PARMETROS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG: ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UM PROGRAMA DE PR-INCUBAO DE EMPRESAS

RESUMO
As estruturas organizacionais possuem um importante papel no resultado final das organizaes. As incubadoras e pr-incubadoras de empresas so estruturas organizadas especificamente para gerar resultados em empresas nascentes. O Objetivo deste trabalho analisar a estrutura organizacional de um programa interinstitucional de pr-incubao de empresas, a partir das teorias organizacionais de Mintzberg (2003). A fim de atender a proposta deste trabalho, ser desenvolvida uma abordagem qualitativa exploratria e descritiva, atravs do desenvolvimento do estudo de caso de um programa interinstitucional de pr-incubao de empresas, envolvendo trs instituies de ensino superior, sendo uma Universidade Federal e duas Faculdades, situadas na cidade de Itajub, estado de Minas Gerais. Trata-se, portanto de uma experincia que pode trazer contribuies, tanto no que tange ao relacionamento do modelo terico de Mintzberg com um programa de pr-incubao de empresas, como na adoo das unidades de anlises. Palavras chaves: Pr-incubao, incubao, modelos organizacionais

1 - INTRODUO Mintzberg introduziu seu modelo de Estruturas Organizacionais com a publicao do livro The Structuring of Organizations em 1979. A partir de ento, esse modelo se tornou muito popular nos pases anglosaxnicos como forma de iniciar estudantes na pesquisa das estruturas organizacionais e para descrever e analisar as organizaes nos contextos em que esto inseridas (DRAGO, 1998). Neste modelo, Mintzberg (2003) considera que toda atividade humana organizada, seja de qual natureza for, d origem a duas exigncias fundamentais e opostas, que so: diviso do trabalho em vrias tarefas e coordenao dessas tarefas. Essas exigncias envolvem diversos parmetros de design, assim como fatores situacionais. Dentro dessa perspectiva, Mintzberg (1988) considera que o agrupamento de fatores situacionais e parmetros de design determinam a estrutura organizacional de uma entidade eficaz, devendo, para tanto, haver consistncia entre esses elementos. Nadler e Gersteins (1993) colocam que as organizaes precisam adequar e repensar a sua estrutura organizacional dentro de uma modernidade que demanda intensa de interligaes entre as diversas reas do conhecimento, forando grupos especializados a um maior contato entre si, o que leva a um aumento na complexidade interna das organizaes., As Tecnpolis, os Plos Tecnolgicos, os Parques Tecnolgicos, as Incubadoras e princubadoras so iniciativas planejadas que visam criar condies favorveis para que as tecnologias desenvolvidas em universidades e instituies de pesquisas e desenvolvimento sejam transferidas para o setor produtivo. As pr-incubadoras de empresas so parte substancial dos sistemas locais de inovao, permitindo a transferncia de tecnologia entre a universidade e o setor produtivo. So estruturas organizacionais ligadas normalmente a instituies de ensino superior e desenhadas para estimular a criao, o desenvolvimento e a consolidao de empreendimentos competitivos e inovadores. O Objetivo geral deste trabalho analisar a estrutura organizacional de um programa interinstitucional de pr-incubao de empresas que envolvem trs instituies de ensino superior, a partir das teorias organizacionais de Mintzberg (2003). 2 ASPECTOS CONCEITUAIS: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Mintzberg (2003) classifica em seis as partes bsicas de uma organizao: cpula estratgica, linha intermediria, tecnoestrutura, assessoria de apoio, ncleo operacional e ideologia, conforme detalhado a seguir. Cpula estratgica Na cpula encontramos as pessoas com responsabilidade global pela organizao o chief executive officer (tambm chamado de presidente) e outros dirigentes de alto nvel com preocupaes globais. A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que controlam ou que detm poder sobre ela (proprietrios, rgos governamentais, entre outros). Linha Intermediria A linha intermediria representa o ponto de ligao entre a cpula estratgia e o ncleo operacional (gerentes intermedirios). O gerente da linha intermediria executa vrias tarefas no fluxo de superviso direta acima e abaixo dele: coleta informaes de feedback e transfere algumas delas ao gerente acima; intervm no fluxo de decises; fluindo para cima esto os problemas da unidade, as propostas de mudana e as decises que requerem autorizao. Ncleo operacional: O ncleo operacional assegura os inputs para a produo, transformam os inputs em outputs, distribuem os outputs, ou seja, o ncleo operacional responsvel pela entrada de matria prima, pela transformao desta matria prima no produto da empresa e pela distribuio deste produto. Tecnoestrutura: A tecnoestrutura responsvel pela formatao do ncleo operacional, ou seja, ela define os processos, as especificaes do produto e a formalizao do comportamento. Assessoria de apoio: a rea especializada, terceirizada ou no, que tem a funo de apoiar a organizao fora do fluxo de produo de seu produto principal. Desta forma, a assessoria de apoio d suporte s operaes da empresa. Ideologia: a parte da organizao responsvel pela elaborao, manuteno, disseminao e interiorizao de suas ideologias e doutrinas. Para o autor, ideologia a parte viva (se no tecnicamente animada) de qualquer organizao. A ideologia aqui referida como um sistema de crenas sobre a prpria organizao, no as crenas da sociedade que a envolve. A figura a seguir apresenta as seis partes da organizao definidas por Mintzberg. No topo aparece a cpula estratgica que ligada ao ncleo operacional, que aparece na parte de baixo da figura pela linha hierrquica ou intermediria, ao centro. Nas laterais aparecem a tecnoestrutura e o pessoal de apoio e na parte externa a ideologia influenciando toda organizao.

