ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam das organizações e

que nelas desempenham determinados papéis no sentido de dinamizar os recursos
organizacionais. De um lado, as pessoas passam grande parte de seu tempo trabalhando em
organizações e, de outro, estas requerem pessoas para suas actividades e operações da
mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicas. Daí a
denominação, que vem desde a Era Industrial, peca pelo reducionismo ao tratar pessoas
como meros recursos organizacionais.

Tratar as pessoas como meros recursos é simplesmente tentar conciliar, padronizar e

unificar o seu papel nas organizações. Isso já se foi. Hoje, as pessoas deixaram de ser
recursos ou activos da organização para se transformarem em seus parceiros capazes de
proporcionar a vida e o sucesso organizacional.

No mundo dos negócios de hoje, a produção de bens e serviços não pode mais ser
desenvolvida por pessoas que trabalham isoladas e individualmente.

Quanto mais industrializada é a sociedade, tanto mais ela depende de organizações para
atender às suas necessidades e aspirações. Além disso, as organizações provocam um
tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas. A
razão é simples: as pessoas nascem, crescem, vivem, são educadas, trabalham e se
divertem dentro das organizações. Sejam quais forem os seus objectivos – lucrativos,
educacionais, religiosos, políticos, sociais, filantrópicos, económicos etc. -, as organizações
envolvem tentacularmente as pessoas, que se tornam mais e mais dependentes da
actividade organizacional.

À medida que as organizações crescem e se multiplicam, elas requerem maior número de

pessoas e maior se torna a complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência e ao
seu crescimento.
O contexto em que funciona a área de Recursos Humanos (RH) é representado pelas
organizações e pelas pessoas que delas participam. As organizações são constituídas de
pessoas e dependem delas para atingir seus objectivos e cumprir suas missões. Para as
1
pessoas, as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários
objectivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e de conflito. Muitos dos
objectivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal
isolado. As organizações surgem exactamente para aproveitar a sinergia dos esforços de
várias pessoas que trabalham coordenadamente e em conjunto.

UMA PEQUENA HISTÓRIA DA ÁREA DE RH

A ARH é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das

tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte
impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como uma
actividade mediadora entre as organizações e as pessoas para abrandar ou reduzir o
conflito industrial entre os objectivos organizacionais e os individuais das pessoas, até
então considerados incompatíveis e irreconciliáveis.

Era como se as pessoas e as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas,

vivessem e compartimentos separados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas,
requerendo um interlocutor estranho às ambas para poderem entender-se ou, pelo menos,
reduzir suas diferenças.

Esse interlocutor era um órgão que recebia o nome de Relações Industriais que tentava
articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflituantes. O conceito de
Relações Industriais mudou radicalmente. Com o passar do tempo, sofreu uma formidável
ampliação. Por volta da década de 1950, passou a ser denominado Administração de
Pessoal. Já não se tratava de apenas intermediar as desavenças e reduzir os conflitos, mas,
sobretudo administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e
administrar os conflitos e interesses que surgiam continuamente.

Pouco mais adiante, na década de 1960, o conceito teve nova ampliação. A legislação
trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto os
desafios das organizações cresceram desproporcionalmente. As pessoas passaram a ser
consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Aliás, os únicos
2
recursos vivos e inteligentes de que as organizações dispõem para enfrentar os desafios
pela frente.

A partir da década de 1970, surgiu o conceito de Recursos Humanos (RH). Porém, ainda
sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros
agentes passivos cujas actividades devem ser planejadas e controladas a partir das
necessidades da organização. Embora a área de RH envolva todos os processos de gestão
de pessoas que hoje conhecemos, ela parte do princípio de que as pessoas devem ser
administradas pela organização ou por um órgão central de RH.

Com as novas características do terceiro milénio – globalização da economia, forte

competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo
do ambiente. -, as organizações bem sucedidas não mais administram recursos humanos,
nem mais administram as pessoas, pois isso significa tratá-las como agentes passivos e
dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas.

