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Apostila Ferramentas Da Qualidade
Apostila Ferramentas Da Qualidade
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Assunto Pgina
Introduo 03
Brainstorming 07
Fluxograma 17
Organograma 24
FMEA 26
APQP 36
PPAP 40
5S 49
2
Introduo
Neste sentido, vale lembrar que essas tcnicas devem se assimiladas e utilizadas
por todos. Isto significa que seu uso no se restringe apenas rea de produo.
Exige portanto, o treinamento do pessoal das reas de planejamento, engenharia,
vendas,compras, assistncia tcnica, etc.
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importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da
simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos:
4
Conceitos Gerais de Qualidade
Histrico do Controle de Qualidade
5
-Aps a 2a guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi
levado ao Japo por W.E. Deming, onde a sua aplicao ganhou fora e tornou-se
o principal responsvel pela transformao do Japo em potncia econmica.
-Os japoneses perceberam a importncia do planejamento e gesto da qualidade
em todas as atividades da organizao, sendo conhecida como TQM
(gerenciamento total da qualidade).
-Na dcada de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta
o ocidente para novos conceitos de gesto da qualidade.
QUALIDADE
Exerccios:
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Brainstorming
(tempestade de idias)
Definio
uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma
srie de idias, problemas ou questes.
Objetivo
Quando usar
Solucionando Problemas
Listagem das causas provveis do problema;
Listagem das possveis solues.
Como fazer:
Definir o objetivo;
Definir os participantes da reunio;
Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
Definir o coordenador e o secretrio;
Definir o tempo de durao da reunio;
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Iniciar o processo de gerao de idias.
Regras para o sucesso da reunio:
Estruturada
Neste mtodo, cada membro do grupo contribuir com uma idia, quando chegar a sua vez
no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada.
O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais tmidas; porm pode criar
certa presso sobre ela.
No-estruturada
Neste mtodo, os membros do grupo simplesmente apresentam a idia medida que elas
ocorrem.
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Ciclo P.D.C.A
(Ciclo da melhoria contnua)
Definio
Objetivo
Descrio
P (Plan) = Planejar
D (Do) = Executar
C (Check) = Verificar / Controlar
A (Act) = Agir para melhoria / Aprimorar.
Planejar
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Definir mtodo (como fazer)
Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por qu?);
how?(como?).
Executar
Verificar / Controlar
Comparar dados coletados na fase anterior (execuo) com os resultados obtidos partir da
meta planejada.
Neta etapa o responsvel pelo processo deve cuidar para que haja a consolidao dos
resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor aes corretivas, se algum
problema foi localizado durante a fase anterior (verificao / controle).
Act Plan
tome as aes Incorpore o que deu Determine os
Planeje a melhoria
adequadas certo ao sistema e objetivos com base
Quando retorne ou ciclo. em dados os
resultados
obtidos Determine mtodos para atingir
Abandone o que deu errado. os objetivos
esto
conforme Incorpore o que deu o
certo ao sistema e
Por que? retorne ou ciclo. Engaje-se em educao e
treinamento
O que deu certo?Implemente o
trabalho
Check O que deu errado? Do
Verifique os Execute o plano
resultados da em pequena 10
implementao. escala de
preferncia
planejamento e se deseja consolid-los, surge o ciclo S.D.C.A (Standardize, Do, Check, Act
Padronizar, Executar, Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interao do ciclo
P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contnua (Kaizen).
Melhoria
A S
C D
A P
C D
Tempo
11
O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, s ser eficaz se aplicado de forma
correta. Portanto, convm estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilizao.
Para exemplificar, usaremos a situao de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo.
A P
C D
A P
C D
Definir o tipo de bolo (po-de-l) e usar o mtodo errado para faz-lo (liquidificador).
C D
4. Imobilismo no planejamento.
12
A P
C D
5. Fazer e no verificar
A P
C D
A P
C D
C D
Nunca mais fazer o bolo ou no procurar incrementar a receita para o sabor do bolo.
?
13
A P
C D
Os exemplos que foram dados permitem perceber que extremamente fcil e importante
utilizar-se do ciclo P.D.C.A., em toda a qualquer situao dentro ou fora da empresa.
Exerccio:
Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu
trabalho.
A P
C D
2 definir metas, mas no definir os mtodos para atingi-la.
A P
C D
3 definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a
tarefa.
