Caros amigos, sou o professor Flvio Assis.

Servidor Pblico Federal concursado em 1990 Mestre em Administrao pela UFSC e formao em Administrao e Contabilidade. Atualmente exerco a funo de Subchefe da Seo de Execuo Oramentria (Analista de Planejamento e Oramento) no MD. Membro da equipe SOF/MPOG que prepara a mudana da Lei 4.320. Exerci diversas funes na rea de Planejamento e Oramento com destaque para a funo de Ordenador de Despesas no Comando do Exrcito Professor de Cursos Preparatrios desde 1992

Trabalharei com vocs os seguintes tpicos do edital:

CULTURA E PODER NAS ORGANIZAES ABORDAGENS CONTEMPORNEAS SOBRE LIDERANA ORGANIZAO DO TRABALHO EM EQUIPE ABORDAGEM ORGANIZACIONAL DE SISTEMAS GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS GESTO ESTRATGICA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO GESTO POR RESULTADOS COMUNICAO COMO FERRAMENTA DE GESTO CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE GESTO PBLICA E PRIVADA

NDICE SINTTICO
ITEM DO PROGRAMA Cultura e Poder nas Organizaes Clima Organizacional Poder nas Organizaes Liderana Equipes de Trabalho Abordagem Organizacional de Sistemas/D.O Gesto Pblica e Privada Reengenharia e Qualidade Total Estratgia Planejamento Estratgico Balanced Scorecard (BSC) Gesto por Processos Gesto por Resultados Comunicao como Ferramenta de Gesto PAG 02 11 14 20 36 44 54 55 62 75 87 98 106 110

1. CULTURA E PODER NAS ORGANIZAES

Explicar uma organizao atualmente extremamente complicado e normalmente os estudiosos tm sido consensuais com o pensamento de Morgan. Para o autor, uma srie de metforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizaes. Vejamos algumas que o CESPE tem cobrado. Organizaes como mquinas: desenvolvimento da organizao burocrtica; mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; Organizaes como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relaes com o ambiente, diferentes tipos de organizaes como pertencendo a diferentes espcies; Organizaes como crebros: importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia; crebro como um computador, crebro como um holograma; Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas sustentadas por um conjunto de idias, valores, normas, rituais e crenas; Organizaes como sistemas polticos: sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional; Organizaes como prises psquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente; Organizaes como fluxo e transformao: compreenso da lgica de mudana que d forma vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mtua, lgica dialtica); Organizaes como instrumentos de dominao: aspectos potencialmente exploradores das organizaes; sua essncia repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem seus desejos sobre as outras. Neste caso, VISANDO ATINGIR OBJETIVOS RELACIONADOS COM O CONCURSO vamos abordar as organizaes vistas como culturas e as organizaes vistas como fluxo e transformao, ou seja, vamos enfocar as relaes entre cultura e mudana organizacional. O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenmeno japons. O Japo surgiu como lder do poder industrial, apesar de no ter recursos naturais, no ter energia e ser um pas superpovoado (mais de 110 milhes de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nvel de crescimento, um baixo nvel de desemprego e a mis bemremunerada e saudvel populao trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascenso na economia mundial. Para Maria T. Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma organizao. Dentre eles destacam-se: O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca propiciam o pano de fundo

necessrio para compreenso da natureza da organizao, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detm a concepo global sobre o projeto da organizao e tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com esta viso. Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores de sua histria. Nestes momentos, o tecido simblico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior nitidez; O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratgias mais usuais so os programas de treinamento e integrao de novos funcionrios. Os rituais de socializao desempenham ao mesmo tempo o papel de incluso do indivduo ao grupo e delimitao do processo de excluso dos demais; As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho. Analisando as polticas explcitas e principalmente as polticas implcitas de recursos humanos de uma organizao possvel decifrar e interpretar os padres culturais desta organizao; O Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rdio-peo". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relaes entre categorias, grupos e reas da organizao; A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a identificao das categorias presentes na relao de trabalho. Assim, ela importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, alm de fornecer o referencial para se decifrar a dimenso poltico-construtiva do elemento simblico. Ou seja, para se questionar como elementos simblicos ocultam ou instrumentalizam relaes de poder preciso rebater a anlise para o plano concreto das relaes entre os agentes no processo de trabalho; As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-metodolgicas desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas, etc. Na nfase qualitativa utilizam-se dados secundrios da prpria organizao (documentos, relatrios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As tcnicas mais utilizadas para coleta de dados primrios so entrevistas, observao participante e no participante e dinmicas de grupo, com uso de jogos e simulaes. Cultura usualmente tida como o padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenas e prticas. A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crena de que existe um centro do mundo e de

que algumas culturas so mais avanadas ou evoludas que outras. O antroplogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distores provocadas por seu contexto cultural de origem. A experincia da alteridade leva a se perceber a prpria cultura, atravs do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim essencialmente formada de construes sociais, e a cultura do outro. A cultura pode ser entendida como um sistema simblico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicao entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaborao de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e tambm como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente. Na perspectiva da Antropologia, a dimenso simblica concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prtica social. Para Maria T. Fleury os antroplogos tenderam sempre a conceber os padres culturais no como um molde que produziria condutas estritamente idnticas, mas antes como as regras de um jogo, isto , uma estrutura que permite atribuir significado a certas aes e em funo da qual se jogam infinitas partidas. No existe tambm a preocupao em estabelecer relaes entre as representaes e o poder. Entre os socilogos uma corrente importante para a anlise da cultura o interacionismo simblico no qual toda atividade est sujeita ao hbito. Qualquer ao freqentemente repetida torna-se um padro que pode ser reproduzido, com economia de esforo e tempo. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de objetivos que foram designados como objetos antes da "minha" apario (como indivduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que tm significao). Nas organizaes, observa-se como certos smbolos so criados e os procedimentos implcitos e explcitos para legitim-los. ****** ATENO: COSTUMA CAIR EM PROVA DO CESPE E ESAF ****** Discutem-se tambm os processos de socializao vivenciados pelo indivduo, quais sejam: Socializao Primria: onde o indivduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento internalizado quase que automaticamente pelo indivduo, atravs, principalmente, da linguagem; Socializao Secundria: introduz um indivduo j socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificao acontece somente na medida necessria para a comunicao entre seres humanos. Sua extenso e seu carter so determinados pela complexidade da diviso do trabalho e pela distribuio social do conhecimento de uma dada sociedade. Conforme afirma Fleury, existem duas linhas de pesquisa em relao cultura: A cultura como uma varivel, como alguma coisa que a organizao tem: ligada ao modelo sistmico de organizao, tem um objetivo normativo realizar diagnsticos com anlises comparativas que subsidiem a elaborao de estratgias de ao das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variveis:

como varivel independente, externa organizao (a cultura da sociedade em que se insere a organizao e que trazida para dentro por seus membros); como varivel interna organizao (as organizaes produzem bens, servios e produtos culturais como lendas, ritos, smbolos); resultado do desempenho e de representaes dos indivduos nas organizaes;

ATENO...ATENO.....ATENO......
A cultura como raiz da prpria organizao, algo que a organizao : esta segunda abordagem procura ir alm da viso instrumental da organizao para pens-la como um fenmeno social derivado do conceito antropolgico de cultura. Dentro dessa abordagem, a autora coloca trs correntes antropolgicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional: Cognitivista: cultura definida como um sistema de conhecimento e crenas compartilhados. importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vem o mundo; Estruturalista: a cultura se constitui de signos e smbolos. convencional, arbitrria e estruturada. constitutiva da ao social sendo, portanto, indissocivel desta; Simblica: define cultura como um sistema de smbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organizao em termos de pautar e adequar o seu prprio comportamento. Nesta ltima corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vrios tipos de estratgias de socializao, que podem ser combinados em funo de se adequar o mais eficientemente possvel o indivduo aos objetivos e natureza daquela organizao (tem a ver com a socializao secundria de Berger). Para Schein, tambm desta ltima corrente, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.

CAIU EM PROVA..........

Ainda, a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis (Fleury, 1991): Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente. Fleury diz que se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre vrias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importncia o papel dos fundadores da organizao no processo e

moldar seus padres culturais, que imprimem sua viso de mundo aos demais e tambm sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo. Shein prope ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organizao: Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros; Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao; Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura; Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicao e de expresso de uma viso consensual sobre a prpria organizao. Entretanto, a dimenso do poder est ausente destes estudos. Para ir alm da proposta clssica, que define cultura como representaes simblicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, necessrio "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simblico expressa relaes de poder, oculta-as e instrumentaliza o plo dominante da relao. Fleury (1989) define cultura a partir da concepo de Shein, mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Assim, cultura organizacional concebida como: "...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury, 1989:22).

1.1 OS VALORES E OS REFORADORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre os maiores desajustes que se observam no processo administrativo est o descompasso entre decises normativas e as realidades culturais que identificam a personalidade da comunidade interna. bastante comum a adoo de polticas, rotinas, procedimentos, sem se levar em considerao os usos, costumes, comportamentos, hbitos, peculiaridades e manias que tipificam a cultura dos agrupamentos humanos. Tem-se a impresso de que as organizaes tendem a assumir posies homogneas, balizadas em um mesmo tipo de referencial, qual seja, a lgica da produo, quando outros valores projetam influncia sobre o tecido empresarial, como a complexidade da vida grupal, a variedade de tipos, a histria da empresa, a localizao da unidade fabril, o modelo de organograma, as caractersticas dos produtos fabricados e os servios realizados. As empresas modelam, portanto, uma cultura, aqui definida como a somatria dos imputs tcnicos, administrativos, polticos, estratgicos, tticos, misturados s cargas psicossociais, que justapem fatores humanos individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e informais. Cada CULTURA diferente de outra, mesmo que, eventualmente, se possa isolar componentes iguais a todas. Cultura assim definida no , como infelizmente muitos ainda insistem em defender, o resultado exclusivo da estrutura formal da organizao.

A rede informal, aferida, sobretudo, pelas expresses de espontaneidade, descontrao e laos informais, a outra ponta do sistema cultural. Isto posto, convm indicar os principais tipos de reforadores de culturas organizacionais. Quatro, pelo menos, so bastante visveis. ATENO.....ATENO.....ASSUNTO DE PROVA.... O primeiro o ASPECTO HISTRICO. A experincia de longos anos de uma empresa costuma pesar sobre a comunidade, irradiando valores de coeso interna, solidariedade grupal, companheirismo, apego aos costumes e ordem conservadora. Empresas cinqentenrias geralmente conservam empregados antigos, que formam uma constelao de pratas da casa, ao redor dos quais se vai moldando uma cultura de slidos vnculos com o passado, difcil de ser penetrada por elementos do presente. Velhos costumes e uma sensao de ambincia familiar introjetam-se em muitos segmentos da comunidade organizacional, obstando o avano das mudanas. O segundo tipo de reforador de cultura a NATUREZA TCNICA DA EMPRESA, isto , os produtos ou servios que ela produz. Sabe-se que os empregados tendem a adotar atitudes especficas e diferenciadas, por influncia das atividades que exercem. Exemplificando: o setor qumico, para usar um jargo mais prximo ao conceito de combusto, tem inclinao para maior explosividade, que o setor de alimentos. O setor metalrgico, pela intensa atividade de seus sindicatos, propicia o desenvolvimento de uma forte rede informal interna, gil, ativa e mobilizadora. A cultura da comunidade metalrgica altamente sensvel aos imputs externos. O terceiro importante reforador de cultura o MODELO DE GESTO DA ORGANIZAO. Quando se est diante de uma empresa familiar, pode-se imaginar valores que resgatam o compadrismo, o paternalismo, o assistencialismo, a solidariedade grupal, a amizade e at a garantia de estabilidade no emprego. Os salrios, nesse tipo de organizao, no chegam, com raras excees, a ser muito competitivos, mas o medo de demisso, comum na maior parte das empresas, no existe. As empresas familiares exibem uma cultura de adeso e simpatia. Os empregados, em geral, gostam de seu ambiente. Entre os modelos de gesto, apenas para ficarmos nos mais polemizados, despontam os tipos autocrticos e democrticos. Os primeiros, autocrticos, estabelecem uma cultura normativa, hermtica, onde a hierarquia levada s ltimas conseqncias. Os modelos democrticos procuram implementar a idia de participao, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a criatividade, impulsionando a comunidade para as mudanas. O quarto tipo de reforador o que chamo de OSMOSE GEOGRFICA, que se carateriza por uma interpenetrao de culturas, por conta da proximidade das empresas. Pelo fato de se localizarem numa mesma regio o ABC paulista, por exemplo as comunidades organizacionais costumam incorporar comportamentos semelhantes. As prticas de lazer geram comportamentos coletivos de muita integrao. Os movimentos grevistas expandem-se, por meio de crculos concntricos, num processo de influncia e irradiao, que parte das grandes corporaes em direo s pequenas empresas.

H outros reforadores de cultura, como polticas de recursos humanos, programas de benefcios, atividades clubsticas e associativas, padres sociais, econmicos e culturais das comunidades externas, prximas s unidades fabris. O desafio para os administradores identificar o perfil mdio da cultura de sua organizao. Quando afirmo existir um descompasso entre decises administrativas e culturas internas, no quero defender o princpio de que uma empresa deve adotar apenas polticas que venham reforar os interesses conservadores presentes cultura. NO. Culturas tradicionais necessitam de fortes injees do moderno, sob pena de no acompanharem os tempos de mudanas. O que desejo evidenciar a necessidade de uma correta identificao da cultura interna da organizao, para que as decises a respeito de diretrizes administrativas estejam embasadas no conhecimento dos problemas que afetam a comunidade e, assim, possam transpor as dificuldades. Quando as culturas no so perfilizadas, o distanciamento psicolgico entre a comunidade (empregados) e a administrao tende a aumentar. Da a convenincia em se lembrar que o delineamento de uma cultura no pode esquecer os aspectos psicossociais da rede informal. Sob pena de retratar apenas uma face.

1.2 MUDANA ORGANIZACIONAL E O AGENTE DE MUDANA

At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idia de mudana estava centrada no conceito de alterao de organogramas, na criao, modificao ou extino de cargos e funes. somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessrio mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados surgissem. Alguns autores afirmam que mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano nos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera tambm que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Segundo Fleury a cultura pensada como um conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos so manifestos nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas dentro da organizao. Seria muito mais fcil ajustar as manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos de uma organizao. No entanto, qualquer estratgia para modificar a cultura organizacional ter de envolver pensamentos e ao tanto no nvel das crenas bsicas como no de suas manifestaes. O ponto de partida para esta anlise da mudana estratgica a noo de que a formulao do contedo de qualquer nova estratgia supe controlar ambiente social, econmico, poltico e competitivo.

O contexto interno a prpria cultura organizacional, atravs da qual as idias de mudana devem fluir. O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas. Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inmeros padres de interdependncia, tanto internos, como em relao aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interao e que o ambiente parte da organizao do sistema. O padro do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso no faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, so transaes dentro de si mesma. Se as relaes com o ambiente so internamente determinadas, ento os sistemas s podem evoluir e mudar atravs de mudanas autogeradas na identidade. Quando uma organizao deseja entender o seu ambiente, deve ento entender-se a si mesma, uma vez que a compreenso do ambiente sempre uma projeo de si prpria. Muitas organizaes encontram srios problemas em lidar com o mundo exterior por no reconhecerem que so uma parte dos seus respectivos ambientes.

O Universo de Insero das Organizaes e o Oceano

O oceano significa o universo de insero das organizaes que sobrevivero e se adaptaro aos impactos das transformaes exigidas pela dinmica do mundo globalizado da Era da Informao. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade o cenrio em que as pessoas e organizaes vo encontrar neste fim de milnio e no comeo do prximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneam no mercado. Muitas organizaes se vem como centros, olhando apenas para o seu prprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, s mudanas. No querem se comprometer, pois tal ao exige risco. Um novo modelo de gesto deve, ento, ser criado neste cenrio de competitividade crescente, tanto no nvel das relaes externas quanto internas. medida que os cenrios mudam os seres humanos so instados a mudar, a oferecer solues criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformao desse fluxo de mudanas se encontra na sinergia, parceria e na globalizao que so formas de unio.

Os Obstculos para a Mudana

Toda mudana implica algum sacrifcio e sempre cercada por incertezas. Basta imaginar um escoadouro por meio do qual um grupo de peixes deseja chegar ao oceano. Pode representar uma passagem estreitssima que levaria a outro mundo . Mas, para se chegar do outro lado, atravs desse escoadouro, preciso que os peixes emagream, renunciem a muitos hbitos, atitudes, crenas, valores. Desse modo, no atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanas e dizer no s novas oportunidades, enfim, significa uma resistncia mudana. As organizaes por estarem inseridas num contexto de mudanas constantes precisam se adaptar s novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova poltica de recursos humanos, ou uma nova forma de gesto e planejamento; ou ainda, mudanas nas estruturas, sistemas e processos ou urgncia de informatizao; ou

at mudanas polticas e novas tecnologias. A despeito de tais presses, muitas organizaes no procedem as atitudes necessrias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistncia seja o fato de que a questo no somente mudar, e sim gerenciar a mudana, o que implica na tarefa extremamente difcil de gerenciar a prpria cultura da organizao. Segundo Fleury, as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organizao so devidas aos seguintes problemas: Problema dos nveis: a cultura existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Refere-se s crenas e pressupostos das pessoas dentro da organizao. muito mais difcil modificar manifestaes de cultura; Problema da infiltrao: a cultura refere-se tambm aos produtos da empresa, s estruturas, aos sistemas, misso da empresa, recompensas, socializao; Problema do implcito: difcil modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas; Problema do impresso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na maioria das organizaes; Problema do poltico: refere-se s conexes entre a cultura organizacional e a distribuio do poder na empresa. Esses grupos de poder no esto dispostos a abandonar tais crenas; Problema da pluralidade: a maioria das empresas no possui uma nica cultura organizacional, podendo apresentar uma srie de subculturas; Problema da interdependncia: a cultura est interconectada no apenas com a poltica da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. Para criar e manter a cultura, a rede de concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel (Fleury, 1991), que so as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histrias, gestos e artefatos.

O Perigo da Precipitao
Existem organizaes que se deixam levar inconseqentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de soluo de seus problemas, aceitando o modismo da mudana sem uma avaliao adequada de suas reais necessidades e um planejamento srio para levar a termo tais tentativas de transformao. Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o contedo permanece o mesmo. Ou ento so os "desvios" da mudana, em que a empresa, por ignorncia, falta de orientao ou por m interpretao dos fatos no procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situaes danosas para as quais no tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extino.

O Destino das Organizaes Estanques

As mudanas globais na economia delineiam um novo cenrio que traz, para as empresas, drsticas mudanas nas relaes de troca: exigncia dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, necessrio que as mudanas se faam nos processos sociais internos, para que se modifiquem tambm as pessoas a fim de que este modelo de gesto funcione. Diante disso, torna-se necessrio superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, atravs da quebra dos paradigmas

10

construdos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construda. As organizaes devem se preparar para os possveis desafios, atravs de um processo contnuo de aprendizagem, mobilizao de recursos adicionais para atenderem s novas demandas e adaptao ao novo ambiente; caso contrrio, as organizaes esto fadadas morte (falncia).

O Futuro das Organizaes

Desde meados dos anos 80 tm aumentado as presses sobre as empresas que desejam continuar no mercado com xito. As transformaes por que passa a nossa poca so bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revoluo Industrial que motivou a reorganizao das relaes mundiais de produo e trabalho. Vrias foram as foras que delinearam este novo cenrio organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competio, o excesso de oferta, a globalizao, as expectativas do cliente, a participao governamental, as relaes de propriedade e a dinmica das foras de trabalho. Neste contexto, fcil perceber que as organizaes para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupe uma capacidade de prever mudanas e administr-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a deciso e a rapidez; da a crucial importncia do desenvolvimento antecipado de estratgias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferena fundamental entre as empresas no mundo moderno a qualidade do seu planejamento estratgico. Assim, podemos inferir que no futuro as organizaes provavelmente tero, entre outras, as seguintes caractersticas: organizaes em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (vrias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes sero a norma; subunidades sero autnomas; normas e valores do coeso para direo e coordenao ativas; formas organizacionais fluidas e transitrias; nfase do aprendizado em nvel de sistema; desenvolvimento da viso estratgica e viso especfica; e menor nfase no desempenho financeiro de curto prazo.

2. CLIMA ORGANIZACIONAL
Conceituando o Clima Organizacional O termo clima organizacional , claramente, uma metfora derivada da meteorologia, cujo propsito a compreenso da intrincada realidade que permeia o ambiente organizacional. Aparentemente, este carter do termo clima, enquanto metfora, que o transforma em uma poderosa ferramenta para o estudo do comportamento humano (individual e coletivo) nas organizaes, pois, assim como as pessoas respondem de forma diferente s condies atmosfricas, frio, calor, chuva, seca; observa-se que os diversos aspectos (objetivos e subjetivos) presentes no ambiente de trabalho, tambm, so passveis de respostas diferenciadas, pois, se sustentam em percepes pessoais. Portanto, independentemente da existncia de abordagens que enfatizam diferentes caractersticas estruturais e etiolgicas do construto, originando inmeras conceituaes, em sntese, o clima pode ser entendido como: um

11

fenmeno organizacional dinmico e complexo, construdo a partir da interao de diversas variveis organizacionais e pessoais. Existe de forma objetiva, porm, avaliado subjetivamente, atravs das percepes dos indivduos sobre seu ambiente de trabalho, dificultando sua conceituao. o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que est acontecendo no ambiente da organizao em determinado momento, sendo, portanto, a caracterizao da imagem que essas pessoas tm dos principais aspectos ou traos vigentes na organizao. Talvez seja esse o maior desafio em relao ao conceito de Clima Organizacional: s pode ser compreendido em termos das percepes das pessoas que fazem parte da organizao. Em resumo, Clima Organizacional uma medida da percepo que os empregados tm sobre o grau de satisfao em relao a determinadas caractersticas do ambiente de trabalho da organizao onde atuam. Gesto do Clima Organizacional Alguns autores afirmam que as empresas que implementam programas de monitorao do clima organizacional, esto adotando uma importante ferramenta gerencial que adequadamente administrada pode oferecer os seguintes benefcios: maior envolvimento dos funcionrios com relao ao seu ambiente de trabalho, este envolvimento se reflete em maior satisfao, reduo de ausncias e melhoria de desempenho; a pesquisa de clima, realizada em datas pr-determinadas, permite a manifestao dos funcionrios sobre o ambiente de trabalho, favorecendo a comunicao intraorganizacional e o suprimento de informaes ao corpo gerencial; oportunidade de comparao entre as caractersticas do ambiente de trabalho da organizao com o de outras organizaes; pr-atividade da gerncia, antecipando e solucionando problemas relativos aos funcionrios e ou do ambiente de trabalho, prevenindo o surgimento de situaes crticas que normalmente influenciam negativamente o fluxo normal de atividade das equipes. Gordon & Cummins (1979) destacam que o gerenciamento do clima no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta que auxilia aos administradores focarem a ateno em aspectos relevantes da organizao. O planejamento e desenvolvimento de estratgias organizacionais, por exemplo, um item que poderia ser beneficiado, pois o clima organizacional sinalizaria quais aspectos da estrutura, recursos humanos, liderana e processos estariam afinados com as estratgias propostas. Portanto, o clima fornece indicadores sobre diversas variveis que permitem uma viso geral da organizao; e, caracterizando-se por ser relativamente malevel, admite aes de interveno para melhoria das condies (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho, assim, constitui-se em importante ferramenta a ser considerada no gerenciamento de pessoas e desenvolvimento das organizaes. Segundo doutrinadores, a gesto do clima comporta avenidas para a compreenso das organizaes, permitindo, ainda, que se avance no entendimento da performance organizacional. Todavia, a mera investigao da qualidade do clima no constitui, per se, a ferramenta de gesto de pessoas e desenvolvimento organizacional descrita anteriormente, esta somente consubstanciada quando o gerenciamento do clima organizacional assume um carter sistmico e continuun ao longo do tempo, incluindo diversas outras etapas, alm, da pesquisa propriamente dita, conforme demonstrado na figura 1 abaixo. A seguir, descrevo as etapas propostas para o monitoramento do clima:

12

Investigao: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organizao; Diagnstico: tabulao dos dados coletados, identificando os focos de satisfao e insatisfao presentes no ambiente da organizao; Interveno: elaborao de planos de ao objetivando a melhoria dos aspectos desfavorveis e manuteno dos pontos positivos diagnosticados.; Comunicao: divulgao, para todos os membros da organizao, dos resultados da pesquisa e das aes que sero implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima; Implementao: concretizao do plano de aes no ambiente organizacional; Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliao contnua das aes implementadas em decorrncia dos resultados observados. Figura 1 - Etapas para Gesto do Clima Organizacional

A premissa bsica, para a implementao de um programa bem sucedido de gesto do clima, sustenta-se na qualidade das informaes fornecidas pela investigao realizada, pois sua finalidade subsidiar a elaborao de um diagnstico que traduza, da forma mais fidedigna possvel, a maneira pela qual os diversos aspectos do ambiente organizacional so percebidos e avaliados pelas pessoas. Conseqentemente, este diagnstico basilar para a estruturao de aes eficazes, para a melhoria do clima organizacional, porque permite a identificao daqueles pontos que necessitam de interveno, uma vez que foram apreciados de forma insatisfatria pelos sujeitos. O feedback do processo de interveno, assim como o incio do prximo ciclo de gesto do clima organizacional comea pela replicao da pesquisa. O novo diagnstico permitir avaliar se as aes implementadas produziram as mudanas esperadas no ambiente, possibilitando averiguar se realmente houve melhoria nos itens avaliados insatisfatoriamente no perodo anterior, assinalando, ainda, a existncia de novos focos de insatisfao.

2.1 DIMENSES BSICAS PARA SOBRE O CLIMA ORGANIZACIONAL

INVESTIGAO

possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional:

13

. dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; . dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos (salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho); . dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a mudanas.

3. PODER NAS ORGANIZAES

O conhecimento do poder, seu uso e suas benesses no so assuntos novos na histria da humanidade. Ao longo do tempo, todavia, o tema poder parece ter-se convertido em agente capaz de evocar sensaes de desconforto nos indivduos. Isso acontece porque, muitas vezes, ele tem sido associado a situaes de intriga, de subjugao, de artimanhas polticas e outras situaes no menos favorveis. Transportado ao ambiente das organizaes, o tema no conseguiu perder as conotaes pouco favorveis que o cercam, a julgar pela discreta ateno com que vem sendo tratado por parte dos estudiosos e pesquisadores da rea organizacional. inegvel que o exerccio do poder algo ativo e onipresente nas organizaes; entretanto seu estudo continua grande desafio para muitos pesquisadores. Pfeffer (1981) fala da escassez de estudos e pesquisas na rea e da dificuldade para reunir artigos e peridicos sobre o tema. Pags et al. (1987) salientam que todos reconhecem a importncia de se estudarem os problemas relacionados ao poder, mas que extremamente difcil para o pesquisador ter acesso s organizaes para investigar esses problemas. Segundo Pfeffer (1981), o estudo do poder tem sido negligenciado por vrias razes, como estas: 1) o prprio conceito de poder j problemtico dentro da maior parte da literatura em cincias sociais; 2) embora o poder seja importante, existem outras perspectivas competindo com ele na compreenso da tomada de deciso organizacional e 3) o conceito de poder tambm problemtico, quando se leva em considerao o processo de socializao dos gerentes e a prtica da administrao, em funo das implicaes e conotaes que acompanham o tema. Apesar da reserva com que o assunto ainda muitas vezes tratado, importante compreender as relaes de poder que existem em uma organizao. Entre outros benefcios, as relaes de poder, quando bem administradas, podem desempenhar importante papel como agentes mediadores na preveno e resoluo de conflitos,assegurando a manuteno do equilbrio e do crescimento organizacional. possvel tambm, com o estudo das relaes de poder existentes, traar-se um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias reas, entre elas a tomada de deciso organizacional. Existem na literatura vrios modelos que procuram mostrar as relaes de poder presentes nas organizaes. Neste estudo, a autora optou por aplicar o

14

modelo proposto por Mintzberg (1983) para identificar as relaes de poder presentes em uma organizao de pesquisa. Uma rpida sntese desse modelo se faz necessria, a fim de que se compreenda melhor os resultados alcanados com a pesquisa e suas implicaes para a organizao estudada. De central importncia para a liderana eficaz o poder a habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas ou atingir as prprias metas apesar da resistncia dos outros.

3.1 Fontes de poder

Uma das abordagens mais antigas e ainda teis para entender o poder sugere que os lderes tm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizaes. 1) Poder Legitimo O lder com poder legitimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados so obrigados a obedecer s ordens legtimas. 2) Poder sobre recompensas O lder que tem o poder sobre recompensas influencia os outros porque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do lder para receber essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir de seu chefe uma anlise de desempenho positiva e um grande aumento de salrio. 3) Poder de coero O lder com poder de coero tem controle sobre as punies; as pessoas obedecem para evitar essas punies Por exemplo, um administrador implementa uma poltica referente ao absentesmo que aplica aes disciplinares rigorosas aos empregados que infringirem as normas. 4) Poder de referncia O lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem devido admirao, ao desejo de aprovao estima pessoal, ou vontade de ser apreciadas pelo lder. Por exemplo, administradores jovens e ambiciosos estimulam os hbitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo carismtico e bem-sucedido. 5) Poder de competncia O lder que tem poder de competncia possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientaes sobre como fechar um negocio. Os vendedores ento mudam suas tcnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador.

15

As pessoas que esto em posio de dizer aos outros o que fazer, que podem recompensar e punir, que so estimadas e admiradas e que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se sero membros poderosos da organizao. Todas essas fontes de poder so potencialmente importantes. Embora seja fcil supor que os chefes mais poderosos so aqueles que tm alto poder legtimo e controlam as principais recompensas e punies, importante no subestimar as fontes mais pessoais, como os poderes de referncia e percia. Essas fontes pessoais so as que se relacionam de forma mais direta com a motivao das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.