Isso corresponde a tratá-las como agentes activos e proactivos dotados de inteligência e

criatividade, iniciativa e decisão, habilidades manuais, físicas ou artesanais. As pessoas
não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário,
elas constituem um poderoso activo que impulsiona a competitividade organizacional, da
mesma forma que o mercado e a tecnologia. Assim, melhor falar em Gestão de Pessoas
através dos gerentes como gestores de pessoas para ressaltar a administração com as
pessoas – como parceiros – e não sobre as pessoas – como meros recursos passivos e
obedientes.

Aspectos Fundamentais

 As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com uma

história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos,
destrezas e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.
 As pessoas são elementos vivos, impulsionadores da organização e capazes de
dotá-la da inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade em mundo pleno de mudanças e desafios.
3
 As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de conduzi-la à
excelência e ao sucesso.

Enfoque Sistémico

Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organizações como o

vista do próprio estudo da área de RH, os grupos e as pessoas como classes de sistemas
abertos em contínua interacção com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema
aberto tem sua origem na Biologia, estudo dos seres vivos e de sua dependência e
adaptabilidade ao meio ambiente, tendo sido estendido rapidamente a outras disciplinas
científicas, como Psicologia, Sociologia e chegado à Administração.

O enfoque sistêmico em RH pode ser desdobrado em três níveis de análise:

a. Nível de comportamento social – a sociedade como um macros sistema.

b. Nível de comportamento organizacional – a organização como um sistema.
c. Nível de comportamento individual – o indivíduo como um micro sistema.

O contexto da área de RH

O contexto da área de RH é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável.

 A primeira característica desse contexto é a complexidade. A maneira como as

pessoas e organizações estão vinculadas para realizar a tarefa organizacional vária de uma
organização para outra.

 A segunda característica é a mudança. O mundo está passando por grandes

mudanças e transformações nos aspectos económicos, sociais, tecnológicos, culturais,
legais e demográficos. E essas mudanças e transformações ocorrem de modo cada vez mais
veloz e imprevisível.

4
A convivência entre pessoas e organizações pode ser extremamente eficaz, útil, satisfatória
e sinergética dependendo da maneira como as organizações pretendem relacionar-se e
interagir com as pessoas que delas fazem parte.

Organização

De acordo com Chiavenato (2005, p.24) “uma organização é um conjunto de pessoas que
actuam juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um propósito comum.”
Ou seja, as organizações são instrumentos sociais nos quais muitas pessoas combinam
esforços e trabalham juntas para atingir objectivos que jamais poderiam fazê-los
isoladamente.

Para o autor, as pessoas cooperam entre si de maneira racional e intencional, alcançando

objectivos e proporcionando resultados ampliados e expandidos, que individualmente não
teriam nenhum sucesso se realizadas isoladamente, daí, a importância do papel das pessoas
e grupos dentro das organizações.

As organizações fazem parte tanto da sociedade como da vida particular de cada pessoa,
estamos sempre em contacto com as organizações, se não for como membros – trabalho,
escola, vida social e cívica, igreja – podemos ser afectados como clientes, pacientes,
consumidores ou cidadãos, sendo adequadas ou ajustadas às nossas necessidades.

“Organização é uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou

mais pessoas, que funciona de maneira relativamente continua, com o intuito de atingir um
objetivo comum” (Chiavenato, 2005 p. 24).

O autor ainda afirma que as organizações são muito mais do que meros instrumentos para a
produção de bens e serviços, elas também criam ambiente em que muitas pessoas passam
grande parte da vida, sendo assim, tem grande influência sobre o comportamento humano.
Além disso, as organizações não são estáticas e nem inertes, elas têm vida própria, nascem,
crescem, vivem e morrem.

