PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS Curso de Administrao

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE CASO NA CONCESSIONRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS.

Dante Bacelar Ferreira S

Serro 2010

DANTE BACELAR FERREIRA S

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE CASO NA CONCESSIONRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS.

Este projeto de concluso de curso tem por objetivo ser apresentada ao Curso de Graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais bem como servir como requisito parcial de avaliao para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Orientador (a): Isabella Fernandino

Serro 2010

Dante Bacelar Ferreira S PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE CASO NA CONCESSIONRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS. Projeto apresentado disciplina de TCCI e TCCII do curso de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.

_______________________________________ Isabella (Orientadora) PUC Minas

Resumo das avaliaes Do professor orientador: Da apresentao oral: Nota de aproveitamento: Conceito: _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

Serro, 24 de Novembro de 2010.

A meus pais pelo incansvel esforo e apoio, a minha namorada Brbara pelo constante incentivo e a todos os meus colegas de curso por mais uma etapa vencida.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus pelo dom da vida. Aos meus pais, pelo apoio incansvel e pela educao que me foi ensinada. Ao meu irmo, namorada e amigos que me deram fora e motivo para superar as dificuldades nesta etapa da minha vida. Aos meus orientadores, Prof. Marcelo e Prof. Isabella que me conduziram com muita pacincia. A todos os meus colegas de curso pelo companheirismo e parceria em todas nossas conquistas e derrotas ocorridas at aqui, inclusive aos que por algum motivo nos deixaram durante esta caminhada. s bibliotecrias Ozana e Solange pela pacincia e dedicao.

Voc pode criar, conceber e construir o mais belo lugar do mundo, mas sero os homens que permitiro que o sonho se torne realidade. Walt Disney

RESUMO

Este trabalho realizou um estudo na empresa denominada BS Motos, a qual possui a matriz na cidade de Diamantina-MG e possui filiais nas cidades de Curvelo e Rio Vermelho. O objetivo principal do trabalho consiste em conhecer as principais foras e fraquezas, oportunidades e ameaas (Anlise SWOT) que podem ser trabalhadas em um processo de Planejamento Estratgico no crescimento da empresa BS Motos. Com isso, foi aplicada uma entrevista junto aos funcionrios da referida empresa, visando alcanar tais objetivos. Como resultados, percebemos alguns pontos importantes. A localizao da empresa se destacou perante os pontos fortes da empresa e a concorrncia desleal e intrigas internas foram considerados os fatores mais prejudiciais ao andamento das atividades. Sugerimos algumas medidas que podem ser tomadas para sanar as irregularidades, ou pelo menos, diminu-las ao mximo. Palavras-chave: Crescimento Organizacional, Planejamento Estratgico.

ABSTRACT

This work conducted a study in the company called BS Motorcycles, which has headquarters in the town of Diamantina, Minas Gerais and has offices in the cities of Curvelo and Red River. The aim of this work is to understand the main strengths and weaknesses, opportunities and threats (SWOT analysis) that can be worked into a Strategic Planning process in the company's growth BS Motorcycle. Therefore, we applied an interview with employees of this company, aiming to achieve these goals. As a result, we see some important points. The location of the company stood before the company's strengths and unfair competition and internal intrigues were the factors considered most harmful to the progress of activities. We suggest some measures that can be taken to remedy the deficiencies, or at least reduce them to the fullest.
Keywords: Organizational Growth, Strategic Planning.

.LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Nveis de Planejamento.............................................................................31 Quadro 2: Tipos de Planejamento..............................................................................32 Quadro 3: Negcio sob enfoque de duas vises.......................................................35 Quadro 4: Anlise de recursos internos ....................................................................41

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Passos do Processo Formal de Planejamento..........................................20 Figura 2: Estrutura do PGEM (Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing)...21 Figura 3: Principais etapas do processo de administrao estratgica.....................23 Figura 4: Exemplo de fatores ambientais a serem monitorados pela administrao estratgica..................................................................................................................24 Figura 5: Diagnosticando problemas de uma estratgia............................................26 Figura 6: Etapas do Processo de Administrao Estratgica....................................27 Figura 7: Tarefa de implementao da estratgia......................................................28 Figura 8: Ciclo bsico dos tipos de planejamento......................................................31 Figura 9: Posio da misso na organizao.............................................................36 Figura 10: Ambiente do sistema empresa..................................................................40 Figura 11: Organograma da empresa........................................................................46

SUMRIO 1. INTRODUO ...................................................................................................... 11 1.1 Problemtica ....................................................................................................... 12 1.2 Justificativa .......................................................................................................... 15 1.3 Objetivos ............................................................................................................. 17 1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 17 1.3.2 Objetivos Especficos ....................................................................................... 17 2. REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 18 2.1 A Administrao e suas Tendncias ................................................................... 18 2.2 A Excelncia Organizacional ............................................................................... 19 2.3 O Planejamento................................................................................................... 21 2.3.1 Conceito de Planejamento ............................................................................... 21 2.3.2 O que Estratgia ........................................................................................... 24 2.3.3 Implementao de uma Estratgia na Organizao ......................................... 27 2.3.4 O Planejamento Estratgico ............................................................................. 31 2.3.5 O Modelo ideal ................................................................................................. 35 2.4 Elementos do Planejamento Estratgico ............................................................. 37 2.4.1 O Negcio ........................................................................................................ 37 2.4.2 Misso .............................................................................................................. 38 2.4.3 Viso ................................................................................................................ 39 2.4.4 Objetivos .......................................................................................................... 39 2.4.5 Metas................................................................................................................ 40 2.5 Anlise do Ambiente (S.W.O.T) .......................................................................... 40 2.5.1 Aplicabilidade da anlise SWOT no contexto organizacional ........................... 44 3. CARACTERIZAO DA EMPRESA ..................................................................... 46 4. METODOLOGIA.................................................................................................... 50 4.1 Tipos de Pesquisa ............................................................................................... 50 4.2 Mtodo de Pesquisa ............................................................................................ 51 4.3 Instrumento de Pesquisa ..................................................................................... 52 4.4 Definio da Amostra .......................................................................................... 54 4.5 Anlise e Tratamento dos Dados ........................................................................ 55 5. ANLISE DOS DADOS ......................................................................................... 57 5.1 Grficos Dos Dados Demogrficos ..................................................................... 57 5.1.1 Escolaridade:.................................................................................................... 57 5.1.2. Cargo:.............................................................................................................. 58 5.1.3. Gnero: ........................................................................................................... 59 5.1.4. Faixa Etria ..................................................................................................... 60 5.1. 5. Tempo que trabalha na empresa .................................................................... 61 5.2. Anlise sobre as Respostas dos Entrevistados.................................................. 62 6. CONCLUSO........................................................................................................ 65 REFERNCIAS ......................................................................................................... 67 APNDICE - INSTRUMENTO DE PESQUISA ENTREVISTA ............................... 73

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1. INTRODUO

A crescente exigncia dos consumidores por bens de consumo e servios, advinda da evoluo da sociedade, est obrigando as empresas a oferecerem produtos e servios de qualidade. Esse fator aumenta consideravelmente a concorrncia no mercado. Neste contexto, verifica-se que as empresas que no se enquadram s exigncias deste mercado, no sobrevivem por muito tempo, ou seja, perdem ou nem chegam a ganhar espao no mercado. As mudanas ocorridas nos ltimos anos referentes estabilidade da economia obrigam as empresas a se sujeitarem a grandes mudanas a fim de se tornarem mais competitivas. Com a entrada de novos competidores, o controle rigoroso dos custos e a ateno completamente voltada para o cliente, esto se sobrepondo a fatores como aplicaes em fundos, gesto de caixa, enfim. Conforme Cafardo (2002), ainda assim, algumas empresas ainda no se deram conta da ameaa do mercado e no tomam atitudes srias para enfrentar esse quadro. Tais empresas ainda esto presas a velhos vcios e no adotam uma poltica profissional de gesto com um atendimento com foco no cliente. Muitas empresas poderiam apresentar uma melhor performance perante o mercado, caso alguns critrios fossem obedecidos. Tais critrios podem estar agregados em um tema muito presente na administrao: O Planejamento Estratgico. Filho (2001, p. 17) vai ainda alm do Planejamento Estratgico e afirma que o mundo cooperativo dever ser repensado, reestruturado, reinventado, desde as relaes com empregados e fornecedores at o uso da tecnologia e do marketing. Os caminhos abertos por novas concepes de gesto surgiram com alteraes significativas nos setores social, poltico, econmico e cultural, os quais afetam profundamente a forma como se analisam e se concebem as organizaes do trabalho e produo. O Planejamento Estratgico possui alguns propsitos. Segundo Oliveira (2004), o propsito principal do planejamento estratgico desenvolver tcnicas e processos que melhor se adaptem as situaes em que o administrador se encontra, tornando desta forma vivel os procedimentos empresariais em busca de sucesso no empreendimento, tendendo assim a reduzir as incertezas envolvidas no processo

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decisrio das organizaes e fazendo com que as chances de sucesso se tornem cada vez maiores. Outro tema de relevncia para o presente estudo a administrao estratgica. Para Cobra (1991), a administrao estratgica pode ser considerada como um processo dinmico, que visa relacionar os problemas e necessidades dos grupos populacionais que vivem em espaos geogrficos delimitados, com os conhecimentos e recursos, institucionais e comunitrios, de forma que seja possvel definir as prioridades, alocar recursos, considerar alternativas reais de ao e conduzir o processo estratgico at a superao ou controle dos problemas. Este mesmo autor complementa que nos tempos atuais estamos vivenciando grandes mudanas em todos os ambientes e novas ondas, tendncias e descontinuidades afetam diretamente dirigentes, executivos, gerentes e responsveis por empresas e organizaes com ou sem fins lucrativos. Complementando, este autor explica ainda que a empresa pode ser avaliada pela maneira como reage s aes que esto ao seu redor e, tambm, atravs da competncia dos profissionais que a administram. Diante desta complexidade do mercado e diante das mudanas ocorridas, a empresa objeto deste estudo carece de um Planejamento estratgico que consiga adequar a organizao s exigncias. A BS Motos no possui um Planejamento que consiga atender aos principais objetivos e esta pesquisa ir subsidiar conhecimento para que as falhas sejam sanadas e sejam explorados os pontos fortes da empresa, bem como sejam aproveitadas as oportunidades, alm de diminuir os pontos fracos e se sobressair diante das ameaas.

