Mdulo 1 Negociao

MDULO 1 NATUREZA DA NEGOCIAO APRESENTAO Neste mdulo, apresentaremos uma viso geral sobre a negociao, desfazendo alguns mitos e ampliando conceitos. Iniciaremos revendo e detalhando o conceito de negociao, j que negociar um comportamento presente em nosso cotidiano desde o ato de comprar ou vender at complicados e sutis acordos. Aqui tentaremos ainda verificar o status do negociar: arte ou cincia? Embora cada negociao seja nica, existem marcas que a tornam semelhante a outras negociaes. Logo, trabalharemos com as trs caractersticas que toda negociao apresenta: assimetria de informaes, fatores intervenientes e estresse. Como toda negociao tem um objetivo, identificaremos, a seguir, as principais metas que conduzem as negociaes. Finalmente, focalizaremos a satisfao dos envolvidos. Para tal, refletiremos sobre o esforo que empreendemos em negociaes. UNIDADE 1 NEGOCIAO 1.1 Negociao Caracterstica Humana Todo mundo gosta de negociar... Negociar todo o mundo sabe ou, ao menos, pensa que sabe... Ou ser que no bem assim? Negociamos, sim. Negociamos praticamente desde que somos bebs embora, nessa fase, ainda no tenhamos a exata noo de que estejamos negociando at o final de nossas vidas. Negociamos de tudo, desde o ato de comprar ou vender primeira idia que nos vem cabea quando pensamos na palavra negociar at complicados e sutis acordos, cujos componentes nem sempre podem ser claramente identificados, quanto mais explicitados.

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1.2 Algumas Negociaes Negociamos com o olhar quando estamos paquerando e tentando chamar a ateno de algum... Depois de mordida a isca, passamos a negociar sem palavras como ser o namoro... Negociamos como, se, e quando o compromisso vai ficar mais srio... Ao comearmos uma vida a dois, negociamos solues para nossos problemas financeiros... Anos depois, negociamos as regras e os limites para a educao de nossos filhos... Negociamos com a famlia onde e como sero as prximas frias depois de negociarmos com o chefe se e quando vamos tirar frias... 1.3 Outras Negociaes Negociamos com o vizinho que, freqentemente, reclama do barulho feito por nosso filho ao ouvir seus discos de rock... Negociamos com a vizinha para reclamar do cachorro dela, que late logo de manh em pleno domingo... Negociamos com nossos pais, tentando convenc-los a seguir, risca, aquilo que o mdico recomendou para eles... Negociamos com o gerente do banco que quer nos vender um seguro para no cortar nosso cheque especial... Negociamos com o garoto porta do restaurante quando nos pede um trocado para tomar conta do carro... Negociamos com o garom do restaurante para que troque o pur de batatas por uma salada sem acrscimo na conta... s vezes, negociamos at mesmo conosco, tentando nos vender determinada idia o que, por vezes, a mais complicada e difcil dentre todas as negociaes. 1.4 Definies de Negociao Pensando bem, negociar muito mais do que o simples ato de comprar e vender. Portanto, precisamos, antes de mais nada, definir o que negociar. Embora isso parea fcil, pode no ser assim to simples na prtica. H muitas definies para negociao. Vejamos algumas delas complementares e no excludentes...

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Para Fisher, Ury e Patton... Negociar como conseguir um sim. Para Herb Cohen... Negociar usar poder, tempo e informao para conseguir aquilo que se deseja. Para Bezerman e Neale... Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para otimizar seus interesses. Para Shell... Negociar um processo de comunicao interativo, que ocorre quando queremos algo de outra pessoa, ou quando outra pessoa quer algo de ns. 1.5 Reviso do Conceito Sem qualquer pretenso de lanar conceitos definitivos, definiremos negociao como... A busca de um acordo entre duas ou mais partes, independentes interdependentes, que possuam alguma autonomia de deciso. Vamos detalhar essa definio? Busca de um acordo... Tentativa de encontrarmos uma soluo que atenda, satisfatoriamente, aos interesses de todos os envolvidos na negociao. Duas ou mais partes... As partes so os agentes da negociao.Toda negociao tem, pelo menos, dois lados, dois interlocutores com interesses prprios. Independentes ou interdependentes... Cada parte tem um considervel grau de independncia na negociao. Nada as obriga a fechar um acordo a qualquer custo. Alguma autonomia de deciso... Embora cada uma das partes possa tomar decises independentes, sem dvida, essa autonomia restrita. Mais ainda... a deciso de uma parte, freqentemente, influenciada pelas decises tomadas pelas demais. ou

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1.5.1 Representao Grfica Podemos representar, graficamente, o conceito de negociao...

