lderes devem concentrar-se em conseguir
o compromisso de seus funcionrios a partir da o desempenho vir naturalmente.
31 descobertas
sobre liderana
Estudo Leadership Forecast 2005-2006, realizado
pela frma de consultoria Development Dimensions
International (DDI), buscou analisar como so
percebidas em todo o mundo as foras e capacidades
dos lderes, o que signifca ser lder, que prticas
de desenvolvimento so mais utilizadas, quais as
diferentes percepes sobre liderana e qual a relao
entre liderana e desempenho organizacional
J
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Os profssionais
de RH afrmam
que seus
programas
de formao
de lderes
so de alta
qualidade
Descoberta 2: Cerca de um tero dos lderes que surgem de dentro das organizaes fra-
cassa por lidar mal com as pessoas e por carecer de habilidades interpessoais.
O que as empresas respeitam nos lderes no parece ser o mesmo que causa
seus fracassos. Os profissionais de RH informam que 65% dos lderes recrutados
internamente se mantm no cargo e obtm sucesso. Se os 35% restantes fracassam
por falta de capacidades interpessoais, talvez seja porque, ao selecionar internamente
novos lderes, levam-se em conta apenas o conhecimento tcnico e o desempenho
anterior. Novos lderes devem ser avaliados com base nos requisitos da posio que
ocuparo.
Descoberta 3: Nos ltimos seis anos, o departamento de RH perdeu confana na liderana,
enquanto os lderes ganharam autoconfana.
Ao longo do tempo, os profssionais de RH tm confado menos nas lideranas da
organizao, talvez por reconhecerem as demandas crescentes colocadas sobre os ombros
deles. Ao mesmo tempo, fatores como as difculdades econmicas do perodo entre os
anos 2000 e 2003 podem ter determinado a sada das empresas de lderes menos quali-
fcados. Os melhores se mantiveram em seus cargos e hoje esto mais fortes e mais bem
posicionados para os desafos futuros.
Descoberta 4: Trs de cada dez lderes no apresentam as qualidades essenciais para uma
liderana efcaz.
Nos ltimos 30 anos, a DDI identifcou as qualidades que podem ser tomadas como
indicadores do potencial e do desempenho de um lder, divididas em quatro categorias
(veja quadro na pgina 54).
Descoberta 5: Uma liderana frme faz com que seja mais provvel a execuo bem-suce-
dida da estratgia de negcios.
Acreditamos que lideranas fortes podem fazer a diferena entre o sucesso e o
fracasso organizacional. Para colocar esse pressuposto em teste, dividimos os lderes
em trs grupos fracos, na mdia e fortes, baseados nas qualidades de que falamos
anteriormente. Medimos o percentual de estratgias de negcio que foram execu-
tadas com sucesso por esses grupos isoladamente. Conclumos que lderes fortes
podem aumentar o percentual de execues de sucesso em pelo menos 22 pontos
percentuais.
0eseovo|v|meoto de ||deraoas
Descoberta 6: Somente metade dos lderes est satisfeita com as oportunidades de desen-
volvimento oferecidas por suas organizaes.
Infelizmente, muitas empresas no esto oferecendo a seus lderes oportunidades de
desenvolvimento de alta qualidade. Apenas 53% esto satisfeitos em tal aspecto. E esse
percentual mudou pouco nos ltimos
dois anos.
Descoberta 7: Os profssionais de RH
vem melhorias na qualidade dos progra-
mas de desenvolvimento de lderes nos
ltimos quatro anos.
Em maior quantidade do que nos anos
anteriores, os profssionais de RH tendem
a afrmar que seus programas de desenvol-
vimento de lderes so de alta ou muito
alta qualidade. Ainda assim, um quarto
deles acredita que tais programas so de
baixa ou muito baixa qualidade.
Capacidade de alcanar as metas
Capacidade de adotar uma posio e tomar decises difceis
Capacidade de criar uma estratgia ou viso para o sucesso
Habilidades interpessoais
Capacidade de mobilizar ou motivar a equipe
Integridade tica
Criatividade ou inovao
Conhecimento tcnico
Outras
Habilidade para trabalhar em outros pases e culturas
Figura 1 Aes do |der q0e geram ma|s respe|to
26
16
14
13
11
6
6
4
3
1
Percentual de lderes que selecionaram o fator
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A maioria dos
entrevistados
(66%) acredita
que ser mais
difcil encontrar
lderes seniores
no futuro
Descoberta 8: A capacitao formal a prtica mais comum no desenvolvimento de lderes,
mas a delegao de tarefas e os projetos especiais so mais efcazes.