3.2 ESTUDO DAS RELAES DE PODER SEGUNDO MINTZBERG

Peculiaridades do Modelo No modelo proposto por Mintzberg (1983) para o estudo do poder nas organizaes, dois aspectos chamam ateno pela maneira diferente com que foram tratados em relao literatura clssica existente sobre o tema. O primeiro aspecto se reporta ao conceito de poder dado pelo autor. A literatura deixa claro que conceituar poder no fcil tarefa. Somando-se prpria complexidade do tema, outros termos tais como autoridade e influncia costumam estar envolvidos em sua definio. Peabody (apud Bacharach e Lawler, 1982) menciona que existem trs abordagens para se conceituar autoridade e influncia: alguns autores tendem a igualar esses conceitos; outros tendem a igualar poder com influncia e estabelecer que autoridade um caso especial de poder e, finalmente, outros vm autoridade e influncia como dimenses diferentes. Diversos autores buscaram conceituar o termo poder, mas Bacharach e Lawler (1982) lembram que a maior parte dos conceitos de poder so baseados na clssica definio dada por Max Weber, em 1947, de que o poder a probabilidade de uma pessoa exercer a sua vontade a despeito de qualquer resistncia. Quase todos os tericos que escreveram sobre poder, segundo Bacharach e Lawler (1982), expressam concordncia com essa definio mais ampla, embora cada um, em particular, tenha adicionado as suas prprias perspectivas ao conceito. Mintzberg (1983) preferiu abster-se de uma discusso maior de conceitos abstratos, definindo poder como sendo simplesmente a capacidade de afetar os resultados organizacionais. O segundo aspecto que chama ateno na obra de Mintzberg (1983) o fato de o autor no ter privilegiado nenhum dos dois nveis de anlise, psicolgico e sociolgico, em que geralmente se divide o estudo do poder nas organizaes. Essa distino que h entre as duas correntes de pesquisa geralmente se reflete na nfase dada pelos psiclogos organizacionais no entendimento do poder como fenmeno funcional, enquanto os socilogos organizacionais o focalizam como fenmeno estrutural. Trabalhando com perspectiva mais abrangente, Mintzberg (1983) parece ter percebido que essa dualidade de enfoques com relao ao estudo do poder tenderia a se tornar cada vez menos saliente com o passar do tempo. Isso se comprovaria, mais de uma dcada depois, com o trabalho de Pettigrew e McNulty

16

(1995): os autores defendem a idia de que o poder tem um aspecto macro ou estrutural e um aspecto micro ou relacional. A anlise estrutural do poder direcionaria o analista para a posse e controle das fontes de poder tais como posio, recompensas, sanes e informao. O tratamento relacional do poder (que os dois autores definem como influncia) levaria o analista a explorar a vontade e a habilidade em se criar e usar as fontes de poder potencialmente disponveis. Segundo Pettigrew e McNulty (1995) as anlises mais recentes de poder (Frost, 1986; House, 1988; Krackhardt, 1990; Brass e Burkhardt, 1993) tm procurado manter equilbrio analtico entre a forma estrutural e relacional do poder.

Base do Modelo
Mintzberg (1983) trata a estrutura e o fluxo do poder dentro e em torno das organizaes. O autor busca, primeiramente, compreender os elementos bsicos do jogo chamado poder organizacional, especificamente quem so os seus jogadores ou influenciadores, quais so os meios ou sistemas de influncia que eles usam para ganhar poder, e quais so os produtos que resultam dos seus esforos. A seguir, todos esses elementos so reunidos para descrever vrias configuraes bsicas do poder organizacional e, finalmente, o autor tenta ver como se pode usar essas configuraes para compreender melhor o comportamento das organizaes.

O Elenco de Jogadores (ou Influenciadores)

Mintzberg (1983) distingue dois tipos de influenciadores que interferem na vida das organizaes: os externos e os internos. Os indivduos que no so empregados da organizao, mas que usam as suas bases de influncia para tentar afetar o comportamento dos empregados, so os influenciadores externos, que formam a coalizo externa. O autor identifica cinco grupos principais de influenciadores externos: proprietrios, associados (fornecedores, clientes, scios e competitores), as associaes de empregados, os sindicatos e os vrios pblicos que cercam todos eles. Os influenciadores internos so os empregados da organizao que possuem voz ativa, ou seja, so as pessoas encarregadas de tomar deciso e executar aes em base regular ou permanente. Eles formam a coalizo interna. A partir do momento em que a organizao desenhada, ou seja, quando o dirigente da organizao delega competncia para outros indivduos, surge o problema do controle e, com ele, emergem sistemas de influncia que podem ser usados pelos vrios participantes da coalizo interna. Mintzberg (1983) identifica quatro sistemas bsicos de influncia: sistema de autoridade, sistema de ideologia, sistema de especialistas e sistema poltico. A forma pela qual cada um desses sistemas usado dentro da organizao e no que resulta a mistura desses quatro sistemas o que determina o tipo de coalizo interna que a organizao ir ter. Em cada parte da organizao um dos sistemas de influncia pode emergir como o mais importante; entretanto os grupos raramente compartilham o poder de forma igualitria dentro da coalizo interna. Dependendo das circunstncias, um grupo geralmente assume a posio de maior importncia e, quando isso acontece, o sistema de influncia favorecido por aquele grupo emerge como o mais forte. Isso leva ao surgimento de cinco tipos de coalizes internas: 1) coalizo interna personalizada; 2) coalizo interna

17

burocrtica; 3) coalizo interna ideolgica; 4) coalizo interna profissional e 5) coalizo interna politizada. A coalizo externa pode exercer amplo poder com respeito coalizo interna. Esse poder pode ser expresso em termos de trs tipos bsicos de coalizes externas, listadas em ordem decrescente de poder: coalizo externa dominadora, coalizo externa dividida e coalizo externa passiva. O tipo de coalizo externa que existe em torno da organizao afeta, em considerveis propores, o tipo de coalizo interna que ela desenvolve. Uma coalizo externa dominadora tende a enfraquecer a coalizo interna. A coalizo externa dividida tende a politizar a coalizo interna, e uma coalizo externa passiva tende a fortalecer a coalizo interna, geralmente no nvel do dirigente da organizao; entretanto o autor faz a ressalva de que, seja qual for a coalizo externa, mediante os esforos da coalizo interna que a organizao funciona e estabelece os seus objetivos. Ela o corao do sistema do poder organizacional.

As Configuraes de Poder
Mintzberg (1983) rene e sintetiza todos os elementos do poder que existem dentro e em torno das organizaes, combinando de vrias maneiras os influenciadores das coalizes interna e externa, os meios do sistema de influncia que eles usam, os tipos de coalizes interna e externa que eles formam e os objetivos do sistema que resulta. A essas combinaes resultantes dado o nome de configuraes de poder. O autor identifica seis configuraes de poder, que ele considera como tipos puros, que parecem melhor caracterizar os estados mais comuns de equilbrio de poder encontrados nas organizaes. Essas configuraes foram assim denominadas: instrumento, sistema fechado, autocracia, missionria, meritocracia e arena poltica.
. Configurao de Poder Instrumento. A organizao serve a um influenciador externo dominador (ou a um grupo deles agindo em conjunto). Os empregados so induzidos a contribuir com os seus esforos, tendo pouca oportunidade para atuar nos jogos do poder. Esse tipo de configurao tende a emergir, quando a organizao vivencia um poder externo, focalizado e organizado tipicamente em torno de uma dependncia crtica ou de uma prerrogativa legal, que emana de um influenciador externo com objetivos claros e operacionais. . Configurao de Poder Sistema Fechado. Ela se assemelha configurao de instrumento, mas a diferena fundamental que no enfrenta um poder focalizado dentro do seu ambiente, mas um conjunto de influenciadores externos dispersos e desorganizados (coalizo externa passiva). Essa configurao tende a aparecer em organizaes mais estabelecidas, tipicamente as grandes organizaes que operam em ambientes simples e estveis, com trabalhadores sem especializao e influenciadores externos dispersos. . Configurao de Poder Autocracia. A autocracia tambm enfrenta uma coalizo externa passiva, mas desenvolve um tipo bem diferente de coalizo interna. Todo o poder est focalizado no dirigente da organizao, que a controla pessoalmente. Essa forma rgida de controle significa uma ausncia virtual de jogos polticos; os empregados ou expressam uma lealdade ao dirigente ou vo embora. A autocracia persegue e, se necessrio, maximiza qualquer objetivo que o dirigente deseje. As autocracias tendem a ser: organizaes pequenas e pouco visveis; organizaes novas ou antigas que sejam dirigidas por seus fundadores; organizaes que operam em ambientes simples e dinmicos, algumas vezes com lderes fortes ou enfrentando crises severas.

18

. Configurao de Poder Missionria. A missionria to dominada por uma ideologia, que a sua coalizo externa tambm passiva. A forte ideologia serve para amarrar a coalizo interna em torno dos seus objetivos ideolgicos e permite, tambm, que os seus membros sejam confiveis para tomar decises, uma vez que todos eles compartilham as mesmas crenas e tradies. Dificilmente os jogos polticos se desenvolvem nessa configurao. Todos os esforos so devotados para perseguir o objetivo de preservar, expandir e/ou aperfeioar a misso da organizao. A missionria tende a emergir quando a organizao vivenciou uma liderana carismtica no passado e, talvez, uma histria importante, passando a desenvolver fortes tradies em torno de uma misso clara, distinta e atrativa para os seus membros. . Configurao de Poder Meritocrtica. A meritocracia focaliza o seu poder sobre os seus especialistas, desenvolvendo uma coalizo interna profissional. A presena de diferentes tipos de especialistas geralmente propicia boa dose de atividade poltica. Dessa forma, a coalizo externa pode ser mais bem descrita como passiva, embora ela parea estar dividida. Devido ao seu treinamento, os especialistas possuem muitas oportunidades para a rotatividade e, por isso, a sua lealdade organizao um fator fraco. A condio chave que faz surgir a meritocracia a necessidade de a organizao desempenhar um trabalho complexo, o qual requer alto nvel de especializao na sua coalizo interna. . Configurao de Poder Arena Poltica. A arena poltica caracterizada por conflito, tanto na coalizo externa, que dividida, quanto na coalizo interna, que politizada. Algumas arenas polticas so caracterizadas por intenso conflito, o qual dura pouco tempo (seno a organizao no sobrevive), enquanto outras so caracterizadas por um tipo de conflito mais moderado. Embora a arena poltica parea uma disfuno a harmonia permite melhor que as organizaes atinjam as suas misses do que o conflito - ela no , necessariamente, uma aberrao. A arena poltica pode servir como estgio funcional e, na verdade, necessrio na transio de uma configurao de poder para outra. Ela emerge quando uma organizao vivencia um desafio sua ordem de poder existente, ou aquela existente entre os seus influenciadores e, tambm, quando h foras equilibradas e irreconciliveis dentro da organizao.

Os sistemas de poder e de objetivos dentro e em torno das organizaes estariam em estado de equilbrio dinmico. As configuraes de poder tm de ser vistas como instveis. Cada uma permanece estvel apenas sob certas condies, ou seja, quando essas condies as apiam; elas se desestabilizam assim que essas condies se alteram.

A Transio entre Configuraes

Mintzberg (1983) esclarece que a literatura sobre padres de transio entre tipos de organizaes geralmente referida como teoria de estgios de desenvolvimento. Essa teoria considera que certas foras intrnsecas fazem com que as organizaes passem naturalmente de um tipo para outro, atravs de uma srie de estgios que vo ocorrendo medida que elas crescem, se fortalecem e elaboram suas estruturas. Especificamente, a maioria dos autores descreve toda ou partes de uma seqncia de trs estgios, que vai desde uma estrutura simples, passando para uma mquina burocrtica e indo para uma forma divisionalizada. Nenhum autor discorda de que essa seqncia seja inevitvel. Alguns proclamam que certas formas de organizaes tendem a se estabelecer em determinados estgios e a permanecem; outras quebram essa seqncia, pulando algum estgio ou revertendo a algum estgio anterior. De maneira geral, entretanto, os autores concordam que, em todos os estgios da teoria de desenvolvimento organizacional,

19

certos padres so mais naturais que outros, ou seja, tm maior plausibilidade de ocorrer. Mintzberg (1983) acredita que essa srie de trs estgios seria uma seqncia natural, mas incompleta. Ela seria consistente com o que a literatura fala sobre estrutura organizacional, mas ela incluiria muito pouco do que j se sabe sobre o poder nas organizaes. Ela lida com o crescimento, mas no diz nada sobre o processo de extino ou desaparecimento da organizao. Essa seqncia apresenta um ciclo de vida que termina na maturidade, desconsiderando o envelhecimento e a morte da organizao como se esses dois estgios no fizessem parte do seu ciclo de vida. Procurando cobrir essa lacuna, o autor faz uso das suas configuraes de poder e prope um modelo revisado de desenvolvimento organizacional, descrevendo um retrato mais completo dos ciclos de vida das organizaes. O modelo renovado dos estgios do desenvolvimento organizacional, proposto por Mintzberg (1983), sugere que as organizaes nascem como autocracias. Aquelas que sobrevivem tendem a fazer uma transio ou para instrumento ou para missionria, o que seria equivalente ao estgio da adolescncia ou de um rpido desenvolvimento, apesar de que algumas vo diretamente para o estgio de maturidade das configuraes de sistema fechado ou de meritocracia. As organizaes do tipo instrumento e missionria que conseguem sobreviver geralmente se tornam sistemas fechados ou meritocracias. Todas essas transies, exceto de autocracia para missionria, freqentemente envolvem um estgio intermedirio de arena poltica, na forma de confrontao e/ou alianas. Os sistemas fechados e as meritocracias tendem a perdurar por um considervel perodo de tempo, em parte por causa da capacidade de se renovarem atravs da forma de confrontao da arena poltica. Mas essas configuraes tendem gradualmente a se politizarem, emergindo, eventualmente, um estgio de declnio organizacional sob a forma de arena poltica, a que o autor chama de organizao politizada. Apesar de que uma total renovao da organizao seja possvel, mediante a regresso forma de autocracia, para comear novo ciclo de vida, muito mais provvel que a organizao politizada seja caminho sem retorno; em sua ltima conseqncia, pelo surgimento de uma completa arena poltica, leva morte da organizao.

4. LIDERANA - TEORIAS DA LIDERANA

O que liderana? Um lder algum que influncia os outros a atingir metas. Quanto maior o nmero de seguidores, tanto maior a influncia. E quanto mais bem-sucedida a realizao de metas importantes tanto mais evidente a liderana.. Felizmente a liderana pode ser ensinada e aprendida. Segundo alguns estudiosos a liderana parece ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizadas por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum. Lideres excepcionais tem viso. Conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So

20

estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas tambm so detalhistas apaixonados.

Lideres e administradores
Administradores eficazes no so necessariamente lideres verdadeiros Muitos administradores, supervisores e at mesmo altos executivos desempenham suas responsabilidades sem serem grandes lideres. A habilidade de liderar com eficcia distingue os administradores excelentes dos medianos. Os administradores devem lidar com as complexidades correntes diariamente nas organizaes. Os verdadeiros lideres administram com eficcia e dedicam-se a orquestrao da mudana. Enquanto os administradores se ocupam das rotinas de oramento e planejamento, os lderes fixam a direo (criam uma viso) da empresa. Os grandes lderes mantm as pessoas centradas em levar a organizao para seu futuro ideal, motivando-as a superar quaisquer obstculos que existam no caminho.

4.1 Abordagens recentes da Liderana

A teoria da atribuio da liderana diz que a liderana apenas uma atribuio que as pessoas fazem a respeito de outros indivduos. As pessoas tendem a caracterizar os lideres como possuidores de traos como inteligncia, personalidade destacada, fortes habilidades verbais, agressividade, conhecimento e disposio. A teoria da liderana carismtica diz que os seguidores fazem atribuies de habilidades hericas ou extraordinrias quando observam certos comportamentos. Diversos autores identificam caractersticas que diferenciam os lideres carismticos de seus equivalentes no carismticos. Robert House identificou trs: uma autoconfiana extrema, dominncia e convices fortes em suas crenas. Warren Bennis, descobriu que os lideres carismticos possuam quatro competncias comuns: uma viso ou sentido de objetivo que os impulsionava; capacidade de comunicar essa viso de forma clara para que seus seguidores rapidamente se identificassem com ela; coerncia e foco na perseguio dessa viso, e conscincia de seus prprios pontos fortes. Liderana transacional versus transformacional: Lderes transacionais guiam ou motivam seus seguidores rumo a objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papis e exigncias das tarefas. Mas existe um outro tipo de lder que inspira os seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao e capaz de ter um profundo e extraordinrio efeito em seus liderados.

4.2 Liderando atravs do Empowerment

Os administradores esto cada vez mais liderando atravs do empowerment de seus empregados. Milhes de trabalhadores individuais e equipes esto tomando as principais decises operacionais que afetam diretamente o seu trabalho. Eles esto

21

desenvolvendo oramentos, programando cargas de trabalho, controlando estoques, resolvendo problemas de qualidade e empreendendo atividades similares, ate pouco tempo vistas exclusivamente como parte do trabalho do administrador. O crescente uso do empowerment est sendo direcionado por duas foras. A primeira a necessidade de decises rpidas por parte das pessoas que tm um maior conhecimento a respeito das questes. Isto requer transferir as decises a nveis inferiores. Se as organizaes pretendem competir com sucesso em uma economia global dinmica, elas precisam estar aptas a tomar decises e implementar mudanas de forma rpida. A segunda fora a realidade de que o downsizing das organizaes deixo muitos administradores com alcance de controle razoavelmente mais amplo do que o que possuam anteriormente. Para conviver com as necessidades de uma maior quantidade de trabalho, os administradores tiveram que dar poder a seu pessoal.

4.3 Sexo e liderana

Diversos estudos que se concentraram no sexo e estilos de liderana foram realizados nos ltimos anos. Sua concluso geral que homens e mulheres utilizam estilos diferentes. As mulheres tendem a adotar um estilo mais democrtico ou participativo e menos autocrtico ou diretivo do que os homens. Elas tm maior probabilidade de incentivar a participao, dividir o poder e a informao e tentar aumentar a autoestima dos seguidores. Elas lideram atravs da incluso e confiam em seu carisma, competncia, contatos e habilidades interpessoais para influenciar os outros. Os homens tm maior chance de usar um estilo diretivo e de ordens e controles. Eles se baseiam na autoridade formal de sua posio para sua base de influncia. Utilizam a liderana transacional, distribuindo recompensas por um bom trabalho e punio pelo ruim.

4.4 EQUIPES E LIDERANA

A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana, desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes. Tudo isto nos leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no nos surpreendem, o que nos causa espanto a velocidade e a profundidade com que elas acontecem. Na grande arrancada rumo ao 3 milnio, a humanidade por ser o palco das transformaes cada vez mais rpidas e expressivas, encara as mudanas como

22

uma constante na vida do homem e das organizaes, e por medida de sobrevivncia, passa a conviver com elas procurando conciliar de maneira natural e harmnica, as necessidades pessoais e profissionais do indivduo, integrando o homem no ambiente de trabalho, afinado com os objetivos e a misso da organizao. Nasce assim, o binmio homem x organizao e na medida que surge a preocupao em conduzir e administrar adequadamente esta relao, as organizaes precisam de um amplo processo de reestruturao que permita uma anlise mais acurada, de reordenao de estruturas, de rotinas, de comunicaes e desenvolvimento de pessoal. Este desafio, est diretamente relacionado questo da liderana que, segundo Davis (1992 p.150) "sem ela, uma organizao ser apenas uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro ser somente msicos e instrumentos. A orquestra como a organizao, requerem liderana para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos." 4.4.1 AS DIMENSES DE LIDERANA: ASPECTOS A CONSIDERAR "A liderana potente acontecendo no grupo e agir importantes do que a clareza e existem exerccios ou formulas Tzu uma questo de estar consciente do que est apropriadamente. Aes especficas so menos a conscincia do lder. , por essa razo que no que garantam uma liderana bem-sucedida." Lao

H quem afirme que os primeiros estudos sobre liderana surgiram em 1904, mas na realidade os estudos mais srios, com fundamentao cientfica neste campo, datam da dcada de 1920 a 1930, quando se iniciaram as clebres observaes nas fbricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos. A liderana um aspecto da administrao. um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos indivduos com as exigncias da organizao. um processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na famlia, na escola, na empresa enfim, em todas as integraes sociais. Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcanar objetivos. Ao analisarmos o campo desta relao sui generis denominada liderana percebemos que ainda h muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo sentido social e psicolgico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concepes, o que dificulta razoavelmente a sua compreenso. Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administrao moderna, " o lder tem que gerenciar a si prprio; conhecer as suas foras e coloc-las em beneficio dos bons propsitos. A liderana comea, no quando voc estabelece regras para os outros, mas quando voc traa regras muitos exigentes para si prprio." Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao para consecuo de objetivos comuns." Essa liderana no seria apenas no sentido hierrquico chefia x subordinado, mas em qualquer situao em que uma pessoa exera influncia sobre outra. Fielder & Chemers (1981,p.3) afirmam que: "liderana a tomada de iniciativas que resultam num padro homogneo de interao em grupo, voltada para a soluo de problemas mtuos." Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderana como um "processo recproco de mobilizao de recursos econmicos, polticos e outros, vivido num contexto de cooperao e conflito, por pessoas que possuem certas motivaes e valores, para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos lderes e seus seguidores."

23

Embora existam muitos conceitos e definies, observamos que a liderana: a) caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao lder e ao grupo; b) depende da aceitao integral do lder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integrao do esforo e; c) se processa dentro de um ambiente condicionado por foras sociais, formais e informais. Isto nos leva a crer que em princpio a liderana no outra coisa seno a funo exercida pelo lder. O lder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a proeminncia e a influncia so duas condies essenciais caracterizao do lder. Podemos, assim, dizer que liderar conduzir uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situao. Consequentemente, diante destas anlises, deduzimos que se pode aprender a liderar e que, para liderar no bastam, apenas, as qualidades do lder, necessrio haver uma situao onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores preponderantes. Outro aspecto a considerar, diz respeito aos tipos de liderana, que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos atravs dos seguintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivduos; modo de ser do grupo propriamente dito; situao e; personalidade do chefe. Dentre os vrios tipos de liderana, achamos oportuno fixar os trs seguintes: democrtico, autocrtico e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expe algumas caractersticas destes estilos de liderana: CLIMA Autocrtico Democrtico Liberal ATITUDE GRUPO Obedincia Cooperao Iniciativa DO TOMADA DECISO no Chefe Chefe/Grupo Indivduos DE RESPONSABILIDADE no Chefe Chefe/Grupo Indivduos

Como vimos, nos resta uma curiosidade. Qual ser o tipo de liderana mais adequado s unidades de informao? Antes de fazermos algumas consideraes desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situaes, a liderana autocrtica a mais adequada; sob certas situaes, a liderana democrtica a melhor; sob determinadas condies, a liderana liberal a melhor." Isto posto, podemos afirmar que o lder deve saber a cada momento, escolher determinada soluo para certa situao e, ter sempre em mente que: liderana autocrtica no significa ditadura; liderana democrtica no por tudo a voto; liderana liberal no significa ausncia de liderana. A liderana especfica em relao situao que no momento se investiga. Aparentemente difcil esta adaptao, no entanto o profissional da informao para exercer a funo de lder no precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir. Diante destas consideraes podemos afirmar que a sobrevivncia, o progresso e o xito das unidades de informao esto relacionados diretamente com a funo da liderana, tendo o profissional da informao, um papel preponderante nesse processo. 4.4.2 CHEFIA E LIDERANA: Uma questo polmica "Nem nossas intenes, nem nossas motivaes, nem nossos objetivos, nem nossas relaes transcendentais com o sentido da histria so uma garantia ou uma prova do sucesso das nossas empresas." M. Crozier e E. Friedberg

24

Ao nascer, a funo de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o ascendente do lder foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe. Usamos ainda hoje vrias expresses como: supervisor, inspetor, gerente etc. Embora isto acontea, percebemos que estas expresses, aos poucos, esto sendo esquecidas, para dar lugar a liderana. Isto , desaparece o chefe, nasce o lder. Por este motivo, muitos ainda confundem, chefia e liderana. Alguns chegam at confundi-las, usando-as como sinnimos. Na verdade, surgem muitas contradies quando se tenta conceituar estes dois termos. Porm, o certo que, nem todo chefe lder. Poder s-lo, desde que aja no sentido de obter participao, envolvimento e adeso do grupo, no alcance dos objetivos. Para facilitar uma melhor compreenso desse estudo resolvemos distinguir os termos: chefiar e liderar. Chefiar " simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinado objetivos. Enquanto, que o liderar, mais do que isso, a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes." (SENAC, 199, p.40). "Liderar engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de solucionar um problema mtuo." (Henfil apud Penteado ,1986, p.8) Vemos o quanto polmica esta relao mas, na tentativa de entendermos melhor as diferenas de comportamento entre chefe e lder, apresentamos a seguir, um quadro com abordagem de alguns enfoques. CHEFE: tem a viso de que: Administra recursos humanos Precisa ganhar sempre Tem todo o poder Conflitos so aborrecidos Crises so riscos Pessoas trabalham por dinheiro Tem subordinados e chefes LDER: tem a viso de que Lidera pessoas Precisa ganhar mais do que perder Tem competncia Conflitos so lies Crises so oportunidades Pessoas dinheiro trabalham tambm por

Tem parceiros

Este paralelo mostra, claramente, os diferentes pontos de vista de quem chefia e de quem lidera. absolutamente indispensvel realizar um esforo para ampliar a viso das empresas no sentido de acreditar que alm das qualificaes de gerenciamento, so necessrias tambm as qualidades de liderana, a fim de que a eficincia e a eficcia sejam alcanadas e o xito seja um fenmeno concreto. O chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa otimizar suas potencialidades e a plena satisfao no trabalho. No podemos mais conceber um chefe que no conhea nem pratique os princpios da liderana no sentido de obterem as melhores condies humanas de trabalho. Da a necessidade do chefe aprender a ser lder. Assim, podemos concluir que no h chefia e liderana. A liderana um processo de chefia. Para salientar e fixar bem as diferenas entre os vrios estilos de liderana, resolvemos enfatizar alguns tipos de liderana para facilitar a compreenso do panorama geral deste assunto. Por experincia prpria, constatamos que cada um desses estilos est ligado, evidentemente, a personalidade do lder. Consequentemente, cabe ao profissional escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa eliminar os pontos fracos do grupo, pois este fornecer os elementos necessrios ao bom desempenho da funo.

25

LDER AUTORITRIO - aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham invlido este tipo de comportamento. Sua origem remonta da antigidade. Apesar deste comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem provado certa eficincia em algumas ocasies, e com certo tipo de pessoas lideradas. Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que no quer colaborar nem assumir responsabilidades. LDER DEMOCRTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso da organizao. LDER LIBERAL - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. LDER SITUACIONAL - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao. LDER EMERGENTE - diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Assim, entendemos que tanto as situaes como os grupos variam; os lderes, tambm. Portanto, um lder no pode assumir uma determinada postura e eterniz-la. Mas, ao contrrio ele deve assumir uma posio adequada sempre levando em considerao o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situao a ser enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o xito do lder e de seus liderados est diretamente ligada ao estilo de liderana adotado.

4.4.3 - PERFIS PSICOLGICOS

Desde que o ser humano existe, ele tenta compreender a si mesmo e a seus semelhantes; procura entender porque as pessoas so to diferentes, mesmo aquelas que tm laos de sangue ou cresceram juntas na mesma casa. Por outro lado, porque s vezes, so to parecidas pessoas que nunca tiveram contato anterior. As cincias do Comportamento Humano so efetivamente muito complexas. Progressos extraordinrios tm sido observados. Contribuies notveis para a melhoria da qualidade de vida das pessoas so percebidas a todo o momento. De acordo com a Teoria dos Estilos (Wanderley, 1998), as pessoas podem ser agrupadas em quatro estilos bsicos, definidos a partir de pares de caractersticas. O primeiro par dominante-condescendente e o segundo, formalinformal. Sendo assim, algumas pessoas, segundo essa teoria, podem ser: 1. Dominantes, assertivas, incisivas, rpidas, diretas, dispostas a correr mais riscos e se expor mais. 2. Condescendentes, ponderadas, indiretas, mas lentas e dispostas a correr menos riscos. 3. Formais, lgicas, racionais e mais centradas em si mesmas. 4. Informais, emocionais, mais voltadas para fora, para as outras pessoas.

26

Da combinao desses dois pares de caractersticas resultam quatro estilos comportamentais: - Catalisador (dominante-informal), tambm chamado de influenciador, expressivo, indutor e socivel. Esse estilo possui a tendncia de se mover em busca de alguma coisa e em determinada direo, mais voltado e atento para as outras pessoas e suas opinies ou impactos que causam.Sua principal necessidade o reconhecimento.

- Apoiador (informal-condescendente), tambm conhecido por cordial, afvel e estvel. A tendncia desse estilo o de afastamento, agir para evitar algo. Sua principal necessidade a associao, pertencer e fazer parte do grupo.

- Analtico (formal-condescendente), tambm denominado metdico, complacente e escrupuloso. Possui a tendncia de tomar decises com os elementos que tem dentro de si, sem buscar apoio em outras pessoas. Sua principal necessidade a segurana.

- Controlador (dominante-formal), tambm designado por dirigente, diretivo e realizador. Tem como tendncia principal a realizao. Para Senge (1998), o papel do lder o de projetista, orientador e regente. Projetista para construir o alicerce da Instituio com seus propsitos e valores essenciais, para definir polticas e estratgias, para criar processos de aprendizagem efetiva.

Orientador para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes aos problemas, aquilo que no est explcito.

Regente para catalisar os esforos das pessoas para a realizao da misso da Instituio. Segundo Resende (2004), a liderana pode ser pensada como: uma funo de comando ou uma qualidade que faz com que algum seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para um objetivo. 4.4.4 Modelos de Liderana Existem muitos modelos tericos que pretendem explicar a natureza da liderana. As primeiras pesquisas tentaram identificar os traos que diferenciavam os lderes dos no-lderes. De forma genrica, nenhum conjunto consistente de traos que se apresentasse estvel entre grupos e tarefa, emergiu, apesar das contnuas tentativas. Teoria dos traos de personalidade: segundo essa teoria, alguns indivduos j nascem lderes, ou seja, com determinadas caractersticas fsicas (aparncia, estatura, fora fsica), intelectuais (autoconfiana, entusiasmo, inteligncia elevada), traos sociais (cooperao, habilidades administrativas e

27

interpessoais) e traos relacionados com a tarefa (persistncia, impulso de realizao e iniciativa). Modelos mas recentes, evidenciam que a liderana comportamental. Uma liderana eficaz portanto, exige um determinado comportamento e habilidades, do lder. Estes modelos comportamentais conduziram pesquisas, em funo das quais tem-se concludo que as habilidades e comportamentos que o lder precisa assumir para ser eficaz, podem ser adquiridas atravs de desenvolvimento gerencial e experincia no trabalho. Dentro dos modelos comportamentais, destaca-se a Liderana Situacional, teoria proposta por Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Hersey e Blanchard delinearam ao propor esta teoria, duas dimenses do comportamento de um lder: O "comportamento de tarefa" (estrutura inicial), e "o comportamento de relacionamento" (considerao). O grau com que o lder se dedica a definir papis, dizer o que, como, quando e onde se deve realizar uma atividade, denominado comportamento de tarefa. O grau com que um lder se envolve com comunicao nos dois sentidos, presta ateno, facilita comportamentos, d apoio scio-emocional, denominado comportamento de relacionamento. Ver figura 1.

Dimenses do Comportamento de um lder Como mostra a figura 2, as duas dimenses do comportamento do lder formam quatro estilos possveis de liderana:

Direo (Q1), consiste em dar instrues especficas e supervisionar diretamente a execuo da tarefa; Treinamento (Q2), reside em explicar as decises e dar oportunidades para esclarecimento; Apoio (Q3), trata em compartilhar idias e facilitar a tomada de decises; Delegao (Q4), consiste em passar a responsabilidade pelas decises e sua implementao.

