Em pauta a filosofia de Wolfgang Mewes

Rolf DAHMER
Resumo: O objetivo deste artigo expor brevemente a filosofia de
Wolfgang Mewes.
Palavras-chave: filosofia; poltica; Wolfgang Mewes.
Abstract: The aim of this article is briefly expose the philosophy of
Wolfgang Mewes.
Keywords: philosophy; politics; Wolfgang Mewes.

Prefcio
Escrevo este artigo, pois sou da opinio de que precisamos de
idias novas na rea de gesto. Crescemos todos com certas maneiras de
pensar, adotamo-las e agora trabalhamos assim. Ainda hoje persiste a
idia do capito que conduz sua empresa atravs do mar inseguro. O
diretor da companhia, que tem tudo sob controle, pode ser uma figura
sugestiva, porm baseia-se num mito. Hoje, ningum mais acredita
seriamente que uma nica pessoa controle todo um conglomerado.
Muitos gestores, e no apenas eles, esto envolvidos.
Na gesto, lidamos com sistemas extremamente complexos.
Continua prevalecendo a iluso de que tais sistemas possam ser
conduzidos racionalmente. Na realidade, agimos, ao contrrio,
freqentemente de modo mais intuitivo ou emocional. S depois
procuramos uma explicao racional para nosso agir, que ento
apresentada ao pblico. Muitos executivos no admitem isso nem para si
mesmos, pois acreditam na superioridade da racionalidade. Por
conseguinte, falta para muitos tambm uma certa cultura de fazer
experimentos. Eles ficam presos a suas estruturas de pensamento e
utilizam mal e mal s o repertrio padro de sua lgica.
No creio que mtodos e receitas sempre novos ajudem a dar
conta das tarefas que vo ficando mais complexas. Mesmo que parea
paradoxal: podemos, em lugar disso, imaginar que dirigimos melhor
quando dirigimos menos? Um exemplo muito respeitado o da
Orquestra de Cmara Orpheus, de Nova Iorque. Desde 1972, ela
trabalha sem maestros e , mesmo assim, muito bem-sucedida. Ora,
claro que tambm nessa orquestra se lidera e se dirige, no entanto, no
de forma centralizada, mas processual e auto-organizada a partir das
prprias foras. Ela no a nica orquestra que trabalha assim. Tambm
a Orquestra Sunday Night, em Nuremberg, consegue se arranjar