1.6 Sim versus No Negociar buscar um acordo. Chegar ao sim, sem dvida, importante. No entanto, negociar bem, por vezes, tambm identificar o momento de dizer no. Um erro comum que cometemos ao negociar a busca incondicional pelo acordo, que nos leva, muitas vezes, a aceitar propostas que deveriam ser rejeitadas. Negociar bem, portanto, no s conseguir um acordo favorvel como tambm saber identificar e rejeitar acordos desfavorveis. Dependendo do contexto e do meio cultural, a negociao chega a ser quase um lazer. O interminvel processo de pechinchas, em certas culturas, tem mais a ver com um ritual do que propriamente com o anseio de se conseguir um resultado objetivo.

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Ao nos precipitarmos na adeso ao acordo, muitas vezes, acabamos fazendo ms escolhas. 1.6.1 Exemplo Por exemplo... Ao negociarmos a compra de um objeto qualquer na famosssima feira do Fna nos finais de tarde em Marrakesh, Marrocos ou no Mercado Egpcio de Istambul, o que se espera de qualquer pessoa que entre no clima e no pague, de imediato, aquilo que o comerciante pede pela mercadoria. O processo de sucessivas ofertas e contra-ofertas , praticamente, parte do prprio passeio... Por outro lado, discutir o preo do Big Mac em qualquer loja da cadeia do McDonalds at mesmo em Istambul pura perda de tempo. 1.7 Cincia e Arte Muito se tem discutido sobre negociao ser uma arte ou uma cincia. Howard Raiffa, pioneiro da sistematizao do conhecimento sobre negociao, sintetiza essa polmica no ttulo de seu clssico livro A arte e a cincia da negociao. O que entendemos por cincia? E por arte? Cincia o conhecimento sistematizado, normalmente representado por um conjunto bem estruturado de modelos e tcnicas. Do lado da cincia, est tambm toda a sistematizao de conhecimentos sobre comportamento humano, contextos especficos em negociao, a mecnica e os rituais pelos quais se converge para um acordo, e assim por diante. Arte, por sua vez, algo bem mais fluido e, conseqentemente, difcil de definir. Contudo, para simplificar, vamos considerar que arte seja aquilo que se aprende e se aprimora na prtica.

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1.7.1 Arte O componente arte, no contexto da negociao, formado por trs elementos... Criatividade... De forma simplificada, pode ser definida como a proposio de novos caminhos, novas solues, novas idias. Sensibilidade... Capacidade de entender o outro, de interpretar seus sentimentos, de saber quando ele est confortvel ou aborrecido, quando est interessado ou entediado... em sntese, a capacidade de decifrar pessoas. Intuio... Este elemento , de longe, o mais difcil de explicar. Suponha que seu chefe lhe pergunte sobre uma negociao que se arrasta h algum tempo. Voc lhe responde: estive pensando: vou fazer tal oferta, justificando-a com estes argumentos, e creio que ela ser aceita. O chefe lhe pergunta: mas por que voc acha que essa proposta ser aceita?. quase certo que voc no saber responder objetivamente, explicando com clareza as razes que levam voc a pensar assim: no fundo, voc no consegue explicar sua prpria lgica. E o mais interessante que, na maioria das vezes, acontecer como voc previu. Por qu? Porque a intuio uma forma de inteligncia no-estruturada: voc capaz de tirar concluses com razovel grau de confiabilidade, mas no capaz de identificar claramente uma linha de raciocnio que leve a elas. Intuio , enfim, um assunto bastante complexo, que trabalha mais no subconsciente do que no racional. Entretanto, para efeito de ampliao do sentido dos conceitos de negociao, vamos trabalhar com uma definio simples... Intuio a capacidade de antever reaes alheias, ou seja, mais do que, simplesmente, entender como o outro est se sentindo, significa ter uma idia mais ou menos clara sobre, por exemplo, como ele reagiria diante de um novo argumento. Obviamente, a intuio tem como pr-requisito a sensibilidade, ou seja, impossvel prever reaes se nem ao menos entendemos o outro. Na verdade, a intuio um raciocnio no-estruturado, que compreende capacidades associativas como transpor experincias passadas para novas situaes e dedutivas delinear uma concluso sobre determinado assunto ou evento , processadas, em geral, de forma inconsciente. Para saber mais sobre a intuio e seus processos de funcionamento, leia o artigo Intuio resultado de busca no subconsciente (Antonio Arruda, Folha de So Paulo, 18/04/2002).