28

FIGURA 2 - Dimenses do Comportamento de um lder HERSEY & BLANCHARD5 definem liderana como o processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo numa dada situao. O estilo de liderana de uma pessoa definido pelos autores como sendo o padro comportamental que ela manifesta quando procura influenciar as atividades de outras, como visto por essas outras pessoas. Esse conceito envolve uma combinao de dois tipos de comportamentos, tarefa e relacionamento. Acrescentam ainda, que o comportamento de tarefa a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando faz-lo, onde e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papis.

29

O comportamento de relacionamento, por sua vez, a medida com que um lder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e carcias psicolgicas. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos.

*****Outra forma de entender a Liderana Situacional no que tange a maturidade dos liderados.*****
Para HERSEY & BLANCHARD a maturidade definida como a capacidade e a disposio das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Os autores incluem neste conceito de maturidade duas dimenses: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica (disposio). A primeira dimenso (maturidade de trabalho) refere-se a capacidade de fazer alguma coisa, est relacionada com o conhecimento e a capacidade tcnica. A segunda dimenso (maturidade psicolgica) est relacionada com a disposio ou motivao para realizar alguma coisa. Refere-se confiana em si mesmo e ao empenho. Salientamos que as dimenses do conceito de maturidade (capacidade e disposio) devem ser consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada; no podemos dizer que um liderado ou grupo maduro ou imaturo num sentido total. A partir dos conceitos acima descritos podemos compreender a definio deste modelo proposto pelos autores. A Liderana Situacional baseia-se numa inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. Na Figura 1 abaixo visualizamos o esquema geral desse modelo.

30

Fonte: HERSEY,P.; BLANCHARD,K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. Trad. Edwino A. Royer. So Paulo: Editora Pedaggica e Universitria, 1986. p.189. Conforme podemos observar na Figura 1, os autores da Liderana Situacional propem quatro estilos de liderana: determinar (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4), os quais so uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. A maturidade dos liderados apresentada dentro de um contnuo (imaturo/ maduro) em quatro nveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4). Desta forma, o conceito bsico da Liderana Situacional que no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. O estilo de liderana determinar (EI) apropriado para pessoas com nvel de maturidade baixo (MI); geralmente essas pessoas no possuem capacidade e nem disposio para assumirem responsabilidade de fazer algo. O lder assume um estilo diretivo, onde a orientao clara, especfica e a superviso rigorosa; define as atividades que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executlas. Este estilo envolve um comportamento alto de tarefa e baixo de relacionamento. Para pessoas que no tem capacidade, mas sentem disposio em assumir a responsabilidade de uma determinada tarefa, ou seja, com nvel de maturidade entre baixo a moderado (M2), o estilo de liderana correspondente o persuadir (E2). Neste estilo apesar do lder assumir um comportamento diretivo, ele procura ao mesmo tempo apoiar e reforar a disposio do liderado; atravs de explicaes e comunicao bilateral ele tenta convencer o liderado a adotar o comportamento desejado. Freqentemente o liderado segue adiante se ele compreender a razo da deciso tomada pelo lder e se o mesmo oferecer algum auxlio e direo. Este estilo implica um comportamento alto tanto para tarefa como para relacionamento. As pessoas com nvel de maturidade entre moderado a alto (M3) tm capacidade, entretanto, no possuem disposio para realizar o que o lder deseja. Assim, o lder precisa apoiar os esforos do liderado, para ele poder utilizar a capacidade que j possui. O estilo compartilhar (E3) o mais apropriado para este nvel de maturidade, um estilo participativo, de apoio e no diretivo, ou seja, lder e liderado participam juntos do processo de tomada de deciso. Esse estilo envolve um comportamento alto de relacionamento e baixo de tarefa. Para liderado que tem capacidade e disposio para assumir responsabilidades, ou seja, nvel de maturidade alto (M4), o estilo de liderana delegar (E4) o mais eficaz. O lder pode ainda identificar o problema mas, cabe ao liderado a responsabilidade de desenvolver alternativas para solucion-lo; ele decide como, quando e onde fazer as coisas. Esse estilo implica um comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento. De acordo com HERSEY & DULT, a chave para aplicao da Liderana Situacional consiste em diagnosticar o nvel de maturidade do liderado e o lder adotar o estilo de liderana apropriado frente a uma determinada tarefa. Aps a apresentao dos conceitos-chave da Liderana Situacional, destacamos ainda, que a nfase deste modelo recai sobre o comportamento do lder em relao aos liderados frente a uma situao especfica.

31

4.4.5 HABILIDADES EXIGIDAS DE UM LDER Habilidades pessoais tm a ver de como o lder se organiza numa situao particular. Habilidades pessoais permitem que o lder escolha ou planeje o estado mais apropriado, a atitude, o critrio, a estratgia, etc. com o qual ir entrar numa situao. De certo modo, habilidades pessoais so os processos pelos quais o lder conduz a si mesmo. Habilidades relacionais tm a ver com a capacidade de entender, motivar e se comunicar com as outras pessoas. Elas resultam na capacidade de entrar no modelo do mundo ou do espao perceptivo de outra pessoa e faz-la reconhecer os problemas e objetivos e entender o espao do problema dentro do qual ela e a empresa esto operando. Habilidades de pensamento estratgico so necessrias a fim de definir e atingir metas e objetivos especficos. Pensamento estratgico envolve a habilidade de identificar um estado desejado relevante, acessar o estado inicial e depois estabelecer e navegar pelo caminho apropriado de estados de transio necessrios para atingir o estado desejado. Um elemento chave do efetivo pensamento estratgico determinar quais operadores e operaes iro influenciar mais eficiente e efetivamente e mover o estado atual na direo do estado desejado. Habilidades de pensamento sistmico so usadas pelo lder para identificar e entender o espao do problema no qual o lder, seus colaboradores e a empresa esto operando. O pensamento sistmico est na raiz da soluo efetiva dos problemas e da capacidade de criar equipes funcionais. A capacidade de pensar de modo sistmico de uma maneira prtica e concreta provavelmente o mais definitivo sinal da maturidade em um lder. Em resumo, a habilidade da verdadeira liderana envolve o domnio de todos os diferentes elementos que compem uma situao de liderana particular, incluindo: Domnio pessoal (estados) Balano Congruncia Consciente Domnio (mensagens) da Domnio (rapport) de relacionamento

Perspectivas mltiplas Estilos de pensamento Inteno positiva comunicao Domnio do (sistema) Eficcia Relevncia Segmentao espao do problema

Verbal & no verbal Canais representacionais Meta Mensagens

4.4.6 Nveis de mudana e liderana "Criar um mundo ao qual as pessoas queiram pertencer" envolve diferentes nveis de mudana e de influncia. De fato, os diferentes tipos de liderana meta, macro e micro e o espao do problema que elas envolvem, podem estar relacionados ao nvel de mudana que um indivduo ou organizao est tentando influenciar. Por exemplo, existem os onde e os quando do espao do problema da mudana. Isso se relaciona com ambientes particulares e influncias ambientais, como espao fsico e restries de tempo, que podem influenciar um problema ou meta.

32

Depois existe o que relacionado com um contexto particular. Isso se refere s atividades ou resultados comportamentais que ocorrem dentro do ambiente isto , o que esperado que acontea num onde particular e quando. Naturalmente, as aes das pessoas no so determinadas apenas pelo seu ambiente externo. Indivduos diferentes podem exibir uma ampla variedade de reaes comportamentais similares s pistas e restries ambientais. O que se considera para essas diferenas comportamentais? As variaes nos mapas mentais e percepes das pessoas. Resultados e reaes no nvel comportamental so dirigidos pelos processos cognitivos; isto , como as pessoas esto pensando ou representando algo mentalmente. O nvel de mudana do como se relaciona aos mapas interiores das pessoas e das capacidades cognitivas. O processo de mudana tambm grandemente influenciado pelas crenas e valores das pessoas. Isso se relaciona ao porqu de um problema ou resultado particular. Por que, por exemplo, uma pessoa deveria considerar mudar seus pensamentos ou aes? O grau de motivao da pessoa ir determinar quanto dos seus recursos prprios internos ela est propensa a mobilizar. Motivao o que estimula e ativa o como as pessoas pensam e o que elas iro fazer numa situao particular. Tambm existe o quem envolvido no processo de mudana. Que papel e que funo esto envolvidos no problema ou no resultado? Quem supostamente est envolvido? Que crenas, valores, capacidades e comportamentos esto associados com os vrios papis? Finalmente, existe quem e o que, envolvendo o grande sistema ou viso e circundando as funes, crenas, capacidades, aes especficas, etc. Esse nvel se relaciona com o que pode ser considerado a viso e o esprito de uma organizao ou sistema. Como essas distines indicam, a estrutura do nosso crebro, linguagem e sistema social formam hierarquias naturais ou nveis de processos. A funo de cada nvel sintetizar, organizar e dirigir as interaes no nvel abaixo dele. Mudar algo num nvel mais elevado iria necessariamente irradiar para baixo, precipitando a mudana nos nveis mais baixos. Mudar algo num nvel mais baixo pode, mas no necessariamente, afetar os nveis mais elevados. Os nveis aqui relacionados foram inspirados no trabalho do antroplogo Gregory Bateson (1972), que identificou diversos nveis fundamentais do aprendizado e da mudana. Cada nvel mais abstrato que o nvel abaixo dele, mas cada um tem, no indivduo ou sistema, um grau de impacto muito maior. Esses nveis correspondem aproximadamente a: Espiritual A. Quem eu sou identidade: B. Meu sistema metaprogramas: de crenas Viso & propsito Papel e misso valores, Motivao e permisso Percepo e direo Aes e reaes Restries e oportunidades

C. Minhas capacidades estados, estratgias: D. O que eu fao comportamentos especficos: E. Meu ambiente contexto externo:

O nvel ambiental envolve as condies externas especficas na qual ocorre o nosso comportamento. Contudo, comportamentos sem qualquer mapa interior, plano ou estratgia para gui-los so como reaes, hbitos ou rituais automticos. No nvel da capacidade, ns somos capazes de selecionar, alterar e adaptar a classe

33

de comportamentos para um conjunto mais amplo de situaes externas. No nvel das crenas e valores ns podemos encorajar, impedir ou generalizar uma estratgia particular, plano ou modo de pensar. A identidade, naturalmente, consolida toda o sistema de crenas e valores para o sentido do self. O nvel espiritual se relaciona com as nossas percepes e mapas daquelas partes de um sistema maior que est por trs de ns. Embora cada nvel se torna mais separado da especificidade do comportamento e da experincia, ele na realidade tem um efeito cada vez mais difundido no nosso comportamento e experincia. Ambiente determina as oportunidades externas e restries as quais a pessoa tem que reagir. Ele envolve o onde e o quando da liderana influenciando o contexto externo. O nvel ambiental da liderana se relaciona principalmente com as reaes das pessoas. Ele consiste de coisas tais como o tipo de sala, comida, nvel do barulho, etc. que circunda uma situao. Certamente esses estmulos externos iro afetar as reaes e o estado do lder e seus colaboradores. Um ponto chave na habilidade da liderana tem a ver com a ateno ao ambiente fsico. Comportamentos so aes ou reaes especficas feitas pela pessoa dentro do ambiente. Ele envolve o que da liderana a influncia nas aes das pessoas. O nvel comportamental da liderana tem a ver com as atividades comportamentais especficas que o lder e seus colaboradores precisam se encarregar. Os comportamentos especficos, aqueles que as pessoas participam ativamente como tarefas e interaes interpessoais, servem muitas vezes como a principal evidncia para as metas organizacionais. Tradicionalmente, muito do foco da liderana tem sido no nvel do comportamento. Capacidades guiam e do a direo para as aes comportamentais por meio dos mapas mentais, planos e estratgias. O nvel das capacidades se relaciona com o como da liderana influenciar a mente das pessoas. Capacidades tm a ver com estratgias e mapas mentais que os colaboradores desenvolvem para guiar os seus comportamentos especficos. Simplesmente descrever os comportamentos no assegura que as tarefas sero realizadas e as metas atingidas. A funo do nvel de capacidades fornecer a percepo e a direo necessria para atingir objetivos particulares. Crenas e valores fornecem o reforo que apoia ou inibe as capacidades e comportamentos. O nvel das crenas e valores inclui o porqu da liderana influenciar o corao das pessoas. Alm de desenvolver habilidades e capacidades comportamentais, um lder verdadeiro tambm deve tratar das pressuposies, das crenas e dos valores de seus colaboradores. O grau com que algumas tarefas se ajustam (ou no) ao sistema de valores pessoais ou culturais dos colaboradores de um lder, ir determinar o grau com que eles aceitem ou rejeitem esta tarefa. Crenas e valores influenciam o tamanho da motivao e da permisso que os colaboradores experimentam com relao as suas funes e tarefas. Identidade envolve o papel de uma pessoa, a misso e/ou o sentido do self. Isso se relaciona com o quem da liderana. O nvel da identidade tem a ver com o sentido do self experimentado pelo grupo ou membros do grupo. Identidade um pouco difcil de definir com preciso. mais abstrato do que crenas e tem a ver com os mais profundos nveis de incorporao da informao, responsabilidade pelo que aprendemos e o compromisso de colocar isso em ao. Identidade tem a ver principalmente com a misso. Mudana espiritual se relaciona com o grande sistema do qual somos uma parte e a influncia deste sistema no grupo ou organizao. Ela envolve o algum mais e o algo a mais da liderana a influncia do grande sistema. Fatores espirituais surgem da nossa percepo de sermos uma parte dos

34

grandes sistemas que nos cercam. Ela determina a viso global ou o propsito por trs das aes de um indivduo ou organizao. Claramente, cada nvel de mudana envolve progressivamente mais do sistema, ou um espao do problema maior. Cada nvel envolve diferentes tipos de processos e interaes que incorporam e operam na informao vinda do nvel abaixo dele. Nesse caminho eles formam a rede de processos "aninhados" como est mostrado no diagrama seguinte:

A verdadeira liderana envolve claramente enderear questes para todos esses nveis quer seja com referncia ao self, outros, sistemas ou metas. A micro liderana enderea principalmente questes no nvel do ambiente, comportamento e capacidade, isto , onde, quando, o que e como. A macro liderana se foca nas questes no nvel das crenas, valores e papel da identidade: isto , o porqu e quem por trs do onde, quando, o que e como. A meta liderana d nfase aos nveis do esprito e da identidade, isto , o algum a mais e o algo a mais que formam a viso e o propsito por trs de todos os outros nveis de liderana.

5. EQUIPES DE TRABALHO
Para quem percorre os cenrios organizacionais evidente que a adoo de equipes de trabalho, tambm chamados de grupos de trabalho, crculos de qualidade, comits de gesto, ou simplesmente times, tem se incrementado nos ltimos anos. Este incremento responde, em ltima instncia, procura de mecanismos que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos, portanto das organizaes. Embora exista grande confuso em relao s denominaes encontradas, maior preciso pode ser conseguida a partir da adoo de uma definio precisa do

35

que so as equipes de trabalho, assim como da descrio das suas caractersticas e funcionamento. Definio e caractersticas A definio de equipes de trabalho no nica e podem ser encontradas divergncias dependendo do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo. Inicialmente vamos buscar as definies de grupos de trabalho, j que os conceitos so extremamente confundidos pelos concurseiros. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o grupo de trabalho como um padro complexo de relaes dinmicas entre um conjunto de pessoas (membros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propsitos comuns. Nesta definio, os autores apontam a existncia de trs elementos constitutivos: os membros, o propsito ou objetivo e a tecnologia. Esta ltima compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva realizao do trabalho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de trabalho como indivduos que se percebem e so percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que desempenham, e inseridos num sistema social maior, a organizao, que afetada pelo desempenho do grupo. Conforme pode ser observado, esta definio no prioriza os propsitos, mecanismos ou produtos do trabalho da equipe, mas os indivduos que as integram. A nfase recai principalmente nas relaes internas mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem. West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma entidade social, inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organizao seja atingido, como afetam outros indivduos dentro e fora da organizao. Segundo estes autores, os membros desta entidade social, so interdependentes entre si para a execuo das tarefas e so identificados como grupo dentro e fora da organizao. Esta definio, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas anteriores. Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar empiricamente o desempenho dos grupos de trabalho, os define como: um sistema de relaes dinmicas e complexas entre um conjunto de pessoas, que se identificam a si prprias e so identificadas por outras pessoas dentro da organizao como membros de um grupo relativamente estvel, que interagem e compartilham tcnicas, regras, procedimentos e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos mtuos. A definio dada por esta autora congrega os pontos principais adotados pelos autores anteriormente citados, como tambm ressalta que o grupo de trabalho no caracterizado por se tratar de um conjunto de pessoas mais pela dinamicidade presente nas relaes mantidas entre eles assim como na execuo das tarefas, que esto orientadas para a consecuo de um objetivo determinado. Desta forma, destaca a importncia dos elementos constitutivos do grupo de trabalho, a saber: membros, tecnologia e objetivos. A partir das definies apresentadas, algum pode estar se perguntando se os termos grupo e equipe de trabalho so sinnimos quando usados para descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organizao. Pois bem, apesar de guardarem semelhanas, trata-se realmente de estruturas diferentes pelo que a seguir tais diferenas sero enfatizadas.

36

Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confuso decorrente do uso corriqueiro da palavra time ou equipe quando a estrutura apontada nem sempre responde as caractersticas que uma equipe deveria ter. Com certa freqncia a palavra equipe usada para definir conjuntos de pessoas que trabalham num mesmo departamento ou seo, sendo que elas nem sempre tm um objetivo comum, claramente especificado. Por exemplo, no caso de funcionrios do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo de trabalho de todos eles seja cuidar das finanas da empresa, cada empregado funciona como uma unidade mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma equipe de trabalho no momento em que, alguns deles, fossem chamados a juntar os seus esforos, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um objetivo especfico como traar um plano de trabalho que permitisse empresa alcanar novos mercados. Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realizao do trabalho depende fundamentalmente do esforo individual, enquanto que na equipe, depende tanto do esforo individual como do esforo conjunto. Uma segunda diferena diz respeito responsabilidade em quem recai a realizao do trabalho. Embora, em determinadas circunstncias, os membros do grupo possam fazer um esforo conjunto para atingir determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados obtidos individual. Portanto, cada empregado se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado final compartilhada, seja em maior ou menor grau. A vitria no campeonato uma responsabilidade da equipe brasileira, e de todos seus membros cobrada, ainda que contribuies diferenciadas possam ser identificadas como a do goleiro ou a do treinador. Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas especficas que devam ser atingidas, haver um objetivo global, da equipe, que a razo pela qual foi criada e que compartilhado por todos. A relao entre o esforo individual e o objetivo geral mais prxima do que nos grupos, pelo que exige um certo grau de comprometimento no sentido de direcionar o esforo sua consecuo. No caso dos grupos, os objetivos so distantes e vagos pelo que no se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles. Por ltimo, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das equipes na relao que mantm com a empresa. Os objetivos de trabalho que devem ser atingidos pelos membros do grupo, por exemplo os funcionrios do departamento financeiro, so definidos pela organizao que tambm estabelece os passos a serem seguidos, as atribuies individuais e as normas que regem comportamentos e desempenhos. Desta forma, possvel afirmar que as equipes de trabalho so, por natureza, clulas semi-autnomas ou autnomas. Outros autores interessados no estabelecimento de diferenas entre grupos e equipes de trabalho so Gonzlez, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as diferenas) so claras pois enquanto os grupos se caracterizam por: a) ter um lder claramente designado por um elemento externo perante o qual responde pelo grupo, b) trabalhar em prol do objetivo da organizao, c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definio de responsabilidades e estabelecimento de recompensas, e, d) ter a sua efetividade

37

evidenciada a partir da influncia que exercem sobre outros membros ou grupos da organizao, as equipes se caracterizam por: a) compartilhar as responsabilidades que no recaem apenas sobre o lder, b) trabalhar em prol de um projeto especfico e prprio, c) enfatizar no esforo conjunto tanto para o desempenho como para recompensas e responsabilidades, e, d) ter a sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe. A partir das contribuies oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e Gonzlez e cols. (1996) pertinente concluir que equipes e grupos de trabalho constituem duas estruturas de desempenho diferentes. Contudo, dada a freqncia com que estas denominaes so empregadas de maneira alternada, desconhecendo as peculiaridades que caracterizam s equipes de trabalho, divergncias podem ser encontradas entre autores interessados no seu estudo assim como entre gerentes ou administradores que adotam estas denominaes com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam. O grfico a seguir resume as contribuies realizadas pelos autores citados, quanto diferenciao entre equipes e grupos, nas organizaes. Grupos X Equipes GRUPOS Esforo individual Responsabilidade por resultados individuais Objetivo de trabalho individual Unidades de trabalho dependentes EQUIPES Esforo coletivo Responsabilidade compartilhada pelos resultados globais Objetivo de trabalho compartilhado Unidades de trabalho semi autnomas ou autnomas

Figura 1 : Caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho. Uma vez tendo identificado as principais caractersticas que diferenciam equipes de grupos, quando ambos esto presentes no cenrio organizacional, cabe agora especificar alguns tipos de equipes.

5.1 Tipos de equipes

Quando o objetivo identificar os tipos de equipes de trabalho, h grande dificuldade para oferecer ao leitor uma classificao nica. Esta dificuldade decorrente da diversidade de propostas que podem ser encontradas na literatura da rea, associada ao fato j comentado, que a utilizao da denominao equipes para unidades de desempenho cujas caractersticas nem sempre respondem s de uma equipe. Portanto, pode se afirmar que as classificaes so diversas e o consenso a este respeito ainda no tem sido atingido. Tais classificaes diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser encontradas classificaes realizadas com base no tempo de durao, misso ou natureza da atividade, organizao dos seus elementos, finalidade das tarefas da equipe, s para citar alguns exemplos. Se o ponto enfatizado o tempo de durao, ento a classificao de equipes permanentes e temporrias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenrio organizacional, podem ser identificadas equipes de trabalho que so criadas para atingir um objetivo especfico como, por exemplo, a criao de uma nome para uma novo produto que ser divulgado por meio de uma campanha publicitria.

38

Uma vez cumprida a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz. H tambm as equipes que existem de maneira permanente e nem por isso deixam de ser consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do dentro do departamento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfao dos consumidores com os novos produtos. Se permanentemente so lanados novos produtos, ento a necessidade de realizao desta tarefa tambm ser permanente. Se o aspecto enfatizado nas equipes a sua misso, ento a tipologia resultante contempla as chamadas equipes de trabalho, cujo objetivo executar tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade da organizao, e as equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade dos processos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999). Se a classificao realizada de acordo com o elemento da estrutura da equipe que priorizado, ento os tipos resultantes so: grupos fora-tarefa, equipes propriamente ditas e tripulao (Arrow & McGrath, 1995). Os elementos aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e j apontados na definio de equipes de trabalho, so: a) o projeto ou objetivo a ser alcanado pela equipe, b) os membros que a compem e c) a tecnologia ou formas de desempenho das tarefas associadas s ferramentas utilizadas. Nos grupos fora tarefa, o elemento priorizado objetivo a ser alcanado, como por exemplo apagar um incndio. Quando o objetivo atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de grupo enfatizado o cumprimento da tarefa antes que a sobrevivncia da equipe. Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante so os indivduos e as suas relaes interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa. Um segundo elemento de importncia a tecnologia traduzida nos conhecimentos ou habilidades especficas dos membros. Neste tipo de equipe a sobrevivncia, como unidade de desempenho, um indicador de efetividade que somente alcanada a partir de interaes bem sucedidas, como no caso de um time de futebol. Finalmente, nas tripulaes, o elemento mais importante o objetivo e em segundo lugar a tecnologia que considerada complexa. O exemplo caracterstico deste tipo de grupo a tripulao de um avio onde a escolha dos membros realizada com base no seu domnio de determinada tecnologia que, no exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um avio de carga. Uma vez tendo destacado as possveis classificaes de equipes de trabalho, a seguir so apresentadas as suas fases do se desenvolvimento, que vo desde a sua formao at o seu pleno funcionamento ou, se for o caso, a sua extino.

ATENO...ATENO....ASSUNTO COBRADO EM PROVA

5.2 Estgios de desenvolvimento das equipes de trabalho
As equipes de trabalho, aps o seu nascimento ou formao, passam por diferentes fases at atingir o estgio em que o desempenho das tarefas favorecido. Estas fases no so uma peculiaridade das equipes de trabalho. So fases do desenvolvimento na vida dos grupos e como as equipes constituem um tipo especfico de grupo, passam tambm por elas.

39

De maneira adicional cabe destacar que nem todas essas etapas so seqenciais e pode ocorrer de voltar de uma etapa para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto pode ser conseqncia de mudanas ou presses vindas do meio externo. Tambm possvel que uma equipe nunca atinja o estgio final ou at faa o possvel para no atingi-lo. Ainda assim, algumas fases do desenvolvimento das equipes so claramente apontadas por diversos autores. A importncia de identificar essas fases reconhecer que certos perodos de turbulncia fazem parte do processo de desenvolvimento da equipe, pelo que necessrio saber em que momento prudente uma interveno externa. Formao: Quando os membros da equipe iniciam os contatos com vistas realizao do trabalho, comea um processo de descobrimento do outro, mesmo que esse outro seja um colega de trabalho j conhecido. Nesta fase, os indivduos procuram identificar quem o outro e em que ele pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. neste momento que inclusive o objetivo da equipe, usualmente definido de maneira prvia pela organizao, ser mais bem delimitado. As regras do jogo tambm sero definidas, tanto em termos de desempenho quanto de comportamentos sociais, como por exemplo concordar em se reunir duas vezes por semana para checar os avanos e/ou dificuldades encontradas por cada membro em relao tarefa e no chegar atrasado mais do que cinco minutos do horrio combinado. Freqentemente esta fase se caracteriza pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos como sobre comportamentos, responsabilidades e papis de cada membro, pois nada ainda est bem definido. Tende a ser mais conturbada quanto mais diferenas existirem entre os membros (por exemplo grupos multi-culturais) e finaliza quando os indivduos passam a se reconhecer como membros da equipe. Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, d-se inicio a um processo de ajuste ou negociao. Ajuste no sentido de estabelecer o que ser realizado, por quem e de qual maneira. Negociao, porque os membros da equipe podem no concordar com as decises que os atingem e, neste momento, tentaro redefinir as regras. Se lideranas formais no foram estabelecidas pela organizao nesta fase que elas comeam a se perfilar e pode ocorrer que dois membros entrem em pugna pelo controle do grupo. O poder do grupo comea a ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vantagens que cada um considera ser a sua arma. Contudo, ainda que havendo conflito, nem sempre esta fase vivida da forma aqui retratada: como uma guerra. As negociaes podem ocorrer de maneira menos acalorada embora certa discordncia entre os membros seja esperada. O estilo de negociao vai depender do estilo pessoal dos membros que compem a equipe assim como das regras gerais da empresa s quais esto submetidos. Nesta fase importante saber lidar com o conflito antes do que tentar elimin-lo, pois ele faz parte do processo de formao e estruturao da equipe. Normatizao: Se o conflito a caracterstica da fase anterior, a coeso e identificao dos membros da equipe, so caractersticas desta. Relaes mais prximas entre os membros, sentimentos e percepes compartilhadas freqentemente surgem nesta fase. A troca de informaes tende a ser mais aberta e espontnea havendo maior tolerncia face s divergncias. Pode tambm ser identificada nesta fase uma concordncia explcita com as metas e objetivos da equipe. As lideranas, tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles, os papis, tarefas e responsabilidades de cada um, assim como as normas de desempenho que favorecem a consecuo dos objetivos da equipe. Esta fase conclui quando h aceitao das normas de comportamento assim como dos procedimentos que iro pautar as tarefas a ser cumpridas.

40

Desempenho: O quarto estgio no desenvolvimento da equipe constitui a execuo das atividades. o trem andando a todo vapor. Uma vez tendo sido aceitadas as normas de comportamento e desempenho, as metas a serem atingidas e o comando das lideranas, toda a energia do grupo est voltada para a realizao das tarefas. Pode se dizer que a fase da produtividade embora nem sempre se espere que ela ocorra em nveis constantes. Dependendo da tarefa, algumas equipes iro se aprimorar no seu desempenho pelo que poder haver um incremento dos nveis de produtividade. Desintegrao: A ltima fase no processo de desenvolvimento dos grupos, portanto das equipes de trabalho, a desintegrao. Esta fase ocorre quando os objetivos que levaram criao da equipe so atingidos e no h mais razo para ela continuar a existir. Contudo, conforme fora mencionado, parte da efetividade das equipes de trabalho a sua capacidade de sobrevivncia pois a desintegrao poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficcia. Assim, esta fase est presente apenas na vida de um tipo especfico de equipes de trabalho: as temporrias. J as permanentes procuraro sempre sobreviver e se fortalecer a partir de processos de renovao seja de metas, tecnologia ou se preciso da troca de alguns membros.

5.3 Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho

Ao falar sobre os elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho necessrio alertar que no se trata de caractersticas exclusivas das equipes. So caractersticas dos grupos. Esses elementos so: as normas, os papis e a posio dos membros ou o seu status dentro da equipe. Normas: So padres de comportamentos e desempenhos tolerados, aceitos e esperados, sustentados pelos membros das equipes, criados com o objetivo geral de regulamentar e estabelecer o que pode, ou no, ser feito. Estas normas, que dizem respeito aos membros das equipes, se diferenciam das regras da organizao por ser informalmente estabelecidas. Usualmente no esto escritas e apesar disso os membros da equipe so capazes de identificar as mais relevantes. Essas normas so estabelecidas em relao a aspectos considerados significativos para as equipes. Assim, se a produo constitui o ponto mais importante, as normas principais sero a respeito da produtividade como diversidade de indicadores ou nveis esperados. J se um dos aspectos mais importantes a cooperao, ento normas sobre esse assunto sero mais freqentes. H tambm outros tipos de normas que surgem espontaneamente e servem para estabelecer, de maneira mais evidente, quem pertence ao grupo e quem no. Por exemplo, qual o tipo de roupa que pode ser usada. Por fim, em relao s normas das equipes de trabalho pode se afirmar que cumprem com o objetivo especfico de direcionar comportamentos e/ou desempenhos de maneira a tornar a convivncia entre os membros mais estvel e o futuro mais previsvel em decorrncia do estabelecimento das regras do jogo. Papis: Outros elementos caractersticos da estrutura das equipes constituem os papis atribudos e desempenhados por seus membros. Geralmente, na fase de negociao, quando os papis a ser desempenhados por cada membro so estabelecidos. Atrelados a eles esto os comportamentos esperados. Se a um membro do grupo atribudo o papel de negociador com o meio externo, dele ser esperado o cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo, representar a equipe num encontro com o administrador ou lder da organizao.