1.Informaes

mais detalhadas sobre o surgimento, composio e apresentao da

Orquestra de Cmara Orpheus em: www.ospheusnyc.org

frequentemente sem maestros, mesmo assim as interpretaes se

dispem numa ordem, espontaneamente.
Por outro lado, seguidamente eu me pergunto se simplesmente
no sobrecarregamos nossos executivos na economia. Empresas se
tornaram muitas vezes to complexas, que podem ser dirigidas apenas
condicionalmente. Exatamente isso o executivo deve realizar. Como se
concebe a tarefa do executivo? Em quais estruturas ele precisa
comprovar sua competncia?
As organizaes se desenvolvem em torno de sua misso de
mercado e apresentam, condicionadas pela divisibilidade do trabalho e
pela dimenso, uma complexidade crescente. Como qualquer sistema
vivo, tambm as organizaes so entendidas como sistemas que criam a
si mesmos e se mantm. O funcionamento da empresa determinado
tanto pelas relaes internas como tambm pelas relaes externas com
outros sistemas. De modo correspondentemente complexo, configura-se
a funo de direo.
Das relaes externas, fazem parte as relaes com clientes e
fornecedores. Aqui o dirigente precisa criar um equilbrio entre os
diferentes interesses. Qualidade de gesto significa nesse contexto,
porm, ainda muito mais. O dirigente tem que estar em condies de ver
alm da organizao, identificar os sistemas relevantes de clientes e de
fornecedores e orientar a organizao para eles. Para isso, ele precisa
mudar a organizao e integrar os funcionrios no processo de mudana.
A relao interna mais relevante parece ser a entre os
funcionrios e a organizao. Tambm aqui h diferentes interesses e
idias quanto aos objetivos. As pessoas querem ser felizes e viver bem. A
organizao quer cumprir lucrativamente sua misso. Resulta da um
conflito de interesses que precisa ser administrado pelo dirigente.
Consegue-se perceber a qualidade da direo por seus
resultados. Quando a articulao dos sistemas no d certo, grande a
possibilidade de que os funcionrios experientes deixem a organizao,
prejudicando-a com isso. Dirigentes defendem ambos os lados. Eles
defendem diante dos funcionrios os interesses da organizao;
simultaneamente defendem, no entanto, tambm o interesse dos
funcionrios por reconhecimento e possibilidades de desenvolvimento
dentro da organizao. Os dirigentes tm que estar em condies de
conciliar essa tenso.
Das relaes internas faz parte tambm a hierarquia. Tenses
entre os nveis hierrquicos so aparentemente, inevitveis. Muitas vezes
elas so caracterizadas por um vis intensamente emocional. Nesse caso,
direo exige, por um lado, o posicionamento da prpria pessoa como
dirigente na hierarquia; por outro lado, a reflexo permanente sobre a
melhoria da organizao e, com isso, tambm sobre a mudana da
hierarquia.
Da imagem interna da organizao faz parte, alm disso, o
trabalho de equipe entre departamentos, setores e projetos. O trabalho
de equipe otimizado a condio para o sucesso da organizao. A
funo de direo consiste em conservar as peculiaridades das partes
singulares da organizao e, ao mesmo tempo, assegurar a cooperao. A
maioria dos dirigentes so, simultaneamente, tambm parte em tais
sees.
A qualidade e o profissionalismo da direo revelam-se, numa

imagem clara, em seu papel e em sua capacidade de levar os setores

individuais a uma cooperao efetiva. Objetivos e interesses de um
departamento precisam ser harmonizados com os interesses dos outros
departamentos e com o interesse geral da organizao.
Some-se a isso que empresas se desenvolvem e se modificam.
Direo significa controle desses processos de mudana. Alm disso,
preciso equilibrar dinmica e estabilidade. Os dirigentes precisam definir
o ritmo ideal de mudana para sua organizao. Ou, dito de outra forma:
eles tm que criar tanta tranqilidade e estabilidade que o funcionamento
da organizao sempre esteja garantido. Eles precisam, contudo, tambm
estar atentos para que a organizao se desenvolva com a rapidez
necessria de acordo com as demandas externas.
Uma vez que nos apercebemos claramente das mltiplas tarefas
do executivo, alguns diro: Um complexo desse tipo no se consegue
administrar de modo algum. Penso que tambm na economia
chegaremos a um novo tipo de direo. necessrio mais reflexo sobre
a situao prpria e uma mudana de atitude, ligada a um pouco de
coragem de tambm mostrar essa atitude. Relevantes so relaes
autnticas bem mais intensas com funcionrios, assim como com os
clientes e os fornecedores. So relaes que, por assim dizer, vo s
razes e as quais no se consegue gerir tecnocraticamente.
Por isso, recorremos aos escritos polticos de Wolfgang Mewes,
que podem ser entendidos tambm como uma espcie de orientao
sobre a postura do governante e sobre o desenvolvimento do Estado, e
justamente por isso interessante para executivos.
Quem deve iniciar a mudana? O presidente da empresa ou
algum outro? Cada um pode iniciar, cada um pode, atravs de sua
atitude modificada, mudar tambm seu meio. Dessa nova conscincia faz
parte, porm, que, eventualmente, se consiga conviver com decepes
(no caso de a situao no se alterar rpido o bastante).
Como, porm, obtemos os conhecimentos necessrios? Este
artigo quer contribuir para isso, ao acercar-se do filsofo Wolfgang
Mewes. Qui ajude envolver-se com ele.
A filosofia de Mewes encontra-se no meio da vida. Ela no
convida ao escapismo, nem ascese. A pessoa deve estar e agir no meio
do mundo, mas ela no deve se perder no mundo. A pessoa deve
influenciar o mundo e, ao mesmo tempo, ela tem que considerar que no
ser influenciada de forma muito intensa pelo mundo.
Deve-se atentar para a realidade, para todos os fenmenos
materiais. Nesse caso, parte-se da idia de que nosso mundo se autoorganiza. Ele consiste em um grande nmero de processos. Estes
criaram, por exemplo, a variedade de espcies, mas tambm as
formaes de pases, todas as estruturas sociolgicas, e tambm todas as
correntes culturais, as raas humanas e a formao do clima. A realidade
descreve a vida toda. Alm disso, h a compreenso de que cada
acontecimento no mundo indiretamente est interligado a todos os
outros.
Como se pode entender isso? Que toda pessoa est ligada a
todas as outras por meio de uma corrente de, em mdia, apenas 6
pessoas de contato, conhecido desde que Stanley Milgram formulou e
comprovou experimentalmente, no ano de 1967, o fenmeno do