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1.8 Sntese Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade. UNIDADE 2 CARACTERSTICAS DA NEGOCIAO 2.1 Caractersticas de Todas as Negociaes Cada negociao peculiar e nica. Mesmo aquela que se repete incontveis vezes tem suas prprias marcas, que a diferenciam das demais. Entretanto, existem trs caractersticas infalveis.Toda negociao apresenta, em menor ou maior grau... assimetria de informaes; fatores intervenientes; estresse. Podemos trabalhar com um mesmo fornecedor por anos e anos, mas cada rodada de negociao sempre ter algumas novidades, por menores que sejam. 2.2 Assimetria de Informaes A assimetria de informaes , provavelmente, a caracterstica mais esquecida e ignorada das negociaes. Contudo, nem por isso ela menos importante.Toda e qualquer negociao tem, inevitavelmente, assimetria de informaes. Por maior que seja a transparncia entre as partes... Por mais que as partes proponham a abertura irrestrita de informaes... A assimetria est sempre l, implacvel. Um dos lados sempre tem informaes que o outro no tem. Alis, comum que os negociadores no abram a totalidade das informaes, justamente como forma de se protegerem e melhorarem suas condies de acordo. Mesmo as informaes de que ambos dispem tendem a ser interpretadas de forma diferente. Por exemplo... Em uma negociao bilateral, ambos leram o jornal pela manh, mas cada um tirou suas prprias concluses sobre como vai se comportar o cmbio daqui para a frente.

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A assimetria de informaes tem alguns pontos particularmente interessantes. Como regra geral, nenhum dos envolvidos sabe ao certo (mas provavelmente tem a iluso de que sabe): Quais as alternativas do outro lado Em que medida o outro lado est predisposto a fechar ou no o acordo O prazo do outro lado Qual sua imagem (pessoal e institucional) perante o oponente: competitividade, honestidade, sinceridade, competncia... Evidentemente, a assimetria de informaes reduz substancialmente as chances de resultados otimizados. Suponha uma situao corriqueira: voc trabalha numa empresa. Um cliente importante liga e lhe pede: preciso de um oramento para amanh. Produzir tal oramento um processo extremamente trabalhoso e voc no iria querer se desvias de outras responsabilidades em troca de nada. Mas o fato que voc no sabe se ele realmente precisa daquilo para amanh, ou se mera figura de retrica. Se voc atender o que ele lhe pede, fatalmente ter que deixar para trs outras coisas que iria fazer nesse curto perodo (possivelmente sem nenhum benefcio em troca desse esforo extra). Por outro lado, se voc no atender, poder perder aquele cliente importante. Como proceder? Bem, a primeira medida racional seria reduzir a assimetria de informaes. Mas, como? A maioria das pessoas pensaria em perguntar ao cliente: mas voc precisa mesmo para amanh?. E a resposta, em 100% dos casos, ser Sim, sem dvida!. O problema que se sabe a priori que, em alguns casos, isso verdade; em outros (provavelmente, na maioria deles), no. O grande problema que perguntas bvias no ajudam a estreitar a assimetria de informaes. A chave para reduzir a assimetria de informaes est em fazer boas perguntas. Uma boa pergunta, para o exemplo citado, seria: Estou muito atarefado nestes prximos dias. Se eu lhe entregar esse oramento daqui a 15 dias, fica muito ruim para voc?. Note bem: voc no disse fao, nem no posso fazer: em vez disso, plantou uma dvida que ser esclarecida a seu favor. A resposta, em grande parte dos casos, ser algo como 15 dias? demais! No d pelo menos para a semana que vem?. Observe que esta resposta j deu o tom: se o cliente diz que precisa para a semana que vem, possivelmente ele no precisa nem para daqui a 15 dias. Mas, se voc perguntar tem mesmo que ser para amanh?, ele fatalmente responder sim. Em sntese, o ideal fazer perguntas que no possam ser respondidas com um simples sim ou no. Por exemplo, para checar as possveis alternativas, uma boa pergunta : no momento, estamos trabalhando praticamente no limite. Se desta vez no pudermos atender integralmente seu pedido, iremos causar-lhe algum prejuzo?. Note que, uma vez mais, voc no disse nem sim, nem no e novamente plantou a dvida. Se a resposta for algo como ah, tudo bem, pode-se apostar que o cliente est apenas sondando e talvez at mesmo j havia decidido, a priori, fechar negcio com um concorrente seu. Mas, se a resposta for um ah, tente dar um jeito, nem que seja para fazer horas extras, j estar sinalizado que o cliente no s est bastante interessado, como possivelmente no tem boas alternativas.

