ndice

Qualidade 3 de 36

Como preparar um relatrio 6 de 36

Brainstorming 10 de 36

Diagrama de Ishikawa 12 de 36

PDCA 14 de 36

O mtodo 5W 2H 18 de 36

Fluxograma 21 de 36

Grfico de Pareto 26 de 36

Os 5 Por que 29 de 36

ISO 9001 31 de 36

ISO 14001 34 de 36

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 Qualidade

O conceito de qualidade j bastante antigo. Houve uma evoluo ao

longo do tempo na viso e conceito de qualidade. No incio a qualidade era
vista sob a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio,
tentava-se alcanar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-
se atravs de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle
estatstico da qualidade; na etapa seguinte do movimento da qualidade est
mais preocupada com a sua prpria garantia.

Para isso, coordena todo o processo produtivo desde o projeto do

produto at a sua chegada ao cliente; hoje ela voltada para o gerenciamento
estratgico da qualidade, no qual a preocupao maior poder concorrer no
mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como tambm
a do prprio mercado. A metodologia utilizada o planejamento estratgico,
onde todos dentro da empresa so agentes da qualidade.

A somente duas dcadas atrs qualidade era um diferencial para as

empresas; as que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das
concorrentes com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem
nesse mercado.

Com o advento da globalizao a concorrncia tornou-se cada vez mais

acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial.

O concorrente no est mais na esquina. O concorrente est em qualquer

parte do mundo.

Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser

competente em termos de qualidade. Ento, hoje a qualidade deixou de ser um
diferencial e passou a ser uma obrigao, uma condio bsica para se manter
no mercado. Ou ela tem qualidade ou est fora do mercado!

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O que qualidade?

Existem diversas definies para qualidade, o que torna impossvel ter

um conceito definitivo para a idia do que seja realmente qualidade.

Qualidade definida de forma diferenciada por diferentes grupos. A

percepo das pessoas diferente em relao aos produtos ou servios, em
funo de suas necessidades, experincias e expectativas.

Todos tentam definir o que qualidade, mas sempre h algo a

acrescentar nessa definio. Mas todos concordam em uma coisa: a qualidade
deve satisfazer as necessidades e superar as expectativas do cliente.

De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele
adquiriu a ponto de querer adquiri-lo novamente na prxima compra.

Como obter a qualidade?

O nvel de qualidade que se deseja alcanar num produto necessita

estar de acordo com o mercado que se est buscando. Um produto com
qualidade significa que ele deve mostrar um bom desempenho englobando:
durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e manuteno,
etc..

A qualidade, seja no produto, seja na prestao de servio, obtida

atravs de pessoas preparadas, processos controlados, matrias-primas
adequadas.

Pensando em pessoas preparadas temos que a qualificao tcnica

fundamental. Hoje no h lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por
mais que se empregue tecnologia nos processos, sempre tero pessoas por
trs dessa tecnologia.

muito comum o emprego do termo Qualidade total. Por ela entende-

se que a qualidade no deve estar presente somente no produto e sim em toda

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a empresa: nas pessoas, nos departamentos, nos sistemas, na venda, no
atendimento e na assistncia ps venda.

A Garantia da Qualidade se baseia no planejamento e na sistematizao

dos processos. Ela estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil
acesso. O que se deseja na empresa o zero defeito. Este esprito precisa ser
incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. No pode ser
esquecida tambm a preocupao com o meio ambiente.

Tudo isso pode ser sentido na ISOs que so exigncias dos clientes locais e
principalmente os internacionais.

A ISO 9001 Sistema de Gesto da Qualidade exige que haja na

empresa um sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a
empresa, desde a alta direo at o colaborador cuja atividade seja mais
simples dentro dessa empresa.

As montadoras tm uma exigncia ainda mais rigorosa com a norma

QS.

Para o meio ambiente tem tambm uma norma a ISO 14001 que
define um sistema de gesto ambiental.

Como trabalhar com qualidade?

O domnio do conhecimento fundamental. No precisa ser uma

enciclopdia ambulante, mas entende-se por domnio do conhecimento o saber
e principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informao e entend-la.

Esse o diferencial do profissional estudar sempre, atualizar-se

continuamente, dominar tcnicas de anlise, etc.

As escolas, tanto as tcnicas quanto as de nvel superior oferecem

conhecimento, mas nunca vai ser suficiente mesmo porque o conhecimento
est em constante evoluo.

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 Como preparar um relatrio

Relatrio um resumo sucinto e objetivo sobre um determinado tema.

O relatrio serve para documentar uma atividade desenvolvida.

tambm um meio eficaz de comunicao.

Exemplos de temas para relatrio:

Visita
Inspeo
Reunio
Estudos
Outros

O relatrio pode ser individual ou de mais pessoas. Trata-se de

instrumento eficiente quando o contedo obedece aos parmetros que
seguem.

