Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

GESTO DE COMPETNCIAS E GESTO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?

Hugo Pena Brando Mestre em Administrao pela Universidade de Braslia (UnB). E-mail: hugopb@tba.com.br Toms de Aquino Guimares Mestre em Administrao pela FGV/EAESP Doutor em Sociologia pela USP Professor Adjunto e , , Coordenador do Curso de Mestrado em Administrao da Universidade de Braslia (UnB). E-mail: tomas@unb.br

RESUMO Este artigo discute at que ponto a gesto de competncias e a gesto de desempenho constituem tecnologias gerenciais distintas ou partes interdependentes de um mesmo construto. Os autores apresentam uma reviso da literatura sobre os conceitos que permeiam esses modelos de gesto, suas caractersticas e aplicaes no campo organizacional e analisam as principais semelhanas e diferenas entre eles, sendo possvel concluir que, mais que tecnologias independentes, a gesto de competncias e a gesto de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gesto organizacional. Ao final, proposta uma nova abordagem conceitual que procura considerar a relao de interdependncia entre esses modelos de gesto.

ABSTRACT This article discusses in what sense competence-based management and performance-based management are independent managerial technologies or parts of the same construct. The authors present a literature review upon the concepts of these management methodologies, their characteristics and applications in the organizational field, and analyze the main similarities and differences between them. It is possible to conclude that, more than independent technologies, competencebased and performance-based management methodologies appear to be complementary and part of a wider organization management model. A new conceptual approach, leading to emphasize the interdependence relationship between these management methodologies, is proposed.

PALAVRAS-CHAVE Competncia, gesto de competncias, gesto de desempenho, gesto estratgica de recursos humanos, tecnologias de gesto.

KEY WORDS Competence, competence-based management, performance-based management, strategic human resource management, managerial technologies.

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2001

RAESov. 41 v. 41 Jan./Mar. 2001 Paulo, n. 1 n. 1 p. 8-15

Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?

INTRODUO

A sociedade contempornea est passando por um perodo de grandes transformaes sociais, econmicas, polticas e culturais, que resultam num processo de reestruturao produtiva. Nas organizaes, o impacto dessa reestruturao materializa-se por intermdio de processos de racionalizao organizacional e tcnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas tecnologias e novos modelos de gesto. Configura-se como desafio s organizaes desenvolver e utilizar instrumentos de gesto que lhes garantam um certo nvel de competitividade atual e futuro. As propostas para a obteno de vantagem competitiva, apesar das diferenas de ordem semntica, parecem caminhar em uma mesma direo: gesto estratgica de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier, 1996); gesto de competncias (Prahalad e Hamel, 1990; Heene e Sanchez, 1997); acumulao do saber (Arrgle, 1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gesto do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas proposies, a nfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impe s empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente s ameaas e oportunidades do mercado. Nesse contexto, possvel visualizar a gesto de competncias e a gesto de desempenho como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Mas at que ponto esses instrumentos representam tecnologias de gesto dspares? No seriam terminologias diferentes utilizadas para representar um mesmo construto? So tecnologias apresentadas como distintas apenas em decorrncia de mais um modismo da teoria organizacional? Busca-se, neste artigo, discutir a evoluo, as caractersticas e as aplicaes prticas da gesto de competncias e da gesto de desempenho, bem como identificar as principais semelhanas e diferenas entre essas tecnologias, procurando respostas para as questes acima. Pretende-se, dessa forma, contribuir para o debate terico e prtico em torno do tema e apresentar sugestes de releitura de conceitos.
GESTO DE COMPETNCIAS: PRINCIPAIS CARACTERSTICAS E APLICAES