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2.3 Fatores Intervenientes Mesmo a mais tranqila e transparente das negociaes sempre influenciada ainda que de forma discreta pelos fatores intervenientes. Os fatores intervenientes compreendem a parte menos racional da busca do acordo. medida que tais fatores intervenientes crescem, aumenta o potencial de impacto negativo para todos os envolvidos. Em certas circunstncias, os fatores intervenientes, caso criem uma espiral de irracionalidade, chegam a inviabilizar acordos muito simples. Quaisquer que sejam o processo de negociao, o contexto, o relacionamento entre os negociadores, os fatores intervenientes esto sempre l, em menor ou maior grau. 2.3.1 Comportamento Emotivo De vez em quando, fazemos anlises e tomamos decises no racionais especialmente nos momentos em que nos encontramos mais sensveis. Por exemplo, devido presso por encontrar, rapidamente, a soluo para o problema que est na pauta de negociao. Nesse contexto, tendemos a adotar comportamentos emotivos, tais como agressividade imotivada, atitudes defensivas, crises de choro... O problema que o comportamento emotivo tende a ser mal recebido pelo outro lado, provocando reaes como retrao, nova agressividade, desprezo pela pessoa, entre outras. Com isso, perdemos a objetividade daquilo que estvamos negociando. 2.3.2 Falhas na Comunicao Involuntariamente ou no, as comunicaes entre pessoas tendem a ser truncadas e incompletas, gerando mal-entendidos. Um dos principais motivos de problemas em negociaes repousa nos pressupostos que no chegaram a ser discutidos adequadamente... Cada um dos envolvidos toma como verdade algo dito, combinado, e, quando o outro age diferentemente, imaginamos que tenha havido uma quebra do compromisso.

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Na realidade, cada um interpretou seu papel de uma forma, e ao contrrio do que possa parecer primeira vista ambos agiram de forma tica e correta. 2.4 Fatores Geradores de Estresse No existe negociao sem desgaste de todos os envolvidos. Por vezes, esse estresse muito agudo, em outras, mais discreto... contudo, ele sempre est e, inevitavelmente, estar l. Em qualquer que seja a negociao, desde uma simples conversa com os filhos at uma discusso de um contrato de vrios milhes, h trs fatores que atuam como geradores de estresse, quais sejam... incerteza; cobrana externa; autocobrana. 2.4.1 Incerteza O primeiro fator gerador de estresse a incerteza, que conseqncia direta de nossa imprevisibilidade enquanto seres humanos. Mesmo no caso de pessoas com quem convivemos por longos anos, nunca sabemos ao certo qual ser seu prximo passo. Por exemplo... A mesma pessoa que reagiu de forma bem-humorada a uma brincadeira feita ontem pode mostrar-se ofendida com a mesma brincadeira hoje, sem que consigamos sequer ter a mnima idia do motivo de tal mudana de comportamento. De fato, pessoas so imprevisveis por natureza. E, quando dizemos pessoas, inclumos cada um de ns... 2.4.2 Cobrana Externa Devemos satisfao por nossos atos, seja para nossos superiores, nossos subordinados, nossos amigos, vizinhos, nossas famlias... No raro, estamos propensos a aceitar um acordo, mas desistimos do negcio quando pensamos em como isso poder ser justificado para nossa equipe. Por vezes, no queremos aceitar algo, mas acabamos cedendo porque no queremos criar constrangimentos com terceiros.

