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ANÁLISE TRANSACIONAL: O CONHECIMENTO QUE FAZ A

DIFERENÇA NA GESTÃO DE PESSOAS

Lílian de Bruns Guenther

IMEC – Inst. Martinus de Educação e Cultura
Co-Autora
Carmem Maria Sant’Anna
PUCPR – Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Resumo
O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados de uma pesquisa realizada com
gerentes e suas equipes que participaram de um programa de educação no
trabalho, cujo conteúdo programático teve como referencial teórico a Análise
Transacional (AT).
A (AT) é uma Teoria da Personalidade com abordagem sistemática para o
crescimento e mudança pessoal. A familiarização com essa teoria, contribuir para
um “fazer” em sala de aula que promove comunicação efetiva e autonomia entre
educador e educando, o que resulta em conhecimento com alta probabilidade de
fazer a diferença no trabalho de gestores de pessoas, nas organizações.
A aplicação dos métodos próprios da AT na educação para o trabalho, assegura o
desenvolvimento da autonomia do ser humano para descobrir seu potencial inerente
conforme defendido por Eric Berne, autor da teoria. Nos programas de educação
para gestores e suas equipes, os objetivos e conteúdos são voltados para facilitar a
transformação do paradigma do autoritarismo para outro que considera o potencial
inerente de cada pessoa, bem como sua capacidade de aprender, pois as
dificuldades no trabalho, recaem sobre a cristalização de comportamentos e hábitos
vinculados à imagem tradicional de poder e autoridade versus submissão e
acomodação. Tais conceitos precisam passar por revisão pessoal e intransferível de
cada um dos participantes em seu pensar, sentir e agir. Sendo assim, impõe-se a
necessidade de buscar formas alternativas para incrementar os resultados no
processo educativo para o trabalho e pretende-se apresentar a contribuição da
Análise Transacional como um recurso possível para sustentar nossa ação
educacional em Valores Humanos básicos e universais. Na conclusão são
fornecidos alguns depoimentos dos participantes que responderam ao questionário,
revelando a surpresa diante do resultado e a possibilidade de uso dessa ferramenta
em seu dia a dia pela utilização de acordos mútuos de convivência.

Palavras-chave:
co-responsabilidade, convivência, respeito, autonomia, auto-conhecimento.
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ANÁLISE TRANSACIONAL O CONHECIMENTO QUE FAZ A DIFERENÇA NA

GESTÃO DE PESSOAS

O interesse das autoras pelo aprofundamento em Gestão de Pessoas iniciou há

alguns anos. A motivação foi crescendo à medida que convivíamos nas
organizações, ora como consultoras de processo, desenvolvendo planejamento
estratégico ou implantando programas de qualidade, por exemplo, ora como
facilitadoras em programas de desenvolvimento gerencial, gestão de equipes, entre
outros.
A situação gerada pela globalização, por privatizações, tem contribuído
para aumentar as tensões humanas, quer seja pela constante ameaça de demissão,
pelo aumento da exigência técnica, a velocidade das mudanças atropelando as
pessoas e promovendo a desestruturação da perspectiva de futuro do indivíduo
além da perda de identidade cultural das organizações.
É crescente o número de pessoas que sobrevivem nas organizações
sentindo-se desmotivadas, estressadas, com baixa auto-estima, tendo
comportamentos defensivos. Todavia, dirigentes mais sensíveis aceitam o alerta
para essas situações, especialmente porque são consumidas imensas reservas de
energia psíquica das pessoas o que ocasiona diminuição nos ganhos que as
organizações poderiam obter e poderiam ser aproveitadas produtivamente. O
trabalho de consultores organizacionais tem sido solicitado para minimizar esses
efeitos, buscando promover o comprometimento das pessoas na construção de
relacionamentos mais saudáveis e de melhor qualidade. Fica evidente uma pergunta
que não quer calar: com o descompasso entre ensino formal e a vida nas
organizações, como as equipes podem funcionar?
Um dos maiores paradoxos de cultura ocidental é a ênfase da
educação na informação e na técnica, com a injustificável ausência nas escolas, de
disciplinas que contemplem a dinâmica do relacionamento interpessoal, formas de
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comunicação mais eficazes, técnicas de resolução produtiva de conflitos, enfim, que