Princpios que regem um relatrio:

Objetividade
Clareza
Preciso
Conciso

Quando falamos em objetividade, entendemos que um relatrio deve ser

escrito de forma direta, sem floreios, sem a preocupao de narrativas
rebuscadas, preferencialmente com frases curtas, obedecendo ordem direta
na construo das frases. Deve-se transcrever o que foi de fato observado ou
analisado, evitando-se emitir opinies pessoais (eu acho que...). Quando isso
julgado oportuno e adequado ao momento, pode-se, ao seu final, propor
medidas corretivas, recomendaes e/ou sugestes.

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 Um texto claro quando o que est sendo apresentado, por escrito, no
deixa dvidas para quem o l. Por isso, aconselha-se que construes de
frases, mesmo aquelas com contedo tcnico, sejam elaboradas com
portugus simples.

A preciso a clareza do pensamento que est escrito, tem tudo a ver

com a exatido da observao ou anlise.

A conciso o poder de sntese. Agrupar em poucas palavras o que foi

presenciado, verificado ou analisado. Muitas vezes, anexarem-se fotografias,
esquemas e quadros explicativos, por exemplo, faz com que um relatrio, alm
de mais rico de informaes, respalde a narrativa, dando-lhe vida, sanando at
dvidas.

Composio de um relatrio:

Antes de sua elaborao final, uma seleo do que foi observado e

catalogado deve ser arrumada de forma tal que se possa escrever um
rascunho. A cronologia de fatos, do mais antigo at o atual, do maior para o
menor, ou vice-versa, servir para compor o quadro lgico e ordenado a ser
apresentado.

nessa fase preliminar que os apontamentos feitos devem tomar forma

e ser melhorados, no s na forma, mas tambm no contedo, surgindo da o
rascunho.

Aps a seleo do material que servir para a elaborao de um

rascunho, devemos seguir os seguintes passos:

Ttulo: o tema que abordado no relatrio, por exemplo: Anlise do

problema ocorrido no setor de expedio de produto acabado.
Introduo: Tratar do objetivo ou do assunto a ser abordado no
relatrio.
Corpo: descrio detalhada dos fatos e observaes. , sem dvida,
a parte mais consistente do relatrio. Nesta fase devem ser
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 retratados as observaes e os pontos julgados de maior relevncia
durante anlise. Pode-se desmembr-lo em itens ou blocos para
destac-los. Se analisarmos vrios aspectos, conveniente que cada
um seja tratado separadamente.
Concluso: Baseado nas informaes descritas no corpo do
relatrio faz-se o fechamento do assunto. Nesta fase do relatrio, no
devem aparecer fatos novos ou indicaes que no estejam inseridos
na fase do desenvolvimento (no corpo do relatrio). A partir de cada
item destacado no desenvolvimento, as idias centrais devem servir
para o encadeamento lgico da ltima fase do relatrio.
Recomendaes: Descrio de sugestes sobre as questes
abordadas no relatrio, quando necessrio. provvel que, no
decorrer do desenvolvimento do relatrio, se queira dar uma
contribuio melhoria dentro do assunto analisado. Da pode-se
acrescentar sugestes, recomendaes ou medidas corretivas.
Deve-se, entretanto, ter o cuidado de no tentar resolver problemas
que no lhes dizem respeito.
Anexos: Informaes complementares tais como: fotos, tabelas,
grficos, croquis, etc, (quando houver).

Tipos de relatrio

Informal: para assuntos simples, curto, de linguagem simples.

Semiformal: tratam de assuntos com certa complexidade.
Formal: contedo mais tcnico, assuntos complexos, tem que se
preocupar com a apresentao do relatrio.

Exemplo de relatrio:

Ttulo Relatrio da ronda de segurana na rea fabril.

Introduo Foi realizada no ultimo dia 10 de novembro ronda de segurana

para apontar os pontos de risco de acidente dentro da rea fabril da

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 nossa empresa.
Corpo Foram inspecionados os setores: usinagem, tratamento trmico,
retfica e expedio, onde foram encontrados os seguintes pontos de
risco:

Usinagem:

Piso escorregadio devido ao acmulo de leo vazado das

mquinas; partes mveis da mquina TX sem a capa de proteo,
que foi retirada para manuteno e no foi recolocada; fio do
ventilador descascado.

Tratamento Trmico:

O operador Jlio no estava usando os EPIs necessrios

atividade do setor (luvas de couro, avental e mscara).

Retfica:

Empilhamento irregular das caixas de peas em fabricao,

oferecendo riscos aos funcionrios que transitam pelo setor.

Expedio:

Operadores movimentando volumes com peso excessivo de forma

inadequada.

Observaes:

Em todos os setores havia extintores de incndio em local de difcil

acesso ou com acesso obstrudo.
Concluso Os fatos relatados demonstram a falta de conscientizao e
conhecimento sobre segurana por parte dos colaboradores.

Os riscos de acidentes ficaram evidenciados durante a inspeo

em todos os setores.

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Sugestes, recomendvel a elaborao de um programa de treinamento
recomendaes sobre segurana e uso de EPIs.
ou medidas
Deve ser solicitado a todos os chefes dos setores que faam
corretivas
vistorias peridicas para verificao da eficcia do treinamento bem
propostas.
como da reincidncia das falhas apontadas.

