XXV Encontro Nac. de Eng.

de Produo Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005

Implantao do programa 5S em uma empresa de grande porte:

importncia e dificuldades.
Rafael Brasil Ferro Costa (PUC-RJ) rafaelferrocosta@yahoo.com.br
Silvia Arajo dos Reis (PUC-RJ) silviaareis@yahoo.com.br
Vvian Tavares de Andrade (UFV) viviantaan@yahoo.com.br

Resumo
Esse trabalho visou implantar o programa 5S numa indstria de grande porte de fios e cabos
eltricos, atentando para a importncia de tal programa e as dificuldades de implementao.
Com implantao do programa houve a melhoria do ambiente de trabalho, principalmente na
questo do conforto e bem-estar, conseqncia da utilizao dos recursos. Houve melhoria
surpreendente no comportamento dos funcionrios, notadamente no aspecto da disposio
psicolgica de trabalho em equipe. Isso ainda ratificado pelos resultados positivos obtidos
em relao aos itens: qualidade, ambiente interativo de trabalho, colaborao, flexibilidade
para aceitao de novas posturas no trabalho.
Ficou clara a viabilidade de implantao do Programa em empresas brasileiras, desde que
sejam respeitados os seus aspectos culturais e a forma peculiar de gesto da empresa. E
ademais, h que se analisar os resultados do programa a mdio e longo prazo, j que
impossvel uma mudana radical total imediata de comportamento dos envolvidos neste
processo. A implantao do 5S uma ferramenta que permite atingir melhor qualidade nos
vrios setores das empresas em geral, seja isso no aspecto fsico (escritrios, almoxarifado,
restaurante, etc), ou no aspecto produtivo (aumento da produtividade, reduo dos custos de
manuteno, reduo de custos de estoque, etc).
Palavras-chave: Programa 5S; Implantao; Controle de Qualidade.
1. Introduo
Introduzir programas de qualidade passou a ser a estratgia de muitas empresas na busca de se
diferenciar, ou seja, agregar valor nos produtos atravs da qualidade deles a fim de se buscar
vantagens competitiva.
Esse cenrio de constantes mudanas, alta competitividade e a necessidade de atender ao
consumidor de maneira adequada, com produtos e servios tm sido fatores fundamentais
para a insero de tais programas.
O programa cinco sensos, mais conhecido como 5S, considerado o passo inicial para a
implantao de programas de qualidade. (CAMPOS, 1992).
A nomenclatura 5S significa os cinco sensos que so abordados. Ela se baseia nas iniciais de
cada senso escrito em japons. As palavras so SEIRI (Seleo), SEITON (Ordenao),
SEISOH (Limpeza), SEIKETSU (padronizao) e SHITSUKE (disciplina). (ISHIKAWA,
1986).
A grande virtude do programa, alm de ser uma introduo para outros programas de
qualidade, est na mudana de comportamento dos funcionrios envolvidos e a busca de um
ambiente de trabalho agradvel. Sendo assim, as empresas tm visto no programa uma forma
de integrao dos funcionrios e padronizao das atividades, por isso ele tem sido
amplamente difundido. (OSADA, 1992).