preparem os alunos para a convivência em equipes, grupos, vida em organizações e
comunidades. Essa ausência acontece em praticamente todas as etapas do ensino
formal. O que se observa nas escolas são regras e padrões que incentivam o
individualismo e a competitividade, impedindo ainda mais o aprendizado sobre
relacionamentos produtivos, cooperativos e de qualidade. Isto decorre do fato que
na maioria dos países ocidentais, decidiu-se que o significado, o objetivo e a função
da educação resumem-se em informar. Porém a educação tem uma missão muito
mais ampla que tem a ver com conhecimento e sabedoria.
Rubem Alves evidencia que as instituições de educação e ensino não
cumprem com sua missão mais importante, que é a de ensinar a pensar.
Evidentemente esse “ensinar a pensar” não se identifica somente com a transmissão
de conhecimentos e produção de pesquisa. (ALVES, 2001)
Tal como nas Universidades, nas organizações a ênfase está na
informação, na técnica e no individualismo e não é suficiente para a pessoa ter
sucesso profissional. Historicamente há uma desconsideração quanto a tudo que
envolve relacionamento nas organizações pela crença que o local de trabalho é frio
e impessoal, onde há somente espaço para o agir técnico, ou seja, a exigência é
que as pessoas deixem seus problemas na porta da organização, desqualificando as
emoções, os sentimentos que regulam a energia das pessoas, e conseqüentemente
não desenvolvendo sistematicamente programas de potencialização das pessoas.
Na última década surge nas organizações um movimento de resgate do ser humano,
evidenciando a necessidade do equilíbrio acima citado. Por exemplo, o termo “mão-
de-obra” antes muito usado, hoje é considerado desqualificante e indicativo de um
conceito de menos valia, pois a pessoa está sendo vista só em um dos seus
múltiplos aspectos. Verifica-se, por exemplo, no final da década de 80 e início da
década de 90, que a tendência ao downsizing, sugere que o gerente (cabeça-de-
obra), via o trabalhador (mão-de-obra) como custo a ser cortado toda vez que as
pressões econômicas forçavam a redução de despesas. Nos anos seguintes as
empresas americanas ingressaram na “era do empregado como ativo”, uma
metáfora que enobrece a força de trabalho ao enfatizar que as pessoas acrescentam
para a empresa na qual trabalham. Thomas O. Davenport propõem em seu livro O
Capital Humano elevar a metáfora do empregado-ativo a um novo patamar, do
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empregado como proprietário e investidor de seu capital humano. Metáfora esta que
enfatiza o valor do trabalhador enquanto ser humano. (DAVENPORT, 2001)
Partindo da premissa que uma pessoa ou uma organização só muda
quando muda sua compreensão de si própria, dos fatos e das situações, é
inestimável a ajuda que o conhecimento da Análise Transacional proporciona. Nos
programas de desenvolvimento destinados a gestores de pessoas proporcionar a
aprendizagem dos instrumentos da Análise Transacional estimula o uso do Adulto
propiciando que aconteça a aprendizagem pela ação e reflexão, encoraja os
participantes a pensar e expressar suas idéias e opiniões, valorizando suas
experiências de vida e a dos demais. A meta é proporcionar elementos que facilitem
o auto-conhecimento e assim manter os canais de comunicação abertos para que
haja transparência, clareza e tato, que é a condição para cada pessoa na
organização sentir-se parte do processo de melhoria contínua da qualidade de
produtos e serviços. Surgem nos participantes questões relativas a dois pontos
importantes: Primeiro, à adequação e inadequação de estilos de gestão praticados
por eles mesmos, por seus pares e seus superiores; Segundo, aceitação da
responsabilidade de mudar; necessidade de aprofundar o conhecimento sobre
relacionamento e suas implicações.
A fundamentação básica vem de Eric Berne que abordou a amplitude
extraordinária da comunicação humana. Afirma que parte da complexidade desta,
deve-se ao fato que todas as pessoas são criadas em núcleos familiares ou lares
substitutos, dos quais, nos primeiros anos de vida são completamente dependentes,
onde adquire a maior parte do comportamento que apresentam no decorrer da vida.
(BERNE, 1988). De forma simples e eficaz, Berne utilizou os papéis que as pessoas
vivem na vida para compreendermos as relações entre as pessoas: Pai, Adulto e
Criança, são os Estados de Ego, fontes do comportamento humano. Na essência, o
papel de Pai enfatiza relações onde é exercida autoridade sobre o outro. O papel de
Criança enfatiza a subserviência à autoridade. O papel de Adulto enfatiza a
igualdade e o poder cooperativo nas relações com os outros, de forma lógica e
racional. Assim, se a pessoa tem sentimentos não resolvidos quanto a autoridade,
esses aparecerão no trabalho quando a pessoa adota o papel de Pai ou de Criança
em vez do papel de Adulto, nas relações com os outros. E, como ressalta
SCHECHTER (1995)
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Porque de fato somos adultos, estes papéis são incongruentes com o