Ideologia: conjunto de normas, regras

Figura 1: As 5 partes da organizao Fonte: Mintzberg (2003) adaptado pelo autor

2.1 MECANISMO DE COORDENAO Mintzberg (2003) define 5 mecanismo de coordenao principais, sendo eles: ajustamento mtuo, superviso direta, padronizao dos processos, padronizao dos outputs, padronizao das habilidades e as normas, regras e doutrinao. Cada mecanismo detalhado a seguir. Ajustamento mtuo: Neste caso o controle do trabalho permanece sob o controle dos trabalhadores, que se utilizam da comunicao informal para o ajustamento das atividades. Superviso direta: Na superviso direta fica claro o papel de uma pessoa como responsvel pela outras, orientando e monitorando suas aes. Padronizao dos processos: a padronizao dos processos fornece condies para que a superviso direta tenha uma maior amplitude de controle. Padronizao das outputs: Os outputs so definidos por Mintzberg como o resultado do trabalho, podendo ser entendido tambm como medidas de desempenho ou determinadas especificaes padronizadas. A padronizao dos outputs acontece quando no h relevncia para a organizao a forma pela qual o resultado ou as medidas so alcanadas e sim o que foi estabelecido como objetivo final da organizao. Padronizao das Habilidades: Existem funes dentro das organizaes que, pela sua complexidade, necessitam de formao especifica, de forma que as empresas no tm como definir exatamente os processos de trabalho destas atividades. Nestes casos, a organizao opta por contratar profissionais especializados. Normas, regras e doutrinao: Segundo Mintzberg (2003) algumas organizaes tem como mecanismo chave de coordenao a socializao, ou se preferir, a padronizao das normas e um correspondente parmetro de design principal, a doutrinao. Neste caso, as normas, regras e doutrinao servem de importantes instrumentos de viabilizao da ideologia. So estes trs componentes que vo permitir que a atividade seja realizada dentro do que a ideologia principal da organizao determina como importante. 2.2 MODELOS ORGANIZACIONAIS Para Mintzberg (2003) um nmero limitado de configuraes ou modelos, com seus respectivos elementos constitutivos, podem explicar a maioria das tendncias que levam uma organizao a ser eficaz ou no. Mintzberg classificou as organizaes em 6 modelos bsicos conforme mostra o quadro 1. Quadro 1: Modelos organizacionais de Mintzberg Conceitos Envolvidos Modelos Organizacionais Neste modelo de organizao o nome j diz tudo, uma organizao de Organizao estrutura simples, no muito mais que uma grande unidade consistindo de empreendedora um ou alguns gerentes de cpula, um dos quais o lder, e de um grupo de operadores que executam a tarefa do trabalho bsico. A organizao maquinal oriunda da revoluo industrial, quando os empregos se tornaram altamente especializados e o trabalho, altamente Organizao padronizado. Neste modelo de organizao, encontramos uma administrao mecnica mais aprimorada, com uma tecnoestrutura bem desenvolvida para manuteno de seus sistemas de padronizao, seja dos processos, especificaes do produto ou formalizao do comportamento. Diferentemente da mecnica, neste modelo de organizao predomina a

