CADERNO DE EXERCÍCIOS

LOGÍSTICA INTEGRADA
 Aula 2 - Estudo de Caso: O Estágio de Maria Aparecida

Maria Aparecida é funcionária de carreira do Banco Estatal há alguns anos e pretende ser
gerente de uma agência. Os novos gerentes do Banco devem passar por testes e fazer
estágios em campo, com os veteranos. Maria Aparecida pediu para fazer estágios em uma
agência na qual pudesse enfrentar desafios, porque acreditava que assim aprenderia muito
mais.
Ela foi enviada para uma agência na qual o gerente era seu colega Augusto, nomeado dois
meses antes. No primeiro dia, Maria Aparecida sentou-se ao lado do gerente, para observá-
lo em ação. Antes do inicio do expediente, Augusto mostrou a Maria Aparecida qual era a
situação dele e da agência:

- A agência estava em situação de equilíbrio. Nem lucro, nem prejuízo. Em mais 30 dias, ele
deveria entregar o Plano de Metas da agência para o Diretor.

- Os primeiros 45 dias Augusto havia passado conhecendo a agência, sua estrutura e seus
problemas. Neste período, não foram feitas operações de crédito, apenas renovações de
operações e cadastros.

- Augusto contava com a motivação dos funcionários, em sua maioria jovens com pouco
tempo de casa. O quadro havia sido renovado recentemente, com a aposentadoria de
funcionários antigos.

- Augusto contava inicialmente em dividir os funcionários em equipes, cada uma - atuando

em um seguimento – venda de cartões de crédito e de seguros, recuperação de crédito e
assim por diante. Tudo com valores mínimos e rentabilidade prevista calculada.

- No entanto, ele acreditava que seria melhor fazer o planejamento junto com os
funcionários. Ele já havia dado uma palestra sobre a importância do planejamento para seus
funcionários e esperava que todos ajudassem a definir os meios para realizar os objetivos
definidos no programa de trabalho. Também ficou claro para todos que as metas seriam
usadas nas avaliações para aumentos salariais e promoções.

- Nas reuniões com os funcionários, além da discussão das metas, os seguintes problemas
e situações indesejáveis haviam sido levantados:

- Concentração das fontes de resultados da agência em poucos clientes.

- Elevada insatisfação dos clientes.
- Precárias condições de trabalho e de segurança.
- Baixo volume de empréstimos.
- Imagem neutra do Banco na praça – os clientes não percebiam nenhuma vantagem
em relação aos concorrentes.
- Os funcionários tinham dúvidas sobre a ligação entre o plano de metas e a avaliação
de desempenho.
- A agência enfrentava algumas pendências administrativas A agência não tinha alvará
de funcionamento, mas os funcionários antigos asseguravam que a Prefeitura não criaria
problemas, porque tinha interesse na presença do Banco na cidade. Também não havia um
plano de segurança.
Augusto também contou a Maria Aparecida que a agência tinha casos antigos de grandes
dividas. Esses casos vinham-se arrastando de um gerente para outro, sem se resolver. Um
dos casos era muito curioso. Era uma operação, um cliente dera um cheque para comprar
um lote de gado. Sem dinheiro na conta, telefonou e pediu para

2
 Pagarem o cheque e prepararem uma operação de crédito, dizendo que logo em seguida
passaria na agência para assinar os documentos. O cheque foi pago. No caminho entre a
fazenda e a agência, o cliente sofreu um acidente e faleceu.
Maria Aparecida notou que a vida pessoal de Augusto está complicada. Ele vem
trabalhando muito para consertar a situação da agência. Além de tudo, á noite, ele está
fazendo um curso de auditoria, pois já pensou em mudar de área no Banco. Com a
sobrecarga de trabalho e estudos, sua família tem reclamado que ele nunca está em casa.
Além disso, sua saúde não está boa Um médico lhe disse que precisa cuidar do corpo e da
mente, pois o estado de tensão em que se encontra tem prejudicado suas condições físicas.
O quadro é agravado pelo fato de que Augusto se alimenta muito mal, à base de sanduíches
e refeições rápidas, porque precisa de, tempo para o trabalho e o estudo.
Augusto havia sido chamado à Diretoria alguns dias antes da chegada de Maria Aparecida,
para conhecer as medidas que deveria tomar para reverter a situação deficitária da agência.
Uma das providências é a redução do quadro da agência, de 32 pa 25 funcionários. Augusto
acha essa providência muito difícil de tomar, pois suas relações com os funcionários são
positivas.

Finalizando, Augusto disse a Maria Aparecida:

- É isso aí, colega, você queria desafios, eu vou arranjar um para você. Eu estou meio
atrapalhado, correndo atrás do dia-a-dia e, ao mesmo tempo, tendo que pensar em
planejamento e controle. Será que você pode me ajudar, preparando um plano de trabalho,
dizendo quais são as prioridades que devo atacar?

Questões

1 – Se você fosse Augusto, qual sua expectativa em relação ao plano de trabalho solicitado
a Maria Aparecida? Ou seja, quais são as prioridades profissionais de augusto?

2 – Como Maria Aparecida deve fazer o plano de Augusto? Como ela pode em seu plano
conciliar recomendações para a vida pessoal e a vida profissional de Augusto?

3 – Como dizer isso a ele?

Referência Bibliográfica
Introdução a Administração
Antonio Cesar Amauri Maximiano
Editora Atlas

3
 Aula 4 - Leitura: Missão e Valores da Empresa

Missão e Valores da Empresa

Assim como em nossas vidas pessoais temos que ter objetivos, na empresa não é diferente.
A empresa deve definir sua Visão, Missão e Valores afim de que seus talentos saibam onde
a “empresa quer chegar” e lutar para atingir esse objetivo. Vamos utilizar como modelo uma
empresa desenvolvedora de sites. Visão: É a perspectiva da empresa em longo prazo, onde
a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingível. Ex.: Ser a maior e
melhor empresa desenvolvedora de sites do Brasil com 1 filial em cada estado brasileiro.
Missão: È o que a empresa pratica hoje, é realmente as atividades atuais da empresa. Ex.:
Desenvolvimento de sites institucionais, transacionais, com recursos de download, upload,
envia e recebimento de e-mail, vídeo conferencia etc. Valores: São as qualidades que a
empresa apresenta contem adquiridas com o passar dos anos. Ex.: Tradição, Qualidade,
Seriedade, Excelência, Competência etc. Porque é tão importante divulgarmos dentro de
nossa empresa esses conceitos? Para que todos juntos trabalhem por uma “causa”,
temos que motivar nossos talentos a “lutar” por uma causa que é a Visão da empresa
empregando os valores como ferramenta

www.administradores.com.br

Política de gestão da Aracruz

A Aracruz Celulose, fornecedora mundial de celulose branqueada de eucalipto, considera que

a qualidade de seus produtos e a qualidade de seus serviços, providos por meio da operação e
gestão sustentável de seu negócio, são fundamentais para assegurar retorno sustentável aos
acionistas a partir de:

 Fornecimento de produtos e serviços adequados e diferenciados aos clientes.

 Gestão orientada pela excelência operacional focada em resultados com melhoria
contínua.
 Uso sustentável dos recursos naturais e operações com impactos ambientais
minimizados por meio de ações de prevenção e controle.
 Atendimento à legislação, normas e compromissos assumidos formalmente pela
empresa.
 Relacionamento ético e comunicação transparente com as partes interessadas.
 Promoção de um ambiente de trabalho motivador, com elevados padrões de saúde e
segurança.
 Pessoas capacitadas, motivadas e aptas a atuar eficazmente conforme as
estratégias da empresa.
 Desenvolvimento e aplicação de tecnologias que garantam inovação e
competitividade.

www.aracruz.com.br

4
 Aula 5 - Exercício: Análise de Portifólio
O caso EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting

EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting A EDS viram durante anos
sua base de negócios – a terceirização – crescerem 25 por cento anualmente. No entanto,
em 1993 essa porcentagem caiu para apenas 7 por cento. O principal negócio da EDS era o
gerenciamento das operações de processamento de dados para clientes como a Continental
Airlines e a General Motors. Os avanços tecnológicos, no entanto, levaram a uma migração
geral de equipamentos de grande porte para redes de microcomputadores. Havia menos
demanda pelo principal talento da EDS: o fornecimento de engenheiros e técnicos de
software para escrever programas e mantê-los rodando em gigantescos centros de dados.
Os clientes agora querem empresas de serviços de informática como consultoras, para
ajudar a reengenharia de processos-chave de negócios. A Computer Sciences Corporation
e a Andersen Consulting já se estabeleceram nesta área, e a EDS está sofrendo uma
turbulenta transição enquanto procura responder á alteração no ambiente. Para
contrabalançar a perda de participação de mercado, a EDS cortou custos, ampliou seus
esforços em arquitetura cliente-servidor, contratou mais consultores para reengenharia e
desenvolveu alianças com empresas de telecomunicações.

A adequação estratégica entre uma empresa e o ambiente sofrerá um desgaste inevitável,

porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7 S. assim, uma organização
permanece eficiente enquanto perde em efetividade. Peter Drucker destacou que é mais
importante “fazer as coisas certas” (efetividade) do que “fazer as coisas da maneira certa”
(eficiência). As empresas mais bem sucedidas fazem as duas coisas muito bem.
Quando uma organização não consegue responder a uma alteração do ambiente, fica cada
vez mais difícil reaver a posição perdida. Isso aconteceu com a imbatível Motorola, quando
ela não conseguiu responder à nova tecnologia digital e continuou produzindo telefones
analógicos. Examinemos também o que houve com a Lótus Development Corporation seu
software Lótus 1-2-3 já foi líder no mundo, e agora sua participação no mercado de
softwares para microcomputadores caiu tanto que os analistas nem se preocupam em
acompanhá-la:

Lótus As vendas do PC IBM original foram impulsionados pelo Lótus 1-2-3, que combinou
uma planilha de contabilidade com um programa que podia transformar colunas de números
em gráficos. A Lótus, no entanto, não conseguiu acompanhar a velocidade da evolução do
microcomputador. Chegou tarde para comercializar uma versão do 1-2-3 para o Macintosh
da Apple e permitiu que o Exel, da Microsoft, tomasse conta do mercado. Estava novamente
atrasada quando o Microsoft decolou, cedendo o próprio microcomputador para o Exel, e
ficou para trás uma vez mais quando o mercado voltou para pacotes de aplicativos. Por fim,
a IBM adquiriu a empresa em 1995. Com sua capacidade de unir aplicativos a sistemas
operacionais, a Microsoft ainda detém uma vantagem imbatível sobre a Lótus – que não
tem mais ilusões quanto a recuperar a glória passada e trabalha junto com a Microsoft para
garantir que seu novo software Smart Suíte possa funcionar o melhor possível no Windows
95, no Windows 98 e no Windows NT.
As empresas, principalmente as maiores, estão sujeitas à inércia. Estabelecem-se como
máquinas eficientes, e é difícil mudar uma parte sem ajustar o restante. No entanto, elas
podem ser alteradas com lideranças vigorosas, de preferência antes de uma crise, mas
certamente no meio de uma. A chave para a saúde organizacional é a disposição para
examinar o ambiente em constante alteração e para adotar acompanhamentos e metas
novos e adequados. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente o ambiente e
procuram, por meio de um planejamento estratégico flexível, manter se adequadas ao
ambiente em evolução.