Muitas experincias de aprendizado fundamentais esto fora da rea de controle
do RH. o caso da simples observao de colegas e de processos de tentativa e erro
no local de trabalho. Ao mesmo tempo, apenas 51% dos lderes afrmaram que a par-
ticipao em programas de capacitao formal foi um componente importante para
seu sucesso.
Descoberta 9: Os lderes tm grandes benefcios com a utilizao de mentores e coaches
pessoais.
Dos lderes ouvidos, 51% disseram j se ter valido de um coach ou de um mentor. Essa
ateno especializada e personalizada proporciona o diagnstico individualizado de suas
necessidades, feedback abundante e reviso constante dos resultados.
Descoberta 10: Menos da metade dos lderes possui um plano de desenvolvimento.
O desenvolvimento de lideranas tem maior impacto quando se concentra em foras
e fraquezas especfcas. Constatamos que 59% dos lderes estavam comprometidos com
algum tipo de avaliao sobre seus pontos fortes e suas necessidades, mas s 42% tinham
um plano de desenvolvimento concreto.
Descoberta 11: As organizaes com programas de desenvolvimento de lde-
res de alta qualidade e planos formais de gesto da sucesso tm desempenho
superior.
Encontramos relaes estatisticamente signifcativas entre a qualidade do desenvolvi-
mento de lideranas, a presena de planos de gesto da sucesso e uma srie de indicadores
de desempenho, como margem de lucro e retorno sobre capital.
8otat|v|dade
Descoberta 12: Nos ltimos dois anos, a rotatividade de lderes caiu quase um tero.
Em parte por conta da estabilidade econmica em muitos pases, as organizaes
que antes passavam por constantes processos de downsizing e reestruturao reduziram
essa tendncia. Mas muitos lderes e empresas ainda se sentem intranqilos em relao
economia.
Descoberta 13: Os atuais lderes so leais e esto mais motivados do que nunca.
Cerca de 90% dos lderes ouvidos possuem um senso de lealdade em relao a sua
organizao, sobretudo os seniores. Dos participantes da pesquisa, 54% disseram estar
mais motivados hoje do que h dois anos.
Descoberta 14: Um de cada quatro lderes
j pensou em desistir de sua posio de
liderana, por conta do desejo de perse-
guir objetivos pessoais ou de carreira.
Entre os entrevistados, os mais pro-
pensos a deixar o cargo so os lderes
de escales gerenciais iniciais (35%),
que tm de enfrentar a transio da
contribuio individual para a funo
de liderana. Entre seus motivos desta-
cam-se o desejo de reorientar sua vida,
a difculdade em lidar com presso e
estresse, a insatisfao com os retornos
obtidos e a sensao de no estar quali-
fcado para o posto.
Figura 2 $omos ex|geotes
dema|s com os |deres seo|ores?
(respostas dos lderes)
Em desacordo
45%
Absolutamente
de acordo 10%
Absolutamente em
desacordo 10%
Absolutamente em
desacordo 11%
Figura 3 $omos ex|geotes
dema|s com os |deres seo|ores?
(respostas do RH)
De acordo
30%
Absolutamente
de acordo 8%
Em desacordo
51%
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$0cesso
Descoberta 15: Quase metade dos planos de sucesso no consegue dar apoio ao desen-
volvimento de futuros lderes.
Pedimos que os profssionais de RH avaliassem a fora de diferentes qualidades e
caractersticas dos sistemas de gesto da sucesso em suas organizaes. As prticas
relacionadas ao desenvolvimento de lideranas receberam algumas das notas mais
baixas.
Descoberta 16: As promoes de carreira tm mais sucesso quando os planos de sucesso
contam com o apoio do presidente da empresa, envolvem gerentes de linha e coletam
dados objetivos sobre os candidatos.
Identifcamos trs caractersticas que impulsionam o sucesso na seleo de novos
lderes:
envolvimento do presidente da empresa ou dos escales mais altos;
envolvimento dos gerentes de linha na identifcao e/ou desenvolvimento de candi-
datos;
coleta de dados objetivos sobre o de-
sempenho e o potencial do funcionrio.