1.1 Problemtica

Conforme Maximiano (2002), a Administrao exerce um papel de extrema importncia em qualquer rea de utilizao de recursos e contribui para que objetivos individuais, familiar, grupal, organizacional ou social sejam alcanados. Para que se alcance o sucesso, tudo o que a organizao for implementar em seus processos carece de planejamento, organizao, controle e execuo. Neste contexto, este autor assevera que o processo administrativo importante em

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qualquer contexto de utilizao de recursos e necessrio estud-lo para se conhecer os seus impactos sobre o desempenho das organizaes. Complementando, este autor acredita que o principal objetivo da existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Para que um processo administrativo seja vantajoso, no sentido de organizao e execuo com resultados eficazes, necessrio, segundo Maximiano (2002), que haja uma diviso do trabalho. Neste sentido, acredita-se que a diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em tarefas menores, cada uma das quais atribuda a uma pessoa diferente. A diviso do trabalho permite s organizaes realizarem tarefas complexas, como montagem de equipamentos de grande porte, ou fabricar produtos em grande quantidade. V-se nessa premissa que as organizaes esto sujeitas a contnuas mudanas. Segundo Storne (1999), a constante mutao em que passa o mercado consumidor o grande desafio da administrao. O ambiente externo passa por mudanas rpidas, com efeitos de longo alcance sobre as organizaes e suas estratgias administrativas. As novas e modernas tecnologias que impulsionam este mercado tornaram possvel eliminar milhares de empregos na administrao intermediria, o que tambm ajuda a mudar o cenrio da administrao onde todos os setores, at mesmo os governamentais, passam por estas mudanas. Assim os administradores precisam se adequar s mudanas constantes e pensar de maneira holstica, pois todas as organizaes no mundo esto interligadas, e aes que ocorrem em um lugar no mundo logo repercute em todo o mercado. Devido a essa mutabilidade do mercado, Storne (1999) cita que os administradores e as organizaes devem ficar bem atentos ao ambiente onde a empresa est inserida e estudar todos os fatores que exercem influncia sobre ela. Neste contexto, Storne (1999) relata que para compreender este ambiente e seus efeitos sobre as organizaes, devem ser observados alguns pontos da teoria dos sistemas. A teoria dos sistemas descreve que nenhuma organizao alto suficiente, nem independente. Desta forma, Storne (1999) descreve que o ambiente externo tem elemento de aes diretas e indiretas que influenciam no dia-a-dia das organizaes. Indo mais alm acerca da necessidade das organizaes em se estruturarem e se prepararem diante das mudanas do ambiente, surge um conceito da

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administrao que ir subsidiar o presente trabalho. Este conceito trata-se da administrao estratgica que Certo (1993) define como um ... processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O autor complementa que administrao estratgica acentua que os administradores se dediquem a uma srie de etapas. Essas etapas so a realizao de uma anlise do ambiente, estabelecimento de uma diretriz da organizao, formulao e implementao da estratgia organizacional e exerccio do controle estratgico. A administrao estratgica pode trazer diversos benefcios se praticada apropriadamente. Segundo Certo (1999), o benefcio mais importante pode ser a tendncia de que uma administrao estratgica bem planejada nas organizaes aumente seus nveis de lucro. Ainda segundo Certo (1993), alm das organizaes se beneficiarem financeiramente, podem tambm gozar de outras vantagens na implementao de um sistema de administrao estratgica. Neste contexto, surge o Planejamento Estratgico que definido por Las Casas (2006, p. 13) como ... o processo gerencial de desenvolver e manter uma direo estratgica que alinhe as metas e os recursos da organizao com suas mutantes oportunidades de mercado. No mesmo sentido, Fishmann (1991, p. 25) define o Planejamento Estratgico como:
[...] uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Complementando, Tavares (2005, p. 70) assevera que esse Planejamento Estratgico implementa aes para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais. Da a importncia do Planejamento Estratgico. Las Casas (2006) complementa salientando que quanto mais complexo e incerto for o mercado, maior a necessidade da empresa em planejar suas aes. Ademais, o autor complementa que em mercados estveis e previsveis, pode-se dispensar o planejamento formal, no entanto, a empresa em questo, est inserida em um ambiente de grande competitividade. O Planejamento, segundo Neves (2005), possui diversas vantagens, tais como: o aumento da flexibilidade de reao da empresa frente s mudanas

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imprevistas, a conduo da empresa para resultados melhores; alm de levar a uma melhor posio para a organizao, ajudando-a a progredir nos rumos que a administrao considera mais adequados, frente ao ambiente competitivo. A empresa BS Motos, objeto do presente estudo, est situada em um ambiente de extrema competitividade e, como se no bastasse, tambm precisa estar atenta ao mercado e adotar uma postura estratgica para que no perca seus clientes e continue atendendo satisfatoriamente seus objetivos, diante das mudanas ocorridas no cenrio de concessionrias. A empresa busca seu crescimento no setor na cidade de Diamantina e, para tanto, vrios so os aspectos a serem observados no ambiente no qual a empresa est inserida para que ela no cresa de forma desordenada e no se posicione de forma correta diante do mercado. Essa busca pelo conhecimento do ambiente da empresa forma a base da presente pesquisa, onde a anlise das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, sero trabalhadas de forma a nortear o Planejamento Estratgico a ser aplicado na empresa BS Motos. Com base na assertiva de Oliveira (2004), de que a estratgia, alm de ser um instrumento administrativo que facilita e otimiza as interaes da empresa com o ambiente no qual ela est inserida, tambm exerce influncia sobre os fatores internos da empresa, percebe-se que a BS Motos busca seu crescimento e aperfeioamento. Tal busca de uma medida estratgica para melhor desempenho e satisfao de necessidades esbarra na falta de conhecimento das melhores decises a serem tomadas pela empresa, bem como a postura a ser implementada diante do contexto de crescimento e mudanas. Face ao exposto, busca-se com este trabalho pesquisar sobre a seguinte questo: Quais as principais foras e fraquezas, oportunidades e ameaas (Anlise SWOT) podem ser trabalhadas em um processo de Planejamento Estratgico para o crescimento da empresa BS Motos?

1.2 Justificativa

As organizaes devem primar por aes que visem conhecer o cenrio em que se encontram para a adoo das medidas mais cabveis aos diversos

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problemas

enfrentados.

Diante

disso,

assertiva

sobre

aprendizagem

organizacional ilustra que:

[...] os tomadores de deciso no conhecem tudo o que deveriam conhecer quando comeam a resolver um problema. Eles aprendem medida que progridem na soluo de problemas. o processo decisrio que produz a aprendizagem, no o contrrio, porque os tomadores de deciso agem por tentativa e erro e, ao faz-lo, descobrem que possvel e impossvel. (CYERT, MARCH apud MAXIMIANO, 2000, p. 118).

Maximiano (2002) j alerta que o processo administrativo importante em qualquer contexto de utilizao de recursos e h uma razo principal para estud-lo bem como seu impacto sobre o desempenho nas organizaes. Diante disso, o presente trabalho ir proporcionar um grande conhecimento na formao acadmica e um conhecimento terico acerca do processo de Planejamento Estratgico das empresas para este graduando, fazendo com que futuramente, possam ser aplicados na gesto da empresa. Vrios so os problemas enfrentados pela BS Motos no decurso de suas atividades. Tais problemas devem ser enfrentados de forma a minimizar seus efeitos. Ademais, muitos desses problemas podem ser evitados atravs de um estudo sistematizado de suas causas e de um conhecimento mais aprofundado dos ambientes interno e externo da empresa. A abordagem do tema aqui proposto justifica-se pela importncia da anlise deste ambiente organizacional e os fatores que nele exercem influncia buscandose aspectos relevantes que possam ajudar no crescimento da empresa. Neste contexto, o presente estudo de suma relevncia para se conhecer o ambiente organizacional da empresa BS Motos, bem como elencar aspectos de importncia que possam proporcionar conhecimento ao planejamento estratgico da empresa na busca de seus objetivos de crescimento empresarial.

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1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral conhecer as principais foras e fraquezas, oportunidades e ameaas (Anlise SWOT) que podem ser trabalhadas em um processo de Planejamento Estratgico para o crescimento da empresa BS Motos.

1.3.2 Objetivos Especficos

Conhecer, de um modo geral, os conceitos tericos de Planejamento

Estratgico, presentes na Administrao, a fim de que a presente pesquisa tenha um embasamento cientfico; Elaborar um instrumento de pesquisa que melhor se adqe realidade da empresa BS Motos e que possibilite verificar a percepo dos funcionrios da empresa no que tange aos principais aspectos a serem trabalhados no Planejamento Estratgico; Fazer uma anlise crtica dos resultados coletados na pesquisa de campo a fim de formar uma base para a construo da estratgia de implantao do Planejamento Estratgico; Apresentar as principais mudanas que podero ocorrer na empresa com a futura implantao de um Planejamento Estratgico.

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2. REFERENCIAL TERICO

2.1 A Administrao e suas Tendncias

Percebe-se nos dias atuais que o ambiente externo est passando por profundas transformaes, sendo estas rpidas e contnuas. A mutabilidade do mercado incrvel e o surgimento de novas tecnologias propicia um mercado voltil e cada vez mais promissor. Stonerr e Freeman (1995) afirmam que hoje, mais do que nunca, os gestores das organizaes sofrem presso cada vez maior em dar uma pronta resposta a essas mudanas com um pensamento estratgico. Neste contexto, Maximiano (2000, p. 27) afirma que a administrao o processo que procura assegurar a eficcia e a eficincia das organizaes. Nesta linha, percebe-se que a perfeio buscada a todo momento e os objetivos das organizaes integram uma busca incessante. Por isso, o autor complementa que a razo de ser das organizaes baseada no fato de que os objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de pessoas. Lacombe e Heilborn (2003, p. 309) abordam acerca dessa questo sobre as pessoas e acreditam que a nfase maior focaliza em seu comportamento e na sua motivao para o alcance dos objetivos e na forma como o administrador se posiciona para influenciar o comportamento dessas pessoas. Em outra esteira, Maximiano (2000, p. 42) coloca em discusso a questo: (...) no incio do sculo XX, a palavra-chave era a eficincia. No final do sculo XX, a palavra-chave competitividade. O certo que se percebe que h uma preocupao em melhorar continuamente. Seja por meio da eficincia, ou por meio da competitividade. De certa forma, as organizaes querem atingir a excelncia organizacional a fim de que os objetivos traados sejam alcanados de maneira satisfatria. No entanto, Matos (1982, p. 17) alerta que, apesar da necessidade de mudanas das organizaes, surge um problema que o autor levanta por meio do questionamento: ... como levar as organizaes a se comportarem de maneira criativa?. Tal questionamento fundamenta-se, segundo este autor, na idia de que as empresas consideram a mudana como algo indesejvel, como um trauma ou um fator de sofrimento.

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Kotler (1998, p. 72) tambm percebe isso ao afirmar que um dos principais desafios enfrentados pelas empresas atuais como construir e manter negcios viveis em um mercado e ambiente empresarial rapidamente mutantes. Porm, Geus (1998, p. 7) assevera que:
(...) qualquer entidade precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar, de desenvolver novas habilidades e atitudes: em resumo, a capacidade de aprender (...) a essncia do ato de aprender a capacidade de gerir a mudana mediante a mudana em si mesmo.

