ISSN 1679-1827

Volume 1, Número 1, Janeiro/Junho 2003

ESTA IMAGEM DA QUAL SOMOS TÃO PRISIONEIROSi

Andreù Sole
École de Hautes Études Commerciales (HEC)- França

Dang Pham
École de Hautes Études Commerciales (HEC)- França

Sumário: 1. Introdução; 2. A desconcertante maneira de agir de um dirigente; 3. Necessidade de Moisés; 4.

Uma vontade desenfreada de dominar o mundo; 5. Produzir o possível; 6. Responsabilidade, medo e
desobediência.

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

 Andreù Sole e Dang Pham

“Car si une cite d’hommes de bien venait à être, il se peut bien que la dispense de diriger y serait
l’objet de compétition comme l’est à présent lê droit de diriger.”
Platão (1993, p.79)

RESUMO
Controlar e dirigir são duas noções indissociáveis na concepção tradicional de organizações.
Uma empresa deve ser dirigida, ela não pode não ser dirigida: é esta evidência que os autores
interrogam, daí o sub-título de sua contribuição. Estão em causa os dois grandes arquétipos do
dirigente de empresa: o “administrador” e o “líder”.
A reflexão tem como ponto de partida um exame dos fundamentos, da ascensão histórica
e, depois, do forte questionamento – a partir dos anos 80 – do personagem do “administrador”. O
objetivo é, em seguida, compreender a necessidade atual de “líderes”. Na terceira parte, apoiando-
se sobre o estudo da desconcertante posição de um dirigente que não se comporta nem como
“administrador” nem como “líder”, os autores procuram mostrar que é essencialmente porque ele
se recusa pessoalmente a dirigir a empresa, a dominar e controlar a situação, e isto no momento
mais crítico para esta, que a empresa consegue coletivamente evitar seu fechamento, e depois se
desenvolver. É a necessidade e a dificuldade de uma atitude ativa paradoxal de não-direção da
parte do dirigente, atitude que possibiliza os possíveis coletivos da empresa, que são examinados e
discutidos. Ao “administrador” e ao “líder” (figuras heróicas que dirigem, que procuram dominar as
situações e controlar os outros), os autores opõem a imagem mais humilde, mais exigente, do
“responsável de empresa”. É, então, sobre o debate – mais intenso que nunca na sociedade –
relacionado à responsabilidade pessoal do dirigente de empresa que chega esta reflexão.

Palavras-chave: Administrador; líder; responsável de empresa; responsabilidade.

ABSTRACT
Controlling and directing are two notions that are closely linked in the traditional
conception of organizations. It is supposed that a company must be directed. The authors, present
evidence that it cannot be undirected:, hence the sub-title of this contribution: the two great
archetypes of the director of a company,: the “administrator” and the “leader”.
The reflection has as its point of departure an examination of the fundamentals, from the
historical origin and, in the following section, from the strong questioning – as of the 80s – as to
the character of the “administrator”. The purpose is, then, to understand the need for “leaders” at
present. In the third part, based on the study of the disconcerting position of a director who does
not act either as an “administrator” or a “leader”. The authors seek to show that it is essentially
because he refuses personally to direct the company, to dominate and control the situation, and he
does so at the company’s most critical moment, that the company manages collectively to avoid its
closing down, and after it has reached a certain stage of development. It is a necessity, and the
difficulty of an active paradoxical non-direction on the part of the director, an attitude that
empowers the possible collectives of the company, is examined and discussed. The authors replace
the “administrator” and “leader” (a heroic figure who directs, who sets out to dominate situations
and control others), with the more humble, but more demanding image, of the one who is
“responsible for the company”. The subject for reflection, then, revolves around the debate – more
intense than ever in society – related to the personal responsibility of the company director.

Key-words: Manager; leader; CEO; responsibility.

1. INTRODUÇÃO

Como dirigir uma empresa? A esta questão, fundadora da administração, nós opomos a
interrogação sugerida por Platão: uma empresa deve ser dirigida?
Nós começamos apresentando acontecimentos que parecem justificar uma tal interrogação.
Trata-se do desorientador modo de agir de um dirigente que – esperado como um salvador numa
situação desesperadora (ameaça de fechamento e de demissão em massa) – adota uma atitude
que incita a se perguntar se a capacidade de uma empresa de enfrentar situações críticas não
reside, em grande parte, na atitude do dirigente de saber não dirigir. Em seguida, tentamos

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 Esta imagem da qual somos tão prisioneiros

mostrar que se essa maneira de agir é desconcertante, é porque ele não tem uma conduta nem de
“administrador”, nem de “líder”. Na terceira e quarta partes, nós procuramos compreender os
fundamentos desta surpreendente maneira de agir. “Uma imagem nos cativava e nós não
poderíamos nos liberar porque ela residia na nossa linguagem, e ele parecia só repeti-la de modo
inexorável”: nossa maneira de buscar se apóia particularmente sobre essa observação de um outro
filosofo, Ludwig Wittgenstein (1961, p. 165). Nossa busca é em grande parte a busca de uma
imagem. O que funda e justifica a necessidade de dirigir e controlar? Não seria uma imagem? Qual
é a imagem da qual somos prisioneiros? Na última parte, nós tentamos pensar a idéia de
“responsável de empresa” que opomos às figuras heróicas do “administrador” e do “líder”.
Não se trata de propor um novo modelo de governo de empresas. A reflexão apresentada
trata da liberdade, da responsabilidade e da desobediência.

2. A DESCONCERTANTE MANEIRA DE AGIR DE UM DIRIGENTE

Os acontecimentos aos quais nós nos referimos concernem um momento preciso, e

particular, da vida da empresa industrial DSF (empresa real, mas nome fictício)ii.
No inicio de 1984, quando Philippe N... torna-se – aos 55 anos – presidente da sociedade,
a situação é mais do que crítica, ela é considerada desesperadora: a empresa perde muito
dinheiro, a planilha de pedidos está no mais baixo nível, e está virgem para o ano de 1986, sem
esperança porque as indústrias clientes fecham uma após as outras. Sr. N... recorda-se:

“Mais alguns meses, e a sociedade não teria mais clientes, nem mercados. Para todo o
mundo, a análise estava feita: DSF iria desaparecer. Uma análise racional da situação dava razão a
meus próximos e a meus amigos que prediziam que eu me encontraria desempregado muito
rapidamente.”

