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Célia Maria Pontes PDF
Célia Maria Pontes PDF
Fortaleza / 2008
Fortaleza 2008
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Clia Maria Pontes
1 Examinador: _____________________________________
Prof. Ms. Carlos Alberto de Oliveira Leito
2 Examinador: _____________________________________
3 Examinador: _____________________________________
____________________________________
Prof. Ms. Pedro Carvalho de Oliveira Neto
Coordenador (a) do Curso
vida,
por
compreenderem
as
AGRADECIMENTOS
professor
Carlos
Leito,
pela
contribuio
decisiva
para
RESUMO
SUMRIO
1 INTRODUO.........................................................................................................07
21 AS ORGANIZAES.............................................................................................09
2.1 Conceitos e ambiente das organizaes..............................................................09
2.2 Organizaes e suas influncias.......................................................................... 11
3 A LIDERANA..........................................................................................................15
3.1 Conceito de liderana ...........................................................................................15
3.2 Estilos e teorias sobre liderana ..........................................................................23
4 O NOVO PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES....................................32
4.1 O novo papel do lder nas organizaes...............................................................32
4.2 O lder e a motivao............................................................................................35
4.3 Foras motivacionais.............................................................................................42
4.3.1 Motivao para a realizao..............................................................................42
4.3.2 Motivao por afiliao.......................................................................................43
4.3.3 Motivao para a competncia..........................................................................43
4.3.4 Motivao para o poder......................................................................................43
4.4Tipos de necessidades...........................................................................................44
4.4.1 A Hierarquia de Necessidade de Maslow..........................................................44
4.4.2 Os Fatores de Herzberg.....................................................................................46
4.4.3 Fatores intrnsecos.............................................................................................47
4.4.4 Fatores extrnsecos............................................................................................48
4.4.5 Modelo ERC de Aldefer......................................................................................48
4.5 O Processo de motivao nas organizaes........................................................49
5 CONCLUSO...........................................................................................................55
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................58
1 INTRODUO
motivados
comprometidos
executarem
seu
trabalho
10
2 AS ORGANIZAES
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continente,
controle
continuou
centralizado,
mas
houve
uma
descentralizao da execuo.
Outra contribuio da organizao militar foi o princpio de direo, onde se
pressupunha que cada soldado deveria saber exatamente o que se esperava dele e
o que deveria fazer.
A partir de 1776, a inveno da mquina a vapor por James Watt e a sua
posterior aplicao produo, segundo Chiavenato (1997, p.26), fez nascer uma
nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura comercial e
social da poca, provocando mudanas de ordem econmica, poltica e social, e
transformando o sculo XVIII em um dos mais importante da histria da
humanidade.
A Revoluo Industrial, como chamado esse perodo, iniciou-se na
Inglaterra e rapidamente se difundiu por todo o mundo civilizado. A principal
mudana foi a passagem do capitalismo comercial para o industrial, assinalando a
passagem da Idade Moderna para a Contempornea.
A produo manual substituda pela industrial, a ferramenta pela mquina,
que contribuiu para consolidar o capitalismo como modo de produo dominante.
Esse momento revolucionrio, de passagem da energia humana para motriz, o
ponto culminante de uma evoluo tecnolgica, social e econmica, que vinha se
processando na Europa desde a Baixa Idade Mdia.1
Baixa Idade Mdia - o perodo da Idade Mdia que se estende do sculo XII ao sculo XV.
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dos
baixos
salrios
pagos
aos
operrios,
criou-se
um
profundo
burocratizao.
exigncias
das
mquinas,
aumentando
tendncia
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3 A LIDERANA
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Cumpre aqui ressaltar que a liderana est longe de ser o nico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalho, mas que, dependendo do tipo de
lder, podem resultar equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes
que apenas cumprem suas obrigaes, obtendo determinado resultado, mas no
atuam com satisfao. Segundo Kelley (1999, p.177), a liderana est centrada na
capacidade do lder de ser eficaz:
Para ser um lder eficaz [...], um membro de equipe deve garantir o respeito
dos colegas de trabalho em pelo menos uma das trs reas cobertas por
essa habilidade crtica:1. Quociente de conhecimento respeitada
qualificao e comprovado bom-senso em reas relevantes para as metas
do grupo. 2. Quociente de pessoas-habilidade indica que voc tem
considerao pelos colegas e que as metas deles tm tanto valor quanto as
suas; assim eles so levados a trabalhar de forma voluntria com voc para
alcanar o objetivo. 3. Quociente de iniciativa indica que voc
desempenhar as atividades que ajudam o grupo a alcanar, de fato, a
meta.
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De acordo com Max De Pree (1989, p. 65) o lder tem que ficar atento,
uma vez que entre as principais queixas a respeito dos lderes de equipe esto a
inabilidade desses elementos para coordenar boas reunies, envolver todas as
discusses, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos humanos da
equipe.