5
O exercício a ser feito consiste em você colocar dentro das matrizes abaixo, as
ameaças e oportunidades de acordo com a situação da empresa.

1 - Modelo do Boston Consulting Group (ou modelo BCG)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

6
 Aula 6 - Exercício Matriz de Oportunidades

Fonte: Site Wikpedia

Aplicação prática

http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT

Análise SWOT

Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente

externo (Oportunidades e Ameaças).

7
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase
sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão
relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é
resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou,
pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não
poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no
entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz
SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso

para a mudança cultural da organização

Exercicio: Estas considerações da empresa Habib’s voce poderá colocar dentro da matriz S
WO T .

Matriz SWOT Habib´s:

- Baixo custo nos seus principais produtos.
- Numero de atendentes insuficientes.
- Delivery não possui uma grande área de cobertura, permitindo que o cliente deste tipo
de serviço siga para outras opções.
- Constante alta dos preços de seus principais produtos.
- Lançamento de novos sabores de produtos ou produtos, utilizando a mesma base
existente de produtos. Ex.: Novos kibes recheados, novas esfihas
- Serviço "Drive-thru" ineficiente. Gerando filas e desgastes da marca.
- Expansão da rede
- Não aceitação de cartões de crédito em algumas filiais.
- Fidelização de clientes/Conquista de novos clientes com novas promoções.
- Grande quantidade de produtos em seu cardápio
- Padronização de seus produtos em suas filiais.

http://bobeiradavez.blogspot.com/2008/10/exerccio-03-matriz-swot-habibs_04.html

8
 Aula 7 - Leitura: A Teoria de Maslow

AS NOSSAS NECESSIDADES E OS NOSSOS DESEJOS

"Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam
deixar seu coração em paz, O que um homem pode ser, ele deve ser, A essa necessidade
podemos dar o nome de auto-realização."

Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)

É comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso
será uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade? Segundo a Teoria de
Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco níveis:

1. Necessidades fisiológicas
Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.).
Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação,
medo, doentes. Estes sentimentos e emoções nos conduzem à ação na tentativa de
diminuí-las ou aliviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez
satisfeitas estas necessidades nós abandonamos estas preocupações e passamos a nos
preocupar com outras coisas.

2. Necessidades de segurança
No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo,
segurança, proteção, estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença deve
ser colocada neste nível da hierarquia.

3. Necessidades sociais
O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado,
querido por outros, de ser aceito por outros. Nós queremos nos sentir necessários a outras
pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a
tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na
sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensação de pertencer
a um grupo, ou a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos modernas.

4. Necessidades de "status" ou de estima

O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar
reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima é
derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar
em si e dar valor a si próprio. Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se
recebe das outras pessoas.

5. Necessidade de auto-realização
O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização
permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento,
experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus. www.wikipedia.com.br

9
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.htm

Agora faça o exercício de planejamento estratégico onde elaboramos um plano de negócios,

para uma determinada empresa. Poderá der feito em grupo e deve ser feito em sala de aula
com acompanhamento do professor.

Estudo de Caso: Elaboração de Planejamento Estratégico

EMPRESA:
_______________________________________________

EQUIPE:
1.______________________________________________________________

2. _____________________________________________________

3. ____________________________________________________________

4. ____________________________________________________________

5. __________________________________________________________

10
 ORIENTAÇÕES SOBRE AS ATIVIDADES DA EQUIPE

A equipe deverá selecionar uma empresa ou um negócio (real ou fictício) para o qual será
desenvolvido o planejamento estratégico.
Você é o principal executivo da empresa selecionada, com real interesse em obter
vantagem competitiva, ampliando suas perspectivas de mercado, obtendo maior agilidade e
qualidade no atendimento ao consumidor e reduzindo seus custos operacionais.
À luz do ambiente competitivo, da força da Globalização e conseqüente abertura de
mercados, do potencial de uso da Tecnologia da Informação, das mudanças bruscas do
mercado e turbulências permanentes nos negócios, a equipe deve desenvolver uma análise
estratégica, visando obter real vantagem competitiva, bem como o planejamento,
implementação e controle das estratégias da organização em estudo.

PARTE I

COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGÓCIO?

EXERCÍCIO 1: DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

O objetivo é determinar o âmbito de atuação da empresa. O negócio deve

ser visto como um processo de satisfação das necessidades do cliente.

Identifique o maior número de características possíveis de seus clientes.

Para as pessoas: sexo, grau de instrução, idade, classe econômica, profissão,

estado civil e número de filhos, entre outras informações. Para as empresas:

tamanho, setor de atuação, quem decide sobre a compra de seus produtos, os

usos de seu produto na empresa, entre outros dados.

Responda:

 Quem são nossos clientes atuais?

__________________________________________________________________________
____________________________________________________
_______________________________________________________________

11
  Quem são nossos clientes potenciais (aqueles clientes que você quer atender no
futuro)?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 Onde estão localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, região, país)?

 Clientes atuais:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 Clientes potenciais:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________

Quais necessidades dos clientes atuais o nosso produto ou serviço satisfaz?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

_______________________________________________________________
Quais necessidades dos clientes potenciais o nosso produto ou serviço pretende satisfazer?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 O que os clientes atuais mais valorizam em relação a seus produtos ou serviços (não
chute, pergunte a eles)?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 Com base nas informações levantadas pelo grupo, agora tente sumarizar as idéias
acima numa frase de efeito que sintetize o significado amplo do seu negócio (quais
clientes você quer atender, quais necessidades deles você vai satisfazer e como
você vai satisfazê-las)?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

12
  Agora reflita: Qual será o nosso negócio daqui a 5 anos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

EXERCÍCIO 2: ELABORAÇÃO DA MISSÃO

A missão evidencia a finalidade ou razão de ser da empresa. Representa os

desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos e

serviços. Não deve ser confundida com a definição do negócio da empresa. O

negócio é um meio através do qual a missão será atingida.

Questões que ajudam à elaboração da missão:

1. Fazemos o quê? (qual o nosso negócio?)

2. Para quem? (quem é o nosso cliente?)
3. Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)
4. Como? (desafio, diferencial)
5. Com que finalidade? (grupos de interesse)
 Com base nas respostas acima (definição do negócio, produtos ou serviços da empresa,
clientes, necessidades dos clientes, visão de futuro, dentre outras), defina a missão de
sua empresa, sempre trabalhando com os seus sócios e principais funcionários.
______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________

EXERCÍCIO 3: ELABORAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA

 Por que estamos nesse negócio?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
13
 A onde queremos chegar com esse negócio (qual é o maior e mais audacioso objetivo da
empresa)?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 O que precisamos fazer para chegar lá?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos clientes falassem de nossa empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos funcionários dissessem de nossa
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos concorrentes comentassem a respeito
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

EXERCÍCIO 4 : Fatores Críticos de Sucesso

Liste os 3 a 5 principais Fatores Críticos de Sucesso do sem negócio

14
EXERCÍCIO 5 : ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS
(SWOT)

1. Objetivo essencial a ser alcançado

Identificar as principais forças que nos afetam no ambiente competitivo externo e como
estamos preparados para enfrentá-las.

2. Questões-chave que devem ficar respondidas após a execução do exercício

 Quais são as principais oportunidades que o ambiente externo permite à nossa

empresa?

15
  Quais são as principais ameaças que o ambiente externo apresenta à nossa
empresa?

 Quais são as nossas principais forças como empresa?

 Quais são as nossas principais fraquezas como empresa?

 Afinal, como estamos posicionados para enfrentar o macroambiente competitivo?

Na análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) fazemos o fechamento

do diagnóstico estratégico para nossa empresa, ou seja, a consolidação das análises do
macroambiente, competitiva e interna num conjunto objetivo de forças-fraquezas-
oportunidades-ameaças que dará a nossa orientação estratégica básica.

a) Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes.

Análise SWOT

1 - Agora, responda as seguintes perguntas:

2 - Que forças alavancam as oportunidades da empresa?

3 - Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaças sobre a vulnerabilidade da

empresa?

4 - Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades?

5 - Que forças amenizam os impactos das ameaças

Quais as fraquezas a serem atacadas e eliminadas com prioridade?

Estas são diretrizes estratégicas fundamentais!

16
Quais as forças que temos que explorar?
Estas são possíveis fontes de Vantagem Competitiva!

Analise SOWOT

 O que predomina no ambiente externo: oportunidades ou ameaças?

 O que predomina no ambiente interno: forças ou fraquezas?

Em que quadrante está sua organização?

Quociente +
Oportunidade /
ameaça
AS OPORTUNIDADES EMPRESA APTA A
SERÃO PERDIDAS APROVEITAR
(verbo = perder) OPORTUNIDADES
(verbo = vencer)
IMPACTO DE
AMEAÇAS / 1
OPORTUNIDADES

EMPRESA ESTÁ EMPRESA PREPARADA

VULNERÁVEL PARA ENFRENTAR
(verbo = morrer) AMEAÇAS
(verbo = sobreviver)

- 1 +

Quociente forças / fraqueza

PREDOMINÂNCIA DE FORÇAS / FRAQUEZAS

EXERCÍCIO 6: DEFINIÇÃO E DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS E METAS

Agora você deve selecionar e agrupar seus objetivos estratégicos por “tema” e estabelecer
as metas correspondentes, prazo e responsáveis.

Objetivos Metas Prazo Resp.

Financeiro

Marketing / Vendas

17
Produção /
Qualidade

Recursos Humanos

EXERCÍCIO 7: DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Com base em todas as conclusões das análises anteriores, use o espaço a seguir para
listar as cinco (3) grandes linhas do direcionamento estratégico que sua empresa deve
seguir e que posteriormente serão detalhadas em objetivos, metas e projetos específicos.

18
 Exercício 8 - PLANO DE AÇÃO

Utilizando os objetivos e metas e Estratégias das atividades anteriores, faça o planejamento

das ações necessárias para o atingimento dos objetivos e metas.

O que Quem Quando Por que Onde Como Quanto

(Ações) (Responsável) (Prazo) (justificativa) (local) (procedi Custa
mento)

Fonte: www.scribd.com.br / Centro de Estudos Atenas Maranhense

19
 Aula 8 - Fluxogramas
Fluxograma: serve para demonstrar os
seguintes aspectos

parciais

de execução: parcial e total

Exercício com fluxograma

A empresa não tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao estoque ocorriam da

seguinte forma:

O estoquista ao receber uma solicitação de peça, verifica na listagem do estoque a

disponibilidade da mesma. Caso esteja disponível, a peça é entregue ao solicitante e em
seguida, é efetuada a baixa no estoque. Caso a peça não esteja disponível, verifica-se junto
aos fornecedores de peças*, o tempo de entrega. Informa-se o tempo necessário ao
solicitante. Caso este (solicitante) ainda deseje a peça, o pedido ao fornecedor é efetuado
imediatamente. Aguarda-se a chegada da peça e a sua entrada no estoque. Em seguida ela
é entregue ao solicitante e é efetuada a baixa no estoque.