No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associada essencialmente linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade, atribuda a algum ou a alguma instituio, de apreciar e julgar certas questes. Por extenso, o conceito de competncia veio a desig-

nar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum de pronunciar-se em relao a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genrica, para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997). A preocupao das organizaes em contar com indivduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada funo no recente. Taylor (1970) j alertava, no incio do sculo passado, para a necessidade de as empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. Na poca, com base no princpio taylorista de seleo e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeioar em seus empregados as habilidades necessrias para o exerccio de atividades especficas, restringindo-se s questes tcnicas relacionadas ao trabalho e s especificaes de cargo. Posteriormente, em decorrncia de presses sociais e do aumento da complexidade das relaes de trabalho, as organizaes passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, no somente questes tcnicas mas tambm aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho. Ao definir competncia, Zarifian (1996), por exemplo, faz aluso metacognio e a atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente dinmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estticas. Para esse autor, competncia significa assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas [aliado] (...) ao exerccio sistemtico de uma reflexividade no trabalho (Zarifian, 1996, p. 5), permitindo ao profissional lidar com eventos inditos, surpreendentes e de natureza singular. Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo tema, fazem referncia a um repertrio de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estvel e ter uma orientao para a inovao e a aprendizagem permanentes. Segundo esses autores, competncias representam atitudes identificadas como relevantes para a obteno de alto desempenho em um trabalho especfico ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma estratgia corporativa. Existem, ainda, autores que definem competncia no apenas como um conjunto de qualificaes que o indivduo detm. Para eles, necessrio tambm colocar em prtica o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificaes em um contexto especfico. Dutra, Hiplito e Silva (1998), por exemplo, conceituam competncia como a capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para
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Rop e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da competncia que esta no pode ser compreendida de forma separada da ao. Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi 1, construiu um conceito de competncia baseado em trs dimenses conhecimentos, habilidades e atitudes , englobando no s questes tcnicas mas tambm a cognio e as atitudes relacionadas ao trabalho, como mostra a Figura 1. Nesse caso, competncia diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios consecuo de determinado propsito. Tais dimenses so interdependentes na medida em que, para a exposio de uma habilidade, se presume que o indivduo conhea princpios e tcnicas especficos. Da mesma forma, a adoo de um comportamento no trabalho exige da pessoa, no raras vezes, a deteno no apenas de conhecimentos mas tambm de habilidades e atitudes apropriadas. Abordagens como essa parecem possuir aceitao mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadmico, visto que procuram integrar diversos aspectos relacionados ao trabalho. Alm do nvel individual, o conceito de competncia aplica-se tambm equipe de trabalho e organizao como um todo. Zarifian (1996) sustenta que no se deve desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo e sugere que uma competncia pode
Figura 1 As trs dimenses da competncia

ser atribuda tanto a um indivduo quanto a um grupo de trabalho. Durand (2000) chama a ateno para esse aspecto ao afirmar que crenas e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes. Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nvel organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais inerentes a uma organizao. Assim, competncias essenciais organizacionais so aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. O design de motores leves da Honda e a capacidade de miniaturizao da Sony so exemplos de competncia citados pelos autores. possvel, portanto, classificar as competncias como humanas aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho ou organizacionais aquelas que dizem respeito organizao como um todo. A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) so condicionantes do sucesso da empresa com relao concorrncia. O pressuposto o de que o domnio de recursos raros, valiosos e difceis de serem imitados confere organizao certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e

Conhecimentos

Informao Saber o qu Saber o porqu

COMPETNCIA

Habilidades

Atitudes

Fonte: Durand (2000) (adaptado).

{
Tcnica Capacidade Saber como

Querer fazer Identidade Determinao

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Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competncias. Diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de gesto de competncias, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competncias necessrias ao respectivo negcio. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificao do gap (lacuna) de competncias da organizao, como mostra a Figura 2. Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcanados segundo a inteno estratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre as competncias necessrias consecuo desses objetivos e as competncias internas disponveis na empresa. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias, buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupe a utilizao de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleo, treinamento e gesto de desempenho. A idia que a organizao e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles faam (Stewart, 1998, p. 84). Nesse sentido, a gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional. Ela toma como referncia a estratgia da organizao e direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento,
Figura 2 Identificao do gap de competncias

gesto de carreira e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para a captao e o desenvolvimento das competncias necessrias para atingir seus objetivos. Esse processo pode proporcionar a consistncia interna da estratgia (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas aes sobre o desempenho organizacional. Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo top-down, em que as competncias essenciais da organizao determinam as competncias humanas, ou o contrrio, que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A viso determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e orienta a formulao das polticas e diretrizes e todos os esforos em torno da captao e do desenvolvimento de competncias.
GESTO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS CARACTERSTICAS E APLICAES

Embora mecanismos de avaliao de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores desde a Antigidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indstrias que a avaliao do

Viso dinmica

Competncias necessrias

Gap0

Gap1

Competncias atuais

T0 Fonte: Ienaga (1998) (adaptado).

