Você está na página 1de 15

Desafios e Potencialidades do Desenvolvimento Humano na Gesto das Organizaes Pblicas: um olhar sobre a comunicao e o autoconhecimento 1 Patrcia dos S.

Caldas Silva Fundao Visconde de Cairu- FVC/Ba Resumo O presente estudo buscou evidenciar o desenvolvimento humano no sentido pleno como condio de transformao dos modelos tradicionais da gesto de pessoas nas organizaes pblicas. Nesse sentido, o trabalho teve como objetivo geral evidenciar o desenvolvimento humano como um processo genuno para a construo de uma gesto humanizada no servio pblico e, especificamente, ressaltar a importncia da comunicao dialgica e do autoconhecimento como prticas gerenciais voltadas para a humanizao no trabalho. Para tanto, o trabalho baseou-se em uma consistente reviso de literatura para tentar responder como o desenvolvimento humano pode contribuir para que a gesto nas organizaes pblicas se torne mais qualificada e humana? Por fim, o estudo prope que a humanizao, atravs de uma gesto humanizada, se torne fundamental no desenvolvimento profissional e humano do servidor em busca da excelncia na prestao do servio pblico. Palavras-Chave: gesto; humanizao; desenvolvimento humano; comunicao; servio pblico.

1. Introduo As vises mecanicistas, segundo os princpios newtonianos, que concebiam o ser humano como uma mquina e a economicista a qual considerava o ser humano como um ser extremamente racional e voltado para a maximizao de ganhos, prejudicaram e ainda prejudicam as formas de gerir as empresas (Aktouf, 1996). Isto se evidencia por terem disseminado, ao longo dos tempos, uma viso reducionista sobre as pessoas e suas relaes no ambiente de trabalho.

A partir dessa percepo limitada e fragmentada do ser humano, privilegiaram-se os saberes e atitudes especializados tanto na gesto das organizaes quanto na sociedade como um todo. Os elementos tcnicos e econmicos, portanto, foram privilegiados em detrimento s qualidades e capacidades humanas o que acarretou em uma desordem no aspecto humano, com crescentes incidncias de doenas psicossomticas, inseguranas, stresse, desmotivao, etc. Assim como, no aspecto organizacional, onde o excesso de burocracia, m qualidade de servios e produtos e ocorrncias de falncias elevaram-se no decorrer do tempo (Di Biase e Rocha, 2007).
1 Trabalho Apresentado ao GT ABRAPCORP 6 - Comunicao pblica, governamental e poltica do III ABRAPCORP 2009, congresso celebrado no 28, 29 e 30 de abril de 2009, em So Paulo (SP).

Nesse contexto, Di Biase e Rocha (2007) afirmam que desenvolver o potencial humano deve ser a grande prioridade do mundo contemporneo, no somente por ser a soluo para os diversos problemas com os quais nos defrontamos na vida pessoal, profissional e social, mas tambm por ser o caminho ideal a ser percorrido para o alcance do sucesso pessoal e excelncia organizacional. Isto se d, porque diante do advento da era do conhecimento, da sociedade de informao e das inovaes tecnolgicas, o potencial humano das pessoas cada vez mais conclamado a ser libertado, desenvolvido e valorizado, pois so as pessoas o elemento crtico e essencial para o crescimento e sustentabilidade organizacional em face ao cenrio atual de constantes mudanas sociais, tecnolgicas e informacionais.

Como ressaltam Di Biase e Rocha (2007, p. 2 e 3):


Nestes tempos de extrema competio, automao, crises, mudanas sbitas e globalizao da economia, o desenvolvimento do potencial humano considerado por todos esses mestres como a maior fonte de solues e recursos criativos e inovadores que existe, e tambm como o mais importante fator diferencial de sobrevivncia, flexibilidade, competitividade, lucratividade, crescimento e prosperidade das pessoas e das empresas.