41

As cobranas, em termos de comportamentos e resultados, no esto baseadas na pessoa que desempenha o papel, mas no papel em si. A este respeito pode se afirmar que no interessa quem negociador da equipe. O que interessa que, seja quem for, cumpra com a misso estabelecida. Isto , cumpra com as expectativas decorrentes do papel que desempenha. A atribuio de papis nem sempre o resultado de processos de deciso ou evoluo da equipe. Por vezes ocorre da organizao definir certas posies como a do lder, cujo papel de coordenador do desempenho da equipe formalmente estabelecido. Neste caso, o papel no atribudo de maneira espontnea. o resultado de uma deciso institucional. Atrelado a ele esto certos comportamentos esperados e que tambm no foram delegados pelos membros da organizao, mais que devero ser sustentados por eles, ainda que seja tomando como base o poder do lder. Se o papel decorrente da posio no sustentado pelos outros membros, o conflito pode surgir resultando em instabilidade da equipe, a ponto de culminar na troca do lder imposto ou at na desintegrao da equipe. Prestigio ou Status: O terceiro e ltimo elemento da estrutura das equipes o prestigio ou status dos membros. O prestgio pode ser compreendido como o reconhecimento social dado a um membro ou equipe como um todo. A importncia deste elemento na estrutura da equipe, a influncia que o indivduo ou indivduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da equipe. Considerando que o prestgio o reconhecimento de algum, por conta de certas caractersticas, no pode ser imposto pela organizao. O que a organizao pode fazer sinalizar os aspectos valorizados por ela e que tornariam o indivduo merecedor de reconhecimento. Por exemplo, comportamentos como: comprometimento com a organizao, lealdade, conhecimento, domnio de certa tecnologia. Contudo, so os membros da equipe de trabalho que vo decidir se ser leal organizao uma caracterstica valorizada a ponto de fazer com que quem a demonstra, merea ser reconhecido ou venha a ter prestgio entre os seus colegas. Pode inclusive ocorrer que a lealdade, to valorizada pela organizao, seja motivo de desconfiana por parte dos membros de uma equipe de trabalhadores. Assim, o prestgio de um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqncias tanto positivas, quanto negativas para a organizao, em decorrncia do poder que essa pessoa detm sobre os outros membros da equipe. As conseqncias positivas viriam a partir do alinhamento entre os interesses do indivduo com prestgio e os objetivos da equipe. J o desalinhamento desses objetivos poderia resultar em obstculos ao desempenho. Da mesma forma como o conflito parte das etapas do desenvolvimento da equipe, pelo que o mais importante estar alerta sua presena antes do que pretender elimin-lo, a existncia de um ou mais membros com maior prestigio entre os colegas, faz parte da vida da equipe. Ainda assim, o prestigio nas equipes de trabalho usualmente est dividido entre os membros. Considerando que as equipes de trabalho so unidades de desempenho criadas para cumprir atividades especficas, as pessoas escolhidas para comp-las detm algum tipo de conhecimento ou habilidade considerada importante para a adequada consecuo dos objetivos da equipe. Portanto, o prestgio no caracterstico de apenas um nico membro. dividido entre aqueles que compem a equipe. Uma vez tendo compreendido as principais fases de desenvolvimento das equipes de trabalho assim como os elementos que afetam o comportamento dos seus membros, a seguir so apresentados e brevemente discutidos alguns dos critrios apontados por tericos da rea como indicadores da efetividade das equipes de trabalho.

42

5.4 Efetividade das equipes de trabalho

Nadler, Hackman e Lawler (1979) destacam que a efetividade das equipes de trabalho pode ser compreendida a partir da observao de trs critrios fundamentais: os resultados produtivos do trabalho em si, a satisfao dos membros e a sobrevivncia da equipe. A relevncia das propostas realizadas por estes autores pode ser visualizada pela influncia que os critrios propostos tem exercido em trabalhos tanto tericos como empricos deste campo. Modelos tericos elaborados com o objetivo de compreender o desempenho das equipes de trabalho os adotam como indicadores de efetividade como no caso dos propostos por Gladstein (1984), Sundstrom, De Meuse e Futrell (1990), alm daquele desenvolvido pelo prprio Hackman, (1987), s para citar alguns exemplos. No campo das pesquisa empricas estes indicadores tambm tm sido freqentemente adotados e tiveram a sua validade empiricamente testada. Logo, so considerados indicadores validos da efetividade das equipes de trabalho, pois ao serem avaliados em conjunto favorecem compreenso global dos resultados do seu desempenho. Em relao aos resultados produtivos do desempenho, Nadler et al. (1979) estabelecem que eles devem atingir ou exceder os padres organizacionais, tanto em relao quantidade como qualidade. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe, no possui caractersticas que o tornem pelo menos aceitvel, ento no possvel afirmar que a equipe teve sucesso na execuo da tarefa incumbida. No que diz respeito satisfao dos membros, os autores manifestam que a experincia vivida pela equipe, como unidade de desempenho, deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invs de frustradas. Caso no grupo sejam desenvolvidos padres de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivncia em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais, ento dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida. Finalmente, em relao efetividade das equipes, os autores defendem que os processos sociais que envolvem a execuo do trabalho, devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver, para a realizao das etapas subsequentes do trabalho.

6. Teoria Geral de Sistemas TGS

A Teoria Geral de Sistemas TGS surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da Teoria Geral de Sistemas so: a)Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais. b)Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. c) Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no-fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais. d)Essa teoria dos sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-se do objetivo da unidade da cincia. e)Isso pode nos levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.

43

A Teoria Geral de Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas no podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreenso dos sistemas somente ocorre quando se estudam os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias dos seus subsistemas. A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas, a saber: Os sistemas existem dentro de sistemas. As molculas existem dentro de clulas, as clulas dentro de tecidos, os tecidos dentro dos rgos, os rgos dentro dos organismos, os organismos dentro das colnias, as colnias dentro de culturas nutrientes, as culturas dentro de conjuntos maiores de culturas, e assim por diante. Os sistemas so abertos. uma decorrncia anterior. Cada sistema que se examine, exceto o menor ou o maior, recebe e descarrega algo nos outros sistemas, geralmente aqueles que lhes so contguos. Os sistemas abertos so caracterizados por um processo de intercmbio infinito com seu ambiente, que so os outros sistemas. Quando o intercmbio cessa, o sistema se desintegra, isto , perde suas fontes de energia. As funes de um sistema dependem de sua estrutura. Para os sistemas biolgicos e mecnicos esta afirmao intuitiva. Os tecidos musculares, por exemplo, se contraem porque so constitudos de uma estrutura celular que permite contraes. No propriamente a TGS, mas as caractersticas e parmetros que ela estabelece para todos os sistemas, a nossa rea de interesse. Daqui por diante, pois, ao invs de TGS, menciona-se Teoria de Sistemas. O conceito de sistema passou a dominar as cincias e, principalmente, a Administrao. Ao falar em Astronomia, pensa-se em sistema solar; se o assunto Fisiologia, pensa-se no sistema nervoso, no sistema circulatrio, no sistema digestivo. A Sociologia fala em sistema social; a Economia, em sistemas monetrios; a Fsica, em sistemas atmicos, e assim por diante. A abordagem sistmica hoje, em Administrao, to comum que s vezes nem ocorre que est sendo utilizada a todo momento. A empresa se apresenta como uma estrutura autnoma com capacidade de se reproduzir e pode ser focalizada por uma teoria de sistemas capaz de propiciar uma visualizao de um sistema de tomadas de decises, tanto do ponto de vista individual como coletivo, ou seja, da organizao como um conjunto. A abordagem sistmica tem por objetivo representar, de forma compreensiva e objetiva, o meio em que tem lugar a tomada de decises, uma vez que a tarefa de deciso seria muito mais fcil se se contasse com uma descrio objetiva do sistema no qual ela deve ser tomada. 6.1 VISO HISTRICA De um ponto de vista histrico, verifica-se que: A Teoria da Administrao Cientfica utilizou o conceito de sistema homemmquina, mas limitou-se ao nvel do trabalho fabril. Preocupou-se com a produtividade e com os procedimentos de trabalho que beneficiassem os operrios, os chefes e os empresrios. A Teoria das Relaes Humanas ampliou o enfoque da unidade homemmquina, estendendo-o s relaes entre as pessoas dentro da organizao. A compreenso do efeito das relaes sociais entre pessoas, da conduta social

44

do indivduo e a dos pequenos grupos provocou uma profunda reviso dos critrios e tcnicas gerenciais. A Teoria Estruturalista concebeu a empresa como um sistema social, reconhecendo a existncia tanto de uma organizao formal, como de uma organizao informal dentro de um sistema integrado. A organizao ou a empresa sujeita a presso externa por parte do meio ambiente, isto , a empresa considerada como parte integrante de um sistema social mais amplo. A Teoria Comportamental trouxe a Teoria das Decises, mostrando que a organizao pode ser concebida como um complexo sistema de decises: todos os participantes das organizaes so tomadores de decises dentro de um emaranhado de relaes de intercmbios que caracterizam o comportamento organizacional. Aps a II Guerra Mundial intensificou-se com a Teoria Matemtica a aplicao da pesquisa operacional resoluo de problemas complexos, com grande nmero de variveis, principalmente na produo, esforo tentado com considervel sucesso pela aplicao das cincias do comportamento ao estudo da Administrao. Por outro lado, a Matemtica, a Ciberntica, de um modo geral, e a tecnologia de informao, de um modo especial, vieram trazer imensas possibilidades de desenvolvimento e operacionalizao das idias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada Administrao. 6.2 Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas.

Quanto a sua constituio so classificados em:

Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software). Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico.

Quanto a sua natureza

Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio.

45

6.3 A organizao como um sistema aberto

As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Funes primrias das organizaes: a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e manter a energia. b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos). c) Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado). d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente sob a forma de salrios e benefcios. e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio. f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes; As principais caractersticas das organizaes so: a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetas pelas variveis externas. O ambiente e potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento humano nunca e totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode esperara que os onsumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel; b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vista como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em

46

interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das varias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural); c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle; d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos padres; e) Fronteiras ou limites: e a linha que serve para marca o que esta dentro e o que esta fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente; f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados

6.4 O Homem Funcional

A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que as organizaes so sistemas de papeis nas quais o homem funcional o individuo que se comporta como executante de um determinado papel, inter relacionandose com os demais indivduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e ajustandose a novos papeis que lhe so atribudos. TERMINOLOGIA UTILIZADA Sistemas: o conjunto de elementos interdependentes e interagentes que formam um todo organizado no sentido de alcanar um objetivo. Sistema aberto: o sistema interage dinamicamente com o ambiente que o envolve, tendo vrias entradas e sadas para garantir seu intercmbio com o meio. Sistema abstrato: ou o conceitual o sistema composto de conceitos , idias, filosofia, hipteses e programas. Recebe o nome de software. Sistema fechado: um sistema que no influenciado pelo seu ambiente externo e nem interage com ele. Sistema fsico: ou concreto, o sistema composto de elementos fsicos , coisas e objetos reais, como mquinas e equipamentos. Recebe o nome de hardware. Sistema sociotcnico: vide abordagem sociotcnica. Software: vide sistema abstrato.

47

Subsistema: significa um sistema que faz parte de um conjunto maior, ou seja, de um sistema de sistemas. Teoria Geral de Sistemas: a teoria que busca os princpios unificados capazes de interligar os universos particulares das cincias, de modo que os progressos alcanados em uma cincia possam beneficiar as demais. Trata-se de um teoria interdiciplinar. Teoria de Sistemas: um ramo da Teoria Geral de Sistemas voltado para a anlise sistmica. Unidirecionalidade: significa constncia de direo das partes de um sistema.

7. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)

O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. e

Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis: 1)o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.; 2)a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. 7.1 As Mudanas e a Organizao O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligados aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes apresentados abaixo: Conceito de Organizao Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.

48

Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo: Sistemas Mecnicos(Abordagem Tradicional) A nfase exclusivamente individual e nos cargos Relacionamento do tipo autoridade e obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas Tomada de decises centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade Sistemas Orgnicos(Abordagem do D.O.) A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade multigrupal A tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas Conceito de Cultura Organizacional A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. Conceito de Mudana O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: 1. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social).

49

2. As foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Conceito de Desenvolvimento A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: 1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave) 2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal) 3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. Fases da Organizao As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas: Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e

50

procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Fase de Reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao. Crticas as estruturas convencionais Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes: 1. O poder da administrao frustra e aliena e empregado. 2. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado. 3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao. 4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.

7.2 O que Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana. Pressupostos Bsicos do D.O. A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo: 1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracterizase por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva. 2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana. 3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua

51

capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos. 4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social. 5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao. 6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos. 7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas. 8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial. 9. A variedade de modelos e estratgias de D.O. - No h uma estratgia ideal nem tima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado. 10. O D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. 11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc. 12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes. 7.3 Modelos de D.O. O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais, comportamentais e estruturais e comportamentais.

52

1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais - incidem sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so: Mudanas nos mtodos de operao Mudanas nos produtos Mudanas na organizao Mudanas no ambiente de trabalho 2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so os seguintes: Desenvolvimento de Equipes Suprimento de Informaes Adicionais Reunies de Confrontao Tratamento de Conflito Grupal Laboratrio de Sensitividades 3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias, sequncias esquemas que variam enormemente.

8. GESTO PBLICA E GESTO PRIVADA

Vejamos as principais divergncias entre a gesto pblica e a gesto privada: Quanto ao interesse: a gesto pblica procurar satisfazer o interesse e bemestar geral (voltada para o bem pblico), enquanto a gesto privada procura satisfazer os interesses de determinados indivduos ou grupos (voltada para o bem privado). Como o governo detm a autoridade suprema, espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares, garantido, assim, o bem estar comum. Quanto aos recursos: A gesto privada lida com recursos prprios ou de investidores, e a pblica com recursos gerados pelos contribuintes. Quanto ao controle: A teoria das protees especiais; segundo Weber, como os servidores pblicos agem em nome do poder pblico, dispem, em virtude disse, de um certo poder de coao, independentemente de seu nvel hierrquico; essa autoridade, para que no se torne abusiva, necessita de controles, no s de seu chefe, mas tambm dos colegas, dos subordinados, do povo e do prprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de protees especiais. Quanto aos objetivos: A gesto pblica visa a consecuo de seu objetivos em prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em suas atividades. A gesto priva visa o lucro. Vale ressaltar que as organizaes pblicas que oferecem servios no exclusivos ao Estado (como empresas pblicas, por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresrios so motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas.

53

As empresas normalmente trabalham em regime de competio; os governos usam habitualmente o sistema de monoplio. No governo, todos os incentivos apontam no sentido de no se cometerem erros. O governo democrtico e aberto; por isso seus movimentos ao mais lentos comparados aos das empresas, cujos administradores podem tomar decises rapidamente, a portas fechadas. Quanto privacidade: As empresas privadas podem desejar no fornecer determinadas informaes que julgar necessrio, por questes de competio, por exemplo. Na gesto pblica, salvo em reas de segurana do Estado, no pode haver segredos. Quanto s carreiras e promoes: As carreiras e promoes so mais flexveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquer momento de acordo com as necessidades da gesto visando maior satisfao e conseqentemente maior rentabilidade de seus funcionrios, na gesto pblica as regras estipuladas para cada rgo devem ser seguidas estritamente. Quanto contratao: A gesto privada pode contratar pessoal conforme seu interesse, sendo por escolaridade, por experincia, por capacidade profissional, at pelo famoso QI (quem indicou). A gesto pblica deve contratar atravs de concursos (salvo situaes especiais de cargos de confiana). Quanto estrutura: A administrao pblica tem sua estrutura mais verticalizada e burocratizada, enquanto a gesto privada tende a ser mais horizontalizada e flexvel. Adaptaes: enquanto na gesto privada o conceito de custo-benefcio orienta o processo produtivo, na gesto pblica tal conceito no pode ser utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funes sociais do Estado (alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato ser o melhor para o ente pblico. H de ser considerar o papel social do Estado. Embora as gestes pblica e privada possuam muitas diferenas, algumas convergncias podem ser percebidas, tais como a necessidade de planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade total, dentre outras. Segundo Abrucio, a atividade governamental entendida como algo com uma natureza especfica, que no pode ser reduzida ao padro de atuao do setor privado. Entre as grandes diferenas, a motivao principal dos comandantes do setor pblico a reeleio, enquanto os empresrios tm como fim ltimo a busca do lucro; os recursos do governo provm do contribuinte que exigem a realizao de determinados gastos , e na iniciativa privada os recursos so originados das compras efetuadas pelos clientes; as decises governamentais so tomadas democraticamente e o empresrio decide sozinho ou no mximo com os acionistas da empresa a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos diverso, isto , o governo procura fazer o bem e a empresa fazer dinheiro (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 21-23).

9. REENGENHARIA x QUALIDADE TOTAL

O que Reengenharia? Reengenharia a anlise e a conseqente mudana de processos para a obteno de melhores resultados. E isso bom, mas tambm pode ser ruim, porque muitas empresas caram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que no precisavam ser alteradas.

54

Um exemplo disso a histria das pulgas do sculo 21.

Certo dia duas pulgas estavam conversando e ento uma comentou com a outra: - Sabe qual o nosso problemas? Ns no voamos, s sabemos saltar. Da, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro zero. por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vo e saram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar no o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reao bem menor do que a velocidade da coada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o nctar e levantam vo rapidamente. E elas contrataram o servio de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a tcnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas no resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente at escapa, mas no estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdmen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximao delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - U, vocs esto enormes! Fizeram plstica? - No, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do sculo 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que que esto com cara de famintas? - Isso temporrio. J estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a tcnica do radar. E voc? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viosa e bem alimentada, mas as pulgonas no quiseram dar a pata a torcer: - Mas voc no esta preocupada com o futuro? No pensou em uma reengenharia? - Quem disse que no? Contratei uma lesma como consultora. - H? O que lesmas tm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocs duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situao e me sugerisse a melhor soluo. E ela passou trs dias ali, quietinha, s observando o cachorro. E ento me deu o diagnstico: Voc no precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudana uma simples questo de reposicionamento. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: No mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. o nico lugar que a pata dele no alcana. A reengenharia no se confunde com a racionalizao do trabalho, nem com a organizao e mtodos, e muito menos com a simplificao de tarefas. Nem a reorganizao em nvel de cargos e tarefas, de rgos como divises ou departamentos. A reengenharia inovao. No remendo, nem correo, nem adaptao, no tambm reestruturao da empresa ou o chamado downsizing. No tem nada a ver com a estrutura organizacional, reorganizao ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida so ligados estrutura dos processos e no estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faa desabar uma estrutura organizacional, ou reduzir alguns nveis hierrquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divises ou departamentos inteiros. Mas este no o objetivo bsico, e sim quase sempre uma conseqncia natural da reengenharia. Reengenharia nada mais do que a anlise e a conseqente mudana de processos para a obteno de melhores resultados. Nada mais!

55

Referncias Bibliogrficas CHAMPY, James. Reengenharia da gerencia:O Mandado da Nova Liderana. Rio de Janeiro: 1994. HAMMER M. CHAMPY J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. Rio de Janeiro: Campus,1994. MORRIS, Daniel; BRADON, Joel. Reengenharia: Reestruturando a sua Empresa, So Paulo, Makron Books, 1994 9.1 O QUE QUALIDADE TOTAL? Ns conceituamos Qualidade Total como a condio que tem uma empresa em satisfazer clientes, consumidores, fornecedores, funcionrios e a sociedade em geral melhor do que a concorrncia, obter maior participao no mercado, aprimorar a produtividade dos seus processos e funcionrios e aumentar a lucratividade. Na Qualidade Total, existe uma metodologia chamada Kaizen, que foi desenvolvida pela Toyota na dcada de 60, que apresenta para todo e qualquer tipo de empresa, uma viso de melhora contnua, com perseguio aos desperdcios, eliminao de atividades que no agregam valor, movimentos desnecessrios e perdas. QUALIDADE significa reavaliao de processos, criao de ferramentas de controle (matria prima, mtodos de produo, capacitao de colaboradores, mtodos eficientes de acompanhamento e postura reativa). um conjunto de caractersticas que precisam ser uma busca constante da empresa, no apenas um "perodo" . Num mercado cada vez mais exigente, com a concorrncia mais acirrada e com a evoluo tecnolgica, imprescindvel que as empresas (ou empresrios) compreendam que as ferramentas administrativas so extremamente importantes e os processos tem como objetivo, apenas uma coisa "SATISFAZER OS CLIENTES". Esse o verdadeiro objetivo de qualquer mtodo administrativo ou ferramenta empregada na corporao. E mais que isso, deve-se assimilar a idia de que os clientes nunca estaro totalmente satisfeitos, da a necessidade dos processos serem entendidos como parte do dia-a-dia, ferramentas para que se chegue o mais perto possvel da "QUALIDADE TOTAL". UMA COMPARAO QUALIDADE TOTAL x REENGENHARIA A REENGENHARIA um mtodo de gesto empresarial que pretende incorporar de forma consciente e intencional as vantagens trazidas pela tecnologia da informao. Pretende assim romper com que est estabelecido na administrao do trabalho e que fruto das experincias da revoluo industrial. Tanto a Reengenharia como a Qualidade Total so herdeiras diretas da Administrao Cientfica de Taylor. As estruturas tradicionais sufocam a inovao e a criatividade. A rigidez, a insensibilidade, a falta de foco no usurio, uma obsesso com a atividade ao invs do resultado, a paralisia burocrtica, a falta de inovaes so marcantes na estrutura tradicional de administrao das Unidades de Informao, o que as torna inoperantes. O mundo de Adam Smith um paradigma do passado. Atualmente as atividades orientadas para a realizao de tarefas so obsoletas. Hoje necessrio organizar as prticas de trabalho em torno de processos que possuam sadas de valor para o usurio do sistema. A Reengenharia a utilizao da tecnologia objetivando modificar fundamentalmente a forma como se conduz um sistema, e no simplesmente faz-lo funcionar de modo mais rpido. Este talvez seja o maior problema verificado com a automao dos sistemas. De um modo geral;, simplesmente se automatiza os sistemas vigentes, sem questionlos com a profundidade necessria.

56

Contudo, temos que nos lembrar que a Reengenharia no se prope a aperfeioar ou otimizar atividades administrativas, mas sim a orientar uma reorganizao radical dos processos administrativos para a obteno de ganhos nos indicadores de desempenho (custo, qualidade, servios e resultados). A Reengenharia se alicera em um reprojeto radical dos processos administrativos, e praticamente exige a quebra das regras antigas. Ela no trata de consertar nada, e no um artifcio que promete melhorar a qualidade do produto ou servio oferecido pelas Unidades de Informao. A Reengenharia basicamente um comear de novo. Em contraponto, temos a Qualidade Total que tem um aspecto menos radical e que pode ser apresentada como uma decorrncia das tcnicas de busca pela excelncia utilizadas ao longo do tempo, de forma no organizada. Os programas de Qualidade Total tm como concepo fundamental a participao macia dos nveis operacionais, as aes de curto prazo e os objetivos incrementais. O que importa que a atividade seja bem feita, de acordo com as especificaes e com os procedimentos estabelecidos. Ao contrrio, a Reengenharia deve ser implementada de modo top-down, e o que importa o que fazer, com um desenho radicalmente novo do trabalho. Isto implica, basicamente, que, se pensamos em processo, estamos nos voltando aos mtodos de Reengenharia, pois ela trata basicamente de comear de novo. Todavia, se nossa preocupao est voltada para o aperfeioamento de atividades, estamos ento nos referindo aos mtodos de Qualidade Total, ou ao programa de TQM (Total Quality Management), sobretudo sobre a tica clssica que conceitua a qualidade total como sendo a mobilizao total dos recursos humanos para a qualidade. Basicamente, a meta da Qualidade Total sempre um delta acima do estgio em que nos encontramos, e isto denota claramente o processo de melhoria contnua, com a qual convivemos desde o aparecimento da raa humana. Principais Diferenas Reengenharia busca mudanas radicais e ganhos ambiciosos. TQM busca mudanas incrementais; TQM parte do processo tal como ele . Reengenharia parte de uma folha em branco; Reengenharia implantada top to down. TQM tende a ser mais participativa; TQM tenta minimizar variaes. Reengenharia localiza fontes de variao para criar mudanas.

Similaridades Ambas vem os processos como unidade de anlise; Tanto TQM quanto Reengenharia exigem medies; As duas abordagens implicam e necessitam de mudanas significativas de comportamento. O quadro apresentado abaixo ilustra as diferenas bsicas entre Qualidade Total e a Reengenharia e ajudam a orientar a escolha da melhor alternativa.

57

Ganhos da integrao Maior orientao para resultados da Reengenharia compensaria a fraqueza do TQM nesse aspecto; Maior apoio da alta gerncia Reengenharia poderia ser capitalizado; Experincia e conhecimento dos profissionais de TQM em relao anlise e medio de processos poderiam ser utilizados; Ferramentas de TQM seriam teis para entender e melhorar processos existentes no curto prazo; O trabalho de estabilizao dos processos - via TQM - poderia ser feito aps as mudanas radicais. Via Reengenharia, ao contrrio, o trabalho sempre difcil e sacrificante. Requer que os nveis hierrquicos gerenciais substituam as antigas prticas, com as quais existe o hbito, por outras, muitas vezes, completamente novas. Certamente, no se trata de uma tarefa que possa ser realizada atravs apenas de conferncias motivadoras ou cartazes atraentes.

Alguns pesquisadores consideram a Reengenharia uma adversria da Qualidade Total. Isto ocorre, porque a Reengenharia prega mudanas radicais nos processos e atitudes de uma determinada empresa. J a Qualidade Total, defende a melhoria dos processos em curso, sem precisar mud-los, mas sim, aperfeio-los.

58

Se formos tomar o tempo como parmetro, a Reengenharia poder repercutir resultados mais satisfatrios, pois na Qualidade Total, as alteraes so mais lentas e graduais. Por outro lado, o financeiro, o custo de um projeto de Qualidade Total menor do que o da Reengenharia. Nada em administrao absoluto ou completo em si. Kanban, ISO, Just-inTime, 5S e outros diversos termos empregados quando se fala em qualidade, devem sempre ser compreendidos como um conjunto de ferramentas, cabendo ao administrador, determinar qual delas ser aplicada, em qual momento, com qual periodicidade, quantas vezes... importante verificar em que medida a mentalidade imposta pelo processo de Reengenharia no entra em contradio direta com os processos de melhoria contnua. Talvez estejam a algumas das causas da problemtica das resistncias humanas anteriormente apontadas, tendo em vista que o processo de melhoria contnua d o empowerment ao saber do operrio, reforando os sentimentos dos funcionrios de serem teis e contriburem ativamente no processo de produo. Por outro lado a Reengenharia visa impor aos funcionrios uma filosofia de trabalho estabelecida pelo topo da hierarquia e que questiona muitas vezes o saber do operrio. A principal ferramenta usada pela Qualidade o Controle Estatstico, onde se pode auferir as no-conformidades, a satisfao do Cliente, etc. Na Reengenharia a principal ferramenta a Tecnologia da Informao. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser possvel se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informao. No entanto, pelo relato de vrios autores, mostra-se que normalmente, trata-se de simplificao/otimizao de processos ou reestruturao organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa inovado.

ATENO.....SEGUE UMA OUTRA VISO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE E REENGENHARIA

9.2 Reengenharia: A reengenharia talvez seja a mais dramtica e, por isso mesmo, a mais discutida de todas as ferramentas postas disposio dos gerentes. James Champy e Michael Hammer foram os responsveis pela formulao de suas bases conceituais. Origens A reengenharia surgiu como uma espcie de antdoto para a graves crise que, nesta virada de sculo, colocava em risco a sobrevivncia das empresas. Crise? Champy e Hammer (1994) apontavam-na como uma crise de modelo; ou seja, o parmetro adotado no passado, que garantia sucesso s empresas, havia falido, vtima de inmeros fatores. Esse modelo era o que se sustentava no princpio da diviso do trabalho. O ideal de lucratividade do passado revelou suas limitaes ao transformarse em metodologia contraprodutiva a emperrar os objetivos organizacionais. Trs so os fatores apontados por Champy e Hammer (1994) como determimantes na disseminao dessas realidade: Clientes diferentes - relao consumidor/vendedor teve seu plo de controle invertido; Concorrncia acirrada - muitas empresas atuarem no mesmo ramo de negcio, competindo com ferocidade pelos consumidores; e Mudanas - ditadas num ritmo muito superior qualquer outra poca de nossa histria.

59

Gonalves e Dreyfuss (1995), analisando tais foras, concluem que essas so variveis fora do controle da organizao. A possibilidade, assim, de conformar tais circunstncias empresa no algo vivel. absolutamente imperativo que a empresa repense sua atuao. Conceito De maneira geral reengenharia "comear de novo", ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos consagrados de uma empresa e criar novos. a ferramenta do " papel em branco". Davenport (1994) conceitua como a combinao de uma estrutura para a realizao do trabalho, preocupando-se com resultados visveis e drsticos, envolvendo um distanciamento do processo a fim de que se indague qual seu objetivo geral, para, em seguida, aplicar uma mudana criativa e radical em que se obtenham melhorias de grande vulto na forma pela qual esse objetivo alcanado. Champy e Hammer (1994) definiram-na como o repensar fundamental e a reestruturao dos processo empresariais que visam atingir drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. As 4 palavras-chave dos diversos conceitos: Fundamental - a reengenharia o repensar fundamental. Em vez de perseguir concorrentes, as organizaes devem criar as regras, os nveis de concorrncia. Radical - porque se trata de uma metodologia que procura ir raiz dos problemas, evitando, dessa forma, a introduo de mudanas superficiais ou a convivncia com aquilo que j existia. Drstica - a reengenharia no pretende melhorias marginais ou em pequenas quantidades. Processos - a palavra-chave da reengenharia. Revela o principal objetivo de um esforo de reengenharia. A ferramenta preocupa-se justamente com os processos organizacionais, porque sobre eles repousa sua finalidade. Processo? Conjunto de uma ou mais atividades, com uma ou mais espcies de entrada, que cria valor para os clientes.

Qualidade: A busca da excelncia

As abordagens para definio da Qualidade: Transcendente - Qualidade no uma idia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela . (Robert M. Pirsig, 1974) Baseada no produto - Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum atributo ou ingrediente desejado. (Lawrence Abott, 1955) Baseada no usurio - Qualidade adequao ao uso. (J. M. Juran, 1974) Baseada na produo - Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias. (Philip B. Crosby, 1979) Baseada no valor - Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: o verdadeiro uso e, o preo de venda do produto. (Armand V. Feigenbaum, 1961) Principais especialistas em programas de melhoria da qualidade: 1 Juran - A abordagem projeto a projeto 2 Feigenbaum - A abordagem sistmica 3 O mtodo Deming 4 Crosby - A preveno de defeitos 5 Ishikawa - Controle da qualidade amplo empresarial Conceitos bsicos: O prximo seu cliente: Este conceito , tambm contribui para melhorar o relacionamento humano.

60

Padres: Pode-se dizer que o padro um compromisso documentado e aprovado pelo responsvel, utilizado em comum e repetidas vezes, para ser til e benfico para todas as pessoas envolvidas. Dimenses da qualidade: qualidade; custo; entrega; moral e segurana. TQC: Pode-se dizer que o TQC uma prtica de gerenciamento cientfico por toda empresa, gerenciamento este centralizado na qualidade com o objetivo de assegurar a satisfao dos clientes. O TQC inclui: desenvolvimento de produtos e servios; pessoal; produtividade; sub-contratados; garantia de qualidade; controle de custos; manuteno; assistncia tcnica; segurana; prazos de entrega; marketing. planejamento e vendas.