T1

Tempo

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desempenho humano ganhou maior significado. A utilizao ampliada de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no incio do sculo passado. As pesquisas de Taylor para a racionalizao do trabalho deram origem s primeiras escalas de avaliao de mrito, aplicadas, na poca, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. Ao longo do sculo XX, a avaliao de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (Guimares, Nader e Ramagem, 1998). A partir da necessidade das organizaes de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforar determinadas atitudes, as tcnicas de avaliao de desempenho foram sendo aperfeioadas, valendo-se, principalmente, de contribuies das Cincias Sociais. No que diz respeito responsabilidade pela avaliao, por exemplo, essas tcnicas evoluram de um modelo de avaliao de mo nica, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliao bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste ltimo, e, mais recentemente, a avaliao 360, que prope a utilizao de mltiplas fontes, ou seja, a avaliao do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996). Assim, diversos tm sido os mecanismos utilizados pelas organizaes para a avaliao do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas s suas necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliao vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e melhoria da performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1977), na perspectiva crtica, a avaliao entendida como um mecanismo utilizado pela organizao para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pags et al., 1993). A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliao de desempenho. Avaliar significa, em sntese, comparar os resultados alcanados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliao. Isso pressupe no s a comparao entre o que se espera do indivduo em termos de realizao (resultado esperado) e a sua atuao efetiva (trabalho realizado) mas tambm a existncia de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir
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desvios para assegurar que a execuo corresponda ao que foi planejado (Lucena, 1977; Aluri e Reichel, 1994). O termo gesto d ao mecanismo de avaliao a conotao de um processo que envolve atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliao propriamente dita (Guimares, 1998). As organizaes modernas necessitam de mecanismos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis, desde o corporativo at o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho resultante no apenas das competncias inerentes ao indivduo mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao. Um sistema de gesto de desempenho, conforme descrito por Guimares, Nader e Ramagem (1998), mostra que, no nvel corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliao restringem-se misso, viso e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organizao como resultado esperado. No nvel divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da empresa, visando eficcia organizacional. No nvel grupal, a avaliao concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto , sobre as equipes. Finalmente, no nvel individual, o objeto a ser avaliado o resultado do trabalho do indivduo, do seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois ltimos nveis, busca-se a qualidade dos produtos e servios gerados pela organizao. Como visto, a gesto de desempenho faz parte de um processo maior de gesto organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao.
GESTO DE COMPETNCIAS VERSUS GESTO DE DESEMPENHO