O lder a pessoa que ajuda o grupo a atingir suas metas; possibilita a
satisfao das necessidades dos membros. Por exemplo, na relao familiar essa
liderana pode ser o pai, a me, o irmo mais velho ou um parente prximo, visto
que a liderana propriamente dita significa o poder de influncia sobre as pessoas.
Para tanto, ser observada a afetividade, o carisma, at mesmo o poder
financeiro que a pessoa exerce sobre os demais parentes. Mas ser sempre aquela
pessoa que est frente na famlia, chefiando, encaminhando, dirigindo-a, dandolhe uma direo.
No entendimento de Katzenbach & Smith (2001, p.81) as equipes so
beneficiadas pela liderana mltipla na qual o papel de comando muda dentro do
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espao de tempo. Por outro lado, este estilo de liderana poderia causar a
desmotivao em pessoas mais maduras, que se realizam ao efetuar suas
atividades com autonomia.
Na verdade, esta dificuldade em definir um estilo ideal de liderana no
nos impede de analisar e discorrer sobre as muitas formas de liderar, bem como
sobre os resultados alcanados por estas ou sobre seus efeitos colaterais.
A controvrsia entre os que defendem que uma pessoa j nasce com
determinados traos de personalidade para liderar e os que acreditam que a
habilidade de liderana algo adquirido, atravs das experincias de vida, j no
causa tanta polmica, pois na prtica, percebemos que pessoa alguma lidera
sempre, em qualquer situao, como j comentamos anteriormente. Logo, a teoria
dos traos de personalidade no encontra muita sustentao.
comum, entretanto, encontrar pessoas defendendo que o lder j nasce
pronto. Na maioria das vezes, estas pessoas percebem que os lderes possuem
caractersticas pessoais que lhes proporcionam esta habilidade, mas cientificamente
no podemos afirmar que eles j nasceram com estas caractersticas.
Segundo Chiavenato (2002, p.137) a teoria mais conhecida que explica a
liderana por meio de estilos de comportamentos, sem se preocupar com
caractersticas pessoais de personalidade do lder refere-se aos estilos de liderana
autocrtica e a democrtica.
O lder autocrtico mais conhecido como chefe. Seria aquele condutor
que define o que e como deve ser feito. Podemos supor que se ele quem define
tudo, este acredita ser a sua opinio sempre a mais correta e ainda serem seus
subordinados pouco merecedores de confiana. Fica ntido que a ateno principal
deste lder est voltada para as tarefas e no para as relaes humanas de seu
grupo. Baseia seu poder geralmente na posio (cargo) que ocupa.
J o lder democrtico busca compartilhar suas decises e atividades com
os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele possui outra viso do ser
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pontuao elevada na escala LPC (o seu estilo tende a ser permissivo e orientado
para as relaes humanas).
O modelo de Fiedler teve o mrito de iniciar o debate sobre a idia de
liderana situacional, mas suas proposies so muito questionadas por outros
pesquisadores. As crticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus
questionrios para medir o estilo do lder avaliam atitudes e no comportamentos
reais, que podem ser diferentes. O lder que est sendo estudado pode dizer uma
coisa e fazer outra. Alm disso, outras caractersticas da situao, como as
competncias
dos
subordinados
prpria
competncia
do
lder
so
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intelectuais:
adaptabilidade,
agressividade,
entusiasmo
autoconfiana.
- Traos
sociais:
cooperao,
habilidades
interpessoais
habilidade
administrativa.
- Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e
iniciativa.
Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente e decisivo para ter
condies de liderar com sucesso.
Os estudos de Liderana da Ohio State University, iniciados em 1945,
tentaram identificar vrias dimenses do comportamento de lder. A equipe de
pesquisa definiu liderana da seguinte maneira: Comportamento de um indivduo
quando dirige as atividades de um grupo para a realizao de um objetivo.
Os pesquisadores limitaram a descrio do comportamento de lder a
duas dimenses: Estrutura Inicial e Considerao. A primeira refere-se ao
comportamento do lder ao delinear a relao entre ele e os membros do grupo de
trabalho, bem como ao tentar estabelecer padres bem definidos de organizao,
canais de comunicao e mtodos de ao. J a segunda dimenso sugere
comportamento, que indica amizade, confiana mtua, afeto na relao entre o lder
e os membros de sua equipe.
Atravs do estudo do comportamento de lder, a equipe de Ohio State
verificou que as duas dimenses anteriormente referidas so distintas. Uma no
depende da outra. Assim, o comportamento de lder, para esta escola, pode ser
descrito como uma combinao das duas dimenses.
A Rede Administrativa de Hersey e Blanchard (1986, p.194), ao discutir
conceitos de liderana da Ohio State University, de Michigan e da Dinmica de
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O lder pode desempenhar seu papel por muito ou pouco tempo, o grupo
quem determinar, tambm depende da misso a ser cumprida e do tipo de
desenvoltura e da experincia que o lder exerce no resultado de suas aes.