Ademais, Aktouf (1996) ressalta que nenhuma organizao poder se manter ou alcanar a excelncia sem a capacidade de renovao e esta necessariamente perpassa por uma transformao pessoal. Isto ocorre, pois o indivduo a nica fonte real de renovao de uma empresa e esta no pode mudar sem que as pessoas tomem conscincia de si mesmas. Por outro lado, o que se v so inmeras organizaes desestimularem as pessoas, inibindo suas idias e atitudes e assim eliminando sua capacidade de mudar, inovar, criar, desenvolver e de transformar a si mesmas.

Desta forma, percebe-se que, para que haja uma verdadeira transformao pessoal, as organizaes devem favorecer ou propiciar oportunidades objetivas para que as pessoas que nelas trabalham vivenciem o despertar da conscincia, do autoconhecimento e do desenvolvimento do potencial humano (Lima, 2007). Este despertar proporcionar aos indivduos a vivncia do significado mais amplo da vida e de suas reais potencialidades e assim sero capazes de acreditar mais em si e no seu trabalho, alcanando o mais alto grau de desempenho na vida pessoal e profissional (Di Biase e Rocha, 2007).

Diante dessas perspectivas, o presente trabalho tem como objetivo geral evidenciar o desenvolvimento humano como um elemento essencial para a prtica de uma gesto humanizada no contexto organizacional pblico e, de forma mais especfica, evidenciar a importncia do dilogo e do autoconhecimento como prticas gerenciais voltadas para o resgate da humanizao no ambiente de trabalho, especialmente, do setor pblico. Para tanto, tentamos responder ao seguinte problema: Como o desenvolvimento humano pode contribuir para que a gesto nas organizaes pblicas se torne mais qualificada e humana?

2. Entendendo o desenvolvimento humano

O desenvolvimento humano pode ser estudado sob diversas perspectivas, desde a cientfica e biolgica econmica e a da educao; podendo ser melhor compreendido, para este estudo, como o processo de expanso das potencialidades humanas (Arruda, 2006; Di Biase e Rocha, 2007). Alia-se a este conceito o princpio da autoconscincia que reconhece como potencialidades humanas o autoconhecimento, a autenticidade, a liberdade de saberes e de escolhas, a criatividade, a autorealizao, o autodesenvolvimento, a sensibilidade, a intuio, a autotranscedncia (Soares, 2007).

Nesse sentido, compreender o processo de desenvolvimento humano ou das potencialidades humanas , essencialmente, buscar elucidar o processo genuno da evoluo dos seres humanos. E o ser humano, enquanto ser evolutivo, precisa desenvolver-se (Arruda, 2006). Para a biologia, a idia de desenvolvimento est ligada transformao de potenciais de um organismo, de um ser; sendo a riqueza desses potencias, na natureza, chamada de biodiversidade que quanto mais desvendada maior reconhece-se sua importncia para a sobrevivncia do planeta. Assim sendo, Arruda (2006) prope um olhar sobre o desenvolvimento humano no contexto scioambiental, partindo dos princpios da responsabilidade, cooperao e da integralidade do homem versus a natureza, onde o bem-estar de um depende do bem-estar do outro.

J na perspectiva cientfica, Papalia e Olds (2000) enfatizam o desenvolvimento humano como uma cincia que se concentra em estudar as mudanas sistemticas que sofrem as pessoas, bem como os aspectos que afetam seu comportamento. Paralelamente, estas mudanas se do em

diferentes nveis e realidades o que torna o processo de desenvolvimento humano algo abrangente, complexo e ao mesmo tempo uno. Assim sendo, esse processo uno pode ser melhor estudado em dimenses separadas, mas que cada uma depende da outra: dimenso fsica, cognitiva e psicossocial.

Ainda segundo Papalia e Olds (2000), o desenvolvimento humano na dimenso fsica representado pelas mudanas no corpo, no crebro, na capacidade sensorial e nas habilidades motoras. J as mudanas na capacidade mental, tais como aprendizagem, memria, raciocnio, pensamento e linguagem, constitui o desenvolvimento cognitivo dos seres humanos. Por ltimo, o desenvolvimento psicossocial refere-se s mudanas nos relacionamentos e no sentir, agir e se comportar, impactanto diretamente na auto-estima e predisposies individuais, sobretudo, para o trabalho.