Tambm recomendvel que seja elaborado um estudo sobre a

reviso do layout desses setores.
Anexos Em anexo fotos tiradas durante a ronda de segurana.
Identificao (Individual ou do grupo que elabora o relatrio, com o nome completo seguido de assinaturas)

Brainstorming

O brainstorming tambm conhecido como tempestade de idias visa

facilitar a produo de solues originais e possui duas fases principais a
produo de idias seguidas da avaliao das idias propostas.

Tem como princpio bsico o julgamento adiado, assim contribui para a

produo de idias, o uso da imaginao e a quebra de barreiras mentais.
Desta forma passa a ser um libertador da criatividade por no existirem
situaes absurdas.

O objetivo principal produzir um maior nmero de idias possveis

sobre um problema particular e necessariamente real. O problema dever ser
simples, e se aplicado a uma questo complexa esta dever ser decomposta,
desta forma poder ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.

Essa tcnica utilizada para identificar possveis solues para

problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

O brainstorming uma tcnica muito flexvel em termos de

possibilidades de aplicao. Dentre as muitas situaes nas quais pode ser
aplicada temos, por exemplo:

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 Situao
Desenvolvimento de novos
produtos
Implantao de sistema da Identificao das resistncias mudana na
qualidade
Solucionando problemas
Detalhamento
Identificao das caractersticas do produto.
Listagem das atividades a serem
desenvolvidas no processo de implantao.
organizao.
Auxiliando no desenvolvimento das
ferramentas da qualidade.
Listagem das causas provveis do problema.
Listagem das possveis solues.

Como fazer

Numa sesso de brainstorming o grupo dever ser de quatro a doze

pessoas, sendo o nmero ideal de seis participantes;
Definir objetivo;
Definir os participantes da reunio, na escolha dos participantes
bom ter um grupo misto como, por exemplo, participarem homens e
mulheres, ou incluir alguns membros que no estejam demasiado
envolvidos com o problema;
Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
Definir o coordenador e o secretrio;
Definir o tempo de durao da reunio;
Iniciar o processo de gerao de idias.

Regras para o sucesso da reunio

Nenhuma idia deve ser criticada ou discutida;

Anotar as idias com as mesmas palavras de quem as deu, e em
local que todos possam v-las;
O processo continua at que no haja mais gerao de idias ou se
esgote o tempo previamente definido.

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 Esta etapa pode ser realizada de duas formas:

Estruturada

Neste mtodo, cada membro do grupo pode contribuir com uma idia,
quando chegar a sua vez no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada.

O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais tmidas, mas

pode criar certa presso sobre ela.

No estruturada

Neste mtodo os membros do grupo simplesmente apresentam a idia

medida que elas ocorrem.

A vantagem deste mtodo tornar a sesso mais descontrada e facilitar o

surgimento de idias, mas tambm h o risco de ser monopolizada pelas
pessoas mais extrovertidas.

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama

espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu
idealizador), uma ferramenta bsica que permite o mapeamento dos fatores
principais e secundrios que influenciam, negativamente ou positivamente, em
um resultado.

Os seis grupos de causas geralmente utilizados so os 6Ms:

1. Mtodo
2. Mquina
3. Medida
4. Meio ambiente
5. Mo-de-obra
6. Matria-prima.

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 A figura abaixo mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito:

Em alguns casos nem todos estes grupos estaro presentes, mas com
certeza alguns deles sero utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo
esto as definies adotadas para cada grupo de causas:

Mtodo: a forma como o processo analisado realizado, a

organizao das informaes e do trabalho.
Mquina: todos os equipamentos e sistemas (informtica,
telecomunicaes, etc.) utilizados para a realizao do trabalho.
Medida: de que forma o resultado medido, a superviso do
comportamento do processo.
Meio ambiente: caractersticas fsicas do ambiente de trabalho
(temperatura, rudos, iluminao, etc.), bem como a relao as
pessoas da organizao (motivao, remunerao, relao entre
diferentes nveis hierrquicos).
Matria-prima: caracterstica dos insumos necessrios para a
realizao do processo.
Resultado: o efeito do conjunto de fatores, desejveis e no-
desejveis, listados acima.

O nvel de detalhamento do diagrama de causa-efeito depender da

aplicao e dos dados que se possui.

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Aplicao:

O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possveis

causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os
dados coletados.

O diagrama de causa-efeito utilizado, portanto, na determinao das

causas das barreiras que foram identificadas previamente.

Etapas de Construo:

1) Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se

deseja investigar.
2) Buscar opinies para possveis causas de cada um dos seis grupos
(6Ms).
3) Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), at o
nvel desejado.
4) Desenhar o diagrama de causa-efeito.

PDCA

O PDCA ciclo de melhoria contnua de um processo conhecido no

mundo inteiro como Ciclo Deming, foi levado por Deming para o Japo na
dcada de 50, ocasio em que se difundiu largamente.

um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para a

soluo de problemas ou acompanhamento de um processo. Atravs desse
mtodo a melhoria se d permanentemente, ou seja, h a melhoria contnua.