mundo pequeno.
Nos dias em que escrevo isto, chegou aos cinemas justamente o
filme Babel. Este filme mostra-nos as inter-relaes mundiais.
A histria de Babel
Os dois irmos Ahmed e Yussef so incumbidos por
seu pai de cuidar do rebanho de cabras da famlia. O
pai, porm, acabara de comprar uma espingarda de
caa de um vizinho, que a havia recebido de presente
de um caador japons de animais de grande porte. Os
dois jovens levam consigo a arma, pois eles devem
proteger as cabras dos chacais. Porm, em vez de
tomarem conta delas, eles disparam a arma a esmo
pelos arredores. Eles querem testar o potencial da arma
e, assim, o jovem Ahmed aponta para um nibus de
turistas que est bem distante. Ele atinge a mulher de
um casal americano, que queria recomear a relao
nessa viagem. Agora, a jovem mulher est gravemente
ferida, e trazida para um povoado. Ali esperam por
socorro. A embaixada americana supe um ataque
terrorista e atrasa o resgate.
Os filhos do casal ficaram para trs em San Diego. A
governanta mexicana que vive ilegalmente nos EUA
informada. Ela procura, contudo, uma bab para os
dois filhos, pois ela quer ir ao Mxico para a festa de
casamento de seu filho.
Como ela no encontra ningum, decide levar as
crianas junto atravs da fronteira ao seu povoado
natal. Na volta, seu sobrinho embriagado se atraca com
os funcionrios da fronteira. Ele abre caminho pela
fronteira, dirige-se ao deserto, deixa sua tia e as crianas
descerem e foge. Estas so encontradas a tempo por
uma patrulha de fronteira e salvas da morte. A
governanta imediatamente deportada.
Em Tquio, a filha do caador japons est procura
das primeiras relaes amorosas. Ela porm, surda e
muda, por isso esse processo lhe muito doloroso.
Nessa histria, mencionam-se os mais diferentes locais, que
esto relacionados por elementos comuns, sem que os envolvidos nem
ao menos suspeitem disso. Laos de ao em diferentes lugares no
mundo esto relacionados um com o outro. claro que, embora
tenhamos liberdade de ao podemos ou no ir discoteca, vender
uma arma, ir a um casamento o conjunto das inter-relaes de todas
essas aes no est nossa disposio.
Segundo a viso mewesiana, a percepo deste conjunto
informa pessoa sua prpria posio no mundo. A partir da derivam as
aes.