Descoberta 17: No futuro, ser mais
difcil preencher posies de liderana
snior.
Muitos especialistas concordam que,
medida que a gerao do ps-guerra che-
gar idade da aposentadoria, as organiza-
es vivero a perda de lderes seniores e
de mdio escalo. Os profssionais de RH
j percebem essa tendncia: a maioria
(66%) acredita que ser mais difcil en-
contrar lderes seniores no futuro.
Descoberta 18: Um tero dos planos de
sucesso inefcaz e no passou por me-
lhorias nos ltimos dois anos.
Os profssionais de RH deram nota 4,6
para a efccia de seus sistemas de gesto
da sucesso. H dois anos, essa nota foi
ligeiramente superior: 4,8.
Descoberta 19: Metade das organizaes
possui um plano de sucesso, mas no
h evidncias de aumento do uso desses
planos nos ltimos dois anos.
Embora a gesto da sucesso seja uma
atividade crucial, praticamente no houve
mudana no percentual de organizaes
que possuem planos de sucesso desde
2003.
Descoberta 20: As organizaes prevem
aumento das promoes internas para
preencher posies de liderana.
Pouco mais de um tero dos profs-
sionais de RH (37%) prev aumento do
Quantidade de trabalho que
se espera que eu realize
Impulso interno de realizao
A natureza do setor ou
do negcio
Ambio de ser bem-sucedido
ou de subir na carreira
O meu supervisor/diretor
espera de mim
As pessoas no contribuem
como deveriam
Inefcincia ou problemas com a
administrao do tempo
Percentual de lderes que selecionaram o fator
0 10 20 30 40 50 60 70 80
72
67
49
49
22
20
18
Figura 4 Fatores q0e |evam ao deseq0||br|o eotre v|da e traba|ho
Percentual de lderes que selecionaram o fator
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Figura 5 Not|vao dos |deres para b0scar 0ma promoo
Desejo de melhorar ou
ampliar suas capacidades
Desejo de contribuir
mais com a empresa
A remunerao
O status e o
reconhecimento
Melhorar de posio para aspirar a
outros cargos e outras empresas
Desejo de adquirir poder e
exercer infuncia
Outras
72
70
51
31
20
13
5
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nmero de posies de liderana preenchidas por candidatos internos. Apesar de no ser
to forte como nos ltimos anos, a tendncia se mantm.
Descoberta 21: Embora as organizaes se concentrem no plano de sucesso nos escales
mais altos de liderana, uma de cada quatro tambm possui planos para os demais nveis
hierrquicos.
Constatamos que 28% de todos os lderes nas organizaes (independentemente do
nvel hierrquico) aparecem com o apoio de um plano de gesto da sucesso.
Presses
Descoberta 22: Entre um quarto e metade dos lderes de todos os nveis acha que se espera
demais das lideranas seniores atualmente.
Tanto os profssionais de RH (38%) como os prprios lderes (45%) concordam com a
afrmao de que se espera demais das lideranas seniores hoje em dia, do ponto de vista
de qualidades pessoais, capacidades e conhecimento (veja fguras 2 e 3).
Descoberta 23: Os lderes em geral esto preocupados principalmente com as relaes
com os clientes, controle de custos, aproveitamento dos talentos e qualidade.
Essas so as prioridades. Os lderes seniores, especifcamente, focam o crescimento e
aproveitamento de talentos.
Descoberta 24: Em comparao com seis
anos atrs, subiu cerca de 20% o nmero
de lderes focados em gesto de talentos
e no controle de custos.
A gesto de talentos envolve o ciclo do
funcionrio na empresa: como selecio-
nado, desenvolvido e aproveitado.
Descoberta 25: Trs de cada dez lderes
tm difculdade em encontrar o equilbrio
entre vida pessoal e trabalho.
Em mdia, os lderes trabalham 51 ho-
ras por semana. Quando se somam a isso
as presses familiares e outras obrigaes
pessoais, fcil ver por que eles se sentem
sobrecarregados, em especial os de nvel
intermedirio.
Descoberta 26: O desequilbrio entre vida
pessoal e trabalho se traduz em alta rotativi-
dade e, por isso, em custos mais elevados.
As organizaes cujos lderes conse-
guem equilibrar vida pessoal e trabalho
tm rotatividade menor entre um e cinco
pontos em todos os nveis de liderana.