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O objetivo desse trabalho foi implantar o programa 5S em uma indstria de grande porte de
fios e cabos eltricos, atentando para a importncia de tal programa e as dificuldades de
implementao.
2. Metodologia
Atravs de entrevistas, algumas informais e outras com objetivos definidos com os envolvidos
na implantao do programa 5S na empresa, foi possvel a coleta de dados referente a essa
implantao e o conhecimento de informaes importantes para a produo deste trabalho.
A empresa, atravs do programa 5S, objetivava um ambiente de trabalho mais adequado e a
colaborao dos funcionrios para tal finalidade, possuindo como meta primordial oferecer
produtos e servios que superem as expectativas dos clientes em relao qualidade.
A busca da melhoria contnua da qualidade, de uma produo mais enxuta e de um ambiente
de trabalho mais agradvel, foram fatores preponderantes para a implantao do programa 5S
na empresa, o qual foi aplicada em todos os setores.
Como metodologia de aplicao do programa, a empresa utilizou para treinamento do gestor
responsvel, uma empresa especializada em implementao de 5S. A manuteno do
programa foi feita atravs de inspees de manuteno e certificao dos sensos. Para fazer tal
avaliao, foi preenchida uma ficha em que constavam perguntas para cada senso de modo a
quantificar a avaliao da rea. Foram elaboradas perguntas referentes a cada senso. Para o
Seiri, 1s, Senso de Organizao, foram elaboradas as seguintes perguntas:
1) Existem materiais e objetos em excesso ou desnecessrios no posto de trabalho (sobre
as mquinas, nos armrios, arquivos, gavetas e estantes)?
2) As ferramentas/equipamentos de trabalho esto em bom estado e tm fcil acesso?
3) A quantidade de armrios, prateleiras, cadeiras, coletores de lixo est adequada?
4) Os materiais necessrios a execuo da tarefa esto disponveis em um local designado
para eles (matria prima, suprimentos, sobressalentes)?
5) Locais reservados para guarda de materiais esto sendo usados?
6) Existem espaos reservados para circulao e os mesmos esto desobstrudos?
7) Os quadros de avisos so adequados, na quantidade necessria e com informaes
claras e atualizadas?
8) Os equipamentos de segurana e emergncia esto nos locais demarcados e suas
inspees esto em dia?
9) Os documentos existentes na rea so de fato necessrios e esto atualizados e
disponveis para consulta (normas, procedimentos,APT's)?
10) Existem impresses abandonadas nas impressoras ou nos coletores de lixo?
11) Os materiais removidos na limpeza j foram descartados?

J para o SEITON, senso de ordenao, 2 S, foi elaborado o seguinte questionrio:

1) A rea de trabalho est demarcada e/ou identificada?
2) Existem tubulaes/fios expostos impedindo a passagem ou possibilitando acidente? As
tubulaes existentes esto identificadas por cores?
3) As informaes usadas na execuo da tarefa esto atualizadas, disponveis e claras
para realizao do trabalho?
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4) fcil a visualizao de placas e avisos de segurana identificando corretamente as