que somos na realidade. Nós não somos pais uns dos outros, nem
crianças, somos adultos. A incongruência de ser um adulto e estar em
relações Pai-Criança com outros adultos, revela desequilíbrio e
relações não saudáveis. O papel Adulto-Adulto, nos relacionamentos,
no modelo de Berne, cria o contexto para haver satisfação no trabalho.

A profundidade e eficácia do desenho desses programas de

desenvolvimento de lideranças baseados no programa do Curso Introdutório à
Análise Transacional (AT 101), com 24 horas de duração, podem ser sentidas em
depoimentos espontâneos de participantes. A natureza desses depoimentos faz
lembrar MORGAN (1996) que em seu livro Imagens da Organização, ao abordar a
lógica da mudança na metáfora das organizações vistas como fluxo e
transformação, salienta que:

O ponto de vista autopoiético sugere que se pode melhor administrar a

mudança tendo-se mais consciência dos processos auto-referentes
através dos quais se organizam e se produzem os respectivos
ambientes e de que existe a capacidade de se mudar a natureza da
mudança, substituindo-se imagens egocêntricas por outras que
reconheçam a nossa interdependência em face dos outros”.
(MORGAN, 1996)

Para ilustrar, a seguir estão alguns depoimentos dos articipantes que

responderam ao questionário da pesquisa:
- “Estou deixando minha completa ignorância a respeito do funcionamento
dos relacionamentos, pensava que eu era o máximo como técnico e vivia me
aprimorando neste sentido, hoje vejo que preciso investir no meu
autoconhecimento que é a chave para eu ter relacionamentos de melhor
qualidade, que irão influir decisivamente para a precisão técnica que
necessito da minha equipe. Até este programa não havia me dado conta...”
(fala de um gerente de projetos de uma multinacional montadora de veículos,
logo após o curso)
- “Vou precisar um tempo para digerir que o meu modo de gerenciar é que
atrapalha e muitas vezes impede a obtenção dos resultados. Lamento não ter
conhecido a Análise Transacional antes. Quanto sofrimento causei e passei
por estar equivocado, achando que mandar, cobrar e impor é que
impulsionavam as pessoas e era a única forma que eu conhecia e acreditava
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estar sendo um bom chefe...” (fala de um gerente de loja de uma grande rede
de varejo).
- “Que alívio, não preciso mais esconder o meu jeito de chefiar! Sempre
acreditei que confiar nos meus colaboradores, dar estímulo era a chave do
meu sucesso, mas nas reuniões com meus colegas nunca pude falar sobre
isto. Mesmo quando um diretor visitava minha loja, me cuidava para parecer
‘durona’. Meus funcionários até brincavam que eu fazia ‘teatrinho’. Isto porque
na verdade todos somos cúmplices das metas que a loja tem que alcançar.
Sempre recebi elogios pela apresentação da loja e quase sempre ela é
considerada a melhor da rede na região...” (fala de uma gerente que ‘lutava’
para não destoar da cultura autoritária e impositiva da organização, porém
seguia sua própria filosofia baseada na participação).
Os principais resultados da pesquisa com participantes que fizeram o
programa, no mínimo há dois anos atrás, evidencia que mais de 80% considera úteis
no dia a dia de um gestor de pessoas o conhecimento sobre Estados de Ego e
Transações; mais de 50% considera Toques ou Carícias, Posição Existência,
Estruturação do Tempo, Jogos Psicológicos e Autonomia.
Uma das perguntas do questionário inquiria quanto a oportunidades de
praticar os conceitos. Em primeiro lugar vem a família com 93%, em segundo a
equipe com 80% e em terceiro lugar os pares e superiores com 33%. Ressalta-se
que para cada questão, as pessoas podiam marcar mais de uma alternativa.
Na questão do questionário: “que mudanças percebeu em si próprio
após conhecer os instrumentos da Análise Transacional?”. Dos respondentes, 80%
afirmaram que hoje tem mais domínio sobre suas próprias ações e reações e maior
compreensão sobre o comportamento dos outros; 50% sentiram o clima
organizacional mais leve.
Para a questão que indagava sobre o que mais apreciaram na Análise
Transacional, as respostas foram:
 A simplicidade e aplicabilidade da AT, uma forma prática e sistemática
de compreender o comportamento humano as relações de trabalho e
na família;
 A importância dos instrumentos como ferramenta para o gestor de
pessoas;
 Auto-conhecimento – usar e controlar melhor meus recursos internos.
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Levantamentos com grupos em organizações evidenciam, em primeiro lugar,