Para realizar essa mudana, Malschitzky afirma que:

(...) o homem deve ser o elemento chave no processo de mudanas da organizao, pois ele que detm a experincia e a competncia, mas como a mquina, precisa ser lubrificado com valorizao e aproveitamento adequado em suas habilidades e em seu conhecimento. (Malschitzky, 2000, p.79).

Com base nisso, h a necessidade de se preparar para as mudanas de mercado. A mutabilidade do ambiente externo faz com que haja uma preocupao grande com as tendncias de mercado e tendo conhecimento sobre essas tendncias, o presente estudo se enriquecer em todos os aspectos, alm de justificar o pensamento em planejar sempre. A empresa BS Motos vive uma mudana em seu contexto desde sua criao. E neste contexto que o presente estudo ganha forma, pois surge a necessidade de estudar esta mudana, alm de ali-la ao mercado que tambm se encontra em constante mutao.

2.2 A Excelncia Organizacional

Diante das mudanas de mercado, Alvarez (1996, p. 12) acredita que a crescente preocupao com a qualidade e a eficincia vem se tornando um imperativo na gesto dos negcios de empresas, governos e outras organizaes e essa preocupao prioriza a agregao de valor para os clientes e consumidores de um produto ou servio; alm de direcionar a organizao para um processo de qualidade que agregue valor ao produto ou servio. Acerca dessa eficincia,

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Rossetti e outros (1993, p. 264) asseveram que a eficincia [...] a capacidade de fazer as tarefas de maneira certa [...] e complementam que ela deve estar presente em todos os nveis das organizaes. Conforme salienta Oliveira (1994, p. 19), as organizaes no tm alternativa seno buscar aumentar a competitividade e sua capacidade de atrair clientes alm de lhes fornecer produtos e servios que sejam considerados relevantes e que satisfaam as suas necessidades. Costa (1994, p. 8) tambm remonta idia de que:
A grande tendncia do meio empresarial buscar a excelncia naquilo que a empresa sabe fazer de melhor, no que lhe mais estratgico. concentrar todos os seus esforos no aprimoramento e desenvolvimento do seu produto final.

Diante disto, Oliveira (1994, p. 19-20) alerta que a luta das organizaes pelo alcance da competitividade deve ser constante e elas precisam estar atentas a todo o momento ao mercado e suas mudanas. Este ltimo autor complementa que as organizaes precisam ser capazes de responder s mudanas com rapidez e eficincia, alm de buscarem constantemente novos e melhores meios de reduzir custos e melhorar a qualidade dos servios prestados. No entanto, necessrio ter cautela no processo de mudana, pois, conforme Leiria, Souto e Saratt (1992, p. 29) no processo de mudana, fundamental o trabalho de conscientizao dos pblicos interno e externo, a fim de que todos assumam a responsabilidade de trabalhar e crescer juntos. Giosa (1997, p. 12) ao afirmar que as organizaes passaram a focar no cliente, aborda que o conceito bsico de horizontalizao foi sendo aplicado, em tempos de mudanas significativas na administrao, migrando para a verticalizao, onde todas as atividades tcnicas e administrativas passam a ser o fator primordial na execuo das tarefas. Com isso, Oliveira (1994) conclui que nessa permanente batalha pela eficincia, as organizaes que conseguem manterse no mercado so justamente aquelas que conseguem extrair resultados efetivos dos seus esforos. Complementando, Matos (1982) afirma que as empresas sentem uma necessidade imensa de crescer, momento em que diante do crescimento, aumentam-se os problemas, podendo chegar a uma inrcia organizacional. neste

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contexto que surge-se a necessidade de um Planejamento adequado que proporcione empresa crescer sem perder seu foco. A busca pela excelncia organizacional tambm uma realidade na BS Motos que deve se preocupar com as mudanas do ambiente externo.

2.3 O Planejamento

2.3.1 Conceito de Planejamento

Muito se discute sobre o que o Planejamento. Pode ser entendido como um processo prtico das determinaes do plano, o que pode garantir continuidade do processo, havendo uma continuidade das situaes, das propostas, dos resultados e solues, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, num processo contnuo de tomada de decises. Para Robbins (2000, p. 116), o planejamento:
(...) compreende a definio das metas de uma organizao, estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) tambm aos meios (como ser feito). o o e e

J para Stoner (1995), o planejamento pode ser visto como uma funo inicial da administrao. Considerando o planejamento como uma locomotiva que puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar. Seria como pensar no planejamento como a raiz da rvore principal da qual sai os ramos organizacionais da liderana e controle. A partir de ento, o planejamento foi evoluindo. Conforme Tavares (2000, p.43):
(...) a evoluo do planejamento teve incio com a contribuio esparsa de tericos e prticos da administrao em sua interao com a prtica, sistematizada em quatro momentos: planejamento financeiro, planejamento a longo prazo, planejamento estratgico e gesto estratgica.

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A figura 1 ilustra o processo formal do que um planejamento dentro de uma organizao.

Figura 1: Passos do Processo Formal de Planejamento

Responsabilidades Sociais

1. Formulao dos Objetivos

Valores dos Dirigentes

2. Identificao das Metas e Estratgias Atuais 3. Anlise Ambiental Externa 4. Anlise de Recursos Foras e Fraquezas da Organizao

5. Identificao de Oportunidades Estratgicas e Ameaas.

6. Anlise dos Hiatos: Determinar a Extenso das Mudanas Necessrias na Estratgia Atual

Responsabilidades Sociais

7. Tomada de Deciso Estratgica: Desenvolver alternativas Avaliar alternativas Selecionar alternativas

Valores dos Dirigentes

8. Implementao da Estratgia.

9. Medida e Controle do Processo

Fonte: Stoner 1995 p. 139.

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Neves (2005) mostra a estrutura do planejamento e gesto estratgica de marketing com as etapas de um plano:
Figura 2: Estrutura do PGEM (Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing)

Adaptado de Neves (2005, p. 28)

O presente trabalho ser elaborado conforme as trs primeiras etapas do planejamento proposto por Neves (2005). Tais etapas tratam-se da introduo do planejamento e gesto estratgica de marketing, a anlise do ambiente externo com enfoque na rede da empresa e por fim, a anlise da situao interna e concorrentes. A BS Motos se encontra em um ambiente altamente competitivo e deve estar atenta s mudanas do mercado. O quadro proposto por Neves (2005) pode auxiliar o planejamento a ser implantado na BS Motos por mostrar uma anlise dos ambientes para que as mudanas destes no afetem negativamente a organizao e as oportunidades de mercado sejam bem aproveitados.

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2.3.2 O que Estratgia

Segundo Cobra (1992), a estratgia pode ser definida como um conjunto de medidas que vm sendo usadas indiscriminadamente na rea administrativa, compreendendo todo seu ambiente organizacional. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificao que, em alguns aspectos, complementar e em outros, divergentes. No entanto, conforme Mintzberg (1988, p. 1):
No h uma definio nica aceita universalmente. Diferentes autores e gerentes utilizam o termo (estratgia) diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratgia, enquanto outros fazem firme distino entre eles... ser til pensar sobre o significado de estratgia [...] para ver se certas definies se encaixam em diversos contextos.

Para Almeida (2001, p.21) estratgia o caminho que a entidade dever seguir, sendo que se pode considerar uma deciso mais estratgica medida que seja mais difcil voltar atrs e tenha-se uma interferncia maior em toda a entidade. Por outro lado, Stoner (1995) afirma que o conceito de estratgia pode ser definido, conforme pelo menos. duas perspectivas diferentes. Tais perpectivas tratam-se do que a organizao pretende fazer e o que a organizao eventualmente faz. Por fim, Oliveira (2004, p. 194) afirma que a estratgia pode ser definida como (...) um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, n melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Aps os diversos conceitos sobre estratgia, pode-se adentrar mais neste conceito e conhecer sobre o processo de administrao estratgica. Para Certo (1993), o processo de administrao estratgica comea com a anlise do ambiente, que tem como objetivo monitorar todo ambiente organizacional e identificar os riscos e oportunidades presentes e futuras. Neste sentido, Porter (1986, p. 22) afirma que:
(...) a chave para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora. O conhecimento destas fontes subjacentes da presso competitiva pe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos crticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indstria, esclarece as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pem em destaque as

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reas em que as tendncias da indstria so da maior importncia, quer como oportunidades, quer como ameaas. Figura 3: Principais etapas do processo de administrao estratgica.

Etapa 2: Estabelecendo a Diretriz Organizacional. Misso Objetivos

Etapa 3: Formulao da Estratgia

Etapa 4: Implementao da Estratgia

Etapa 5: Controle Estratgico

FEEDBACK
Fonte: CERTO (1993 p. 14)

Segundo Certo (1993), muitos administradores valorizam o fato de se ter uma diretriz organizacional que seja claramente pela misso da organizao. Na figura 4, pode-se perceber as situaes que influenciam o ambiente organizacional:

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Figura 4: Exemplo de fatores ambientais a serem monitorados pela administrao estratgica. Caractersticas Organizacionais Participao no mercado Quantidade dos produtos Fluxo de caixa/investimento de capital bruto Comportamento de mercado e do consumidor Segmentao do mercado Tamanho do mercado Desenvolvimento do novo mercado Lealdade do comprador

Estrutura Industrial Taxa de mudanas tecnolgicas em produtos ou processos Grau de diferenciao do produto Estrutura de preo/custo da indstria Economia de escala

Fornecedor Principais mudanas na disponibilidade de matriasprimas

Social Econmico e Poltico Tendncia do PND Taxa de Juros Disponibilidade de energia Governo estabelecidos e legalmente impostos Fonte: Certo (1993, p. 15)

De acordo com Mayer, citado por Certo (1993), o impacto de se ter uma misso organizacional claramente definida foi essencial para a reviravolta que as organizaes experimentaram com a implementao da administrao estratgica. No que tange formulao de uma estratgia, passo importante para o sucesso do processo, Certo (1993) diz que a estratgia definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular a estratgia compreende ento em projetar e selecionar as estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. Certo (1993) descreve tambm sobre um passo importante que a implementao da estratgia. Nesta etapa onde se coloca em ao as estratgias desenvolvidas que surgiram de etapas anteriores para se chegar a implementao da estratgia. O ambiente organizacional deve ser completamente avaliado, pois atravs da anlise deste ambiente que se vai avaliar as ameaas e oportunidades, presentes e futuras que podero alterar o processo de implementao e execuo

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da estratgia organizacional. Os administradores atuais tm a necessidade de se realizar uma anlise no ambiente, que se baseia na teoria geral dos sistemas. neste contexto que a BS Motos se encontra. Num ambiente de rpidas mudanas, h a necessidade de se elaborar um planejamento adequado que possa se preparar para tais mudanas e aproveitar as oportunidades.