padronizao das habilidades e no a de processos. Por precisar depender de profissionais treinados pessoas altamente especializadas, mas com considervel controle sobre seu trabalho, como em hospitais e universidades. Neste modelo de organizao existe uma forte atrao para dividir. Uma organizao cria divises principalmente por um motivo: pelo fato de suas Organizao linhas de produtos serem diversificadas. Normalmente na matriz existe diversificada algum mecanismo de controle que so desenvolvidos para que haja uma padronizao mnima nas atividades das organizaes, mas o controle maior fica a cargo de cada unidades, sendo o principal mecanismo de superviso a padronizao dos resultados. Como o prprio nome j diz, a atrao principal deste modelo de Organizao organizao para a inovao. Estas organizaes precisam inovar de inovadora maneira complexa. So aquelas organizaes criadas e movidas por uma ideologia e para Organizao tal, precisam de modelos de um modelo de gesto peculiar a fim de Missionria coordenar atividades de pessoas que em parte dos casos so voluntrias. Fonte: Mintzberg (2003, P. 174-177, 325) adaptado pelo autor 3 - MODELOS DE INCUBAO 3.1 INCUBADORA DE EMPRESAS Apesar do alto ndice de existncia de micro e pequenas empresas, grande parte dessas empresas no est preparada para enfrentar as dificuldades impostas pelo mercado. Isso justifica altas taxas de mortalidade, de acordo com o Sebrae (2006), 49,9% das empresas encerraram as atividades com at dois anos de existncia, 56,4% com at trs anos de existncia e 59,9% com at quatro anos de existncia. Surgem ento entidades sem fins lucrativos, chamadas de Incubadoras de Empresas com o objetivo de amparar as empresas na fase inicial de suas atividades, segundo Aranha (2002), as incubadoras de empresas podem contribuir para reduo das taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas. De acordo com a Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. (ANPROTEC, 2006), as primeiras incubadoras surgiram no Brasil a partir de 1984. Atualmente no Brasil, tem-se um crescimento anual de cerca de 30% do nmero de incubadoras de empresas, tendo hoje 414 incubadoras, sendo 297 em operao (com empresas incubadas) e 92 em implantao (em processo de estruturao) e 25 em projeto. Incubadoras de empresas podem ser definidas como um ambiente flexvel e encorajador no qual so oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos. Alm de acessria na gesto tcnica e empresarial da organizao, a incubadora oferece a possibilidade de servios compartilhados, como laboratrios, telefone, internet, fax, telex, fotocpias, correio, luz, gua, segurana, aluguel de rea fsica e outros (DORNELAS, 2002). J o Programa Nacional de Apoio s Incubadoras de Empresas e Parques Tecnolgicos (PNI) do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT, 2006), define incubadora de empresas da seguinte forma: Constitui um mecanismo de estmulo criao e ao desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios, de base tecnolgica ou de manufaturas leves por meio da formao complementar do empreendedor em seus aspectos tcnicos e gerenciais e que, alm disso, facilita e agiliza o processo de inovao tecnolgica nas micro e pequenas empresas.

Organizao profissional

Segundo Aranha (2002) as incubadoras de empresas, em especial as ligadas s instituies de ensino, so ambientes hbridos que servem de conexo entre as dimenses cientfica e empresarial. Ao unir estes dois ambientes, as incubadoras promovem a interao universidade-empresa e atuam como canais de transferncia de conhecimentos e tecnologias. Segundo Remiro e Mello (2006), o movimento mundial de incubadoras de empresas conta com milhares de unidades espalhadas em todos os continentes e tem se expandido por que: geram novas oportunidades de inovao para todos os setores econmicos; reduzem a mortalidade de empreendimentos nascentes; reduzem os riscos do investimento; contribuem para o desenvolvimento regional; criam postos de trabalho qualificados, e; geram emprego e renda. 3.2 PR-INCUBADORA DE EMPRESAS Para Silva (1997) a pr-incubao caracteriza-se por uma fase anterior a incubao, onde espera-se que o empreendedor desenvolva o seu produto e se prepare para o processo de comercializao e estruturao empresarial. As empresas que concorrem ao processo de incubao empresarial, normalmente ainda no possuem o produto e/ou servio em fase de comercializao. (AMARAL 2003) Segundo o mesmo autor, na incubadora de empresas, no existe uma fase intermediria entre a idia e o processo de incubao, o que pode gerar um aumento do investimento, capital de giro, investimentos em equipamentos e os custos mensais do empreendimento (contador, aluguel da incubadora, impostos, pr-labore, pagamento de funcionrios, etc), como mostrado na figura a seguir.