Onze anos mais tarde (em 1995), não somente a empresa existe ainda, mas realiza um
faturamento dez vezes superior, e emprega muito mais pessoas. Ela se transformou na empresa
industrial francesa que realiza o maior faturamento na Austrália.
Retomemos os acontecimentos do princípio, no início de 1984 então, e tentemos
compreender a atitude e a maneira de agir de Philippe N...., quando – escolhido pelo acionista
majoritário devido à proposição de um escritório de “caçadores de talentos” – ele assume a direção
da empresa, esperado, em grande parte, como um salvador:
“Quando eu cheguei à empresa, não paravam de me perguntar: o que se deve fazer?
Pessoalmente, eu não tinha um plano, nem uma estratégia a propor. Antes da minha chegada, a
pedido do acionista, um plano clássico de recuperação tinha sido preparado por consultores em
estratégia, que consistia em apertar os cintos e implicava em demissões. Eu não quis aplicá-lo
porque eu estava convencido de que ele condenava a empresa. No fundo, minha reação face às
pessoas, de todos os níveis, foi: e vocês, no julgamento de vocês, o que deve ser feito, o que
vocês têm vontade de fazer? Se vocês não tem vontade de fazer nada, eu também não! Mas, se
vocês têm vontade de ir adiante, então, assim, eu me interesso. Minha atitude surpreendeu,
desconcertou e até mesmo desestabilizou, ainda mais que as pessoas estavam sob ameaça de
demissão em massa.”

“Estamos fritos, o novo patrão que chegou não sabe o que deve ser feito”,

lembra-se ele de ter escutado durante este período extremamente crítico. Sua competência
e sua legitimidade são interrogadas, quiçá postas em dúvida, até mesmo no seio do comitê de
direção. No entanto, tudo terminado, parece que foi esta desconcertante atitude que permitiu, e
favoreceu , o que aconteceu:

“Quando eu cheguei, as pessoas estavam desmoralizadas. Diante do vazio de minha parte,

pois que eu não tinha solução para propor, eu constatei que as pessoas começavam a refletir, a se
encarregar, a se transformar em motores: era o que eu desejava finalmente. Questionando sobre o
que eles tinham vontade de fazer, evitando de ocupar o espaço, eu favoreci a emergência de
proposições.”

Concretamente, com a ajuda de um consultor, uma ação repousando sobre a constituição

de Grupos de Estudo e de Proposição (GEP) foi lançada. No total mais de 300 voluntários, ou seja,
perto de um quarto da empresa, discutem e refletem nestes GEP. Em 26 de junho de 1984, a

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totalidade da empresa (1200 pessoas) foi reunida por Sr. N.... na casa de cultura de Corbeil.
Durante quatro horas, todo o mundo escutou a apresentação dos trabalhos dos GEP. As numerosas
proposições dizem respeito à melhoria da organização e do funcionamento do quotidiano da
empresa. Nenhum grande projeto, nenhuma verdadeira estratégia, nenhum projeto de empresa,
nenhuma “visão mobilizadora”, saiu do trabalho dos GEP e da assembléia geral. Sr. N... – que só
escutou – encerrou a manhã com essas palavras:

“Todo o mundo ouviu, ninguém pode dizer que não ouviu, nós estávamos aqui (...) Não
sou eu que vou lhes fazer querer. Vocês querem? Eu, o que penso, é que se nós não fazemos o
que vocês propõe, nós não temos nenhuma chance de escapar. Se nós o fazemos, nós temos
alguma chance de escapar. Então, eu aguardo a resposta de vocês.”

Assim então, o dirigente não vê, não propõe ainda nenhuma solução. Ele não promete
nada, ele não procura tranqüilizar. Seus propósitos não são de natureza verdadeiramente
motivacional. Mas, as reflexões, as trocas e os debates internos se desenvolvem, a convicção de
que o savoir-faire da empresa poderia servir para propor outros tipos de produtos e de serviços,
sobre outros mercados de exportação, se afirma. Um dia se apresenta a possibilidade de um
pedido na Austrália para um tipo de produto e serviço para o qual a empresa poderia fazer valer
seu savoir-faire. O que se passa então é muito revelador da atitude do Sr. N...:
- O comercial que foi prospectar na Austrália voltou com um projeto de pedido.
- No comitê de direção, o diretor de produção explica que os prazos exigidos pelo cliente
não podem ser cumpridos:
“Não é realista. A realidade, é que nós nunca fabricamos o que está sendo pedido tão
rápido quanto exige o cliente.”

O diretor financeiro explica que tendo em vista as condições de preço e pagamento

colocadas pelo cliente, não se pode, não se deve, aceitar um pedido que aumentará as perdas da
empresa.
- Sr. N.... se dirige então diretamente aos GEP (compostos de operários, empregados,
engenheiros e supervisores). Ele expõe a situação, comunicando as reações do diretor de produção
e do diretor financeiro, e dá alguns dias às pessoas para responder à questão:
“Somos capazes de honrar o pedido? Devemos aceitar o pedido?”

- Após reflexão e debate, as pessoas consultadas respondem afirmativamente, precisando

as condições (técnicas, de organização do trabalho, de remuneração das horas extras, de bônus
também), que, segundo elas, tornavam possível a realização do pedido, dentro das restrições
muito fortes de tempo e de preço, impostas pelo cliente.
Com este primeiro pedido, a empresa pôs um pé num mercado que iria rapidamente
explodir e permitir assim à sociedade de evitar o fechamento, e se desenvolver. Mas, é importante
saber que ninguém na França durante 1984-1985, poderia seriamente prever a decolagem deste
mercado na Austrália.
Pode-se recusar de levar a sério esta história, considerando que o sucesso da empresa DSF
se deve a um golpe de sorte. É verdade que nem o Sr. N...., nem quem quer que seja dentro da
empresa, tinha previsto, nem mesmo imaginado, a explosão do mercado na Austrália; não é nem
um estudo de marketing, nem uma intuição ( do dirigente ou dos comerciais), que está na origem
da implantação da empresa na Austrália. A recusa de refletir seriamente sobre este tipo de
acontecimento não testemunharia de um certo enclausuramento mental, em particular da
incapacidade de se distanciar dos esquemas e da linguagem da administração?iii

3. NECESSIDADE DE MOISÉS

Se a maneira de agir e a atitude de Philippe N... desconcertam, é porque ele não faz e não
diz o que se espera que um dirigente de empresa diga e faça.
Ele se comporta como um “administrador”? Mas, o que é um “administrador”? A etnologia e
a história nos ensinam que todo grupo humano se cria criando seus mitos e heróis. Paul Veyne
(1983, p. 53) fala de “imaginação constituinte” a propósito dos relatos e dos personagens heróicos
que fundam a identidade de toda organização humana. O “administrador” não seria muito mais
uma figura heróica do que um personagem real?

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“A empresa moderna pode ser facilmente definida: ela compreende múltiplas unidades
operacionais distintas e ela é dirigida por uma hierarquia de assalariados (...) A existência de uma
hierarquia administrativa é uma característica da empresa moderna.”