*considere que o fornecedor sempre tem a peça solicitada disponível para entrega.
http://fabricio.unis.edu.br/SI/Exerc%C3%ADcios.doc

Exercício de planejamento

1. O que é um Plano de Negócios?

2. Qual a importância de elaborar um Plano de Negócios para uma empresa?

3. . Pense num negócio bem-sucedido que você conhece. Qual foi a oportunidade
vislumbrada pelos que iniciaram o projeto? Escreva sua resposta.

20
4. Descreva através do fluxograma abaixo os vários processos que executa em sua rotina
de trabalho.

5. Com estes mesmos processos faça um fluxograma de suas atividades demonstrando

através de simbologia que está na apostila.

21
 Aula 9 - Exercício: Sistemas de Informações Gerenciais

Resumo
Foram apresentadas nesta aula os aspectos principais dos sistemas de informações
gerenciais, de fundamental importância para analista de sistemas, organização e métodos
que possa desenvolver seus trabalhos de maneira eficiente, eficaz e efetiva.
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) procura, entre outros aspectos, aproximar os
dados das informações, as informações das decisões, as decisões das ações e as ações
dos resultados.

Exercício Sistemas de informações com base nas áreas funcionais de uma empresa.

Com base na empresa em que trabalha ou tem nível de conhecimento adequado,

estabelecer um sistema de informações considerando as seguintes etapas:

1- Identificar as áreas funcionais da empresa em questão.

2- Estabelecer as atividades das áreas funcionais (com detalhes, inclusive separando

por unidade dentro da área). Exemplo: Finanças, considerando, no mínimo, as
funções e as atividades. Contabilidade; Custos; Orçamento; e Tesouraria: contas a
pagar, contas a receber e caixa.

3 – Fazer as interações entre as áreas funcionais, explicitando o tipo de interação com

base nas partes do sistema de informações gerenciais.Dado; Tratamento ou
informação; Informação;Decisão;Ação;Resultado;Recursos; e Controle e avaliação.

Estudo de Caso

TNT – O grupo de transporte mundial

A TNT á a líder do mercado europeu em distribuição expressa global, logística e serviços

correio internacional. Fornecem serviços regionais na Europa, América do Norte e do Sul e
Oceania e também serviços globais de transporte de carga para quase todos os destinos. O
grupo baseado em Amsterdã emprega 100.000 pessoas em todo o mundo. Os principais
negócios da TNT são cargas em geral, carga expressa rodoviária e aérea e serviços
especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transportes de autos,
transporte refrigerado de rejeitos industriais, distribuição de produtos e apoio logístico. O
grupo está também diretamente envolvido em operações de transporte de passageiros e de
carga aérea, leasing de aviões, turismo e administração de hotéis de lazer (resorts).
A face internacional mais familiar do grupo é o seu TNT Skpack Internacional Express –
conjunto de serviços de transporte e entrega de pacotes, cargas e objetos em cerca de 190
países. O serviço Express Courier usa uma rede de computadores on line que liga todas as
partes de suas operações para a comunicação de dados em tempo real e para acesso ás
informações vitais de embarque. O sistema de informações TNT Skytrack também atende
ao consumidor, do ponto de vista da coleta de carga, movimentação de encomendas e
roteamento ate o rastreamento provar a entrega. O Mailfast Premium Letter Service oferece
serviço de mala direta a empresas para enviar material diretamente aos pontos de correio
de destino ou fazer entregas nos principais centros comerciais. O Registered Mail Service
providencia recibos de entrega assinados. O Express Post Service é preparado para
competir com os serviços urgentes dos correios.

22
O propósito de longo prazo do grupo é fornecer um conjunto abrangente de serviços de
transporte em todo o mundo, ajustando á ampla variedade de necessidades dos
consumidores, nas mais importantes regiões do mundo. Individualmente, os serviços
variados serviços do grupo competem entre si de formas diferentes. Nos serviços de courier
(porta á porta), o preço é menos impotante do que os fatores como variedade de opções de
serviço ( no dia seguinte, à noite, em dois dias, etc.) e garantia de entrega. O Mailfast
enfoca a facilidade de uso e a qualidade do serviço, desde a coleta até a entrega. O Express
Post compete com rapidez de entrega e preço. O transporte mais pesado do grupo é
altamente competitivo em preço, mas os usuários dessa modalidade estão mais dispostos a
assinar contratos de longo prazo.

Questões

1 – Identifique os três principais papéis da função produção: implementação da estratégia

empresarial, apoio para a estratégia empresarial e impulsão da estratégia empresarial.

2 – Identifique os objetivos de desempenho diferentes que cada serviço deve ter.

23
 Aula 11 - Exercício
Questionário

1) O que é Cross Docking?

2) O que é VMI ( Vendor Management Inventory)?

3) Podemos dizer que Condomínio ou Just in Sequence é?

4) Como podemos definir Consórcio Modular?

5) O que é Kanbam?

6) O que você entende por EDI?

7) O que é Milk Run?

8) O que é Just In Time?

9) Em logística porque é utilizado o código de barras?

10) Para que servem as ferramentas logísticas?

Estudo de Caso usando uma ferramenta logistica

TÓPICO: Controle - Empregar indicadores uma ferramenta logística que possibile o maior
desempenho na entrega para seu cliente
RAMO DE ATIVIDADE: - Transporte
ESCOPO: - Conceito
- Objetivo
- Depois
- Conclusão
RESPONSABILIDADES DO FORNECEDOR: Disponibilizar materiais conforme
programa recebido da GM (sem excedentes), devidamente etiquetados; Estar com a
documentação correta e pronta (Nota Fiscal); ter a doca liberada no momento de chegada do
caminhão; fazer uso de embalagens em condições de uso, e padronizadas conforme acordado
previamente com a GM; palletizar e Cintar o material no momento de embarque no caminhão;
completar toda a transação dentro do horário de coleta pré-estabelecido; enviar aviso de
embarque (ASN) no momento de saída do caminhão; conferir e descarregar as embalagens
retornáveis, bem como fazer o carregamento do material no veículo.

ANTES: O Fornecedor não estava disponibilizando o material na doca no momento de

chegada do caminhão; atrasando a entrada do veículo da transportadora em sua fábrica, e/ ou
retendo acima do tempo pré-determinado de coleta; o fornecedor estava disponibilizando
quantidade menor ou maior que a quantidade programada para o dia e não estava enviando o
aviso de embarque.

24
Caso o fornecedor não disponibilize as peças de acordo com a necessidade da GM ,
documentação (Nota Fiscal) correta e a área de expedição (doca) livre no horário de janela do
Milk Run, o caminhão continuará com a rota * SEM as peças do fornecedor. O fornecedor
será responsável pelo custo da Entrega Direta ou do frete especial, bem como retorno das
embalagens vazias; se houver alguma falha no sistema ou no processo, o fornecedor poderá
ainda ser responsável pelo custo total da Estadia, mediante análise posterior. *Se por algum
motivo o fornecedor não tiver as peças disponíveis para a coleta, deverá avisar o Material
Flow com antecedência e abrir uma janela de acordo com a necessidade da GM. Se o
caminhão ficar retido ou seguir sem coletar as peças o fornecedor sofrerá multa.

O que você deve fazer: Descrever o conceito da ferramenta logística que vai usar, descrever
o objetivo e depois da ferramenta usada como ficou o trabalho a conclusão. O grande
objetivo de implantar esta ferramenta é manter a estadia zero (quer dizer o caminhão de
entrega deve permanecer o mínimo possível ou o suficiente para o tempo de entrega).

25
 Aula 12 - Exercício: Empresa Estrela da Manhã

Na aula 12 você aprendeu ferramentas de gestão aplicadas a logística. Dentro destes

conceitos você deve escolher uma ou mais ferramentas e de forma criativa desenvolver uma
rotina de empresa em que sejam aplicadas estas ferramentas.

Faça a descrição do processo. Ex: Uma empresa de autopeças tem um sistema de entrega
para montadoras ela deve usar uma ferramenta para gerir a sua entrega, como por exemplo,
o JIT ou Milk Run, como as informações chegam para os seus clientes, qual ferramenta vai
utilizar. Esta empresa tem concorrentes ela pratica benchimarkic.

Descreva a sua empresa, os processos as ferramentas usadas, use quantas ferramentas

quiser e descreva a funcionalidade destas ferramentas.

26
 Aula 13 – Exercício Leitura e Análise
Gestão da qualidade total

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou

simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência
da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os
escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o

controle e a liderança.

A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver

Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas
ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais
ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos
da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma
peça-chave da dinâmica da organização.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de

qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da
qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de
gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:aumenta a satisfação e a confiança
dos clientes; aumenta a produtividade;
reduz os custos internos; melhora a imagem e os processos de modo contínuo; possibilita
acesso mais fácil a novos mercados. A certificação permite avaliar as conformidades
determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um
material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
"qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente.

Sistemas de Gestão da Qualidade

O objetivo do Sistema de Gestão de Qualidade - SGQ é ajudar a uma organização

geralmente empresarial, a melhorar continuamente os níveis de satisfação de seus clientes,
atendendo suas expectativa e necessidades. Em um SGQ, a empresa diz o que vai fazer e as
provas deverão ser consistentes através de documentos.

Exemplos
A) Em um laboratório clínico, as necessidades dos clientes podem ser descritas como
necessidades de terem resultados rápidos, confiáveis e com sigilo. Essas necessidades ou
requisitos devem alinhar-se com a missão institucional da organização, que persegue
continuamente os requisitos de seus clientes. Para a isso, os requisitos devem estar expressos
nas especificações do produto ou serviço.

27
O SGQ também leva a organização a analisar requisitos e criar processos que tornem possível
a obtenção de produtos aceitáveis por seus clientes e a manter o controle destes processos. O
SGQ pode fornecer

estrutura para melhoria contínua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a

satisfação de clientes ou partes interessadas.

B) O laboratório deve criar todos procedimentos que direta ou indiretamente influenciem nos
resultados dos exames e no grau de satisfação do cliente. Tais procedimentos devem ser
criados, controlados, auditados e reavaliados.

O controle de procedimentos envolve uma visão sistemática da organização, é o que chamam

de abordagem de processo, as atividades utilizam recursos para transformar insumos em
produtos.

Cabe portanto, ao SGQ organizar, documentar e buscar melhoria contínua. A palavra chave é
controle, e não há controle sem informação. No entanto, padrões terão de ser estabelecidos
para atividades de apoio, como contratação de pessoal, treinamento, compras de matérias
primas, organização interna, gestão de recursos de tecnologias, assim como também, gestão
de informação da organização.

Em um SGQ é crucial que todos procedimentos, normas e especificações sejam

documentados (documentos da qualidade) e que todo resultado de processo de trabalho sejam
registrados em documentos (registros). Portanto trabalhar com SGQ e trabalhar com Gestão
de Informação.

Filosofia da qualidade: Se um processo foi realizado mas não foi documentado, então nada
foi feito.