reas de risco?
5) Existe material sucateado na rea?
6) Objetos de uso pessoal so guardados em local especificado?
7) O espao de circulao permite o trfego de pessoas e equipamentos sem perigo de
incidentes?
8) Os equipamentos esto identificados de forma clara e de acordo com o uso?
9) Os documentos existentes na rea so de fato necessrios e esto atualizados e
disponveis para consulta (normas,procedimentos,APT's)?
10) Existe local definido para cada ferramenta, sendo estas identificadas e controladas?
11) Painis eltricos, quadros, extintores, equipamentos de emergncia, quadros de aviso
esto identificados, desobstrudos, conservados e limpos por dentro?
12) Existe local adequado para o armazenamento de EPI's?
13) Existe equipamento defeituoso aguardando reparo (mveis, protees, lmpada
queimada, vazamentos, entupimentos, iluminao adequada)?
14) Existem locais definidos e identificados para cada tipo de objeto nas prateleiras,
armrios, mesas, com pontos de reposio mnimo/mximo?
15) Existe local identificado para guardar procedimentos?
16) O contedo das pastas dos arquivos coincide com a identificao dela?
17) O sistema permite identificar a falta de um material/objeto e detectar com quem
est?
18) Os documentos esto ordenados por assunto, aplicao, data (incluindo os
armazenados em meio eletrnico)?
19) Existe identificao visvel dos extintores e sadas de emergncia?
Para o terceiro S, o SEISO, as perguntas foram:
1) Os padres/instrues de limpeza so suficientes para orientar a manter a rea
higienizada?
2) Existe material disponvel em local adequado para limpeza?
3) No final dos turnos de trabalho observa-se limpeza em geral e corrigem-se os pontos
inadequados?
4) Os resduos (lixos) so sempre jogados em locais adequados obedecendo
seletividade?
5) Os recipientes de lixo e as centrais de descarte so limpos regularmente?
6) Existe programao para limpeza de paredes, forro e vidraas, piso, armrios est em
dia?
7) As ferramentas de trabalho esto limpas ou desengraxadas?
8) reas externas circunvizinhas ao local de trabalho seguem os mesmos padres
internos?
9) Os documentos existentes na rea so de fato necessrios e esto atualizados e
disponveis para consulta (normas, procedimentos, APT's)?
10) Os banheiros so mantidos meticulosamente limpos, sendo locais dos quais os
funcionrios tm orgulho?
11) H sujeira dentro dos armrios, nas mesas, em cima dos mveis, nas lmpadas, no
exaustor / ventilador?
12) Existem pregos, fitas, ou buracos nas paredes?
13) Est definido um esquema de limpeza das reas e dos equipamentos de uso comum
com a frequncia e responsvel desta limpeza?
14) As principais fontes de sujeira so conhecidas e controladas?
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15) Existe evidncia de eliminao de fontes de sujeira e contra medidas (verificar aes
tomadas)?
16) Existem objetos (papel, fio dental, etc) fora dos lixos do banheiro?
As perguntas para o quarto S, senso de padronizao, SEIKETSU foram:
1) Os EPIs esto sendo usados adequadamente e esto em conformidade com a APT?
2) A higiene pessoal demonstra asseio?
3) Os EPCs esto em condies de uso e so em nmero suficiente?
4) As normas de segurana so conhecidas pelos empregados, quando aplicvel?
5) De maneira geral a higiene e organizao do local de trabalho mantida diariamente?
6) Existe ventilao, luminosidade e proteo acstica adequada no local de trabalho?
7) A postura ergonomtrica adotada pelos empregados adequada?
8) So observadas condies inseguras na rea de trabalho e estas so reportadas?
9) Os documentos existentes na rea so de fato necessrios e esto atualizados e
disponveis para consulta (normas, procedimentos, APT's)?
10) Os empregados cumprem os horrios de parada e retorno ao trabalho?
11) Os empregados so pontuais quanto s reunies programadas?
12) Est definido um esquema para manuteno e organizao dos armrios?
13) Existe um esquema de manuteno do 5S e evidncia de sua execuo?
14) Existem indicadores e avisos que permitam ver as condies de progresso/manuteno
do 5S's na rea?
15) Est definido um esquema para envolvimento de novatos no departamento para com o
5S?
16) Assuntos de 5S so discutidos pelo menos 1 vez por semana?
17) A inspeo nos equipamentos diria, atravs de check-list e de acordo com as
normas?
18) As tcnicas usadas na execuo das tarefas esto previstas nos procedimentos, e estes
esto disponveis para consulta?
19) Existem evidncias de padronizao da implantao do 5S (padronizao de
documentao, layout, segurana, cores de tubulaes, etc)?
20) Existe documentao para assegurar a manuteno do estgio do S alcanado (ex: foto
do local identificando qual o padro daquela rea, procedimento para colocao de
materiais na rea)?
21) Existe verificao sistemtica dos procedimentos e padres?

E finalmente, para o quinto S, senso de disciplina, SHITSUKE, as perguntas elaboradas

foram:
1) Todos conhecem suas responsabilidades dos 5S's (aconselhvel teste prtico com
funcionrios novos e antigos)?
2) Os 5S's so abordados e considerados como pontos importantes no local de trabalho
(checar o grau de aplicao)?
3) Existe anlise de causa para o no cumprimento dos itens pendentes no ms?
4) Qual o grau de motivao dos funcionrios com a prtica do 5S?
A critrio de pontuao cada pergunta cujo resultado fosse conforme receberia o conceito dois

