REENGENHARIA DE PROCESSOS: O DESAFIO DA MUDANA

Autor: CLAYTON EUGNIO RICARDO

Orientador: JSUS DE LISBOA GOMES
FUNDAO ESCOLA DE COMRCIO LVARES PENTEADO
CENTRO UNIVERSITRIO LVARES PENTEADO
______________________________________________________________________
INTRODUO
As empresas esto sob uma intensa e permanente presso para fazerem uso das
oportunidades e ofertas do mercado. Por isso importante que elas moldem seus processos a
fim de produzirem seus produtos ou prestarem seus servios segundo critrios mais
econmicos. Alm disso, as condies econmicas globais esto encaminhando os negcios
na direo de diversas atividades, com objetivo de, no mnimo, cortar custos. As organizaes
mais atentas a este contexto, e tambm por uma questo de sobrevivncia acrescentam outras
preocupaes tais como tempo, qualidade, flexibilidade e a fundamental satisfao do cliente,
seja ele interno ou externo.
Frente a esta intensa concorrncia e outras presses econmicas sobre as grandes
organizaes, as iniciativas de melhoria de qualidade e de melhoria contnua de processos,
embora sejam essenciais, no bastam. As metas de pequenas melhorias em todos os processos
empresariais deveriam dar lugar aos esforos para atingir nveis elevados de melhoria em
poucos processos-chave. As empresas teriam de buscar no nveis fracionais de melhoria, mas
sim nveis multiplicativos. Esses nveis radicais de transformao exigem instrumentos novos
e poderosos que facilitem a reconfigurao fundamental do trabalho.
A promessa da Reengenharia de livrar as organizaes dos problemas de ineficincia,
alto custo e clientes insatisfeitos, apoiada por varias histrias de sucesso, fez com que a
Reengenharia saltasse para a linha principal da filosofia empresarial. Contudo a grande
popularidade da Reengenharia fez com que esta se tornasse um modismo, fazendo com que se
ficasse em dvida quanto a sua definio e de seus verdadeiros benefcios.
Este trabalho, baseando-se em pesquisa bibliogrfica, analisa a Reengenharia,
apresentando uma panormica de diferentes autores sobre o tema. Espera-se contribuir com
um melhor conhecimento sobre o assunto, de natureza controvertido, com a finalidade de
facilitar, a uma entidade, optar ou no pela Reengenharia de Processos consoante s suas
caractersticas peculiares e s circunstncias com que se depara.

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 REENGENHARIA DE PROCESSOS

Por que a Necessidade de Mudana

O cenrio turbulento pelo qual o mundo est passando, tem feito as empresas se
repensarem, objetivando aumento aprecivel de produtividade e qualidade para sobreviverem
competio quase predatria na arena dos negcios. nesse cenrio, tambm, que surge a
Reengenharia, inovando as empresas para que atinjam elevados ndices de competitividade
(JOIA, 1994).
A Reengenharia surgiu para fazer frente s mudanas que transformaram, vm
transformando e continuaro a transformar o ambiente da competio empresarial. O mundo
sempre sofreu mudanas, sejam incrementais ou revolucionrias. No tocante s mudanas
revolucionrias, no passado, eram bastante espaadas no tempo. Mesmo assim, tais mudanas
causaram transformaes radicais no mundo e na vida das pessoas. O centro da questo reside
no fato de que as mudanas incrementais, outrora freqentes, vm dando lugar a um nmero
cada vez maior de mudanas revolucionrias. a verdadeira teoria do caos trazida prtica
diria. Essas mudanas ocorrem tanto em nvel macro como micro econmico.

Origem da Reengenharia
Para se entender a origem da Reengenharia volta-se dcada de 80 e analisam-se os
investimentos em Tecnologia da Informao versus a Produtividade alcanada pelas
empresas. Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundrio e tercirio cresciam
nos EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da Informao, mas
os resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. Mais estranho era o fato de,
proporcionalmente aos EUA, o Japo ter investido menos em Tecnologia da Informao,
aplicada ao setor de manufatura, e estar obtendo resultados expressivos, embora no setor de
servios os resultados tambm fossem inexpressivos. Por qu? A resposta a essa pergunta que
gerou a Reengenharia de Processos.
A razo fundamental era a falta de compreenso e entendimento de que as empresas
eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do
Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automao dessas atividades ou
tarefas era incua se o processo ao qual pertenciam no fosse inovado. Da a necessidade de
se repensar os processos produtivos da empresa (JOIA, 1994).