Informações:

As normas da qualidade, não se referem diretamente ao termo arquivo, mas como "dados
significativos". Ela surge efetivamente nos termos DOCUMENTAÇÃO E REGISTROS.
Documentação é tida como conjunto de documentos, ex: especificação, registros e
documento, são as informações e o meio no qual ela está contida. Desta relação subentende-se
a relação entre conteúdo (informação) e suporte (meio físico). Este suporte pode ser papel,
disco de computador, fotografias, amostras padrão ou uma combinação destes.

Há documentação sob diversas formas fundamentais para o bom desempenho do SGQ que
auxiliam para:

Atender as necessidades declaradas ou implícitas da empresa, clientes ou interessados.

Possibilitar os treinamentos adequados.
Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade dos processos.
Prover evidências objetivas.
Avaliar a eficácia e adequação do sistema.
Os tipos de documentos são classificados de acordo com suas características e funções:
Manual da qualidade

28
 Planos da qualidade
Especificações
Diretrizes
Procedimentos documentados, instruções, de trabalho, desenhos
Registros

Manual da Qualidade: documento que especifica o SGQ de uma organização.

Plano da Qualidade: documento que especifica quais procedimentos e recursos serão
utilizados, quando serão, por quem e como. Especificações: estabelece os requisitos,
podendo ser relacionado a atividades (especificação de processos e ensaios), ou a
produtos (especificações de produtos, desenho

ou desempenho). Diretrizes: documentos que estabelecem condições e sugestões.

Procedimentos documentados, instruções de trabalho e desenhos: Documentos
que forcem instruções de como realizar o trabalho de forma satisfatória.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade
http://www.qualidade.com/conc-01.htm#Modelo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_Gest%C3%A3o_da_Qualidade

Questionário:

1 – Como você entende qualidade?

2 – Porque as empresas precisam implantar um sistema de qualidade na empresa?

3 – Fale o que entendeu de ISO 9000?

4 – O que é qualidade total descreva?

5 - Descreva a sigla SGQ?

Atividade de Gestão de Qualidade.

Uma empresa do ramo textil fabricante de tecidos ituada no ABC paulista está passando por
alguns problemas na sua confecção de tecidos para o mercado em geral. Seus principais
produtos são tecidos de algodão, poliester, malha e nylon. A empresa atua no mercado há
25 anos. Neste tempo conquistou um grande mercado consumidor. Seus principsis clientes
são fabricas de confecção em geral e rede atacadista de tecidos da região do bairro do
Brás. A falta de envolvimento da alta organização da empresa nos últimos anoslevou a
empresa a ter queda em sua produtividade nos últimos anos.

Problemas encontardos:

Maquinário – Não foi modernizado. O maquinário envolve máquinas de grande porte que
recebem o fio de algodão beneficiado e o transformam em tecidos.

O algodão – É a principal matéria prima, e não está sendo feito a verificação e análise deste
produto e seu padrão de qualidade. Com isto o fio quando esta sendo trabalhado
constantemente se parte na máquina, fazendo com que o tecido apresente furos e
29
abaixando assim o seu padrão de qualidade. Porque as empresa que recebem este tecido
reclamam constantemente de sua qualidade.

O tecido pronto – No armazenamento e transporte das bobinas de tecido estavam

acontecendo grandes transtornos. As bobins de tecido eram armazenadas e transportadas
em paletes com epilhamento de até 6 camadas de rolos de tecido. Com isto alguns rolos
ficavam com o tecido amassados e sem condições de uso devido. Estavam gerando muitas
trocas e reclamações deste evento.

Como podemos resolver estas questões, melhorar estes processos para que sejam
eliminados estes problemas.

Curiosidade: O algodão

Sendo o algodoeiro uma cultura industrial, as operações de colheita,

armazenamento do algodão em caroço e o beneficiamento, são de suma importância

para a obtenção de um produto de boa qualidade, necessário para a produção pela

indústria de tecidos e linhas de qualidade capazes de competir no mercado

internacional. A qualidade global do algodão envolve vários aspectos, como as

próprias características tecnológicas da fibra (comprimento, uniformidade do

comprimento, finura, resistência, maturidade, brilho, cor, elasticidade, aderência etc.)

que dependem, potencialmente, da cultivar e recebem influência do manejo cultural

e condições edafoclimáticas de cada região e da qualidade, aqui chamada extrínseca,

que depende das condições da colheita, do armazenamento e do beneficiamento.

http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Algodao/Algoda
oAgriculturaFamiliar/colheita.htm

30
 www.tiosam.com/enciclopedia/?q=Campina_Grande

www.pi.gov.br/materia.php?id=14804

31
www.copasul.blz.com.br/noticia.php?id=54

32
 Aula 17 - Exercício: Leia e faça um resumo

As Atividades Primárias da Logística

Sabemos que a Logística busca otimizar os fluxos de informações e materiais desde o ponto
de origem (aquisição) até o ponto de destino final (consumidor), visando assim proporcionar
níveis de serviço adequados as necessidades dos clientes/fornecedores e a um custo
competitivo.Muitas são as atividades logísticas necessárias para se atender os objetivos acima.
Vários autores dividem estas atividades em primárias e de apoio. As atividades primárias são:
Transportes, Manutenção de Estoques e Processamento de Pedidos e as atividades de apoio
são: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagem de Proteção, Obtenção, Programação
de Produtos e Manutenção de Informação.

Abaixo os principais pontos sobre as atividades primárias:

• Transportes – Ainda hoje, muitas empresas consideram esta atividade como a mais
importante, sendo que muitas pensam que a área de Logística se resume a esta atividade o que
é um grande equívoco. A atividade de transporte está relacionada aos diversos métodos de se
movimentar produtos e insumos e por isso é essencial ao processo logístico, sendo ainda
responsável por uma grande parte dos custos logísticos da empresa.Vale ressaltar que existem
diversos modais (meios) de transportes disponíveis: rodoviário, ferroviário, aeroviário, duto
viário e marítimo, sendo que em nosso país ainda existe uma grande predominância pelo
modal rodoviário.Em termos mundiais, observa-se uma tendência a multimodal idade, ou seja,
a integração dos diversos modais de transporte.

• Manutenção de Estoques – A questão dos estoques merece uma atenção especial dos
profissionais de logística, pois o grande desafio é ter o menor nível de estoque possível sem
prejudicar o nível de serviço ao cliente, ou seja, dispor da quantidade necessária para atender
ao cliente quando ele desejar. Sabemos que não é um desafio simples. No entanto existem
técnicas de gestão que auxiliam nesta tarefa. Em termos de custo logístico esta atividade
também representa uma parcela considerável dos mesmos, sendo então necessária atenção
especial a este ponto.

• Processamento de Pedidos – Mesmo não sendo uma atividade que representa um custo
elevado como as anteriores, esta atividade está relacionada diretamente ao nível de serviço
ofertado aos clientes, logo também é de extrema importância para o processo logístico. O
grande desafio do profissional de logística consiste em reduzir o “ciclo do pedido” que é o
tempo total entre o cliente realizar um pedido e o mesmo ser entregue. Logo é importante
contar com sistemas eficientes de recebimento de pedido, checagem de estoque, aprovação de
crédito, separação, expedição e entrega do produto comprado para o cliente. Com o
crescimento do comércio eletrônico esta atividade vem se tornando extremamente importante
e pode ser um diferencial competitivo para as empresas, visto que ao fazer uma compra na
Internet o consumidor espera uma entrega tão ágil quanto foi o processo de realizar o pedido.

Após esta leitura faça um resumo descrevendo o que você entende por atividades primárias na
empresa, e porque elas são importantes nos processos logísticos.

www.administradores.com.br / www.wikpedia.com.br

33
 Aula 18 – Exercício Leitura e Análise
Aqui você tem uma leitura que completa os seus conhecimentos dos objetivos logísticos.

Principais objectivos
A principal missão da Logística Empresarial é colocar produtos adequada (bens e serviços)
No lugar certo no momento certo e nas condições desejadas, contribuindo, tanto quanto
possível para a lucratividade da empresa.Logística visa atender a demanda nas melhores
condições de serviço, custo e qualidade. Ele gerencia os recursos necessários para atingir esse
objetivo (superfícies, meios de transporte, computadores) e mobiliza os recursos tanto
humanos e financeiros são adequados. Garantir a qualidade do serviço, é a conformidade com
os requisitos do cliente, proporciona uma vantagem competitiva para a empresa. Fazendo um
custo mais baixo aumenta a margem de lucro Companhia. Dirigido segurança permite que a
empresa, para evitar sanções, mas também comunicar sobre questões da actualidade, tais
como respeito pelo ambiente, produtos éticos... Estes três parâmetros poderiam explicar a
natureza estratégica da logística em função de muitas empresas (a pressão do ambiente cria a
função ). Agora, os gestores de logística são os membros dos comitês de direção dos negócios
e relatório para os acionistas. Os domínios de responsabilidade da logística são longas e cobrir
os níveis: operacional (operacional), organização empresarial tático e estratégia (planos
estratégicos).

Cadeia logística
Nos negócios, logística pode ter o foco interno ou externo que abrange o fluxo desde a origem
até à entrega ao usuário final. Entre os militares, especialistas em logística determinar como e
quando se mobilizar certos recursos para onde eles são necessários. Na ciência militar, o
importante é manter as suas linhas de abastecimento próprio e perturbar o inimigo e alguns
diriam que é o elemento mais importante (como uma força armada sem alimentos /
combustível é algo inútil). Existem duas etapas fundamentais da logística: - uma otimiza um
fluxo constante de material através de uma rede de ligações remessa e instalações de
armazenamento. - o outro coordena uma seqüência de recursos para executar um determinado
projeto. Tudo isso a um custo global mínimo para a empresa. Sistemas de logística de fluxo
geralmente são otimizadas para um dos vários objectivos: para evitar a escassez de produtos
(em sistemas militares, especialmente referindo-se combustível e munições), Para minimizar
os custos de transporte, pegue um bom tempo mínimo ou um mínimo de armazenagem de
mercadorias (em tempo e quantidade). Fluxo logístico é particularmente importante na
fabricação just in time no qual grande ênfase é colocada na minimização Stock. Uma
tendência recente em grandes redes de varejo é alocar esses objetivos comuns para os itens
individuais, ao invés de otimizar todo o sistema para um determinado destino. Isso é possível
porque as plantas geralmente descrevem quantidades comuns são armazenados em cada local
e estes variam dependendo do Estratégia. O método básico de otimização de um sistema de
distribuição padrão é usar uma árvore de cobertura mínima de distribuição para o projeto da
rede de transporte e, em seguida coloque o armazenamento de nós para gerir a procura
mínima dimensionada, médio ou número máximo de itens. Muitas vezes, a demanda é
limitado pela capacidade de transporte existente fora da localização do nó de armazenamento.
Quando o transporte era um ponto de armazenamento ou capacidade de armazenamento
superior à sua entrada, armazenamento só é útil para combinar a quantidade de transporte por
unidade de tempo a fim de reduzir os picos de carga no sistema de transporte.