O objetivo orientar de forma simples e segura as etapas de preparao

e execuo de atividades pr-determinadas, para atingir o sucesso no
aprimoramento ou implantao de um processo qualquer.

Descrio

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 O ciclo PDCA pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A sigla
PDCA vem do ingls:

P (Plan) = planejar
D (Do) = executar
C (Check) = verificar/ controlar
A (Act) = agir, realizar ao corretiva.

A P

C D

Detalhamento

a) Plan (P): consiste em fazer um plano, estabelecer as metas e os

mtodos utilizveis para alcan-los, empregando para isso um
sistema de padres, alm de definir os itens que sero controlados;
b) Do (D): executa-se o processo conforme o planejamento, com
pessoal adequadamente treinado; feita a coleta de dados para a
etapa seguinte;
c) Check (C): os dados coletados so comparados com as metas
planejadas; nesta etapa tambm feita uma anlise dos resultados
para se definir se h necessidade e quais as aes corretivas
necessitam ser implementadas;
d) Act (A): fazem-se as correes necessrias para que os problemas
detectados na etapa anterior no se repitam, atuando nas causas
fundamentais destes.

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 Act
tome as
aes Plan
Incorpore o que Determine os
adequadas
deu certo ao objetivos com Planeje a melhoria
sistema e base em dados
retome o ciclo

Determine
mtodos para
Revisar o que atingir os
deu errado objetivos

Proporcione
educao e
Por que? treinamento

O que deu
certo?
Implemente o
Check O que deu trabalho Do
errado? Execute o plano

Verifique os
resultados

Embora de compreenso simples o ciclo PDCA tem apresentado

problemas quanto de sua efetiva utilizao, na sua implantao.

Como toda e qualquer ferramenta, s ser eficaz se aplicado de forma

correta. Portanto convm estar atento para os erros mais comuns quando de
sua utilizao.

Para exemplificar, vamos utilizar a situao de uma dona de casa que

quer fazer um bolo.

Erros que ocorrem na

Exemplo
utilizao do PDCA
Iniciar a preparao do bolo antes de
certificar-se de que existem todos os
Fazer sem planejar.
ingredientes, utenslios ou gs de cozinha
para faz-lo.

Definir metas, mas no definir Definir o tipo de bolo e usar o mtodo

os mtodos para atingi-las. errado para faz-lo.

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Definir a meta e estabelecer o
mtodo, mas no preparar o
pessoal que deve executar a
tarefa.
Imobilismo no planejamento.
Fazer e no verificar.
Fazer, verificar e no
incorporar no sistema.
Parar aps uma volta.
No definir, durante o
planejamento, os meios de
avaliao.
Solicitar a empregada que faa o bolo dar-
lhe a receita, porm no ensinar-lhe o
funcionamento do dos equipamentos (por
exemplo como ligar o forno novo que foi
recentemente comprado.
Querer fazer o bolo, mas no ter a
iniciativa e faz-lo.
Retirar o bolo do forno sem verificar se
est adequadamente assado (teste do
palito).
No registrar (guardar) a receita e as
observaes de como fazer o bolo.
No fazer mais o bolo ou procurar
incrementar a receita para melhorar o
bolo.
No ensinar para a empregada
informaes importantes de como fazer o
bolo (como por exemplo, o teste do
palito).

Os exemplos que foram dados permitem perceber que extremamente

fcil e importante a utilizao do PDCA em toda e qualquer situao, dentro ou
fora da empresa.

A sua aplicao pode ser feita desde o planejamento e execuo de um

simples bolo, ou um treinamento at um plano de trabalho complexo dentro da
empresa como a implantao de um sistema da qualidade dentro da empresa,
ou a expanso da produo, das metas de faturamento, etc.

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 O mtodo 5W 2H

Como uma ferramenta auxiliar na utilizao do PDCA, principalmente na

fase de planejamento, vamos estudar e aplicar o mtodo 5W 2H.

A recomendao do uso do 5W1H no nova. O mais antigo registro

encontrado nesse sentido est no "Tratado sobre Oratria" escrito por Marcus
Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a
textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a
compreenso do pblico sobre qualquer tema era necessria a utilizao do
hexgono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis
perguntas bsicas a serem respondidas para o xito da comunicao eram: o
que, quem, quando, onde, por que e como.

Mtodo dos 5W2H

What O Que? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
5W Where Onde? Onde ser executada a ao?
When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por qu? Por que a ao ser executada?
How Como? Como ser executada a ao?
2H
How much Quanto custa? Quanto custa para executa a ao?

Exerccio:

Montar um plano para um treinamento para 30 colaboradores de uma

empresa: tema: A importncia do uso racional da gua.

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 Rascunho

Treinamento sobre a importncia do uso racional

O que? (What)
da gua.
Quem? (Who) Colaboradores da produo e rea tcnica.
No centro de Treinamentos da unidade de
Onde? (Where)
Bragana Paulista
Quando? (When) No dia 15/10/09 das 9:00 s 12:00hs
Conscientizao dos colaboradores quanto a
importncia do uso racional da gua dentro do
contexto de preservao do meio ambiente.
Por qu? (Why)
Fazer com que eles apliquem conhecimento na
reduo do consumo de gua na empresa e levem
esse conceito para fora da empresa.
Como? Palestra e vdeo
Quanto custa? Oramento de R$ 5.000,00

Plano detalhado

Objetivo

Conscientizao dos colaboradores quanto a importncia do uso

racional da gua.

