Você está na página 1de 9

Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 34, n. 4, p. 23-30 Jul./Ago. 1994 James Champy, Reengenharia,' De leitura 1.

HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 2. Idem, ibidem. 3. JOHANSSON, Henry et ai. Business process reengineering. Wiley, 1993. 4. HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Op. ct 5. HAMMER, Michael. Reengineering work: don't automate, obliterate. Harvard Business Review, Boston, Jul./Ago. 1990.
Aparentemente simples, o livro, na verdade, um manifesto e seus autores procuram claramente marcar urna posio diferenciada no campo dos conceitos de estratgia de gesto. Eles mostram que as empresas em geral no esto preparadas para o futuro e oferecem a reengenharia corno um caminho possvel para a reformulao necessria. Mais do que isso, eles demonstram que as bases conceituais das nossas empresas esto equivocadas e precisam ser revistas se for para se obter resultados convincentes. Uma leitura que chega a provocar medo em alguns e descrdito em outros pela radicalidade das mudanas que sugere e por no mostrar corno realiz-Ias. Certamente muitas outras fontes devero ser exploradas, antes que urna equipe possa pretender realizar um processo de reengenharia para valer. Da maneira corno tem sido formalmente apresentada, a reengenharia a reconcepo fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para se obter ganhos dramticos nos indicadores de desempenho da empresa: custo, qualidade, servio e resultados.? O prprio sintetizador da idia salienta que a reengenharia no tem nada a ver com aperfeioar as atividades ou consertar os defeitos das empresas. Outros autores apresentam suas prprias definies apenas superficialmente diferentes desta, mas existem algumas pessoas que insistem numa grande confuso conceitual. A reengenharia se baseia na idia fundamental de processo, que urna coleo de atividades seqenciais que torna um ou mais tipo de insumos e cria um produto que tem valor para seus clientes.' A idia de processo familiar para quem trabalha com manufatura, mas no to natural para as pessoas das demais reas da empresa. A viso de processos no se limita ao processo de fabricao industrial e a reengenharia no se restringe manufatura. Ao contrrio, ela procura identificar os processos que so tpicos na realizao do trabalho em todas as reas da empresa. Introduz o interesse pela importncia do processo para o seu cliente, levando adiante o conceito de valor agregado. A busca incessante de maneiras de aperfeioar a gesto das empresas e de melhorar seu desempenho tem levado ao desenvolvimento de inmeras abordagens que esto em uso nas empresas. Se perguntarmos o que h de novo sobre modernizao da gesto das empresas, vamos ouvir que reengenharia apenas um outro nome para assuntos to diferentes como oramento base-zero, O&M radical, TQM, programa de produtividade administrativa, processos de racionalizao administrativa, reviso de normas e procedimentos, cortes de custos e o que mais as pessoas lembrarem. Existem at mesmo alguns artigos e livros que procuram esclarecer que esses conceitos so todos muito semelhantes, o que claramente inaceitvel." Na verdade, a reengenharia no nenhuma dessas coisas e o nico ponto de contato a grande noo de aperfeioamento do desempenho da empresa, j que mesmo em termos de objetivos especficos, ela se