Outra perspectiva bastante usual para o estudo do desenvolvimento humano, a scioeconmica-cultural. Nesta, o crescimento econmico, as interaes sociais e o contexto cultural impactam diretamente para um desenvolvimento humano integrado e sustentvel em prol do desencadeamento dos potenciais de realizao, bem-estar e de felicidade (Arruda, 2006). Essas idias so, sobretudo, defendidas pelo PNUD - Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento, que se props estudar e avaliar o grau de desenvolvimento humano dos pases com um significado maior, que extrapolasse a ordem econmica, passando a considerar a dimenso tica, cultural e ecolgica.

Diante disso, o PNUD busca ressaltar o ser humano como ponto de partida para o desenvolvimento, para tanto utiliza indicadores como metodologia de mensurao dos aspectos necessrios para o bem-estar humano. Os indicadores do desenvolvimento, portanto, no se limitam apenas ao rendimento por habitantes, mas busca agregar tambm dados relativos sade, alimentao, educao e meio ambiente. Hoje, percebe-se que preciso considerar, ainda, a igualdade entre os sexos e os diferentes grupos sociais, bem como o grau de liberdade de escolhas e participao democrtica (Arruda, 2006).

Como explica Delors (1998, p. 81):

O desenvolvimento humano um processo que visa ampliar as possibilidades oferecidas s pessoas. Em princpio, estas possibilidades podem ser infinitas e evoluir com o tempo. Contudo, em qualquer nvel de desenvolvimento, as trs principais, do ponto de vista das pessoas, so ter uma vida longa e com sade, adquirir conhecimentos e ter acesso aos recursos necessrios a um nvel de vida decente. Na falta destas possibilidades fundamentais, muitas outras oportunidades permanecero inacessveis. Contudo, o desenvolvimento humano no pra aqui. H outras potencialidades s quais as pessoas atribuem valor e que vo desde a liberdade poltica, econmica e social, possibilidade de exprimir a sua criatividade ou a sua capacidade de produzir, passando pela dignidade pessoal e o respeito pelos direitos humanos.

Vemos, assim, que o conceito de desenvolvimento humano engloba questes relativas sociedade, tais como crescimento econmico, emprego, sade, poltica, meio ambiente, valores culturais e, na perspectiva da pessoa humana, concentra-se na ampliao das possibilidades de escolhas, de potenciais. Ademais, so as pessoas as principais beneficirias do processo de desenvolvimento humano, bem como os nicos responsveis para que este acontea de forma plena e duradoura.

Nesse sentido, para que o indivduo possa dominar o seu prprio desenvolvimento, necessariamente ele precisa passar por um processo educativo. Desta forma, percebe-se um esforo coletivo para um entendimento mais enriquecido, ampliado sobre o desenvolvimento humano, orientada sua reflexo segundo os princpios e ideais da Educao (Delors, 1998; Arruda, 2006; Soares, 2006). Como ressalta Delors (1998, p. 85):

A educao no serve, apenas, para fornecer pessoas qualificadas ao mundo da economia: no se destina ao ser humano enquanto agente econmico, mas enquanto fim ltimo do desenvolvimento. Desenvolver os talentos e as aptides de cada um corresponde, ao mesmo tempo, misso fundamentalmente humanista da educao, exigncia de equidade que deve orientar qualquer poltica educativa e s verdadeiras necessidades de um desenvolvimento endgeno, respeitador do meio ambiente humano e natural, e da diversidade de tradies e de culturas. E mais especialmente, se verdade que a formao permanente uma idia essencial dos nossos dias, preciso inscrev-la, para alm de uma simples adaptao ao emprego, na concepo mais ampla da educao ao longo de toda uma vida, concebida como condio de desenvolvimento harmonioso e contnuo da pessoa.

O objetivo fundamental da educao, portanto, favorecer o desenvolvimento pleno do ser humano em evoluo, mas no uma educao instrumentalista ou utilitarista, que conduz

desumanizao do homem e suas relaes entre si e a natureza. Mas sim, a educao emancipadora que busque guiar o indivduo no processo de apropriao de todos os conhecimentos e capacidades que lhe permitam tornar-se o sujeito pessoal e coletivo do seu prprio desenvolvimento (Arruda, 2006) e, assim, volte-se para a humanizao nas relaes humanas dirias, seja na famlia, na escola ou no trabalho.