2.3.3 Implementao de uma Estratgia na Organizao

Segundo Certo (1993) o resultado mais provvel quando uma organizao tem uma boa estratgia implementada o sucesso. Para atingir seus objetivos, uma organizao deve alm de formular, fazer uma boa implementao da estratgia, pois, se houver divergncia em uma destas tarefas, provvel que o resultado seja uma falha na implementao da estratgia. Segundo Porter (1986, p. 22): a meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas foras competitivas ou influenci-las em seu favor.

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Figura 5: Diagnosticando problemas de uma estratgia. FORMULAO DA ESTRATGIA Boa Ruim

Boa IMPLEMENTAO DE ESTRATGIA Ruim Problemas Fracasso Sucesso Roleta

Fonte: CERTO (1993. p. 159)

De acordo com Certo (1993), a figura acima relata problemas que podem ocorrer na implementao da estratgia. Assim, roleta 1envolve situaes em que uma estratgia mal formulada bem implementada. Dentro da formulao da estratgia, o problema caracterizado por situaes em que uma estratgia bem formulada mal implementada. A maioria dos erros ocorre porque os envolvidos no processo concentram apenas na formulao da estratgia e falham na implementao. Segundo Certo (1993), o fracasso provavelmente ocorre quando uma estratgia mal formulada e mal implementada. Quando isto ocorre, os administradores envolvidos tm grandes dificuldades de voltarem para o caminho certo, pois, se recomearem a estratgia, provavelmente ocorrer falha, e se reformularem a estratgia, o fracasso torna-se um risco. diagnosticados e remediados. Segundo Certo (1993), deve ficar claro que a implementao da estratgia to importante quanto a sua formulao. Infelizmente, acontece que os administradores, quando formulam estratgias, simplesmente assumem que haver implementao efetiva, o que nem sempre ocorre e acontecem as falhas e o fracasso. Durante a primeira etapa de implementao de uma estratgia, util ter uma idia clara do quanto a organizao ter de mudar para que a estratgia seja O autor relata que problemas estratgicos desta clula da matriz so muito difceis de serem

O termo est no itlico por se tratar de uma expresso no-usual usada pelo autor.

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implementada com sucesso. H algumas estratgias a serem implementadas nas empresas que necessitam fazer pequenas alteraes na forma como elas conduzem seus negcios e outras j necessitam que nas empresas faam mudanas expressivas para que possa receber as estratgias. Neste sentido, a figura 6 abaixo ilustra as etapas do processo de administrao estratgica, a saber:
Figura 6: Etapas do Processo de Administrao Estratgica

Ambiente Interno Externo

Diretrizes Misso Objetivos

Formulao da Estratgia

Implementao da Estratgia

Controle Estratgico Operacional

FEEDBACK

Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993, p. 35).

A implementao de um estratgia para provocar mudanas, pode ser vista como uma corrida contnua em que no existe variao estratgica at que ocorra a alterao completa da misso da organizao. De acordo com Certo (1993), a implementao de uma estratgia torna-se complexa medida que ela muda de uma estratgia de continuao para um redirecionamento organizacional, porque a quantidade de unidades organizacionais, pessoas e tarefas aumenta em um nmero considervel.

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Figura 7: Tarefa de implementao da estratgia

Anlise das mudanas estratgicas

Anlise da Estrutura Organizacional

Anlise da cultura organizacional

Seleo de uma abordagem de implementao

Fonte: (Certo 1993, p. 160).

Com base nisso, Stoner (1995, p. 141) afirma que: (...) assim que a estratgia for determinada, ela tem de ser implementada,
ou incorporada s operaes cotidianas da organizao. Mesmo a estratgia mais sofisticada e criativa no ir beneficiar a organizao, a menos que seja implementada com eficcia. Quer seja ou no registrada em um plano estratgico formal e detalhado, a estratgia deve ser traduzida em planos operacionais apropriados.

A implementao da estratgia organizacional deve seguir todos os detalhes estipulados na sua formulao, para que no haja perda de informaes e para que o resultado final seja o sucesso da operao. Pode-se concluir, at ento, que a estratgia deve seguir determinados parmetros antes de ser colocada em prtica

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na organizao. Desta forma, percebe-se a importncia de se fazer o presente estudo para que o Planejamento Estratgico tenha os efeitos almejados na organizao.

2.3.4 O Planejamento Estratgico

Gracioso (1996, p.41) afirma que o objetivo do planejamento estratgico consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os negcios para melhorar a performance futura da empresa (itlico no original). Com a definio dos conceitos de estratgia e planejamento, pode-se trabalhar mais a fundo a definio de Planejamento Estratgico. Fischmann (1991, p. 25) o define como:
(...) uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

J Pagnoncelli (1992, p. 10) define Planejamento Estratgico como (...) processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.. Pagnoncelli (1993, p. 98) julga ser importante para o processo de Planejamento Estratgico, a anlise do ambiente, onde sero analisadas as foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, alm de definir quais os objetivos a organizao pretende alcanar, por meio de dados quantitativos e qualitativos em um determinado perodo. Queiroz (1992) tambm prope essa leitura de ambiente e v-se que ela de suma importncia para uma mudana organizacional planejada. No entanto, Chiavenato (2002) salienta que existem algumas condies para a eficcia do Planejamento Estratgico, tais como a definio da misso da empresa, formulao dos objetivos organizacionais, estabelecimento de metas, acompanhamento e avaliao do cumprimento de tais metas; dentre outras que visem corrigir e replanejar sempre que necessrio.

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Nesse mesmo sentido, Graelm (2000) alerta que planejamento estratgico no d garantias de sucesso, ele aumenta a probabilidade de acerto das decises da organizao e possibilita uma probabilidade maior de maximizar os retornos de investimento e minimizar a gravidade e as chances de ocorrncia de fatos desfavorveis, o que justifica o seu uso nas organizaes atuais. Porm, Certo (1993) afirma que um nmero muito pequeno de organizaes utiliza do verdadeiro Planejamento Estratgico. J a maioria das empresas ainda utilizam as ultrapassadas tcnicas do planejamento a longo prazo, que se baseiam em extrapolao das situaes passadas, como se fossem tcnicas do planejamento estratgico. Isso ocorre por falta de conhecimento das caractersticas deste Planejamento. Por fim, Porter (1986, p. 9) assevera que a necessidade de planejar necessria no sentido de que (...) as empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posio competitiva.. nesta linha de pensamento que o Planejamento Estratgico se torna algo necessrio a toda e qualquer empresa. Silva (2001, p.37) complementa esse pensamento ao aduzir que o planejamento uma caracterstica intrnseca do desenvolvimento e da evoluo do ser humano. Diante dos fatos elencados pelos autores sobre conceito de Planejamento Estratgico, pode-se deduzir que no presente estudo h a necessidade de se estudar essa ferramenta mais a fundo, devido s suas diversas peculiaridades e devido a sua grande importncia, alm de ser uma ferramenta a ser utilizada e modificada constantemente de acordo com as variaes do meio ambiente em que a empresa est inserida. Nesta esteira, Kotler (1993, p.168) afirma que o Planejamento Estratgico faz:
(...) as empresas pensarem sistematicamente no futuro e melhoram as interaes entre executivos da empresa, obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e polticas, proporcionando uma melhor coordenao dos esforos da empresa e proporciona padres de desenvolvimento mais fceis de controlar.

Para Chiavenato, existem trs nveis de Planejamento. O Quadro 01 ilustra da seguinte forma:

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Quadro 1: Nveis de Planejamento Planejamento Estratgico Ttico Operacional Contedo Genrico, sinttico, abrangente Menos genrico e mais detalhado Extenso Longo prazo Mdio prazo Curto prazo Amplitude Aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Aborda cada tarefa ou operao apenas

Detalhado, especfico, analtico Fonte: Chiavenato (2000b, p.199)

Segundo este mesmo autor, o planejamento estratgico envolve a empresa como um todo e decidido pela direo da organizao; a preocupao neste nvel se estende ao longo prazo. O planejamento ttico envolve cada departamento da organizao, abrangendo recursos especficos; definido por cada um deles; projetado para o mdio prazo, geralmente um ano. J o planejamento operacional envolve cada atividade isoladamente e projetado para o imediato, ou seja, a rotina diria das atividades executadas na organizao. Esses planos restringem-se a aspectos especficos da organizao. Oliveira ilustra os tipos planejamento estratgico, conforme o quadro abaixo:
Figura 8: Ciclo bsico dos tipos de planejamento

Planejamento estratgico da empresa

Anlise e controle de resultados

Planejamento Ttico da empresa

Anlise e controle de resultados

Consolidao e interlig. dos resultados

Anlise e controle de resultados

Planejamentos

operac. das unidades Org.

Adaptado de Oliveira (1999, p.45)

Complementando, Oliveira apresenta o quadro dos tipos de Planejamento Estratgico de forma a relacion-los aos nveis hierrquicos do planejamento, detalhando o planejamento operacional:

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Quadro 2: Tipos de Planejamento TIPO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Planejamento Mercadolgico Planejamento Financeiro Planejamento de produo Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Planejamento Organizacional NVEL Estratgico Ttico

Plano de preos e produtos Plano de promoo

Plano de despesas

Plano de capacidade de produo Plano de controle de qualidade Plano de estoques

Plano diretor de sistemas

Plano de investimentos

Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informaes gerenciais Plano de comunicaes

Plano de vendas

Plano de compras

Plano de cargos e salrios Plano de promoes

Plano de distribuio

Plano de fluxo de caixa

Plano de utilizao de mo-de-obra Plano de expedio de produtos

Plano de pesquisas de mercado

Plano oramentrio

Plano de capacitao interna

Adaptado de Oliveira (1999, p.44)

Por fim, este autor explica o quadro anterior da seguinte forma:

O delineamento compreende a estruturao do processo de planejamento estratgico. Portanto, o bsico deste momento o executivo escolher a estrutura metodolgica do processo de planejamento estratgico. (...) A elaborao inclui a identificao das oportunidades e ameaas no ambiente da empresa e a adoo de estimativas de risco para as alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagens das oportunidades percebidas no ambiente bem como de enfrentar as ameaas. (...) A implementao envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informaes, os sistemas de incentivo, a competncia operacional, o treinamento e a liderana necessria ao desenvolvimento do processo. (OLIVEIRA 2004, p.66).

Indo de acordo com o pensamento de Costa (2005), percebe-se que o planejamento est intrinsecamente ligado busca pela satisfao personalizada de cada cliente em uma organizao. Para que haja um entendimento neste sentido, devem ser adotadas metodologias para anlise e implementao do planejamento,

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conhecendo a estrutura organizacional, analisando seus fatores externos e internos, definindo passos para implementar e acompanhar tal planejamento.