Figura 3: Entrada na Incubadora de Empresas Fonte: Amaral (2003)

Para Amaral (2003) a funo da pr-incubao transformar uma boa idia em prottipo e viabilizar um empreendimento via Plano de Negcio, tornando o que era uma boa idia numa empresa nascente, apta a ingressar em uma das incubadoras ou entrar no mercado de forma independente. A pr-incubao d aos empreendedores maturidade e viso real do mundo dos negcios, evitando que constituam uma empresa sem conhecer a viabilidade de sua idia e os obstculos que iro enfrentar. As empresas que passam pela pr-incubao, saem com o prottipo do seu produto e um plano de negcio j definido, assim ao ser selecionada para um processo de incubao de empresas, estas empresas esto mais maduras para o desenvolvimento gerencial de seu negcio, como mostrado na figura a seguir.

Figura 4 Programa de pr-incubao de empresas Fonte: Amaral (2003)

Para Stainsack (1997) as pr-incubadoras podem se entendidas como um mecanismo de suporte tcnico-gerencial na elaborao da proposta de criao de uma empresa de servios tecnolgicos, reduzindo o risco do novo empreendimento. Segundo o mesmo autor, o processo de apoio abrange o desenvolvimento do produto at o prottipo final e os aspectos gerenciais, tais como: anlise de mercado, prospeco tecnolgica, custo de implantao, manuteno, capital de giro, legislao, tributao, aspectos trabalhistas, entre outros. 4 METODOLOGIA As pesquisas qualitativas so definidas por Godoy (1995) como tendo a preocupao fundamental o estudo e a anlise do mundo emprico em seu ambiente natural. A fim de atender a proposta deste trabalho, foi desenvolvida uma abordagem qualitativa exploratria e descritiva, atravs do desenvolvimento do estudo de caso de um programa interinstitucional de pr-incubao de empresas, envolvendo trs instituies de ensino superior situadas na cidade de Itajub, estado de Minas Gerais. Vergara (2000) define a pesquisa bibliogrfica como sendo um estudo sistematizado com base em material publicado e acessvel ao pblico. A mesma autora define o estudo de caso como sendo circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas estas como pessoas, organizaes, entre outras, com carter de profundidade e detalhamento. Neste trabalho o caso a ser estudado o programa interinstitucional de pr-incubao de empresas e as unidades de anlise so as instituies de ensino superior que fazem parte do programa, sendo elas: Universidade Federal de Itajub; Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas e Faculdade de Medicina de Itajub. Trata-se, portanto de um projeto nico, tanto no que tange ao relacionamento do modelo terico de Mintzberg com um programa de pr-incubao de empresas, como na adoo das unidades de anlises. Para Yin (2001) uma das abordagens interessantes para realizao da ligao dos dados as proposies a determinao de um padro nos quais os dados ou informaes devero se adequar. Nesta pesquisa, o padro adotado o modelo terico de Mintzberg, que serve de referncia terica para obteno dos dados e informaes e tambm como base de relao. Na figura 5, apresentada a seguir, pode-se observar as relaes existentes entre a teoria proposta como modelo e as relaes a serem identificadas com o programa de pr-incubao de empresas em estudo.

Questo da pesquisa
O modelo terico de Mintzberg (2003) se aplica a um programa interinstitucional de princubao de empresas?

Parmetros da estrutura segundo Mintzberg (2003) As cinco partes da organizao e os cinco mecanismos de coordenao Design das posies individuais Design da superestrutura Design dos vnculos laterais Design do sistema de tomada de decises Fatores situacionais

Estrutura administrativa do programa interinstitucion al de princubao de empresas

Quais os elementos da estrutura organizacional que se apresentam com maior fora?
Qual a influencia do ambiente local na estrutura organizacional de um programa de pr-incubao de empresas?

Modelo Profissional

Qual a proximidade da estrutura organizacional de um programa de princubao interinstitucional com o modelo de estrutura profissional?