Nesse sentido, percebe-se no contexto organizacional, cada vez mais, a necessidade de prticas de dilogo e do autoconhecimento tanto para os colaboradores quanto para os dirigentes. Isto se evidencia, porque somente atravs do nosso autoconhecimento que poderemos melhor compreender nossas necessidades, expectativas, talentos e limitaes, bem como atravs do dilogo que se far possvel modificar significados, crenas, comportamentos indesejveis e destrutivos em oportunidades de aprendizagem e crescimento a partir do ambiente de trabalho.

3. A Importncia do dilogo e do autoconhecimento como prticas humanizadoras no ambiente de trabalho De acordo com Aktouf (1996, p. 228), a busca pela dignidade do ser humano no ambiente de trabalho , nos tempos atuais, uma condio sine qua non para o alcance do alto desempenho nos negcios. Isto ocorre, pois com a revalorizao do capital humano, as organizaes tero funcionrios mais informados, mais felizes, mais proativos, menos doentes, menos frustrados, mais cooperativos, mais responsveis, menos ausentes, mais criativos. Ou seja, pessoas em sua plena liberdade de expresso e uso do seu potencial intelectual, social e criativo no trabalho.

Essa revalorizao implica na recorrente necessidade de colocao do ser humano em primeiro plano nas organizaes (Aktouf, 1996; Chanlat, 1996; Lima, 2007; Sampaio, 2007; Di Biase e Rocha, 2007). Para tanto, faz-se necessrio uma nova prtica gerencial que promova uma significao ou ressignificao do valor e da relao das pessoas com o trabalho.

Como salienta Aktouf (1996, p. 238):


inevitvel buscar abrir a porta a uma prtica gerencial que permita a ecloso do desejo do empregado de envolver-se com seu trabalho, de ali mobilizar

sua inteligncia. [...] preciso encontrar, inevitavelmente, meios de transitar na direo de uma forma de gerir em que predomine a promoo do trabalhador (mais respeito, mais autonomia, mais autodeterminao). Conceder mais autonomia e autodeterminao no pode ocorrer, no entanto, sem cesso de uma parcela do poder, de direitos de administrar e decidir, de direitos relativos aos meios, aos lucros, etc. (Grifos do autor)

Sampaio ressalta ainda que (2007, p. 122 e 123):

A dimenso do trabalho ampliou-se. O trabalho no simplesmente uma forma de ganhar dinheiro, principalmente para aqueles que so responsveis pelo desenvolvimento dos seres humanos, mas um lugar para realizar projetos e sonhos. o caminho para a realizao humana. Para que, atravs da ao e do bem-estar, o homem busque o desenvolvimento individual e coletivo. A empresa so pessoas e, por isso, ela precisa ser humanizada no nvel dos valores, dos sentimentos, das expectativas, da segurana e do pertencimento.

Diante dessas perspectivas, revela-se uma mudana de valores e comportamentos individuais, sobressaindo-se aspectos mais intelectuais, emocionais, ticos e espirituais. Assim sendo, as organizaes tambm precisam pautar-se em valores e, no apenas por normas e procedimentos, enfatizando o aprendizado contnuo a partir da integrao do sentir, pensar e agir nas relaes humanas dirias. Para tanto, cada vez mais as organizaes precisam reconhecer e investir no desenvolvimento humano em prol de maior qualidade de vida e desempenho grupal no trabalho.

Nesse contexto, verifica-se a necessidade da implantao de prticas e polticas organizacionais voltadas para o desenvolvimento das capacidades humanas. Paralelamente, as organizaes precisam, antes de tudo, transformar as suas relaes hierrquicas, para que os chefes se tornem lderes e possam promover o desenvolvimento humano e a sinergia grupal (Sampaio, 2007).

De acordo Di Biase e Rocha (2007), a principal funo do lder provocar mudanas significativas nas organizaes. E esta mudana diz respeito um novo olhar sobre as pessoas, deixando as mesmas de serem consideradas como recursos humanos a serem controlados e regulados, para serem considerados como sujeitos ontolgicos, trabalhadores do conhecimento com potencialidades multidimensionais.