9.3 Mtodo Gerencial PDCA

Conceito: O gerenciamento e controle de processos feito pelo ciclo PDCA, que abrange a manuteno e melhoria das rotinas. Ciclo: P (Planejar) = - Definir as metas (O que e quanto fazer?) - Estabelecer os mtodos - padronizao(Como?) D (Fazer) = - Educar e Treinar (Manual de treinamento) - Executar a tarefa conforme padro (Coletando dados) C (Verificar) = - Comparar os dados coletados com as metas estabelecidas (Itens de controle), caso OK D e caso Ok A A (Ao) = - Agir corretivamente para eliminar os desvios

10. ESTRATGIA ESTRATGICO

10.1 Conceito de Estratgia

PLANEJAMENTO

De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos. A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo e/ou a dignidade de ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em Atenas. O mesmo autor fez um levantamento da definio de estratgia para diversos autores contemporneos da administrao, e segue aqui alguns dos conceitos definidos: - Hamel e Prahalad (1995) definem a estratgia como o processo de construo do futuro, aproveitando competncias fundamentais da empresa. - Bateman e Snell (1996) definem o termo como o padro de alocao dos recursos para realizar os objetivos da organizao. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) tambm adotam tal prtica, buscando resposta em autores especialistas no tema, mas no conceituam o termo sob uma

61

nica tica, e optam por listar reas de concordncia, no que diz respeito natureza da estratgia.

reas de concordncia quanto ao conceito de estratgia

De acordo com Chaffee (1985, p. 89- 90) apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 21), segue os temas em comum quanto definio do termo: - A estratgia diz respeito organizao e ao ambiente; - A essncia da estratgia complexa; - A estratgia afeta o funcionamento da organizao; - A estratgia envolve questes relativas ao caminho determinado, assim como o processo de se determinar este caminho; - A estratgia realizada quase nunca a mesma que foi planejada; - As estratgias existem em nveis diferentes da organizao, do cho-de- fbrica alta cpula; - A estratgia envolve um exerccio de definio de conceitos e anlise da realidade.

10.2 Administrao Estratgica

J quando parte-se do conceito geral para o especfico, a administrao estratgica definida por Bateman e Snell (1998) como um processo que envolve administradores de todos os nveis da organizao na formulao e implementao de objetivos estratgicos e das estratgias (note a diferena entre o planejado e o realizado). A administrao estratgica integra o planejamento estratgico e a administrao em um nico processo, sendo que o primeiro torna-se uma atividade contnua em que os administradores so encorajados a pensar estrategicamente, focando na viso estratgica de longo prazo, assim como questes tticas e operacionais a curto prazo (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 125- 126).

10.3 ENTENDENDO A ESTRATGIA

Muito se fala sobre estratgia e sobre seu papel fundamental na sobrevivncia de uma organizao. O que muitos no admitem que o conceito de estratgia, a sua finalidade e seu entendimento nem sempre esto claros. Estratgia uma daquelas palavras que todos pensam saber o que significa, mas quando tm de explicar, no uma tarefa to fcil assim... Que o digam os tericos! Estratgia, segundo os tericos Se houvesse um entendimento nico a respeito do que estratgia as coisas ficariam mais simples, no entanto tanto em termos de nomenclatura quanto em termos de conceito, diferentes autores tm tanto similaridades quanto diferenas.

62

Na seqncia, ser feito um esboo das principais idias relacionadas Estratgia, conforme diferentes tericos. Inicialmente, ser estudada a teoria de Andrews, considerado o primeiro a sistematizar os conhecimentos at ento desconexos sobre Estratgia. Porter, representativo autor da escola de posicionamento, que dominou o cenrio empresarial na dcada de 80 com sua idia de indstrias, tambm ser visitado. Com um foco bastante voltado para o lado interno da formao de Estratgia, Prahalad e Hamel e as competncias essenciais sero tambm citados. A escola ambiental ser abordada atravs de um artigo de Henderson, com uma interessante metfora do contexto organizacional como ecossistema. Mintzberg e seus cinco Ps, finalizaro a abordagem, mostrando as diferentes facetas que a Estratgia pode adotar. 10.3.1. Os conceitos de Andrews No artigo, The Concept of Corporate Strategy (1991), Andrews define a estratgia corporativa como o modelo de deciso da empresa, onde esto determinados os objetivos e metas, as normas e planos para alcance dos objetivos buscados. Este modelo tambm delimita as fronteiras do negcio e da atuao organizacional. Para o autor, o modelo congrega decises estratgicas que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a modelar o carter, a imagem e a individualidades dos componentes e da organizao como um todo. Andrews afirma que alguns aspectos deste modelo de decises podem se manter estveis por um longo perodo de tempo, como por exemplo, fatores que determinam o carter da empresa. Outros aspectos de uma estratgia, no entanto, devem se adaptar a mudanas ambientais. Andrews chama ateno para o fato de, apesar de estarem em nveis diferentes, as estratgias de carter e as de ao devem estar integradas, pertencendo ao mesmo modelo. A definio resumida de estratgia elaborada por Andrews, engloba a linha de produtos e servios oferecida pela organizao, os mercados e segmentos a que se destinam os produtos e os canais de distribuio. Andrews j expressa que a estratgia um processo intrinsecamente ligado estrutura, atuao e cultura organizacional. Enfatiza ainda que apesar de dever ser uma tarefa racional, aspectos emocionais podem influenciar na tomada de deciso. O autor considera a anlise de riscos, ameaas e oportunidades externas to relevante quanto a considerao a valores pessoais, aspiraes, ideais e aspectos ticos para a escolha dos objetivos. Estratgia econmica descrita como sendo a opo estratgica que resulta do ajuste entre a oportunidade a capacidade organizacional dentro de um nvel de risco aceitvel. Andrews conclui que em cada organizao, a combinao entre capacidade distintiva, os recursos e valores deve ser nica, gerando resultados mpares para cada empresa e para cada situao. 10.3.2. Porter, a indstria e as cinco foras Porter afirma que, quer seja de forma implcita, quer seja de forma explcita, todas as organizaes possuem uma estratgia. O autor estuda a estratgia competitiva, que conceitua como sendo o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, bem como as polticas e metas necessrias para alcanar seus objetivos. A estratgia competitiva uma

63

combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais est buscando chegar l. (PORTER, 1986) Partindo deste pressuposto, Porter se destaca como um dos mais relevantes autores da escola do posicionamento, que busca a obteno e defensibilidade de uma posio rentvel dentro de uma determinada indstria ou formas de influenciar esta indstria a favor da organizao. O termo Indstria se refere ao conjunto de empresas fabricantes de produtos que so substitutos bastante aproximados entre si. As foras competitivas definem a intensidade da concorrncia e tambm a rentabilidade da indstria. Porter identifica cinco foras estruturais bsicas das indstrias que determinam o conjunto das foras competitivas. So elas: Ameaa dos novos entrantes; O poder de barganha dos fornecedores; Ameaa de produtos ou servios substitutos; O poder de barganha dos compradores; Rivalidade entre os competidores j estabelecidos.

Em seu artigo, O que Estratgia? de 1996, Porter argumenta sobre a distino entre eficcia operacional e estratgia, mostrando que a confuso entre estratgia e aes estratgicas j estava presente. Para Porter, a eficcia operacional - o desempenho de atividades de forma mais eficiente e eficaz do que os concorrentes - um requisito para a sobrevivncia da empresa, enquanto a estratgia competitiva o diferencial, a vantagem competitiva sustentvel das organizaes. A escola do posicionamento, como suas antecessoras, separa a formao da estratgia em duas fases: a formulao e a implantao. Na formulao aplicam-se tcnicas analticas e a implantao controlada.

10.3.2.1 O MAPA ESTRATGICO DE PORTER

O mapa estratgico uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia, com o intuito de evidenciar de maneira coesa, integrada e sistemtica aos funcionrios da organizao. E alm desta funo de facilitar a comunicao da estratgia dentro da empresa, o mapa constri os alicerces do sistema gerencial para a implementao da estratgia com eficcia e rapidez.

10.3.2.2 - AS 5 FORAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

Michael Porter um dos maiores (seno o maior) especialista em estratgia empresarial, pelo menos trs de seus trabalhos / estudos so referencias no que diz respeito definio da estratgia e do posicionamento estratgico de uma empresa em relao ao mercado em que atuam: o estudo das cinco foras competitivas e da cadeia de valor. Porter desenvolveu as cinco foras competitivas procurando avaliar o determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa que a atratividade da indstria. Desta forma, Porter considera que a estratgia competitiva de uma organizao deve surgir a partir da compreenso das regras da concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria. Segundo PORTER (1989):

64

A meta final da estratgia competitiva lidar com, e em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indstria, seja ela domstica ou internacional, produza um produto ou um servio, as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. A maneira pela qual as empresas se enquadram dentro destas cinco foras ir determinar a habilidade da empresa obter, em mdia, taxas de retorno superiores. Estas foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria os elementos do retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia os preos que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaa de substituio. O poder dos compradores tambm pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de negociao dos fornecedores determinam o custo das matriasprimas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preos assim como os custos da concorrncia em reas como fbrica, desenvolvimento de produto, publicidade e fora de vendas. A ameaa de entrada coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter entrantes. A chave para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora. Por este sistema possvel fazer a relao qualitativa entre o potencial de lucratividade das organizaes que participam de um determinado setor e as chamadas cinco foras competitivas. um instrumento importante para analisar as foras competitivas que afetam a concorrncia em um determinado setor, permitindo uma anlise do grau de atividade atravs da identificao de cinco conjuntos de foras que afetam a concorrncia. O grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas, que so apresentadas abaixo:

65

A meta da estratgia competitiva para uma empresa encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as foras competitivas ou influenci-las a seu favor. Para o desenvolvimento de uma estratgia fundamental pesquisar e analisar as fontes de cada fora. O conhecimento das fontes pe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos da companhia, mostra o seu posicionamento em seu mercado, esclarece as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pe em destaque as reas em que as tendncias da indstria so da maior importncia, quer como oportunidades, quer como ameaas.

DEFININDO AS CINCO FORAS COMPETITIVAS

Rivalidade entre os concorrentes: Este modelo auxilia na
determinao do valor criado por uma indstria em funo da concorrncia direta. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio, existindo ento uma acirrada disputa por posio dentro da indstria, onde as empresas tornam-se mtuamente dependentes. Os aspectos mais importantes so: a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competio para conseguir mais mercados.

Barreiras entrada de concorrentes: Novas empresas que entram para uma indstria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e frequentemente recursos substanciais. A ameaa de entrada em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes. Se as barreiras so altas, o recm-chegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaa de entrada pequena.
Exemplos de Barreira de entradas podem ser: economias de escala, diferenciao do produto, capital necessrio, desvantagem de custo (independente do tamanho), acesso aos canais de distribuio, poltica governamental.

Produtos Substitutos: A existncia de substitutos que desempenham as mesmas funes que os produtos ou servios analisados uma condio bsica que limita o montante de valor que uma indstria pode criar. Os substitutos reduzem os retorno potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. O impacto dos substitutos pode ser resumido como a elasticidade global da demanda da indstria. Os substitutos no apenas limitam os lucros em tempos normais, como tambm reduzem as fontes de riqueza que uma indstria pode obter em tempos de prosperidade. A identificao de produtos substitutos conquistada por meio de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria. Poder dos compradores: Trata-se da fora demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou servio. Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros - tudo custa da rentabilidade da indstria. Poder dos fornecedores: Trata-se da fora demonstrada pelos compradores ao negociar com compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade de seus servios. Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a 66

qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indstria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos.

10.3.2.3 ESTRATGIA COMPETITIVA DE PORTER

A estratgia um processo combinatrio de diversas abordagens, de diferentes escolas do pensamento ou linhas do pensamento, conforme apresenta Mintzberg (2000, p.13): escola do Design, do Planejamento, do Posicionamento, a Empreendedora, a Cognitiva, a do Aprendizado, a do Poder, a Cultural , a do Ambiental e a de Configurao. atravs da estratgia que a empresa ir se posicionar na tomada de decises, quanto a corporao e a competitividade, ou seja, como far o direcionamento da organizao, a fim de agir diante das ameaas da concorrncia. Segundo Porter (1986, p.22), passa primeiramente pela identificao das caractersticas estruturais bsicas das indstrias que determinam o conjunto das foras competitivas e, portanto, a rentabilidade da indstria. O autor relata que so cinco as foras competitivas que dirigem a concorrncia na indstria e determinam a lucratividade da organizao: entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais fornecedores. Estas ento so as foras determinantes em uma concorrncia industrial, desta forma verifica-se que a concorrncia no est limitada aos participantes estabelecidos. O estudo destas foras competitivas facilita a elaborao de uma estratgia competitiva tanto ofensiva como defensiva dentro de um contexto industrial. As organizaes, de acordo com Porter (1986, p.50), podem contar com trs abordagens estratgicas genricas para enfrentar as cinco foras competitivas e serem bem sucedidas. Segundo ele, as trs estratgias genricas so liderana no custo total, diferenciao e enfoque. No entendimento do autor, a liderana no custo exige a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma perseguio vigorosa de redues de custo pela experincia, um controle rgido do custo e das despesas gerais, que no seja permitida a formao de contas marginais dos clientes, e a minimizao do custo em reas como pesquisa e desenvolvimento, assistncia, fora de vendas, publicidade, etc. Intensa ateno administrativa ao controle dos custos necessria para atingir estas metas. Porter (1992, p. 23) apresenta como a empresa pode escolher e implementar uma estratgia genrica, a fim de obter e sustentar uma vantagem competitiva. De acordo com o autor, "o instrumento bsico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensific-la a cadeia de valores". O autor esclarece que "o valor medido pela receita total, reflexo de preo que o produto de uma empresa impe e as unidades que ela pode vender". A empresa rentvel quando o valor que ela impe ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto. A meta da estratgia genrica criar valor para os compradores que exceda o custo e o autor afirma que o valor e no o custo que deve ser usado na anlise da posio competitiva. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total o qual consiste em margem e atividades de valor. As atividades da cadeia de valor de Porter (1992, p. 34) compreendem "atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores". As atividades so divididas em primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, servios) e atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, recursos humanos, tecnologia, aquisio - funo de compra de insumos). A margem a que se refere o autor consiste na diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor.

67

10.3.3. Prahalad e Hamel - O Foco Interno da Estratgia Enquanto Porter e a escola do posicionamento se detinham especialmente na anlise do ambiente externo (indstria) e na identificao das foras competitivas, PRAHALAD e HAMEL (1998) fazem uma abordagem que enfatiza o foco interno da formao da estratgia. A idia dos autores de que a competncia essencial da organizao constitui sua vantagem competitiva sustentvel. Por competncia essencial, os autores entendem o aprendizado contnuo da organizao, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicao, envolvimento e comprometimento verificado entre os integrantes da organizao. Enquanto empresas que trabalham com unidades de negcio tendem a valorizar os produtos finais e os negcios que eles possibilitam, as que trabalham com uma carteira de competncias enfatizam os talentos e conhecimentos que podem gerar produtos essenciais, do qual se derivariam produtos finais para diferentes negcios. A carteira de competncias habilitaria a organizao a desenvolver e manter carteiras de negcio adequadas sua estratgia. Prahalad e Hamel fornecem algumas perguntas que podem ser feitas para identificar as competncias essenciais da organizao. Segundo os autores, a competncia essencial no diminui com o uso, nica e difcil de ser imitada, o valor por ela produzido percebido pelo cliente, e, finalmente, permite acesso ampla variedade de mercados. Na metfora da rvore apresentada no artigo A Competncia Essencial da Corporao, as competncias essenciais representariam o sistema raiz, que nutre e sustenta os demais componentes organizacionais. Com base nesta anlise, os autores propem a criao e implantao de uma arquitetura estratgica, que privilegie o compartilhamento de talentos e a identificao das competncias essenciais. As subunidades organizacionais deveriam trabalhar de forma conjunta e no competitiva, e para isso dever-se-ia estabelecer uma cultura de rotatividade de recursos corporativos, que tolere erros e onde se possa assumir riscos calculados. As atividades de compartilhamento de recursos deveriam ser transparentes e apoiadas pela alta gerncia. 10.3.4. Henderson - A estratgia como processo ambiental Usando uma comparao com processos naturais, como seleo natural, competio por recursos e sobrevivncia do mais forte, Henderson traz um foco ecolgico ao processo de formao da estratgia, no qual a anlise dos concorrentes passa a ocupar papel de destaque. Iniciando com uma anlise dos organismos vivos, o autor explica o grande nmero de espcies existentes e que desenvolveram uma capacidade nica na competio pelos recursos dos quais necessitam como um resultado da variedade. A explicao residiria no fato de que quanto mais rico o ambiente, maior as probabilidades e as variveis que podem gerar uma vantagem nica para cada espcie. Para o autor, o acaso aleatrio um fator importante tanto na competio comercial quanto na competio natural. A diferena entre estes dois modos de competio, para o autor, decorre da unio da imaginao e da lgica, que empregadas ao processo de formao de estratgia de negcios podem ajudar na criao e avaliao de cenrios.

68

A coexistncia de diferentes competidores em uma mesma indstria, explicada por Henderson segundo o Princpio de Gause: Os competidores que conseguem seu sustento de maneira idntica no podem coexistir, e neste ponto que a vantagem nica passa a ser chave para a sobrevivncia da organizao. Para o autor, estratgia a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa (HENDERSON, 1998). Buscar aumentar o escopo da vantagem competitiva visto como sendo o objetivo da estratgia. A idia principal de Henderson, que analisar o ambiente sem conhecer a natureza dos competidores ao formular uma estratgia, pode ser uma deciso arriscada. 10.3.5. Mintzberg e os 5 Ps para Estratgia MINTZBERG (1991) aponta os diversos sentidos para o qual a palavra estratgia empregada. Mintzberg amplia o conceito de estratgia, por apontar cinco entendimentos que se pode ter do conceito. So eles: Estratgia como Plano: Aqui a estratgia entendida como sendo um curso de ao, algo intencional e planejado, atravs do qual se buscam objetivos prdeterminados. a interpretao mais comum do termo; Estratgia como Trama (Ploy): A estratgia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou no, aos concorrentes; Estratgia como Padro: Quando um determinado curso de ao traz resultados positivos, a tendncia natural incorpor-lo ao comportamento. Se como plano as estratgias so propositais ou deliberadas, como padro as estratgias so emergentes, surgindo sem inteno; Estratgia como Posio: Aqui a organizao busca no nicho, ou indstria, em que atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posio dentro desta indstria. Refere-se a como a empresa percebida externamente, pelo mercado; Estratgia como Perspectiva: Refere-se ao modo como a organizao se percebe frente ao mercado. Tem relao com a cultura, a ideologia e percepo interna da organizao. Mintzberg sugere que, assim como as pessoas desenvolvem personalidades atravs da interao de suas caractersticas, tambm a organizao desenvolve um carter a partir da interao com o mundo atravs de suas habilidades e propenses naturais. O autor defende a necessidade da definio mais completa de estratgia, baseado na complementaridade das cinco definies. Como plano, a estratgia tem por finalidade estabelecer direes para a organizao. Como trama, a estratgia aplicada como manobra para ameaar e confundir os concorrentes, na busca de ganho de vantagem. Como padro, a estratgia leva em conta o comportamento e a assimilao de aes de sucesso no processo decisrio da organizao. Como posio, a estratgia encoraja as organizaes a analisarem o ambiente, buscando uma posio que as protejam, visando defenderse e influenciar a competio. Como perspectiva, a estratgia traz questes referentes a inteno e comportamento em um contexto coletivo. O autor conclui que a confuso em torno da estratgia d-se, em grande parte, devido ao uso contraditrio e incorretamente definido do termo estratgia, acreditando que o uso de vrias definies poderia ajudar a debelar este problema.

69

10.4 Planejar, planejar, planejar... Adianta?

Autores como Andrews e Porter, entre outros, enfatizam a caracterstica de planejamento no processo de formao da estratgia (ANDREWS, 1991; PORTER, 1996). Mintzberg e Henderson tambm apontam a necessidade de planejamento, seja para direcionar e manter a empresa em seu rumo, seja para aumentar o escopo da vantagem competitiva de que dispem (MINTZBERG et alii, 2000; HENDERSON, 1998). Para a maioria das pessoas estratgia sugere planejamento, como citado por Mintzberg, mas frente teorias como a da racionalidade limitada de Simon, o planejamento parece cair por terra (SIMON, 1968). O enfoque da tomada de deciso, iniciado por Herbert SIMON (1968) afirma que as organizaes nunca podem ser perfeitamente racionais, porque os seus membros tm habilidades limitadas de processamento de informaes. Segundo Simon as pessoas s conseguem chegar a formas limitadas de racionalidade porque tm de agir com base em informaes incompletas, explorando um nmero limitado de alternativas e so incapazes de dar valores acurados aos resultados. Ou seja, indivduos e organizaes resolvem por uma racionalidade limitada e por decises satisfatrias, baseadas em simples regras empricas, bem como em pesquisas e informaes limitadas. Tambm as preferncias pessoais e experincias anteriores dos envolvidos no processo de tomada de deciso influem no processo. (JONES, 2001) Na escola ambiental o ambiente encarado como um ator, restringindo e delimitando o avano das organizaes, que tm uma postura reativa frente s contingncias que ocorrem. Para esta escola, o ambiente agente central no processo de gerao da estratgia, sendo que a organizao tem uma atitude reativa s foras ambientais. O papel da liderana, um carter passivo de ler o ambiente e garantir adaptao. Nesta viso, as organizaes se agrupam em nichos, onde permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as condies demasiado hostis (MINTZBERG et alii, 2000). Do ponto de vista dos ecologistas da populao, as mudanas que ocorrem so superficiais, sendo que a estrutura e o carter da organizao so fixados logo aps seu nascimento, sendo que com o tempo elas tornam-se mais rgidas e menos capazes de tomar decises estratgicas. Portanto, o planejamento parece assumir o papel de mapa, conforme descrito por Mintzberg, servindo mais como um suporte para iniciar a ao, do que como um objetivo que deve ser buscado, como no exemplo dos soldados que perdidos nos Alpes, conseguiram voltar ao acampamento baseados em um mapa dos Pirineus. O mapa foi o catalisador da ao, proporcionando a noo de segurana e rotina, to necessrias aos seres humanos. Ou seja, se planejar no garante a previso e resoluo de todos os problemas, pelo menos ajuda a se iniciar a ao (MINTZBERG, 2000). 10.5 A Questo do Equilbrio No artigo, Five Ps for Strategy, Mintzberg conclui que a confuso em torno da estratgia se d em grande parte devido ao uso contraditrio e parcial do termo estratgia, acreditando que o uso de vrias definies poderia ajudar a debelar este

70

problema. As cinco definies surgem a partir dessa situao. No livro Safri de Estratgia (MINTZBERG et alii, 2000), ao apresentar as grandes correntes de estudo da estratgia categorizadas em dez escolas, o autor afirma que cada uma destas escolas aborda com maior intensidade diferentes aspectos da formao da estratgia. Se escolas como design, planejamentos focalizam a estratgia como plano, a escola de posicionamento vai fundo na estratgia como posio e a escola cultural aborda mais a estratgia como padro. O autor sugere que o ideal seria alcanar o equilbrio ideal entre todas estas perspectivas, de forma a conseguir localizar alternativas eficazes para o contexto e a oportunidade. Para Mintzberg, da mesma forma que os cinco Ps se complementam, as dez escolas tambm se combinam para dar uma idia do processo de formao da estratgia como um todo. Na verdade, vrios autores da rea administrativa enfatizam a necessidade da busca do equilbrio. Jones tambm afirma que encontrar o equilbrio entre centralizao de poder e delegao, entre espe cializao e redundncia, etc., a mais difcil tarefa do administrador. 10.6 Os Nveis de Estratgia Outro complicador no entendimento da estratgia, reside no fato de que o termo aplicado a definies e aes em diversos nveis. Mintzberg e outros autores identificam trs nveis principais de estratgia, a saber:

Estratgia Corporativa: ocupa-se, principalmente, com a seleo dos negcios no qual a companhia deve competir e com o desenvolvimento e cordenao do portflio de negcios. A estratgia aqui definida deve nortear as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores. Nesta fase, as metas costumam ter horizontes de mais de cinco anos e so estveis. As corporaes so responsveis por criar valor atravs de suas unidades de negcio. Para conseguir isso elas gerenciam seus portflios de negcio, garantindo que os negcios sejam bem sucedidos a longo prazo, desenvolvendo novas unidades de negcios e, algumas vezes, garantindo que cada negcio seja compatvel com os demais do portflio; Estratgia de Negcios: Neste nvel as estratgias dizem respeito ao desenvolvimento e manuteno de vantagem competitiva para os bens e servios que so produzidos. Neste nvel procura-se prever e se antecipar a mudanas de mercado, posicionar-se contra concorrentes e influenciar a natureza da competio. Neste nvel pode-se escolher e aplicar uma das trs estratgias genricas sugeridas por Porter; Estratgia Funcional: Este o nvel dos departamentos e das divises de operao. A este nvel a estratgia diz respeito a processos de negcio e cadeia de valor. Envolve o desenvolvimento e coordenao de recursos atravs dos quais as estratgias das unidades de negcio possam ser eficiente e eficazmente executadas.

Uma vez que as estratgias de alto nvel esto desenvolvidas, as unidades de negcio a traduzem em planos de ao que cada departamento ou diviso deve obter para que a estratgia alcance sucesso. 10.7 A confuso: Aes estratgicas no so A Estratgia ANDREWS (1991) o primeiro autor a indicar que existem estratgias estveis e um outro nvel que deve se adaptar ao ambiente. PORTER (1996)

71

tambm faz uma clara diferena entre eficcia operacional e estratgia, afirmando que, enquanto eficcia operacional pr-requisito, estratgia o que diferencia os concorrentes. MINTZBERG (1991) tambm afirma que o uso contraditrio e deficiente do termo estratgia gera confuso, fazendo com que a estratgia se confunda com as aes estratgicas ou tticas. Neste artigo, considera-se Estratgia como sendo o conjunto de metas principais da empresa, seus princpios norteadores, o objetivo por ela buscado. Por isso a estratgia estvel. Por aes estratgicas se entende as tticas empregadas para se alcanar os objetivos. Estas so variveis e responsivas ao ambiente e s alteraes tecnolgicas, mercadolgicas e econmicas. Para facilitar o entendimento, apresenta-se uma metfora. Se a organizao um trem, tendo uma cidade X como destino, a estratgia o caminho a ser percorrido at que se chegue cidade. Dependendo da distncia, para chegar at o destino voc ter que parar em vrias estaes e se alimentar. As estaes podem representar as unidades de negcio. Se houver algum problema tcnico durante a viagem, como maquinista doente ou um percurso interditado, recursos ou trilhas alternativas tero de ser buscadas ou construdas. Os trilhos podem representar as estratgias funcionais, que viabilizam a estratgia corporativa e de negcio e podem ser escolhidas em funo das contingncias que podem acometer a organizao. As aes estratgicas se adaptam para que os objetivos estratgicos sejam alcanados. 10.8. SE EXISTISSE RECEITA PARA A ESTRATGIA... Mintzberg resume o que est envolvido no processo de formao de estratgia com a seguinte frase: A formao de estratgia (...) envolve transformao e tambm perpetuao; deve envolver cognio individual e interao social, cooperao e conflito; ela tem de incluir anlise antes, programao depois, bem como negociao durante; e tudo isso precisa ser em resposta quele que pode ser um ambiente exigente.(MINTZBERG et alii, 2000) Por depender de diversos fatores como indstria, contexto, cultura organizacional, estgio do ciclo de vida, entre outros, formar uma estratgia que atenda a todos eles e ainda crie um diferencial sustentvel que viabilize a sobrevivncia e expanso da indstria, no uma tarefa simples. No simples, mas no pode ser menosprezada. Como afirma PORTER (1996), todas as organizaes tm uma estratgia, seja ela explcita ou implcita. A estratgia resume o propsito, a razo de ser da organizao e por isso precisa ser tratada com critrio. Pode-se identificar tanto pontos a favor quanto contra a estratgia. A estratgia, encarada-se em termos de aes estratgicas, pode causar rigidez, bloqueios cognitivos e resistncia a mudanas. A ausncia dela deixa a empresa sem parmetros para medir seu desempenho, sem senso de direo. A estratgia, como um mapa corporativo, necessria, para que todos conheam pelo que trabalham e com que objetivo, no entanto no existe uma receita pronta que identifica qual a melhor estratgia. Como ANDREWS (1991) j havia deduzido, em cada organizao, a combinao entre capacidade distintiva, os recursos e valores deve ser nica, gerando resultados mpares para cada empresa e para cada situao. 10.9 Concluso

72

Como observado pelo estudo de diversos autores, existem vrios entendimentos possveis sobre o que estratgia, sendo que diferentes autores do destaque a diferentes elementos da estratgia. Se ANDREWS (1991) via a estratgia como um modelo de deciso, influenciado pela cultura e valores, que poderia ser incorporado pela empresa quando mostrasse ser confivel, para HENDERSON (1998), a estratgia deve aumentar o escopo da vantagem competitiva da organizao, atravs da anlise dos concorrentes. Se PORTER (1996) privilegia o posicionamento estratgico, MINTZBERG (1991) v esta caracterstica como sendo apenas outro P nos cinco por ele identificados. Cada uma destas vises valiosa e til, e a combinao criteriosa delas com a situao do ambiente e as caractersticas da organizao um ponto importante para a sobrevivncia e crescimento da organizao. Algumas teorias dizem que o esforo de planejamento infrutfero, dadas as limitaes humanas, no entanto, mesmo que sirva apenas como um mapa, como um catalisador para a ao, o planejamento estratgico mostra-se indispensvel. A estratgia corporativa de uma empresa deve contemplar um horizonte de longo prazo, deve ser estvel, refletindo os propsitos e objetivos organizacionais. Como o ambiente dinmico e novas situaes surgem a cada momento, aes estratgicas so tomadas pela empresa com a finalidade de retomar o rumo traado, independente das dificuldades que possam surgir no percurso. As aes estratgicas so adaptativas, respondendo s contingncias ambientais medida em que elas ocorram, visando, com isso, o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. O grande ponto a ser buscado o equilbrio, a busca da manuteno da estabilidade com o reconhecimento da necessidade de mudanas, quando necessrio (MINTZBERG, 1998). Como em tantas outras reas, mais do que de certezas, Estratgia envolve intuio e experincia e por que no, um pouquinho de sorte. Referncias 1. ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1991. p. 44. 2. HENDERSON, B. D. As origens da estratgia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 3. JONES, G. Organizational theory: texts and cases. New Jersey: Prentice Hall, 2001. 4. MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia - um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 5. MINTZBERG, H. A criao artesanal da estratgia In.: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 419-437. 6. MINTZBERG, H. Five Ps for strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1991. p.12.

73

7. PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, p. 61-78, Nov/Dec. 1996. 8. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competncia essencial da corporao. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 9. SIMON, H. A. Administrative behavior. In: SILLS, D. L. International encyclopedia of the social sciences. New York: Macmillan and The Free Press, 1968. v. 1, p. 74-79.

11. PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA 11.1 A funo do planejamento estratgico

O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam. Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a causa desses incndios. Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo e um espao relevante para o planejamento dentro da empresa, tendo em vista as inmeras atribuies que j possui o gestor no seu dia-a-dia? Como definir um processo de planejamento que seja realista diante das intensas e profundas mudanas que ocorrem na atualidade, numa velocidade to grande? As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto, podemos afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas. Neste material sero apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de planejamento, os critrios para a sua definio e a sua utilidade na gesto das empresas. Em seguida, sero feitas algumas breves consideraes sobre as

74

mudanas no contexto competitivo que influenciam diretamente o planejamento, implicando alguns desafios para a sua prtica nas empresas.

11.2 O diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico pode ser comparado a umradar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interao com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so transformados em bens e servios, os quais so colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade.O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoo do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio externo constitui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas. Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria. O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de desemprego vo influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da indstria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor. O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam em determinado pas. Entende-se aqui por indstria um conjunto formado por empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria. Por exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expanso dos negcios.

75

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos: . socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa; . legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor; . polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse; . econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de preos; . tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos. Alm de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente ou da indstria em que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Esta definio pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica de refrigerantes, que atua regionalmente, talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria como a de bebidas, pois ela ampliaria demais o seu foco de competio. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo. Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas: a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas, armas competitivas utilizadas); as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade; o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes; o poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente; o poder de barganha dos compradores do produto,que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos. fundamental que o gestor conhea bem o perfil das foras competitivas presentes em sua indstria, pois ele ser determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes.

76

Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo. As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico. A anlise interna e a cadeia de valor da empresa A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so os pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa. Primeiramente, o gestor deve definir bem claramente a cadeia de valor da empresa, analisando cada uma das suas atividades, assim como a interface entre elas (quadro 1).

Cada funo na cadeia de valor da empresa uma geradora de custos e fundamental que as empresas busquem ter uma competitividade global, otimizando

77

o desempenho de todas as suas reas, sejam elas meio ou fim. A globalizao tornou a disputa por uma fatia de mercado cada vez mais acirrada e complexa, e ter um novo e extraordinrio produto ou servio no mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo, possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de oferecer vantagens em termos de produto, com a criao de diferenciais, que agreguem valor para o consumidor. Isso inclui tambm as relaes com os fornecedores e distribuidores. Muitas vezes o preo oferecido por uma determinada empresa maior do que a de sua concorrente em funo do preo da matria-prima. Mas o que justifica essa matria-prima mais cara? A empresa s poder saber se analisar a composio de custos de seu fornecedor. Da mesma forma, preciso conhecer os pontos fracos e fortes dos seus distribuidores, visando otimizar o seu desempenho. Assim, em muitas empresas, a anlise da cadeia de valor no se restringe apenas ao seu ambiente interno, passando a incluir uma anlise das principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros. Por fim, aps identificadas as principais dificuldades e competncias internas da empresa, importante compar-las com outras empresas, atravs do benchmarking. O benchmarking uma prtica que possibilita empresa comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Atravs do benchmarking, a empresa poder ter um parmetro para avaliao do seu desempenho, como tambm obter novas idias para melhoria de seus processos. A seguir, no quadro 2, so listadas algumas das principais etapas do benchmarking.

Aps realizada a anlise interna, o gestor estar apto a identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como responder s ameaas e oportunidades identificadas externamente.

78

A definio das diretrizes organizacionais O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso, pela viso e pelos objetivos da empresa. A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua identidade. Apesar da sua definio ser um elemento essencial para a gesto de qualquer organizao, comum o gestor no conseguir definir com clareza sua misso por confundi-la com o prprio produto/servio oferecido. Quando isso ocorre, a organizao restringe a sua misso mera produo do bem ou do servio, no conseguindo enxergar a necessidade qual atende, o que pode limitar a sua perspectiva em termos de atuao estratgica no mercado. Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem sua misso e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer estratgias mais coerentes para atender as necessidades de seus clientes. Questionado sobre a misso da Nike, Philip Knight, presidente da empresa, respondeu categoricamente: .O negcio da Nike vender atitude. O fundador da Nike quis dizer que no vende apenas calados esportivos, ele transformou o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis e sim do da atitude levou a empresa a definir uma estratgia pioneira e coerente com o seu negcio: terceirizou 100% de sua produo e concentrou-se no desenvolvimento de modelos e no marketing da marca. Hoje a Nike est entre as dez marcas mais conhecidas entre as 1.200 maiores empresas dos EUA. Outro exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil, a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu negcio fosse produzir e vender chocolates, seus concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus produtos j vm em embalagens para presente e suas lojas so localizadas em shopping centers e no em aeroportos. Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para definir bem uma misso preciso que se considere trs elementos (THOMPSON e STRICKLAND, 2000): As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido, Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas. Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade, direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e externo com as aes e estratgias adotadas pela empresa. Uma misso bem definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus diferentes stakeholders. Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os gestores tambm definam claramente a viso e os objetivos da empresa.

79

A viso consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem um componente racional, que produto da anlise ambiental e outro componente emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos gestores. Por isso, todo processo de planejamento composto tambm de uma certa dose de feeling, onde aos fatos e dados so adicionados capacidade empreendedora e visionria daqueles que esto planejando. Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais consistente quando a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com que estes, de forma sinrgica, busquem alcan-la no longo prazo. Um exemplo desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que no desapareceu depois da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual deixou de herana a sua viso de: criar um mundo onde todos possam se sentir crianas. Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir claramente os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazos. Para que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especficos, indicando claramente o que se quer alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na equipe; (3) flexveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fcil ser a sua mensurao (CERTO e PETER, 1993). A definio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal formulado pode ento comprometer todo o processo. Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos que envolvem todas as reas da organizao tais como: objetivos de posio no mercado; objetivos de inovao; objetivos de produtividade e de qualidade; objetivos de rentabilidade; objetivos de custos. Portanto, o planejamento estratgico, atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazos, em diferentes dimenses do desempenho da empresa.

O estabelecimento do mix estratgico

Definidos os objetivos, a empresa necessita estabelecer os caminhos para alcan-los e esta a finalidade da estratgia. Mintzberg, destacado autor no campo da estratgia empresarial, demonstra que no existe uma nica definio de estratgia. Sintetizando os diferentes significados atribudos ao conceito de estratgia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definies que ele denomina os 5 Ps da estratgia: . Plano: a estratgia consiste numa linha de conduta ouumguia de ao intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa. Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das aes, s quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente e intencionalmente. . Padro: a estratgia pode surgir de uma constncia no comportamento e indicar um padro de continuidade (rotina). Segundo essa definio, a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma intencional ou no.

80

. Pige (armadilha): a estratgia age como uma manobra particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competio que a empresa enfrenta na sua Indstria. . Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posio competitiva. Nessa concepo a estratgia permite definir o local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou melhorar sua posio. . Perspectiva: a estratgia reflete os conceitos, os valores e s perspectivas partilhadas pelos membros da organizao. Nessa definio, a estratgia tambm influenciada pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa sero ento determinantes para a definio da estratgia. Estas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo deliberado conduzido pela presidncia e diretoria da empresa, de forma sistemtica como tambm pode surgir de um processo emergente sendo formulada a partir da prtica, atravs de um processo contnuo de aprendizado. Uma empresa onde reconhecidamente as estratgias so emergentes a 3M, cuja viso descrita como, ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo.. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da empresa. Muitos produtos da 3M, como o famoso post it, surgiram das inovaes produzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo. importante que a empresa saiba adaptar sua estratgia s condies internas e externas identificadas no diagnstico e alm de formular coerentemente seu mix estratgico, seja capaz de coloc-lo em prtica, de forma a atingir os objetivos previstos.

A implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento consiste na implementao da estratgia, pois nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado. Entretanto, o verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre pensar e agir. Durante muito tempo compreendido como um processo top-down, definido formalmente pela alta gerncia e repassado para os demais nveis, o planejamento visto e praticado hoje, em muitas empresas, como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis (estratgico, ttico e operacional). Por outro lado, a distncia entre esses nveis tambm diminui, ou seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, no prprio desenvolvimento da gesto da empresa que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano empresarial, o

81

planejamento constitui tambm um processo de aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis. Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com esse lado .imprevisvel. do processo de planejamento, sendo flexvel e capaz de realizar as mudanas de curso necessrias implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava. O papel da liderana, segundo esta concepo, no apenas de preconceber estratgias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir. necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer.

Consideraes finais
Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a prpria viabilidade da aplicao do planejamento. Ser que possvel planejar diante de tanta incerteza e mudana? Busquei mostrar neste material que sim. O Planejamento hoje mais do que nunca necessrio gesto da empresa. Entretanto, para coloc-lo em prtica de forma efetiva, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites. fundamental que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer. Parafrazeando So Francisco de Assis, poderamos finalizar dizendo que no planejamento se comea fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se estar fazendo o impossvel. Bibliografia recomendada CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administrao estratgica: implementao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993. planejamento e

PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.

11.3 - Planejamento Estratgico-VISO DO CESPE

Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia definindo a relao entre a organizao e o ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre qual o padro de comportamento que a organizao pretende seguir, produtos e servios que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. Etapas do Processo de Planejamento Estratgico Vamos agora definio de cada uma das etapas do planejamento estratgico.

82

Anlise da situao atual A primeira etapa do planejamento estratgico identificar as condies atuais, externas e internas da organizao. A anlise da situao atual tem como objetivo avaliar os recursos disponveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, alm das possibilidades disponveis no mercado. Divide-se ento a anlise da situao atual em duas partes, a anlise do ambiente externo e a anlise interna. Anlise do ambiente externo Maximiano (2006) diz que a anlise do ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. Esta definio verdadeira, assim que assumimos as organizaes como sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influncia do meio externo. No processo de planejamento estratgico, a primeira etapa compreender a identificao dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organizao. Anlise interna Maximiano (2006) define a anlise interna como a identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. Os estudos dos pontos fortes e fracos da organizao so realizados atravs da anlise das reas funcionais de uma organizao (produo, marketing, recursos humanos e finanas), e a comparao do desempenho destas reas com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking). O benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006). Atravs do benchmarking, a organizao pode observar em outras organizaes as melhores prticas para cada uma das reas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizaes. Definio de objetivos e estratgias Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Nesta etapa, deve-se identificar aonde a empresa quer chegar. A definio dos objetivos conseqncia da etapa anterior, j que, de acordo com as condies internas e externas, pode-se definir o caminho que a empresa ir seguir. A estratgia ser delineada a partir da definio destes objetivos, e no curso vamos identificar uma srie de estratgias, e sua aplicao para as organizaes.

83

Implementao da estratgia Uma vez que os objetivos e estratgias tenham sido selecionados, chega o momento da implementao da estratgia. Por melhor que sejam os planos, se no forem implementados adequadamente, todo o trabalho at aqui ser em vo. Aqui analisaremos algumas das prticas para garantir que a estratgia atinja os objetivos propostos, planejando com uma viso de longo prazo, atravs de aes de curto prazo. Monitoramento e controle Embora muitas vezes esta etapa no seja levada em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial. Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratgico. Desdobramento do PlanejamentoDe acordo com Maximiano (2006), o planejamento estratgico deve-se desdobrar em outros planos e meios, sendo eles: o planejamento das reas funcionais, polticas, planos operacionais, projetos e estrutura organizacional. Agora sero analisados cada um dos desdobramentos, visando implementar as estratgias definidas na etapa anterior. Planejamento das reas funcionais Para alcanar os objetivos delineados na estratgia, a organizao deve escolher vrios cursos de ao, relativos s diferentes reas funcionais da organizao: marketing, operaes, finanas, recursos humanos e tecnologia. A inteno que cada uma das reas funcionais (que tero pesos diferentes, de acordo com cada organizao), fique responsvel pela implementao dos objetivos estratgicos relativos s suas funes. Vejamos agora um detalhamento da implementao da estratgia, para cada uma das diferentes reas funcionais das organizaes. Processo de Planejamento Estratgico Para que possamos definir corretamente as etapas do processo de planejamento estratgico, buscou-se analisar algumas diferentes perspectivas, para que seja definida uma sntese destas idias, apresentada ao final deste tpico. Maximiano A perspectiva proposta por MAXIMIANO (2006, p. 333) inclui o conceito do planejamento estratgico como um processo cclico, com a relao entre o processo de monitoramento e controle com os ajustes na anlise da situao estratgica.

84

Processo de Planejamento Estratgico - Fonte: MAXIMIANO, 2006. Mintzberg MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) analisaram o processo, considerando duas novas variveis que influenciam diretamente o processo, os valores gerenciais e a responsabilidade social.

Processo de Planejamento Estratgico Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000.

85

12. O BSC E O PLANEJAMENTO ESTRATGICO ATENO..... ESSE TEXTO TEM SIDO COBRADO EM PROVAS DO CESPE E ESAF
A histria do Planejamento Estratgico, conforme relata Bomtempo (2000), tem sua origem na Revoluo Industrial, a partir da metade do sculo XVIII at meados do sculo XIX, principalmente com a criao de mercados consumidores de massa ou escala maiores do que aqueles que existiam at ento. Nos Estados Unidos, as ferrovias contriburam muito para a criao desses mercados, realizando investimentos com o objetivo de ganhar economia de escala na produo e melhorar a qualidade da distribuio do que era produzido. Ainda segundo Bomtempo (2000), os precursores do que hoje se denomina estratgia foram Alfred Sloam, principal executivo da GM entre 1923 e 1946, e Chester Bernard, da ITT, ao longo dos anos 30. A partir da segunda Revoluo Industrial motivadas pela Segunda Guerra Mundial, inmeras inovaes da cincia da gesto, da pesquisa e da racionalidade das operaes foram implementadas. Vasconcelos (1985) faz uma abordagem que de maneira inovadora consegue aliar a teoria de jogos e da pesquisa operacional como ferramenta econmica a ser adotada pelas empresas. Assim, o pensamento estratgico formal comea a guiar as decises, culminando com a entrada no mercado de empresas multinacionais que, por absoluta necessidade de mercado, passam a considerar a competio como um elemento essencial do planejamento. Drucker (1962) teve um papel preponderante para consagrar a lgica do uso de um planejamento formal para propiciar empresa algum controle positivo sobre as foras do mercado. Nos meios acadmicos a criao das escolas de negcios, especialmente as Universidades de Wharton em 1881 e de Harvard em 1908, foram o embrio do estudo que visava adaptar as estratgias convencionais de forma a melhorar o desempenho das empresas, sendo que o primeiro curso neste sentido foi o de Poltica de Negcios, realizado em Harvard. Nos anos subseqentes, de acordo com Bomtempo (2000), diversos estudiosos buscaram maximizar a relao entre estratgia das firmas e o ambiente competitivo. Nos anos 60 foi criada a matriz SWOT (Strengths and Weakness, Opportunities and Threats), que relaciona pontos fortes e fracos das empresas, suas competncias distintivas, com as oportunidades e ameaas que enfrentam no mercado. A origem desta proposta foi em Harvard e inicialmente voltada para a indstria automobilstica americana. O QUE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO? o mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento global a curto, mdio e longo prazo. A IMPORTNCIA DE SER ESTRATGICO O ponto inicial de se compor a estratgia da empresa, definir seus objetivos e metas, por isso a estratgia extremamente dependente destes e ela s ter xito em sua implantao, se seus objetivos forem concisos e alcanveis. Isto pode levar a uma enorme confuso na definio das metas da empresa, a qual pode acabar conturbando o rumo da empresa.

86

Um exemplo desta conturbao que ocorre em muitas empresas, definir crescimento da receita como sua principal meta, sem especificar como ir alcanar esta meta, pois h diversas maneiras e prazos para atingi-la, como por exemplo: a empresa pode facilmente atingir esta meta reduzindo seus preos, e com isso as vendas aumentaro e conseqentemente, suas receitas iro crescer, como era o objetivo principal. Porm, isso pode fazer com que a empresa perca o foco da sua estratgia, se sua estratgia ser diferencial, oferecendo produtos para clientes seletivos. O segundo ponto importante, analisar o setor em que sua indstria atua, como seus concorrentes diretos agem e como os clientes da sua rea se comportam. Outro fator, identificar de onde vem o lucro da sua empresa. Ele geralmente se origina de duas diferentes causas: A estrutura interna da sua empresa; A posio que a empresa ocupa no mercado.

As empresas cometem um erro muito comum de almejarem sempre ocupar posies dominantes no mercado a qualquer preo, ento, muitas reduzem seus preos, abrem lojas sem fazer uma pesquisa de mercado e acabam conquistando esta posio por um curto perodo de tempo porque no conseguem se sustentar dessa maneira, pois cresceram rapidamente sem base e sem um plano a cumprir. Segundo Porter, para se ocupar uma posio superior no mercado, a empresa deve ou ser lder em custo, ou ter produtos diferenciados e em alguns casos, podese ter o enfoque nos seus consumidores, oferecendo a eles exatamente o que precisam. Os executivos devem ver a firma como um conjunto de atividades e a partir destas observar aquelas que so capazes de gerar alguma vantagem ou desvantagem competitiva para a empresa. Estas atividades especiais se encontram na cadeia de valor na eficincia operacional. Eficincia operacional uma outra maneira de dizer faa a mesma coisa que os outros, s que melhor. A sua empresa e seus competidores esto procurando sempre a liderana, os clientes mais rentveis, oferecendo os mesmos produtos, possuindo uma cadeia logstica eficaz, o melhor marketing e etc... Porm, se a empresa tiver as melhores prticas do mercado com todo este aparato, ela uma forte concorrente neste mercado. A eficincia operacional deve ser sempre almejada por todas as empresas, pois se no for, a empresa ficar para trs nesta competio. Porm, por esse motivo de todos prosperarem a eficincia operacional acaba no gerando uma vantagem competitiva, pois todos comeam a ficar parecidos, o que chamado como convergncia competitiva. Conquistar as melhores prticas do mercado algo extremamente difcil, pois quando a empresa acaba de se conquistar, as concorrentes j esto imitando. O QUE ESTRATGIA? Em alguns casos, estratgia a anttese da melhor prtica do mercado. Segundo Porter, Ao contrrio de tentar correr a mesma pista de corrida mais rpido, estratgia escolher uma outra pista melhor para correr. Estratgia no almejar ser o melhor do mercado. Estratgia ser o nico em oferecer valores para seus clientes-alvo. Eficincia operacional e estratgia no so mutuamente excludentes; ambos so essenciais. Uma organizao precisa sempre estar melhorando suas praticas no mercado, com o intuito de ser a que possui as melhores prticas, porm ao mesmo tempo, tem de sempre manter sua estratgia com os seus clientes-alvo.

ESTRATGIA a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos definidos previamente. uma metodologia gerencial que

87

permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interaes com os ambientes interno e externo.

A ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico procura responder a questes bsicas, como: Por que a organizao existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar? Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional. Pode ser considerado como uma bssola para os membros de uma determinada organizao.

FASES
1.Formulao dos objetivos organizacionais A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. 2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa anlise interna envolve: Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios. 3. Anlise externa Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 4. Formulao das Alternativas Estratgicas Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios).

88

O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como: Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir. O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados). Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes. Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso).

12.1 O BALANCED SCORECARD?

uma metodologia disponvel e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI ou tecnologia da informao como soluo de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira; clientes; aprendizado e crescimento; processos internos. um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, atravs de um Sistema de informao de gesto), variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque, a somatria destes fatores, alavancaro o desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nofinanceiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do

89

qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, atravs de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

Perspectivas do Balanced Scorecard Uma organizao que tenha sido eficaz na implementao da sua estratgia, j obtm uma vantagem competitiva inicial frente s concorrentes, pelo fato de ser extremamente difcil e importante a estratgia nas organizaes. Como o nvel de competitividade em mbito global tem crescido demasiadamente, obrigando as Organizaes Empresariais a cada vez mais gerirem seus desempenhos internos, e alinhando-os aos interesses e necessidades de clientes e acionistas, estas empresas demandam de um sistema alternativo para medir seu desempenho no rumo de seus objetivos estratgicos. Com a crescente diversificao das necessidades do Mercado Consumidor, as ferramentas de anlise de desempenho que avaliavam apenas o desempenho financeiro das empresas tornaram-se ineficazes para medir seu crescimento e a prosperidade dos setores empresariais.

90

Para suprir a demanda das empresas, de implementar de forma mais eficiente e eficaz suas estratgias, foi desenvolvida durante os anos 90 a ferramenta Balanced Scorecard pelos Doutores Robert S. Kaplan, mestre diplomado pela Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, Inc.. A estratgia e o Balanced Scorecard Toda estratgia precisa de um conjunto de indicadores de performance. Ento, para as empresas se diferenciarem, elas no podem se basear num Balanced Scorecard padronizado. O BSC o conceito de gesto que aproxima o gap existente entre a estratgia e a parte operacional do negcio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratgicos. tambm uma poderosa ferramenta se for corretamente implantado, pois todos na organizao sabero qual a sua estratgia, e assim esta ter maior probabilidade de sucesso. O PRIMEIRO CONCEITO DE BALANCED SCORECARD De acordo com pesquisa de David Norton, o primeiro conceito de Balanced Scorecard foi desenvolvido na General Eletric nos anos 50, com o intuito de proporcionar informaes factuais que pudessem avaliar a performance de cada uma de suas 150 empresas ou unidades de negcios, como tambm desenvolver um relatrio padro dos indicadores de desempenho. Aps pesquisar os indicadores mais significativos, a GE elegeu 8 indicadores: 1. Lucratividade a curto prazo; 2. Market share; 3. Produtividade; 4. Liderana de Mercado; 5. Responsabilidade social; 6. Desenvolvimento de pessoal; 7. Atitudes do trabalho; 8. Balanceamento dos objetivos de curto prazo com os de longo prazo. Os primeiros sete itens proporcionam uma mistura entre os indicadores de curto prazo como produtividade e lucratividade, com os indicadores de longo prazo, como desenvolvimento do RH e liderana de mercado. Porm, o que pode ser classificado como fator crtico de sucesso o 8 item (o qual no classificado como indicador) , pois este ser capaz de balancear os 7 indicadores, gerando resultados na implantao do BSC. Apesar da antecipao no uso da ferramenta de medidas balanceadas na GE, ela somente ganhou fora nos anos 80, com o sucesso da indstria japonesa, enfatizando a qualidade e produtividade, ameaando assim o mercado norteamericano. O Baldrige Award, que oferece anualmente s empresas americanas o prmio de melhor gerenciamento da qualidade, aderiu ao sistema japons, fazendo com que mais empresas americanas se vissem obrigadas a utiliza o novo sistema. Sendo assim, o Baldrige Award mudou seus indicares de desempenho para: 1. Lucro por Empregado; 2. Ciclo de lanamento de produtos; 3. % de defeitos de fabricao; 4. % de erros ocorridos; 5. Horas de fabricao; 6. Tempo entre o processo de encomenda e fabricao; 7. Entregas atrasadas; 8. Rejeio de produtos; 9. Treinamento por empregado;

91

10. Motivao dos empregados. Inquestionavelmente, os impactos da indstria japonesa e dos novos critrios de avaliao do Baldrige Award, criaram as sementes para o Balanced Scorecard utilizado atualmente. Outro fator que agregou valor ao BSC utilizado atualmente, foi a nova economia, provinda nos anos 90, a qual enfatizava o gerenciamento pelos indicadores no financeiros, principalmente pelo fato de que 85% das empresas tops de linha do S&P 500 so avaliadas pelos recursos intangveis, como a marca, qualidade dos empregados, tecnologia, inovao e etc... Provando assim, que somente as ferramentas dos relatrios financeiros so inadequadas para descrever os resultados da gesto da empresa. Com a nova necessidade das empresas na nova economia, o BSC se adequou perfeitamente, pois estas procuravam exatamente o que o BSC podia oferecer, como gesto baseada na estratgia, relao de causa e efeito e fatores intangveis de sucesso. Vale lembrar que o que a GE implementou nos anos 50, foi apenas uma idia do BSC, pois esta ferramenta foi criada por David Norton e Robert Kaplan no incio dos anos 90. A elaborao: O processo de elaborao de um Balanced Scorecard deve ser desenvolvido de acordo com as caractersticas de cada organizao, podendo ser adaptado a partir de modelos existentes na literatura. A Elaborao do Balanced Scorecard todo o processo de desenvolvimento das partes que constituem a ferramenta: perspectivas, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas. Compreende-se na eleio de uma relao de objetivos estratgicos, a partir das definies de viso, misso e estratgia da empresa, seus indicadores de avaliao, metas de superao e as iniciativas correspondentes para o seu alcance. O planejamento do sistema de informao, dos meios de divulgao do programa e do processo de desdobramento do Balanced Scorecard tambm fazem parte das atividades includas nesta etapa. A Implantao corresponde ao planejamento e execuo de todo o processo Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica, programando as etapas que so necessrias ao mecanismo de aprendizagem contnua. Dispondo de uma abordagem estratgica sustentada por um sistema de comunicao, gesto e medio de desempenho, sua implementao permite criar uma viso integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratgicos a serem alcanados a curto e longo prazo, auxiliando assim a implementao e execuo de novas estratgias, proporcionando um alinhamento das unidades de negcio, servios e equipes em torno das metas organizacionais. Esta nova ferramenta capaz de controlar o processo da implementao da estratgia e identificar seus problemas com tempo hbil de serem solucionados, antes que a estratgia j esteja sendo executada de forma errada.

92

O Balanced Scorecard como um sistema de feedback e aprendizado estratgico

Algumas empresas formulam estratgias atravs de um processo linear onde, inicialmente, a viso e as estratgias so definidas pelos executivos principais, que depois as comunicam aos gerentes e empregados, os quais devero implement-las e assegurar que esto de acordo com o plano estabelecido atravs de um sistema de controle. Assim, o objetivo permanece constante e qualquer mudana na trajetria definida tratada com aes corretivas, para que a organizao retorne ao caminho traado, sem as pessoas questionarem se aqueles resultados ainda so desejados e se os mtodos usados ainda so apropriados. Assume-se, neste caso, que possvel traar um plano e garantir sua execuo integral, porm a realidade no to linear. Mudanas ocorrem continuamente no ambiente competitivo e tm que ser consideradas na definio das estratgias. Existem duas vises de mudanas estratgicas: A viso que sugere que as mudanas ocorram nas empresas revolucionria (mudana de vrios elementos ao mesmo tempo), organizao, rapidamente, altera vrios de seus padres estabelecidos, de alterar sua estratgia substancialmente. Nessa viso, as pequenas so ignoradas em favor da estabilidade. de forma a qual a e capaz mudanas

A segunda viso prega que as mudanas so incrementais ou gradativas (mudana de um elemento por vez) ocorrendo continuamente a partir da influncia de diversos fatores. Essa viso a do aprendizado, para a qual os direcionamentos estratgicos tm que ser revistos e adequados freqentemente s mudanas que vo ocorrendo na empresa a partir de aes e decises de pessoas de qualquer nvel, tomadas mais para solucionar problemas do que para intervir na estratgia. Se for aceita a posio de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo, conforme sugere Mintzberg, deve-se compreender que as empresas esto em um ambiente altamente instvel, influenciado por fatores que esto fora do seu controle, mas aos quais elas tm que se ajustar, sendo flexvel para alterar suas estratgias sempre que necessrio. As estratgias emergentes originam-se tanto de padres que se formam, movidos por foras externas ou capacidades internas, como por pensamentos conscientes de qualquer dos agentes. O verdadeiro aprendizado tem lugar na

93

interface de pensamento e ao, quando os agentes refletem sobre o que fizeram. Ou seja, o aprendizado estratgico deve combinar reflexo com resultado (Mintzberg). O Balanced Scorecard reavaliado periodicamente para que as estratgias emergentes possam ser traduzidas nos indicadores de desempenho utilizados. A anlise dos resultados obtidos para os indicadores de desempenho possibilita o aprendizado estratgico da empresa, o qual ocorre a partir de dois Loops, um operacional e outro estratgico. Os resultados operacionais das iniciativas tomadas e programas executados para alcanar as metas estipuladas para os indicadores de desempenho oferecem dados para o Scorecard, que ir validar ou sugerir mudanas no andamento dessas operaes. Esse o Loop de Controle Operacional. Kaplan e Leonard desenvolveram um questionrio com seis perguntas como objetivo de promover o constante aprendizado organizacional em funo do BSC e conseqentemente da estratgia: 1. O plano estratgio foi executado? 2. Como foi realizado? 3. Por que isto ocorreu? 4. Quais foram as alternativas viveis? 5. O que poderia ter ocorrido? 6. Qual a melhor opo? A implementao de iniciativas e programas que garantam o alcance das metas definidas para os indicadores possibilita tambm experincia e dados para dilogo entre os envolvidos no processo, permitindo-lhes maior discernimento sobre o que tem dado certo e onde os padres estabelecidos no so mais adequados, fazendo com que a empresa aprenda com suas experincias e determinando se as hipteses de causa e efeito incorporadas no plano estratgico e no BSC ainda so vlidas. Periodicamente deve-se ocorrer reunies gerenciais, onde ser o momento para que todos os insights obtidos durante o perodo, assim como os dados gerados pelos indicadores estratgicos, sejam discutidos e avaliados. Essas discusses podero ser incentivadas com o auxlio de um veculo de comunicao, para que os avanos, desafios e resultados dos indicadores estratgicos sejam de conhecimento geral, e principalmente, dos responsveis pelos indicadores, os quais periodicamente se encontraro em reunies gerenciais, onde se dar o feedback estratgico. O Balanced Scorecard supera as limitaes dos sistemas de mensurao exclusivamente financeiros, mediante a evidenciao ntida dos processos de criao de valor e do papel fundamental dos ativos intangveis.

DA ESTRATGIA AOS INDICADORES

No Balanced Scorecard, a partir da misso, viso e estratgia da organizao, so definidos os objetivos estratgicos em cada uma das quatro perspectivas. Posteriormente, so identificados os fatores crticos de sucesso (FCS), dos quais depende o sucesso desses objetivos estratgicos. A ferramenta no pretende executar o planejamento na organizao. No desenvolvimento do BSC, parte-se do pressuposto de que o planejamento estratgico j havia sido traado prvia e/ou paralelamente. Assim, se a empresa j tem definidos os seus objetivos estratgicos e fatores crticos de sucesso, a equipe

94

de desenvolvimento do BSC no ter que defini-los novamente. Porm, essas etapas so consideradas como parte do BSC, pois so crticas para o desenvolvimento dos indicadores, tendo que ser executadas antes de sua identificao, seja pela equipe de planejamento estratgico ou pelos desenvolvedores do Balanced Scorecard. O BSC, ao contrrio do que muitos pensam, no precisa ater-se somente ao nvel corporativo. Dependendo do porte e caractersticas da organizao, pode ser adequado desenvolv-lo para cada uma das unidades de negcios (UN), onde dever haver um alinhamento da estratgia da unidade ou diviso com a estratgia corporativa. Segundo definio de Kaplan e Norton, uma Unidade de Negcios adequada para se implantar o Balanced Scorecard deve possuir uma cadeia de valores completa: inovao, operaes, marketing, vendas e servios. Essa unidade deve ter seus prprios produtos e clientes, canais de marketing e distribuio, e instalaes de produo. Deve ser uma unidade de negcios onde seja relativamente fcil criar medidas agregadas de desempenho financeiro. A seleo dos indicadores de desempenho do Balanced Scorecard, tem como propsito avaliar se a estratgia da UN est sendo atingida, por isso so denominados de indicadores estratgicos de desempenho.