Alfred D. Chandler (1977, p.7), um dos historiadores de referência da administração,

explica que o personagem do administrador apareceu ao mesmo tempo que um novo tipo de
organização: a empresa moderna, que emerge nos Estados Unidos, em torno dos anos 1915-1920.
Como outros, ele fala da “revolução administrativa” a propósito da passagem do “capitalismo
empreendedor” ao “capitalismo administrativo”: a direção da empresa passa das mãos do
empreendedor capitalista (fundador e proprietário) àquelas dos “administradores” assalariados.
Quais são as características do “administrador”, o novo herói, encarregado de dirigir a
empresa moderna? Da literatura “administrativa” – mais precisamente dos textos dos grandes
autores da administração - se sobressai que um “administrador” é um “profissional”, que ser
“administrador”, é primeiro e sobretudo ser competente. A competência em questão não saberia
ser reduzida ao bom senso ou à experiência: trata-se de “um corpo organizado de conhecimentos e
saberes”iv. Esta competência é, essencialmente, o resultado do trabalho da Razão. “Administração”
significa possibilidade e necessidade de dirigir racionalmente a empresa. Modernização e
racionalização caminham juntas: o “administrador” é o cavaleiro da Modernidade, um herói da
Razão. O que caracteriza, fundamentalmente, este personagem heróico, é mais precisamente a
associação Razão-Saber-Legitimidade-Poder-Bem. Supõe-se que é o exercício da Razão, a
capacidade de dirigir racionalmente a empresa (a fundamentar suas decisões sobre conhecimentos,
sobre o Saber) que legitima o Poder do administrador.

“Quanto aos profissionais da gestão, supunha-se que sua aparição desembaraçaria nossas
economias do egoísmo que pesava sobre elas. Contrariamente aos verdadeiros proprietários, os
administradores deveriam se liberar de uma ambição desenfreada.”

Como lembra John Saul (1993, p.89), a entrada em cena do administrador deveria garantir
o fim do egoísmo limitado e perigoso do proprietário capitalista. À falta de profissionalismo, ao
espírito aventureiro, à atração do ganho pessoal do patrão capitalista, se opõe a competência e a
preocupação com o bem coletivo do “administrador”. É o exercício da Razão que fundamenta a
preocupação e a busca do bem da empresa, do bem dos membros da empresa, do bem dos
clientes, do bem do país. Ser “administrador” é dirigir a empresa pela Razão, e para o Bem
comum.
Este herói é tão moderno quanto crêem e explicam os historiadores e os grandes nomes da
“administração”? Esta associação Razão-Saber-Legitimidade-Poder-Bem, não é claramente exposta
por Platão na República? Lembremos a tese formulada através do mito da caverna: a cidade ideal
será aquela que será governada pelo “filósofo-rei”, este novo herói, que – graças a uma formação
específica – acederá ao Saber e adquirirá os conhecimentos necessários para dirigir através da
Razão, e então para o Bem comum. Sob as roupagens modernas do “administrador”, se esconde
uma figura heróica arcaica, o herói platônico: tal é nossa hipótese.
Se, no início, a competência e a legitimidade de Philippe N... são colocadas em dúvida no
seio da empresa, é porque duvida-se de sua capacidade e de sua vontade de fazer o Bem (salvar a
empresa). Hoje, quando se é dirigente, comportar-se como um “administrador”, não é
principalmente se esforçar para elaborar uma estratégia para a empresa e fixar os objetivos sobre
a base da análise mais racional possível da situação? Sr. N... não começa fazendo uma análise
estratégica, ele não tem objetivos para propor; sobretudo, ele confessa que não sabe o que fazer.
De uma maneira geral, para muitos ainda, e isto em todos os níveis da empresa, um dirigente
competente – um dirigente em quem se pode ter confiança por conseqüência – é alguém que Sabe
o que deve ser feito, alguém que se comporta como um “administrador”, como o herói platônico,
não como o Sr. N...

“Pede-se líderes: visão e capacidade para fundar uma cultura de empresa requeridas.
Administradores não se apresentar” (Kiechel, 1983).
“As organizações sofrem de um excesso de gestão e de uma falta flagrante de líderança, e
isto, em todos os níveis” (Crozier, Salvet e Sérieux, 1994).

Como atesta a multiplicação deste tipo de slogans a partir dos anos 1980, o
“administrador” é um personagem cada vez mais criticado. Nossa época tem sede de “líderes” A
palavra “administrador” é cada vez mais sinônimo de gestor, burocrata, tecnocrata, tantos termos

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com conotação cada vez mais negativa. O “líder” é alguém que consegue motivar, mobilizar,
comunicar, antecipar, criar, inovar.

“Os administradores se vêem como conservadores e reguladores do sistema existente de

atividade ao qual se identificam pessoalmente e que lhes traz ganhos e recompensas (...) e os
líderes que fazem? Onde os administradores agem para limitar as escolhas, os líderes trabalham na
direção oposta, a fim de desenvolver novos enfoques face aos velhos problemas, e de abrir novas
opções e perspectivas” (Zaleznik, 1978).
“A líderança é o processo que consiste em dar uma visão das coisas ao outro e a poder
traduzir esta visão na realidade e mantê-la” (Hellriegel et al., 1992).

Com a “crise”, não é de “administradores”, mas de “líderes” que necessitam as empresas

de hoje em diante: tal é a idéia força. O raciocínio se fundamenta na convicção de que em um
mundo (financeiro, comercial, tecnológico...) cada vez mais complexo, incerto, turbulento e
perigoso, o “homem da situação” não é mais aquele que é competente, que sabe analisar,
organizar, planejar, controlar, mas aquele que mobiliza uma empresa graças ao seu carisma
pessoal, que faz aderir as pessoas a uma visão pessoal inovadora, que consegue compartilhar uma
intuição com respeito a um produto ou mercado, que tem sucesso em criar um sonho coletivo. A
linguagem da moda da líderança faz apologia principalmente à capacidade do “líder” de “energizar”
(to energize) a empresa, de tornar mais fortes (to empower) as pessoas.
As qualidades do “administrador” são essencialmente impessoais: suas competências
procedem do exercício da Razão, faculdade que se supõe universal e independente das
características das pessoas. O “líder” é, ele, um personagem que tem qualidades pessoais
extraordinárias. Intuição, instinto, visão, sonho, carisma, emoção: o que é valorizado no líder, é
tudo o que se opõe tradicionalmente à Razão. Nós estamos em relação com duas figuras heróicas
antinômicas. Esta oposição faz pensar na distinção feita por Nietzche (1977) entre o espírito
apolíneo (medida, ordem, Razão) e o espírito dionisíaco (paixão, emoção, embriaguez, Vida). Com
a “crise”, parece que nós assistimos ao retorno triunfal do herói dionisíaco ( o herói primitivo, o
herói da Emoção e da Vida) em detrimento do herói apolíneo-platônico (o herói da Razão).
Philippe N... desconcerta e angustia ainda mais porque não se comporta como um “líder”.
Ele não tem nenhuma visão, nenhum sonho mobilizador, nenhuma intuição (técnica ou comercial),
para propor às 1200 pessoas ameaçadas de demissão em massa. Sua maneira de agir, quando
assume a direção da sociedade, não tem nada a ver com aquela de um “líder visionário” ou do
“líder carismático”.
Os espíritos são fortemente prisioneiros da distinção, da oposição “administrador”/“líder”. À
força de insistir sobre o que opõe estes dois personagens, nos esquecemos do que lhes é comum,
e que é mais importante do que aquilo que lhes distingue: todos os dois dirigem. É esta evidencia
que nos parece necessário lembrar e examinar.
Se a atitude e o propósito do Sr. N... desconcertam tanto, é sobretudo porque ele se
recusa a dirigir. A que pode servir – sobretudo aos olhos de um pessoal ameaçado de demissão em
massa _ um dirigente que não dirige? De uma maneira geral, a necessidade de dirigir não nos
parece ainda mais justificada, ainda mais natural e evidente, quando a situação coletiva parece
crítica?
O que significa dirigir? Resposta do dicionário (Le Petit Robert): conduzir, levar, empurrar,
fazer ir numa direção, guiar em uma certa direção (com a idéia de deslocamento, de movimento),
enviar em uma direção, arrastar. O dirigente é aquele ou aquela, que essencialmente:
• Diz onde se deve ir (determina o objetivo, fixa o destino aonde chegar, precisa a futura
situação visada);
• Indica e abre o caminho a seguir (para atingir o objetivo, o destino, a situação desejada);
• Puxa e empurra os outros sobre o caminho (a fim de atingir o objetivo, de chegar ao
destino).