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Em geral, prevemos que a cobrana externa ser desagradvel e, por conta disso, desistimos do negcio ou acordo. Ou, ao contrrio, aceitamos algo que nos causar enorme constrangimento, simplesmente prevendo a cobrana externa. O mais interessante que a cobrana externa, na maioria dos casos, no se materializa. Pense, por exemplo, quantas vezes voc fez ou deixou de fazer algo por seus pais, pensando no quanto eles se magoariam se voc agisse ao contrrio mas, logo em seguida, percebe que isso no teria feito a menor diferena para eles. Ou seja, pautamos nossas decises frente perspectiva de termos de explicar nossas atitudes. Entretanto, raramente somos chamados a dar explicaes, mesmo que informalmente. 2.4.3 Autocobrana Autocobrana equivale quilo que temos como expectativa de resultado na negociao. A maioria de ns estabelece, para cada negociao, suas prprias metas e seus prprios parmetros de sucesso. Porm, comumente, aquilo que estabelecemos como expectativa encontra-se fora das possibilidades. A autocobrana est intimamente ligada a processos de auto-estima e autoimagem, e, freqentemente, sobrepe-se at mesmo aos aspectos mais objetivos da negociao. Dessa forma, durante a busca do acordo, a autocobrana, muitas vezes, faz com que no nos contentemos com o resultado obtido. Conseqentemente, acabamos por recusar acordos que, em tese, deveriam ser aceitos. Exemplos tpicos podem ser observados no dia-a-dia: quem no conhece algum que deixou de vender um carro usado porque ele estava melhor que a mdia e valia mais que o preo de tabela? Ou, citando outra situao tpica, deixa-se de vender algo (por exemplo, um computador usado) porque ofereceram muito menos do que ele vale e, em seguida, o aparelho fica encostado numa prateleira da garagem, at que seja jogado fora. Quando se recusa um acordo com evidente prejuzo para si prprio, no raro o negociador racionaliza sua atitude, usando para si mesmo uma pseudojustificativa na linha do , eu sa perdendo ... mas o outro perdeu ainda mais do que eu. Obviamente, esse argumento no resiste mais elementar anlise. 2.5 Sntese Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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UNIDADE 3 ASPECTOS TANGVEIS DAS NEGOCIAES 3.1 Metas da Negociao Negociamos, em geral, para suprir nossas necessidades, independentemente de sua natureza. Negociamos a compra de uma casa, a venda de produtos e servios, a transferncia de know-how, a concesso de uma franquia, mais tempo para executar uma determinada tarefa... Quando negociamos, temos em mente algumas metas bem claras embora haja outros itens que valorizamos, mas que no so to evidentes. Dentre as metas claramente identificveis, podemos citar a substncia da negociao... Quando procuramos uma casa, esperamos conseguir comprar ou alugar o imvel... Quando discutimos com nossos pais sobre o baile de sexta noite, existe a expectativa de assegurar o passeio... Quando disputamos uma nova posio no trabalho, queremos garantir o novo cargo... Ou seja, o negociador est interessado pelo menos em princpio em assegurar aquilo que negocia. 3.2 Vantagem Pecuniria Qualquer que seja a negociao independentemente da posio que ocupa ou do papel que desempenha no processo de busca do acordo , em geral, procuramos obter a chamada vantagem pecuniria. Na maioria das vezes, vantagem pecuniria... ...revela-se na forma de uma expresso monetria, isto , comprar pelo mnimo ou vender pelo mximo. ...materializa-se em menor ou maior prazo, em mais servios pelo mesmo preo por exemplo, um prazo de garantia estendido para um equipamento que se adquire , ou ainda em alguma outra forma mensurvel de benefcio. Vantagem pecuniria significa que, alm de conseguir a substncia, o negociador obtm maior benefcio quantificvel. 3.3 Relacionamentos Duradouros A maioria das negociaes ocorre entre pessoas que mantm um relacionamento contnuo, que se estende pelo tempo.

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Negociadores mais experientes sabem que preservar relacionamentos no , exatamente, uma questo de ser bonzinho, mas uma garantia de que, nas prximas rodadas, o interlocutor vai ter um comportamento mais receptivo. Isso quer dizer que... Freqentemente, compensa abrirmos mo de uma parcela do ganho pecunirio em nome de um relacionamento mais slido, pois esse processo pode ser encarado como um investimento. Aquilo de que abrimos mo hoje pode nos trazer retornos materiais no futuro. 3.4 Reduo do Estresse Negociadores mais experientes tendem a ser bastante pragmticos no sentido de controlar o desgaste pessoal em uma negociao... E por que importante evitar o estresse? Por dois motivos. O primeiro que, sob estresse, a razo vai-se embora. Em outras palavras, quando o estresse aumenta, cresce a probabilidade de serem tomadas decises das quais nos arrependeremos profundamente seja rejeitando algo que deveria ser aceito, seja concordando com algo que deveramos recusar. O segundo (e talvez mais importante) que, sob estresse, aumenta exponencialmente o risco de dizermos algo que causar srios problemas de relacionamento. O estresse tende a eliminar todos os freios que temos no sentido de no ofender as pessoas. Coisas que jamais diramos em condies normais so faladas e repetidas sob estresse. Acusaes injustas, infundadas e profundamente ofensivas so feitas quando estamos sob estresse. Ferimos dolorosamente pessoas a quem queremos bem simplesmente porque perdemos o controle do raciocnio e da fala. E, depois que se disse algo que magoa, no adianta mais tentar aquela sada do mas no foi isso que eu quis dizer... O estresse , enfim, um poderoso triturador de relacionamentos por vezes, com danos irreversveis. Por isso tudo, quando se percebe que a situao est comeando a esquentar, o melhor a fazer encontrar uma forma de suspender a discusso: propor uma parada para tomar um caf, ou pedir licena para dar uma ligadinha para o chefe, ou pedir uma pausa para ir ao banheiro, ou lanar mo de qualquer outro pretexto para que ambos possam se acalmar e voltar a pr a cabea no devido lugar. Priorizar objetivos... Por terem mais de uma alternativa, os negociadores experientes esto sempre dispostos a abrir mo de alguma vantagem na negociao. Pai, preciso conversar com voc... Ir de nibus para a faculdade, naquele horrio... est cada vez mais perigoso!