Ademais, para Aktouf (1996), o lder aquele que renuncia onipotncia para que possa ter seu poder democratizado, reconhecido e legitimvel. Neste sentido, Di Biase e Rocha (2007) salientam que o gestor e a empresa precisam ter uma viso e postura holstica, transcendente, transpessoal2, para assim poderem promover uma verdadeira reorganizao estrutural, psicolgica, emocional e poltica na forma de se lidar e gerenciar as pessoas na busca da excelncia pessoal e organizacional. Esse novo modo de ser das gestes perpassa necessariamente por uma transformao pessoal atravs da vivncia do autoconhecimento. Como ressalta Lima (2007, p. 101 e 102):
As empresas no podem mudar sem que os seres humanos tomem conscincia de si mesmos e transformem-se a si mesmos. As organizaes, entretanto, devem favorecer ou propiciar oportunidades objetivas para que as pessoas que nelas trabalham despertem e vivenciem esse trabalho interior (vivncia do autoconhecimento e da comunicao dialgica).

Krishnamurt (apud Soares, 2007) nos revela que o autoconhecimento o comeo da sabedoria e, por conseguinte, o comeo da transformao ou regenerao pessoal, social ou organizacional. Ademais, ainda segundo este autor, no a troca de lderes de empresas ou governos que ir fazer uma mudana significativa na melhoria da qualidade de vida das pessoas e sim, somente a partir do nosso autoconhecimento, que poderemos promover uma verdadeira mudana, uma verdadeira transformao. J a comunicao dialgica ou o dilogo pode ser compreendido como o significado da palavra que no est interessado em alterar autocraticamente ou modificar comportamentos e sim tornar-se uma oportunidade para que pensamento e sentimento possam ser livres e compartilhados continuamente. Assim, a partir do dilogo no ambiente de trabalho que poder ser proporcionado prticas humanizadoras, tais como o trabalho em equipe, o estmulo autoaprendizagem, a liberdade da conscincia, ou seja, o desenvolvimento contnuo do potencial dos seres humanos.

O termo Transpessoal significa alm do pessoal, alm da personalidade, alm do ego e tem sua origem recente advinda da Psicologia Transpessoal, considerada um desdobramento da Psicologia Humanista que teve como grande defensor o psiquiatra suo Carl Gustav Jung.

Ademais, Chanlat (1996) ressalta que todo indivduo ser de dilogo, assim como todo comportamento comunicao e, portanto, toda interao entre as pessoas um modo de comunicao expressa por um conjunto de significaes verbais ou no que se encarregam de revelar, traduzir, registrar o que cada um pensa, deseja, senti ou quer dizer ao outro. Por essas razes, faz-se necessrio conhecer a si mesmo para que se possa expressar o que realmente se queira ou mesmo dominar reaes e sentimentos negativos para si e para o outro, pois s desta forma que se poder se adotar uma postura mais compreensiva e capaz de traduzir a verdadeira linguagem do outro, especialmente os gestores que possuem a responsabilidade de melhor conduzir e desenvolver sua equipe de trabalho. Sendo assim, o autoconhecimento e a comunicao dialgica aparecem como elementos essenciais para a construo do processo de desenvolvimento humano e este permeia atravs de uma ao educativa mais ampla dos potenciais corporais, emocionais, mentais e espirituais dos seres humanos. Alm disso, esta ao educativa nos remete ao exerccio genuno da liberdade de escolhas e de autoconscincia dos limites e potenciais individuais. Assim como, na autoresponsabilidade que se deve ter nas relaes familiares, sociais e profissionais (Soares, 2007).