A P
C D
4 imobilismo no planejamento. A P
C D
14
5 fazer e no verificar. A P
C D
C D
A P
A P
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Com a ISO9001:2000, que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA aplicado
em todas as situaes, como um requisito.
Fluxograma
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Definio
Objetivo
Apresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste
processo esto relacionadas entre si.
Quando usar
Como fazer
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Incio do processo
Operao
Inspeo
Armazenamento
Transporte
Espera/Demora
Incio/fim do processo
Determina o ponto exato em que a descrio do processo teve incio e tambm onde ela
termina.
Operao
Indica a etapa do processo na qual h uma transformao intencional ou quando se prepara
o produto ou servio para a operao.
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Inspeo
Indica avaliao de um produto ou servio para identificao, verificao e determinao
de sua quantidade, etc.
Armazenagem
Indica a etapa em que um produto ou servio deve ser guardado e protegido contra
deslocamento no justificado.
Transporte
Indica a etapa em que um produto ou servio sai de um local para outro, como por exemplo
enviar uma correspondncia, enviar peas para o almoxarifado, etc.
Espera/Demora
Indica circunstncias que no permitem ou no exigem a execuo da fase seguinte do
processo; portanto, o produto ou servio aguarda processamento.
Nota
Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local
de trabalho ou simultaneamente como uma atividade nica .
Ao
Deciso
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Outras etapas da construo do fluxograma:
Esta definio importante na medida que a partir dela sero alocadas responsabilidades e
informaes necessrias aos objetivos pretendidos.
Exemplos:
Precisa O carro
cortar o est 20
cabelo? disponvel?
sim no Caminh
Incio e at o
barbeir
o
sim
no
Dirija
at o
barbeir
o
O barbeiro no
est
disponvel?
sim
no
sim
Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relao com diversas
reas ou departamentos.
Incio
Existe sim
mercad
o?
21
Avaliar o 1
mercado
Criar projeto
no preliminar.
Pode
ser
criado
no o O sim Avaliar o
sim
mercad produto projeto
o? vai
Criar o
mercado funcionar
?
no
Aprimorar o no O projeto
projeto
A aceitvel
?
sim sim
Ir para
fase
seguint
e?no
sim
Repro-
jetar?
1
no
Arquivar o
projeto
Fim
Exerccio:
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Organograma
Organograma um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma
empresa. elaborado com base nas relaes verticais dos funcionrios e/ou setores da
empresa.
Exemplo:
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Presidente Secretria
Diretor Diretor
Diretor Industrial
Comercial Administrativo
Supervisor Supervisor da
Supervisor do RH
Produo Qualidade
Preparador de
Vendedor Comprador Inspetor
mquina
Operador
Alm disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierrquicos de cada
rea, indicando quem o superior imediato e o subordinado imediato.
Exerccio
Construa um organograma
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FMEA
Conceitos/Terminologias
a) FMEA
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a abreviao de Failure Mode and Effects Analysis ou Anlise dos tipos de falhas e
efeitos.
b) Problema
um desvio entre uma situao ideal (resultado esperado) e uma situao real (resultado
obtido)
c) Padro
Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou servio.
Padro uma medida de referncia.
d) Desvio
Uma inclinao, um afastamento ou uma mudana de direo da situao ideal ou seja, do
Padro.
Desvio Padro: ndice de disperso de grande valor no estudo de uma distribuio de
freqncia.
e) Causa
Aquilo que determina um acontecimento: Princpios, motivos, origens, razo... a
responsvel pela ocorrncia da falha.
f) Efeito
Resultado de uma ao ou resultado de uma falha.
g) Modo/Tipo
Maneira, forma, mtodo de ocorrncia. A descrio da falha potencial.
h) Defeito
Desvio inaceitvel. Situao no conforme a uma especificao.
i) Anlise
Decomposio do todo em suas partes constituintes;
Exame de cada parte de um todo;
Processo por meio do qual se vai do composto ao simples;
Dos efeitos s causas.
j) Ocorrncia
Capacidade de ocorrer, acontecer.
k) Deteco
Capacidade de detectar, encontrar o defeito.
l) Aes Corretivas
Aes que atuam na causa raiz da no conformidade
m) Aes Preventivas
Aes que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrncia de defeitos.
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O que FMEA?
Tipos de FMEA
FMEA de projeto
FMEA de processo
FMEA de sistema
FMEA de segurana industrial (APR)
O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possveis causas das possveis
falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo ser reduzido,
melhorando assim a sua confiabilidade.