Figura 5: Ligando a teoria da pesquisa ao objeto de estudo Fonte: elaborado pelo autor

Na figura 5, pode-se observar no item A, a questo da pesquisa como o centro orientador do modelo. Os itens B (parmetros internos da estrutura), C (fatores situacionais que influenciam na estrutura) e D (o modelo profissional que o resultado das variaes e do comportamento dos itens B e C) representam o modelo terico de Mintzberg (2003) que ir interagir com a realidade do item E (programa de pr-incubao em estudo) com o objetivo de responder as perguntas dos itens F, G e H. 5 ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UM PROGRAMA INTERINSTITUCIONAL DE PR-INCUBAO 5.1 FORM DAS INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR DE ITAJUB FIESPI: AS RAZES DO SISTEMA INTERINSTITUCIONAL DE PR-INCUBAO DE ITAJUB O Frum das Instituies de Ensino Superior e Pesquisa de Itajub foi criado com o objetivo de promover a integrao do sistema de ensino superior e pesquisa da cidade de Itajub. Participam da direo do FIESPI uma instituio de pesquisa: Laboratrio Nacional de Astrofsica (LNA) e os Reitores e Diretores das instituies de Educao Superior: Universidade Federal de Itajub (UNIFEI), Centro Universitrio de Itajub (UNIVERSITAS),

Escola de Enfermagem Wenceslau Braz (EEWB), Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas (FACESM), Faculdade de Medicina de Itajub (FMIt) As instituies participantes do FIESPI oferecem 1695 vagas anuais no ensino superior, com um total de 5.128 alunos matriculados, que correspondem a 5,78% da populao local estimada pelo IBGE para 2004. Segundo Fernandes (2005) O valor movimentado anualmente pelas instituies pertencentes ao FIESPI chega a R$ 73.461.720,00, o que corresponde a 8,72% do PIB de Itajub, o que muito significativo, justificando um grande apoio governamental para seu melhor desenvolvimento. importante enfatizar que, neste segmento econmico, como em grande parte dos servios, o faturamento no exige grandes despesas com insumos para ser efetivado, ao contrrio de reas industriais, onde o importante em cada planta o valor agregado no local, que pode ser muito inferior ao faturado, devido ao custo de insumos. Do total movimentado pelas Instituies, R$ 57.052.380,00 despendido em Itajub, o que muito significativo para o comrcio e os servios locais e para a arrecadao de tributos. Isto tambm representativo do tipo de atividade econmica, que tem sua governana no local, diferentemente de empresas filiais, cujo lucro no fica nem despendido, na sua maior parte, no municpio. Dentre as instituies pertencentes ao FIESPI, somente a UNIFEI E A FACESM possuam sistemas de pr-incubao. A idia de criar um sistema integrado de pr-incubao surgiu das duas instituies, em uma visita tcnica ao grupo Gnesis, na PUC do Rio de Janeiro, em maro de 2007. Na ocasio, os coordenadores do sistema de pr-incubao das duas instituies almoaram juntos e resolveram dar inicio a uma parceria. De forma bastante informal, o coordenador de pesquisa da FMIt foi interado do projeto e solicitou a integrao da referida faculdade no projeto, sendo aceito pelos parceiros. O programa interinstitucional de pr-ncubao em estudo iniciou de forma efetiva no inicio de 2008 e j est funcionando de maneira plena, cumprindo como os objetivos propostos na sua criao. 5.2 O FUNCIONAMENTO DO PROGRAMA INTERINSTITUCIONAL DE PRINCUBAO DE EMPRESAS O Programa Interinstitucional de Pr-incubao tem como objetivo geral orientar e fornecer condies para que os alunos, professores e funcionrios participantes consigam transformar as suas idias de negcios em negcios potenciais de sucesso. O programa apresenta ainda os seguintes objetivos especficos: Validao e teste de viabilidade mercadolgica ou social de idias/projetos; Valorizar as atividades de aconselhamento, tutoria e avaliao desenvolvidas pelos docentes que atuam em diferentes programas de graduao e ps-graduao; Dar nfase e estimular formao empreendedora dos discentes, capacitao docente e dos servidores da rea administrativa; Integrar o processo de pr-incubao ao projeto pedaggico dos cursos; Estimular parcerias com empresas e rgos pblicos e dar apoio tcnico na preparao de projetos cooperativos; Estabelecer parcerias estratgicas duradouras; Contribuir para desenvolver o esprito empreendedor entre os discentes, docentes e servidores tcnico-administrativos; Os participantes do programa-interinstitucional de pr-incubao recebem diversos tipos de apoio, entre eles esto: infra-estrutura; Possibilidade de tornar-se empresrio; Possibilidade de poder ministrar cursos de extenso; Acesso rede de contatos; Com relao a infra-estrutura, os participantes possuem acesso aos seguintes ambientes e tecnologia: mdulo de trabalho para o desenvolvimento do projeto