Os indicadores de desempenho podem ser apresentados em dois grupos: Indicadores de Resultado, tambm denominados lagging indicators: so indicadores relacionados aos objetivos estratgicos. Indicadores de Tendncia, tambm chamados de leading indicators: os Indicadores de Tendncia esto mais relacionados com os fatores crticos de sucesso.

Alm dos indicadores de desempenho do Balanced Scorecard, as empresas precisam de outro conjunto de indicadores, que so indicadores operacionais especficos de cada empresa e desenvolvidos internamente. Os indicadores operacionais so chamados de medidas de diagnstico, os quais monitoram as operaes, indicando quando fatos no comuns esto afetando os processos. Eles afirmam que para o gerenciamento de suas atividades, uma empresa ou unidade de negcios necessita, normalmente, de um grande nmero dessas medidas operacionais de controle, as quais podem ser utilizadas tambm para equilibrar os indicadores de desempenho do Balanced Scorecard. Para que o BSC seja efetivamente utilizado na empresa, conveniente que os indicadores de diagnstico estejam relacionados aos indicadores de tendncia, sendo um desdobramento dos mesmos. Por sua vez, os indicadores de tendncia devem ser desdobramentos dos indicadores de resultado, que se originam dos objetivos estratgicos da empresa. Essa seria uma forma de fazer com que todos os indicadores estivessem vinculados estratgia.

12.2 Anlise SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua

95

simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

Diagrama SWOT O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.

96

Anlise SWOT
Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas....

13. Anlise e Gerenciamento de Processos

Nos ltimos cinco ou seis anos administrar uma empresa ou um negcio tem sido tarefa das mais rduas no Brasil, face velocidade de mudanas na forma de gerir provocada pela igualmente rpida necessidade de competir de forma global. A abertura da economia e a to falada globalizao aconteceram de forma rpida e implacvel, tomando de surpresa setores inteiros da economia e tornando-os incapazes de competir. As primeiras defesas foram os rpidos e desordenados cortes estruturais e de custos que as empresas executaram para poder sobreviver e ganhar flego na maratona da competitividade. Muito se fez em pouco tempo, porm sem muito critrio ou tecnologia. "Enxugar" as organizaes era a palavra de ordem, e isso significou reduzir drasticamente o nmero de pessoas, os nveis hierrquicos, as funes , enfim todos os custos possveis. Esta atividade ganhou o to conhecido nome de "reengenharia". Como conseqncia disto as atividades da empresa foram reagrupadas, os cargos remanescentes tiveram ampliao de suas responsabilidades e as pessoas passaram a trabalhar mais, em muitos casos pelo mesmo salrio. Pouco se fez pela reviso das tarefas e pela eliminao de atividades sem valor agregado aos objetivos do negcio. Em outras palavras, reduziu-se o nmero de pessoas e mantiveram-se as mesmas tarefas, os mesmos relatrios, as mesmas reunies, e as mesmas formas de se resolver problemas, e o que pior, muitas vezes sem capacitar a "nova" organizao para desempenhar as novas atribuies.

97

Como resultado, caram os custos (mas somente aqueles relacionados folha de pagamento) e, na mesma proporo, caram a qualidade dos servios, a satisfao dos clientes e at a lucratividade do negcio. O que fazer agora? Como recuperar a qualidade do negcio e a confiana do cliente? H como capacitar a tempo os profissionais remanescentes na organizao? A resposta sim. Capacitar, porm, parte da soluo. A outra parte resume-se inquestionavelmente na reviso e melhoria dos "processos de trabalho", ou seja, o fluxo de atividades visando um objetivo de negcio. Este trabalho deveria ter sido feito antes de qualquer corte ou modificao na estrutura organizacional da empresa, uma vez que a partir dele que se deve determinar o que ser mantido ou eliminado na mesma. Mesmo aps a reduo da estrutura organizacional, na maioria das empresas h ainda uma grande parcela dos chamados "custos invisveis" provenientes dos processos de trabalho inadequados. Em outras palavras, a reviso e melhoria dos processos tem por objetivos principais a reduo dos "custos invisveis" e a melhoria da qualidade do negcio, representada pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior integrao dos departamentos da empresa com os objetivos do negcio e a constante preocupao em manter somente as atividades que agregam valor ao mesmo. contnua atividade de reviso e melhoria de processos d-se o nome de "Gerenciamento de Processos". Por onde comear? Revisar e melhorar processos requer olho clnico e esprito crtico aguados. As atividades de uma empresa so na realidade um emaranhado de processos e sub-processos interagindo entre si, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou quando muito, de forma "departamentalizada" ou seja, dentro dos compartimentos estanques chamados de "departamentos". O ponto crucial da questo , portanto, determinar quais os processos de maior impacto nos negcios da empresa. Quais os processos "crticos" da organizao, aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o futuro dos negcios. Antes de identific-los preciso, porm, saber claramente quais so os objetivos estratgicos do negcio ou da empresa. Eles so o ponto de partida de todo o trabalho. Isso no significa que o trabalho de reviso de processos s possa ser feito se a empresa tiver um plano estratgico formal. O que se pede uma clara noo dos objetivos de mdio e longo prazo dos negcios. A partir dos objetivos estratgicos deve-se sempre definir primeiramente o chamado "processo macro" da empresa ou do negcio. Este definido pela principal seqncia de atividades desde a entrada do pedido do cliente at a entrega do produto ou servio a ele. O processo macro aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em relao satisfao das necessidades do cliente. Prximos passos : A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cpula da empresa, sendo seu comprometimento e envolvimento fundamentais para o resultado esperado. A operacionalizao dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes de diferentes departamentos), nomeada pela direo da empresa e treinada na metodologia de gerenciamento de processos. Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se concentrar

98

nas interfaces do mesmo, ou seja, na "passagem do basto" entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade do processo quanto satisfao do cliente. Em ltima analise a reviso do processo macro requer das pessoas uma viso de negcio, onde os esforos so compartilhados e o resultado medido em funo dos objetivos estratgicos. A chave aqui o compromisso com o processo e no somente com os resultados do departamento. Como fazer? Um dos caminhos para se proceder anlise do processo macro e seus subprocessos crticos a representao destes em fluxogramas. A vantagem desta ferramenta permitir a compreenso clara do processo a todos os envolvidos. A anlise do processo requer que se questione constantemente. Por Que? As atividades so feitas desta forma , se agregam valor ao negcio ou se esto na seqncia correta. A partir desta anlise sero tomadas decises quanto a manter, modificar (geralmente simplificar) ou at mesmo eliminar alguma atividade. Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessrios para se chegar ao processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das responsabilidades de cada cargo, relativas aos processos. Gerenciamento : Implementando e garantindo os resultados Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as aes necessrias para sua realizao, a etapa final do trabalho consiste da implementao deste processo e seu constante monitoramento. O monitoramento busca medir o sucesso da implementao do processo ideal bem como identificar eventuais mudanas no mesmo, em funo de novos objetivos de negcio. Este trabalho s vivel, porm, com a adoo de medidas de performance que reflitam os benefcios conquistados pela anlise e gerenciamento dos processos. Quaisquer que sejam os parmetros adotados - lucratividade, tempo, reduo de custos ou qualquer outro importante que eles sejam quantificveis. A adoo de medidas puramente qualitativas torna o monitoramento sujeito a interpretaes subjetivas e no revela o resultado real da melhoria do processo. O verdadeiro objetivo : Uma filosofia de trabalho A anlise e gerenciamento dos processos traz sem dvida resultados significativos na eliminao ou reduo dos chamados "custos invisveis", mas, muito mais do que isso, contribui para uma mudana de filosofia de trabalho. Uma organizao orientada a processos antes de mais nada uma organizao consciente das necessidades de seus clientes e de seus objetivos de negcio. Uma organizao que tenha sido eficaz na implementao da sua estratgia, j obtm uma vantagem competitiva inicial frente s concorrentes, pelo fato de ser extremamente difcil e importante a estratgia nas organizaes. Como o nvel de competitividade em mbito global tem crescido demasiadamente, obrigando as Organizaes Empresariais a cada vez mais gerirem seus desempenhos internos, e alinhando-os aos interesses e necessidades de clientes e acionistas, estas empresas demandam de um sistema alternativo para medir seu desempenho no rumo de seus objetivos estratgicos. Com a crescente diversificao das necessidades do Mercado Consumidor, as ferramentas de anlise de desempenho que avaliavam apenas o desempenho financeiro das empresas tornaram-se ineficazes para medir seu crescimento e a prosperidade dos setores empresariais. Para suprir a demanda das empresas, de implementar de forma mais eficiente e eficaz suas estratgias, foi desenvolvida durante os anos 90 a ferramenta Balanced Scorecard.

99

13.1 OS CINCO PRINCPIOS BSICOS DO BALANCEDSCORECARD E A MELHORIA DOS PROCESSOS

Para implementar a estratgia de maneira mais simples nas organizaes, utilizando o Balanced Scorecard, vlido seguir seus cinco princpios bsicos, definidos previamente: Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos operacionais O alcance de resultados extraordinrios no pode ocorrer somente em funo do lanamento de novos produtos de grandes investimentos em novos ativos. Adicionalmente, deve-se considerar a melhor explorao dos ativos tangveis e intangveis j existentes. O Balanced Scorecard combina todos esses ingredientes, que compem a estratgia da empresa, de forma a proporcionar a criao de valor no longo prazo. O referencial utilizado pelo Balanced Scorecard para a descrio, comunicao e implementao da estratgia de maneira lgica e coerente chamado por Kaplan & Norton de mapa estratgico. Atravs das relaes de causa e efeito, os mapas estratgicos evidenciam as formas pelas quais os ativos tangveis e intangveis se transforma em resultados tangveis (valor) para os clientes e conseqentemente para os acionistas. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia Cada unidade, departamento ou setor de uma organizao possui estratgias individuais que devem ser integradas de forma a proporcionar a criao de sinergias. As organizaes utilizam o Balanced Scorecard para alinhar suas estratgias e romper as barreiras criadas em torno das especialidades funcionais, de forma que os temas estratgicos sejam priorizados e que as diversas unidades de negcio e departamentos se conectem em torno desses temas transformando-os em objetivos comuns. Princpio 3: Transformar a estratgia em tarefa de todos O conhecimento da estratgia no deve ficar limitado ao grupo da alta administrao. Ele deve ser difundido por toda a organizao, inclusive as bases operacionais, de forma que todos os funcionrios compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de forma a contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos. O Balanced Scorecard deve ser utilizado como ferramenta para comunicar a estratgia e educar a organizao. Para garantir a efetividade da compreenso da estratgia e do scorecard por funcionrios de todos os nveis, as empresas precisam desenvolver treinamentos sobre componentes crticos tais como segmentao de clientes, mtodos de custeio e bancos de dados. Desta forma, o scorecard corporativo pode ser desdobrado, mediante refinamentos sucessivos, em scorecards de unidades de negcios, departamentos e at mesmo individuais. Os objetivos das pessoas e departamentos de nveis mais baixos devem estar alinhados com os objetivos mais amplos. Isto feito, est criado o arcabouo para a vinculao da remunerao varivel por desempenho ao Balanced Scorecard, cujo objetivo promover o interesse dos funcionrios pelos objetivos estratgicos de forma a transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos. Princpio 4: Converter a estratgia em Processo Contnuo As organizaes necessitam de um processo duplo de gerenciamento da estratgia, que possibilite que o gestor questione e reflita se as hipteses traadas quando do lanamento da estratgia ainda permanecem vlidas. Esse processo duplo deve estar integrado aos processos de gerenciamento ttico (oramento e controle) e juntos devem constituir um processo nico, ininterrupto e contnuo. A primeira etapa consiste em conectar a estratgia ao processo oramentrio,

100

determinando a alocao de recursos de acordo com as prioridades estratgicas. A segunda, consiste na elaborao de reunies gerenciais peridicas para avaliao da estratgia e alimentao do processo de feedback. Finalmente, deve ser implementado o processo de aprendizado e adaptao imediata da estratgia, sem esperar pelo ciclo oramentrio do prximo ano. Princpio 5: Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva Os quatro princpios anteriores se referem ferramenta. Porm, um fator importante e indispensvel para a execuo efetiva da estratgia o envolvimento ativo da equipe executiva. Para mobilizar a organizao, a equipe executiva precisa focar e requer ateno contnua nas mudanas que devem ocorrer coordenadamente em todas as partes da organizao para que a estratgia seja implementada. O verdadeiro potencial do Balanced Scorecard aparece quando ele deixa de ser encarado como um sistema de mensurao de desempenho e passa a ser utilizado como um sistema impulsionador das mudanas organizacionais, que finalmente se cristalizar como um sistema gerencial estratgico que institucionaliza os novos valores estratgico e as novas estruturas.

AS PERSPECTIVAS Os sistemas de medies tradicionais so baseados exclusivamente nos indicadores financeiros, os quais so estticos e somente informam as questes relacionadas ao passado, tornando-se insustentveis ao mercado atual, onde a concorrncia est cada vez mais acirrada. O BSC tem como caracterstica medir de quatro diferentes formas as perspectivas relacionadas organizao como um todo, as quais so: Perspectivas financeiras; Perspectiva dos clientes; Perspectiva dos Processos internos da empresa; e

101

Perspectiva de aprendizado e crescimento.

Estes novos indicadores representam um equilbrio entre as medies externas, para os acionistas e clientes, e internas, para os processos internos, inovaes, aprendizado e crescimento. Atravs deste novo enfoque a empresa encontra explicaes de causa-efeito de toda estratgia organizacional e indicam o desempenho futuro dos resultados.

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Este indicador tem como funo mostrar aos acionistas como a empresa est desenvolvendo sua estratgia e seu desempenho no negcio. Os objetivos financeiros diferem-se de empresa para empresa, dependendo do seu segmento. As empresas pblicas tm como objetivo atender a toda populao, diminuindo, se necessrio, sua margem de lucro, por exemplo. Enquanto que as empresas privadas tm por objetivo aumentar cada vez mais a margem de lucro. Analisar a empresa somente com base nos indicadores financeiros tem gerado muitas crticas, em funo de se possuir somente eficincia na anlise do passado, no curto prazo e que nos tempos atuais de concorrncia acirrada, os valores vistos pelos clientes so outros, como: incremento da satisfao do cliente, qualidade do produto, motivao do empregado, entre outros. Apesar de existirem muitas crticas sobre analisar a empresa com base nos aspectos financeiros, estes so o foco para todos os objetivos e indicadores nas demais perspectivas do Balanced Scorecard. Os indicadores selecionados na perspectiva dos Clientes, processos internos e aprendizado e crescimento devem estar em sintonia com os indicadores financeiros, de modo a explicar a relao de causa-efeito, os quais resultam em uma melhora no desempenho econmico.

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Os clientes so os principais responsveis para a razo da companhia existir, portanto, uma vez que a empresa perca seus clientes ser incapaz de gerar receitas, impossibilitando a continuao dos negcios da empresa. Sendo assim,

102

de extrema importncia o conhecimento dos seus clientes para que seja possvel estar sempre atendendo s suas expectativas, no os perdendo para as outras empresas que tambm tm por objetivo captar os melhores clientes, aqueles capazes de gerar maior rentabilidade. Os Clientes da Era Industrial se satisfaziam quando lhes eram oferecidos produtos e servios a preos baixos, porm padronizados. Com o aumento dos nveis de comunicao e da atuao dos rgos de proteo ao consumidor, as expectativas tm crescido e se modificado, tornando-os mais exigentes e buscando a individualizao do servio. Portanto, as empresas da Era da Informao precisam estar sempre em contato com seus clientes alvo, de modo que seja possvel estar sempre atendendo suas expectativas. por esse motivo, que muitas empresas esto implantando o sistema CRM Costumer Relationship Management, o qual conhece informaes diversas dos clientes, possibilitando a empresa oferecer exatamente o que o cliente quer, sem perder tempo, nem dinheiro. Para atender s expectativas dos clientes necessrio, primeiramente, a empresa decidir qual o segmento de mercado onde empresa deve atuar e quem so seus clientes-alvos. Aps a definio de quem sero seus clientes, deve-se fazer uma anlise para quais so os fatores crticos para com os clientes. Ou seja, se entregar com pontualidade um fator crtico, a empresa deve unir seus esforos de modo que possibilite a entrega o mais pontual possvel.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Para atingir as expectativas dos clientes e gerar uma rentabilidade aceitvel aos acionistas, a empresa precisa desenvolver internamente meios de se atingir seus objetivos. Portanto, uma empresa bem desenvolvida em seus processos internos capaz de gerar um diferencial frente aos outros competidores. Geralmente as empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva aps formular os objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e de clientes. Seguindo essa seqncia, elas so capazes de focalizarem as mtricas dos processos internos nos processos (cadeia de valores) que conduziro aos objetivos dos clientes e acionistas. A cadeia de valor da empresa deve ser desenvolvida seguindo trs pontos importantes: 1. Processo de inovao: Identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades. 2. Processo de operaes: Entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes existentes. 3. Servio ps-venda: Oferta de servios ps-venda que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios.

Os sistemas tradicionais de medio de desempenho visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes. Este meio de medir o desempenho muito criticado na medida em que se limitam na

103

dependncia das medidas financeiras e nos relatrios mensais de variao para controlar as operaes departamentais. As empresas que se baseiam no Balanced Scorecard complementam as medidas financeiras com medidas de qualidade, custo, produo, produtividade e tempo de ciclos. Baseando-se nos indicadores complementares, as empresas acreditam que conseguiro gerar uma vantagem competitiva frente aos concorrentes. Porm, muitas esquecem que estas tambm se baseiam nesses mesmos indicadores. Para obter maior sucesso, as empresas devem criar os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos a partir das estratgias traadas anteriormente, de modo a superar o desempenho da concorrncia.

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Esta perspectiva tem a funo de desenvolver os objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas, enquanto que estas revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. O Balanced Scorecard enfatiza a importncia de investir no futuro, e no apenas em reas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e P & D, mas adicionalmente em infra-estrutura, como, pessoal, sistemas e procedimentos. Para estas trs reas de infra-estrutura, criaram-se categorias especficas, as quais so: Capacidades dos funcionrios; Capacidades dos Sistemas de informao; Motivao, empowerment e alinhamento. Capacidades dos funcionrios Da mesma forma que os clientes mudaram suas atitudes em relao s empresas da Era Industrial para a Era da informao, outra rea que sofreu este mesmo tipo de mudana foi a rea dos funcionrios, a qual antes era chamada de Departamento Pessoal e atualmente chama-se Recursos Humanos. O surgimento de gigantescos empreendimentos industriais h um sculo e a influncia do movimento da administrao cientfica deixaram um legado segundo o qual as empresas contratavam os funcionrios para executar trabalhos bem especficos e estritamente definidos, que eram definidos previamente pelos engenheiros e gerentes industriais. Os trabalhadores eram contratados para realizar trabalhos braais e no para pensar. Porm, atualmente os padres de trabalho so outros. Quanto mais o empregado pensar, sugerir idias e conseguir realizar seu trabalho de forma eficiente e eficaz, indepentemente, ele ser cada vez mais bem visto dentro da organizao. O perfil dos funcionrios mudou. Neste contexto, a empresa pode traar as seguintes medidas essenciais aos funcionrios, para que estes estejam sempre motivados, pois assim estaro sempre agregando mais valor empresa: Satisfao dos funcionrios: Envolvimento nas decises; Reconhecimento pela realizao de um bom trabalho; Acesso a informaes suficientes para o bom desempenho da funo; Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa; Qualidade do apoio administrativo; Satisfao geral com a empresa; Reteno de funcionrios. Produtividade dos funcionrios.

104

Capacidades dos Sistemas de informao A empresa sem um sistema de informao qualificado no capaz de distribuir as informaes importantes de modo eficiente e eficaz, prejudicando-se frente prestao de servio, pois muitas vezes a empresa tem o determinado servio mas os funcionrios da linha de frente no esto de posse do conhecimento do servio, deixando de vender para o cliente. O mesmo pode ocorrer em ordem inversa: o pessoal da linha de frente no passa a informao de que determinado produto est superando as expectativas de venda, para o gerente da produo. Ento o produto acaba em estoque e a empresa perde as vendas. Motivao, Empowerment e Alinhamento A terceira categoria dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionrios. Utilizam-se metas, que podem ser individuais ou por equipes para medir o alinhamento individual e a motivao.

14. GESTO POR RESULTADOS NA PRODUO DE SERVIOS PBLICOS

A assimilao, pelo planejamento, dos novos princpios organizacionais e de gesto, que passaram a dominar o movimento de reestruturao do setor pblico no mundo e, tambm, no Brasil, com a reforma gerencial introduzida pela Reforma do Aparelho de Estado, em 1995, levou a uma mudana em relao forma de se administrar os recursos financeiros a fim de se atingir os resultados esperados pela sociedade. A noo de planejamento orientado para resultados e intensivo em gesto foi conseqncia natural desse processo contnuo de aperfeioamento da gesto pblica, incorporando experincias do setor pblico de outros pases, alm de inovaes decorrentes do aprendizado e da avaliao crtica dos modelos implementados. Nasce, assim, a idia de combinar um planejamento abrangente que envolvesse o conjunto de bens e servios prestados pelo Estado com uma gesto estratgica de um conjunto seletivo de programas considerados estratgicos. Dessa forma, a definio de metas plurianuais de desempenho deveria elevar a capacidade sistmica do Estado de gerar resultados crescentes. Em seguida, a seletividade e a focalizao da ao governamental deveria assegurar a obteno das transformaes essenciais sociedade. A introduo da gesto por programas no ambiente atual da administrao pblica engendra uma tenso entre as prticas existentes e os novos valores e atitudes empreendedoras, caractersticas da administrao orientada para resultados. A estratgia tem consistido em manejar essa tenso, de tal modo que sua intensidade no seja um obstculo, mas, ao contrrio, exera um efeito indutor do processo de mudana. Para tanto, necessrio superar progressivamente um certo nmero de bices, medida que avana a implementao do novo modelo integrado de planejamento, oramento e gesto. No parece haver dvidas quanto ao progresso que representou a adoo do conceito de programa no s como forma de integrar o PPA e os oramentos anuais, mas em termos de transparncia da alocao dos recursos pblicos e de compromisso da gesto com resultados. Contudo, outros passos devem ainda ser

105

dados para que a gesto governamental se direcione efetivamente para transformaes na sociedade, em lugar de orientar-se apenas para processos e produtos. Essa mudana depende, em grande medida, do esforo que seja feito para consolidar o programa como unidade de gesto. Depende, igualmente, de uma adaptao das organizaes do setor pblico, de modo a dot-las de capacidade de gesto matricial e adotar o Estado de gesto multissetorial. Significa, em outros termos, implementar uma reforma de Estado, que combine, simultaneamente, os princpios da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995, fortemente voltada para o aumento da produtividade e qualidade, a partir de uma transformao das organizaes, e as mudanas introduzidas pelo ciclo de gesto do gasto, que traduz a preocupao, essencial ao Estado moderno, com os impactos na sociedade.

14.1 AJUSTAR AS ORGANIZAES GESTO POR PROGRAMAS

Devem-se criar organizaes que conciliem funes e objetivos. A gesto por programa introduz um conflito entre a estrutura departamental e uma atuao por objetivos. Em outras palavras, acentua-se a contradio entre as vises setoriais e o objetivo do programa, que, por definio, visto sob a perspectiva externa da demanda da sociedade. At certa intensidade, esse conflito tem efeitos benficos, pois contribui para o equilbrio entre eficcia e eficincia dos resultados da organizao. O desafio, nessas circunstncias, o de imprimir velocidade ao processo de transformao da organizao em seus vrios aspectos, a saber: estrutura, valores, liderana, estratgia, desenvolvimento de pessoal e sistemas de informao e controle. Para tanto, fundamental, em primeiro lugar, que os objetivos dos programas espelhem com preciso, em cada ministrio, os problemas ou as oportunidades que devem ser enfrentados, para viabilizar uma situao futura desejada, compatvel com uma orientao estratgica que integre e mobilize a equipe do ministrio. Essa orientao, por sua vez, deve refletir os compromissos do governo. Outro passo importante o fortalecimento e a integrao das funes de planejamento, oramento e gesto dos ministrios. Em uma perspectiva de gesto por resultados, recomendvel que se d nfase ao planejamento e gesto estratgica, elaborao e execuo oramentria e financeira orientada pelos resultados dos programas, a um processo contnuo de evoluo organizacional, que tenha por objetivo incorporar a gesto por programas s estruturas formais e aos processos decisrios da organizao. desejvel, ainda, que todos os eventos do ciclo de gesto do gasto do governo tenham como referncia os programas e seus resultados. O objetivo assegurar que o programa atue como elemento integrador desse processo, ao estabelecer uma linguagem comum para as atividades de elaborao, reviso e avaliao do Plano Plurianual, definio de prioridades e metas na Lei de Diretrizes Oramentrias, elaborao dos oramentos, programao oramentria e financeira, programao plurianual fsico-financeira, auditoria interna e externa.

106

A transparncia para a sociedade e o fortalecimento do controle social so contribuies importantes do modelo de gesto por programa. Essas conquistas podem ser ampliadas com a utilizao mais intensa do programa e de seus resultados como instrumentos de dilogo do governo com a sociedade. O programa, assim, transforma-se no referencial ideal para a discusso pblica sobre os resultados atingidos e as melhorias necessrias ao seu aperfeioamento contnuo. Permite, ao mesmo tempo, estabelecer uma relao de coresponsabilidade entre a comunidade e o Estado, para assegurar a transformao social, medida crucial em face das dificuldades fiscais e do tamanho dos desafios de um pas em desenvolvimento. O modelo gerencial adotado tem o objetivo de atribuir responsabilidades, orientar os esforos das equipes envolvidas na execuo, para a obteno de resultados, e, por ltimo, assegurar a atualizao permanente do plano. A forma encontrada para assegurar a qualidade do gerenciamento foi a de criar a figura do gerente de programa, o monitoramento em rede, com o apoio de um sistema de informaes gerenciais, o gerenciamento intensivo dos programas estratgicos e a avaliao anual de desempenho de todos os programas e do plano.

14.2 OBJETIVOS DA GESTO POR RESULTADOS NO SETOR PBLICO

- PROVER INFORMAES GERENCIAIS: tornar disponveis para a alta direo do governo as informaes de desempenho fsico e financeiro das aes de cada programa, seus resultados e as restries que enfrenta durante a execuo condio fundamental para o monitoramento e a coordenao do plano e do oramento. No primeiro ano do Plano Plurianual 2000-2003, foram atingidos apenas 37% de aes com capacidade de correlacionar a execuo fsica financeira. Em 2001, elevou-se este ndice para 49%. A fim de aumentar tal nvel de controle, h medidas em curso de simplificao e adequao ao uso do sistema de informaes gerenciais, de capacitao de pessoal e da auditoria dos programas. - GENERALIZAR A CULTURA DE AVALIAO DE DESEMPENHO: dar conseqncia avaliao de desempenho no processo alocativo e na gesto pblica. Assim, a avaliao de desempenho volta-se para o aperfeioamento contnuo do novo modelo de gesto. Assume um papel de transformao da gesto. Tem por base a autoavaliao dos programas e se desenvolve de modo a constituir um processo de interao de gerentes, equipes, rgos de superviso setoriais e de coordenao geral, para a anlise crtica dos resultados e das restries, bem como a pactuao dos aperfeioamentos possveis. O desafio o da sensibilizao e capacitao de gestores, como tambm o aprendizado de novas metodologias, para a construo coletiva de uma cultura gerencial de avaliao de desempenho que se caracterize pela participao e pela transparncia. O processo desenvolve-se de modo a integrar as organizaes responsveis pelo planejamento, oramento e gesto e para criar as condies necessrias implementao dos aperfeioamentos. - DAR FLEXIBILIDADE AOS PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS E DE EXECUO ORAMENTRIA: mesmo em um ambiente de ajuste fiscal, que tem prevalecido ao longo do perodo de implementao do novo modelo de gesto na administrao pblica brasileira, a falta de recursos financeiros apenas a segunda mais importante restrio gesto do plano e dos oramentos. A maior restrio a rigidez de procedimentos administrativos e de execuo oramentria, que ainda no incorporam as novas condicionantes da gesto por programas. As dificuldades concentram-se, sobretudo, nos contratos, na rigidez oramentria e financeira, na

107

descentralizao de polticas e nas alteraes do plano e do oramento, motivadas por circunstncias, por vezes, imprevistas na conduo dos programas por alteraes feitas obrigatoriamente por meio de projeto de lei. - ESTABELECER A COMUNICAO COM A SOCIEDADE: a gesto orientada para resultados cria percepes de ganhos e perdas. Perdem as estruturas da organizao, cujo poder aparentemente ameaado pela transparncia que decorre da gesto por programas. Ganham os segmentos da sociedade beneficirios dos programas e os gestores de alto nvel da administrao pblica, que so avaliados em funo dos resultados percebidos pela sociedade em geral. Nesse contexto, a comunicao com a sociedade assume um papel de melhoria constante dos programas e de transformao da gesto. A experincia tem mostrado que a interao com o pblico-alvo do programa um dos principais fatores de motivao dos gerentes e uma referncia concreta para sua ao integradora da organizao. Outra vertente da comunicao dirige-se ao Congresso Nacional e aos seus parlamentares, cuja compreenso e adeso ao modelo estimulariam a sua difuso e o incremento mais rpido dos princpios na Administrao Pblica Federal. - INTRODUZIR PARCERIAS: a gesto por programas oferece uma viso mais ampla no que concerne origem e natureza dos recursos necessrios consecuo de objetivos da administrao pblica. Um programa concebido sob essa nova perspectiva pode articular aes de diferentes agentes pblicos ou privados, como tambm recursos outros que no s financeiros pessoas, conhecimento, capacidade de gesto e recursos materiais para a obteno dos resultados desejados. A experincia tem demonstrado que aqui se encontra a maior fonte de melhoria da qualidade do gasto pblico. Contudo, tais resultados dependem da transformao mais difcil de ser conquistada: o comportamento empreendedor dos gerentes pblicos, inseridos em um ambiente organizacional tradicionalmente burocrtico.