Muitas empresas tm obtido resultados notveis organizando-se em
funo de processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e dando a eles
autonomia sem precedentes. No entanto, trabalhar eficazmente em grupos no
intuitivo. Para terem sucesso em suas novas atividades, empregamos e dotamos as
pessoas de novos conhecimentos e habilidades, novos comportamentos, desde a
compreenso de processos inteiros at a soluo de problemas e a demonstrao
de iniciativa. Precisaro, tambm, aprender a trabalhar em grupos da maneira mais
eficaz possvel.
Por outro lado, os novos empregados no aceitam nem precisam das
formas tradicionais de superviso e gerncia. Em vez disto, eles precisam de
tcnicos e orientao, que, infelizmente, a maioria dos gerentes tradicionais no est
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como criar uma organizao em que cada pessoa esteja voltada criao de
valor para os clientes;
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que ocorrem nas organizaes e a forma como estas relaes ocorrem determina a
cultura e o clima da organizao nos permitindo fazer um diagnstico de como os
indivduos, os grupos e as organizaes se situam.
fundamental estarmos atentos forma como o empregado se sente no
ambiente do trabalho. Suas atitudes, e como conseqncia, a forma de agir, sero
fruto de sua motivao, de seu interesse. Nesse sentido preciso investir no
desenvolvimento dos recursos humanos.
Pelo fato de o homem ser um ente social, suas atitudes so fruto de suas
relaes psicossociais. Ao interagir, vai construindo valores, crenas, sentimentos,
pensamentos, cognies e tendncias reao. Ao receber estmulos do meio, sua
resposta ter como carga estas vivncias. Toda ao humana provm de sua atitude
diante de um fato.
Segundo Bergamini (1997, p.23):
As organizaes empresariais so foradas a no aceitar mais a suposio
de que o trabalho seja por natureza desagradvel. Pelo contrrio, ele
realmente tem sentido para as pessoas medida que se reconheam
naturalmente envolvidas por ele. A motivao para um trabalho depende do
significado que cada qual atribui a essa atividade.
(...) A motivao
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sociais/psicolgicas
ou
secundrias
representam
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sob
as
mesmas
circunstncias
com
relao
mesmas
particular
hoje,
no
implica
que
tal
necessidade
esteja
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ou
ganham
reconhecimento
por
meio
do
seu
prprio
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ou
de
crescimento
ir
causar
interesse
renovado
pelas
necessidades de existncia.
Enfim, os modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar
uma recompensa, ser necessrio descobrir qual a verdadeira necessidade
particular de cada empregado naquele momento.
4.5 O Processo de motivao nas organizaes
Segundo Volpato (1998, p.82), um dos pontos em que a motivao
considerada muito importante diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o
como uma forma efetiva de alcanar a realizao de um projeto ou uma gesto.
Tanto sob o ponto de vista da administrao, como dos trabalhadores, o sucesso
um tipo de motivao que no nasce sozinho, depende tanto da tecnologia adotada
na organizao como do desempenho e da qualidade exercida pelas pessoas que
ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.
Sob o ponto de vista da administrao estratgica, a conotao do
trabalho e da motivao deve estar em sintonia com o sistema de valores
estabelecido pela cultura da organizao. Sabe-se que a cultura organizacional est
intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a ponto de exercer influncia em
todo o sistema empresarial.
O desenvolvimento do processo motivacional na organizao o
elemento chave de uma gesto estratgica e de resultados. Seu grande diferencial
se d por meio do equilbrio da capacidade produtiva e da motivao dos
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conseqentemente
motivao
dos
funcionrios
dentro
da
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5 CONCLUSO
somos
envolvidos
ou
influenciados,
at
mesmo
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de
envolver
saber
usar
seus
envolvidos,
procurando
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meio escolhido.
A motivao est estreitamente relacionada s necessidades humanas.
Portanto, cabe ao administrador estar consciente da funo de motivar os
subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus
objetivos.
muito importante para o profissional se sentir importante para a
empresa. O prazer de exercer sua funo vem com um elogio, uma promoo, uma
homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e com
seu trabalho. E essas so atribuies de um lder e para isso imprescindvel que
este entenda o comportamento dos integrantes de sua equipe, tornando-se, desta
forma, mais fcil a tarefa de influenci-los objetivando o alcance das metas
organizacionais.
O grande desafio dos atuais administradores gerenciar toda essa
diversidade de idias, criatividade e pessoas, que so nicas, com diferentes
percepes dentro de uma organizao que tem como principal objetivo o
cumprimento de sua misso, seja ela social, de lucratividade ou mesmo filantrpica.
Os impasses sofridos pelas organizaes com relao complexidade do problema
da liderana so os mesmos nos mais variados ramos da atividade, estando
estritamente vinculados ao processo da motivao humana para o trabalho, rea do
conhecimento na qual praticamente comeamos apenas a ensaiar os primeiros e
trpegos passos.
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6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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