Esta tripla idéia fundamenta tanto o verbo inglês to lead que o alemão führen. As palavras
dirigente, líder, Führer, dizem a mesma coisa no fundo. É uma imagem da qual nós somos
fortemente prisioneiros: aquela de alguém que diz aonde ir, que mostra o caminho a seguir, que
puxa e empurra todo o mundo no sentido da situação visada (situação supostamente melhor). Não
se trata de uma representação individual consciente, mas de um arquétipo que vai na fonte mais
profunda de nosso imaginário coletivo. Não somos coletivamente prisioneiros da imagem e da
necessidade de Moisés? Moisés não é aquele que fixa o destino de seu povo, aquele que abre o
caminho abrindo uma passagem no Mar Vermelho, aquele que empurra e puxa na direção do “país
onde jorram o leite e o mel”?
Mais ela se moderniza e se sofistica, mais a linguagem nas empresas consegue fazer
esquecer a imagem arcaica que a fundamenta. Por exemplo, “elaborar uma estratégia”, “fixar os

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objetivos estratégicos”, “estabelecer os objetivos de partes de mercado”, não é indicar onde se

quer ir, onde se deseja levar, a empresa? “Motivar”, “mobilizar”, não é tentar empurrar/puxar os
outros na direção escolhida? Não se supõe que um “líder visionário” vê antes e melhor que os
outros, o destino a atingir e o caminho a seguir?
A imagem de Moisés concerne tanto o “administrador” quanto o “líder”. O “administrador” e
o “líder” são duas faces, duas figuras heróicas do dirigente: eles são essencialmente a mesma coisa
– eles dirigem – mesmo se se supõe que eles o façam cada um a sua maneira (um com a Razão, o
outro com a emoção).
Por que se pode dizer que Philippe N... se recusa a dirigir a empresa DSF quando ele
assume a direçãov? Esperado como o “patrão da última chance”, quiçá mesmo como o salvador, ele
fala e se conduz como alguém que se abstém de estabelecer os objetivos, de indicar o caminho a
seguir, de puxar e empurrar num sentido ou noutro. Ele não exclui a possibilidade de fechar a
empresa e se guarda de prometer – ou mesmo evocar – uma situação melhor. Daí, a confusão que
ele provoca na empresa.
A atitude consistindo a não dirigir, a evitar dirigir, não aumentaria as chances das
empresas confrontadas a situações desesperadoras? Dito isto, não se trata em absoluto, porque
isso não seria sério, de fazer do Sr. N... um herói do “terceiro tipo”. Se sua maneira de agir e sua
atitude nos interessam, é como objeto de pesquisa; é porque elas chamam a um questionamento
maior dos fundamentos das idéias da “administração” e da “líderança”.

4. UMA VONTADE DESENFREADA DE DOMINAR O MUNDO

Na cultura ocidental moderna, a imagem de Moisés está fortemente ligada a uma imagem
mais global, a uma imagem do mundo. Qual é esta maneira de “estar no mundo”vi da qual somos
prisioneiros?
Com a idéia de dirigir – com as duas figuras heróicas do dirigente que são o
“administrador” e o “líder” – nós estamos lidando com uma maneira teleológica de “estar no
mundo”: supõe-se que a ação é essencialmente determinada pelos objetivos perseguidos e em
conseqüência que é necessário começar fixando os objetivos a atingir, por imaginar e definir a
situação visada. Mais precisamente, “estar no mundo” de maneira teleológica, é ver e pensar o
mundo em termos de fins e meios, considerando que o essencial é a relação entre o fim e os
meios, a capacidade de atingir os objetivos que se fixou. Lembremos a definição do termo
teleologia (Le Petit Robert): “Doutrina que considera o mundo como um sistema de relação entre
meios e fins”.
Esta maneira de “estar no mundo” – que pode parecer muito natural, evidente, e
necessária dentro da empresa – fundamenta a “razão instrumental”, esta razão tão preocupada
com a eficácia e a eficiência (de realização de objetivos), mas tão cega à questão ética já que se
nega a interrogar seriamente os fins. Não é em grande parte a relação teleológica com o mundo, e
então a “razão instrumental”, que explicam os mais freqüentes comportamentos amorais dos
“administradores” levantados e denunciados notadamente por Mintzberg (1990)? A maneira
teleológica de “estar no mundo” define um certo tipo de relação ao Outro. O “administrador”, assim
como o “líder”, considera os outros como “administrados” e “dirigidos”, como meios. Não se acha
natural, falar em “recursos humanos”? Para o “administrador”, assim como para o “líder”, os outros
são antes e sobretudo os meios necessários para realizar os “objetivos da empresa”, recursos a
serviço de uma “visão estratégica”, meios úteis em vista da realização de uma “intuição pessoal”.
Se o comportamento de Philippe N.... surpreende muito dentro da empresa, é
principalmente porque ele não é teleológico. Um dirigente de empresa, não deveria notadamente
fixar os grandes objetivos (financeiros, comerciais...) da empresa e definir os meios (técnicos,
organizacionais...) necessários para realizar estes objetivos? Solicitando – de modo insistente – às
1200 pessoas o que eles tinham vontade de fazer, o que elas propunham que fosse feito, o SR. N...
as surpreende, as desconcerta, as decepciona, e mesmo lhes faz ter medo. Para ele, os outros não
são meios ao serviço dos objetivos oriundos de uma análise racional da situação ou de uma
intuição pessoal.
A maneira teleológica de “estar no mundo” é uma dimensão, é só um aspecto, da visão de
mundo que nos parece estar em questão. É globalmente da vontade, do desejo de dominar o
Mundo que os espíritos são fortemente prisioneiros. Dominar significa notadamente prever,
antecipar, orientar, controlar, reduzir a incerteza. Trata-se da convicção – da crença específica do
homem ocidental moderno – de que se pode e que se deve prever os acontecimentos, controlar as
situações, antecipar os comportamentos, orientar as coisas no sentido desejado, reduzir a
incerteza inerente às decisões. Faz-se referência notadamente às possibilidades ofertas pelo
progresso técnico e as ferramentas da “administração”, põe-se à frente os imperativos econômicos,