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(valor mximo para cada pergunta). A questo em que a resposta fosse parcialmente
conforme, era atribudo o valor um. E finalmente, a questo em que sua resposta fosse no
conforme, receberia valor zero. Caso a resposta fosse no conforme, ou parcialmente
conforme, era feito uma observao no espao destinado na prpria ficha. Aplicado o
questionrio, os pontos obtidos foram somados e multiplicados pelo fator cinco,
posteriormente a pontuao foi dividida pelo nmero de perguntas existente na ficha de cada
senso, e ento obtido o valor final da avaliao da rea para o seu respectivo senso.
Com isso, foi possvel avaliar os resultados obtidos na implantao do programa 5S na
empresa. Com os critrios de pontuao, em cada senso, foi possvel quantificar a avaliao
das reas. Desta forma, numa escala de zero a dez pontos, para se passar para o S seguinte, a
rea deveria alcanar no mnimo sete pontos no S em que se encontrava e no ter nenhum tipo
de No Conformidade. Aps a mudana de S, a rea era avaliada nos S j conquistados para
garantir a manuteno do mesmo e tambm no S em que se encontrava visando melhorias do
mesmo.
O quinto S, tinha uma maior exigncia para sua conquista. Para obt-lo, a rea deveria ser
avaliada mensalmente durante trs meses a partir da conquista do 4S. Porm para a conquista
do ltimo S, era necessrio obter nota 10 em todas as auditorias deste perodo. A rea no
poderia ter observaes e no conformidades durante os trs meses avaliados.
A pontuao apurada mensalmente era registrada, e divulgada na forma de amplos cartazes
fixados nos murais informativos de cada rea, de modo a facilitar a visualizao e o
entendimento de todos os funcionrios.
Definido a implantao do programa, iniciou-se a etapa de treinamentos. O gestor preparou
todo o programa de treinamento, em conjunto com a alta gerncia, focada nos auditores e nos
comits que foram definidos previamente. Esses comits tinham a funo de disseminar o
programa em seus setores.
Inicialmente, foi enfocado o objetivo do programa, a influncia do 5S no ambiente de trabalho
e a importncia do trabalho dos auditores para o programa. Coube a esses grupos a inspeo
geral dos setores onde o programa seria implantado, bem como as anotaes das falhas
existentes nas reas de trabalho.
Para os integrantes dos comits, foram apresentadas palestras, no qual constavam as
importncias de se eliminar o desperdcio, as qualidades de um ambiente limpo e como o
programa poderia influenciar na obteno de um ambiente de trabalho mais agradvel.
Para garantir a manuteno do programa 5S e as certificaes dos sensos posteriores em toda
a empresa, foi implementado um programa de auditorias em todas as reas, visando o
cumprimento dos conceitos de cada S de uma forma organizada e direcionada para a mudana
de cultura das pessoas. Foram feitas auditorias de manuteno e de certificao.
A primeira era feita mensalmente em cada rea, na qual seriam avaliados os requisitos que a
mesma deveria atender dentro do nvel. A auditoria de certificao era solicitada pelo
responsvel da rea, atravs de seu comit. Foi obedecido um prazo mnimo de 3 meses em
cada S, para concretizao e sustentao dos resultados. Ao final dessas auditorias, se os
auditores constatassem que a rea em questo no possua nenhuma No Conformidade e a
nota fosse superior a 7 pontos, esta rea estaria pronta para passar para o S seguinte. Para o
estmulo aos funcionrios, a cada S conquistado a rea aprovada recebeu uma premiao.