Descoberta 27: A ambio pessoal e a
necessidade de realizao so fatores que
levam ao desequilbrio entre vida pessoal
e trabalho (veja fgura 4).
Os lderes com difculdade para alcan-
ar esse equilbrio trabalham seis horas a
mais por semana.
Em mdia, os
lderes trabalham
51 horas por
semana. No
surpreende
que se sintam
sobrecarregados
Observao dos outros
Tentativa e erro no local
de trabalho
Meu atual diretor/supervisor
Leituras
Colegas de trabalho
Capacitao formal
Outros diretores/supervisores
da empresa
Educao formal (por
exemplo, universidade)
Treinamento formal no local
de trabalho
Diretores/supervisores de
empregos anteriores
Colegas de outras empresas
Participao em associaes ou
organizaes profssionais
Ajuda formal de um coach ou
mentor pessoal
Colegas de empregos anteriores
Familiares e amigos
Internet e recursos on-line
Figura 6 Footes de apreod|zado para os |deres
68
67
58
56
54
53
51
49
47
46
36
30
27
27
26
14
Percentual de lderes que selecionaram o fator
0 10 20 30 40 50 60 70 80
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|od|cadores de poteoc|a| de ||deraoa
Promessa de liderana
Not|vao (propeoso para ||derar): Ambiciona subir na carreira e persegue ativamente
oportunidades de liderana.
A0teot|c|dade: A promessa genuna e verdadeira. ntegro, seguro e inspira confana.
0apac|dade de obter o me|hor das pessoas: Maximiza o talento, inspira o desempenho, guia
os outros na direo de metas comuns.
Desenvolvimento pessoal
Ag|||dade de apreod|zagem: Aprende com os erros, incorpora a nova informao, curioso.
8ecept|v|dade ao feedback: Busca e utiliza as opinies e os comentrios que recebe, aceita
crticas, humilde.
Destreza na complexidade
0apac|dade de adaptao: Aceita a mudana, adapta-se rapidamente, pode equilibrar muitas
exigncias.
Peosameoto cooce|t0a|: Tem amplitude mental, entende muitos pontos de vista e sabe lig-los.
0apac|dade de oavegar oa amb|g0|dade: Simplifca situaes complexas, percebe meios-tons.
Equilbrio entre valores e resultados
oq0adrameoto c0|t0ra|: Possui estilo pessoal e qualidades que se encaixam na cultura
da companhia.
Pa|xo por res0|tados: realizador, supera os problemas, recusa-se a desistir.
Descoberta 28: Ainda que o equilbrio entre vida pessoal e trabalho melhore a reteno,
apenas uma de cada quatro organizaes se preocupa em promov-lo ativamente.
As empresas que enfrentam esse assunto de forma proativa apresentam cerca de 2%
mais de reteno do que as de abordagem reativa.
Not|vaes
Descoberta 29: Trs de cada quatro lderes desejam ser promovidos, principalmente por-
que querem aplicar suas capacidades e contribuir mais para a empresa.
Quando perguntados sobre suas motivaes para avanar na carreira, a maioria dos
participantes mencionou o desejo de crescer e contribuir mais para a empresa (veja fgura
5). Apenas 39% podem ser encaixados na categoria altamente ambiciosos, enquanto
8% no apresentam nenhum desejo de subir posies.
Descoberta 30: A maioria dos lderes chegou a sua posio preparando-se para isso.
Um total de 64% disseram que tiveram de desenvolver a capacidade de liderar. Os
lderes podem ser divididos em quatro grupos:

Nascidos para liderar. Sempre foram vistos como lderes e sua liderana algo natural.

Premiados pelo sucesso. A liderana
veio como prmio ou reconhecimento
pela experincia e pelo conhecimento;
s vezes, por terem assumido riscos.

Preparados. Foram identifcados cedo
e treinados para a liderana por mentores
ou programas especiais.

Self-made. Prepararam-se sozinhos para
a escalada gradual. Tendem a apresentar
carncias na formao e a confar muito
no passado.
Descoberta 31: Os lderes aprendem
principalmente observando os outros e
por tentativa e erro.
Apesar das muitas formas de aprendi-
zado usadas (veja fgura 6), as duas acima
so as mais comuns.

DDI
O estudo foi elaborado por Paul R. Bernthal e
Richard S. Wellins, respectivamente diretor e vice-
presidente snior da frma de consultoria mundial
Development Dimensions International (DDI).