Princpio
a sua estratgia que determina o seu desenvolvimento e
sucesso - e no a dimenso da sua inteligncia, dos seus conhecimentos,
esforos e meios!
Foi com esta afirmao provocante que encabeava anncios de
pginas inteiras num dos jornais de maior prestgio da Alemanha que o
filsofo e investigador de sistemas Wolfgang Mewes de Frankfurt causou
na altura um verdadeiro "terremoto" a nvel de empresas, gestores e
ensino universitrio de gesto. Os anncios referiam-se sua mais
recente obra que mais tarde acabaria por ser reconhecida como
descoberta cientfica: "Die Kybernetische Managementlehre (EKS)", em
portugus "A Teoria da Gesto Ciberntica"; chama-se hoje Estratgia
EKS. Isto passou-se em 1972, numa altura em que na Alemanha e no
restante da Europa ainda tudo corria da melhor maneira.
A principal mensagem de Mewes: A adoo de uma estratgia
correta permite, com os mesmos conhecimentos, esforos e meios
limitados, multiplicar o sucesso. Desde ento, o nmero daqueles que
acataram a mensagem de Mewes no parou de crescer, transformando-se
a prtica da Estratgia EKS numa autntica onda de fundo e
constituindo um verdadeiro novo paradigma de gesto, liderana e
comportamento scio-econmico em geral. Inclusivamente um crescente
nmero de professores universitrios de gesto, inicialmente ferrenhos
opositores teoria de Mewes, face ao contnuo sucesso prtico e
duradouro, provado em tempos de crise, aderiram Estratgia EKS.
Atualmente, com as resistncias sociais crescendo e os resultados
econmicos diminuindo, so cada vez mais os que reconhecem a
necessidade de um novo paradigma scio-econmico assim como o
papel preponderante da Estratgia EKS para alcan-lo.

Concentrao no essencial
Por que to difcil se concentrar no essencial? Porque ns nos
deixamos distrair por tantas coisas e porque no conseguimos avaliar a
importncia e o significado de um processo.
Para a concentrao das foras e dos recursos disponveis no
ponto mais eficaz, a Estratgia de Concentrao no Ponto Crtico
(Estratgia EKS), continua atual.
Princpios da Estratgia de Concentrao no Ponto Crtico
(EKS) segundo W. Mewes.
1.

Concentrao para dentro

Concentrao em potenciais pontos fortes, reduo da disperso.

Resultados decorrem de meus esforos e de minha dedicao. O
procedimento orienta-se em minhas capacidades especiais e em meus
pontos fortes e est em harmonia com o meio em que vivo.

2.Cf.

MEWES,
Wolfgang.
Die
Engpasskonzentrierte
Fuhrungsstrategie (EKS) [www.wolgangmewes.de]

3.Ibid.

Verhaltensund

2.

Concentrao para fora

Concentrao das foras num grupo-alvo claramente definido. Meu

desempenho no interessante e til para todos na mesma proporo.
Vale descobrir quais pessoas o necessitam. Para elas coloco disposio
todo meu conhecimento e minha competncia. E elas sabero tambm
valorizar meu desempenho correspondentemente.
3.

Concentrao para cima

Orientao para os nichos. O que j oferecido, eu utilizo.

Contudo, eu no me preocupo mais com isso. Eu identifico as esferas,
que at aqui foram negligenciadas ou que ainda esto por serem
descobertas. Eu aproveito cada estmulo adicional e emprego toda minha
criatividade.
4.

Concentrao para baixo

Concentrao em profundidade no sentido da soluo do problema. Eu me

preocupo com a qualidade das solues desses pontos crticos. Eles sero
compreendidos sempre melhor e todos os detalhes sero contemplados.
Assim, eu me transformo naquele que melhor resolve os problemas no
nicho para essa rea especfica.
Resultado
Se eu aplicar os quatro princpios da concentrao, conseguir
reconhecimento e confiana junto a clientes ou compradores por
encomenda pode acontecer um tipo de simbiose, que proveitosa para
meu grupo-alvo (clientes) como tambm para mim (e meus
funcionrios). O aproveitamento de sinergias surgidas nesse processo
promove nosso desenvolvimento conjunto.