5
As diferentes Eras da Organização

As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia que passa. Seja
introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos ou serviços,
seja alterando o comportamento das pessoas , seja mudando seus processos internos, as
organizações estão apresentando diferentes características em sua estrutura e em seus
processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e na vida das
pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais que veremos a seguir:

6
SISTEMAS ABERTOS

A estrutura de sistemas abertos é formada pela interacção e intercâmbio da organização

com o ambiente. De acordo com as mudanças do ambiente externo, a organização se
adapta para sobreviver mudando seus produtos, técnicas e estruturas.
A interacção e intercâmbio da organização com o ambiente moldam a estrutura de sistemas
abertos. Quando ocorre uma mudança no ambiente externo, a organização se transforma
mudando seus produtos, técnicas e estruturas para se adaptar à essas mudanças e
sobreviver.
As organizações, segundo a Teoria dos Sistemas, podem ser vistas como um sistema
dinâmico e aberto, no qual o sistema é um conjunto de elementos mutuamente dependentes
que interagem entre si com determinados objectivos e realizam determinadas funções.
As organizações são dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo, assim como
os sistemas abertos. Essa dependência pode ocorrer de duas maneiras. Por um lado, ela
precisa do ambiente externo para conseguir os recursos humanos e materiais que vão
garantir seu funcionamento. Por outro lado, ela precisa do ambiente externo para comprar e
vender serviços e produtos. Desse modo, para a organização sobreviver ela precisa de
ajustes como ambiente externo, além de ajustes no ambiente interno.

Ademais, assim como um sistema aberto, uma organização pode ser definida como uma
associação de grupos de interesses, sendo esses formados por elementos distintos, onde
cada um busca atingir seus objectivos no contexto do ambiente mais amplo.
As acções que definem o comportamento organizacional dependem também de uma
análise do ambiente em que ela se encontra e da maneira como a mesma se relaciona com
o ambiente externo, respondendo à pressões, estabelecendo relações ou até evitando
algumas Além disso, a teoria do sistema aberto também consiste em demonstrar o papel de
um funcionário dentro de uma organização, expressando o conceito de “Homem
Funcional”, ou seja, o homem tem um papel dentro das organizações, estabelecendo
relações com outros indivíduos, exactamente como prega um sistema aberto.

7
Sobre suas ações, o próprio funcionário cria diversas expectativas, tanto para seu papel,
quanto para o papel de todos os outros elementos que fazem parte da organização como um
todo, e ainda transmitindo–as a todos indivíduos participantes. Apesar dessa relação ser
inevitável ela pode tanto alterar, como reforçar seu papel dentro da instituição. Logo, uma
organização pode ser definida então como um sistema de papéis, nos quais indivíduos (ou
no caso, funcionários), agem como verdadeiros transmissores de papel e pessoas focais.

A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO

Até meados dos anos 50 a teoria administrativa clássica pouco considerava o ambiente
externo das organizações. Não eram consideradas tanto questões de flexibilidade das
organizações quanto as mudanças do ambiente extra-empresa. As organizações eram
definidas com sistemas bastante fechados, sendo que a eficiência operacional era tida como
o único meio para a empresa obter êxito e de se tornar eficaz.

Actualmente, porém, as mudanças do ambiente externo à empresa além de frequentes,

ocorrem rapidamente. Por isso elas têm um impacto de longo alcance nas organizações. Os
acontecimentos do meio externo podem facilmente afectar a empresa e vice-versa, ao
ponto que as organizações não podem mais ser consideradas como sistemas fechados, mas
como sistemas abertos. Neste novo cenário as organizações devem ser permeáveis às
mudanças do volátil ambiente externo, ou seja o ambiente externo deve ser mais
considerado quando as empresas desenvolvem suas actividades.

