Gestão do Futuro: uma questão de gênero ou uma construção da

complementariedade?

Muito tem-se falado em novos modelos de Liderança, em gestões que inspirem

empresas, equipes e pessoas, e que promovam negócios lucrativos, clientes satisfeitos
e profissionais felizes. Há algumas décadas, este discurso não era tão diferente quanto
ao de hoje. No entanto, a maioria dos esforços estava centrada no atingimento de
resultados e, para tanto, o papel do líder nem sempre era visualizado como um fator
decisivo e estratégico, mas sim, como mais uma ferramenta de administração nas
organizações.

Hoje, vivemos um momento único no cenário corporativo, em que a análise

acima realizada vem, a cada instante, gerando reflexões, reavaliações e um
conseqüente interesse por profissionais de Gestão de Pessoas e áreas afins. A grande
pergunta refere-se à existência de modelos de gestão do futuro. Dentro deste
pensamento, alguns questionamentos são gerados para tentarmos avançar
corporativamente: será que o gestor do futuro é uma questão de gênero masculino ou
feminino ou uma construção da complementariedade de ambos?

Antes de contribuir para essa questão, cabe apresentar alguns estudos

desenvolvidas sobre Liderança. No século passado, destaco uma das primeiras leituras
sobre o assunto, a chamada Teoria das Características dos Grandes Homens, que
buscava reconhecer as características que distingüiam os “grandes homens” ou a
conduta dos líderes das suas massas, tais como: Napoleão, Júlio César e Alexandre, o
Grande. A maioria desses estudos buscava construir uma teoria geral das
características da Liderança; entretanto, sua função notável foi o embasamento para
que os “opinion makers” (vulgo gurus) da gestão construíssem algumas listas de
características e/ou habilidades que os líderes possuíam ou deveriam desenvolver.
Percebe-se, no entanto, que a abordagem das características das pessoas é cada vez
menos aceita pelos estudiosos no assunto. Ainda compreende-se, também, que as
empresas estão assimilando esta mudança, e esse cenário está sendo requisitado
muito mais no processo de seleção de profissionais do que no treinamento dos
mesmos. Hoje, sabe-se que a eficácia dos líderes não está ligada substancialmente aos
traços pessoais, mas também, e inclusive, à abordagem de comportamentos dos
mesmos. Nesse momento, a ênfase ao treinamento é muito maior, pois
comportamentos podem ser aprendidos e pessoas treinadas são capazes de obter
melhores resultados dentro do que se é esperado por cada organização.

A partir dessa tendência, desenvolveu-se uma “classificação” dos Estilos de

Liderança e suas respectivas funções. Relaciono, aqui, duas correntes que embasam
essa afirmação: a Escola Clássica da Administração e o Movimento das Relações
Humanas. A primeira, embasava o papel do líder para o interesse ao trabalho e às
tarefas, onde os empregados eram vistos, apenas, como instrumentos para o alcance
dos objetivos organizacionais; e a presença do gestor autoritário era um componente
intrínseco a essa realidade. Quanto ao movimento das Relações Humanas, começou-se
aqui o interesse pelas pessoas, pela suas individualidades e necessidades pessoais e
profissionais. A efetividade do gestor democrático, participativo, legitimou essa
tendência, apontando para um novo perfil gerencial.

Estamos em um momento onde, mais do que nunca, o comportamento humano

torna-se foco estratégico de negócio dentro das empresas. O alinhamento das
competências humanas às estratégias corporativas potencializa a necessidade de nos
preocuparmos e investirmos, cada vez mais, no lado humano da liderança. E nesse
sentido, cabe colocarmos o papel da profissional mulher nesse cenário. No princípio, o
espaço feminino era altamente limitado, pois muitas das profissões eram ditas
“masculinas” e, na maioria das vezes, as vagas disponíveis limitavam-se em escritórios
para exercerem funções como telefonistas ou secretárias, e ao passo que a carreira
pouco evoluía. Hoje, a realidade está editando uma nova história dentro das
organizações. Cada vez mais, assistimos à crescente presença feminina em grandes
empresas e em cargos, anteriormente, ocupados por homens. Não quero potencializar
aqui a bandeira feminina, os direitos compartilhados e os sucessos conquistados, mas
sim, focar nesse novo ambiente profissional onde homens e mulheres exercem papéis
de gestores, e de que forma essa relação profissional se desenvolve. Quando falamos
em relacionamento profissional, estamos indiretamente nos referindo a estilos, perfis,
culturas, sentimentos e comportamento humano. Homens e mulheres são diferentes,
pensam diferente, agem diferente, sonham diferente, mas todo esse antagonismo
precisa e deve encontrar sinergia para que a eficácia desses líderes reflita no
atingimento de metas e estratégias organizacionais.

O gestor do futuro está longe de um modelo de gênero, de sexo ou de um

comportamento específico. Enquanto profissionais, nossa maior dificuldade está em
nos conhecermos como homens e mulheres com diferentes perfis e conjugarmos essa
mistura de olhares dentro da gestão corporativa. Já enquanto empresas, cabe a elas,
por exemplo, prestar maior atenção nessas diferenças importantes, sabendo aproveitá-
las para um melhor entendimento dos colaboradores de uma organização. Estes sim,
têm sexo, têm necessidades e comportamentos específicos. E essa aproximação é a
chave para que a complementariedade de gêneros legitime a construção de uma
gestão perfeita e de futuro.

Karine Bighelini é Relações Públicas, Palestrante, Consultora em Comunicação Organizacional e

Sócia–Diretora da Sharing Consultores Associados.