2.3.5 O Modelo ideal

importante elencar alguns aspectos relativos s vantagens e desvantagens do Planejamento Estratgico. Enquanto uma ferramenta gerencial, o Planejamento Estratgico possui o lado bom e o lado ruim. Segundo Certo e Peter (2002), uma organizao pode obter diversas vantagens ao aplicar a administrao estratgica efetiva em seu contexto, dentre as quais, destacam-se o aumento da lucratividade e o alcance de metas a longo prazo. Nesta mesma linha, Ackoff (1974) diz que o Planejamento Estratgico agiliza o processo decisrio, desenvolve a capacidade gerencial, melhora o conhecimento do ambiente e incentiva a eficcia e a efetividade. Conforme j assegura Bertglia (2003, p.39):
O planejamento estratgico um esforo para produzir decises que orientaro as aes da organizao. Deve ser simples e claro, e conter a misso, os princpios, as metas e os objetivos da empresa, e se basear nas premissas e variveis internas e externas.

Robbins (2000, p.117) acredita que o planejamento d direo, reduz o impacto da mudana, minimiza o desperdcio e a redundncia e fixa os padres para facilitar o controle. Pereira (2002) complementa que o planejamento estratgico possibilita um comportamento com sinergia s reas funcionais da organizao, o que permite a obteno de melhores resultados operacionais. Alm disso, segundo o autor, o Planejamento Estratgico d uma base forte ao processo decisrio, possibilitando organizao manter maior interao com o ambiente e aumenta o nvel de interao entre os indivduos da organizao atravs da concentrao de esforos para os objetivos organizacionais. Por outro lado, Certo e Peter (2002) asseveram que o emprego ineficiente da administrao estratgica no seio da organizao pode resultar em problemas, tais surpresas ambientais que podem mutilar a organizao, bem como pode levar baixa motivao dos funcionrios para atingir as metas organizacionais. Segundo

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Robbins (2000), h uma certa dificuldade no que tange mudana em um ambiente turbulento, e cria-se uma rigidez onde os sistemas no podem substituir a criatividade, levando as organizaes bem-sucedidas a preocuparem-se demasiadamente com os fatores responsveis por seu sucesso, deixando de focar em atividades bsicas da organizao. Outro fator que pode levar o Planejamento Estratgico a uma desvantagem, elencado por Ansoff (1991, p. 17) ao acreditar que:
(...) o ambiente global das empresas tem passado por mudanas significativas que, na maioria dos casos, nenhum precedente tinham tido no clima empresarial anterior. As mudanas tm se tornado mais freqentes e rpidas, e o mundo empresarial ficou ainda mais complexo.

Ackoff (1974) complementa o entendimento deste ltimo autor afirmando que o Planejamento Estratgico muito complexo, onde exige muito esforo intelectual e dedicao. Segundo este autor, a ferramenta no faz milagres e preciso, primeiro, implementar o planejamento para que as aes modifiquem a realidade. Diante das vantagens e desvantagens do Planejamento conhecidos at ento, o presente estudo se valer do Planejamento Estratgico como a ferramenta mais adequada como sendo o modelo ideal. Esse entendimento est conforme a assertiva de Oliveira (2004, p. 48):
O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto na formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria.

Nessa premissa, o planejamento estratgico o modelo de planejamento mais adequado para o presente estudo, devido ao seu direcionamento ao nvel mais alto da organizao.

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2.4 Elementos do Planejamento Estratgico

2.4.1 O Negcio

importante que se defina qual o negcio da empresa. Dessa forma, os integrantes dela iro compreender a sua forma de atuao. Conforme Maximiano (2000), muitas empresas preferem usar a palavra negcio para definir a sua misso. Muitas empresas nem precisam explicitar seu negcio, pois este j est bastante bvio. No entanto, conforme o quadro a seguir, pode-se notar que o negcio da organizao pode ser vista sob uma viso mope e sob uma viso estratgica:
Quadro 3: Negcio sob enfoque de duas vises

Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli (1992)

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2.4.2 Misso

Segundo Chiavenato (2000, p.49):

(...) toda a organizao foi criada para atender alguma finalidade: oferecer um produto ou servio sociedade. A misso representa essa finalidade ou incumbncia. Em outros termos, a misso significa a prpria razo de ser e de existir da organizao e qual o seu papel na sociedade.

Complementando essa definio, Chiavenato apresenta a figura abaixo para melhor entendimento da misso e sua representao em uma organizao:
Figura 9: Posio da misso na organizao

Fonte: Chiavenato (2002)

Para Certo e Peter (1993, p.76), a misso organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela qual uma organizao existe. Neste mesmo sentido, Wright, Kroll e Pamell (2000, p. 93) asseveram que
(...) a misso da organizao definida de modo formal, por escrito, em uma declarao de misso uma declarao de propsito genrica mas duradoura, que identifica o alcance das operaes de uma organizao e o que ela pode oferecer para seus vrios stakeholders.

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Complementando, os autores afirmam que a misso vai mais alm ao acreditarem que uma empresa com um senso agudo de sua prpria identidade tem muito mais chances de obter sucesso do que uma outra que no tenha um entendimento claro de sua razo de existir. (Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.95)

2.4.3 Viso

Conforme o prprio nome j diz e conforme a afirmao de Lamounier (1995, p.74) a viso um sonho da organizao. Costa (2002, p.35) discorda deste ltimo autor e vai mais alm. Segundo ele, a viso no um mero sonho, mas sim um modelo mental, claro, de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel. Para Chiavenato (2000, p.50), a viso serve para mirar o futuro que se deseja alcanar. A viso a imagem que a organizao define a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pretende ser.

2.4.4 Objetivos

O Objetivo organizacional, segundo Certo e Peter (2002, p. 81), definido como: (...) uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Diferem da misso por, segundo o autor, ter um escopo mais especfico e so projetados par ajudar na montagem dos planos operacionais e colocar em prtica a estratgia. Bateman e Snell (1998, p.124) afirmam que os objetivos constituem os alvos principais ou resultados finais, que se referem sobrevivncia a longo prazo, ao valor e ao crescimento da organizao. Para Tavares (1991), os objetivos so as formas de ao para se seguir a estratgia estabelecida. Ainda segundo Tavares (2000, p.364) a funo dos objetivos posicionar a organizao, orientar a ao, definir o ritmo dos negcios, motivar pessoas, facilitar a avaliao do desempenho e incorporar intuio e racionalidade.

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2.4.5 Metas

Fischmann e Almeida (1991, p.25) afirmam que metas so valores definidos dos objetivos a serem alcanados ao longo do tempo. Complementando essa definio, Almeida (2001, p.30) ressalta que meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo em uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo. Ao relacionar as metas com os demais elementos do Planejamento Estratgico, Kotler (1998) afirma que a empresa pode desenvolver metas especficas de planejamento para um determinado perodo de tempo aps ter definido sua misso e examinado seus ambientes externo e interno. Os objetivos devem ser transformados em metas mensurveis, de forma que o planejamento seja de fcil entendimento. Conhecendo, portanto, os elementos do Planejamento Estratgico, pode-se perceber que o Planejamento Estratgico ter uma possibilidade maior de atingir a eficincia, caso todos eles sejam esclarecidos de forma plena na organizao. Ao definir a misso, viso, dentre os outros elementos, a organizao ir ter uma razo de existncia e isso ir implicar numa melhor gesto dos negcios tanto para a alta gerncia quanto para os funcionrios. O presente estudo se enriquece ao abordar tais elementos.

2.5 Anlise do Ambiente (S.W.O.T)

Agora ser trabalhada uma anlise acerca do ambiente. Segundo Fischmann e Almeida (1991, p.25), o ambiente de uma organizao tudo aquilo que a influencia nos seus negcios e que esta no tem condies para alter-lo. o que diz Robbins (2000, p. 89), ao assegurar que o ambiente de uma organizao composto por foras e instituies externas a ela que podem afetar o seu desempenho. Em outras palavras, a anlise do ambiente conhecida como anlise SWOT. Segundo Kotler (2000, p. 98) a anlise SWOT (dos termos em ingls strengths,

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weaknesses, opportunities, threats) a avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da organizao. Complementando este entendimento, Ferrel et al (2000, p. 33-34) assevera que a anlise SWOT foca os fatores internos (foras e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaas) derivados da anlise ambiental que, se usados e compreendidos da forma correta, do empresa certas vantagens, alm de satisfazer as necessidades de seus mercados-alvo. Essas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas devem ser analisadas em relao s necessidades e concorrncia de mercado. Essa anlise ajuda e empresa a identificar o que est bem e o que no est. Para Thompson Jr (2003, p. 42):
A anlise ambiental objetiva avaliar as situao da empresa relativamente aos ambientes interno e externo. Essa avaliao realizada mediante a determinao dos fatores - chaves de sucesso para a empresa, os quais orientam a identificao e a anlise das variveis ambientais crticas internas e externas.

Segundo Almeida (2001, p.18), na anlise ambiental so identificadas as oportunidades e ameaas, que so os principais condicionantes da eficcia organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Complementando esta idia, Chiavenato (2000a, p.71) afirma que o ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa; tudo aquilo que est fora da empresa. O ambiente a prpria sociedade maior, constituda de outras empresas, organizaes, outros grupos sociais. Oliveira (1999, p.53) define ambiente como um conjunto de fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema. A figura abaixo, adaptada deste mesmo autor, mostra a configurao do ambiente de uma organizao:

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Figura 10: Ambiente do sistema empresa

Fonte: Adaptado de Oliveira (1999, p.53)

Neste ambiente organizacional, existem o ambiente interno e o externo. O ambiente externo definido por Bateman e Snell (1998, p.70) como sendo todas as foras relevantes alm dos limites da empresa. Acerca do ambiente externo, Hitt et al (2005, p. 68) acreditam que:
Um objetivo fundamental da anlise do ambiente geral a identificao precoce de mudanas e tendncias significativas entre os elementos externos. Com seu enfoque voltado para o futuro, a anlise do ambiente geral permite que as empresas identifiquem oportunidades e ameaas. tambm um ator crtico para as operaes futuras de uma empresa o conhecimento do ambiente da indstria e de seus concorrentes.

Segundo Ferrel e outros (2000, p. 33), a anlise do ambiente externo deve incluir todos os fatores relevantes econmicos, competitivos, sociais, polticos/legais e tecnolgicos que podem exercer presses considerveis diretas e indiretas sobre as atividades da empresa. Complementando esta idia em relao anlise externa, Costa (2006) elenca outros fatores a serem considerados que so: os cenrios, conjuntos de premissas consideradas importantes pela organizao e os interessados no negcio, ou seja, os stakeholders, que so os sustentculos do negcio; as pessoas que os rodeiam, que compram, que influenciam na demanda da empresa de uma forma geral.

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J sobre o ambiente interno, Oliveira (2004, p. 79) acredita que:

Nos estabelecimento das etapas dos processos de definio de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcanar seus objetivos de maneira adequada.