34
Funções da área de logística:A função logística é responsável pela gestão dos
fluxos físicos (matérias-primas, produtos acabados) e está interessada em seu
ambiente. O ambiente neste caso corresponde a: recursos (pessoal, material,
electricidade ). Bens necessários para a realização do benefício (lojas próprias,
ferramentas, próprios caminhões, sistemas de computador). (serviços de
transporte ou de contrato de armazenagem,). A função logística gerencia
diretamente os fluxos físicos e fluxos de informação financeira e indiretamente
associados. Os fluxos físicos são geralmente divididos entre "comprar" (entre
um fornecedor e cliente), "distribuição" (entre um fornecedor e cliente final),
"Return" (logística reversa).
Logística comprar:A compra inclui a gestão logística de fluxos físicos, de informação e
administrativa do seguinte modo: planejamento da oferta de fornecedores de acordo com a
produção e previsões de vendas, a execução do fornecimento e transporte e outras operações
de importação relacionados. Gestão do relacionamento com os fornecedores (com o objectivo
de melhorar o serviço e reduzir custos logísticos).

Logística de Distribuição: A logística de distribuição inclui a gestão dos fluxos físicos, de

informação e administrativa do seguinte modo: centros de previsão da atividade de logística
armazenamento.A transferência de mercadorias de um lugar para uma outra loja com os
recursos e equipamentos necessários. A preparação de ordens ou realização de cross docking
(trânsito). Ás vezes, tendo as atividades de processamento de pequenos produtos (kits,
rotulagem ...). Distribuição de transporte para o cliente.

Logística Reversa: A logística reversa inclui a gestão dos fluxos físicos, de informação e
administrativa do seguinte modo; Recolha do produto no cliente. Conformar-se, a reparação, a
reintegração em estoque, destruição, reciclagem e armazenamento.

Principais indicadores KPI logística: Os indicadores devem permitir; Performance de retenção

das várias organizações (fornecedores, transportes, controladores de armazenamento,
logística). Gerenciar a atividade em relação aos principais objectivos da profissão (nível de
serviço, estoque, custos, produtividade ...) O que são KPI: KPIs (Key Performance Indicators)
ou Indicadores Chave de Performance são considerados “veículos de comunicação”, pois
permitem que os executivos comuniquem os objetivos da organização aos mais baixos níveis
hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos
estratégicos da empresa.
www.produção.inforgs.br

Questões para serem respondidas

1 – Qual é o grande objetivo da logística?

2 – O que as empresas pretendem com este grande objetivo logístico?

3 – Quais são os efeitos negativos de manter estoques?

4 – Como você descreve a gestão de materiais?

5 – Quais os procedimentos para se obter um estoque enxuto?

35
 Aula 19 – Exercício Estudo de Caso

Caso prático sistema Toyota de produção

Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor

número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, não japonês. O problema
da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de
muitos tipos de carros.

Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do Just-in-time que

significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha
de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade exata. Uma
empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero.

Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um estado ideal, entretanto, em um

produto feito com milhares de componentes, o número de processos envolvidos é enorme.
Obviamente que é muito difícil aplicar o just-in-time ao plano de produção de todos os
processos de forma ordenada.

Freqüentemente, é usada a palavra "eficiência" ao falar sobre produção, gerência e negócio.

Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. Na Toyota, como em todas
as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido com a redução de custos. Quando
se aplica princípio de custos, preço de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a
responsabilidade do custo. Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva.

Estabelecer um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias-

primas para as peças serem usinadas era os modos pelos quais o sistema Toyota, ou
japonês de produção seria operado. Foi necessário efetuar um "trabalho de campo" com os
fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma
produção nivelada, conforme a situação, discutindo a cooperação do fornecedor em termos
de mão-de-obra, materiais e dinheiro.

Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um industrial
pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem manter alguns
estoques de matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos prontos. Esse tipo de
estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade industrial deve desenvolver
coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que é necessário, quando for
necessário e na quantidade necessária.

Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são estabelecidos pela seção
de planejamento de produção. Quando esse sistema é utilizado, o "Quando" é determinado
arbitrariamente, e as pessoas pensam que estará tudo bem, se as peças chegarem a tempo
ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo)
significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes que sejam necessárias e não no
momento exato, o desperdício não será eliminado.

No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time é

o Kanban. O kanban impede totalmente a superprodução, como resultado, não há
necessidade de estoque extra e não há necessidade de depósito. No quadro a seguir, serão
demonstradas, as funções e as regras de utilização do kanban:

36
A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de
transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do kanban proíbe que se retire
qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro
requer que um kanban seja afixado às mercadorias. A de número cinco exige produtos
100% livres de defeitos, ou seja, não envia peças defeituosas para o processo subseqüente.

O kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se torna uma ordem
de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superprodução, que é a
maior perda na produção. Os processos de produção não precisam de estoques adicionais.
Assim, se o processo anterior gerar peças defeituosas, o processo seguinte deve parar a
linha. Todos vêem quando ocorre essa falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao
processo anterior.

É preciso um grande esforço para praticar todas as regras já discutidas. Introduzir esse
processo sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle esperado, nem a
redução de custos. Assim, uma introdução parcial do kanban traz uma centena de
malefícios sem qualquer ganho.

A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de
uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de peças sem uma troca de matriz,
é ainda hoje uma regra de consenso de produção. Essa é a chave do sistema de produção
em massa planejada, tem o maior efeito na redução de custos.

O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a produção em

pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades
e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de
eliminar totalmente a superprodução gerada pelo inventário e custos relacionados a
operários, propriedades e instalações necessárias à gestão do inventário. Para conseguir
praticar o sistema kanban, o processo posterior vai até um processo anterior para retirar
peças necessárias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz
somente tantas peças quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operários e o
equipamento em cada processo de produção devem estar capacitados a produzir o número
de peças exato, quando forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua
tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado
para ter disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de
flutuação. Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos.

A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção.

Conseqüentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a flutuação é
nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o fluxo contínuo de um
item em grande quantidade é evitado.

Por exemplo, não se consolidou toda produção do Corona durante a manhã, e a produção
do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são produzidos em uma seqüência
alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa idéia de produzir em uma só vez boa
quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produção de cada unidade. A
idéia por trás dessa abordagem é a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro
diferente, e, assim, na fabricação, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio
de produção de peças, cada peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os
fabricantes de carros europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de produção a
seu modo. Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção, que a Toyota vem
trabalhando para alcançar.

37
A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o da Ford
ou da Toyota?

Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode estabelecer uma
conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos de baixo crescimento, o
sistema Toyota é mais adequado. É de grande importância para a logística integrada o
estudo do sistema Toyota de produção, porém quando é feita uma analogia do sistema
logístico japonês com o sistema logístico brasileiro, verifica-se que se está muito aquém de
alcançar essa realidade.

Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que praticamente

estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de estoques,
dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logística tão elevada quanto o do
japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que também será
possível se desenvolver um sistema tão eficiente, ou até melhor que esse e de acordo com
a necessidade brasileira. As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e
isso envolve diretamente a logística de estoques, pois é um dos fatores primordiais para a
redução de custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a busca por uma
posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, por meio da
logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda
empresa que queira ser lucrativa em longo prazo.

Referência: OHNO Tanchi Sistema Toyota de Produção Boohman 1977

Faça uma conclusão deste estudo de caso em relação ao que entendeu do sistema de
produçãoToyota.

38
 Aula 20 – Exercício Leitura e Análise
Armazenagem

A armazenagem é constituída por um conjunto de funções de recepção, descarga,

carregamento, arrumação e conservação de matérias-primas, produtos acabados ou semi-
acabados. Uma vez que este processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados
quando é realizada uma operação, nas existências em trânsito, com o objectivo de lhes
acrescentar valor (Dias, 2005, p. 189). Pode-se definir a missão da armazenagem como o
compromisso entre os custos e a melhor solução para as empresas. Na prática isto só é
possível se tiver em conta todos os factores que influenciam os custos de armazenagem,
bem como a importância relativa dos mesmos.

ImportânciaDe forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez

que os materiais têm tempos mortos ao longo do processo, estes necessitam de
uma armazenagem racional e devem obedecer a algumas exigências
(Casadevante, 1974, p. 22):Quantidade: a suficiente para a produção planeada;
Qualidade: a recomendada ou pré-definida como conveniente no momento da
sua utilização; Oportunidade: a disponibilidade no local e momento desejado;
Preço: o mais económico possível dentro dos parâmetros mencionados

Vantagens A armazenagem quando efectuada de uma forma racional poderá

trazer inúmeros benefícios os quais se traduzem directamente em reduções de
custos. Se não vejamos (Casadevante, 1974, p. 28):
Redução de risco de acidente e consequente aumento da segurança;
Satisfação e aumento da motivação dos trabalhadores;
Incremento na produção e maior utilização da tecnologia;
Melhor aproveitamento do espaço;
Redução dos custos de movimentações bem como das existências;
Facilidade na fiscalização do processo e consequente diminuição de erros; Redução de
perdas e inutilidades;
Versatilidade perante novas condições

Desvantagens
Algumas desvantagens da armazenagem são segundo Krippendorff (1972, p. 24):
Os materiais armazenados estão sujeitos a capitais os quais se traduzem em juros a pagar;

A armazenagem requer a ocupação de recintos próprios ou o aluguer que se traduz em rendas;

A armazenagem requer serviços administrativos;
A mercadoria armazenada têm prazos de validade que têm de ser respeitados;
Um armazém de grandes dimensões implica elevados custos de movimentações

Factores que afectam a armazenagem

Na armazenagem pode-se considerar que intervém uma série de variáveis, as quais se
denominam “factores”. Estes possuem uma influência específica para cada caso e têm um

39
papel preponderante na realização de uma boa armazenagem (Casadevante, 1974, p. 45). Se
não veja-se: l

O material é destacado como o principal ítem da armazenagem. Este pode ser

diferenciado pela sua utilização, consumo, e apresentação, bem como outras
características especiais que podem ser determinantes nas medidas a adoptar,
devendo-se por isso classificar os materiais tendo em conta diversos itens
(Casadevante, 1974, p. 62).

A espera: A espera é destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta

traduz-se na antecipação com que os materiais devem ser colocados na empresa à espera
de serem utilizados no processo (Casadevante, 1974, p. 62).

A existência; A existência traduz-se na acumulação ou reunião de materiais em situação de

espera. Este conceito também se pode estender à quantidade de cada material em espera
num armazém (Casadevante, 1974, p. 62).

O tráfego:O tráfego está incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a reunião
de homens, máquinas e principalmente dos materiais. O tráfego contém geralmente
operações com (Casadevante, 1974, p. 72):

Desacomodação; Carregamento; Movimentações internas do local;

Movimentações externas do local; Descarregamento e Colocações.

Custos
Na armazenagem os custos envolvidos são geralmente fixos e indirectos, percebendo-se desde
logo a dificuldade da gestão das operações e principalmente o impacto dos custos. Por outro
lado, a alta parcela dos custos fixos na armazenagem potencia a que os custos sejam
proporcionais à capacidade existente no armazém, isto é, independentemente deste estar vazio
ou cheio, os custos continuarão os mesmos uma vez que o espaço, os trabalhadores, os
equipamentos e outros investimentos continuam a existir. Na análise de custos deve-se
começar pela identificação dos itens responsáveis, que podem ser equipamentos, alugueres de
armazém e outros, e prosseguir com o cálculo dos mesmos (Dias, 2005, p. 191).