Percebe-se, portanto, que cabe s organizaes proporcionarem aes e programas de desenvolvimento e aprendizagem voltados para despertar nos funcionrios suas capacidades de pensar, sentir e agir com autonomia, criticidade, responsabilidade e tica. Alm disso, cabe aos dirigentes e gestores das organizaes colocarem em foco a dimenso humana no trabalho mais do que a gesto dos negcios, ampliando sua viso sobre os significados e comportamentos humanos, pois s assim podero as organizaes alcanar melhor eficincia e eficcia no desempenho grupal e, conseqentemente, a excelncia organizacional, humana e social. Paradoxalmente, constata-se ainda nas organizaes pblicas a centralizao de poder, burocracia elevada, atendimento insatisfatrio e funcionrios desinteressados o que compromete a prestao do servio pblico com qualidade e satisfao.

Diante disso, urge nos tempos atuais uma gesto que coloque o ser humano e seu desenvolvimento como incio, meio e fim dos objetivos e prticas organizacionais, especialmente no setor pblico, em prol de relaes mais humanas, dignas e ticas no ambiente de trabalho. E

10

desta maneira, a organizao pblica poder propiciar uma cultura de valorizao, satisfao, comprometimento e aprendizagem de todos os colaboradores, em busca de um servio pblico mais qualificado e voltado integralmente para o bem-estar social.

4. Gesto humanizada no setor pblico: uma tendncia contempornea

Vimos que muitos autores salientam a importncia do desenvolvimento humano nas organizaes a fim de promover relaes mais saudveis, ricas e comprometidas, corroborando para o crescimento e sustentabilidade das organizaes em face ao mercado globalizado e de rpidas mudanas. Isto ocorre, pois atravs do desenvolvimento e valorizao das pessoas que a organizao propiciar oportunidades de transformao pessoal para que as mesmas tornem-se agentes de inovao e multiplicadores da transformao e excelncia organizacional e social (Lima, 2007). As organizaes pblicas, com suas devidas peculiaridades, tambm precisam seguir estas estratgias para cumprirem com seu papel social.

Segundo Menezes (2002), os pressupostos do novo modelo organizacional para o setor pblico refletem a nfase na gesto de seu capital humano e na adoo de estilos de gesto mais democrticos e participativos que desenvolvam as competncias, bem como satisfaam as necessidades dos funcionrios. Ademais, constata-se que, cada vez mais, as organizaes pblicas utilizam ferramentas e estratgias empresariais, maior reduo e transparncia dos gastos para, em geral, tornarem-se mais eficientes aos olhos dos cidados. Por outro lado, no mbito interno, percebe-se ainda uma estrutura hierrquica inflexvel, excesso de burocracia e de autoritarismo por parte dos gestores o que acarreta em descontentamento e falta de motivao aos servidores pblicos, impactanto em sua produtividade e desenvolvimento na carreira.

Nesse sentido, percebe-se a importncia das aes e atitudes dos gestores ao conduzirem sua equipe de trabalho, em especial, no que tange ao favorecimento de um ambiente de dilogo, autoconhecimento e aprendizagem. Isto se d, atravs de maior autonomia, delegao de responsabilidades, compartilhamento nas decises e resolues dos problemas organizacionais, alm do incentivo ao desenvolvimento profissional e pessoal contnuos.

11

Sendo assim, faz-se necessria uma gesto orientada para as pessoas, chamada aqui como gesto humanizada, que predomine na sua essncia o desenvolvimento humano e, portanto, mais democrtica e participativa, capaz de encontrar o equilbrio entre as necessidades dos indivduos e da organizao como um todo. Isto ocorre, pela conscincia de que so as pessoas que formulam e implementam as estratgias organizacionais necessrias obteno dos resultados desejados e que sua atuao constitui um elemento essencial no sucesso das organizaes. So as pessoas, portanto, a fonte criadora e o elemento crtico no processo de construo e crescimento organizacional (Carvalho, 1995 apud Caldas, 2006). Para tanto, esta gesto ter como propsito substituir o tradicional gestor burocrtico para dar lugar ao gestor-lder e assim poder criar condies para o desenvolvimento do potencial humano e profissional das pessoas no ambiente de trabalho das organizaes pblicas (Caldas, 2006).