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente
compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas
variáveis internas e externas, que afectam seu comportamento. Tal como os organismos
vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita
relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

Funções primárias das organizações:

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a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma
maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem alimentos
para suprirem outras funções e manter a energia.

b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das

células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são
processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o
equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organização (transformação em
produtos).

c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais para sua
sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. Também nas organizações reage ao seu
ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As
alterações podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanças face ao
mercado).

d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não só do

significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou
contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.

e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou

morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os
membros das organizações também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou
então morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas
devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e substituição.

f) Organização: administração e decisão sobre as funções;

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES

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a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis
externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e
incontroladas. Por outro lado as conseqüências dos sistemas sociais são probabilísticas e
não-determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas
são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode
esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de
acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e
nem sempre previsível;

b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de
sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas
interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela
simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre
grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na Sociologia, Antropologia
ou Economia (económico e cultural);

c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no

qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face
da diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser
coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interacções internas e externas do
sistema reflectem diferentes escalões de controlo e da autonomia. Uma variedade de
subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas actividades devem ser coordenadas.
– Divisão de trabalho, coordenação, integração e controle;

d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia (auto-regulação) garante a rotina e

a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à
inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser
levados a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade. – Tendência a estabilidade
e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões;

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e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o
que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente,
(fronteiras permeáveis) sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;

f) Morfogênese – capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da

organização, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados;

g) Resiliência - capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por um fenómeno

externo. As organizações, como sistemas abertos, apresentam a capacidade de enfrentar e
superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial
de auto-organização;

h) Sinergia - esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado. A

soma das partes é maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais);

i) Entropia - consequência da falta de relacionamento entre as partes de um sistema,

o que provoca perdas e desperdícios. É um processo inverso a sinergia, a soma das partes é
menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o sistema à perda de energia, decomposição
e desintegração.

Imagem do funcionamento da organização como um sistema aberto

11
Missão e visão organizacional

Missão Organizacional: É uma declaração sobre o que a organização é. Define seu

propósito fundamental, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. Diz
sobre onde ela está. Missão é a identidade da organizaçao.
Visão Organizacional: Representa um estado futuro para a organização, o que esta deseja
alcançar. Ao determinar a visão, devemos ter em mente como queremos que esta empresa
seja vista e reconhecida, ¬ onde queremos colocá-la. Diz respeito aonde a organização
deseja chegar.

Objectivos organizacionais

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Um objectivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta
atingir; um objectivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui.

A eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa

organização atinge seus objectivos.

Funções dos objectivos organizacionais:

 pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a organização
procura seguir;
 os objectivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de
uma organização;
 os objectivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização;
 os objectivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações
que tenta verificar e comparar a sua produtividade.

Os objectivos são ideais que a organização pretende atingir e transformar em

realidade. Dois modelos de organização:

1. Modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objectivos que lhe

permitem simplesmente existir e manter sua produtividade;

2. Modelos de eficiência: desenvolve objectivos que lhe permitem não apenas existir, mas
também funcionar dentro de padrões de crescente eficiência.

O estabelecimento de objectivos por uma organização é intencional, é um processo de

interacção entre a organização e o ambiente.

Há cinco categorias de objectivos organizacionais:

1. Objectivos da sociedade: o ponto de referência é a sociedade em geral, preenchendo as

necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pública.

13
2. Objectivos de produção: o ponto de referência é o público que entra em contato com a
organização. Ex: serviços a empresas.

3. Objectivos de sistemas: o ponto de referência é o estado ou maneira de funcionar da

organização. Ex: ênfase nos lucros da organização.

4. Objectivos de produtos: o ponto de referência são as características dos bens e serviços

produzidos. Ex: ênfase na variedade de produtos.

5. Objectivos derivados: o ponto de referência são os usos que a organização faz do poder
originado na consecução de outros objectivos. Ex: serviços comunitários.