DESENVOLVENDO O FMEA
1- GRUPO DE TRABALHO
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FMEA de projeto
-Projeto do produto
-Experimentao
-Tcnicas Estatsticas
-Processos e Mtodos
-Qualidade
-Assistncia Tcnica
-Compras
-Fornecedores
-Ferramentaria
-Marketing
FMEA de processo
-Processos e mtodos
-Projeto (engenharia/cliente)
-Tcnicas Estatsticas
-Qualidade
-Produo
-Compras
-Fornecedores
-Manuteno
-Ferramentaria
-Engenharia de mquinas/Equipamentos
-Engenharia de produto/processo
-Processos e mtodos
-Qualidade
-Produo
Coordenador
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-Convocar o grupo de trabalho;
-Definir o tipo de FMEA (Projeto, Processo, etc);
-Programar as reunies;
-Elaborar cronograma das implantaes;
-Distribuir cpias aos envolvidos;
-Programar e coordenar as revises do FMEA;
-Controlar o arquivamento do FMEA.
Lder/Moderador
Participantes
Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecero
informaes para o andamento do trabalho (possveis causas, aes, etc).
Convidados
-IDENTIFICAO
Tipos de falha;
Efeitos da falha;
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Causa da falha;
Controle atual.
-CLASSIFICAO
-DECISO
-IMPLANTAO
-REAVALIAO
a) Identificao
Exemplo - eixo 10 mm
A partir de ento, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, aes, controles, etc.
b) Classificao
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-ndice de Severidade
ndice de Ocorrncia
a freqncia com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou vrias causas. O ndice de
ocorrncia tem um significado mais importante que apenas seu valor.
A nica maneira de reduzi-lo impedir que a causa acontea. Estime a probabilidade de
ocorrncia entre 1 a 10.
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Veja a tabela abaixo:
ndice de Deteco
A preciso e a exatido na deteco das falhas, esto principalmente nos seguintes pontos:
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ocorrncia e deteco. A simples anlise ou comparao de risco no suficiente para esta
deciso.
c) Deciso
As aes recomendadas com base nos dados acima devero ser determinadas com
responsveis e prazo. O coordenador efetuar o acompanhamento da implementao destas
aes.
d) Implantao
As aes devero ser implementadas nos prazos previstos pelos responsveis. Caso a ao
no esteja implementada na data prevista, o coordenador dever agendar novo prazo at a
sua implementao.
e) Reavaliao
Aps a implementao das aes, a caracterstica, objeto das aes, deve ser reavaliada
atravs da anlise aps a alterao dos ndices de ocorrncia e deteco, esperando atingir
um menor NPR.
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ANLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL- FMEA
( ) PROJETO ( ) PROCESSO
CLIENTE: CD. PRODUTO: N DO FMEA: REVISO:
PARTICIPANTES: COORDENADOR: APROVAO
FUNO MODO DE EFEITO S C CAUSA O CONTROLE CONTROLE D N AES RESP/ AES REAVALIAO
DO FALHA POTENCIAL E L POTENCIAL C PREVENTIVO DETECTIVO E P RECOMENDADAS DATA TOMADAS S O D N
PROCESSO POTENCIAL DA FALHA V A O T R E C E P
S R V O T R
R
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PROPOSTA PARA EXERCCIO DO FMEA:
INFORMAES GERAIS:
-DISTNCIA 600 km
-CONSUMO DE LEO DIESEL 4,5 km/litro
Trecho de Serra 100km
-DADOS DO CAMINHO : CAMINHO BA Altura 4,2 metros
-RECURSOS HUMANOS Motorista c/ cinco anos de habilitao
-PRAZO MXIMO: 12 HORAS
-VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA 80km/h
-VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA 50km/h
-ESBOO DO MAPA
Posto de combustvel
(a 5 km da sada)
Caminho A (Estrada+Serra s/ pedgio)
Restaurante
Posto de combustvel
(a 5 km da sada)
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APQP
Definies:
Objetivos do APQP:
Passos do APQP:
Registro e monitoramento
Aps esta reunio, o coordenador do APQP ir registrar todos os dados num cronograma de
desenvolvimento e realizar o acompanhamento das aes a serem tomadas com os
respectivos prazos. Caso necessrio, convoca outras reunies para soluo de pendncias
sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que o da entrega da amostra ao
cliente e da melhoria contnua dos processos.
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O resultado de um APQP pode ser evidenciado em um Plano de Controle, onde se
especificam todos os controles previstos para o produto e os parmetros de processo
planejados.