A concordncia entre apresentao e ser

Nossos executivos e nossos dirigentes, nossos tomadores de
deciso esto cheios de poder, assim pretende o pr-julgamento. Eles
esto sujeitos cobrana; esto como um carvalho ao vento. Eles pelo
menos no teriam a permisso de tolerar nenhuma dvida. Suas decises
so infalveis e, uma vez que so infalveis, o resultado prognosticado
tem que estar certo. A imagem e o poder de persuaso so importantes.
Quanto mais persuasivo um executivo for, quanto mais autntico ele for
percebido, tanto maior seu grau de efetividade. Some-se a isso a
convico de que muitas pessoas desejam uma personalidade dirigente
forte. Quanto mais catica a realidade, tanto mais pronunciado parece
esse desejo.
A poltica nos oferece diariamente os melhores exemplos.
Muitas pessoas no votam em nenhum programa, muitas pessoas nem
sequer votam em partidos. Elas votam em personalidades. Muitos
desejam, com isso, um empreendedor capaz de se impor, do qual eles
esperam a soluo dos problemas. Isso , porm, simultaneamente
desagradvel quando eles ento no cumprem o que prometeram.
Esse mecanismo funciona tambm no caso dos executivos de
grandes empresas. Eles devem ser figuras dirigentes, determinar o rumo
de sua empresa, representar sua empresa. Isto uma arte superior, que
muitos executivos de cargos elevados no dominam. E o que se passa

nos nveis pblicos mais altos, repete-se naturalmente em todos os

outros nveis funcionais de uma empresa. Isso parte da cultura
existente da empresa. Ali, onde as aparncias dominam, h executivos
que tomam at aulas de representao. Nelas, aprendem como se
apresentar da melhor maneira, como mostrar convices autnticas e
presumidas.
So esses os executivos que conduziro nossas empresas atravs
deste sculo?
Pelo visto, apenas qualidade tcnica no basta para chegar at
bem l em cima. Entrementes, a pessoa se submete a treinamento e
instruo para mostrar barriga, pernas e ndegas, para expor da melhor
maneira a si mesmo e a suas idias, para poder se vender bem. Faz
parte disso que seja fotognico, que expresso corporal e voz
combinem perfeitamente com os contedos que sero anunciados. Cada
vez mais executivos treinam o jogo de troca entre racionalidade e
emoo. Eles exercitam jogar com a voz, mudar a tonalidade e variar a
velocidade da fala, dirigir com a voz.
Certamente, isso tudo importante. O pblico deveria perceber
o entusiasmo por uma concepo na qual se trabalhou por meses.
Relevante , porm, principalmente que haja harmonia entre contedo e
pessoa. Importante a autenticidade do expositor.
Tambm eu aprendi como apresentar-me corretamente. No
incio, eu trabalhava com muitos grficos detalhados. Hoje, restrinjo-me
a poucos, esclareo os pontos principais falando livremente e ganho,
com isso, a clareza, a coerncia e a soberania necessrias. Exclusivamente
por meio da experincia, cheguei concluso de que esse meu estilo.
Quanto mais se valoriza as exterioridades, tanto mais tem-se que
estar seguro de que tambm os contedos combinam com isso.
Wolfgang Mewes recomenda uma outra ordem: primeiro, esclarecer os
contedos. Ento, verificar se os apoio com minha pessoa inteira, com
minha intuio, com esprito e sentimento. Depois, posso me ocupar
com a apresentao profissional. Porm, isto de modo algum ainda to
relevante, pois ela vem de minha personalidade. Ela vem de meu carter
e por isso ser autntica. O auxlio mais importante em cada
apresentao minha personalidade.
claro que se pode buscar apoio profissional adicional, seja
num curso de retrica, num treinamento de apresentao ou mesmo
numa aula de representao. Porm, s vezes cai uma luz brilhante sobre
a imagem falsa. Quando um perfeito defensor da moral e da ordem
acusado, por exemplo, de corrupo. Ento, tentativas constrangedoras
de justificao de nada adiantam. Quando a raiz atacada pelo verme, o
carvalho destrudo a longo prazo.
A concentrao em resultado e autoapresentao custa energia,
que falta para o essencial.