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 A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negcio se tornou
um dos principais mtodos que permitiu s corporaes aumentar a qualidade de seus
produtos e servios. O objetivo no era s buscar a automatizao das operaes existentes,
mas sim melhorar e redesenhar os processos de negcio enfatizando o entendimento das
expectativas dos clientes para novos produtos e servios.
O termo Reengenharia de Processos de Negcio surgiu inicialmente nos Estados Unidos
em 1990, e, a partir de ento, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais continentes do
mundo. Muitas pesquisas tm sido conduzidas a fim de se observar os resultados obtidos, o
nvel de interesse, impactos socioeconmicos e possibilidades de generalizao de sua
utilizao.
A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a ateno da comunidade
empresarial desde a publicao de um artigo original de Michael Hammer em 1990
denominado Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate e reforada pela obra
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution de Hammer e
Champy publicada em 1993 (HAMMER, 1993), onde os autores mostram com veemncia a
no automatizao seno aps o desmantelamento de consagradas formas de realizar
determinado processo. Eles pregam o redesenho do processo completamente novo, a partir do
nada e com a expectativa de se obter uma drstica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado
de frustrao mediante com os resultados nos negcios da poca.
O que diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer a
insistncia numa mudana radical para promover medidas extremas e ento provocar as
reformas drsticas h muito tempo desejadas.
Reengenharia de Processos de Negcio um fenmeno recente, embora algumas das
tcnicas que ela incorpore j sejam utilizadas h muito tempo como iniciativas para promover
mudanas nas organizaes.

reas de Conhecimento Envolvidas

Apesar das divergncias na definio, viso, conceitos e nas metodologias de
abordagem da Reengenharia, por parte de diferentes autores, pode-se afirmar que a
Reengenharia a juno de trs cincias (JOIA, 1994):
Organizao e Mtodos, a qual est ligada ao mapeamento e monitoramento da
performance do processo;
Tecnologia da Informao, que o componente tecnolgico;

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 Gerenciamento de Mudana, que tem a funo de lidar com a organizao, sua cultura
e seus profissionais.

Reengenharia e Qualidade
A Reengenharia e a Qualidade no so antagnicas, pelo contrrio, complementares. No
entanto, cada uma tem seu tempo de aplicao e abrangncia. A diferena bsica entre os dois
paradigmas que Qualidade lida com processos j existentes dentro de uma empresa,
procurando obter melhoria incremental contnua (o que os japoneses chamam de Kaizen), cujo
objetivo executar melhor o que j se faz, enquanto que a Reengenharia pretende mudanas
radicais e descontnuas dos processos produtivos. A diferena entre qualidade e Reengenharia
tem grande impacto no gerenciamento de mudana (DAVENPORT, 1994).
Nenhuma empresa suporta projetos de Reengenharia continuamente. A cada projeto de
Reengenharia, a adaptao lenta e, s vezes, traumtica. Qualidade, ao contrrio pode ser
aplicada continuamente sem danos organizao ou a seus profissionais.
Qualidade implantada em menos tempo, num processo menos especfico do que a
Reengenharia. Como, no entanto, Qualidade um processo contnuo, tem-se a impresso de
que o tempo requerido longo. Esse atributo se refere a um dado processo e no corporao
como um todo (JOIA, 1994).
Em relao participao e ao comprometimento, tanto a Reengenharia quanto
Qualidade exigem engajamento real da direo da empresa. No entanto, no caso da Qualidade,
a melhoria de processos produtivos pode ser conduzida pelo prprio grupo responsvel pelos
mesmos. Quanto Reengenharia, a participao de um patrocinador fundamental. Imaginem
o grupo de Reengenharia eliminando cargos, funes, retirando poderes e cortando empregos.
Quem vai comunicar esses fatos? Isso s pode ser feito por quem tenha autoridade suficiente
na empresa para tal.
Os nmeros mostram que, enquanto os empreendimentos de Qualidade tm risco
moderado, os de Reengenharia, pela entropia gerada e muitas das vezes no controlada, tem
um ndice de fracasso elevado.
A principal ferramenta usada pela Qualidade o Controle Estatstico, onde se pode
auferir as no-conformidades, a satisfao do Cliente, etc. Na Reengenharia a principal
ferramenta a Tecnologia da Informao. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser
possvel se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informao. No entanto, pelo relato de
vrios autores, mostra-se que normalmente, trata-se de simplificao/otimizao de processos