diferencia dessas outras tcnicas administrativas. A reengenharia novidade na radicalidade da sua proposta, na busca do essencial, na orientao para a definio do negcio e na abordagem Top-down. A nica na integrao desses pontos inovadores na busca do melhor desempenho da empresa. A reengenharia comeou com a preocupao de quebrar as regras antigas que definiam como funcionavam os processos nas empresas." Todas as empresas operam com base em muitas regras no escritas, muitas das quais envolvem premissas no obrigatoriamente vlidas. Apressar esses processos atravs da automao no melhora as suas falhas estruturais. O prprio Hammer diz que as idias da reengenharia so bvias, mas que ningum as adotava para valer." A reengenharia, como abordagem bsica para a reformulao de empresas, integra idias inovadoras de alto potencial: grupos de alto desempenho, abordagem por processos empresariais, custeio baseado nas atividades (ABC), integrao de tarefas por meio de tecnologia etc. Ela cria o ambiente propcio para o aproveitamento da experincia adquirida, sem as amarras dos procedimentos anteriores. Ela tem pontos de contato com muitas outras abordagens, especialmente os programas integrados de qualidade." Pode ser realizada ao mesmo tempo em que esforos de TQC e kaizen so implantados em reas diferentes da empresa. Alm disso, o processo que passou por uma reengenharia pode e deve ser calibrado e ajustado permanentemente por meio de tcnicas de aperfeioamento contnuo, A reengenharia tem uma profunda integrao, que chega a ser interdependncia, com a tecnologia de informao -TI. A TI que viabiliza, no apenas a anlise e a simulao de novas maneiras de realizar as operaes empresariais, mas, principalmente, a execuo dessas novas maneiras de realizar o trabalho nas empresas. A reengenharia uma abordagem tipicamente top-down.' Alis, a sua proposta de rediscutir a organizao a partir da definio do negcio e da justificativa dos investimentos dificilmente poderia comear em qualquer outro lugar da organizao que no fosse o nvel decisrio mais alto. A relao da reengenharia com a estratgia da empresa clara, embora muitas vezes esquecida na prtica. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia pode dizer quais operaes so importantes." Por Outro lado, no faz sentido investir esforo intelectual, fsico e financeiro em operaes que no interessam mais empresa. O escopo do processo de reengenharia pode ser definido em termos de duas dimenses: a abrangncia e a profundidade." A abrangncia definida em termos de amplitude horizontal com relao estrutura da empresa, Pode ir de uma nica funo organizacional at abranger toda uma unidade de negcios. A profundidade se refere ao grau de intensidade das

alteraes nos seis principais elementos organizacionais: papis e responsabilidades; rnensurao de resultados e incentivos; estrutura organizacional; tecnologia de informao; valores compartilhados e habilidades. Essa mesma definio de escopo pode ajudar a compreender a distino entre as diversas abordagens existentes para o aperfeioamento do desempenho da organizao. Corno nos mostra o quadro 2, a abrangncia e a profundidade da interveno claramente diferentes para cada abordagem permitem a organizao dessas abordagens em quatro grandes grupos (ver quadro 2). A outra distino que deve ser feita a radicalidade dessa interveno. Como podemos observar no quadro 3, de um lado temos as tcnicas caractersticas dos programas de qualidade, especialmente aquelas centradas no aperfeioamento contnuo do trabalho existente. No outro extremo desse espectro, temos a reengenharia, principalmente a reengcnharia de negcio, a forma mais radical de interveno. No meio, de acordo com a abrangncia, a profundidade e o grau de radicalidade do processo, podemos encaixar as demais tcnicas: o kaizen, o aperfeioamento de processos de trabalho, o aperfeioamento dos processos de negcio e o redesenho dos processos, por exemplo. importante, ento, saber escolher a melhor estratgia para promover na empresa a interveno necessria (ver quadro 3). Este espectro reflete, tambm, o nvel de risco associado ao emprego de cada famlia de tcnicas de aperfeioamento da empresa. Evidentemente, os riscos imediatos associados ao emprego de tcnicas de aperfeioamento contnuo so muito menores do que os decorrentes do abandono de tudo, como preconiza a reengenharia de negcio. A longo prazo, os riscos so totalmente diferentes, at o ponto de haver uma inverso, se, por exemplo, a empresa insistir em promover micro ajustes em processos desvinculados de seu negcio. Alguns autores comparam o esforo dedicado ao aperfeioamento de atividades sem a discusso do contexto maior na tentativa de arrumar as cadeiras do convs do Titanic." O mesmo espectro de organizao das famlias de tcnicas facilita a visualizao geral dos seus principais aspectos. Enquanto as tcnicas tpicas de qualidade abordam a empresa com uma viso de atividade a reengenharia adota a viso processos empresariais . A nfase na qualidade, caracterstica das tcnicas do tipo kaizen e TQC, substituda pela nfase no negcio quando se fala de reengenharia. Talvez a distino mais evidente seja com

relao ao ponto de partida de cada uma: as abordagens menos radicais se propem a realizar a melhoria dos procedimentos existentes, enquanto a reengenharia vai partir do zero no projeto de novas maneiras de operar. A maioria dos projetos de racionalizao e aperfeioamento contnuo, inclusive os programas de qualidade, no consegue enxergar o negcio da empresa, nem se centram nele. Contribuem para isto as caractersticas tpicas desses projetos: a participao macia dos nveis operacionais, as aes de curto alcance e os objetivos incrementais. Na verdade, eles