As organizações podem alterar seus objectivos, no processo de ajuntamento a situações

imprevistas. O objectivo de uma organização não é um só, e sim um conjunto de
objectivos.
Há uma relação íntima entre os objectivos organizacionais e o meio, o que necessita uma
constante reavaliação desses objectivos em face das alterações do meio ambiente e da
organização.

Níveis Organizacionais
Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administração é o dos níveis
organizacionais. O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador de como é o
enfoque do trabalho de um administrador em uma organização. Os administradores são
classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, táctico e operacional.

Estratégico é o nível mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cúpula (presidentes,
directores, etc.) decidem os temas que afectam a organização de modo global. As
tendências mais importantes na regulação governamental, o comportamento dos

14
concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura
organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são alguns dos temas
que são trabalhados por estes administradores.

No nível táctico estão incluídos os gerentes ou chefes de divisão. Nesta posição o

administrador é responsável por uma área da organização (Gerência de Recursos Humanos,
Gerência financeira, Divisão de produtos infantis, etc.) e tem a função de implementar em
sua área as estratégias e políticas decididas no nível acima.

Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, resolvendo
conflitos e motivando seus funcionários. Sua preocupação normalmente é com o médio
prazo.

No nível operacional os administradores estão focados no curto prazo e em tarefas

específicas, como a produção de bens e serviços. Dentre seus ocupantes podemos encontrar
supervisores e chefes de equipa. Eles devem seguir as regras e directrizes estabelecidas no
nível táctico, motivando seus funcionários da ?linha de frente? Para que façam seu trabalho
de maneira eficiente.

Eficácia e eficiência organizacional

15
Antes de mais, importa salientar a dificuldade em explicar o conceito de eficácia
organizacional, devido à inexistência de consenso e por conseguinte à diversidade de
perspectivas.

Segundo Daft (1999:39), a eficácia é um conceito abrangente. Ela implicitamente leva em

consideração um leque de variáveis tanto do nível organizacional como do departamental.
A eficácia avalia a extensão em que os múltiplos objectivos – oficiais ou operativos –
foram alcançados.

De acordo com Balser & McClusky (2005:295), consideram que as organizações podem
ser apreendidas como eficazes quando têm capacidade de responder às necessidades do
público-alvo, quando disponibilizam uma rede de informação sobre as actividades
desempenhadas, e quando atingem os objectivos propostos. Por seu turno, Grant (1999)
acrescenta que para uma organização ser eficaz, esta deve usufruir de uma grande
flexibilidade organizacional, gerar uma contínua inovação e ter sentido de
responsabilidade.

Parnell & Bell (1994) consideram que a participação dos trabalhadores nos processos de
decisão conduz a resoluções de maior qualidade e produtividade, promovendo
concomitantemente a liderança democrática e a comunicação entre os agentes envolvidos.

Na mesma linha de pensamento Schmitt & Pulakos (1985:104), afirmam que, a satisfação
dos colaboradores é um indicador que está patentemente interligada com a eficácia
organizacional, pois este é um factor determinante numa instituição influenciando a
prestação do serviço. na perspectiva de Sudeshna (2001), a eficácia organizacional
depende do desenvolvimento de uma cultura organizacional.

Bargerstock (2000) enfatiza que a promoção do conhecimento e do capital intelectual são

aspectos que têm cada vez mais impacto na eficácia organizacional, devido à maior
capacidade dos colaboradores resolverem problemas, criarem novos serviços,
desenvolverem novos processos e analisarem e satisfazerem as necessidades dos clientes.

De acordo com Carvalho (2005), a eficácia está relacionada com o grau de cumprimento
das metas e objectivos. Nas organizações sem fins lucrativos os objectivos passam pela

16
obtenção de mudanças comportamentais que garantam uma maior qualidade de vida às
populações-alvo, bem como para todos os envolvidos nestas actividades, gerando um
aumento do bem-estar geral da sociedade.

