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Avaliacao de Desempenho 360 Graus

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Avaliação de Desempenho 360 graus
A avaliação 360º graus, segundo artigo publicado no jornal El Global, de  Madrid,   Espanha,   em   22.10.2001,   é   um   sistema   de   avaliação   em   que   se   valorizam   a  conduta,   habilidade   e   competências   dos   indivíduos   e   se   está   orientado   ao  desenvolvimento   de  competências,   permitindo   encontrar   os  elementos  que   o  ajudem   a  incrementar e melhorar o desempenho de suas tarefas. No  artigo “Cresça  com  o FeedBack 360º”,  de  Eliane Pelegrino  Veloso,  esta ferramenta tem por objetivo dar a conhecer a uma determinada pessoa o que seu  chefe,   subordinados,   colegas,   clientes   internos   e   mesmo   os   externos   pensam   a   seu  respeito.  A avaliação 360º é baseada na suposição que as observações das fontes  múltiplas   produzem   nos   resultados   para   avaliar   o   comportamento   dos   empregados,  servindo   para   acompanhar   o   gerenciamento   do   desempenho,   o   planejamento   de  sucessão, o desenvolvimento da liderança e de gerência, a medida dos comportamentos e  das percepções, esforços organizacionais na mudança e avaliação cultural geral. Para   Reis   (2000),   um   dos   poucos   livros   no   idioma   português   sobre   o  assunto,   avaliação   360º   graus   trata­se   de   uma   técnica   na   qual   os   participantes   do  programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares,  subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem, que tem por objetivo  contribuir   para   o   desenvolvimento   de   comportamentos   e   habilidades   de   liderança  demandados pela organização que a utiliza. Percebe­se   nas   redações   acima   que   um   programa   de   avaliação   360º  apresenta diversas opiniões, mas que todas remetem a um caminho onde a melhoria do  desempenho será o objetivo final, melhoria esta que trará resultados para a organização e  para o indivíduo, criando­se com isto uma parceria entre empresa e empregado, mediante  a co­responsabilidade pela busca do aprimoramento tanto em aspectos como liderança,  comunicação, relacionamento intra e extra organizacional.

Principais forças propulsoras:
A avaliação 360º nos remete ao movimento das relações humanas dos  anos 50 e 60 e à prática do desenvolvimento organizacional, onde um dos instrumentos  era   o   feedback,   que   utiliza   questionários   para   avaliar   e   identificar   discrepâncias   entre  percepções de determinados grupos, buscando soluções de melhoria. Lepsinger e Lucia (1997), apud. Reis (2000),   ressaltam que, a partir da  década de 50, duas idéias centrais passaram a orientar o conteúdo e a forma do feedback  recebido   pelas   pessoas   nas   organizações.   Por   um   lado,   a   administração   por   objetivos  ajudou   a   formalizar   e   focar   o   processo   de   feedback;   por   outro,   pesquisas   na   área   de  motivação   e   satisfação   no   trabalho   estabeleceram   relação   entre   feedback   recebido   e  produtividade/satisfação   com   o   trabalho.   Essas   tendências   impulsionaram   práticas   de  reuniões de feedback de desempenho, envolvendo superior e empregado. Hackman  e Oldham  (1975), apud  Reis  (2000),  propuseram  um modelo  que   pode   interferir   na   motivação   e   no   desempenho   de   quem   o   executa.   O   modelo  pressupõe   um   diagnóstico   que   utiliza   cinco   dimensões:   diversidade   de   habilidade,  identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback. Entre os anos 60 e 70, experiências com feedback em empresas tiveram  como   principal   preocupação   melhorar   a   precisão   do   feedback   e   a   amplitude   das 