Com base na reviso realizada, possvel indagar at que ponto a gesto de desempenho algo diferente da gesto de competncias. Ambas as tecnologias propem a necessidade de associar a performance ou as competncias da organizao com as de seus membros. No caso da gesto de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimares, 1998; Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996) sustentam que as organizaes deveriam dispor de instrumentos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gesto de competncias, as proposies de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existncia de competncias organizacionais e humanas.
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Essas tecnologias de gesto parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto: a competncia ou o desempenho do indivduo exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao e so influenciados por ela. Enquanto a corrente da gesto de competncias argumenta que a competncia humana, aliada a outros recursos, d origem e sustentao competncia organizacional, os autores que defendem a gesto de desempenho alegam que a performance no trabalho resultante no apenas das competncias inerentes ao indivduo mas tambm de atributos organizacionais. A necessidade de associar o desempenho ou as competncias humanas com o desempenho ou as competncias da organizao como um todo faz com que tanto a gesto de desempenho como a de competncias estejam inseridas em um contexto de gesto estratgica de recursos humanos, entendida como a funo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessrio para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilizao de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratgia da organizao (Taylor, Beechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas tecnologias de gesto propem integrar os subsistemas de recursos humanos gesto de carreira, remunerao, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, entre outros e a estratgia organizacional. Alm disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcan-lo. Quando a gesto de desempenho ocorre no nvel individual, por exemplo, possvel avaliar o trabalhador tomando como parmetro no s os resultados decorrentes do trabalho executado mas tambm a manifestao, por parte do indivduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupe serem relevantes para a consecuo dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gesto de competncias, uma competncia se traduz tanto pelo resultado alcanado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para atingi-lo. Observam-se, ento, at mesmo semelhanas conceituais entre competncia e desempenho. O resultado alcanado (desempenho) representa, em ltima instncia, a prpria competncia do indivduo. Outra semelhana que tanto a gesto de desempenho quanto a de competncias presumem um processo que considera a interdependncia entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes s duas tecnologias muitas vezes se sobrepem, parecendo ser complementares. Na gesto de competncias, por exemplo, faz-se necessrio contar com algum mecanismo de avaliao de desempenho que permita empresa
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identificar seu gap (lacuna) de competncias, tanto no nvel individual como no organizacional. Inferese, portanto, que a identificao de necessidades de desenvolvimento de competncias acontece por meio da gesto de desempenho. Um outro aspecto que merece ser considerado a possibilidade de a gesto de desempenho e a de competncias contriburem para o que Pags et al. (1993) denominaram processos de objetivao e individualizao do trabalho e, dessa forma, acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manuteno das estruturas de poder das organizaes. Nesse caso, a objetivao refere-se ao processo de traduzir, em termos quantitativos, o desempenho e as competncias do indivduo, buscando estimar o valor de sua contribuio para atingir os objetivos organizacionais. A individualizao, por sua vez, nada mais que o reforo ao individualismo como estratgia para evitar a mobilizao de trabalhadores em torno de reivindicaes coletivas. Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam uso eminentemente patronal e, mais que instrumentos de gesto estratgica de recursos humanos, representariam apenas um exerccio convencional de pragmatismo, buscando intensificar o controle social sobre o trabalhador. Segundo Legge (1995), certas prticas de recursos humanos conferem um aspecto de modernidade aos estilos administrativos, mas, na realidade, no negam os princpios fundamentais do taylorismo e do fordismo nem alteram as estruturas de poder nas empresas. Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os conceitos de competncia, desempenho e empregabilidade2 remetem, sem mediaes, a um sujeito, individualizao do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de concentrar a ateno mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivduo fortaleceria a diviso da sociedade em um ncleo altamente capacitado (ou competente) e uma periferia desqualificada e, portanto, excluda do processo produtivo. Para se configurarem como prticas gerenciais inovadoras, possvel inferir que a gesto de competncias e a de desempenho devam ter como objetivo maior no somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Somente assim a competncia e o desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor econmico para a organizao e um valor social para o indivduo. Segundo Zarifian (1999), o desafio fazer com que a empresa seja no apenas qualificada, do ponto de vista da competitividade, mas tam13

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bm qualificante, no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Dessa forma, seria possvel assegurar certa autonomia s pessoas, como contraponto ao controle social de que falam Legge (1995) e Pags et al. (1993). A perspectiva sociolgica da abordagem da competncia tambm explorada por Tanguy (1997), para quem os discursos sobre competncia proliferam tanto nas empresas como na esfera educacional. Para ela, essa noo invocada tanto pelas polticas de emprego orientadas pela busca da flexibilidade como pelas polticas de mudana da organizao do trabalho ou de gesto de pessoal (Tanguy, 1997, p. 167). Ainda segundo essa autora, ao mesmo tempo em que o domnio de uma profisso, uma vez adquirido, no pode ser questionado, as competncias so apresentadas como propriedades instveis que devem ser sempre submetidas objetivao e avaliao dentro e fora do ambiente de trabalho.
CONCLUSES