Para Chiavenato (1989:74), a eficácia administrativa conduz à eficácia

organizacional. Esta é alcançada quando se reúnem três condições essenciais:

1. Alcance dos objectivos organizacionais;

2. Manutenção do sistema interno; e
3. Adaptação ao ambiente externo.

No entanto, para que uma organização alcance eficácia, deve concomitantemente valer-se
dessas três condições essenciais.

De acordo com Chiavenato (2009:24), os objectivos naturais de uma organização

geralmente são:

 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;

 Proporcionar aplicação produtiva para todos os factores de produção;
 Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos recursos;
 Proporcionar um retorno justo aos factores de entrada; e
 Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de
necessidades humanas.

Assim, para o trabalho, a eficácia se consolida pela ocorrência dos seguintes aspectos:

 Fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que precisa ser feito;

 Produzir alternativas criativas para as várias situações que surgirem nas empresas;
 Maximizar a utilização de recursos disponíveis;
 Obter os resultados estabelecidos e esperados no processo da planificação da
empresa; e
 Aumentar os resultados da empresa, (Oliveira, 2010:8).

17
De acordo com Georgopoulos (19701) citado por Chiavenato (1989:74-75), o alcance
da eficácia esbarra na complexidade dos requisitos que uma organização como um
sistema aberto possui. Essa complexidade provoca pelo menos sete problemas
organizacionais básicos, a saber:

1. A capacidade da organização em se adaptar ao ambiente externo e manter um

intercâmbio eficaz com ele, constantemente. Isto inclui capacidade de responder
eficazmente às mudanças ocorridas no mundo exterior: obter recursos e pessoal, manter
relações vantajosas com o grupo externo., projectar uma imagem favorável e manter uma
reputação favorável na comunidade; e geralmente influenciar o ambiente de maneira a
beneficiar o sistema e seus membros em relação a todos os aspectos da articulação
organização-ambiente.
2. A capacidade da organização em desenvolver e alocar recursos disponíveis,
facilidades, fundo e pessoal de maneira mais apropriada; manipular problemas
relacionados com acesso e distribuição de autoridade, recompensas e informação entre os
participantes; resolver problemas concernentes à especialização do trabalho e alocação das
tarefas e funções entre departamentos, grupos e membros.
3. As capacidades de articular e coordenar constantemente, no tempo e no espaço, os
mais diversos, mais relacionados, papeis e actividades interdependentes de seus muito
diferentes staffes e membros, de modo que as energias e esforços de todos os participantes
sempre convirjam para a solução dos problemas do sistema e para alcance dos objectivos
organizacionais.
4. A capacidade do sistema de se integrar a si mesmo. Isto inclui as funções
necessárias associadas com o problema de integrar membros individuais ao sistema e
assegurar sua cooperação e concordância e o problema de integrar todas as partes do
sistema social uma com a outro, de modo que a organização total alcance certa unidade
social-psicológica global e coerência. Geralmente, isto envolve o desenvolvimento de
valores organizacionais comuns e normas distribuídas, atitudes e compreensões mútuas

1
Georgopoulos, B. S. (1970). An open-system theory model for organization research. In: Neghandi, A. R.
& Schwitter, J. P. Org. organizational behavior models. Kent: comparative administrative research institute,
Bureau of Economic an Bisiness Research, Kent State University.
18
que servem para proporcionar um universo comum para o desenvolvimento dos diferentes
grupos e membros, e para socializar e ligar firmemente os membros ao sistema.
5. A capacidade de minimizar e resolver as tensões e conflitos que surgem dentro da
organização, particularmente fricções e confrontações entre os grupos integrantes e
membros e entre participantes de igual status, e de administrar e controlar tensões e
pressões dentro do sistema.
6. A capacidade de alcançar e manter altos níveis (em termos de quantidade,
qualidade e custo) de resultado (outputs). Isto envolve a capacidade de maximizar
desempenho eficiente e confiável em todos os departamentos, grupos e membros, em todos
os níveis, e em turno dependente da maximização pelo sistema de oportunidades para o
alcance de objectivos pessoais e satisfação no trabalho por parte dos membros.
7. A capacidade da organização em preservar sua identidade e integridade como um
sistema solucionador de problemas distinto, ou de manter a si mesmo e seu carácter básico,
e viabilidade com relação às mudanças que estão constantemente ocorrendo dentro e fora
do sistema, incluindo confusão e ameaças para sua sobrevivência ou bem-estar da
organização.