ENTRADAS SADAS
(INPUTS) (OUTPUTS)
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4- Validao do Produto e do Processo
Exerccio (opcional)
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Cronograma de Desenvolvimento
Cliente: N da Pea: Nome da Pea:
Data do Desenho: Planta Cliente: Data da Elaborao:
N do Desenvolvimento:
COMENTRIOS GERAIS:
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PPAP
Definies:
Objetivos:
Algumas caractersticas:
-Alterao de matria-prima
-Alterao de fornecedor
-Alterao no processo de fabricao
-Transferncia de equipamentos para outra unidade de fabricao
-Alterao no ferramental / dispositivo
-Produo interrompida por mais de 12 meses.
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-Doctos. Anexo ao desenho (normas, comunicados, etc)
-Documentao de laboratrio qualificado
-Planos de ao (p/ baixos ndices de capabilidade)
-O que MSA
um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para anlise
dos sistemas de medio.
Uma tcnica utilizada para verificar a adequao do meio de medio o clculo do R&R
(Repetitividade e Reprodutibilidade) .
Repetibilidade
a variao nas medidas obtidas com um dispositivo de medio quando usado vrias
vezes por um operador medindo a mesma caracterstica na mesma pea.
Reprodutibilidade
a variao na mdia das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo
dispositivo de medio medindo caracterstica idntica nas mesmas peas.
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METODOLOGIA 8 DISCIPLINAS ou 8 PASSOS
O que ?
Quando usar?
Como usar?
O moderador tem a responsabilidade de conduzir o time sempre dentro das disciplinas com
foco na soluo do problema. No necessariamente precisa ser hierarquicamente superior.
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2a disciplina - DESCRIO DO PROBLEMA
O problema deve ser descrito de forma adequada para atingirmos um bom efeito na anlise.
-O que?
-Quem?
-Quando?
-Quantas vezes?
Estas aes no podem ser mantidas como aes definitivas. Servem para estancar o
problema.
Neste passo devemos identificar a causa raiz do problema para a tomada da ao corretiva.
Algumas tcnicas podem ser utilizadas para facilitar a identificao da causa raiz. So elas:
-Diagrama de Ishikawa (6M)
-Grfico de Pareto
-FMEA
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Diagrama de Ishikawa
Atravs deste modelo, identificar a causa do problema atravs de 6 reas que envolvem
vrios processos. Esta atividade facilita a identificao da causa raiz.
Para identificao da causa raiz, devemos efetuar os 5 por qu. A partir do problema,
iniciar o questionamento at no obter mais resposta.
O Grfico de Pareto, indica, atravs de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. Atacando
a maior incidncia de problemas podemos identificar as causas potenciais, inclusive para os
outros defeitos.
Causas como: falha humana, falta de treinamento devem ser evitadas. A atuao deve
ser sistemtica e no pontual. Se houve falha humana, por exemplo, devemos questionar
por qu o homem falhou.
5a disciplina AO CORRETIVA
Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provvel, deve-se atuar de forma
efetiva, corrigindo o problema. Esta ao deve ser descrita de forma bem clara e
documentada. As aes de conteno devem ser eliminadas aps a implementao efetiva
da ao corretiva.
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6a disciplina INTRODUO DAS AES CORRETIVAS E COMPROVAO DE
SUA EFICCIA
Nesta etapa, devemos implementar as aes nos prazos definidos na etapa anterior e,
atravs de algum mtodo (verificao de lotes posteriores, estudos estatsticos, auditoria,
etc) comprovar a eficcia das aes.
Nesta ltima etapa, devemos apresentar os resultados para a equipe com o reconhecimento
do trabalho, avaliao dos ganhos obtidos e potenciais para melhoria.
Exerccio
Avalie o estudo de caso abaixo e preencha na folha seguinte o relatrio dos 8 passos,
considerando o estudo de causas razes (Ishikawa)
Na inspeo final de uma empresa metalrgica, foi recebido um lote com 6000 peas para
liberao. Aps anlise, o inspetor detectou uma falha em 10% da amostra (a amostra foi
de 100 peas, encontrou 10 com problema). O problema detectado foi o dimetro do furo
maior que o especificado. A etiqueta possua as seguintes informaes:
Pea nmero 235, operador 32, lote 2223, rastreamento 34, mquina 12, setor 1.