14.3 O CONTRATO DE GESTO

O contrato de gesto foi idealizado no direito francs como meio de controle administrativo ou tutela sobre as suas empresas estatais. Mas, antes disso, o contrato de gesto j era utilizado como meio de vincular a programas governamentais determinadas empresas privadas que recebiam algum tipo de auxlio por parte do Estado. Mais recentemente, os contratos de gesto passaram a ser celebrados com os prprios da Administrao Direta, portanto, com entes sem personalidade jurdica prpria; so os chamados centros de responsabilidade que se comprometem, por meio do contrato de gesto, a atingir determinados objetivos institucionais, fixados em consonncia com programa de qualidade proposto pelo rgo interessado e aprovado pela autoridade competente, em troca, tambm, de maior autonomia de gesto. O simples fato de ser celebrado com um rgo sem personalidade jurdica j demonstra que o vocbulo "contrato", no caso, s empregado, provavelmente, porque no se conseguiu outro melhor, j que, na realidade, no se trata de verdadeiro contrato, que supe que ambas as partes tenham personalidade jurdica prpria. A idia, em relao s empresas estatais e aos centros de responsabilidade, a de, por meio do contrato de gesto, fixar compromissos bilaterais:

108

a) para a empresa ou rgo, o de cumprir determinados objetivos fixados em planos nacionais ou em programas pr-definidos pelas partes; b) para a Administrao Pblica, o de flexibilizar os meios de controle sobre a entidade, conferindo-lhe maior grau de autonomia na gesto dos negcios. No direito brasileiro, o contrato de gesto vem sendo celebrado com empresas estatais visando ao controle por resultados e ao aumento da eficincia, mas tambm com outro tipo de entidade, que poderamos incluir na categoria de entidade paraestatal, do tipo dos servios sociais autnomos e das chamadas organizaes sociais.

15.COMUNICAO NA GESTO PBLICA E GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS

A boa comunicao muito importante para a integraco de qualquer grupo de trabalho. A comunicao de extrema importncia para o desenvolvimento do negcio, criando na empresa um dos maiores desafios ao administrador de recursos humanos.

O Que Comunicao?
Comunicao o processo de transmitir a informao e compreenso de uma pessoa para outra. Se no houver esta compreenso, no ocorre a comunicao. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta no for compreendida pela outra pessoa, a comunicao no se efetivou. Segundo Chiavenato (2000, p. 142), a troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informao. Para Scanlan (1979, p. 372), a comunicao pode ser definida simplesmente como o processo de se passar informaes e entendimentos de uma pessoa para outra. Num conceito mais amplo e moderno, o profissional precisa proporcionar uma comunicao clara e precisa, ter decises rpidas, viso e ao integral, iniciativa prpria e informao plena do negcio da empresa.

CONCEITO
COMUM - Diz-se que comum o que pertence a todos ou a muitos igualmente. Vem do latim cum e munus, que significa cargo, ofcio, funo, dever, propriedade. Assim, o centro de um crculo comum a seus raios, pois todos os raios tm o mesmo centro. A atrao comum a todos os corpos, porque todos dela sofrem. (Santos, 1965) COMUNICAO - Do lat. communicatio de communis = comum significa a ao de tornar algo comum a muitos. o estabelecimento de uma corrente de pensamento ou mensagem, dirigida de um indivduo a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir. (Pequena Enciclopdia de Moral e Civismo). Significa, tambm, a troca de informaes entre um transmissor e um receptor, e a inferncia (percepo) do significado entre os indivduos envolvidos. COMUNICAO INTERPESSOAL essencialmente um processo interativo e didtico (de pessoa a pessoa) em que o emissor constri significados e desenvolve expectativas na mente do receptor.

109

PROCESSO BSICO DE COMUNICAO Uma mensagem pode ser transmitida de modo: 1. VERBAL A comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais freqentemente usado. Divide-se em: A) VERBAL-ORAL Refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante.). B) VERBAL-ESCRITA Refere-se a memorandos, relatrios por escrito, normas e procedimentos. 2. SIMBLICA As pessoas cercam-se de vrios smbolos, os quais podem comunicar muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos, a decorao do escritrio e outras coisas mais expressam parte da nossa personalidade. 3. NO-VERBAL A comunicao no-verbal, que se refere transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais interessantes da comunicao. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso corpo, os nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens. Disso resulta que h maior ou menor exatido daquilo que se quer transmitir. A exatido na comunicao, por outro lado, se refere ao ponto at onde o sinal bsico transmitido pelo emissor recebido, sem distores pelo receptor. O PROCESSO DE COMUNICAO Do lado do emissor h um processo de codificao; do lado do receptor, a decodificao. Entre a mensagem enviada e a recebida h um hiato, em que diversos rudos podem aparecer, afetando a mensagem. Assim, a comunicao no estar completa enquanto o receptor no tiver interpretado (percebido) a mensagem. Se o rudo for demasiadamente forte em relao ao sinal, a mensagem no chegar ao seu destino, ou chegar distorcida. Por rudo, entende-se tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Pode ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta de empatia ou habilidade para colocar-se no lugar de terceiros, falta de ateno do receptor etc. Os recursos usados para anular rudos so: a) redundncia: todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um recurso utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e informaes julgadas essenciais compreenso do receptor; ) feedback: conjunto de sinais perceptveis que permitem conhecer o resultado da mensagem; o processo de se dizer a uma pessoa como voc se sente em funo do que ela fez ou disse. Para isso, fazer perguntas e obter as respostas, a fim de verificar se a mensagem foi recebida ou no.

FATORES CONSIDERADOS
Como o simples ato de receber a mensagem no garante que o receptor v interpret-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convm considerar: 1. quem est comunicando a quem, em termos de papis que essas pessoas desempenham (por exemplo, administrao e operariado, gerente e subordinado).
*

110

2. a linguagem ou o(s) smbolo(s) usados para a comunicao, e a respectiva capacidade de levar a informao e esta ser entendida por ambas as partes. 3. o canal de comunicao, ou o meio empregado e como as informaes so recebidas atravs dos diversos canais (tais como comunicao falada ou escrita). 4. o contedo da comunicao (boas ou ms notcias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas) 5. as caractersticas interpessoais do transmissor e as relaes interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiana, influncia etc.). 6. o contexto no qual o comunicao ocorre, em termos de estrutura organizacional (por exemplo, dentre de ou entre departamentos, nveis e assim por diante). De acordo com o conceito de Gil (1994, p.33): o processo de comunicao composto de trs etapas subdivididas: 1 - Emissor: a pessoa que pretende comunicar uma mensagem, pode ser chamada de fonte ou de origem. a) Significado: corresponde ideia, ao conceito que o emissor deseja comunicar. b) Codificador: constitudo pelo mecanismo vocal para decifrar a mensagem. 2 - Mensagem: a ideia em que o emissor deseja comunicar. a)Canal: tambm chamado de veculo, o espao situado entre o emissor e o receptor. b) Rudo: a perturbao dentro do processo de comunicao. 3 - Receptor: a etapa que recebe a mensagem, a quem destinada. a)Descodificador: estabelecido pelo mecanismo auditivo para decifrar a mensagem, para que o receptor a compreenda. b) Compreenso: o entendimento da mensagem pelo receptor. c) Regulamentao: o receptor confirmar a mensagem recebida do emissor, representa a volta da mensagem enviada pelo emissor(Feedback). EXEMPLIFICANDO.... uma pessoa (emissor) tem uma idia (significado) que pretende comunicar. Para tanto se vale de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), aps sua decifrao por seu mecanismo auditivo (descodificador). O receptor, aps constatar que entendeu a mensagem (compreenso), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (regulamentao). Pode-se, portanto, dizer que a comunicao s pode ser considerada eficaz quando a compreenso de receptor coincide como o significado pretendido pelo emissor.

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

1. Sobrecarga de Informaes: quando temos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar. 2. Tipos de informaes: as informaes que se encaixarem com o nosso autoconceito tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a contradizer o que j sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam nossas crenas e valores.

111

3. Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras (status), temos tendncia a acreditar nessas pessoas e descontar de informaes recebidas de outras. 4. Localizao fsica: a localizao fsica e a proximidade entre transmissor e receptor tambm influenciam a eficcia da comunicao. Resultados de pesquisas tm sugerido que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao quadrado da distncia entre elas. 5. Defensidade: uma das principais causas de muitas falhas de comunicao ocorre quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mtuo.

Rudos na Comunicao
O processo de comunicao nunca perfeito. No decorrer de suas etapas sempre ocorrem perturbaes que prejudicam o processo, no qual so denominados rudos. Rudo uma perturbao indesejvel em qualquer processo de comunicao, que pode provocar perdas ou desvios na mensagem. De acordo com Carvalho (1995, p. 82), o rudo identificado na comunicao humana como o conjunto de barreiras, obstculos, acrscimos, erros e distores que prejudicam a compreenso da mensagem em seu fluxo: emissor x receptor e vice-versa. Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor deseja informar precisamente aquilo que o receptor decifra e compreende. Segundo Gil (1994, p.34), entende-se por rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deformao da fidelidade na comunicao de uma mensagem, seja ela sonora, visual, escrita etc. E este o desafio das comunicaes nas empresas e na nossa vida diria.

COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL

A) HABILIDADES DE TRANSMISSO 1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). 2. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel. 3. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.). 4. Usar comunicao face a face sempre que for possvel. B) HABILIDADES AUDITIVAS 1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. Como administrador, importante criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer. 2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia significa colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la. 3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. 4. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicao e distores.

112

C) HABILIDADES DE FEEDBACK 1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz-las. 3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informaes ou crticas). 5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. 6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto voc como o receptor estejam deixando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

Tipos de Comunicao
Comunicao Verbal: Quase toda a comunicao verbal realizada por escrito e devidamente documentada por meio de protocolo, mas composta pela palavra. Comunicao Oral: so as ordens, pedidos, conversas, debates, discusses. Comunicao Escrita: so as cartas, cartazes, livros, folhetos, jornais, revista. telegramas, bilhetinhos, letreiros,

Comunicao No-Verbal: atravs desta comunicao no-verbal ocorre a troca de sinais: olhar, gesto, postura, mmica. Comunicao por mmica: so os gestos das mos, do corpo, da face, as caretas. Comunicao pelo olhar: as pessoas costumam se entender pelo olhar. Comunicao pela postura: o modo como nos sentamos, o corpo inclinado para trs ou para frente, at mesmo a posio dos ps. Tudo isso na maioria das vezes o nosso subconsciente transmitindo uma mensagem. Comunicao por gestos: pode ser voluntria, como um beijo ou um cumprimento. Mas tambm pode ser involuntria, como por exemplo, mos que no param de rabiscar ou de mexer em algo. Isso sinal de tenso e, ou nervosismo.

Os Canais de Comunicao
A comunicao dentro das empresas para ser clara e precisa, necessita de um organograma bem planejado, para que a mensagem no chegue distorcida. A seguir veremos os modelos de canais de comunicao que ocorrem dentro de empresas: a)Canais Verticais - Podem ser descendentes (de cima para baixo) e referem-se comunicao entre o superior e os subordinados, veiculando ordens ou instrues. Podem ser ascendentes (de baixo para cima) e referem-se comunicao entre o subordinado e o supervisor, veiculando informaes a respeito do trabalho executado. b) Canais Horizontais - Refere-se s comunicaes laterais entre dois rgos (dois departamentos, duas sees) ou dois cargos (dois gerentes) no mesmo nvel hierrquico.

113

15.1 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS

NECESSIDADE DA ORGANIZAO EM REDE A rede est emergindo como forma principal da organizao na era de informao, assim como a burocracia estampou a era industrial, a hierarquia controlou a era da agricultura e o pequeno grupo vagueava na era nmade. Castells define redes como estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos ns desde que consiga comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao por exemplo: valores ou objetivos de desempenho. Uma estrutura com base em redes um sistema aberto altamente dinmico e susceptvel de inovao sem ameaas a seu equilbrio. As redes so instrumentos apropriados: - para a economia capitalista baseada na inovao, globalizao e concentrao descentralizada; - para o trabalho, trabalhadores e empresas voltadas para a flexibilidade e adaptabilidade; - para uma cultura de demonstrao e reconstruo contnuas; - para uma poltica destinada ao processamento instantneo de novos valores humanos. Vrios fatores podem ser destacados para explicar a emergncia dessas novas formas organizacionais. Segundo a abordagem contingencial, as formas organizacionais so respostas s mudanas no ambiente operacional das organizaes. De fato, com a globalizao e as novas tecnologias, a competitividade cresce cada vez mais. Paralelamente, as mudanas rpidas e imprevisveis nas preferncias de consumidor fazem com que um nmero cada vez maior de indstrias passem por de altos nveis de incerteza para a demanda. A inovao contnua torna-se uma necessidade para a sobrevivncia das organizaes. Nessas condies, nenhuma delas possa ser auto-suficiente e independente. Cresce a necessidade para as organizaes se concentrar nas suas principais competncias e, paralelamente, estabelecer parcerias para desenvolver produtos, servios e processos aptos a responder com flexibilidade s mudanas contnuas do ambiente. As novas formas organizacionais nascem para enfrentar a incerteza, causada pela rpida mudana no ambiente econmico, institucional e tecnolgico da empresa. A empresa hierrquica integrada verticalmente e a pequena empresa que funciona de modo isolado no conseguem sobreviver no ambiente contemporneo de negcios. Atualmente, possvel assistir ao processo de desagregao das grandes organizaes e a sua atuao como pequenas organizaes, e, por outro lado, a disponibilidade das pequenas organizaes para vincular-se em redes, acontecimentos facilitados em grande medida da utilizao de novas tecnologias de informao. Organizaes que desempenham tarefas, caracterizadas de uma grande necessidade de processar informaes, demandantes de diferentes recursos especializados, contato com os clientes, alto grau de costumizao etc. tambm funcionam melhor quando organizadas como redes. Em ltima instncia, a

114

descentralizao, o individualismo e o crescente foco no cliente, fazem com que, paradoxalmente, cresa a necessidade de uma maior coordenao e integrao entre as organizaes, alcanada atravs de redes organizacionais. As organizaes devem concentrar-se nas suas competncias bsicas e estabelecer parcerias com outras organizaes para alcanar a flexibilidade almejada, formando assim redes organizacionais. As redes so fenmenos observveis em nvel interorganizacional e intraorganizacional. Exemplos de organizaes que estabelecem parcerias com fornecedores, distribuidores, centros de pesquisa etc. so cada vez mais comuns. Paralelamente, as pequenas organizaes comeam a trabalhar em conjunto, ou sob a inspeo de uma grande empresa, em diversos distritos industrias, nos EUA ou Europa. No entanto, a emergncia da empresa horizontalizada, ou empresa-rede, mostra a tentativa de dinamizar todos os elementos da estrutura organizacional, a fim de assimilar os benefcios da flexibilidade da rede. Exemplos dessa forma organizacional so oferecidos por vrios autores, comeando com os representantes da teoria da contingncia, Burns & Stalker (1975). importante ressaltar, que sob a tica da teoria das redes sociais, qualquer organizao possa ser vista como rede, enfocando as inter-relaes que ela estabelece com outros atores da rede. Essa teoria marca um passo na frente da teoria dos sistemas, sendo que no analisa apenas as organizaes, mas considera importantes as relaes que se estabelecem entre elas. As novas formas organizacionais em rede, precisam ser administradas a partir de novos conceitos gerenciais. importante ressaltar que as organizaes que optam a trabalhar sob essa forma, devem se preparar para significativas mudanas no modo de gerenciar os negcios. Os gerentes tm que aprender a falar sobre a confiana, sendo que a parceria a caracterstica principal das redes. A autoridade e o controle hierrquico no fazem mais possvel a coordenao, a qual se alcana atravs da prpria atividade da rede. A informao e a sua divulgao ao longo da rede, torna-se cada vez mais importante. No entanto, algumas modificaes ou exageros da lgica operacional das redes podem levar a seu fracasso. Tambm, o estabelecimento de redes rgidas pode dar forma a competio, diminuindo as oportunidades de entrada para novos concorrentes. O risco maior reside no fato que vrios gerentes, acostumados a conviver num ambiente de competio selvagem, no conseguem gerenciar essas novas formas organizacionais, ou at, fazem com que a competio se estabelea dentro das prprias redes organizacionais. A colaborao, reputao e confiana mtua devem dirigir essa nova forma organizacional. Apesar de existir um nmero considervel de conceitos gerenciais que possam ser aplicados no caso das redes organizacionais, cresce a necessidade de desenvolver conceitos prprios de gerncia que lidam com os problemas especficos das redes organizacionais. Existe consenso que o homem assume grande importncia na organizao em rede. Ele est no centro do sistema, apto a assimilar o fluxo de informaes, conhecimentos e mudanas. Nessas condies, cresce a necessidade de energizao da pessoa, de fortalecimento da sua integridade, no apenas como funcionrio, mas tambm como ser humano integro. O modelo organizacional das burocracias racionais integradas verticalmente, caracterstico do setor pblico, comea a apresentar limitaes. Sendo um modelo organizacional que mostrou altos nveis de desempenho em ambientes com pouca presso competitiva e incerteza, quando confrontado com flutuaes drsticas de demanda ou variaes no antecipadas de tecnologia, produtos e mercados, perde a habilidade de adaptao. Paralelamente, tambm as organizaes pequenas,

115

apesar de apresentar uma maior flexibilidade, quando trabalham isoladamente no conseguem sobreviver. As redes de organizaes so uma alternativa vivel organizao verticalmente integrada ou pequena empresa independente. A natureza da tarefa tambm determina as novas formas organizacionais em rede. A tendncia em favor de uma maior descentralizao, o foco crescente no cliente/cidado caracterstico da administrao pblica gerencial ou a costumizao criam interdependncia entre as organizaes. Uma tarefa complexa (que demanda um nmero grande de diferentes recursos especializados a fim de completar um produto ou servio), faz aumentar a necessidade para estabelecer atividades coordenadas. Estruturas burocrticas tradicionais oferecem meios para realizar tarefas homogneas, durveis em ambientes estveis. Vrios autores do exemplos de organizaes que realizam produtos e projetos nicos, os quais: demandam recursos de vrios profissionais; devem ser resolvidos de modo criativo; caracterizam-se de uma grande necessidade de processar informao num perodo relativamente curto; e estabelecem um estreito contato com os clientes. Essas organizaes so mais propensas estabelecer novas formas organizacionais mais flexveis, em rede. A complexidade da tarefa combinada com a presso temporal, tambm tem condicionado o desenvolvimento de organizaes em rede, que caracterizam-se por uma drstica reduo dos tempos operacionais e acelerao da rotao de recursos.

15.2 - O PAPEL DAS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAO E COMUNICAO

importante salientar tambm, o papel que as novas tecnologias de informao e comunicao tiveram nesse processo de mudana organizacional. A informao um dos objetos da comunicao, sendo essa ltima entendida como o agir humano orientado a transferir informaes, sinais, smbolos ao longo de canais e com meios diferentes, de um emitente a um destinatrio. A comunicao um fator estruturante das organizaes e tambm, a chave de emergncia das novas comunidades e organizaes, dotadas de capacidade integrativa dos prprios membros, de auto-conservao, de alcance de objetivos conjuntos e de caractersticas, tais como adaptao e inovao. Sistemas baseados na tecnologia de informao, tm a capacidade de manejar a informao codificada e difundi-la, atravessando os limites de espao e tempo. As novas tecnologias de informao oferecem a infra-estrutura da comunicao e aumentam a chance de tornar essas tendncias organizacionais em realidade. Elas fazem possvel o estabelecimento de relaes entre organizaes, instituies e pessoas a fim de tomar decises em conjunto. As primeiras formas de organizaes em rede, como alianas estratgicas, acordos de subcontratao e tomada de decises descentralizada das grandes organizaes, teriam sido impossveis de serem postas em prtica, sem o desenvolvimento das redes informticas.

15.3 A TEORIA DAS REDES

O conceito de redes, amplamente utilizado nos ltimos anos, e algumas vezes, em contextos aparentemente contraditrios.

116

Segundo os representantes da teoria das redes, todas as organizaes se situam em redes sociais e devem ser analisadas como tais. Uma rede social tem a ver com um conjunto de pessoas, organizaes, etc. ligados atravs por meio de um conjunto de relaes sociais de um tipo especfico (ex. amizade, transferncia de fundos, etc.). Como conseqncia, partindo desta perspectiva, a estrutura de qualquer organizao deve ser entendida e analisada em termos de redes mltiplas de relaes. O ambiente operacional de uma organizao tambm pode ser visto como uma rede de organizaes, que possam ser fornecedores, distribuidores, agncias reguladoras e outras organizaes. Esses autores ressaltam a importncia das relaes estabelecidas numa rede de organizaes, sendo que as aes, atitudes e comportamentos dos atores de uma organizao, so melhor explicados em termos da sua posio nessa rede. Entretanto, as prprias redes no so imutveis. Elas se encontram num processo de contnua mudana e podem ser construdas, reproduzidas e alteradas como resultado das aes dos atores que a compem. Na verdade, a utilizao do termo organizao ou empresa-rede no seria adequado, j que qualquer organizao pode ser considerada como uma rede e, consequentemente, ser analisada nestes termos. Uma organizao-rede pode ser um tipo especfico de organizao, mas a simples existncia de uma rede de relaes no uma caracterstica que a distingue. Todas as organizaes so redes e a forma organizacional depende das caractersticas particulares da rede. Por exemplo, uma rede caracterizada de uma subdiviso hierrquica, de deveres e papis rgidos, relaes verticais, e um aparelho administrativo separado da produo geralmente chamada de burocracia. Por outro lado, uma rede caracterizada de flexibilidade, planificao e controle descentralizado e relaes laterais, mais prxima imagem de uma organizao-rede. No entanto, outros autores ressaltam que faz sentido falar sobre redes, como uma forma distinta da atividade econmica coordenada, que se ope (e concorre) aos mercados e s hierarquias. Eles trazem exemplos de novas formas organizacionais, projetadas a funcionar em rede, que esto proliferando em diversas indstrias e chamam ateno para alguns aspectos, que apesar de ser importantes em qualquer organizao, so mais visveis nas chamadas organizaes-rede.

15.4 FENMENOS INTERORGANIZACIONAIS

O conceito de rede amplamente utilizado para analisar fenmenos intraorganizacionais e interorganizacionais. Os termos organizao rede, formas rede de organizao, rede interorganizaes, redes organizacionais, especializao flexvel ou quase-organizaes tm sido freqentemente utilizados para se referir a coordenao que se estabelece entre as organizaes. Jones, Hesterly & Borgatti, tentando captar a essncia desses processos, utilizam o conceito de GOVERNANA REDE que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturado de organizaes autnomas (ou agncias sem fins lucrativos) engajadas em criar produtos ou servios baseados em contratos implcitos e sem fim estabelecido, para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e proteger trocas. Castells traz como exemplos dessas novas formas interorganizacionais no campo internacional: - o modelo de redes multidirecionais aplicado por pequenas e mdias organizaes;

117

- o modelo de produo baseado na franquia e subcontratao sob a cobertura de uma grande companhia; - as alianas estratgicas das grandes organizaes, que diferentemente das formas tradicionais de cartis, atendem a mercados, produtos, processos e tempos especficos, baseados em acordos etc. Todos esses exemplos tendem a demonstrar que no ambiente atual, nenhuma empresa, seja ela pequena, ou grande, no independente e autosuficiente. A maior mudana no comportamento organizacional nos ltimos anos o reconhecimento dessa interdependncia e as redes nascem como resposta a esta orientao. No entanto, Miles & Snow apontam que a rede organizacional, estabelecida entre organizaes ou dentro de uma nica empresa, pode ser caracterizada como estvel, interna e dinmica, e, ainda, baseia-se nas trs tradicionais estruturas organizacionais - funcional, divisional, e matricial. Uma empresa funcional pode estabelecer relaes com outras organizaes, com a finalidade de produo e distribuio, enquanto enfoca a ateno nas suas competncias bsicas, criando assim uma rede estvel: uma empresa central relacionada com um nmero limitado de parceiros, selecionados cuidadosamente. Essa rede, baseada na lgica operacional e estrutura funcional, mais adaptvel aos mercados previsveis. A rede estvel substitui a nica empresa verticalmente integrada, com uma srie de organizaes componentes, cada uma ligada fortemente com a empresa central atravs de arranjos contratuais, mas tambm mantendo a sua adaptabilidade competitiva, servindo a outras organizaes fora de rede. Paralelamente, quando uma empresa divisional se desagrega numa rede com mltiplos atores, cria-se uma rede dinmica. A caracterstica principal dessa rede a combinao da avaliao central com a autonomia operacional local e as organizaes se estabelecem relaes para produzir, num perodo curto, um bem ou servio particular. Para que a rede dinmica alcance o seu pleno potencial, devem existir muitas organizaes operando em cada um dos pontos da cadeia de valor, prontas a se agrupar para realizar uma curta viagem e logo, se desagregar para ser parte de um outro alinhamento temporrio. Rowley (1997) ressalta que possvel destacar duas caractersticas das redes: a densidade e a centralidade. A densidade uma caracterstica de toda a rede e calculada como proporo do nmero de relaes que existem numa rede, comparadas com o nmero total de relaes possveis. Quando as relaes interorganizacionais tornam-se mais densas, o comportamento ao longo da rede torna-se mais similar, e a possibilidade de estabelecer expectativas compartilhadas cresce tambm. A densidade facilita a difuso voluntria de normas, valores e informaes, levando tambm a uma coordenao e coletivizao mais implcita. Esse tipo de anlise das redes utiliza trs tipos de centralidade para definir a posio de uma organizao na rede: de grau, de proximidade e de intermediao. Mais significativa para dar conta da habilidade de controlar o fluxo de informaes ao longo das redes, a centralidade de intermediao define at que ponto um ator tem controle sobre o acesso de outros atores em vrias regies da rede. A colaborao estabelecida dentro de uma rede pode levar a transformaes importantes nas organizaes participantes. A presena de uma rede densa de relaes colaborativas pode mudar as percepes sobre a competio. As organizaes podem sentir que no mais necessrio ter a propriedade privada e exclusiva de um ativo para extrair seu valor. Os participantes da rede comeam a ser encarados como parceiros e no mais como concorrentes.

118

15.5 FENMENOS INTRAORGANIZACIONAIS.

A fim de assimilar os benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que se converter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudana pode ser definida como a passagem da burocracia vertical empresa horizontal. Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional, encontrada com denominaes diferentes (horizontalizada, orgnica, estratocracia, rede interna etc.), so Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingncia. Os autores pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo destas organizaes, referente s bases tecnolgicas de produo e a situao de mercado. Segundo os autores, uma tarefa importante da gerncia, interpretar corretamente o mercado e a situao tecnolgica em termos de instabilidade ou ritmo de mudanas e depois desenhar os sistemas gerenciais apropriados e faze-los funcionar. Eles apresentam duas formas extremas que tais sistemas possam estabelecer quando confrontados a um ritmo especfico de mudanas tcnicas e comerciais: o sistema mecanicista e orgnico, formas racionais de organizao, que possam ser criadas e mantidas para usar os recursos adequadamente com as circunstncias do contexto. O sistema mecanicista mais adequado s condies estveis do ambiente, ao contrrio, o sistema orgnico mais apropriado num ambiente altamente mutvel Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais existem estgios intermedirios. Segundo os autores, o comeo de uma administrao sbia, o cuidado que no existe um tipo optimal de sistemas gerenciais que devem ser continuamente adaptados s caractersticas ambientais.

Diferentemente da burocracia, um conjunto fixo de relaes para processar todos os problemas, a organizao-rede molda a si mesma segundo a ocorrncia de cada problema especfico. A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em um tipo ideal de organizao-rede, todos os membros so

119

integrados. Grupos ou categorias formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, no so barreiras significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos os tipos - comunicao formal, conselhos, socializao etc. - so estabelecidas facilmente entre e dentro grupos ou categorias formais. Essas organizaes so mais adaptveis aos ambientes complexos, variveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade. A emergncia de redes organizacionais fortemente relacionada com esse conceito (flexibilidade), geralmente utilizado para se referir a um conjunto de capacidades e atribuies que facilitam a adaptao mudana. Na realidade, a flexibilidade tem a ver com qualidades defensivas e ofensivas. O conceito flexibilidade, no contexto organizacional, se refere a habilidade de precipitar mudanas intencionais, de responder continuamente s mudanas no antecipadas e de adaptar-se s conseqncias inesperadas das mudanas previstas. Como exemplo de redes intraorganizacionais, Miles & Snow apresentam o modelo de rede interna, que tambm baseia-se em mecanismos de mercado. Segundo eles, uma organizao matricial multinacional, resolve substituir as decises sobre os preos entre as unidades, tomadas centralmente, com a simples relao de compra e venda entre as unidades, criando assim uma rede interna. Os autores ressaltam que a organizao em rede em suas mltiplas variaes, incorpora a eficincia especializada da organizao funcional, a efetividade operativa autnoma da forma divisional, e a capacidade de transferir recursos da forma matricial, todas estas com considervel sucesso. ADMINISTRANDO AS REDES ORGANIZACIONAIS A administrao das redes tem a ver com a administrao de estruturas flexveis a fim de alcanar a eficincia coletiva. Esse tipo de administrao difere muito da abordagem clssica, que principalmente intraorganizacional e baseada nas atividades de planificao (estabelecer os objetivos organizacionais), organizao (estruturar e desenhar a organizao), a liderana (alcanar os objetivos). A coordenao realiza-se atravs das hierarquias e cadeias de controle e a administrao concentra-se nas fronteiras de entidade(s) separada(s) da organizao. Contrariamente, as redes no so baseadas em uma autoridade central e no podem ser dirigidas por um nico objetivo organizacional. A coordenao se alcana atravs da atividade da prpria rede. Cada organizao traz e mantm a prpria autoridade e o gerenciamento se realiza junto com os outros atores da rede. O estabelecimento de relaes organizacionais que no so baseadas na propriedade, mas em parcerias traz grandes mudanas para a gerncia. Para as organizaes e suas altas direes isto significa que melhor parar de falar a respeito de lealdade. Elas tero de conquistar a confiana das pessoas que para elas trabalham, sejam elas funcionrias ou no. Para que as redes possam funcionar adequadamente necessria uma divulgao completa das informaes entre os atores componentes da rede, seja inter-organizacional ou intra-organizacional. Apesar do fato de que a rede baseada na confiana, os atores devem saber tudo o que os outros fazem e esta divulgao deve se dar de forma espontnea e tornar-se um novo modo de realizar negcios. Geralmente o fracasso das formas organizacionais em rede, acontece como conseqncia de dois erros gerenciais: - extenses da forma organizacional em rede, que a levam alm dos limites da sua capacidade; e - modificaes da forma, as quais apesar de aparecerem razoveis, violentam a lgica operacional das redes.

120

As novas formas organizacionais em rede, demandam e fazem possvel o estabelecimento de uma reciprocidade generalizada entre os membros da rede. Reputao, confiana, conspirao tcita e uma relativa ausncia do comportamento calculativo, devem dirigir este sistema de troca. A construo de consenso, a anlise de reas de foras, o mapeamento de responsabilidades, a gerncia de conflitos, a planificao de ao, a pesquisa de ao, a construo de equipes, a gerncia de mudana, os centros de responsabilidade e a gerncia de projetos, so abordagens da cincia comportamental aplicada, importantes no gerenciamento das redes. No entanto, existe um conjunto de habilidades nicas que parece ser vlido para a rede, como: o desenho de arranjos financeiros comuns, a negociao de estratgias comuns, a implementao de projetos atravs de uma seqncia de organizaes (produo comum), as negociaes entre agncias e o desenvolvimento de contratos multilaterais.

121