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E o que voc sugere, filha? Queria uma grana emprestada... E sem juros, n? Filha, meu dinheiro t todo aplicado... Mas, pai, preciso de um carro... Tudo bem! Sua segurana em primeiro lugar! 3.4.1 Ganhos na Reduo do Estresse Controlamos o desgaste emocional na negociao quando, conscientemente, abrimos mo de parte da vantagem pecuniria, tendo em vista os casos em que os ganhos adicionais mostram-se pequenos se comparados ao estresse extra que seria necessrio para obter esse benefcio marginal. Em outras palavras... Freqentemente, o negociador define a hora certa de parar, levando em conta no apenas o que ainda poderia obter em termos de ganhos pecunirios, mas, acima de tudo, o fato de que mais produtivo poupar-se para outras demandas mais importantes. Ainda que o negociador hbil tenha uma razovel tolerncia ao estresse, sempre prefervel evit-lo, principalmente porque... Quanto maior a presso, maior a tendncia de cometer erros. 3.5 Tangibilidade dos Objetivos Por que difcil hierarquizar a tangibilidade dos objetivos? Temos dificuldade de hierarquizar a tangibilidade dos objetivos, pois as pessoas tm suas diferentes preferncias. Por exemplo, h aqueles que esto sempre dispostos a abrir mo de alguma vantagem pecuniria em nome de preservar intacto um relacionamento... ao passo que h aqueles que do mais valor aos nmeros do que s relaes interpessoais.

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3.5.1 Opo pelo Desgaste H ainda um outro aspecto... uma mesma pessoa, em geral, apresenta diferentes preferncias medida que se envolve em novas situaes e negocia com diferentes interlocutores. Ou seja, aquele mesmo sujeito que d um enorme valor aos relacionamentos pode, em um caso particular, achar que no seria assim to ruim gerar algum desgaste. A opo pelo desgaste depende, entre outras coisas, do contexto e do apreo que temos pela pessoa com quem negociamos. Por exemplo, ao emprestar algum dinheiro para o prprio filho, comum que um pai ou uma me estejam muito mais focados no bem-estar da pessoa que amam, ficando, em segundo plano, o valor do dinheiro em si, o rendimento, a forma de pagamento... Contudo, essa mesma pessoa, ao discutir com o gerente do banco qual ser o rendimento de sua aplicao, tender a ser muito mais pragmtica, no sentido de assegurar rentabilidade para seu dinheiro. 3.5.2 Mudana de Comportamento Finalmente, o negociador pode mudar de comportamento quando a relao se desgasta ou evolui positivamente. medida que o tempo passa, ao tratar com seu interlocutor, ele pode-se tornar menos ou mais focado no relacionamento. 3.6 Sntese Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade. UNIDADE 4 SATISFAO DOS CLIENTES 4.1 Interesse Casual Pouco damos valor a um aspecto absolutamente essencial nas negociaes... a satisfao dos envolvidos. Por mais estranho que isso possa parecer, a satisfao subjetiva, no raro, mais importante do que qualquer aspecto objetivo.