assumem que o negcio da empresa est fora de discusso. Se a atividade ou no ligada ao negcio no importa, desde que seja bem feita, de acordo com as especificaes e com os procedimentos previstos nos manuais. O quadro 4 tambm mostra a posio relativa dos autores mais importantes da reengenharia com relao abordagem que propem (ver quadro 4): Harrington (mais prximo das tcnicas tpicas de qualidade), Davenport (precursor da "nova engenharia" de processos), Hammer (o autor da proposta mais radical), Morris e Brandon (que propem uma abordagem conciliadora) . A comparao entre os extremos do espectro mostrada no quadro 5 pode facilitar o entendimento das diferenas bsicas de abordagem e orientar a escolha da melhor alternativa. As abordagens intermedirias apresentam caractersticas que se situam entre esses dois extremos (ver quadro 5). A seleo da diretriz que nortear o esforo de aperfeioamento da empresa e, portanto, a seleo da famlia especfica de tcnicas a ser empregada, depender dos objetivos estratgicos da empresa.

O mesmo se aplica, por exemplo, aos diversos pontos de entrada no processo de reengenharia. Pode-se comear discutindo o prprio negcio ou a tecnologia do processo produtivo ou mesmo a forma bsica de estruturar os recursos produtivos. Mais do que a definio de um ponto de partida, essa escolha tem a ver com a abrangncia, a profundidade e o grau de radicaldade do processo de reengenharia a ser adotado e a urgncia para a obteno de resultados (ver quadro 6). As empresas no so homogneas, nem na sua estrutura nem nos seus problemas, portanto as tcnicas de aperfeioamento utilizadas para melhorar o seu desempenho no sero as mesmas na empresa toda. comum ver a mesma empresa adotar tcnicas radicais em determinados processos e apenas ajustes em outros. Evidentemente, uma empresa satisfeita com sua opo de negcio, produto e processo pode se concentrar em melhorar o rendimento dos seus recursos, a aderncia aos padres e

a estabilidade do processo. As principais variveis na seleo da diretriz do processo de aperfeioamento da empresa acabaro sendo o nimo, o ambiente interno, o grau de expectativa e o nvel de insatisfao com a situao atual da empresa. fcil entender que altos nveis de insatisfao e de expectativa aliados a ambiente interno adequado so mais do que condies necessrias para a escolha de processos radicais como a reengenharia: elas praticamente orientam a escolha nessa direo. Como possvel para a reengenharia fazer o mesmo trabalho com resultados to diferentes? O fato que depois que passou pela reengenharia, o trabalho j no o mesmo. Embora leve ao mesmo produto o final desejado, o faz atravs de meios to diferentes que os custos de obteno so totalmente diferentes, A reengenharia consegue seus resultados exatamente com a mudana profunda da maneira de obter os produtos e servios da empresa. As dez mudanas mais freqentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos so as seguintes:"

as unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais : os papis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, passam a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes; a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao; o enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado; os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade; os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo; os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; as estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para achatadas; os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes. Pode-se imaginar que a introduo dessas alteraes na empresa leva a mudanas substanciais tanto no seu funcionamento, como nos seus resultados. Os projetos de reengenharia apresentam pontos comuns, que foram sintetizados no quadro 7. Os impactos que podem ser associados s alteraes correspondem ao abandono de inmeras regras bsicas da administrao de empresas, que estiveram em vigor por muitas dcadas (ver quadro 7). A reengenharia utiliza basicamente a tecnologia de informao, as novas estruturas organizacionais e as equipes multifuncionais" para obter resultados drsticos nas empresas. As principais etapas de um projeto de reengenharia podem ser as seguintes:" desenvolvimento da viso de processos: as pessoas precisam ser treinadas a enxergar os processos empresariais na empresa; definio dos objetivos do projeto: co- mea com a anlise dos objetivos da organizao e o estabelecimento da direo bsica que o projeto deve seguir; soluo: a fase em que uma nova maneira de fazer as coisas criada e conta com o apoio de benchmarking, criatividade etc.; visualizar a soluo: corresponde ao estabelecimento de pontes necessrias para chegar aonde queremos a partir do que temos; projetar a soluo: inclui o projeto dos novos processos e da nova estrutura organizacional, a definio dos mecanismos de mudana e a preparao do plano de implementao; implementao dos novos processos: abrange tambm a criao das condies, seja atravs dos sistemas de informao, seja atravs da preparao das pessoas. Algumas abordagens dedicam muito esforo ao mapeamento dos processos empresariais existentes, o que as leva a cair na anlise desses mapas e, portanto, a criar laos indesejveis com as idias antigas. Podemos concluir que todos esses esforos, que buscam o aperfeioamento da empresa, levam na mesma direo? Certamente no. Existem muitas tcnicas que podem ser utilizadas para melhorar inmeros aspectos do funcionamento das empresas. Como regra geral, deve- mos reservar a reengenharia para os processos empresariais que realmente interessam.