(nmero de vagas limitado); acesso rpido Internet; salas para reunio e treinamento; secretaria, telefone e recepo compartilhados. Atravs de parcerias com instituies pblicas e privadas, o programa Interinstitucional de Pr-Incubao oferece ainda: Orientao para o acesso aos laboratrios, linhas de pesquisa e banco de dados; Assessoria em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao; Orientao para a Gesto do Negcio; Assessoria de Comunicao e Marketing; Assessoria Jurdica; Orientao sobre direitos de Propriedade Intelectual e legalizao do produto; Cursos e treinamentos (de acordo com cronograma pr-definido); Consultorias especficas. As instituies de ensino participantes do programa de pr-incubao tambm obtm benefcios, dentre eles pode-se citar: Melhoria da qualidade de ensino; Agregao de profissionais especializados; Formao de pessoal para prestao de servios na rea de gesto; Representa o caminho para a instituio tornar-se referncia na regio e no Brasil, atravs da excelncia de seus alunos e professores. Os participantes do programa interinstitucional de pr-incubao podero estar utilizando o espao oferecido atravs de duas formas: Ocupao integral e ocupao coletiva. Na ocupao integral o participante estar desenvolvendo a sua atividade no perodo da manh e tarde, tendo a sua disposio um espao definido prprio onde somente o dono do projeto poder participar. Para este tipo de ocupao a pr-incubadora de um nmero de vagas limitado. Na Ocupao coletiva os participantes do projeto podero desenvolver suas atividades sem que haja a necessidade de sua presena em perodo integral na pr-incubadora. A sua presena estar condicionada a um agendamento semanal com o gerente da princubadora e o espao ocupado de carter coletivo, ou seja, o participante compartilhar o mdulo com os outros participantes deste tipo de ocupao. Para que haja proteo dos arquivos desenvolvido, cada participante ter uma senha, de forma que somente ele ter acesso aos seus arquivos. Neste tipo de ocupao o nmero de vagas estar condicionado aos horrios de agendamento dos participantes e da capacidade da pr-incubadora na orientao de projetos. 5.3 AS SEIS PARTES-CHAVE DO PROGRAMA INTERINSTITUCIONAL DE PRINCUBAO 5.3.1 Cpula Estratgica A cpula estratgica do PINC composta principalmente pelos coordenadores do programa, com alguma influncia dos diretores das instituies participantes. No caso do PINC, desde que o programa esteja andando bem a influncia dos diretores das instituies limitada, uma vez que depositada nos coordenadores toda a responsabilidade pela realizao do programa. As decises so tomadas em consenso e o relacionamento com os demais envolvidos com o programa bastante salutar, onde predomina o poder de convencimento das idias. Um fato importante que todos os trs coordenadores so professores com dedicao exclusiva nas instituies em que atuam, o que possibilita um maior envolvimento com as atividades extraclasse exigidas em um programa como este. 5.3.2 Linha Intermediria A linha intermediria composta tambm pelos coordenadores do programa, que acumulam esta funo principalmente pelo fato do programa ainda ser novo e no ter muitos componentes envolvidos na sua gesto. Desta forma, so os prprios coordenadores que entram em contato com o ncleo operacional (no caso os professores e instrutores), o que facilita na obteno das informaes e no controle das atividades. 5.3.3 Ncleo Operacional