Fazer com que eles apliquem esse conhecimento na reduo do

consumo de gua na empresa e levem esse conceito para fora da empresa.

Escopo

Exposio dos cartazes e banners que faro parte da campanha dentro

e fora da empresa.

Palestra com recursos udio visual

Vdeo sobre a situao de desperdcio de gua em nossa cidade.

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 Programa:

Data: 15/10/09

Horrio: das 9:00 s 12:00hs

Local: Centro de treinamento da unidade de Bragana Paulista.

Palestrante: Dr. Joo Nogueira consultor em meio ambiente da

empresa JN Consultoria Ltda.

Nmero de vagas: 30.

Outros:

Ao final do treinamento ser aplicado um teste escrito sobre os assuntos

abordados para verificar a eficcia do aprendizado.

Aps o treinamento sero monitoradas, por um prazo de 30 dias, as

ocorrncias de desperdcio de gua dentro da empresa.

Para preenchimento das vagas ser feita a indicao, por parte do chefe
de cada setor, de trs pessoas.

Todos os participantes que atingirem nota igual ou superior a 7,0

recebero certificado de participao.

A ttulo de motivao, aqueles que se destacarem durante o treinamento

e tirarem as notas mais altas recebero o Trofu do Meio Ambiente e um
brinde surpresa.

Ser fornecido material didtico para todos os participantes.

Ser oferecido um almoo para os participantes no anexo ao centro de

treinamento.

Custo:

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 O custo para a realizao do evento de R$ 3.000,00 assim
distribudos:

Item Custo
Palestrante R$ 2.500,00
Brindes R$ 1000,00
Material didtico R$ 500,00
Alimentao R$ 1000,00
Total R$ 5.000,00

Fluxograma

Um fluxograma um diagrama que mostra as etapas de um processo ou

atividade que muito til na investigao de falhas ou de melhoria. Atravs
dele tem-se uma viso geral do processo de forma detalhada mostrando
realmente como esse processo realizado.

Na verificao da interface entre as etapas do processo, podem-se

descobrir falhas ou fontes de futuros problemas.

Os fluxogramas podem ser utilizados tanto em um processo completo

quanto de forma parcial, detalhando-se um seguimento desse processo. A sua
utilidade abrange qualquer atividade dentro da empresa, tanto em questes de
qualidade, como de fabricao, administrativo, vendas, compras, etc..

Os fluxogramas so construdos utilizando-se figuras com funes

especficas que traduz cada passo da rotina representando no s a seqncia
do processo como tambm a circulao de dados e documentos

Algumas figuras esto representadas abaixo:

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 Comentrio sobre os smbolos:

Processo

O retngulo representa os diversos passos que possam existir numa

rotina.

A identificao da operao e de quem executa registrada no interior

do smbolo. Definir quem a executa importante por ser este cliente ou
fornecedor das operaes anteriores e posteriores.Linhas Conectoras

As linhas representam os dados de entrada/sada de cada operao ou

deciso. A identificao do dado deve ser feita sobre a linha, se necessrio.

Deciso

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 Representada pelo losango a operao de deciso ou de chaveamento
que determina o caminho a seguir dentre os vrios possveis. A identificao
da deciso e as alternativas do caminho devem ser registradas no interior e ao
lado do smbolo

Terminao

Representa o incio e/ou o fim de um processoConector

Usado para fazer conexo entre partes de um fluxograma

Documento

Utilizado quando dentro de um fluxo h a presena ou gerado um ou

vrios documentos.

Como construir um fluxograma:

a) Definir as etapas do processo do incio ao fim;

b) Definir cada etapa do processo (atividades, decises, entradas e
sadas);
c) Fazer um croqui do fluxograma;
d) Avaliar se o croqui representa com fidelidade o processo;
e) Corrigir os eventuais enganos detectados na avaliao;
f) Construir o fluxograma na verso final (pode ser usado os recursos de
informtica, gabaritos ou mesmo desenhando-se as figuras mo livre;
g) O fluxograma um registro importante para anlise e documentao do
processo.

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 O fluxograma pode ser usado tanto para descrio de um processo
existente como para a elaborao de um novo processo.

Exemplo de fluxograma:

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Pgina 25 de 36
 Grfico de Pareto

O diagrama de Pareto uma forma especial do grfico de barras

verticais, que dispe os itens analisados desde o mais freqente at o menos
freqente.

Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de deciso, a

partir de uma abordagem estatstica.

Principio de Pareto

Analisando a distribuio da renda entre os cidados, o economista

italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a
poucas pessoas. Essa mesma concluso foi depois constatada em outras
situaes, sendo estabelecida a relao que ficou conhecida como Principio de
Pareto ou a relao 20-80. Segundo esse princpio 20% das causas so
responsveis por 80% dos efeitos.