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 ou reestruturao organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum
impacto significativo na performance da empresa inovado (JOIA, 1994).
Ambas, Reengenharia e Qualidade, devem levar a uma mudana cultural na
organizao. No entanto, a Reengenharia muda, tambm, a estrutura organizacional da
corporao.

Reengenharia e a Tecnologia da Informao

Hoje, o uso da Tecnologia da Informao est dominando todos os aspectos dos
negcios. A acelerao adotada por novas tecnologias tais como a Internet, a multimdia e
outras est causando mudanas nas formas de trabalho das pessoas e seus ambientes de
trabalho.
Tecnologia da Informao est se modificando profundamente. Segundo
(GONALVES, 1995), na nova organizao ela ter no mais um papel ligado perpetuao
das estruturas tradicionais, mas um papel de apoio aos objetivos estratgicos. Na sua nova
postura, TI :
Instrumento Permanente de Renovao dos Processos de Negcios: TI o instrumento
de preferncia na constante adequao dos processos ao ambiente e a novos objetivos
estratgicos;
Agente de Viabilizao de Novos Produtos e Servios: a partir de uma anlise de
oportunidades, TI o elemento que viabiliza novos produtos, novas maneiras de
satisfazer o cliente, novas formas de fazer negcios;
Elemento de Flexibilizao entre Ambiente, Organizao e Pessoas: o ambiente
dinmico. Organizaes e Pessoas tm uma velocidade de adaptao menor do que a
velocidade de mudana do ambiente. TI auxilia a absorver a mudana, permitindo
maior estabilidade da organizao e apresentando uma interface estvel s pessoas.
Alguns autores vem a TI como o centro, a escora, o habilitador da BUSINESS
PROCESS REENGINEERING. Seguramente no uma coincidncia que Hammer e
Davenport tenham a base de conhecimentos deles na TI.
Em (GONALVES, 1995) resume de forma clara e abrangente a relao profunda entre
a utilizao da TI e a Reengenharia:
Processos de negcios: com a TI interfere-se na prpria tecnologia de execuo e de
controle dos processos;

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 Melhorias drsticas: a TI pode no apenas levar otimizao do processo, mas
tambm a processos inteiramente novos, com desempenho superior ao dos processos
atuais;
Redesenho radical: a simulao de novos processos e a explorao de novas idias so
facilitadas pela TI;
Reconceituao fundamental: no se fica preso a princpios e conceitos antigos.
Alguns autores vem a TI e a BUSINESS PROCESS REENGINEERING numa relao
recursiva. A TI possibilita o apoio aos processos de negcio, e estes devem ser tratados de
acordo com as capacidades que a TI puder prover.
O papel da TI influenciado por aqueles que tomam a iniciativa da melhoria ou do
redesenho do processo. Mas certo afirmar que, dificilmente, pode-se falar em Reengenharia
sem mencionar o papel fundamental da Tecnologia da Informao.