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sociais, éticos, etc. Desejar dominar o mundo, é mais precisamente procurar sempre mais e
melhor:

• Dominar o Tempo (procura-se prever, planejar, antecipar, projetar a empresa na situação

desejada);
• Dominar o Outro (por ex. a fim de obter dos executivos e do pessoal os comportamentos
considerados como apropriados e necessários para atingir os “objetivos estratégicos”, põe-se em
ação maneiras cada vez mais sofisticadas de motivação e de comunicação);
• Dominar a Natureza (estima-se possível e necessário considerar os riscos político-
ecológicos maiores na elaboração da estratégia de empresa);
• Dominar o Espaço;
• Dominar a Técnica.

O personagem do “administrador” procura dominar o Mundo (seu mundo, aquele da

empresa e de seu ambiente) apoiando-se sobre a competência, as técnicas da “administração”, o
Saber oriundo do exercício da Razão. O administrador é uma das figuras heróicas do domínio do
Mundo pela Razão. É com sua intuição, seu carisma, sua visão pessoal que o líder consegue, por
sua vez, antecipar e orientar os acontecimentos e os comportamentos.
Desejo de domínio e necessidade de controle são indissociáveis. Talvez não seja inútil
lembrar que o verbo to control é o mais freqüentemente usado pelos Ingleses e Americanos no
sentido de dominar. Como se sabe, é a vontade de reduzir sempre mais – de limitar ao máximo – a
incerteza inerente à ação e à decisão, que fundamenta a idéia de controle.
Retornemos à maneira de agir do Sr. Philippe N... Se sua atitude desconcerta e angustia
tanto, é porque ela é vivida e compreendida pela maioria das pessoas ( e isto em todos os níveis
da empresa) como uma ausência – incompreensível – de vontade de dominar e de controlar a
situação. Um dirigente é verdadeiramente um dirigente, ele dirige, se ele não procura controlar a
situação, dominar os acontecimentos?
Com esta vontade de domínio do Mundo, com esta imagem de um Mundo a dominar, nós
estamos lidando com uma forma de pensar arrogante. Esta arrogância está fortemente presente
nas figuras heróicas do “administrador” e do “líder”. Este desejo de domínio, essa necessidade de
controle, parecem se desencadear no mundo moderno. “Gerir a incerteza”, “dominar a
complexidade”: estes slogans que se escuta tão freqüentemente nas empresas, não exprimem o
supra-sumo desse desejo desencadeado de domínio do mundo, o supra-sumo do pensamento
arrogante?

5. PRODUZIR O POSSÍVEL

Assim então, Sr. N... não se comporta nem como um “administrador”, nem como um
“líder”. Ele se recusa a dirigir. Ele se abstém de elaborar uma estratégia, de fazer um plano, de
fixar objetivos. Ele não procura dominar os acontecimentos, controlar a situação. É porque ele não
faz nada disso, porque o que ele diz e faz contravém a imagem de Moisés, e mais globalmente à
imagem do mundo da qual nós somos prisioneiros, que ele desconcerta, decepciona, angustia.
Mas a atitude de “não direção” de Philippe N... não é uma atitude passiva. Ele não deixa a
situação se corromper, ele não se desinteressa pela sorte da empresa e das 1200 pessoas. Não é
uma atitude de demissão. Ele não sofre os acontecimentos. Ele age, mas da sua maneira.
Tentar compreender os acontecimentos em questão é descobrir a que ponto nós estamos
mentalmente encarcerados numa alternativa dupla inscrita no mais fundo de nossa linguagem
quotidiana: dominar/sofrer, controlar/deixar fazer. Interrogar esta alternativa, se dizer que nós
talvez não estejamos condenados a escolher entre dominar e sofrer os acontecimentos, entre
controlar as situações e deixar fazer, é questionar nossa maneira espontânea de “estar no mundo”.
Como sair de nossa linguagem, de nossa maneira espontânea e natural de “estar no
mundo”, a fim de tentar compreender a desconcertante atitude do Sr; N...? Nossa maneira de
pesquisar consistiu em procurar outras maneiras de “estar no mundo” que pudessem esclarecer os
acontecimentos em questão. É assim que nós chegamos ao pensamento taoísta chinês. Nós nos
referimos ao princípio do "não agir" (wu-wei), mais precisamente ao adágio enigmático de Lao
Tseu (1990); "Pelo não agir não há nada que não se faça." O princípio de wu-wei é explicado assim
por Alan Watts (1975):

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"Wei significa claramente forçar, intervir, introduzir um artifício, em outros termos ir ao

encontro do "li" (ordem natural, orgânica das coisas, não confundir com uma ordem mecânica ou
legal). "Wu-wei" é não forçar, ir com a corrente, aproveitar a maré (...)"

Wu-wei não significa inação: seguir a ordem natural das coisas, é se abster da atividade
contrária à natureza, é estar em harmonia, e não necessariamente ficar paralisado. Trata-se de ir
com o fluxo, de se movimentar com a energia disponível do momento, de cooperar mais do que
restringir. Para Tchouang-tseu (1990):

"Não agir não significa não fazer nada e se calar. É permitir a cada coisa de ser o que ela é
na origem de tal maneira que sua natureza se realize."