2.10 Eficiência organizacional

Segundo Bio (1996:22), a eficácia depende não somente, do acerto das decisões
estratégicas e das acções tomadas no ambiente externo, mas também do nível de eficiência.
Assim, de acordo com Lacombe & Heilborn (2008:165), a eficiência visa, portanto, ao
melhor uso de recursos disponíveis pela organização para obtenção de seus objectivos ou
resultados. A eficiência busca a melhor relação custo/resultado, avaliando o processamento
dos mesmos e procurando atingir altos níveis de qualidade naquilo que está sendo feito.

No entanto, Para Chiavenato (2009:26), a eficiência preocupa-se com os meios, com os

métodos e procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planificados e
organizados a fim de assegurar a optimização da utilização dos recursos disponíveis.
Eficiência não se preocupa com os fins, mais simplesmente com os meios.

De acordo com Oliveira (2010:8), a eficiência se consolida pela ocorrência dos seguintes
aspectos:

19
 Fazer as coisas de maneira adequada;
 Resolver os problemas que surgem;
 Salvaguardar os recursos aplicados pela empresa;
 Cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e
 Reduzir os custos.

2.11 Algumas diferenças entre eficiência e eficácia

Eficiência
 Ênfase nos meios.
 Fazer correctamente as coisas.
 Resolver problemas.
 Salvaguardar os recursos.
 Cumprir as tarefas e obrigações.
 Treinar os subordinados.
 Manter as máquinas.
 Presença nos templos.
 Rezar
Eficácia
 Ênfase nos resultados.
 Fazer as coisas correctas.
 Atingir objectivos.
 Optimizar a utilização dos recursos.
 Obter resultados.
 Proporcionar eficácia aos subordinados.
 Máquinas disponíveis.
 Prática dos valores religiosos.
 Ganhar o céu.

Fonte: Reddin (19782) citado por Chiavenato (1989:70).

Segundo Maximiano (2000:115), os termos eficiência e eficácia são usados, geralmente

para indicar o desempenho de uma organização, de acordo com as expectativas dos
usuários e das pessoas que mobilizaram recursos. E para avaliar a eficácia é necessário
usar esses termos em conjunto, deve-se conhecer o ambiente em que actuam suas
necessidades, desafios e oportunidades.

Na medida em que o administrador preocupa-se em fazer correctamente as coisas ele está

se voltando para a eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Porém, quando
ele utiliza os instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos
resultados, isto é, para verificar se as coisas bem-feitas são as que realmente vem ser feitas,

2
Reddin, W. J. (1978). Administração por objectives; o método 3-D. Editora Atlas: São Paulo.
20
então ele está se voltando para eficiência (alcance dos objectivos através dos recursos
disponíveis). Uma organização pode ser eficiente em suas operações e não ser eficaz, ou
vice-versa. Pode ter eficiência em suas operações e, apesar disso ser eficaz, muito embora
a eficácia fosse bem maior quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem
eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, (Chiavenato,
2009:26).