Diante dessas perspectivas, Caldas (2006) salienta que a implantao da gesto humanizada no setor pblico trar mudanas significativas no gerenciamento relativo s competncias do gestor e ao desenvolvimento humano e profissional dos funcionrios pblicos. Isto se d, porque a gesto humanizada afetar sensivelmente o somatrio das percepes, opinies, atitudes e comportamentos individuais, alm de propiciar relaes interpessoais e profissionais mais ticas, harmoniosas, construtivas e pr-ativas; promovendo, assim, um novo olhar na inter-relao entre as pessoas e a organizao (Lima, 2007).

Ademais, Dutra (2001) prope que as aes de desenvolvimento das pessoas no trabalho sejam divididas em formais e no formais. As primeiras so em geral desenvolvidas a partir de uma agenda de trabalhos ou aulas, envolvendo contedos programticos especficos, metodologias didticas, instrutores ou orientadores, material bibliogrfico; exemplos desse tipo de ao so cursos, ciclo de palestras, seminrios, programas de cultura compartilhada e orientao. J as aes no formais, podem ser concebidas de diferentes modos e em geral so estruturadas em atuaes no prprio trabalho ou em situaes ligadas atuao do profissional, como coordenao ou participao em projetos interdepartamentais ou interinstitucionais, trabalhos filantrpicos, visitas, estgios, entre outros.

12

Nesse sentido, alm das aes de desenvolvimento - a partir da substituio do tradicional gerente burocrtico para o gestor-lder - a deciso compartilhada, o trabalho em equipe, a liberdade de expresso e de criatividade, a delegao de responsabilidades, a menor formalidade no ambiente de trabalho, a aprendizagem e o aprimoramento contnuo sero os objetivos preconizados pela gesto humanizada com o intuito de atender algumas das necessidades humanas, bem como os objetivos organizacionais. Nesse contexto, percebe-se que as novas competncias para o gestor pblico podem ser resumidas em atitudes e comportamentos ideais, como descreve Souza (2002, p. 86):
[...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obter comportamentos administrativos desejveis; nessa dimenso pode-se, alm de muitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto como a capacidade de inovao, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como a criatividade, a perseverana, a capacidade de assumir riscos, a motivao para a realizao, a responsabilidade pelos resultados, habilidades no relacionamento pessoal, liderana e viso de futuro.

Desta forma, vemos que o desenvolvimento profissional e humano no setor pblico mostra-se to quanto essencial no sentido pleno como condio de transformao do modelo de gesto tradicional e burocrtico para dar lugar a uma gesto efetiva e humanizada. Isto se evidencia, pois as pessoas dentro desse processo so consideradas agentes de mudana e inovao e, portanto, precisam desenvolver suas capacidades intelectuais, sociais, pessoais e profissionais para, conseqentemente, manifestar um melhor desempenho. Assim, a busca de um modelo de gesto de pessoas que predomine na sua essncia a valorizao integrada dos potenciais humanos apresenta-se como um dos grandes desafios para o setor pblico.

5. Consideraes Finais

Sabe-se que, cada vez mais, as organizaes precisam utilizar os talentos que dispe para serem inovadoras e alcanarem um patamar de prestgio perante a sociedade. Assim sendo, um estilo de gesto que promova motivao e alto desempenho da equipe de trabalho, atravs do desenvolvimento dos potenciais humanos, tem sido uma das premissas atuais a ser requerida para as organizaes, especialmente, as pblicas.

Neste trabalho, foi dado um enfoque restrito s organizaes pblicas e como estas podem

13

melhorar suas prticas de gesto e liderana de pessoas atravs do resgate da humanizao no ambiente de trabalho. Alm disso, buscou-se ressaltar a importncia do autoconhecimento e do dilogo como elementos essenciais para o processo de desenvolvimento humano organizacional. Desta forma, foi proposto, com base em alguns tericos, a construo de uma gesto humanizada decorrente da tendncia atual de valorizao e desenvolvimento das pessoas a partir do ambiente de trabalho.

Nesse sentido, a gesto humanizada volta-se para o resgate da humanizao atravs de aes e atitudes ideais dos gestores que privilegiem o autoconhecimento de si e do outro, bem como a comunicao dialgica. Ademais, a gesto humanizada no ambiente organizacional pblico enfocada, partindo do pressuposto de que, para a organizao pblica crescer e prosperar no cenrio atual de demandas sociais exigentes, necessrio quebrar velhos paradigmas, visando na transformao de uma nova gesto de se perceber, de se lidar e de se relacionar com os colaboradores como seres de conhecimento e sensibilidade (Lima, 2007).