Uma ação brutal, intervencionista, efetuada por um agente exterior à situação - dirigida
pelo seu intelecto, seus conhecimentos superiores, sua intuição, sua visão pessoal - em vista de
mudar o curso das coisas, é o extremo oposto do pensamento taoísta. A mudança é concebida, não
como a conseqüência de alguma força, mas como uma tendência inerente às coisas e às situações.
O universo é pensado como uma mudança contínua produzida pela interação dos contrários (o yin
e o yang). A "ação correta" é espontânea, ela repousa sobre a sabedoria (uma sabedoria
elementar) dos protagonistas e se inscreve em harmonia no ambiente.
O Sr. N... não é taoísta, nosso objetivo não é demonstrar que ele aplicou, sem o saber, o
principio do wu-wei. Nós tentamos simplesmente fazer compreender que o pensamento taoísta
torna inteligível, coerente e mesmo pertinente a maneira de agir e a atitude do Sr. Philippe N... Na
sua chegada, apesar da situação de desespero da empresa, ele parece adotar por regra não agir
verdadeiramente, não impor nenhuma mudança; ele conserva toda a equipe de direção (vista,
pelos acionários, como coletivamente responsável pela situação), ele toma conhecimento da
evolução do setor (desaparecimento de clientes), ele não tenta "passar a força" com um plano de
recuperação ou uma estratégia que sua experiência, seu saber, sua análise da situação, uma
intuição ou uma visão pessoal do futuro, teriam podido lhe ditar. Ele aposta simplesmente na
energia de sobrevivência dos atores da empresa e confia no seu savoir-faire coletivo. Ele não
impõe nenhum objetivo, ele não indica o alvo, a direção. O Sr. N...não trás, não transmite a
energia necessária à mudança. Mas, este "vazio" acaba por criar uma dinâmica coletiva, ele
contribui para a liberação da energia coletiva potencial. Uma vez que a energia se libera, a
mudança parece se operar "naturalmente".
Não é questão - isto seria ridículo - de erigir a maneira de agir do Sr. Philippe N... em
modelo de "administração taoísta" e sugerir que se trata da solução para as empresas em
dificuldade. Este destaque nos parece ainda mais necessário porque o taoísmo começa a interessar
os teóricos da “administração”: Peter Vaill (1989) por exemplo, explica que no universo cada vez
mais complexo e incerto de hoje, as atitudes inspiradas pelo wu-wei (paciência, aceitação dos
acontecimentos emergentes, ausência de todo desejo de se abstrair a uma situação, mas ao
contrário preocupação em se inserir) tornam-se qualidades essenciais para o “administrador”.
Não se trata também de encerrar o debate em torno da alternativa taoísmo/pensamento
ocidental. Pontos essenciais do wu-wei são - desde há muito tempo - presentes na filosofia, na
literatura, na poesia, na arte, ocidentais. Basta, para se convencer, ler e meditar Heráclito, o
filósofo grego que, cinco séculos antes de Jesus Cristo, concebe um mundo em perpétua mudança
assim como a unidade dos contráriosvii. De nossa parte, é essencialmente sobre a “primeira
filosofia” de Martin Heideggerviii e certas passagens dos romances de Robert Musilix que nós nos
apoiamos para tentar uma maneira de "estar no mundo" liberada da razão instrumental e da
vontade de dominar o mundo.
O segundo esclarecimento que propomos sobre a maneira de agir do Sr. N... resulta de um
trabalho de pesquisa que se nutre destes dois pensamentos.
Se se quer sair do esquema e da linguagem teleológicas, é necessário mudar de imagem.
Em face de uma situação julgada crítica, talvez perdida, o essencial não é se fixar um objetivo e
determinar os meios adequados para atingí-los, mas se "pôr em caminho" com a idéia de que é
caminhando que as coisas se esclarecerão, que é o fato de caminhar que faz emergir o destino.
Esta maneira de agir não nos é natural, ela é difícil de admitir: ela não é racional, ela parece
ilógica. Pôr-se em caminho, pôr a empresa em caminho, sem definir antecipadamente a estratégia
e os objetivos, não é o que tenta fazer o SR. N..., notadamente com a criação dos GEP e a
organização da assembléia geral? Ninguém, incluindo N..., poderia prever o que iria sair destas
reflexões e debates que atravessaram a empresa. Pôr-se em caminho sem começar perguntando
onde se deve ir e como, é aumentar - no limite, de maneira insuportável - a incerteza coletiva.
À arrogância da vontade de dominar o mundo, pode-se opor o princípio da modéstia e da
harmonia do wu-wei. Pode-se igualmente lhe opor a teoria dos possíveis e dos impossíveisx que
nós construímos a partir da idéia de Heidegger segundo a qual “estar no mundo” é “ser seus

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possíveis”. Nós propomos ver o Homem como um animal produtor de possíveis e de impossíveis.
Nesta perspectiva, viver, existir – falar, calar, trabalhar, decidir, casar, ter filhos... -, é dar-se a si
próprio e transmitir aos outros possíveis e impossíveis (políticos, econômicos, éticos, estéticos...).
Nós produzimos individualmente e coletivamente possíveis e impossíveis, como nós respiramos, ou
seja, constantemente, espontaneamente, naturalmente, mas sem nos darmos conta. Nossos
possíveis e impossíveis expressam nossa liberdade. Produzir possíveis e impossíveis, é produzir
liberdade; a teoria dos possíveis e impossíveis é uma teoria da liberdade. Ver o Outro como um
processo permanente de produção de possíveis e impossíveis, como um ninho de possíveis e
impossíveis, como uma liberdade então, é compreender que não o podemos controlar, e em
conseqüência que não se pode controlar o Mundo. O essencial de nossos possíveis, de nossos
impossíveis individuais e coletivos precede e extrapola a consciência. É nosso ponto cego. Não se
lhe pode explicar: é nossa liberdade.
Retornemos ao Sr. N... para tentar compreender sua atitude de “não direção” à luz desta
teoria dos possíveis e impossíveis. Qual é sua decisão essencial logo que ele é nomeado presidente
da DSF? Philippe N... desobedece: ele não aplica o plano de recuperação previsto pelo acionista,
convencido que está que sua implantação levará ao fechamento da empresa e da demissão das
1200 pessoas. Para ele, é impossível não tentar tudo antes de chegar a esse ponto. Se lhe é
impossível fazer o que aqueles que o recrutaram esperam dele, é porque ele crê que é possível que
a empresa se recupere. Sua decisão essencial, é decidir que é possível que a empresa sobreviva.
Trata-se de uma decisão intima, eminentemente pessoal. Se sua atitude desconcerta, decepciona e
angustia, é porque esta decisão é invisível no início. A ação dos GEP que leva até a assembléia
geral constitui uma aposta sobre a capacidade coletiva da empresa para produzir possíveis, para se
dar possíveis (comerciais, técnicos, organizacionais...) lhe permitindo sobreviver. O episódio do
primeiro pedido australiano é fundamental. O diretor de produção e o diretor financeiro – porque se
comportam como administradores, porque fazem uma análise racional da situação, porque são
realistas – decidem que é impossível aceitar o pedido. Face a este realismo, face a este duplo
impossível (é impossível cumprir os prazos, é impossível aceitar o pedido que vai aumentar as
perdas da empresa), o Sr. N... solicita grupos inter-hierárquicos de reflexão e proposição, que
decretam que a coisa é possível e a realizam. Ele apostou no possível contra a “realidade” e os
impossíveis, o possível ganhou.
De onde vem o possível do Sr. N... que muda o curso das coisas para 1200 pessoas? Nós
diríamos simplesmente que é a maneira pela qual ele exerce sua liberdade face à situação na qual
ele se encontra inserido. Sua liberdade consiste para ele em desobedecer. Ele desobedece ao
acionista, ele desobedece aos impossíveis, aqueles do diretor de produção e do diretor financeiro
em particular.
Pode-se ver nestes acontecimentos a história de uma empresa que produziu coletivamente
o possível, possíveis suficientes para evitar seu desaparecimento. É claro, ela se beneficiou de um
golpe de sorte, porque, lembremos, era impossível prever a explosão do mercado australiano. Mas,
a sorte, não é necessário torná-la possível?
Nós temos insistido sobre o impossível e o possível do Sr; N... que modificaram no início o
curso previsto das coisas. Entretanto, não se pode dizer que é ele que produz o possível coletivo
que vai permitir a empresa se recuperar. Aliás, ele insiste sobre o fato de que não teria podido
fazer grande coisa face à situação, se em particular os grupos consultados não tivessem decidido
que era possível realizar o pedido australiano a tempo. Nós diremos – se este barbarismoxi nos é
permitido – que Philippe N... “possibilita” os possíveis da empresa. Adotar uma atitude de “não
direção”, de natureza a possibilitar os possíveis da empresa, não significa para o dirigente
aumentar as chances da empresa de enfrentar as situações críticas? É claro, não existem receitas,
nem métodos, para “possibilitar” os possíveis dos outros. É uma maneira de “estar no mundo” que
está em questão.
Esta atitude ativa de “não direção” do dirigente pode e deve ser permanente? É necessário,
por exemplo, saber que, uma vez a via australiana aberta, é utilizando métodos e ferramentas
tradicionais da “administração” (análise comercial, sistema de planejamento de produção e de
controle de gestão...) que o Sr. N... dirigiu a empresa, o “objetivo estratégico” sendo a “conquista
do mercado australiano”. A empresa se dotou de uma estratégia, mas a estratégia veio depois.
Depois da produção do possível.
O dirigente deveria então saber fazer duas coisas contraditórias: dirigir e controlar de uma
parte, não dirigir e não controlar (a fim de possibilitar os possíveis coletivos) de outra parte. Trata-
se de duas maneiras de “estar no mundo” que são “complementares”xii, quer dizer “antagonistas”
(excluindo uma à outra), mas tão necessárias uma quanto a outra.
Resta uma dificuldade de linguagem: como chamar um dirigente que não dirige, que
pratica a “não direção”? Como superar as fórmulas paradoxais para falar dele? Após uma longa
reflexão pontuada de múltiplos debates entre nós, chegamos à convicção de que não era
necessário, nem criar uma palavra nova, nem ceder à facilidade que consiste em se apoiar sobre a
última terminologia anglo-saxã em voga.

