EMPOWERMENT

DEFINIO E ORIGEM

. artigo Managing without managers, de Rosabeth Kanter

(Harvard Business Review, 1989)

. Empowerment significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis

hierrquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de
iniciativas em benefcio da empresa como um todo (Executive Digest, 1996)

. Empowerment o processo pelo qual se atribui influncia ou poder acrescido

s pessoas (colaboradores), designadamente atravs do envolvimento no
processo de deciso, concedendo autonomia, etc
(2002; 2 Conferncia da Qualidade das Administraes Pblicas da Unio Europeia)
A cadeia de hotis Ritz-Carlton, um dos poucos vencedores do Prmio
Balridge para o sector dos servios, estabeleceu que qualquer empregado,
incluindo a empregada de limpeza, pode gastar de repente at 2000 dlares
para resolver um problema a um cliente! (J. Pestana, )
Diferenas entre organizaes sem e com empowerment

Sem Com
empowerment empowerment
Esperar ordens Tomar decises

Executar Planear e executar

Chefe responsvel Todos

responsveis
Encontrar culpados Resolver
problemas
Avaliao de desempenho para ajudar sujeito a ser melhor e no para penaliz-lo;
Objectivo ensinar sujeitos a resolver problemas (ensinar a pescar e no dar o peixe)
 (Exerccio: quais as principais vantagens na implementao do empowerment?)

Vantagens na implementao
. aumenta o envolvimento e comprometimento dos colaboradores s decises
tomadas

. fomenta a confiana recproca

. estimula a cooperao

. os conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade

. so utilizadas estratgias ganhador-ganhador nas relaes interpessoais

. as empresas que do poder aos trabalhadores para agirem de acordo com a sua
prpria iniciativa so as melhor posicionadas para competir a longo prazo

. cria condies para colaboradores metacompetentes

Uma pessoa competente aquela que faz o que se espera dela.
A incompetente a que no faz.
A metacompetente a que consegue ir alm.
O Sculo XXI vai ser dos metacompetentes, os profissionais que conseguem
ir alm da competncia (E. Mussak, 2003; Executive Digest)
 (Exerccio: quais as principais dificuldades na implementao do empowerment?)

Dificuldades na implementao
. a empresa ter mais de 200 trabalhadores

. a empresa tender a repetir o que deu certo no passado, no tendo em conta

que a realidade muda

. as chefias no possuirem as qualidades de liderana necessrias

(liderana autoritria, controladora, etc)

. os trabalhadores no estarem preparados para realizar as tarefas

. os trabalhadores no aceitarem a autonomia

. tempo que demora a implementao (cerca de 2 anos), pois pode ser necessrio
treinar os trabalhadores e mudar a cultura predominante (mentalidades)
(Exerccio: quais as condies necessrias, ao nvel dos colaboradores e ao nvel da
empresa e chefias, para a implementao do empowerment?)

Condies ligadas aos colaboradores

. acreditam que o empowerment ser importante para eles prprios
e para a empresa

. acreditam que a chefia est de facto aberta s suas sugestes

(experincia anterior com as chefias)

. (podem) so capazes de tomar decises e ser responsveis por elas,

bem como de realizar de forma competente as tarefas

. tm qualidades de trabalho em equipa, nomeadamente abertura, confiana

e valorizao do outro

. tm uma atitude positiva (confiana; desafio) e so entusiastas

. (querem) esto dispostos a assumir e a partilhar as responsabilidades

. consideram que a chefia continua responsvel pelas decises tomadas

 Condies ligadas empresa e chefias
. saber antecipar a chegada do imprevisto, criando alternativas para lidar com ele

. empresa deve aprender a investir nos talentos e conhecimentos de cada

trabalhador

. empresa deve ter menos de 200 trabalhadores

. deve haver homogeneidade na equipa de trabalhadores (liderana rotativa;

equipa autogerida)

. as chefias ensinam e apoiam a atitude de autonomia dos trabalhadores

. as chefias tm competncias de escuta activa e capacidade de

liderana e orientao de grupos

. as chefias no deixam de ser responsveis pelas funes delegadas

(partilhar responsabilidade no significa ficar sem responsabilidade)
(quando uma chefia delega responsabilidade tem trs caminhos:
manter o trabalho; delegar o trabalho mas no a autoridade; delegar a autoridade)

. delegar apenas as funes que podem ser delegadas e s pessoas que

 Liderana e delegao

. Descentralizao de poder no implica perda de responsabilidade do lder

. Sujeitos devem ser preparados para assumir responsabilidades e liderana

. Cada sujeito deve ter o poder necessrio e suficiente para controlar o seu
trabalho, no sentido de poder realizar mais e melhor

. Partilhar a liderana vai alm da atribuio de poder;

um processo em que todos ganham (os empregados mais controlo sobre
o prprio trabalho; os gestores ficam mais libertos para se voltarem para o
exterior / sucesso da empresa no mercado)

. Equilbrio entre autoritarismo e participao (empregados com menos

experincia e motivao devem beneficiar duma liderana mais directiva)
Exerccio:

escreva trs qualidades suas de liderana ou de influncia sobre os outros

Modelo situacional de liderana de Hersey e Blanchard
 Estilos de liderana

Estilo democrtico

Estilo liberal

(Exerccio: consequncias dos estilos de liderana) Estilo autocrtico

 Filme Motivao

1) satisfao de necessidades sociais

. comunicao adequada (evitar ambiguidades, dvidas e boatos)
. trabalho em equipa (equipas autogeridas, decises participadas, etc)

2) satisfao de necessidades de reconhecimento

. saber ouvir e criticar construtivamente
. dar feedback positivo e elogiar

3) satisfao de necessidades de auto-realizao

. enriquecimento da funo
. alargamento da funo
. rotao da funo
. oportunidades de formao e aprendizagem
. oportunidades de promoo

(estratgias de motivao no so receitas)