O interesse recente sobre a gesto estratgica de recursos humanos deu origem a uma srie de teorias e prticas de recursos humanos, fazendo com que conceitos como o de competncia, desempenho e empregabilidade passassem a fazer parte da retrica de muitas organizaes, adquirindo diversas conotaes e,

muitas vezes, sendo utilizados de maneiras distintas tanto no ambiente empresarial como no meio acadmico. A complexidade do tema tornou a fragmentao terica inevitvel, o que parece natural, pois concepes variadas e at mesmo contraditrias sobre um mesmo assunto talvez sejam a representao mais acurada do mundo ps-moderno. Embora a gesto de competncias e a gesto de desempenho estejam inseridas nesse contexto de fragmentao terica, possvel perceber a relao de interdependncia existente entre elas. Parece necessria a aplicao concomitante dos pressupostos e processos subjacentes a ambos os instrumentos para integrar e direcionar esforos, sobretudo os relacionados gesto de recursos humanos. Mais que tecnologias independentes ou distintas, a gesto de competncias e a de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gesto organizacional. Como instrumentos de um mesmo construto, melhor seria cunhar o termo gesto de desempenho baseada nas competncias, uma vez que este considera o carter de complementaridade e interdependncia entre competncia e desempenho. Parece preciso integrar, em um nico modelo de gesto, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao de desempenho, a partir de um diagnstico das competncias essenciais organizao, desde o nvel corporativo at o

Figura 3 Processo de gesto de desempenho baseada nas competncias

Formulao da estratgia organizacional Identificao e desenvolvimento Definio da viso de futuro, negcio e modelo de gesto da organizao Diagnstico das Diagnstico das competncias essenciais organizao competncias humanas Seleo e desenvolvimento Definio de objetivos e indicadores de desempenho organizacionais de competncias externas de competncias internas

Formulao dos planos operacionais de trabalho e de gesto

Definio de indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos

Acompanhamento e avaliao

Fonte: Guimares et al. (2000) (adaptado).

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individual, conforme sugerido por Guimares et al. (2000), justificando-se, portanto, a reconceituao ou releitura de conceitos aqui proposta (ver Figura 3). Quando utilizados com a finalidade de objetivao e individualizao do trabalho, esses instrumentos apenas aprofundam o controle psicossocial da organizao sobre seus empregados, o que pode at ser legtimo do ponto de vista patronal, mas retira a roupagem moderna da gesto estratgica de recursos humanos. Nesse caso, estaramos diante de uma espcie de neofordismo, como o define Legge (1995), ou de novas formas de controle da mode-obra, sob a perspectiva de uma flexibilidade nas relaes de trabalho que submete o empregado a ritmos cada

vez mais intensos de trabalho com o objetivo de alcanar nveis crescentes de produtividade. Para finalizar, possvel inferir que o desafio das organizaes est relacionado utilizao de tais instrumentos associados a prticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gesto do conhecimento, dentre outras, que ofeream mltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas no apenas a desenvolver coletivamente competncias mas tambm a compartilh-las. Do contrrio, esses instrumentos de gesto poderiam at apresentarse com uma roupagem moderna, mas, de fato, no representariam inovaes nas prticas de gesto. m

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NOTAS Os autores agradecem as crticas e sugestes recebidas dos professores Waldyr Viegas e Guillermo Asper, da Universidade de Braslia, e do professor Mozar Jos de Brito, da Universidade Federal de Lavras. 1. Henri Pestalozzi (1746-1827), pedagogo suo, idealizou a educao como o desenvolvimento natural, espontneo e harmnico das capacidades humanas que se revelam na trplice atividade da cabea, das mos e do corao (head, hand e heart), isto , na vida intelectual, tcnica e moral do indivduo. Ver LARROYO, Francisco. Histria geral da pedagogia. So Paulo : Mestre Jou, 1974. 2. Empregabilidade diz respeito probabilidade que pode ter um indivduo procura de um emprego de encontr-lo, isto , refere-se probabilidade de reinsero no mercado formal de trabalho. Quanto mais qualificado ou competente for o indivduo, maior sua empregabilidade. Ver CASALI, A. et al. (Orgs.). Empregabilidade e educao: novos caminhos no mundo do trabalho. So Paulo : Editora da PUC, 1997.

RAE v. 41 n. 1 Jan./Mar. 2001

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