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6. RESPONSABILIDADE, MEDO E DESOBEDIÊNCIA

É de “administradores” e “líderes” que as empresas necessitam? Não seria mais de

“responsáveis”? Mas o que é ser “responsável de empresa”? Nós propomos levar a sério, e
tentarmos pensar, esta expressão especificamente francesa.
O que é ser responsável? É assumir suas decisões, diz-se. Quanto mais as decisões que se
assume são importantes (quer dizer, mais elas tem implicações para os outros), mais se é
responsável. Assumir uma decisão é reconhecê-la e aceitar prestar contas (àqueles que são
tocados por ela, à justiça dos homens, a deus...). Nós expusemos a teoria segundo a qual as
decisões essenciais para uma empresa são os possíveis e os impossíveis pessoais que se dá o
dirigente. Para um patrão de PME ou um presidente de multinacional, ser “responsável de
empresa”, é começar por tentar compreender seus possíveis e seus impossíveis: aqueles que
criamos, nos damos, transmitimos, que infligimos a centenas, talvez milhares de operários,
empregados, supervisores, a uma cidade, uma região, um país. Ser “responsável de empresa” é
aceitar prestar contas (ao pessoal, à justiça, à sociedade) no que diz respeito aos possíveis e
impossíveis dentro dos quais – sem necessariamente nos darmos conta – nos engajamos
pessoalmente e engajamos os outros. Tal é a idéia geral que submetemos ao debate.
À imagem obrigatória do “piloto de empresa”, ao clichê da “pilotagem de empresa” –
inerentes às figuras heróicas do “administrador” e do “líder” -, nós opomos a metáfora do
“responsável de empresa” consciente que ele embarca e embarca os outros em um navio para uma
viajem que ele aborda, pensa e vive como uma dinâmica coletiva – não controlável – de possíveis e
impossíveis. Ser plenamente responsável, não é aceitar de se confessar pessoalmente responsável
do que não se pode dominar?
O “administrador” e o “líder” são personagens seguros deles mesmos. O primeiro está
seguro de suas competências, de suas ferramentas e métodos, de sua Razão; o segundo de sua
intuição, de sua visão, de seu carisma. Ser responsável, não é duvidar? Ser responsável, não é ter
medo? Não falamos do medo negativo, que nos impede de agir, que paralisa. Não se trata de
enaltecer os reflexos primários do medo, ainda menos de uma política perversa do medo. Nós nos
referimos à relação que o filósofo alemão Hans Jonas (1993) estabeleceu entre “ética de
responsabilidade” e “heurística do medo”:

“Prometeu definitivamente solto, ao qual a ciência confere forças jamais conhecidas e a

economia sua impulsão desenfreada, reclama uma ética que, por obstáculos livremente
consentidos, impede o poder do homem de se transformar em maldição para ele (...) O que pode
servir de bússola? A antecipação da ameaça ela mesma! É somente nas primeiras luzes da sua
tempestade que nos vêm do futuro, na aurora de sua amplitude planetária e na profundidade de
seus riscos humanos, que podem ser descobertos os princípios éticos, dos quais se deixam deduzir
as novas obrigações correspondendo ao poder novo. A isto, eu chamo “heurística do medo”. Só a
previsão da deformação do homem nos fornece o conceito de homem que permite nos premunir.”