2 informações por ele disponibilizadas, impulsionando tentativas que incluíam as percepções  de subordinados com relação a ações de seus superiores. Lepsinger & Lucia (1997, p.7),  apud. Reis (2000), colocam que a   IBM tem utilizado feedbacks de subordinados diretos  nas suas discussões de desempenho por mais de 30 anos. Pesquisas  realizadas em  meados  dos anos 80 no  Center  For  Creative  Leadership,   orientadas   para   o   desenvolvimento   gerencial,   apresentaram   conclusões  interessantes   que   estimularam   a   geração   de   experiências   mais   estruturadas   com  feedbacks de múltiplas fontes. Pesquisadores com a influência da psicologia social­cognitiva e da teoria  da aprendizagem social (Bandura, 1986), apud. Reis (2000), argumentam que o processo  promove   ganhos   relativos   ao   autoconhecimento   dos   participantes,   ou   seja,   propicia  incremento na consistência entre auto­percepção e percepção dos outros. London e Smither (1995), apud. Reis (2000), reforçam a idéia de que essa  maior consistência tem correlação positiva com o desempenho profissional: pessoas cujo  auto­avaliação  é  congruente  com  a  avaliação de  outras tendem  a  apresentar  melhores  resultados no trabalho.

    Um processo de avaliação 360º é composto de diversos elementos que  contribuirão   para   a   eficácia   do   mesmo.   Estes   elementos   estão   abaixo   relacionados   e  comentados.

Componentes de um sistema de avaliação de 360 graus:

           De acordo  com  as literaturas pesquisadas, o  primeiro passo  para  a  elaboração de um questionário para a avaliação 360º é estabelecer as competências que  se   deseja   para   os   cargos   com   base   nos   resultados   almejados   pela   organização.   Não  deve­se olhar para o ocupante do cargo, mas sim para o cargo.  Este questionário não deve ser elaborado por somente uma pessoa, ou  pelo diretor da empresa, ou o gestor de RH e equipe, ou o condutor do programa de  avaliação 360º. Ele deve ser a união de diversos fatores dentro da organização, mas em  síntese, baseado nas competências para o cargo. Bene   Catanante,   em   seu   artigo,   orienta   que   o   primeiro   passo   para   a  elaboração de um questionário para um programa de avaliação 360º é a organização ter a  definição clara das competências essenciais – que devem saltar aos olhos de qualquer  um que leia atentamente qual é a missão da empresa e onde ela pretende chegar nos  próximos anos (visão)­.  Como   base   para   um   inventário   de   competências,   encontra­se   o   IMC  (Inventory Management Competencies­  www.possibilita.com.br) que é um inventário que  apresenta 16 competências de gestão a saber: ­   Qualidade   da   gestão   observa­se   fatores   como   liderança,   : planejamento   e   organização,   orientação   para   a   qualidade,  persuasão. ­   Qualidade técnica  : observa­se conhecimento especializado, análise  e resolução de problemas, comunicação oral e escrita ­   Qualidade de empreendedor  : observa­se o conhecimento comercial,  criatividade e inovação, orientação para ação e estratégia

1. O questionário:

3 ­   Qualidade   pessoal   observa­se   a   sensibilidade   interpessoal,   : flexibilidade, estabilidade, motivação pessoal.

Também   este   site   sugere   o   CCCI   (Customer   Contact   Competencies  Inventory) que tem como competências as a seguir relacionadas: ­   Orientação   para   as   pessoas   observa­se   relacionamento   com   o   : cliente, persuasão, comunicação oral e escrita, trabalho em equipe. ­   Utilização   da   informação   observa­se   a   procura   da   informação,   : resolução de problemas, orientação para o negócio, conhecimento  especializado. ­   Autonomia   orientação   para   a   qualidade,   planejamento   e   : organização e confiança. ­   Energia   observa­se   orientação   para   o   cliente,   estabilidade,   : orientação para resultados, iniciativa. O doutor Clark Wilson, sugere que o inventário de competências tenha  foco   específico   e   seja   a   base   para   um   programa   de   avaliação   360º.     A   partir   da  identificação   de   competências   há   toda   uma   análise   de   que   competências   devem   ser  reforçadas e melhoradas e assim detectamos os gaps da auto e heteropercepção. Após,  há   possibilidade   de   estabelecer   ações   estratégicas   para   o   desenvolvimento   pessoal   e  organizacional. O Inventario de competências, sugerido por este autor, se divide em cinco  grupos, a saber: ­ Lideres o Inventário de competências de liderança: Analisa competências de um líder que  promove mudança, papel do líder; o Inventário de Gestão Empreendedora: Analisa competências de liderança para  quem gerencia também pessoas; o Poder   de   influência   pessoal:   Revela   o   grau   de   influência   em   liderança   de  projetos. ­ Gestores o Inventário de competências de gestão: Analisa competências focado em gestão  de   pessoas   e   gestão   de   processos.Identificação   de   Potencial   para   Gestores  (IPG): Analisa as competências a serem reforçadas e melhoradas de um novo  gestor, analisa talentos; o Inventário de competências de coaching: Analisa uma competência de gestão  que é acompanhar o desempenho de pessoas através do seu gerenciamento; o Liderança em tempos de mudança: Analisa sua gestão com pessoas, processos  e seu preocupação com seu autodesenvolvimento; ­ Equipes o Nossa   equipe:   Permite   uma   análise   da   própria   equipe   como   está   seu  funcionamento; o Meus parceiros de equipe: Analisa como está a sinergia entre os parceiros da  equipe. ­ Relação com o cliente o Inventário  de  relacionamento  com  o  cliente: Analisa  a  efetividade  da  relação  cliente­fornecedor: ­ cliente interno e externo. ­ Clima organizacional