Anlise de Pareto

No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princpio demonstrando

que alguns poucos fatores so responsveis pelas maiorias dos efeitos
observados.

Estabeleceu assim, um mtodo que permite classificar os problemas da

qualidade identificando os poucos problemas que so vitais e diferenciando-os
dos muitos que so triviais.

Esse mtodo foi por ele denominado Anlise de Pareto.

A forma grfica de apresentar os dados estudados por esse mtodo

focou conhecida como grfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.

O grfico de Pareto usado sempre que for preciso ressaltar a

importncia relativa entre problemas ou condies, no sentido de:

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 1. Escolher o ponto de partida para a soluo de problemas;
2. Avaliar o progresso de um processo;
3. Identificar a causa bsica de um problema.

Para construir o diagrama de Pareto:

1- Defina o objetivo da anlise (por exemplo: ndice de rejeies).

2- Estratifique o objeto a analisar (ndice de rejeies: por turno;
por tipo de defeito; por mquina; por operador; por custo).
3- Colete os dados, utilizando uma folha de verificao.
4- Classifique cada item.
5- Reorganize os dados em ordem decrescente.
6- Calcule a porcentagem acumulada.
7- Construa o grfico, aps determinar as escalas do eixo
horizontal e vertical.
8- Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma
viso mais clara da relao entre as contribuies individuais
de cada um dos fatores

Modelo de Lista de verificao:

Componente: Conjunto ABC Seo: Linha de montagem

Processo de trabalho: montagem Data da produo: 30/03/05
Quantidade produzida: 1.000 peas Inspetor:

Tipo de Freqncia % %
Tabulao Class.
defeito do item Individual Acumulada

Alinhamento ///// ///// // 12 6 06%

Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4 10%
Parafuso solto ///// ///// /////...///// /// 68 1 34%
Juno ///// ///// ///// 15 5 07%
Sujeira ///// ///// /////...///// / 41 2 20%
///// ///// /////.../////
Riscos 29 3 14%
////
Trinca ///// ///// 10 7 05%
Rebarba ///// / 06 8 03%
Bolha / 01 9 01%
Totais 202 - 100%

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Componente: Conjunto ABC Seo: Linha de montagem
Processo de trabalho: montagem Data da produo: 30/03/05
Quantidade produzida: 1.000 peas Inspetor:

Tipo de Freqncia % %
Tabulao Class.
defeito do item Individual Acumulada

Parafuso solto ///// ///// /////...///// /// 68 1 34% 34%

Sujeira ///// ///// /////...///// / 41 2 20% 54%
///// ///// /////.../////
Riscos 29 3 14% 68%
////
Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4 10% 78%
Juno ///// ///// ///// 15 5 07% 85%
Alinhamento ///// ///// // 12 6 06% 91%
Trinca ///// ///// 10 7 05% 96%
Rebarba ///// / 06 8 03% 99%
Bolha / 01 9 01% 100%
Totais 202 - 100%

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 Os 5 por que

Tcnica simples, de fcil aplicao cujo objetivo facilitar a anlise e

identificar a causa ou causas raiz de um problema.

Uma vez apresentado um problema qualquer que precisa ser resolvido,

inicia-se a anlise perguntando:

Por que aconteceu o problema?

Na seqncia faz a pergunta por que? para cada resposta dada.

Em geral at o quinto por que? j se obtm a(s) causa(s)

fundamental(is) ou mais importante(s) da ocorrncia do problema, mas no h
impedimento, se caso no quinto por que? ainda no apresentou a(s)
causa(s) raiz, de continuar a perguntar por que?, como tambm existe
situaes em que no terceiro ou quarto por que? j se detecte a causa
fundamental da ocorrncia do problema.

O uso dessa tcnica bastante til quer na nossa vida pessoal como e
principalmente em nossa vida profissional, pois a todo o momento deparamos
com problemas que precisam de solues concretas e no medidas paliativas,
provisrias.

Seqncia bsica:

Apontar o problema

1 Por que? resposta

2 Por que? resposta
3 Por que? resposta
4 Por que? resposta
5 Por que? resposta
Provavelmente fecha a causa raiz do
problema.

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Exemplo 1

A empresa teve que pagar uma multa alta para

Problema
o banco.
Por que recebeu a
1 Atrasou o pagamento da parcela.
multa?
Por que atrasou o
2 Faltou o dinheiro no dia do pagamento.
pagamento?
Por que faltou o No foi previsto esse pagamento pelo
3
dinheiro? Departamento financeiro.
Por que no foi previsto O boleto bancrio no foi encaminhado para o
4
esse pagamento? Departamento Financeiro
O responsvel pelo envio do boleto saiu de
Por que o boleto no foi frias e o substituto no foi informado de que
5
encaminhado tinha esse boleto para encaminhar ao
Departamento Financeiro.
Chegamos concluso de que nessa empresa est ocorrendo um problema de
comunicao e que esse problema ocasionou perdas para a empresa.

Exemplo 2

Um lote de brocas foi rejeitado no processo de

Problema
fabricao.