Jonas está obscurecido pelos riscos que o progresso técnico (o nuclear, as manipulações
genéticas...) representam à existência do homem, à perpetuação da humanidade sobre a terra.
Sem querer subestimar este risco, nos parece também necessário insistir sobre a obrigação de
medo que impõe o insuportável e intolerável aumento, do desemprego, da miséria, da exclusão
social, da confusão, do desespero e em conseqüência da violência na sociedade. Ser
verdadeiramente “responsável de empresa”, não é ter medo em particular da sorte de milhões de
jovens na nossa sociedade? Ser “responsável de empresa”, não é tomar consciência dos
impossíveis massivos dentro dos quais, em nome das “restrições econômicas” apresentadas como
leis naturais se lhes coloca? Ser responsável é continuar a multiplicar e a justificar os impossíveis
(econômicos e sociais) na empresa e na sociedade? Ser responsável é continuar a desesperar a
juventude exigindo dela este “realismo” que significa aceitação dos impossíveis que se lhes inflige?
Lembremos um fato histórico maior: as pesquisas confirmam que uma grande maioria de pessoas
na França está convencida hoje que seus filhos viverão globalmente pior do que eles. É
responsável, quando se é dirigente, não se questionar sobre este impossível que se amparou da
sociedade, sobre a relação existente entre isto e o discurso econômico ambiente? É-se
“responsável de empresa” perguntando-se somente como produzir objetos e serviços ao mais
baixo custo, esquecendo-se de perguntar como produzir o possível coletivo para vivermos juntos?
À vontade de domínio e controle, nós opomos a ética da responsabilidade. À segurança,
talvez à arrogância natural do “administrador” e do “líder”, nós opomos a obrigação de medo que,
segundo nós, fundamenta a maneira de “estar no mundo” do “responsável de empresa”. Ter-se-á

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compreendido, o medo do qual falamos é menos o medo por mim (o medo egoísta) do que o medo
pelo Outro, por Nós. “Estar no mundo”, é “estar para o outro” insiste Emmanuel Lévinas (1991). A
responsabilidade deve ser pensada como uma “responsabilidade pelo outrem”.

“Quando se fala em responsabilidade em termos jurídicos – precisa Baum-Botbol (1994, p.

62) – fala-se geralmente de ato responsável. A responsabilidade mais alta da qual nos fala Lévinas
é uma responsabilidade na direção do que não se fez, uma solidariedade onde não se estaria
tentado, para se desresponsabilizar, dizer “não sou eu”, onde a culpabilidade não seria o contrário
da inocência, mas o sentido agudo do atraso que se toma sobre o futuro quando nos contentamos
em gozar o presente.”

É o “rosto do Outro”, que me lembra constantemente minha responsabilidade por outrem,

explica Lévinas. Não seria simplesmente a incapacidade (talvez a falta de coragem) de olhar o
Outro bem de frente, a capacidade a fugir do semblante do Outro – em particular aquele do jovem,
sem emprego, sem esperança, sem possíveis – que explica o déficit de “responsáveis” na cúpula
das empresas?
O Sr. N... se conduz como um “responsável de empresa”? Não segundo o acionista já que
ele se recusa a aplicar o plano que estava previsto (aliás, a empresa seria rapidamente vendida, e
seria o novo acionista que se beneficiaria do sucesso imprevisto na Austrália). Aos olhos da maioria
dos executivos, dos operários e dos empregados, Philippe N... também não tinha um
comportamento “responsável”:

“Estamos fritos, o patrão que acaba de chegar não sabe o que deve ser feito.”

É somente após, com a realização do primeiro pedido e, sobretudo com o preenchimento

da planilha de pedidos, que ele lhes parece um patrão responsável, preocupado com a sua sorte.
Deve-se notar que é um ato de desobediência que inaugura e funda a maneira de
“responsável de empresa” do Sr. N... Não existiria, de uma maneira geral, uma forte relação entre
desobediência e responsabilidade? Não é a desobediência – em particular a capacidade de opor o
possível à “realidade” e ao impossível – que caracteriza o “responsável de empresa”?
Como professores de uma escola dita de “administração”, nós não podemos não nos
interrogar sobre as implicações deste debate em termos de formação, de pedagogia e de pesquisa.
Desde brevemente um século, forma-se para a direção e o controle – sempre mais e melhor – das
empresas. Continua-se a debater para saber se é possível formar líderes. Não deveríamos antes
nos interrogarmos sobre a necessidade e a dificuldade de formarmos “responsáveis de empresas”?
Se uma formação de “responsável de empresa”, digna deste nome, deve existir, ela não consistiria
tanto a desaprender e a “de-formar” que a aprender e a formarxiii? Não é desaprender a
necessidade de dirigir, se liberar da imagem de Moisés e de um Mundo a dominar – a fim de poder
“possibilitar” os possíveis coletivos – que será o mais difícil?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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langue française, Sherbrooke, Québec, 27-29 août 1996.
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Wittgenstein, L. (1961), Investigations philosophiques, Parris, Gallimard.
Zaleznik, A. (1978), Dirigeants: leaders ou gestionnaires?, in Harvard Expansion, été 1978.

NOTAS
i
Tradução de Rosimeri Carvalho da Silva – CAD-CPGA-UFSC
ii
A enquête sobre a qual se apóia nossa apresentação e interpretação dos acontecimentos foi realizada por
Andreù Sole durante 1994 e 1995.
iii
Esta interrogação nos foi sugerida pelas reações dos estudantes, dos gerentes e dos dirigentes durante os
debates sobre o estudo do caso DSF.
iv
Esta idéia é defendida notadamente por James Burnham (1947), Peter Drucker (1957), Alfred Chandler
(1977).
v
“Tomar a direção”/ “recusar dirigir”: nós estamos conscientes de sermos obrigados a utilizar expressões
contraditórias e paradoxais.
vi
O conceito de “maneira de estar no mundo” – noção que preferimos àquela mais usada de “imagem do
mundo”, “visão do mundo”, “relação ao mundo” ou ainda Weltanschauung -, nós tomamos do filósofo Martin
Heidegger. Nós nos referimos precisamente a seu livro Ser e Tempo (1986).
vii
O leitor interessado pelo pensamento de Heráclito pode se referir notadamente a Heráclito. Fragmentos, o
livro de Marcel Conche (1986).
viii
No que diz respeito ao pensamento de Martin Heidegger, nós nos referimos essencialmente a seu livro Ser e
Tempo (1986).
ix
A propósito de Robert Musil, nós nos referimos mais particularmente ao capítulo 4 do Tomo 1 de seu livro o
homem sem qualidades (1995, p. 19 a 22).
x
Elaborada por Andreù Sole, a teoria dos possíveis e dos impossíveis é apresentada principalmente no texto La
décision: production de possibles et d’impossibles, A. Sole (1996).
xi
O autor faz referência à utilização da expressão “possibilise” e “possibiliser” inexistentes na língua francesa.
xii
Nós nos referimos ao conceito de complementaridade tal como definido por Niels Bohr (1991) nos seus
trabalhos sobre a física quântica.
xiii
No que diz respeito a questão da formação e da de-formação dos administradores, ver notadamente Sciences
Sociales, désir de maîtrise de l’Autre, formation e dé-formation des managers, ª Sole (1996).

Andreù Sole
Doutor em Sociologia do Trabalho pela Université de Nancy – França. Professor Associado da École
Hautes Études Commerciales (HEC), Département Comptabilité et Contrôle de Gestion – França.
E-mail: sole@hec.fr1
Rue de la Libération 78351 Jouy en Josas cedex.

Dang Pham
Professor da École Hautes Études Commerciales (HEC), Département Comptabilité et Contrôle de
Gestion - França.
E-mail: pham@hec.fr1
Rue de la Libération 78351 Jouy en Josas cedex.

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