Desta forma, o desenvolvimento humano atravs de uma gesto humanizada aparece, no apenas como uma ferramenta gerencial em busca de melhor desempenho e produtividade, mais sim como um meio de ampliao das potencialidades das pessoas, de modo a garantir que as mesmas possam crescer e evoluir juntamente com a organizao. Paralelamente, cabe salientar que no se humaniza uma organizao com decretos, cdigos ou regulamentos. Provoca-se primeiro uma mudana nas pessoas para depois se mudarem os mtodos e processos (Arajo, 2001 apud Caldas, 2006).

Diante dessas perspectivas, percebe-se a necessidade de promover uma vontade interior nas pessoas para uma verdadeira transformao pessoal e profissional de acordo com as necessidades pessoais e os objetivos organizacionais. Conclui-se, assim, que o desenvolvimento humano e a gesto humanizada no servio pblico, aqui propostos, tornam-se elementos diferenciadores capazes de garantir os comportamentos e resultados desejveis no atendimento e prestao de um servio pblico efetivo e com qualidade.

14

Referncias

AKTOUF, Omar. A administrao entre a tradio e a renovao. So Paulo: Atlas, 1996.

ARRUDA, Marcos. Tornar o real possvel: a formao do ser humano integral, economia solidria, desenvolvimento e o futuro do trabalho. Petrpolis, Rj: Vozes, 2006.

BARRETO, Maribel. O papel da conscincia no desenvolvimento humano. Revista da Fundao Visconde de Cairu. Salvador, v. 5, n. 9, p. 39-53, maio-ago, 2002.

CALDAS, Patrcia. Gesto humanizada no setor pblico: um estudo de caso no Instituto Ansio Teixeira. 2006. Monografia (Graduao em Administrao) - UEFS, FUCAPE, 2007. Disponvel em: <http://www.fucape.br/_admin/upload/prod_cientifica/patricia.pdf>. Acesso em: 10 de jan. 2009.

CHANLAT, Jean Franois (Coord.). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. 3 ed. Org. edio brasileira: Oflia de Lanna Sette Trres. Traduo e adaptao Arakcy Martins Rodrigues et al. Rev. Tcnica Carlos O. Bertero. So Paulo: Atlas, 1996.

DI BIASE, Francisco; ROCHA, Mrio Srgio F. Caminhos do Sucesso: a conspirao holstica e transpessoal do terceiro milnio: espiritualidade na vida, excelncia nas pessoas, revoluo nas empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

DELORS, Jacques (org). Educao um tesouro a descobrir: relatrio para a Unesco da comisso internacional sobre educao para o sculo XXI. So Paulo: Cortez, 1998.

DUTRA, Joel Souza. Gesto do desenvolvimento e da carreira por competncias. So Paulo: Atlas. 2001.

LIMA, Maria Lucileide Mota. Ser aprendiz de si mesmo: reflexes sobre o processo do autoconhecimento para o desenvolvimento humano nas organizaes. Salvador: Quarteto. 2007.

MENEZES, Maria Jos. Estilo democrtico de gesto no contexto organizacional: perspectivas. Administrao de Empresas em Revista/ Faculdades Integradas Curitiba. Curitiba, ano 1, n. 1. 2002.

PAPALIA, Diane E. OLDS, Sally Wendkos. Desenvolvimento Humano. Porto Alegre: Artmed, 2000.

SAMPAIO, Dulce Moreira. A pedagogia do ser: educao dos sentimentos e valores humanos. Petrpolis, Rj: Vozes, 2007.

15

SOARES, Noemi Salgado. Educao transdisciplinar e a arte de aprender: a pedagogia do autoconhecimento para o desenvolvimento humano. Salvador: EDUFBA, 2007.

SOUZA, Eda Castro Lucas de. A capacitao administrativa e a formao de gestores governamentais. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 36, n. 1, p. 73-88, jan/fev. 2002.