2.12 Quadro …..As relações entre a eficácia e eficiência

Eficiência
(optimização na realização dos recursos disponíveis)
Baixa Alta
Baixo retorno de Elevado retorno do investimento,
investimento, pois os pois os resultados são utilizados
recursos são precariamente intensiva e racionalmente, sem o
utilizados (desperdício de menor desperdício (graças a métodos
materiais, equipamentos, e procedimentos bem planificados e
Baixa mão-de-obra e de tempo, organizados), redundando em baixos
com elevados custos custos operacionais.
Eficácia operacionais).
(alcance dos A pesar disso, há dificuldades no
objectivos Dificuldades no alcance dos alcance dos objectivos
organizacionais) objectivos organizacionais organizacionais. Apesar de as coisas
(redundando em perda de serem bem-feitas dentro da
mercado, baixo volume, organização, o sucesso da
vendas reclamações dos organização é precário.
consumidores, prejuízo
elevado).
A actividade operacional é A actividade é bem executada e o
deficiente e os recursos são desempenho individual e
precariamente utilizados. Os departamental é bom, pois os
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 métodos e procedimentos métodos e procedimentos são
conduzem a um desempenho racionais. As coisas são bem-feitas,
inadequado e insatisfatório. executadas da melhor maneira, com
um menor custo e ao menor tempo e
Alta A pesar disso, os objectivos espaço.
organizacionais são
alcançados, embora o A actividade produz resultados
desempenho e os resultados vantajosos para a organização, pois
pudessem ser melhor. A ela é estratégica ou táctica para a
organização obtém obtenção dos objectivos que a
vantagens de seu ambiente empresa se propõe a alcançar. As
(através da manutenção ou coisas são feitas para alcançar
ampliação, da satisfação do resultados visados pela empresa e lhe
consumidor, da lucratividade asseguram sobrevivência,
pretendida). estabilidade ou crescimento.

Fonte: Chiavenato (2009:27).

Portanto, Lawson (2001), afirma que, as organizações devem possuir folga suficiente que
permita contrabalançar as pressões da eficiência do curto prazo com a procura da eficácia
de longo prazo. A folga confere a flexibilidade que permite a inovação e adaptação
organizacionais tão necessárias às organizações do futuro.

O QUE É MOTIVAÇÃO

A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta

por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas
antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de “escalar” uma hierarquia de
necessidades para atingir a sua auto-realização.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades:
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 necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o
abrigo;
 necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de
uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de
saúde ou um seguro de vida;
 necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a
um grupo ou fazer parte de um clube;
 necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas
capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação
às funções que desempenhamos;
 necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode
ser: “What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!”.
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser
coerente com aquilo que é na realidade “… temos de ser tudo o que somos capazes de ser,
desenvolver os nossos potenciais”.
Entretanto existem várias criticas a sua teoria, a principal delas é que é possivel uma
pessoa estar auto-realizada, contudo não conseguir uma total satisfação de suas
necessidade fisiológicas.
Necessidades Fisiológicas: São relacionadas às necessidades do organismo, e são a
principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e se alimentar. Sem estas
necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e desconforto e ficarão doentes.

Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter.
Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de recursos financeiros,
segurança da família e de saúde.

Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter

necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação social, suporte
familiar e amor.
Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este é o
passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa
competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como arrogância e complexo de

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superioridade.

Necessidade de Auto Realização: É uma necessidade instintiva do ser humano. Todos

gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios.
As pessoas neste nível de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso
de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o
mais alto potencial da pessoa.
O líder que conhece bem sua equipe saberá identificar quais são as necessidades de cada
um e poderá aplicar os meios de motivação adequados. Por exemplo, se uma pessoa está
passando por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade de sua família está em risco,
não adianta tentar motivá-lo dizendo que seu caso de sucesso será publicado no jornal da
empresa.
Da mesma forma, um profissional que está no auge de sua carreira e em alta evidência na
organização não se entusiasmará muito com a idéia de uma pequena mudança em seu
plano de saúde que envolva alguns benefícios adicionais.
O gerente de projeto tem a responsabilidade de fazer um planejamento adequado dos
recursos humanos no projeto. Isto envolve desde identificar os que podem trazer os
melhores resultados para o projeto, conhecer a realidade de cada um e encontrar as formas
corretas de motivá-los para a obtenção de resultados.

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Referencias bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto - Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações – 2ª Ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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