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3. Resultados e Discusses
Apesar de as premissas do programa serem claras e de fcil entendimento algumas
dificuldades foram encontradas na implantao do mesmo. Elas foram:
Falta de responsabilidade e aceitao do programa por parte de alguns
funcionrios;
Baixo nvel de conhecimento sobre o programa por parte dos funcionrios
envolvidos;
Dificuldade em achar um momento adequado para a inicializao do programa;
Integrao do 5S com outros programas de qualidade;
Aspectos educacionais e culturais geraram certa resistncia por parte de alguns
dos envolvidos.
Em um contexto geral, os resultados gerados com o 5S, foram considerados satisfatrios pela
empresa.
fundamental destacar a melhoria do ambiente de trabalho, principalmente na questo do
conforto e bem-estar, conseqncia da melhoria na utilizao dos recursos utilizados no
ambiente de trabalho.
Um aspecto surpreendente para a empresa, foi a mudana positiva na forma de trabalho dos
funcionrios aps a implantao do programa. Principalmente no tocante do trabalho em
equipe, que um fator considerado importantssimo para ela.
Outros resultados obtidos com a implantao do programa foram:
Maior participao e envolvimento das pessoas nos programas de qualidade
existente na empresa;
Maior flexibilidade dos funcionrios;
Relao entre os funcionrios mais agradvel;
Melhoria dos layouts e dos esquemas dentro da fbrica;
Ganho de espao fsico;
Melhor apresentao do ambiente de trabalho quanto a limpeza e higiene, bem
como dos prprios funcionrios, que passaram a ter uma maior preocupao
com a higiene pessoal;
Incorporao dos conceitos do programa no dia-a-dia e em reunies;
Desenvolvimento de uma viso crtica por parte dos prprios funcionrios da
empresa.
4. Concluso
Havendo feito um estudo de caso sobre o processo de implantao do Programam 5S em uma
fbrica de fios e cabos eltricos de grande, chegou-se s seguintes concluses:
Processo de implantao no foi ortodoxo uma vez que a referida empresa
possui peculiaridades, da haver optado por fazer adaptaes no sistema terico
do 5S, adequando-o ao jeito de operar da empresa. As adaptaes aludidas
foram de exclusiva responsabilidade do gestor do programa, o qual se
responsabilizou, correndo os riscos do sucesso ou do fracasso.
Uma questo observada est relacionada com a questo da disciplina dos
funcionrios. No pas de origem o grau de autodisciplina dos funcionrios
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notoriamente distinto da grau de autodisciplina dos funcionrios da empresa

objeto do estudo de caso. Da ter sido impossvel esperar-se comportamento
semelhante entre os funcionrios da fbrica que esta localizada no interior, e
dos funcionrios japoneses. Na cultura Ocidental o Programa 5S deve ser
observado e implementado a partir de outra perspectiva, qual seja, a de um
grau menor de envolvimento do funcionrio com a empresa.
Ao longo do tempo, no decurso do processo de implantao, o comportamento
dos funcionrios passou a ser surpreendente, notadamente no aspecto da
disposio psicolgica de trabalhar-se em equipe. Isso ainda ratificado pelos
resultados positivos obtidos em relao aos itens: qualidade, ambiente
interativo de trabalho, relaes de trabalho entre os envolvidos, colaborao,
flexibilidade para aceitar-se novas posturas no trabalho.
Ficou clara a viabilidade da sua implantao do Programa em empresas
brasileiras, desde que sejam respeitados os seus aspectos culturais e a forma
peculiar de gesto da empresa. E ademais, h que analisar-se os resultados do
programa a mdio e longo prazos, j que impossvel uma mudana radical
total imediata de comportamento dos envolvidos neste processo.
Ficou constatado que aps a implantao do 5S, alguns bons resultados obtidos
nem sempre eram esperados pelos gestores da empresa, nem tampouco pelo
responsvel do programa. Isso corrobora a importncia da insero dos
programas de qualidade nas empresas, j que se pode obter, alm dos
resultados previamente esperados, uma inesperada e mesmo agradvel
mudana de comportamento dos funcionrios envolvidos.
Logo, pode-se concluir que a implantao do 5S pode ser uma ferramenta que
permite atingir-se melhor qualidade nos vrios setores das empresas em geral,
seja isso no aspecto fsico (salas, escritrios, almoxarifado, restaurante, etc), ou
no aspecto produtivo (aumento da produtividade, reduo dos custos de
manuteno, reduo de custos de estoque, etc).

Referncias
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronizao de empresas; Belo Horizonte: Fundao Cristiano Otoni, 1992.
ISHIKAWA, K. TQC, total quality control: estratgia e administrao da qualidade; So Paulo: IMC, 1986.
OSADA, T. Housekeepng 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke; So Paulo: Atlas, 1992.

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