Armazenagem em função das prioridades

Não existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no
armazém, porém essa decisão depende de vários factores. Senão veja-se:

Armazenagem por agrupamento

Esta espécie de armazenagem facilita a arrumação e busca de materiais, podendo

prejudicar o aprovisionamento do espaço. É o caso dos moldes, peças, lotes de
aprovisionamento aos quais se atribui um número que por sua vez pertence a um grupo,
identificando-os com a divisão da estante respectiva (Krippendorff, 1972, p. 110).

Armazenagem por tamanho, peso e característica do material

Neste critério o talão de saída deve conter a informação relativa ao sector do armazém onde
o material se encontra. Este critério permite um melhor aprovisionamento do espaço, mas
exige um controlo rigoroso de todas as movimentações (Krippendorff, 1972, p. 110).
40
Armazenagem por frequência

O controle através da ficha técnica permite determinar o local onde o material deverá ser
colocado, consoante a frequência com que este é movimentado. A ficha técnica também
consegue verificar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do
espaço (Krippendorff, 1972, p. 110).

Armazenagem com separação entre lote de reserva e lote diário

Esta armazenagem é constituída por um segundo armazém de pequenos lotes o qual se

destina a cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazém de movimento possui uma
variada gama de materiais (Krippendorff, 1972, p. 111).

Armazenagem por sectores de montagem

Neste tipo de armazenagem as peças de série são englobadas num só grupo, de forma a
constituir uma base de uma produção por família de peças. Este critério conduz à
organização das peças por prioridades dentro de cada grupo (Krippendorff, 1972, p. 111).

A mecanização dos processos de armazenagem fará com que o critério do percurso mais
breve e de menor frequência seja implementado na elaboração de novas técnicas de
armazenagem (Krippendorf, 1972, p. 111).

Tipos de armazenagem
Armazenagem temporária

Aqui podem ser criadas armações corridas de modo a conseguir uma arrumação fácil do
material, colocação de estrados para uma armazenagem directa, pranchas entre outros.
Aqui a força da gravidade joga a favor (Krippendorf, 1972, p. 59).

Armazenagem permanente

É um processo predefinido num local destinado ao depósito de matérias. O fluxo de material

determina (Krippendorf, 1972, p. 60):

A disposição do armazém- critério de armazenagem;

A técnica de armazenagem- espaço físico no armazém;

Os acessórios do armazém;

A organização da armazenagem.

Armazenagem interior/exterior

A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nível económico, sendo esta
muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado (Krippendorf,
1972, p. 60).

41
Movimentação na armazenagem
A movimentação é um factor de extrema importância na armazenagem, da qual se destaca
(Krippendorf, 1972, p. 60-61): Ponte móvel ou ponte rolante sobre o armazém

Na ponte móvel o material é colhido verticalmente, o que ajuda nos acessos. É o caso do
material metálico, que implica uma armazenagem de curta distância.

Armazém munido de guindaste em rodas

Para o guindaste em rodas já são precisos acessos de maior dimensão, pois este guindaste
não possui um grande alcance. O guindaste têm de estar bem firme, ao passo que o
material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado.

Movimentação por empilhador ao ar livre

Para a utilização do empilhador ao ar livre são necessários bons acessos. O material têm de
ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador não tem ajudas. O solo deve
ser firme e consistente.

Armazenagem em função dos materiais

A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma
disposição racional do armazém, sendo importante classificá-los (Krippendorff, 1972, p. 61-
62):Material diverso;O principal objectivo é agregar o material em unidades de transporte e
armazenagem tão grandes quanto possíveis, de modo a preencher o veiculo por completo.
Material a granel;A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediações do local de
utilização, pois o transporte deste tipo de material é dispendioso. Para grandes quantidades
deste material a armazenagem faz-se em silos ou reservatórios de grandes dimensões. Para
quantidades menores utilizam-se bidões, latas e caixas. Líquidos;Nos líquidos aplica-se a
mesma lógica do material a granel. Estes têm a vantagem de poderem ser directamente
conduzidos do local de armazenagem para a fábrica através de condutas. Gases; Os gases
obedecem a medidas especiais de precaução, uma vez que tornam-se perigosos ao estarem
sujeitos a altas pressões e serem inflamáveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas de gás
está sujeita a regras específicas e as unidades de transporte são por norma de grandes
dimensões.

www.wikipedia.com.br

Questionário:

1 – O que você entende por armazenagem?

2 – Fale cinco principais funções do setor de armazenagem?

3 – Quantos armazens eu devo ter e em que tamanho eu devo intestir?

4 – Quais os custos que incidem no meu armazem?

5 – Quais os critérios devo ter na armazenagem?

42
 Aula 21 - Exercicio

Questões

1 – Descreva qual o conceito de embalagem?

2 – Como pode ser classificada as funções da embalagem?

3 – Cite as finalidades das embalagens?

4 – De exemplos de embalagens de distribuição física?

5 – Qual embalagem pode ser transportada manualmente?

6 – O que é embalagem retornável?

7 – Quais os objetivos das embalagens?

8 – Quais os problemas típicos relacionados com embalagens?

9 – Quais as razões para inovar a embalagem?

10 – Descreva:
Embalagem de Contenção:
Embalagem de Proteção:

43
 Aula 22 - Exercício Leitura e Análise
Estudo de caso Armazém

Pesquisa Benchmarking em Armazéns 2005

Vamos analisar neste exercício as condições de construções destes armazéns e tirar

uma conclusão se é possível construção do mesmo porte aqui no Brasil.

Pesquisa recentemente realizada pelo WERC (Warehousing Educational Research Council)

e pelo The Logistics Institute da Georgia Tech University com 139 empresas americanas,
apontou que, atualmente, o principal desafio na gestão de armazéns nos Estados Unidos
está relacionado ao alto turn-over da mão-de-obra, que alcançou uma média de 16%,
atingindo todos os níveis hierárquicos.

Participaram dessa pesquisa empresas como Avon, BAX Global, Coca-Cola, DHL Solutions,
Direct TV, Disneyland, Eagle Global Logistics, Fuji Photo Film, GlaxoSmithKline, Intel,
Lucent, Merial, Mobil, Novartis, Pernod Ricard e UPS, dentre outras diversas.

47% dos entrevistados informaram estar muito preocupados com as altas taxas de turn-
over. Outros 45% mostraram preocupação com a avançada idade de seus operadores.

Os resultados da pesquisa indicam que mais empresas estão envolvidas com a utilização de
indicadores de desempenho na gestão de armazéns. 70% dos entrevistados informaram
que utilizam de 11 a 15 diferentes métricas para avaliar a sua performance operacional. O
indicador mais utilizado é “acuracidade no pedido expedido”, utilizado por 81% dos
entrevistados. A segunda métrica mais utilizada é “acuracidade do inventário”, empregada
por 78%.

A pesquisa também explorou os tipos de tecnologias utilizadas na gestão e na operação dos

armazéns. 71% dos entrevistados utilizam o escaneamento por código de barras, enquanto
que 7% utilizam etiquetas de radiofreqüência. Vale destacar que 64% dos entrevistados
afirmam que NÃO tem interesse na implantação de RFID. A pesquisa constatou que 70%
dos armazéns utilizam sistemas WMS (Warehouse Management System).

Quando questionados sobre mudanças ou adaptações físicas que gostariam de realizar em

seus armazéns, 57% dos entrevistados informaram que gostariam de contar com um maior
número de docas. Outros 31% gostariam de dispor de um pé-direito mais alto.

A pesquisa mostra que cada armazém tem, em média, 8 projetos de melhorias em

andamento. Os cinco mais citados foram: desenvolvimento de padrões de produtividade
operacional, fixação de endereços para a separação de pedidos (picking), implantação do
inventário cíclico ABC, treinamento da mão-de-obra e a utilização da tecnologia ASN
(Advanced Shipment Notice) ou Aviso Prévio de Embarque.

Este é o armazém médio norte-americano, obtido a partir das 139 empresas participantes:

- tamanho médio: 13.850 m²

- proporção entre comprimento e largura: 1,7 para 1,0

- pé-direito: 8,5 metros

44
- número de docas ou portas: 15

- nível de ocupação: 82% em períodos normais e 96% no “pico”

- equipe operacional: 60 pessoas

- proporção entre supervisores e operadores: 1 para 11,3

- produtividade da mão-de-obra: 64,8 caixas por homem por hora

- expedição: 564.000 linhas/ano; 60.500 pedidos por ano; 9 linhas por pedido

- itens em estoque: total de 5.001, sendo 3.502 ativos

- giro do estoque: 11

- taxa de Atendimento do Pedido (Order Fill Rate): 97,1%

- configuração da rede logística: 3 armazéns em média por empresa

- representatividade do custo do armazém em relação às vendas: 3,4%

Referência:

Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística

Ltda.

45
 Aula 23 - Exercício
Questões para serem respondidas

1 – Ao que se refere a movimentação de materias?

2 – Qual a função de movimentação?

3 – Quais as formas de movimentação?

4 – O que é ex´pedição de materiais?

5 – Quais os tipos de expedição?

6 – Como estão clssificados a triagem de materiais devolvidos ao estoque?

Estudo de caso de empresas que tiveram problemas para fazer a movimentação de seus
materiais, e tiveram o seu problema solucionado com estudos espesíficos para a sua cadeia
de abastecimeno.

Casas Pernambucanas / vamos analisar estas situações

1. Breve histórico

Empresa com 98 anos de experiência, construída com muito trabalho e seriedade, hoje
conta com 12 mil colaboradores, 238 pontos de venda em sete estados brasileiros. Rede
varejista responsável pela comercialização de tecidos, artigos para casa, confecção e
aparelhos eletrônicos.

2. Dificuldade encontrada

Movimentação de Peças de Vestuário

O transporte das roupas era feito em caixas convencionais, desta maneira as peças eram
dobradas e ensacadas pelos fornecedores, depois entregues nas lojas e deveriam ser
passadas antes de colocadas nas araras.

3. Projeto desenvolvido

A Linx implementou um sistema de logística interna, um transportador aéreo Formove. As

vantagens do sistema são agilidade e dinamismo, já que as peças são transportadas em
cabides por meio de trolleys – carrinhos que andam sobre trilhos suspensos.

4. Solução

Os trolleys contendo os cabides circulam ao longo de 6,5 km de trilhos suspensos e, por

meio de um acessório denominado extensão telescópica, colocam a mercadoria diretamente
nos caminhões; anteriormente os produtos demoravam até 72 horas para serem
distribuídos, hoje este tempo não passa de 24 horas.

46
5. Resultados e benefícios alcançados

A aplicação do sistema modificou a estrutura do CD. Só o espaço dedicado ao vestuário

aumentou 16%, passando de seis para sete mil m2. A produtividade também aumentou:
antes a separação era de 50 peças homem/hora, agora este índice é de 300 peças
homem/hora. Ao todo, o CD das Casas Pernambucanas armazena mais de um milhão de
peças de vestuário.
Outra vantagem já é observada: anteriormente o transporte das roupas era feito em caixas
convencionais, desta maneira as peças eram dobradas e ensacadas por fornecedores,
tendo que ser passadas antes de colocadas nas araras. Agora já saem do CD prontas para
exposição, pois não há mais necessidade de manipulação por parte dos funcionários.