Para Montana e Charnov (1998, p.53) o ambiente interno consiste nos fatores dentro de uma organizao que constituem os recursos organizacionais, principalmente os fatores financeiros, fsicos, humanos e tecnolgicos. A anlise de tal ambiente permite encontrar os pontos fortes e os pontos fracos da organizao:
Pontos fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque na instituio que a favorecem no cumprimento de seu propsito; pontos fracos so caractersticas negativas, que a prejudicam no comprimento de seu propsito; e pontos a melhorar so caractersticas positivas na instituio, mas no nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento de seu propsito. (COSTA, 2005, pg. 112).

Ao fazer uma anlise deste ambiente interno, Bateman e Snell sugerem o quadro que analisam as principais reas da organizao com suas potencialidades e suas fraquezas:
Quadro 4: Anlise de recursos internos

Fonte: Bateman e Snell (1998, p. 129)

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Neste mesmo sentido, Wrigth (2000) complementa que o ambiente interno possibilita, alm disso, uma identificao dos fatores da empresa que a d condies de se posicionar perante o ambiente para tirar vantagens das oportunidades e minimizar as ameaas. Ainda segundo este autor:
(...) os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem seus recursos humanos (experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionrios da empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratgias, estrutura, cultura, administrao de compras, materiais, produo, operaes, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistema de informao e sistema de controle), e fsicos (instalaes e equipamentos, localizao geogrfica, acesso a matrias-primas, rede de distribuio e tecnologia).

O modelo da anlise SWOT a ser utilizado no presente estudo levar em considerao os fatores econmicos e tecnolgicos e sociais, pois tais fatores so de extrema relevncia para a BS Motos e de certa forma, so os que mais afetam a empresa na atual conjuntura. O fator tecnolgico influencia com os avanos da modernidade, os processos de inovao da tecnologia, dentre outros. O fator econmico influencia com os tipos de clientes do local, a concorrncia e a economia que gira em um ambiente. J o fator social dotado de gosto dos consumidores, hbitos e valores que podem de certa forma, interferir na hora da escolha de um produto/servio.

2.5.1 Aplicabilidade da anlise SWOT no contexto organizacional

Segundo Bryson (1995), a explorao dos ambientes internos e externos da organizao combinada com a orientao da misso j vista anteriormente neste estudo, formam a fundao para identificar as questes estratgicas envolvidas e o desenvolvimento de estratgias efetivas que crescero nas competncias internas. Esta combinao aproveita as oportunidades e minimiza as fraquezas e ameaas. Ainda segundo o autor, a organizao deve realizar anlises SWOT periodicamente, criando mtodos e sistemas para facilitar este processo. Neste mesmo sentido, Kaufman e Herman (1991) acreditam que uma anlise SWOT deve

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completar todo o processo que desenhou o futuro desejado de uma organizao que j tenha os objetivos definidos e aceitos, no intuito de permitir aos planejadores, analisarem as competncias disponveis para implementar estratgias e tticas. de acordo com o entendimento de Padoveze (2002. p.13) que pode-se perceber a relao do Planejamento Estratgico e a anlise SWOT:
O Planejamento Estratgico emerge de um processo de traduo das informaes existentes em planos para atender a metas e objetivos organizacionais. A base de todo o processo est em identificar, coletar, armazenar, mesurar, analisar, entender, interpretar e julgar informaes, alm de consolidar idias e conceitos baseados nessas informaes para os processos decisrios subseqentes. A anlise de Swot o procedimento mais recomendado no planejamento Estratgico.

Percebe-se neste sentido, que a anlise SWOT de grande ganho para o contexto organizacional por colaborar para uma leitura mais adequada do ambiente e proporcionar conhecimento para o processo decisrio e o conjunto de aes da organizao. O modelo a ser utilizado ser voltado para os fatores econmicos, sociais e tecnolgicos, pois so fatores que mais influenciam o setor de motocicletas na regio em que a BS Motos se encontra.

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3. CARACTERIZAO DA EMPRESA

A BS Motos uma empresa de pequeno porte com razo social Bacelar e S Motos LTDA. A empresa iniciou suas atividades no ano 2000 quando ainda se chamava Moto e Companhia. No ano de 2008 tornou-se concessionria autorizada da Suzuki passando ento, a chamar-se: BS Motos. A empresa est localizada na Avenida Silvio Felcio dos Santos, 106 Centro Diamantina/MG. Com uma aquisio dessa franquia junto Suzuki, a empresa foi conquistando um mercado ainda maior, tornando-se uma empresa conhecida em toda a regio. A BS MOTOS conta com uma estrutura diferenciada na regio e com profissionais aptos a desenvolver um atendimento de alto nvel, buscando a satisfao de seus clientes. A BS Motos oferece a seus clientes, alm de venda de motos, servios completos de reparos e consertos em geral, possuindo uma oficina completa de multimarcas, num ambiente limpo e organizado, de acordo com os padres de qualidade Suzuki. Todos os servios de reviso e manuteno so realizados por profissionais treinados e certificados, garantindo desta maneira, a padronizao, confiabilidade, qualidade, agilidade e excelncia no atendimento, alm de dispor de uma completa seo de peas, multimarcas e boutique, onde os motociclistas encontram roupas, equipamentos e acessrios em geral. Atualmente, a empresa conta em seu quadro com 13 (treze) funcionrios divididos da seguinte forma em seus setores: 2 diretores, 1 gerente Geral, 1 coordenador de peas, 1 coordenador de servios, 1 coordenados de vendas, 1 coordenador financeiro e administrativo, 1 balconista, 1 estoquista, 2 mecnicos, 1 auxiliar de vendas e 1 auxiliar administrativo. A direo da empresa exercida pelo proprietrio, juntamente com um dos filhos. Os demais funcionrios so contratados de BS Motos e treinados pela empresa para executarem suas funes. A BS Motos conta com o desenvolvimento contnuo de sua excelente equipe de colaboradores no intuito de acelerar o seu processo de crescimento e continuar o sucesso que est adquirindo junto a seus clientes, confiante no crescente uso da motocicleta como meio de transporte rpido, seguro, barato e extremamente acessvel. A BS Motos espera continuar com sua expanso e consolidao como o

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maior grupo de concessionria Suzuki em sua regio. Abaixo, segue o organograma da empresa para que seja melhor visualizado, conforme figura 11.

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Joo Ferreira Diretoria

Diretoria

Gerente geral

Coordenador de peas

Coordenador de servios

Coordenador de vendas

Coordenador financeiro administrativo

Balconista

Estoquista

Mecnico 1

Mecnico 2

Auxiliar de vendas e administrativo Auxiliar de vendas

Figura 11: Organograma da empresa Fonte da pesquisa: Desenvolvida pelo autor deste estudo

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A empresa possui todos os seus sistemas informatizados, permitindo assim, maior controle de seus produtos, suas vendas e seus estoques. Todos os processos que envolvem o dia-a-dia da BS Motos so informatizados, permitindo tambm, um controle dos revendedores que atuam na macro-regio de Diamantina, rea onde est instalada a empresa. No que se refere a sua atividade principal, que a venda de motocicletas, a empresa trabalha em parceria com empresas financeiras que permitem que todas as pessoas tenham acesso a seus produtos pelas facilidades oferecidas por linhas de crditos. A BS Motos possue revendedores nas cidades vizinhas que representam a empresa e divulgam seu nome junto aos possveis clientes, e a marca Suzuki que nova na regio. Quanto ao perfil dos clientes bem diversificado compreendendo todo tipo de pessoas que optam pela motocicleta como meio de transporte ou como ferramenta de trabalho. A BS Motos utiliza como meio de divulgao da empresa um plano de marketing simples, compreendendo apenas as emissoras de radio local, patrocnios em alguns eventos de Diamantina e regio. Possui alguns panfletos que so distribudos pelos revendedores que viajam na regio para fazer entregas de vendas e deixam os mesmos em pontos estratgicos visando atingir seus clientes potenciais.

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4. METODOLOGIA

preciso que se faa uma definio do que a metodologia. De acordo com Diehl e Tatim (2004, p. 48), metodologia a maneira utilizada de forma padronizada para alcanar os objetivos gerais e especficos do projeto de pesquisa. Para Deslandes (1994), a metodologia na pesquisa mais que uma descrio formal dos mtodos e tcnicas a serem utilizados, indo ainda mais alm, indicando as opes e a leitura operacional que o pesquisador fez do quadro terico. Complementando este entendimento, Vergara (2005) afirma que a metodologia consiste na utilizao de mtodos de pesquisa, bem como a definio e descrio do tipo de pesquisa a ser usada. A metodologia a ser usada neste projeto de pesquisa buscar se adequar de maneira coerente realidade da organizao objeto do estudo. Em se tratando de mtodos, Cervo e Bervian (1983, p. 23) afirmam que:
O mtodo a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessrios para atingir um fim dado ou um resultado desejado. Nas cincias, entende-se por mtodo o conjunto de processos que o esprito humano deve empregar na investigao e demonstrao da verdade.

Neste sentido, o presente estudo carece de mtodos a serem utilizados para um melhor esclarecimento do problema de pesquisa deste trabalho. Esses mtodos so divididos em: tipos de pesquisa, mtodo de pesquisa, instrumento de pesquisa, definio da amostra, anlise e tratamento dos dados, que sero definidos a seguir.

4.1 Tipos de Pesquisa

Gil (2002) afirma que o tipo de pesquisa deve ser classificado de acordo com o objetivo do projeto e deve ser escolhido sob algum critrio. Existem trs tipos de pesquisa: explicativa, descritiva e exploratria. Para Gil (2002) as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de uma populao. Este autor complementa que a pesquisa descritiva vai alm da simples

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identificao da existncia de relaes entre variveis e busca determinar algo maior na natureza dessa relao. Apesar de que Rdio (2007, p. 69) salienta que a pesquisa descritiva [...] procura conhecer e interpretar a realidade, sem nela interferir para modific-la.. De qualquer forma, complementa este autor, descrever narrar o que acontece e aps a descrio, classificar os dados e interpret-los. As pesquisas descritivas so, juntamente com as exploratrias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuao prtica. (GIL, 2002, p. 42). J a pesquisa exploratria, segundo o mesmo autor, tem como principal objetivo o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Vergara (2007) mostra que a pesquisa exploratria no deve ser confundida com a leitura exploratria e deve ser realizada em uma rea que se tem pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Segundo Mattar (2001), a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em questo. Diante do exposto, este tipo de pesquisa o melhor para ser desenvolvido no presente estudo, pois o conhecimento amplo do tema e do problema de fundamental importncia para que os objetivos sejam atingidos. Alm disso, em funo do problema de pesquisa e fatores como o tempo em que ser realizada a pesquisa, h uma influncia sobre a escolha deste tipo de pesquisa. Outro fator que influencia o recurso disponvel para o projeto e o fato de no existirem estudos prvios acerca do tema pesquisado na empresa objeto de estudo. O estudo exploratrio ser constitudo de pesquisas de natureza qualitativas, que, ainda segundo Malhotra (2001), baseada em pequenas amostras que proporciona melhor viso e compreenso do contexto do problema. Deste modo, a amostra ser composta pelo quadro de funcionrios da empresa objeto do estudo.