A Semntica da Reengenharia
Segundo (GONALVES, 1995) o escopo do processo de Reengenharia pode ser
definido em termos de duas dimenses: a abrangncia e a profundidade. A abrangncia
definida em termos de amplitude horizontal com relao estrutura da empresa. Pode ir de
uma nica funo organizacional at abranger toda uma unidade de negcios. A profundidade
refere-se ao grau de intensidade das alteraes nos seis principais elementos organizacionais:
papis e responsabilidades; mensurao de resultados e incentivos; estrutura organizacional;
tecnologia de informao; valores compartilhados e habilidades.
Observa-se que existem diversos nomes semelhantes para a Reengenharia no mercado.
Cada um deles foi criado por uma empresa de consultoria ou pesquisador, com uma definio
ligeiramente diferente das demais, de modo a refletir a estratgia, o escopo e a nfase de cada
abordagem. Alguns dos nomes mais usados so apresentados abaixo:
Business Process Redesign (Redesenho dos Processos de Negcios);
Business Process Reengineering (Reengenharia dos Processos de Negcios);
Business Process Engineering (Engenharia dos Processos de Negcios);
Business Reengineering (Reengenharia de Empresas);
Process Innovation Reengineering (Reengenharia de Processos);
Business Transformation (Transformao de Negcios);
Process Innovation (Inovao de Processos);
Gerenciamento timo de Processos;

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 Enfoques da Reengenharia
Neste ponto interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia:
Reengenharia de Processos: visa inovar processos especficos dentro da empresa,
normalmente no gerando grandes ganhos de performance na corporao como um todo.
Reengenharia de Negcios: visa transformar o negcio da empresa atravs da inovao de
macroprocessos fundamentais com base na nova estratgia corporativa da empresa.
Embora ambas se proponham a trazer ganhos drsticos e reformulaes radicais, a
Reengenharia de Negcios comea pela discusso da prpria definio do negcio da
empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua anlise estratgia vigente
da empresa e, de certa maneira, comea sua interveno a partir desse ponto.
Reengenharia de Negcios, segundo (HAMMER, 1994) chamada de Large-Scale
Reengineering. Hammer percebeu que a inovao de pequenos processos no conduziria a
empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala a
abordagem de inovao simultnea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente,
so tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se empresa que se quer ter.
Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento
bastante complexo e eficaz.

Definies de Reengenharia
Desde o surgimento da Reengenharia, houve um aumento exponencial no nmero de
pesquisadores e consultores que trabalham neste campo. Porm, nem todos definem
Reengenharia da mesma forma, e nem todos concordam no que a Reengenharia deveria fazer.
Antes de discutir algumas definies sobre Reengenharia importante citar duas
escolas de pensamento. A primeira liderada por Michael Hammer aps a publicao de seu
artigo e reforada (HAMMER, 1993) onde defende o redesenho completo do processo, ou
seja, partindo da estaca zero como se o processo no existisse, e se insiste numa mudana
radical para promover medidas extremas e ento provocar reformas e melhorias drsticas. Na
viso de Hammer, a BUSINESS PROCESS REENGINEERING deve ser uma proposio para
tudo ou nada e que no pode ser planejada meticulosamente, nem pode ser realizada em
pequenos passos cautelosos. Para ele, as mudanas devem ser radicais e elas devem ser
implementadas depressa. Os trabalhos de Hammer conduziram concluso de que o
redesenho dos processos tem que penetrar no ncleo da organizao e deve produzir mudana
fundamental em reas como papis e responsabilidades, medidas e incentivos, estrutura

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 organizacional, tecnologia da informao, valores compartilhados e habilidades. Recomenda
uma abordagem de quadro limpo para produzir a mudana fundamental nestas reas e afirma
que este seria o nico modo das organizaes evitarem a armadilha clssica da Reengenharia
em enfocar a correo do estado atual.
A segunda escola de pensamento oriunda de Thomas Davenport, aps a publicao
em 1990 de seu artigo que mais holstica, preocupando-se mais com o lado humano.
Davenport declara que a maioria das implementaes de BUSINESS PROCESS
REENGINEERING levam de 2 a 3 anos e que, enquanto a fase de desenho da Reengenharia
revolucionria o bastante em termos das mudanas que ela pressente, a implementao
freqentemente bastante evolutiva. O argumento dele que, por causa do custo de produo
da mudana radical, a maioria das organizaes tende a fazer isto bem lentamente.
Assim, encontra-se na literatura vrias formas para definir a Reengenharia de Processos
e a Reengenharia de Negcios. Segue algumas delas:
Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear
novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e suposies
recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura do processo que
tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores
(HAMMER, 1994);
Reengenharia repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de
negocio, objetivando alcanar melhorias drsticas, computadas atravs de ndices
crticos de performance, como custo, qualidade, servio e tempo (HAMMER, 1993);
A Reengenharia, alm das medidas necessrias s mudanas radicais de processos e,
especificamente, alm do projeto de um novo processo, abrange tambm a criao de
novas estratgias, o projeto do processo real e a implementao da mudana em todas
as suas complexas dimenses: tecnolgica; humana; e organizacional (DAVENPORT,
1994);
A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia industrial, mtodos de
pesquisa operacional, teoria da administrao e mtodos de anlise de sistemas de
informao, usando o poder da Tecnologia da Informao para transformar os
processos de negcios das organizaes, tornando-as mais competitivas em seus
mercados (GONALVES, 1995).
Todas as contribuies apresentadas acima compartilham o foco no processo de
negcio, variando em termos de abordagem, ferramentas e tcnicas utilizadas e a escala de