Por que o lote foi

1 Todas as peas ficaram fora da medida.
rejeitado?
Por que as peas
No foi feita a inspeo das medidas aps o
2 ficaram fora da
processo de afiao.
medida?
Por que no foi feita
3 O operador no sabia que precisava medir.
a inspeo?
Por que o operador
4 No foi treinado para executar esse servio
no sabia?

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Ficou claro aqui que a causa raiz foi a falta de treinamento do operador que
no poderia fazer o trabalho sem antes receber o devido treinamento.

Pode haver mais de uma resposta importante para cada por que?.
Nesse caso aplica-se a tcnica para cada uma das respostas dadas.

Nesta situao algumas respostas podero chegar ao quinto por

que? e outras encerrar no segundo ou terceiro por que?.

Ento haver mais de uma causa raiz para o problema analisado e todas
as causas raiz apontadas devero ser tratadas.

ISO 9001

A ISO 9001 um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) standard que

exige que uma dada organizao satisfaa as suas prprias exigncias e as
dos seus clientes e reguladores.

Baseia-se numa metodologia plan do check act (planejar-fazer-verificar-

agir), que ajuda as organizaes a criarem, implementarem, monitorarem e
medirem os seus prprios processos de forma a obterem resultados que se
enquadrem no mbito das exigncias da organizao e, melhorem
continuamente a performance, adotando a respectiva ao mais adequada.

A ISO 9001 constituda por oito sees: mbito, referncia normativa,

termos e definies, sistema de gesto da qualidade, responsabilidade de
gesto, gesto de recursos, realizao e medio do produto, anlise e
melhoria.

As trs primeiras sees fornecem informaes gerais sobre a norma,

enquanto as cinco ltimas centram-se na sua implementao.

Seo 1 mbito: define que a organizao necessita de corresponder s

exigncias dos clientes e requisitos normativos e garante que os seus

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funcionrios seguem as suas polticas e procedimentos, enquanto
implementam a qualidade atravs da melhoria contnua.

Seo 2 Referncia normativa: fornece referncias normativas que esto

em conformidade com as normas relacionadas com a ISO 9000 para
constituir os termos da ISO 9001.

Seo 3 Termos e definies: define os termos utilizados na norma e indica

as diferenas entre a verso de 2000 e a de 1994.

Seo 4 Sistema de gesto de qualidade: descreve os requisitos gerais

standard, que englobam todas as atividades da documentao do manual da
qualidade e controle de documentos e registros para determinar a seqncia e
interao dos processos de implementao de aes que permitam alcanar os
resultados planejados.

Seo 5 Responsabilidade de gesto: exige o compromisso da gesto para

com o SGQ e explica que a administrao deve estar orientada e dedicada
para os produtos da organizao, clientes e processos de planificao e
reviso.

Seo 6 gesto de recursos: fornece os critrios necessrios para

desempenhar uma dada tarefa de forma competente e num ambiente seguro.
Nesta seo, discutem-se os recursos humanos, o planejamento de infra-
estruturas e o ambiente de trabalho. Uma perspectiva prtica sobre uma das
mais populares normas mundiais.

Seo 7 realizao do produto: define os passos inerentes ao

desenvolvimento do produto. Estes passos incluem tudo desde a fase de
concepo inicial, at fase final de entrega. Por exemplo: planejamento de
realizao do produto, processos relacionados com o cliente, concepo e
desenvolvimento, processo de compra do produto, produo e prestao de
servios e o controlo das unidades de monitorizao e de medio.

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Seo 8 medio, anlise e melhoria: centra-se na medio, anlise e
melhoria do SGQ, fazendo com que as empresas executem auditorias internas
peridicas, monitorando o grau de satisfao dos clientes, controlando a no
conformidade do produto, analisando os dados e adotando aes preventivas e
corretivas.

Para facilitar a implementao, a ISO 9001 sugere s empresas a

adoo de uma abordagem direcionada ao processo, que consiste numa srie
de operaes que transformam inputs em outputs de valor acrescentado. Um
processo pode ser medido atravs da sua preciso, prontido, ciclo de tempo,
downtime, eficincia, eficcia, rotatividade e definio de tempos.

Vantagens

Entre as muitas vantagens da ISO 9001:2000, estes trs pontos so os

mais significativos:

Proporciona uma estrutura de trabalho para um SGQ bem

organizado.
Cria clientes, gesto e funcionrios mais satisfeitos.
Ajuda melhoria contnua das empresas.

A certificao ISO 9001:2000 autentica os elevados padres de

qualidade de uma organizao. Alm de beneficiar os funcionrios, beneficia
tambm a prpria organizao, ao organizar e ordenar os seus processos. No
s proporciona uma flexibilidade de critrios, como tambm permite que a
organizao monitore e aumente a eficincia dos seus processos.

Para alcanar essa certificao, a empresa dever:

Seguir as linhas de orientao da norma ISO 9001.

Preencher os seus prprios requisitos, bem como os requisitos dos
seus clientes.
Seguir os requisitos estatutrios e regulamentares.
Criar os documentos.
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 Manter cpias dos registros.