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4.2 Exemplo Para ilustrar o que vem a ser satisfao dos envolvidos, vamos a uma histria... Veja, meu bem, isso ficaria perfeito em nossa nova casa! mesmo... Mas isso aqui a foto da casa de uma pessoa... No est venda... Passados alguns dias, o casal v uma casa em cuja fachada l-se o anncio... Famlia mudando vende tudo. Por mera curiosidade, sem nenhum interesse especfico, os dois resolvem dar uma olhadela e logo na entrada percebem que se trata de uma famlia de bom gosto. Tudo em bom estado quadros, esculturas, pratarias, mveis... , com uma etiqueta indicando o preo... Amor, olha l... naquele canto! Um mvel igual quele da revista... Vamos l... Vamos ver o preo! No tem etiqueta... Quanto ser? O nico jeito seria perguntar para o dono da casa. Entretanto, por precauo, o casal resolve conversar entre si antes de falar com ele. Avaliam o mvel... seu interesse... o quanto poderiam pagar... e chegam seguinte concluso... Pagamos at R$ 1.200,00. Nem um centavo a mais! 4.2.1 Negociao Cabe aqui uma observao maldosa... Provavelmente, as duas pessoas do exemplo esto mentindo para si, pois, certamente, estariam dispostas a pagar mais, talvez substancialmente mais... Contudo, o combinado foi R$ 1.200,00 e... Se ele pedir R$ 1.201,00, no compraremos... certo? Aps esse acordo, o casal se aproxima do dono da casa, faz um elogio ao seu bom gosto e pergunta por que ele est vendendo tudo. Recebem como resposta que a famlia vai passar alguns anos no exterior e que, por isso, acharam melhor se desfazer de tudo para evitar gastos com mudana.

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E qual o preo daquele mvel ali? Aquele ali? No est venda. um bem de famlia... Que pena! Estvamos procurando um mvel como esse... Nesse caso, talvez eu at venda... Faam uma oferta! Depois de alguns minutos, o casal decide que oferecer de sada os R$ 1.200,00 poderia ser insensato, pois o dono poderia pedir mais. A primeira ideia oferecer R$ 300, mas ela logo abandonada, pois poderia deixar o vendedor aborrecido, fazendo com que ele no vendesse mais, por preo nenhum. Depois de algumas idas e vindas, o casal resolve fazer uma oferta inicial de R$ 900,00. Combinam ento que, enquanto ele fala com o dono da casa, ela ficar no jardim, esperando, para evitar que acabem comprando no impulso. 4.2.2 Desfecho 1 Vejamos um desfecho possvel... O casal compra barato, mas... E ento, voc no quer mesmo dar um preo para seu mvel? No, eu nem estava pensando em vend-lo... mas posso reconsiderar j que vocs gostaram tanto dele. Ns no temos muita noo... Bem... pensamos em algo como R$ 900,00. O dono da casa responde de imediato... seu! Pode fazer o cheque agora! Resultado... Aquilo que era um objeto de desejo transforma-se, instantaneamente, em algo sem graa, algo que talvez no venha a ser valorizado pelo casal. 4.2.3 Desfecho 2 Vejamos agora um segundo desfecho possvel... O casal compra caro, mas... E ento, voc no quer mesmo dar um preo para seu mvel? No, eu nem estava pensando em vend-lo... mas posso reconsiderar, j que vocs gostaram tanto dele. 17

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Bem, ns lhe oferecemos R$ 900,00. O dono faz uma expresso facial de indignao: voc quer mesmo comprar o mvel? antigo, veio da Frana, est com minha famlia h mais de 100 anos. Vale, no mnimo R$ 5.000. Como que voc me oferece s R$ 900? Segue-se uma longa discusso. Alguns minutos depois, ele vai ao encontro de sua esposa, que imediatamente lhe pergunta... E a, ele vendeu? Fazendo ar de mistrio, o marido responde... ... deu um certo trabalho, mas nosso! Quanto foi? No importa... Comprei pra voc! Presente de aniversrio de casamento. Ah, meu bem... Diga, vai? E ele, beijando-a, diz... Quer mesmo saber quanto foi? Claro ... Diga logo, vai? Ento eu vou dizer: custou muito menos do que voc merece. Ah, pare com isso ... diga de vez, diga? Olhe, querida, ele queria R$ 5.000. Mas acabou fazendo por R$ 3.000, em 6 cheques de R$ 500. Mas isso duas vezes e meia o limite do que havamos combinado. Por que voc pagou tanto? Bem, eu vi nos seus olhos o quanto voc gostou. Queria dar-lhe de presente e sei que voc merece muito mais que isso. uma raridade, veio da Frana, tem mais que 100 anos. um presente especial para o nosso aniversrio de casamento. Mas, no se preocupe: eu combinei com ele que, se voc no quisesse, o negcio estaria desfeito. s voc me dizer que no quer, eu vou l e digo para ele que no vamos comprar. Ah, tambm no assim ... aquele mvel lindo de morrer ...