Submarino

1. Breve histórico

A Submarino é a empresa líder dentre aquelas que operam exclusivamente no varejo

eletrônico no Brasil. Construiu uma marca forte para atender a um mercado extremamente
competitivo e exigente, buscando agilidade e sendo capaz de oferecer mais de 700 mil itens,
em 24 categorias de produtos, de mais de 1300 fornecedores, além de serviços de comércio
eletrônico terceirizado, vendas de viagens on-line e distribuição de ingressos. A companhia
entrega pedidos para as principais cidades do Brasil, em média em até dois dias úteis e,
para alguns produtos, entrega no mesmo dia na região metropolitana de São Paulo.

2. Dificuldade encontrada

A necessidade da Submarino de automatizar seu Centro de Distribuição

Aumentar consideravelmente o fluxo de mercadorias movimentadas significava neste caso,

um incremento considerável no número de operadores. Este incremento geraria
necessariamente uma diminuição do nível de serviço do centro de distribuição em
conseqüência de uma menor produtividade, retrabalho, erros. A automação era a melhor
alternativa para absorver os grandes incrementos nas vendas da Submarino, garantindo e
até melhorando o nível de serviço até então oferecido, permitindo que grandes fluxos
fossem processados sem erros e retrabalho num curto espaço de tempo.

Há uma grande diferença de aquisição de mão-de-obra pela empresa no caso da

implantação do Classificador de Bandeja, ou seja, da automatização do processo. Com a
automatização, a empresa estimava necessitar de um acréscimo de 18% no quadro de
funcionários, até dezembro de 2007. Se não houvesse a implantação do novo sistema, a
Submarino teria um aumento de 100% na contratação de novos colaboradores até
dezembro de 2007.

3. Projeto desenvolvido

O objetivo do projeto foi a automatização do centro de distribuição da Submarino, desde o

processo de separação de pedidos até a expedição, de maneira a apoiar o crescimento da
empresa e garantir o nível do serviço atualmente oferecido aos seus clientes.

47
4. Solução

O objetivo é substituir a manipulação individual, automatizar a separação da mercadoria,

agilizar a entrega, reduzir custos operacionais e reduzir erros.

5. Resultados e benefícios alcançados

Com a implementação do sistema automático de separação de pedidos, a Submarino

garantiu um alto rendimento e produtividade e, conseqüentemente, um menor custo por
pedido separado, por meio de uma redução da mão-de-obra, menor manipulação dos itens,
diminuição dos erros e retrabalhos, além de baixos custos de manutenção e um layout
compacto.

É importante ressaltar que o projeto todo foi concebido garantindo flexibilidade e permitindo
ampliações futuras.
No caso da Submarino, o retorno sobre o investimento esperado com a implementação de
todo o equipamento é de 24 a 30 meses.

Lojas Renner

1. Breve histórico

Teve seu primeiro ponto de venda inaugurado em 1922, a partir de 1940 tornou-se uma loja
de departamentos, varejo de vestuário, artigos de beleza e serviços. Uma empresa de
capital aberto, atualmente conta com 81 lojas no Brasil. Responsabilidade social e ambiental
orientam as suas ações.

2. Dificuldade encontrada

Movimentação e armazenagem de produtos em seu Centro de Distribuição

A Renner precisava que seus departamentos no Centro de Distribuição fossem interligados.

3. Projeto desenvolvido

O projeto desenvolvido pela Linx foi dividido em 5 fases. Foi instalado o transportador aéreo
que possibilitou a união de áreas distantes e movimentação de qualquer tipo de produto
através de trolleys desenhados de acordo com as necessidades de cada empresa. Em 2002
ficou pronta a primeira fase do projeto no Centro de Distribuição da Renner em São
Bernardo do Campo – SP. Nessa fase, implementou-se um pulmão de recebimento e um
pulmão de separação de pedidos para lojas, além da interligação entre estas duas áreas.
Em 2003 a Renner definiu que todos os produtos do Centro de Distribuição circulariam por
meio do transportador aéreo, tornando o Formove o principal meio de movimentação. Novas
linhas foram instaladas e novos trolleys foram desenvolvidos para os produtos não
encabidados como caixas, sapatos, perfumaria, entre outros.
Em 2004, além da ampliação necessária devido ao aumento do número de lojas, que
ocasionou um aumento do fluxo do Centro de Distribuição, foi criada uma área específica
para produtos com giro diferenciado e estratégico.
No ano de 2005, foi criado um grande pulmão estático com o objetivo de centralizar o
estoque das lojas e implementar a reposição das vendas de alguns produtos, verticalizando
o Centro de Distribuição.
A automação completa do Centro de Distribuição, permitindo que as mercadorias fossem
encaminhadas automaticamente às áreas de armazenagem e expedição, foi feita em 2006.
48
4. Solução

Com este projeto foi duplicada a velocidade de processamento e redução em um terço das
avarias.

5. Resultados e benefícios alcançados

A parceria entre a Renner e a Linx deu tão certo que em 2003 foi reconhecida pela ABML
por meio do IV Prêmio de Logística, no projeto de Movimentação e Armazenagem.
E ainda vai além do fornecimento de serviços e equipamentos: em abril de 2005 a Linx
contribuiu com a doação dos insumos para a produção de 374 quilos de ovos de páscoa,
nas instalações do Centro de Distribuição das Lojas Renner, em Porto Alegre – RS, com a
participação de seus funcionários no projeto Oficina de Páscoa V. Neste ano foram
atendidas 415 crianças, dando continuidade ao projeto criado pela Renner há cinco anos e
que já beneficiou cerca de 3.942 crianças, de instituições como o Instituto do Câncer Infantil,
a AACD, o Samaritano, a Creche Meu Bebê e a Creche Nova Americana.

Casas Bahia

1. Breve histórico

Desde 1952 a serviço de todas as classes no Brasil, fenômeno do varejo nacional, a Casas
Bahia é hoje uma das maiores empregadoras do Brasil, com mais de 52 mil colaboradores,
presente em oito estados, multiplicando suas filiais de 250 para 540 lojas. A habilidade para
entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes de baixa renda e
a capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio de acesso ao crédito resultou em
modelo de negócio único no que diz respeito ao varejo.

2. Dificuldade encontrada

Interligar e automatizar a movimentação interna dos dois Centros de Distribuição

A Casas Bahia precisava interligar e automatizar a movimentação interna dos dois Centros
de Distribuição, localizados em Jundiaí – SP. Para ganhar agilidade, o armazém principal
(160 mil m2) tinha que ter acesso ao novo prédio (80 mil m2).

3. Projeto desenvolvido

Inédito no país e um dos únicos do mundo em relação às proporções e grau de

complexidade, de acordo com a Linx, o projeto logístico que envolveu os dois Centros de
Distribuição da Casas Bahia, localizados em Jundiaí, foi dividido em três fases.
A primeira consistiu na interligação do armazém principal (destinado a eletrodomésticos,
móveis, colchões e parte dos produtos eletrônicos) ao novo prédio (destinado a sofás e
eletroeletrônicos). Além do porte da estrutura, o desafio foi transpor um desnível de 25
metros (formado por uma montanha de rocha) e uma linha de transmissão de alta tensão.
Tudo isso sem prejudicar a circulação periférica dos caminhões e o alto fluxo de
movimentação interna de mercadorias.
A segunda e terceira fases, concluídas em 2005, consistiram na automação interna dos dois
armazéns. O circuito do Tow Line foi expandido do túnel para o perímetro interno de todos

49
os CDs, reduzindo consideravelmente o trânsito de empilhadeiras e paleteiras e garantindo
maior produtividade.

4. Solução

A solução encontrada pela Linx foi a construção de um túnel equipado com Tow Line
(transportador de piso com trilho enterrado e corrente embutida) unindo os dois CDs.
Concluído em apenas 11 meses, o equipamento movimenta 700 carros por hora (cada carro
com capacidade de duas toneladas) nos dois sentidos (ida e volta), funcionando 22 horas
por dia, sete dias por semana. Dessa forma, as mercadorias recebidas ou separadas em um
prédio podem ser manipuladas e consolidadas no outro de maneira rápida. Integração
perfeita que hoje permite administração dos dois armazéns como se fossem um só.

5. Resultados e benefícios alcançados

A empresa pôde reduzir estoques e responder rapidamente aos clientes, permitindo realizar
entregas em até 24 horas depois da compra.
Com este projeto a Linx foi vencedora do Prêmio ABML de Logística em 2004, na categoria
Sistemas de Movimentação & Armazenagem.

WWW.linx.com.br

50
 Aula 24 - Exercício Leitura e Análise

TÉCNICAS DE UNITIZAÇÃO DE CARGAS EM PALETES

A ciência de unitização de carga para o transporte envolve dois conceitos

relativamente novos no Brasil. São os conceitos de logística e de embalagens de transporte.
A logística estuda formas de suprir e distribuir mercadorias. Tem na unitização de cargas
aliada a movimentação mecanizada um forte potencial de produtividade e eficácia. Existem
várias formas de unitização de cargas para o transporte no mundo, porém o sistema
paletizado é aquele que tem demonstrado o maior crescimento.
Paletes ou estrados são plataformas destinadas a suportar cargas permitindo a
movimentação por meio de garfo, onde os produtos podem ser unitizados. Os paletes têm
como função a movimentação de grande escala. A palavra palete é uma adaptação do
termo inglês "PALLET". Paletes são dispositivos de unitização de cargas criados para
dinamizar a movimentação mecânica na produção industrial, nos depósitos e tendem
agilizar os meios de transportes no momento de carregamento e descarga.
O conhecimento da logística aplicada à distribuição física dos produtos reconhece no
palete uma alternativa eficiente de unitização, a qual facilita a movimentação, o transporte e
a armazenagem das cargas. Apesar da obviedade da vantagem do sistema paletizado sobre
a movimentação manual os dois sistemas convivem simultaneamente no Brasil. O motivo é
o custo da implantação do sistema versus o custo de manutenção do convencional. Não
existem estudos sobre quando a movimentação paletizada é possível, ou quanto de carga
há ser movimentada é necessária para a implantação de um sistema unitizado.
2. Vantagens da Paletização
Os produtores, de uma forma geral os atacadistas e as empresas de armazenagem,
que recebem produtos e mercadorias durante a operação normal ou de movimentação de
materiais estão bastante seguros das várias vantagens na operação de cargas e das
economias como resultado da adoção de um programa de paletização.
Casos recentes onde métodos de movimentação mecânica têm sido adotados,
repetidamente confirmam a validade destes potenciais ganhos prontamente disponíveis para
melhores negócios da empresa. Após a utilização nos portos como equipamento de
movimentação, os paletes passaram a ser na indústria em geral, e na de bens de consumo
em particular, um importante equipamento de movimentação e armazenagem de cargas
unitizadas.
A NWPMA "National Wooden Pallet & Container Association" norte americana aponta
dezesseis vantagens de um programa de paletização

1. A melhor utilização dos espaços verticais, pois um programa de paletização

possibilita uma quantidade maior de armazenagem em uma dada área.
2. Redução de acidentes pessoais na substituição da movimentação manual pela
movimentação mecânica.
3. Economia de 40% a 45% no custo da movimentação devido a paletização.