O ncleo operacional composto principalmente pelos professores das instituies envolvidas, pelos alunos consultores e pelos instrutores externos (disponibilizados por instituies de fomento). Em alguns casos, os prprios coordenadores assumem a funo, o que permite uma proximidade muito grande com os alunos envolvidos no programa. A relao entre o ncleo operacional, a linha intermediria e a cpula estratgica bastante transparente e pelo fato do trabalho operacional ser desenvolvido de forma voluntria, a maioria daqueles que esto envolvidos possuem um grande envolvimento com os objetivos e oportunidades de crescimento que o programa pode oferecer. Talvez, pelo fato mencionado do voluntarismo, foi possvel perceber tambm algumas desistncias, principalmente dos alunos consultores. 5.3.4 Tecnoestrutura A tecnoestrutura composta pelos coordenadores do PINC, uma vez que so eles quem define toda a estrutura de funcionamento do programa, desde o processo seletivo, aos cursos, avaliao e finalizao, ou seja, a especificao do produto (PINC) e os processos que definem o funcionamento do PINC foram definidos pelos coordenadores. Existe uma grande contribuio dos alunos consultores e professores envolvidos que participam diretamente no formato do PINC atravs de sugestes e crticas construtivas no sentido de melhor adequao do programa a realidade de cada instituio participante. Parte da tecnoestrutura composta tambm pelo setor administrativo das instituies envolvidas, como por exemplo o setor de marketing, eventos, pessoal de informtica, entre outros. 5.3.5 Assessoria de Apoio A assessoria de apoio composta principalmente pela estrutura de servios de apoio j existente nas instituies. Desta forma, o pessoal de limpeza, restaurante, manuteno, vigilncia, entre outros, so as mesmos das instituies, uma vez que o tamanho da estrutura organizacional do PINC no justifica criar uma nova estrutura para atender somente a este programa. Vale ressaltar tambm que na UNIFEI, por ser uma instituio federal toda a assessoria de apoio contratada pelo regime federal e que nas demais instituies alguns componentes da assessoria de apoio so contratados pelo regime CLT e outros terceirizados. 5.3.6 Ideologia Um programa de pr-incubao necessita de um forte entrelaamento ideolgico entre os envolvidos, uma vez que com descrena as possibilidades de sucesso so baixas. Principalmente na FACESM e na UNIFEI o trabalho de envolvimento ideolgico no somente com os envolvidos diretos com o programa, mas tambm com os professores no envolvidos grande, sendo esta uma condio para o bom funcionamento. As resistncias so naturais de ocorrer, mas com o passar do tempo elas vo sendo quebradas. Segundo o professor Robson da UNIFEI ele prprio era um descrente do programa de pr-incubao e hoje um dos principais fomentadores na instituio. A FACESM tambm j faz h algum tempo um trabalho de envolvimento ideolgico com o seu corpo discente e docente. A Faculdade de Medicina, sendo a mais novata neste tipo de programa, a que tem que trabalhar mais a questo ideolgica, no somente com os professores mas tambm com os alunos. 5.5 OS MECANISMOS DE COORDENAO E AS PARTES-CHAVE DO PROGRAMA INTERINSTITUCIONAL DE PR-INCUBAO 5.5.1 Ajustamento Mtuo

O ajustamento mtuo ocorre de forma excepcional no PINC. Normalmente, somente quando existe a programao de um determinado curso ou evento e o profissional escalado, por um motivo qualquer, no pode comparecer que vai acontecer o ajustamento das atividades, ou seja, algum do programa, podendo ser o coordenador ou um professor, poder assumir a funo desfalcada, desde que apresente competncia para isto. Um dos motivos de ocorrncia do ajustamento mtuo das atividades o excesso de atividades assumida pelos envolvidos, que normalmente acumulam funes em suas instituies de origem, o que dificulta at mesmo uma agenda anteriormente planejada.
Que s to 2.5 Ajustamento Mtuo
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 b astant e utilizado ut ilizado d e alguma f orma p ouco ut ilizado no ut ilizado

5.5.2 Superviso Direta A superviso direta ocorre principalmente com relao aos alunos consultores que, por ainda no terem uma formao superior concluda, precisam em alguns momentos do acompanhamento dos professores ou coordenadores do programa. Mas o nmero de ocorrncia pequeno, uma vez que os alunos consultores tambm desfrutam de certa autonomia na realizao do trabalho e pelo fato de j terem cursado disciplinas relacionadas ao tema que orientam. Com relao as atividades desenvolvidas pelos professores a superviso direta praticamente nula.
Superviso direta
6 5 4 3 2 1 0 bastante utilizado utilizado de alguma forma pouco utilizado no utilizado

5.4.3 Padronizao dos Processos

A padronizao dos processos ocorre principalmente no delineamento do programa, que feito pelos coordenadores. Desta forma ela pode ser vista em todas as etapas para a fase de inscrio e seleo. Pode ser vista tambm nos formulrios de comunicao entre os componentes do programa. A padronizao do processo no encontrada nos cursos de capacitao, que normalmente a atividade definida pelos professores, embora os mesmos recebam um forte direcionamento do contedo dos coordenadores do PINC.
Que s to 2.2 Padronizao dos processos 6 5 4 3 2 1 0 bastante utilizado utilizado de alguma f orma pouco utilizado no utilizado