Reengenharia A Reengenharia, conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer atravs do best-seller Reenginnering the Corporation publicado em 1993, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as prticas e processos nucleares da organizao tais como o servio ao cliente, o desenvolvimento de novos produtos, a cultura organizacional, a resposta s encomendas, entre outras, afim de aumentar a produtividade atravs da reduo de custos e do aumento do grau de satisfao do cliente. Ao contrrio da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia no procura introduzir melhorias em processos j existentes mas sim a eliminao e total reinveno das regras e processos j ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferena chave da Reengenharia em relao TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participao dos subordinados e visa a obteno de resultados num espao de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espao de tempo. Reengenharia uma estratgia de mudanas que visa tornar a empresa mais competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram tambm em alguns casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio dos processos manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia. Processos que no se adequam as mudanas, so substitudos ou at eliminados. A estrutura organizacional baseada em funes e com vrios departamentos e nveis hierrquicos substituda por um modelo mais gil e menos burocrtico. A reengenharia introduz mudanas em trs nveis da empresa: o operacional, o de gesto de processos e o de gesto de negcios: Operacional as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relaes hierrquicas, que geralmente criam conflitos so eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluio de responsabilidade, torna o processo decisrio lento e burocratizado; Gesto de Processos neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no que tange a aplicao das inovaes tecnolgicas. Os processos so todos integrados e informatizados; Gesto de Negcios neste nvel ocorrem as maiores mudanas na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negcios, e at criam novos negcios e produtos.

A REENGENHARIA DAS PULGAS Duas pulgas estavam conversando e uma comentou com a outra: Sabe qual o nosso problema? Ns no voamos, s sabemos saltar. Da nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro zero. por isso que existem mais moscas do que pulgas.Elas ento contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vo e saram voando

Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra: Quer saber? Voar no o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reao bem menor do que a velocidade da coada dele. Temos que aprender a fazer como as abelhas,que sugam o nctar e levantam vo rapidamente.Elas ento contrataram o servio de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a tcnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas no resolveu... A primeira pulga explicou por qu: Nossa bolsa para armazenar sangue pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, agente at escapa, mas no estamos nos alimentando direito. Temos que aprender com os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.Ento um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdmen. Resolvido, mas por poucos minutos... Como tinham ficado maiores, a aproximao delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi a que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes perguntou: U, vocs esto enormes! Fizeram plstica? No, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do sculo XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. E por que que esto com cara de famintas? Isso temporrio. J estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a tcnica do radar. E voc? Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.Mas as pulgonas no quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram pulguinha: Mas voc no est preocupada com o futuro? No pensou em uma reengenharia? Quem disse que no? Contratei uma lesma como consultora. Mas o que as lesmas tm a ver com as pulgas?,quiseram saber as pulgonas... Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocs duas.Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria,deixei que ela avaliasse a situao e me sugerisse a melhor soluo. E ela passou um ms ali, quietinha,s observando o cachorro e ento ela me disse: No mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. o nico lugar que a pata dele no alcana. Moral Voc no precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudana uma simples questo de reposicionamento

Pede-se :
Participao de todos os membros do grupo 1 Explique o que Reengenharia ? 2 Quais so os impactos nas organizaes com a implantao da Reengenharia . 3 Quais so os possveis riscos da reengenharia (Reflita) 4 A reengenharia tem espao nos dias atuais ? (Reflita) 5 Resume a histria das pulgas e trace um paralelo com alguma empresa que teve o mesmo problema das pulgas ou se reposicionou melhor no mercado ou em seus processos.