4 o Avaliação da qualidade organizacional: Permite uma análise como está o clima  da   organização   de   forma   qualitativa   e   quantitativa   de   aspectos   de  funcionamento da empresa. No modelo da Organizational Performance Dimensions, Los Angeles – EUA  (2002), um modelo de questionário é apresentado com base em habilidades, a saber: ­ habilidades de comunicação ­ habilidades de gerenciamento de tarefas ­ habilidades de gerenciamento interpessoal ­ habilidades de resolução de problemas Estas habilidades por sua vez possuem um conjunto de sub tópicos, por sua  vez   com   um   conjunto   de   questões   que   enfatizam   o   comportamento   que   se   espera  observar no avaliado. No   modelo   de   Keith   L.   Smith   (Ohio   State   University   Entension)   são  apresentados os seguintes pontos que são usados na avaliação 360º graus: ­ Cooperação ­ Comparecimento e pontualidade ­ Iniciativa ­ Dependência ­ Atitude ­ Avaliação/Julgamento ­ Habilidade específicas do trabalho ­ Comunicações (oral e escrita) ­ Produtividade ­ Relacionamentos interpessoal ­ Habilidades organizacionais ­ Segurança Cada   um   destes   fatores   é   composto   por   um   conjunto   de   questões   que  buscam apurar evidências destas habilidades. Quanto a quantidade de questões de um questionário de avaliação 360º, não  existe uma definição de um número mínimo e de um número máximo sugerido ou ideal.  Entende­se que a quantidade de questões deverá ser definida em conjunto com a direção  da empresa, levando­se em conta fatores como o conhecimento que se tem do ocupante  do   cargo,   quais  informações  são   realmente  relevantes  na   consecução   dos  objetivos  e  metas do cargo.

O avaliado no programa de avaliação 360º será o sujeito da avaliação, que  irá realizar a auto avaliação, ou seja, o líder, o supervisor responsável, o gerente. Este  participante do processo será único e será gerador de uma das fontes de avaliação.

2. O avaliado

Este será a pessoa hierarquicamente acima do avaliado, podendo não ser  somente uma pessoa, dependendo do organograma da organização.

3. O superior hierárquico

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4. Os clientes internos e externos
Este   componente   do   processo   de   avaliação   não   necessariamente   deverá  estar presente em todos os avaliados, ou seja, somente naqueles em que as relações com  o   cliente,   principalmente   o   externo,   seja   de   grande   importância   para   os   resultados   da  empresa e do avaliado. O cliente interno será aquele para quem o avaliado entrega seus serviços,  não devendo se usar apenas um único avaliador, caso seja possível, devendo­se usar no  mínimo dois para se evitar algum tendencionamento na avaliação.

5. Os parceiros (pares)
Os parceiros, ou pares, são aqueles com quem o avaliado tem contato direto,  ou seja, os seus colegas de setor, ou mesmo nível hierárquico. Neste componente não  deve­se   restringir   a   um  único  questionário,   evitando  também   um  tendencionamento   no  resultado da avaliação. Há que se levar em conta o número de pares para se definir. 

Os subordinados são as pessoas hierarquicamente abaixo do avaliado, que fazem  parte do seu setor e que estão sob sua responsabilidade questões como desempenho,  execução de tarefas, desenvolvimento, etc. Neste componente não deve­se se restringir a  um único questionário, evitando um tendencionamento no resultado.

6. Os subordinados (equipe)

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