5.4.4 Padronizao das Habilidades A padronizao da habilidade um mecanismo fortemente encontrado no PINC, uma vez que ela base de orientao dos professores e coordenadores. Fica claro que os componentes aos quais nos referimos possuem uma forte formao acadmica, sendo a maioria com cursos de mestrado e doutorado o que faz com que parte das atividades desenvolvidas sejam influenciadas pelas universidades as quais os componentes se formaram. Desta forma, percebe-se um elevado grau de autonomia e de domnio da atividade de cada componente.
que s to 2.3 Padronizao das habilidades 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 bastante utilizado utilizado de alguma f orma pouco utilizado no utilizado

5.4.5 Padronizao dos Outputs

A padronizao dos outputs ou resultado utilizada parcialmente, ou seja, no caso do PINC a forma pela qual a atividade desenvolvida muito importante, pois obedece a critrios tericos e a um conjunto de valores que norteiam as instituies envolvidas e conseqentemente o PINC. Por outro lado, so os resultados gerados que permite que as instituies envolvidas continuem a patrocinar e estimular este tipo de projeto. O resultado no PINC no pode ser considerado exclusivamente em termos de nmero de alunos envolvidos, pois se levamos este termo em considerao, comparando com o nmero total de alunos das trs instituies,a representatividade muito pequena, uma vez que so cerca de 110 alunos envolvidos e as instituies juntas possuem cerca de 4000 alunos. No entanto, importante considerar que se os projetos participantes irem para o mercado atravs da formalizao da empresa, a possibilidade de gerao de emprego e renda no somente para os alunos envolvidos mas tambm para os alunos das instituies grande.
Que s dos outputs Padronizao to 2.4 6 5 4 3 2 1 0 bastante utilizado utilizado de alguma f orma pouco utilizado no utilizado

5.4.6 Normas, Regras e Doutrinao O PINC utiliza-se muito mais de doutrinao do que de normas e regras na sua estrutura de funcionamento. Uma das razes o fato dos seus componentes terem uma forte padronizao das habilidades, o que faz com que as regras e normas no tenham grande efetividade. J a doutrinao, ou seja, incutir na cabea dos envolvidos que o PINC pode ser uma grande oportunidade de crescimento no somente para os alunos, mas tambm para os professores e para toda comunidade, tem que ser necessariamente utilizada em um programa desta natureza. Outro fator que teve grande influncia na PINC o fato dos diretores das IES no somente incorporarem o projeto mas tambm serem um dos grandes divulgadores. 4.5 Os demais parmetros da estrutura organizacional do programa interinstitucional de princubao de empresas

Normas, Que s to doutrinao regras e 2.6

8 7 6 5 4 3 2 1 0 bastante utilizado utilizado de alguma f orma pouco utilizado no utilizado

6 CONCLUSO As instituies de ensino superior tm realizado um grande esforo no sentido de conciliar os aspectos tericos desenvolvidos nos cursos de graduao com a prtica, uma vez que sem a aplicao das teorias aprendidas em sala de aula o aluno ter poucas chances de sucesso profissional. Faz-se necessrio o estudo de alternativas e modelos para que a aproximao entre teoria e prtica seja revertida para o aluno em forma de empregabilidade. Desta forma, o Programa Interinstitucional de Pr-incubao - PINC, tem colaborado na melhor formulao das idias empreendedoras dos alunos. 7 REFERNCIAS AMARAL, C. M. B. Sistema de Pr-incubao de Empresas. Monografia. Faculdade de Administrao e Informtica, Santa Rita do Sapuca. 2003. ANPROTEC. Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Panorama das Incubadoras e Parques Tecnolgicos - 2005. Disponvel em < http://www.anprotec.org.br/panorama.htm>. Acesso em: 12 de janeiro de 2006. ARANHA, J. A S.. Modelo de Gesto para Incubadoras de Empresas. Rio de Janeiro. Rede de tecnologia do Rio de Janeiro, 2002. p 116. DORNELAS, J. C. A. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver um plano de negcios para incubadoras. Campus. Rio de Janeiro, 2002. p. 21 e 132 DRAGO, W. A. Mintzbergs Pentagon and organisation positioning. Management Research News. v.21, n.4/5, 1998. p.30-40. FARIA, J. C.. Administrao. Teorias e aplicaes; So Paulo, Pioneira Thomson, 2002. p. 178

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