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 mudanas que elas provem. A proliferao de nomes alternativos e definies pode ser o
resultado do esforo de diferenciar essas contribuies para o crescimento popular da rea de
Reengenharia. Verificando a evoluo da Reengenharia, observa-se que tem muito a
amadurecer e por isso devem ser promovidos muitos debates sobre a constituio da
Reengenharia.

CONSIDERAES FINAIS
Sendo assim, alguns autores desenvolvem suas metodologias, partindo de uma
abordagem que prioriza a Tecnologia de Informao, enquanto outros do maior ateno
relao entre a Reengenharia e a Qualidade, entre outros enfoques possveis. Esta rea de
estudo mostra-se rica em diversidade, cabendo aos responsveis por implementao de
projetos de Reengenharia o estabelecimento de critrios que possam guiar para a escolha da
metodologia mais apropriada ao seu caso em particular.
importante verificar em que medida a mentalidade imposta pelo processo de
Reengenharia no entra em contradio direta com os processos de melhoria contnua. Talvez
estejam a algumas das causas da problemtica das resistncias humanas anteriormente
apontadas, tendo em vista que o processo de melhoria contnua d o empowerment ao saber do
operrio, reforando os sentimentos dos funcionrios de serem teis e contriburem
ativamente no processo de produo. Por outro lado a Reengenharia visa impor aos
funcionrios uma filosofia de trabalho estabelecida pelo topo da hierarquia e que questiona
muitas vezes o saber do operrio.
Outra questo que se levantou foi a da possibilidade da incompatibilidade entre uma
estrutura organizacional funcional, onde cada rea departamental responde pelas suas funes,
e um processo de Reengenharia onde a estrutura montada em funo de processos de
negcios e cada processo de responsabilidade de uma equipe.
Contudo apesar das vrias fontes de divergncias, a Reengenharia constitui-se para a
generalidade dos autores como um processo essencial para o sucesso das empresas no
mercado globalizado. Por esse mesmo motivo torna-se pertinente que se continue a
desenvolver estudos nesta rea, tendo em vista as ambigidades tericas e o fornecimento de
respostas para as questes que ainda se mantm em aberto.
Uma questo que parece ter relevncia para projetos de Reengenharia que adotem por
iniciar o projeto numa rea piloto para posteriormente expandir para outras reas o da
identificao de um processo de negcio adequado, para ser estabelecido como rea de piloto

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 para a iniciao do processo de Reengenharia, tendo em vista as caractersticas que uma rea
piloto deve ter. Nesse sentido, parece pertinente desejar que uma rea piloto tenha bem
estabelecido quais so as suas relaes de interdependncias com outros processos de
negcios, para melhor poder se avaliar os risco e ganhos da implementao de um projeto de
Reengenharia nesta rea especifica.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

DAVENPORT, Thomas: Artigo de 1990.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa

Atravs da Tecnologia da Informao. 5. ed, Rio de Janeiro, Campus, 1994.

GONALVES, Jos E. L. Reengenharia das Empresas: Passando a limpo. So Paulo:

Atlas, 1995.

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering the Corporation : A Manifesto for

Business Revolution. London: Nicolas Brealey Publishing, 1993.

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa.

30.e.d. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

JOIA, Luis A. Reengenharia e Tecnologia da Informao: O Paradigma do Camaleo.

So Paulo: Pioneira, 1994.

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