Com a fora prpria, contornar cuidadosamente

Muitos executivos reclamam, em algum momento, de perda de
energia, um sinal de que, no passado, investiram fora demais. Assim,
algum executivo que no dispe mais de fora suficiente tenta disfarar
isso, tenta desviar a ateno do vazio atravs de uma autoencenao

perfeita.
O fenmeno , h muito tempo, conhecido amplamente como
sndrome de exausto (burnout). Permanente frustrao, no-consecuo
de objetivos, expectativas muito grandes nos desempenhos prprios so
causas possveis. Os sintomas mencionados so depresso, distrbios do
sono, dores de cabea, convulso estomacal ou outros distrbios fsicos.
Tambm se somam sentimentos de culpa, pelo fato de no se ter dado o
suficiente de si. O exausto vivencia seu ambiente como no mais
controlvel, e ele se recolhe. Com a exausto est relacionada uma certa
desiluso em relao aos prprios objetivos de vida e ao prprio
engajamento. Coloca-se a questo de saber se certo ter-se engajado
com essa ou aquela questo.
A John Steinbeck atribuda a frase: A doena do executivo
uma epidemia causada pelo ponteiro do relgio e transmitida pela
agenda. Executivos so muitas vezes condutores. Eles so, porm, s
vezes, mais conduzidos pelos prprios processos. Eles embarcaram num
trem, colocaram o trem em movimento, e agora eles no podem mais
saltar do trem em movimento.
Os psiclogos esto de acordo hoje que somente poucos
executivos conseguem se desligar realmente do estresse do trabalho.
Muitos sentem a principal presso atravs de objetivos muitas vezes
vagos, assim como de uma no concordncia entre objetivos e recursos.
Neste sentido, pode-se designar perfeitamente o grau aparentemente alto
de liberdade de deciso tambm como um meio de presso para
autoexplorao. Para se proteger disso, a pessoa deve se esforar para
encontrar uma certa distncia da funo profissional.
A exausto um estado de vazio interior, um desgaste excessivo
da alma, por assim dizer, um infarto da alma. Nesse caso, sofre no s a
alma, mas tambm o corpo. A exausto no se limita aos executivos.
Com freqncia, atinge pessoas muito talentosas que se engajam em sua
profisso com grande intensidade. O que se pode fazer contra isso?
Com base em Wolfgang Mewes, deixam-se formular diretrizes:

Nenhum executivo sempre imprescindvel. Ele no tem que

fazer tudo sozinho, mas estar disposio, quando for
necessrio.

O executivo deveria estar atento para que ele fique em contato

consigo mesmo, com seu carter, com seus desejos e
possibilidades.

O executivo percebe no s sua responsabilidade, ele confia

tambm que os outros faam isso da mesma forma.

Somente quando se consegue manter a distncia necessria,

consegue-se entender a essncia dos fenmenos.

Todo excesso prejudicial, e tudo tem seu tempo: comer e

dormir, trabalho e descanso, atividade e repouso...

Quando sinais de alarme indicam que o equilbrio no est mais

assegurado, deve-se reagir a tempo.

Entre os executivos, a exausto um tema tabu. Desse modo,

no se consegue avaliar quantas pessoas sofrem os sintomas. Presume-se
que, na Alemanha, aproximadamente meio milho de pessoas sejam
afetadas. Consegue-se mudar isso somente quando se est disposto a
falar sobre a situao e mudar de atitude. Deveria nos fazer refletir
quando acumulamos muitas horas extras e frias e no conseguimos mais
reduzi-las. Ou quando gastamos o dia todo em reunies, e o trabalho
propriamente dito consegue ser feito somente noite. Executivos
doentes no ajudam nem a si nem empresa.