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A nova aquisio passa ento a ter um valor especial para o casal, que sai feliz da vida! 4.3 Olhar do Comprador No exemplo do casal que compra o mvel pagando mais que o dobro, eles se sentem felizes... mas, pagando 25% menos do que haviam definido, eles se sentem aborrecidos. Seria um sinal de que o casal insensato, que gosta de jogar dinheiro fora? Ou, quem sabe, que d valor ao que custa caro e despreza o que custa pouco? Certamente, no! o mesmo objeto, comprado pelas mesmas pessoas, no mesmo momento, do mesmo fornecedor! 4.3.1 Explicao do Exemplo Observemos o que aconteceu no exemplo citado para depois tentarmos entender como as diferentes posturas se explicam... No desfecho 1, o casal foi apanhado pela desagradvel sensao de ter feito um mau negcio, e h aquela dvida que atormenta... Ele teria vendido at por R$ 500,00! No desfecho 2, fica a percepo de que Pensando bem... foi uma tima compra, pois ele queria R$ 5.000,00... Contudo, vale lembrar: o mesmo objeto, o mesmo casal e o mesmo vendedor. Exceto o preo que, teoricamente, sendo mais baixo, deveria deixar mais feliz o casal comprador , a nica coisa que mudou foi o processo de negociao. 4.4 Olhar do Vendedor Examinaremos agora o caso pelo lado do vendedor... No desfecho 1, ele recebe pouco. No desfecho 2, ele recebe muito, pelo mesmo objeto. Curiosamente, alm de receber mais no desfecho 2, ele tambm fez com que o casal comprador ficasse mais feliz. Ou seja, ao contrrio do senso comum, possvel conseguir mais na substncia e o que talvez seja mais importante , ainda assim, deixar o outro lado satisfeito por vezes, muito mais satisfeito.

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Esse exemplo talvez traga luz a uma das mais importantes quebras de paradigma sobre negociao... Por mais que possa parecer contra-intuitivo, como regra geral, as pessoas esto menos preocupadas com os aspectos objetivos (valores, quantidades etc.) do que com os subjetivos (sensao de ter feito um bom negcio). Isso inacreditvel primeira vista, mas, quando analisamos a questo mais de perto, fica ntido que, no fundo, a negociao encarada, pela maioria das pessoas, como parte de seu processo de auto-estima. 4.5 Oferta Tambm no ambiente de negcios, se aceitamos uma proposta logo de sada, ficar presente, para o outro lado, o fantasma do mau negcio... 4.6 Contra-Oferta E se tivesse sido assim? Neste mesmo caso... Se o prestador de servios rejeita a contra-oferta diz que no possvel fechar o negcio desse modo... que j est operando na margem... e, depois de muita conversa, deixa por um valor menor que o ofertado, qual ser, no fechamento do acordo, a percepo do contratante? Esse um ritual particularmente verdadeiro em nosso contexto cultural... Existe uma expectativa no declarada de que o outro lado deve sempre fazer, pelo menos, uma contra-oferta. Se isso no acontece, aquele que teve sua proposta aceita de imediato tende a ficar com aquele gosto amargo, aquela percepo de que poderia ter conseguido mais. Por vezes pior, vem aquela sensao: Agi como um imbecil ao fazer aquela proposta inicial. Conseqentemente, sente-se diminudo, com a desagradvel sensao de ter feito papel de bobo. 4.7 Satisfao Pessoal Observados certos limites no raro, um tanto elsticos, tendemos a dar mais valor satisfao pessoal do que vantagem pecuniria.

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A maioria de ns se sente melhor pagando um pouco mais ou recebendo um pouco menos, desde que isso seja uma contrapartida para a satisfao na maioria das vezes, ilusria de nos vermos conseguindo um bom desempenho na negociao. Ou seja, ao contrrio daquele ditado jocoso que preconiza que o bolso o rgo mais sensvel do corpo humano, na verdade, nosso rgo mais sensvel, ao que tudo indica, o ego: podemos at perder dinheiro, mas jamais perdemos a pose Isso paradoxal, mas verdade... Talvez grande parte do esforo que empreendemos em negociaes esteja direcionado para o foco errado, uma vez que pouco pensamos nas questes que so mais sutis e menos evidentes. Logo, se entendermos essas sutilezas, seremos muito mais eficazes na substncia e nos aspectos pecunirios da negociao, o que, sem dvida, contribui para reforar o sentimento de satisfao do outro lado. 4.8 Sntese Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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