4.2 Mtodo de Pesquisa

Para Cervo e Bervian (1983, p.57), o estudo de caso trata-se de uma pesquisa sobre um determinado (...) grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida. Neste mesmo sentido, Gil (2002, p. 54) acredita que o estudo

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de caso [...] consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [...]. O estudo de caso, conforme Yin citado por Roesch (2005, p. 155), uma estratgia de pesquisa que tem a finalidade de examinar um determinado fenmeno dentro de seu contexto. Este autor complementa que o estudo de caso pode ser utilizado de modo exploratrio que vise levantar questes e hipteses para futuros, atravs de dados qualitativos. No h melhor aplicao de tcnica de pesquisa neste estudo, portanto, seno o estudo de caso. O presente estudo se valer do estudo de caso para conhecer um fenmeno existente na empresa objeto do presente estudo e, por sua caracterstica de estud-lo profundamente, ir proporcionar um conhecimento de extrema relevncia para este trabalho.

4.3 Instrumento de Pesquisa

O instrumento de pesquisa para Rdio (2007, p. 114) a forma como ser feita a coleta de dados. Tm-se dois tipos: questionrio e entrevista. A entrevista, segundo Gil (2002, p. 117), apresenta grande flexibilidade. Vergara (2007, p. 55) afirma que a entrevista pode ser tanto pessoalmente quanto por meios de mdia interativa. O que se percebe que h a necessidade de uma busca por informaes e devem ser observadas algumas formalidades para elaborar as perguntas de forma organizada e sistematizada. Gil define a entrevista como:
[...] a tcnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obteno dos dados que interessam investigao. A entrevista , portanto, uma forma de interao social. Mais especificamente, uma forma de dilogo assimtrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informao. (GIL, 1999, p. 117).

Gil (1999, p. 117) tambm afirma que a entrevista uma das tcnicas de coleta de dados mais utilizadas no campo das cincias sociais e bastante adequada para a obteno de informaes sobre pessoas que sabem como funcionam determinadas coisas. O autor afirma que a entrevista tambm possui

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vantagens e limitaes. As vantagens consistem em obter uma abrangncia de dados muito grande e estes dados so suscetveis de classificao e quantificao. Como limitao, o autor aponta a falta de motivao do entrevistado para responder as perguntas que lhe so feitas, a inadequada compreenso do significado das perguntas e os custos com o treinamento de pessoal e a aplicao das entrevistas. No entanto, conforme Gil (1999, p. 119), as desvantagens da entrevista podem ser contornadas e necessrio que se foque em treinamento para a sua realizao e aplicao. possvel fazer uma classificao dos tipos de entrevista. Segundo Gil (1999, p. 119), elas se classificam em informais, focalizadas, por pautas e formalizadas. Roesch (2005, p. 141) salienta que importante tomar alguns cuidados para que as respostas do entrevistado no sejam influenciadas pelo entrevistador, sob pena de distorcer os resultados da pesquisa. Com isso, a entrevista se torna o instrumento mais adequado para a obteno dos dados necessrios para o desenvolvimento deste projeto de pesquisa pela riqueza de informaes que este instrumento de pesquisa proporciona ao trabalho. A entrevista ser aplicada aos funcionrios da empresa em estudo e a gama de informaes que ela ir oferecer, enriquecer bastante este trabalho. A entrevista ser semi estruturada devido proximidade que o aplicador possui com os entrevistados. Por se tratarem de funcionrios da BS Motos e o entrevistador conviver diariamente com estes funcionrios, a entrevista semi estruturada poder enriquecer mais o presente trabalho. A teoria que servir de base para a colheita das informaes ser a anlise SWOT, logo, os funcionrios iro relatar as oportunidades e ameaas, bem como as foras e fraquezas da organizao conforme a sua percepo. Isso sustentar uma possibilidade grande do problema de pesquisa ser esclarecido por mostrar a viso das pessoas que esto diretamente envolvidas no processo de crescimento da organizao mostrando o que elas pensam acerca do que pode melhorar e o que pode piorar no contexto organizacional com as mudanas internas e externas ao ambiente em que se encontram. Dentro da anlise SWOT, o presente trabalho ter como base uma anlise voltada para os fatores econmicos, sociais e tecnolgicos. Tais fatores esto presentes no dia a dia da empresa e de fcil visualizao no contexto em que a BS Motos est inserida.

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4.4 Definio da Amostra

Definindo o conceito de amostra, Marconi e Lakatos (1991, p. 163) asseveram que ela uma parcela convenientemente selecionada do universo (populao). Essa populao definida por Gil (2002, p. 91) como [...] um conjunto de elementos que possuem determinadas caractersticas. Comumente fala-se de populao como referncia ao total de habitantes de determinado lugar. Vergara (2007, p. 50) afirma que existem dois tipos de amostra: probabilstica e no probabilstica. Neste sentido, a definio de amostra no probabilstica :
Aquela em que a seleo dos elementos da populao para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo. No h nenhuma chance conhecida de que um elemento qualquer da populao venha a fazer parte da amostra (MATTAR, 1996, p. 132).

Para Samara e Barros (2002), as amostras no probabilsticas so selecionadas por critrios subjetivos do pesquisador, de acordo com sua experincia e com objetivos do estudo. Desta forma, no h obteno de conceitos estatsticos e os elementos da amostra so selecionados conforme um critrio de julgamento do pesquisador, tendo como base o que se acredita que o elemento selecionado possa fornecer ao estudo. Para Marconi e Lakatos (1990), a amostragem no probabilstica uma tcnica que confia no julgamento pessoal do pesquisador, e no na chance de selecionar os elementos amostrais. Dentre os tipos de amostragem no probabilstica, existe a amostragem por tipicidade, que segundo Vergara (2000, p.51), constituda pela seleo de elementos que o pesquisador considere representativos da populao-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa populao. Neste mesmo sentido, Marconi e Lakatos (1990) afirmam que quando no se pode usar uma amostra probabilstica, o pesquisador procura um subgrupo que seja tpico, em relao populao como um todo, vindo a se tornar a amostragem por tipicidade. Tendo em vista que ser aplicada uma entrevista com todos os funcionrios da empresa objeto de estudo, a amostra a ser utilizada no presente trabalho no probabilstica e por tipicidade, pois este pesquisador possui amplo conhecimento do quadro de funcionrios da empresa, alm de que estes funcionrios representam

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significativamente a populao como um todo e iro proporcionar o mximo de informaes relevantes a serem utilizadas no estudo.

4.5 Anlise e Tratamento dos Dados

Nesta etapa vai ser abordada a maneira como os dados colhidos sero tratados, ou seja, interpretados e explicados. O mais importante na anlise e interpretao dos dados no estudo de caso a preservao da totalidade da unidade social. (GIL, 2002, p. 141). Sobre essa assertiva do autor, v-se que deve ter uma preocupao na anlise e tratamento dos dados uma vez que, h o risco de que o assunto seja desviado e acabe por no conseguir responder ao problema da pesquisa. Essa preservao da unidade social de que trata o autor se refere justamente a este fato e o pesquisador dever observar isso de forma a no perder seu foco durante o tratamento dos dados. O conceito de anlise de contedo dada por Bardin (1994, p. 53) como:
[...] um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens.

Roesch (2005) apresenta um roteiro onde so vistos critrios para se fazer uma boa anlise de contedo. Este autor afirma que preciso codificar todo o texto e apresentar os dados de forma criativa. Por fim, o autor afirma que preciso interpretar os dados com base em teorias conhecidas ou levantar hipteses acerca destes dados. Neste sentido, Gil (2002, p. 141) afirma que um dos problemas mais comuns na anlise dos dados a falsa sensao de certeza de o prprio pesquisador tirar suas concluses. A pesquisa qualitativa segundo Roesch (2005), apropriada para a avaliao formativa, ou seja, usada quando se tem a proposta de intervir sobre algum determinado problema atravs de seu estudo prvio. A anlise e tratamento dos dados deste trabalho ser o meio qualitativo por se tratar de contedo absorvido atravs da entrevista e pelo fato de ser uma forma mais abrangente de se estudar

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este contedo, possuindo uma tendncia maior em agregar mais conhecimento pesquisa.

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5. ANLISE DOS DADOS

5.1 Grficos Dos Dados Demogrficos

5.1.1 Escolaridade:

Grfico 1 Fonte: Elaborado pelo autor

Baseado na entrevista, 60 % dos entrevistados responderam que possuem o ensino mdio completo. 20 % responderam que possuem o ensino mdio incompleto. 10 % responderam que possuem o ensino superior incompleto e 10 % possuem o ensino superior completo. Percebe-se um grupo de funcionrios com elevado grau de capacitao. Apesar do elevado grau de funcionrios com o ensino mdio completo, a presena do curso superior na empresa de um ganho muito alto.

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5.1.2. Cargo:

Grfico 2 Fonte: Elaborado pelo autor

Neste item, 20 % dos entrevistados so vendedores. 20 % mecnicos e 20 % balconistas. 10 % estoquista, 10 % coordenador de vendas. 10 % coordenador de peas. 10 % coordenador administrativo. O equilbrio nas funes se deve ao fato de que a empresa familiar e h um enxugamento de funes, onde a demanda no exige um maior nmero de funcionrios.

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5.1.3. Gnero:

Grfico 3 Fonte: Elaborado pelo autor

Em relao ao gnero dos entrevistados, 70 % so do sexo masculino e 30 % so do sexo feminino. A diferena basicamente se deve ao fato de que o setor de motocicletas estar mais voltado para o pblico masculino, no entanto, a presena de mulheres no seio da BS Motos revela a tendncia de atingir esse pblico em mdio prazo.

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5.1.4. Faixa Etria

Grfico 4 Fonte: Elaborado pelo autor

A faixa etria dos entrevistados distribuda com 30 % com idade de 26 a 30 anos, 20 % de 31 a 35 anos, 20 % at 20 anos, 20 % de 51 a 55 anos e os demais 10 % de 21 a 25 anos. Percebe-se um grupo de funcionrios maduros com idade compatvel com as funes que exercem.

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5.1. 5. Tempo que trabalha na empresa

Grfico 5. Fonte: Elaborado pelo autor

Quanto ao tempo de empresa, 40 % dos entrevistados possuem de 3 a 5 anos de empresa, 30 % possuem de 1 a 3 anos, 10 % possuem entre 5 e 7 anos, 10 % possuem menos de um ano e 10 % possuem mais de 7 anos. A mdia de tempo dos funcionrios da empresa quando comparados com o tempo de existncia da organizao satisfatria. A BS Motos possui 9 anos de existncia e preserva seus funcionrios.