que as pessoas consideram o respeito como o valor fundamental a ser exercitado
para criação de um ambiente propício ao desenvolvimento do talento e do potencial
de todos em clima de cooperação e igualdade. Além de essencial para prevenir
conflitos e mágoas, também possibilita transformar relações improdutivas e de baixa
qualidade em relacionamentos dignos.
A falta do respeito nos ambientes organizacionais é a causa de
relacionamentos truncados, desmotivação, desperdício de talentos, de recursos,
baixa produtividade e resultados aquém do esperado. O autoritarismo gera
verdadeiros abismos entre os níveis hierárquicos, ou seja, entre as pessoas
consideradas executantes “mão-de-obra” e as chefias consideradas “os
pensadores”.
Onde há participantes do mesmo nível hierárquico, a queixa que se
ouve é invariavelmente a mesma: “nossos superiores são os que deveriam estar
aqui no curso”. No caso de um grupo operacional, ao falar dos “superiores” está
falando de seus chefes. Para grupos de chefes, os “superiores” são os gerentes. Já
para grupos de gerentes, os “superiores” são os diretores ou os proprietários. Essa é
uma demonstração clara do efeito cascata das dificuldades de relacionamento e
entendimento nos diversos níveis hierárquicos nas organizações, ocasionando
conflitos latentes e não – manifestos, tal e qual uma panela de pressão, que tornam
o clima organizacional tóxico, minando a capacidade produtiva das pessoas e
prejudicando resultados.
As pessoas que não são ouvidas pelos seus superiores sentem-se
desrespeitadas, não valorizadas. Com o estilo autoritário há probabilidade de
estímulo a duas formas de comportamento improdutivo nos subordinados, a
submissão e a rebeldia, com acúmulo de mágoa e/ou raiva. Um exemplo é a
chamada “operação tartaruga”, onde há o descaso ao lidar com materiais,
equipamentos e prazos. Outro exemplo é o volume de reclamações trabalhistas,
onde as pessoas encontram formas de buscar recompensa e/ou vingança, “punindo”
a empresa, já que não dispõe de meios legais para fazer isso com as pessoas que
as prejudicaram. A obstrução dos canais de comunicação em uma organização é um
sintoma da falta do exercício de valores humanos positivos nas relações entre as
pessoas, possivelmente pela falta de consciência da importância dos mesmos e de
um conhecimento mais profundo para pô-los em prática.
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Dentre os conceitos de AT, podemos ressaltar a idéia de BERNE