E lembre-se sempre de dizer o que faz e fazer o que diz. Em outras

palavras, seja honesto.

ISO 14001

inegvel que as normas da srie ISO 14000 vm aprimorando o

gerenciamento ambiental nas empresas.

A ISO 14001, que se refere implantao de um Sistema de Gesto

Ambiental (SGA) e a nica norma certificavel da srie, organizou, padronizou
e sistematizou o gerenciamento ambiental nas empresas trazendo vrios
resultados positivos.

A referida norma colocou a questo ambiental na agenda da alta

administrao das empresas; levou o tema meio ambiente aos funcionrios de
todos os nveis; investiu nos processos com vistas melhoria contnua; e
provocou um efeito-cascata na cadeia produtiva, com fornecedores de
empresas certificadas sendo obrigado, por fora do mercado, a tambm
implantarem o SGA.

Entretanto, com a valorizao das questes econmicas, sociais e

ambientais pela sociedade e pelo mercado, passou a ser decisivo para as
empresas o desempenho ambiental e no somente a certificao. E h uma
grande distncia entre a certificao pela ISO 14001 e um alto desempenho
ambiental.

O gerenciamento ambiental proposto na ISO 14001 no se baseia em

uma estratgia ambiental moderna, o que pode levar as empresas a um baixo
desempenho ambiental e a prejuzos na imagem institucional.

O modelo proposto na norma tem como foco o atendimento legislao,

o gerenciamento dos resduos gerados e a administrao dos impactos
ambientais da atividade enfoque "fim de tubo".

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 Do ponto de vista econmico, o resultado pssimo, pois so muito
elevados os custos com tratamento e destinao final de resduos; com
desperdcios de matrias-primas e insumos; com penalidades, seguros e
indenizaes relativas a um alto risco ambiental.

Do ponto de vista ambiental, o desempenho baixo, no havendo

resultados expressivos que possam fortalecer a imagem da organizao
perante uma sociedade cada vez mais consciente da importncia do
desenvolvimento sustentvel.

A estratgia ambiental moderna pressupe a adoo da Produo Limpa

e da Eco-inovao, que so as bases do Gerenciamento Ambiental de Alto
Desempenho.

Nessa estratgia a melhor alternativa econmica a eliminao e no o

gerenciamento dos impactos ambientais, ou seja, um enfoque oposto ao "fim
de tubo". A Produo Limpa prope um modelo sustentvel do ponto de vista
econmico, ambiental e social.

Um dos princpios fundamentais da Produo Limpa a preveno de

poluio ( melhor prevenir do que remediar os resduos).

Como exemplo da nfase dada pelo modelo de gerenciamento da ISO

14001 no controle de poluio, vejamos a definio de preveno de poluio
dessa norma e da EPA a agncia ambiental norte-americana.

Segundo a ISO 14001, preveno de poluio o "uso de processos,

prticas, materiais ou produtos que evitem, reduzam ou controlem a poluio,
os quais podem incluir reciclagem, tratamento, mudanas no processo,
mecanismos de controle, uso eficiente de recursos e substituio de materiais".

Para a EPA, preveno de poluio o "uso de materiais, processos ou

prticas que reduzam ou eliminem a gerao de poluentes ou resduos na
fonte". Essa diferena conceitual, que primeira vista parece insignificante,
pode causar um impacto significativo nos resultados da organizao.
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 Ao incluir a reciclagem e o tratamento de resduos como preveno de
poluio, a ISO 14001 ressalta sua nfase no modelo ineficiente, podendo
levar as empresas a no compreenderem a Produo Limpa e,
conseqentemente, a no melhorarem seu desempenho ambiental.

A melhoria contnua exigida pela ISO 14001 no garantia de aumento

significativo no desempenho ambiental, pois uma empresa poder adequar-se
norma simplesmente padronizando um modelo de gerenciamento ineficiente.

A padronizao de procedimentos exigida pela normalizao pode fazer

com que a empresa assuma como corretos procedimentos tradicionais, de
baixo desempenho ambiental, sem qualquer abordagem de Produo Limpa.

Portanto, fundamental que uma mudana cultural preceda o processo

de implantao do SGA. As empresas precisam adotar a Produo Limpa e a
Eco-inovao antes de partirem para a certificao pela ISO 14001; ou, ento,
para aquelas j certificadas, precisam adaptar seus SGAs moderna
estratgia ambiental.

Caso contrrio, o desempenho ambiental poder at aumentar, mas a

um ritmo insuficiente para acompanhar as crescentes exigncias da sociedade
e do mercado. Dentro desse contexto, o corpo gerencial precisa ser formado
nessa nova cultura ambiental e, principalmente, precisa acreditar que o
caminho para o desenvolvimento sustentvel a eliminao e no o
gerenciamento dos impactos ambientais da atividade.

Ao insistirem no modelo de gerenciamento ambiental atual, as empresas

sero duplamente prejudicadas. No alcanaro o grau de desempenho
ambiental exigido e ainda tero custos ambientais cada vez maiores (com
tratamento e disposio de resduos, riscos ambientais, etc.).

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