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5.2. Anlise sobre as Respostas dos Entrevistados

Na pergunta 6, os entrevistados foram questionados quanto a sua rotina diria. A referida questo busca conhecer as atribuies dirias dos funcionrios da BS Motos, a fim de que se possa conhecer a afinidade que cada um tem com o problema de pesquisa, alm de conhecer os cargos existentes na empresa. A pergunta 7 busca conhecer a percepo dos funcionrios sobre a localizao da BS Motos. sabido que uma empresa do ramo de motocicletas precisa estar bem localizada e manter fcil acesso aos seus clientes. Com base nisso, os entrevistados foram unnimes em afirmarem que a localizao da empresa um ponto forte e de fcil acesso aos clientes, alm de considerarem a localizao tambm como um ponto estratgico. Os entrevistados mostraram diante da pergunta 8 os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas da BS Motos. Quanto aos pontos fortes, foram mencionados como principais: a localizao, a confiana e a qualidade da marca Suzuki. Quanto aos pontos fracos, os entrevistados demonstram uma certa carncia de marketing e citaram as questes relativas a relacionamento interpessoal entre os funcionrios, alegando excesso de intrigas e fofocas, coisas que podem atrapalhar o andamento das atividades da empresa e comprometer o resultado final. Em relao s ameaas, os funcionrios relatam a questo da concorrncia desleal na cidade de Diamantina e o surgimento de novas marcas na regio de atuao da BS Motos. Quanto s oportunidades, os entrevistados apontam o crescimento da demanda por motocicletas na regio e o crescimento da marca Suzuki frente aos consumidores. Na pergunta 9 os entrevistados so questionados quanto s promoes realizadas pela BS Motos. Praticamente todos afirmam que a empresa realiza promoes, mas no na intensidade necessria. Alguns apontam que a carncia das promoes pode ser o fator a ser trabalhado para alavancar as vendas. Diante da pergunta 10, parte dos entrevistados afirmam que os processos da BS Motos so eficazes e o restante afirma que no so eficazes. Essa divergncia de opinies se deve s diferentes funes existentes na empresa. O entrevistado est relatando uma viso com base em sua rea de atuao dentro da empresa e no empresa como um todo.

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Na pergunta 11, os entrevistados relatam a sua viso referente forma em que a BS Motos deve atuar em caso de uma situao difcil no mercado. Essa situao difcil se refere s possveis mudanas que podem ocorrer no mercado e que podem de certa forma, afetar a empresa. Segundo os entrevistados, com um planejamento estratgico adequado e com um investimento em promoo de reforo marca, pode-se atingir uma fidelizao dos clientes e atrair novos. Outro ponto importante enfatizado pelos entrevistados refere-se busca constante por um atendimento diferenciado da concorrncia. Essa busca pela fidelizao dos clientes no feita com um planejamento estratgico, e sim no dia a dia no contato direto com alguns clientes. Os entrevistados apontam na pergunta 12 que para lidar com a concorrncia, a BS Motos deve continuar seu foco em atendimento diferenciado e zelar pela confiana que os clientes tm da empresa. A pergunta 13 refere-se s vantagens e desvantagens da BS Motos, sob a tica dos entrevistados. Como vantagens volta-se a frisar o atendimento diferenciado e a confiana depositada na empresa por parte dos clientes. Como desvantagem, volta-se a ressaltar a questo das intrigas e dificuldades de relacionamento interpessoal entre os funcionrios. Alguns entrevistados apontam que alguns no vestem a camisa da empresa. Outra desvantagem apontada o reflexo da concorrncia desleal no setor de motocicletas na regio. Diante da pergunta 14, busca-se conhecer se todos os funcionrios da empresa conhecem as demais lojas que compem a BS motos. Dos 10 entrevistados, 7 (sete) conhecem a estrutura das demais lojas e 3 (trs) no conhecem. Mostra-se um percentual elevado quanto ao conhecimento dos funcionrios de toda a estrutura da empresa nas cidades em que a BS Motos se encontra atuante. Na questo 15, comparando o atendimento da BS Motos com a concorrncia, os entrevistados apontam um fator importante que pode ser trabalhado e vir a ser um diferencial competitivo. Tal fator o ps-venda que segundo alguns entrevistados, no existe na empresa. O ps-venda pode atrair mais clientes e fidelizar os existentes, ajudando no processo de planejamento da empresa. Nas perguntas 16 e 17, colocado em xeque o preo da BS Motos frente ao preo da concorrncia. Os funcionrios so unnimes ao afirmarem que o preo da BS Motos um fator competitivo pois busca-se cobrir ofertas da concorrncia, alm

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de oferecer servios adicionais aos clientes, buscando agregar valor ao produto. Alm disso, o produto da marca Suzuki refora o fator do preo estar aliado a um produto de grande qualidade. Na pergunta 18, busca-se avaliar as sugestes do entrevistado frente as mudanas que poderiam ocorrer na empresa. mencionado a questo da contratao de mais um mecnico que ajude a honrar os compromissos relativos aos servios adicionais oferecidos aos clientes que compram produtos da empresa. Outra sugesto importante e que deve ser elencada trata-se do investimento em marketing e no servio ps-venda. Investir nos funcionrios com treinamento lembrado por um dos funcionrios e inovar os servios oferecidos tambm. Os entrevistados na pergunta 19, reconhecem a dificuldade em agradar a todos os clientes, mas afirmam que a empresa atinge seu objetivo de satisfazer seu pblico. Por fim, na pergunta 20 busca-se conhecer a viso dos entrevistados em relao a um processo de mudana na BS Motos. H uma grande preocupao por parte dos entrevistados em planejar todo o processo de mudana, alm de mudar de forma gradual e lenta com acompanhamento peridico. O planejamento estratgico apontado como a ferramenta ideal para fazer esse acompanhamento.

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6. CONCLUSO

Considerando que, atualmente no mundo dos negcios e com o advento da globalizao existe uma concorrncia muito forte entre as empresas e h uma busca constante pela conquista de novos clientes e, considerando tambm que, no se conhece um caminho certo pelo qual teriam elas a certeza de seus sucessos, surgese uma ferramenta da Administrao conhecida como Planejamento Estratgico. Ao trmino deste trabalho, pode-se ressaltar sobre a importncia do planejamento estratgico para as empresas e para o mercado. As organizaes, mais do que nunca, precisam implantar um planejamento que adqe as suas atividades dirias s exigncias do mercado. O trabalho valeu-se de fundamentao terica de autores conhecidos no meio acadmico e com vasto conhecimento na administrao. Os principais autores que contriburam para a realizao deste trabalho foram Certo, Cobra, Las Casas, Kotler e Costa. Estes autores so unnimes ao trabalharem o planejamento estratgico numa organizao como uma necessidade para sobrevivncia. Enquanto estudo de caso, atravs de uma anlise qualitativa, a entrevista foi o meio mais adequado para a realizao do trabalho. A obteno de resultados relevantes permite afirmar que a metodologia utilizada neste estudo foi adequada e contribuiu para o alcance dos objetivos pretendidos. Com a aplicao da entrevista, foi possvel verificar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas encontrados na BS Motos. Os entrevistados puderam discorrer sobre o que os afeta no andamento de suas atividades e as suas percepes quanto a aspectos como crescimento organizacional, estratgias de marketing, planos de ao, dentre outros. Percebeu-se que a empresa possui pontos fortes que podem ser melhor trabalhados a fim de proporcionarem mais ganhos para a organizao como um todo. Um destes fatores a boa localizao em que a empresa se encontra. Localizada na rea comercial central da cidade de Diamantina e de fcil acesso, a BS Motos pode explorar esse fator como diferencial competitivo perante os concorrentes. Por outro lado, fatores como intrigas pessoais internas entre funcionrios da organizao, afetam o andamento das atividades e precisam ser trabalhados, de modo a evitar danos maiores.

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Ainda sob este enfoque, os funcionrios apontam a execuo de servios, como o ps-venda, que podem se tornar diferenciais competitivos e que ainda no so efetuados pela empresa. Outra observao dos entrevistados se refere s ameaas da concorrncia. A deslealdade da concorrncia um fator apontado pelos entrevistados e a ela deve ser dada uma ateno especial, devido aos danos que podem vir a causar na organizao. Quanto s limitaes do estudo, pode-se atribu-las ao fato da pesquisa se limitar matriz da BS Motos em Diamantina. A empresa composta por diversas filiais em outras cidades e o tempo reservado para o estudo no permitiu um estudo nas mesmas. Cabe sugerir para futuros estudos a incluso destas filiais, alm da disponibilizao de um maior perodo para coleta de dados para que seja possvel auferir um conjunto de dados mais consistente. Com isso, pode-se concluir que este trabalho alcanou seus objetivos: geral e especficos, respondendo pergunta de pesquisa na medida em que se encontrou todos os possveis impactos que o crescimento da BS Motos pode afetar no seu desempenho, alm dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas na atual conjuntura da empresa.

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APNDICE - INSTRUMENTO DE PESQUISA ENTREVISTA

Esta entrevista possui fins acadmicos e servir como fonte de informaes para minha monografia de concluso do curso de graduao em Administrao da PUC Minas Serro. A identificao da entrevista opcional e as informaes sero tratadas com sigilo. Ao respond-la com sinceridade, voc estar contribuindo com informaes que podero ajudar a empresa em estudo oferecendo possveis sugestes de melhoria. Desde j agradeo sua colaborao Dante Bacelar Ferreira S 8 Perodo de Administrao.

Perguntas da entrevista ao pessoal da empresa BS Motos

1. Escolaridade: 2. Cargo: 3. Sexo 4. Idade 5. H quanto tempo voc est na empresa? 6. Quais so as suas atribuies dirias? Fale um pouco de sua rotina. 7. Sob a sua tica, a empresa est bem localizada? (de fcil acesso aos clientes) 8. Quais os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas que a empresa BS Motos possui, sob sua viso. 9. A BS Motos realiza promoes interessantes que conseguem atrair clientes? 10. Os processos da BS Motos so eficazes? Explique?

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11. De que forma voc acredita que, diante de uma situao difcil no mercado, a BS Motos poder se sobressair? 12. Como a BS Motos lida com a concorrncia no setor de motocicletas em Diamantina? 13. Na sua viso, o que a BS Motos possui de vantagens e desvantagens? 14. Voc conhece toda a estrutura da empresa (demais lojas)? Caso sim, qual a sua percepo acerca das demais lojas? 15. Qual a sua percepo acerca do atendimento da BS Motos comparados concorrncia? 16. Qual a sua percepo acerca dos preos da BS Motos comparados concorrncia? 17. Qual a sua percepo acerca dos produtos/servios da BS Motos comparados concorrncia? 18. Quais mudanas poderiam ocorrer na BS Motos que voc v como uma oportunidade de crescimento? 19. A BS Motos, segundo sua viso, alcana seu objetivo em agradar aos seus clientes? De que forma? 20. Como voc acredita que deveria ser o processo de crescimento da empresa?