Para a soluo do problema foi reunido um grupo multifuncional representado por Carlos
(qualidade), Marcos (produo) e Luis (engenharia). Aps vrias anlises, percebeu-se
que o sistema de medio estava fora do prazo de aferio, constatando-se posteriormente
que apresentava um desvio maior que a tolerncia da pea.
Com base nas informaes acima, preencha os 8 passos .
Notas:
1) Na pgina seguinte consta um diagrama Ishikawa que dever ser utilizado para
definio da causa raiz.
2) Nas outras pginas, consta um modelo de relatrio que no deve obrigatoriamente
ser utilizado.
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46
RELATRIO DE AO CORRETIVA 8 passos
N _______
1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA
TIPO : ( ) CORRETIVA ( ) PREVENTIVA
ORIGEM: DADOS INFORMATIVOS
( ) PRODUTO Cdigo do Produto: Lote: Rastr.: Quant.:
( ) AUDITORIA Item da Norma:
( ) MATERIAL Fornecedor: Rastr: NF: Quantidade: Prazo Resp.:
( ) RECL.CLIENTE Cliente: Motivo: ( ) Qualidade ( ) Prazo ( ) Atendimento ( ) outros
( ) OUTROS
2 DADOS DE EMISSO
RNC N ENTREGUE POR: SETOR DATA:
EMISSOR: DATA: : ASSINATURA:
3- DESCRIO DA NO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema, operador, perodo, mquina utilizada
RESPONSVEL DATA
5 - EXTENSO DA NO CONFORMIDADE :
6 CAUSA(S) DA NO CONFORMIDADE
7 AO CORRETIVA DEFINITIVA
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8 - APLICAO DE POKA-YOKE (MTODO A PROVA DE ERROS)
H oportunidade de aplicao de Poka-Yoke : ( ) Sim ( ) No Qual o local ?
Haver modificao no Processo: ( ) Sim ( ) No Qual ser a mudana?
9 DOCUMENTOS A ALTERAR:
( ) Manual da Qualidade ( ) RMP ( ) Rotulagem
( ) POP: ( ) Desenho do Produto ( ) Pedido de Compra
( ) IT: ( ) Plano de Controle: ( ) Outros
( ) Lista Mestra: ( ) Instrues de uso:
10 CONTROLE DA IMPLEMENTAO: Neste campo deve ser evidenciada a implementao da ao proposta no campo 7
(Ao corretiva Definitiva). A implementao da ao deve ser realizada em tempo hbil. O tempo hbil a data proposta no
campo 7. A ao planejada foi executada adequadamente?
11 CONTROLE DA EFICCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficcia da ao proposta atravs de :
a) Verificao de lotes: Os prximos ( ) lotes aps a implementao da ao sero avaliados, conforme amostragem prevista no POP-H.
Data Lote (n) Eficaz
Evidncia Observaes
Sim No
Inspetor: Data:
b) Auditoria no local da ocorrncia (relato das evidncias):
Auditor: Data:
12- Concluso da eficcia
Satisfatrio ( ) DATA:___________/___________/_____________
Insatisfatrio ( ) RAC No:___________________ RESPONSVEL:_____________________________
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5S
INTRODUO
1 S SEIRI = UTILIZAO;
2 S SEITON = ARRUMAO;
3 S SEISO = LIMPEZA;
4 S SEIKETSU = PADRONIZAO
5 S SHITSUKE = DISCIPLINA
OBJETIVOS / METAS DO 5 S
-Auto-estima / motivao;
-Preveno de acidentes;
-Reduo de tempo / custos;
-Melhoria da Qualidade:
- de vida;
- do produto;
- do ambiente (lar, trabalho, comunidade)
-Incentivo criatividade;
-Aumento da produtividade;
-Crescimento pessoal.
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1 S
SEIRI UTILIZAO
separar aquilo que necessrio daquilo que no necessrio (ou que esteja
sobrando) e eliminar o desnecessrio.
Onde verificar:
-Cho do setor;
-Corredores;
-Estantes, prateleiras, gavetas, armrios, mesas, depsitos, reas do setor.
O que verificar:
-Peas quebradas;
-Peas defeituosas;
-Itens enferrujados;
-Objetos fora do uso/vencidos;
-Bugigangas;
-Ferramentas;
-Papis sem uso no relacionados ao trabalho.
50
2 S
SEITON ARRUMAO
3 S
SEISO LIMPEZA
51
4 S
SEIKETSU PADRONIZAO
5 S
SHITSUKE DISCIPLINA
RECICLAGEM
52