(1998), bem como de STEINER (1976) sobre a importância do contrato nas relações
educacionais e de trabalho. A construção conjunta de um contrato de convivência a
ser praticado por todos, é um exercício do diálogo verdadeiro porque propicia
abertura para a comunicação clara, sem subterfúgios. Uma das formas é praticar
esta construção em três momentos: no primeiro, em pequenos grupos, cada
participante é estimulado a contribuir para a elaboração de duas listas, explicitando o
que não querem que aconteça durante o programa, o que querem que aconteça. No
segundo momento, cada grupo expõe suas listas é estimulado que haja negociação
para a elaboração conjunta de apenas duas listas, com o conceito de estáveis, mas
não estáticas, fica tácito que qualquer pessoa pode propor a inclusão de itens a
qualquer momento, desde que negociado com o grupo. O terceiro momento é uma
reflexão conjunta sobre que valores devem estar presentes nas atitudes para que as
duas listas realmente cumpram sua função, ou seja, que não aconteça o que ficou
explicitado e que efetivamente aconteça tudo o que todos decidiram que querem. Os
participantes sugerem valores, que por consenso são listados. É promovido um
debate sobre as ações correspondentes a cada valor e anotados em forma de
verbos de ação, que nortearão os comportamentos e atitudes, favorecendo o
exercício do diálogo pleno. O resultado é um contrato de convivência (chamado de
contrato porque vem a ser um trato feito em conjunto). Há participação e
envolvimento de todos em sua construção, como conseqüência há o
comprometimento de todos em cumpri-lo. É estimulado que cada participante
experimente a utilização desse exercício como uma ferramenta para melhorar a
qualidade de seus relacionamentos na família, no clube, na comunidade e no
trabalho, com sua equipe, através do diálogo. Este é entendido como sendo o
intercâmbio de significados e a construção de significantes entre as pessoas
envolvidas. Invariavelmente os participantes demonstram a existência de uma
sensação comum de que é possível criar e promover um ambiente de
aprendizagem, para futura aplicação na realidade organizacional.
A construção de contratos estimula a reflexão sobre valores humanos
positivos, buscando responder a pergunta: que valores preciso praticar para
melhorar meus relacionamentos? O curioso é que invariavelmente o primeiro valor
que os participantes lembram é o respeito. Em seguida outros valores como
cooperação, confiança, humildade, comprometimento, são manifestados
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espontaneamente e passam a fazer parte do contrato. Há uma ansiedade pela

melhoria dos relacionamentos, porém, segundo eles mesmos, esbarram na falta de
informação, de conhecimento, na acomodação a padrões de relacionamento não
satisfatórios e não produtivos. O empenho com que os participantes fazem o
exercício, a surpresa que demonstram diante do resultado e o contentamento ante a
possibilidade de uso dessa ferramenta em seu dia a dia, revelam a extensão do
desconhecimento do potencial e a não consciência da sua própria capacidade e das
outras pessoas envolvidas para obtenção de relacionamentos saudáveis e
produtivos.
Ao entrar em contato com a teoria, e após experimentá-la em nossa prática
diária como docentes voltadas para a educação para o trabalho, ficamos
convencidas de que o referencial teórico da Análise Transacional oferece múltiplos
recursos que potencializam e legitimam o papel do educador e do aluno dentro da
sala de aula e do trabalhador nas organizações.
Este estudo não pretende esgotar a riqueza da aplicação prática da proposta
teórica da Análise Transacional na educação para o trabalho, mas sim afirmar que
existem inúmeras possibilidades de contribuição desta teoria para estimular relações
mais cooperativas e produtivas entre as pessoas nas organizações, ou seja,
contribuir para uma educação que leve à construção da pessoa mais integrada
dentro das organizações e do ambiente social, um vasto campo para pesquisas e
trabalhos futuros.

Referências Bibliográficas
ALVES, Rubem. A escola com que sempre sonhei sem imaginar que pudesse existir.
Campinas: Papirus, 2001.
BERNE, Eric. Análise Transacional em Psicoterapia. São Paulo: Summus, s/d.
_____. O que você diz depois de dizer olá? São Paulo: Nobel, 1988.
BOHM, David. On dialogue. Ojai California: David Bohm Seminars, 1990. Trans. e
ed. por Phildea Fleming, James Brodsky.
DAVENPORT, T.O. Capital Humano. Tradução: Rosa R. Krausz. São Paulo: Nobel,
2001.
KRAUSZ, R. R. Trabalhabilidade. São Paulo: Nobel, 1999.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
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SCHECHTER, Howard. Rekindling the spirit in work – how to be yourself on the job.
New York: Barrytown, 1995.
STEINER, Claude. Os papéis que vivemos na vida. A Análise Transacional de
nossas interpretações cotidianas. Rio de Janeiro : Artenova, 1976.