51
4. O tempo de movimentação fica reduzido. Economia por homens/horas na eliminação dos
sobretempos ociosos
5. Os paletes carregados permitem a ventilação entre as mercadorias tanto nos depósitos
como durante o transporte
6. A paletização simplifica o controle de inventário.
7. Histórias de casos demonstraram que a adoção de métodos de movimentação mecânica
e de carregamento paletizado resultaram na eliminação quase total de danos aos produtos.
8. A unitização de cargas sobre paletes reduz o tempo de rotulagem e as despesas
operacionais deste item. Um ou dois rótulos por unidade de carga elimina a necessidade
de identificar cada embalagem do produto.
9. O furto é reduzido quando itens individuais são unitizados por cintas, faixas ou filmes.
10. A paletização permite uniformizar o local de estocagem resultando em áreas com
aproveitamento racional.
11. Os paletes são a forma natural de subpisos para o qual cintas de aço podem ser usadas
facilmente na ancoragem segura das mercadorias.
12. Uso do palete elimina freqüentes custeios do sistema de transporte e permite
entregas, cargas e descargas dentro de qualquer ponto acessível por equipamentos de
movimentação.
13. Paletes bem adequados na linha de produção elimina interrupções e gargalos e
proporciona maior produtividade.
14. Operários não precisam perder seu valioso tempo para dar apoio na movimentação de
materiais.
15. Corta pela metade o tempo de carga e descarga de caminhões:
(a) redução dos custos de prorrogação no tempo de embarque e eliminação de
(sobretaxa);
(b) a melhor utilização dos equipamentos de carga e descarga;
(c) crescimento do peso de rendas no transporte, otimiza a relação de caminhões.
52
 16. Tempo de carga e descarga pode ser reduzido com o uso do palete, resultando
em:
(a) rapidez no retorno do caminhão
(b) redução de custos. Economias são claramentes visualizadas quando realizadas
pelo custo de carga e descarga de mercadorias, pois muitas vezes são maiores
naquelas que envolve operação de transbordo.
Tipos e Modelos Existentes
A Norma de Terminologia para paletes, NBR 8254 editada em novembro de 1983, classifica
os tipos de paletes de seguinte forma:
Quanto ao tipo de operação:
Palete descartável - Como alternativa ao palete circulante debate-se a utilização de paletes
descartáveis que também apresentam problemas relativos a custos. Esses paletes
acabam agregando custo ao produto. Outro problema é o ecológico relativo aos produtos
a serem descartados

Palete de uso repetitivo - são aqueles destinados a várias operações de transporte

e/ou armazenamento.
Palete circulante ou retornável - Um dos maiores usuários de cargas paletizadas
são as indústrias de bens de consumo que distribuem seus produtos através dos
supermercados. Desta forma a Associação Brasileira de Supermercados, conhecida como
"ABRAS", tem procurado a padronização dos paletes em função da qualidade, dimensões e
desenho

53
 Quanto ao modelo:

Palete de duas entradas - são aqueles que permitem a introdução de garfo somente
por dois lados opostos

Palete de quatro entradas - são aqueles que permitem a introdução de garfos pelos
quatro lados, conforme Figura 2.

Palete face simples - são aqueles com apenas uma face destinada a receber a carga,
conforme Figura 3.

Palete face dupla - são aqueles que possuem uma face superior para receber carga e
outra inferior para apoio, conforme Figura 4.
Palete reversível - são aqueles que possuem duas face iguais,
Palete desquinados - são aqueles com os cantos cortados ou arredondados.

54
Caixa-Palete - são aqueles, com três ou quatro paredes, podendo ser removíveis ou com

tampa, conforme Figura 7.

Cuidados no Manuseio

Na utilitização das unidades de cargas paletizadas alguns cuidados devem ser

tomados para a conservação do palete e para evitar disperdícios com os componentes de
fixação da carga no palete.
Fabricantes de paletes de madeira recomendam os seguintes cuidados:
1. O usuário deve conhecer a capacidade da empilhadeira ou paleteira que irá
movimentar as cargas no intuito de evitar danos aos equipamentos ou a unidade de
carga.
2. Deve-se também tomar cuidado com obstáculos como pilares, muretas, canos e
outros. As condições do piso devem ser sistematicamente verificadas. Pulos da
empilhadeira devido a irregularidades no piso solicitam duas vezes mais a resistência a
compressão das embalagens.
3. Adequar a abertura do garfo da empilhadeira aos vãos do palete evitam impactos
indesejáveis nas unidades de cargas e preservam o palete.
4. Na movimentação das unidades de carga a empilhadeira deve estar
perfeitamente encaixado para evitar instabilidade de pilha, causada por inclinações no
palete.

55
 5. A distribuição da carga no palete e o planejamento da carga na sobreposição são
importantes para evitar danos nas embalagens.
6. Freiadas bruscas e curvas rápidas desestabilizam a unidade de carga solicitando
maior resistência das embalagens e dos paletes.
7. É recomendável elevar as cargas sempre com a torre inclinada um pouco para
trás inclinando para frente no momento de depositar a carga no lugar.
8. É importante estar sempre atento à movimentação da carga não permitindo a
permanencia de pessoas sobre o garfo ou sob as unidades de carga e abaixar
completamente os garfos quando estacionar.
9. A aproximação das unidades de carga deve ser lenta, evitando também partidas
bruscas e trancos, tanto na movimentação da carga como no transporte.
10. No carregamento do caminhão as cargas não devem ser arrastadas com o
intuito de não danificar o palete ou a carroceria dos veículos
Formação das Unidades de Carga
São três os métodos de montagem:
- Manual.
- Semi-automática.
- Automática (Paletizadora)
A montagem manual consiste de um ou mais operários arrumando os itens no
palete. Na montagem semi-automática um operário recebe os itens de um
transportador e os arruma, dentro de um padrão de disposição em camadas e a
máquina transfere cada camada para o palete e o posiciona, enquanto o operador
forma uma nova camada e o procedimento de montagem se repete até a carga estar
pronta. O carregador automático ou paletizadora é uma máquina que recebe caixas
de papelão, sacos, tambores ou latas e os arruma em camadas, coloca-os no palete
e deposita a carga completa em um transportador para a sua remoção.
Operação com paletizadora - Procedimentos:
O processo básico de formação consiste de uma linha de alimentação de
embalagens sucessivas sobre uma mesa. Quando a camada é completada, a mesa
é removida para depositar a camada no palete vazio ou sobre a camada anterior. O
palete é abaixado em uma distância igual à altura da camada e então, a placa
retorna e a camada é formada. As embalagens vêm por um transportador dotado de
um contador (isto é, um dispositivo que registra o número de embalagens), com
velocidade e espaçamento uniforme. A unidade de controle, combina com o
dispositivo contador por foto-célula e governa automaticamente as séries de
movimentos necessários para um certo palete.
Na medida em que as embalagens entram na área de carregamento, a
unidade de controle sinaliza um dispositivo de giro, geralmente um braço telescópico,
quando uma delas deve ser girada a 90º. Quando uma fileira é formada, um
empurrador a transfere-a para a mesa. Se camadas alternadas necessitarem de
formações diferentes nas suas filas, o controle também regulará isto
automaticamente.
Os paletizadores podem ser especialmente projetados para montagem de
cargas como tambores, sacos, barris, etc. Existem alguns equipamentos como
paletizadores que operam de dois modos: removendo as camadas de produtos de
cima da carga ou removendo os produtos de baixo da carga.

56
 Importantes considerações sobre operação com paletizadoras devem ser
consideradas, como:
- tipo do palete
- padrão de cada camada
- se é necessário o travamento da carga
- se o cintamento, estiráveis ou termo-encolhível são necessários
- o produto
- se proibições ou ventilação são necessárias
- se folhas separadoras são necessárias
- qual produto esta para ser movimentado
- qual é a pressa
- quantas dimensões estão para ser movimentadas
- onde a paletizadora será localizada
- qual é a velocidade de alimentação desejada
- uma vez paletizada, qual delas é adequada para a unidade de carga
- o layout do sistema de carregamento de alimentação da paletizadora
Filmes termo-encolhíveis (Shrink) e filmes estiráveis (Stretch)
Filmes termo-encolhíveis ou filmes estiráveis são duas formas para colocar um
envoltório tensionador em torno de um produto, um contêiner, grupo de produtos ou
contêineres ou em volta de uma plataforma ou outro transporte de carga para promover a
operação de embalagem e reduzir custos.
Termo-encolhível -Acondicionamento com Termo-encolhível é originário da França
em 1936. Envolve o uso de filme termoplástico que é tensionado ou orientado durante sua
fabricação. Tem a propriedade de encolhimento quando submetido ao calor. Em 1960, o
sistema ganhou popularidade. O processo continuou a oferecer ganhos durante a década
60. A técnica foi se expandindo como uma aplicação funcional em enfardamento, aplicação
com bandejas e na unitização de cargas em paletes. Suas maiores vantagens estão na
contenção do produto, aparência, proteção, fixação, limpeza, multi-embalagem e economia.
Pode ser aplicado sobre o produto ou sobre o palete, sendo necessário um forno de
encolhimento. As vantagens desse processo são devido a grande variedade de termo-
encolhível disponível no mercado. O Termo-encolhível é utilizado para itens pesados, moles
e perissíveis
Filmes estiráveis - Diretor, Laboratory Services Packaging/1985) Stretch Wrapping é
um processo onde um filme elástico é tensionado em torno de uma unidade de carga
paletizada, de um determinado item, de um fardo ou embrulho a fim de manter a integridade
da carga ou proteger o produto contra sujeira. Normalmente os produtos embrulhados com
filmes estiráveis são: garrafas de vidro, alimentos para animais, sorvetes, portas de madeira,
latarias etc. A versatilidade do uso do filmes estiráveis é muito grande.
Filmes estiráveis são aqueles que após sua aplicação mantém o tensionamento
amarrando a carga entre si e o palete. Os filmes também possuem a função de proteger a
carga contra o pó.
Aplicação do filme estirável
Os diferentes tipos de equipamentos para embalagem com filme filmes estiráveis
estão comercialmente disponíveis.
57
 Embalagem por cortina - Na operação de embalagem a carga passa entre duas
bobinas de filme, onde o filme é mantido esticado. Quando o palete passa entre as bobinas,
o filme é mais uma vez esticado, até envolver totalmente o mesmo. Quando todo o palete
estiver envolvido, dois dispositivos de soldagem se aproximam e selam o filme estiráveis. O
filme é segurado mecanicamente, até que a junta esfrie e tenha alcançado o esticamento
máximo. Foi a partir desse tipo que foi desenvolvido o maquinário de maior avanço
tecnológico

Embalagem da largura completa. Outro tipo de embalagem do palete é a máquina

de embalagem largura completa. O filme usado tem largura suficiente para embalar a carga
em uma rotação. Este princípio requer, entretanto, regulagem da carga com precisão, assim
tornando seu uso relativamente limitado. Espessuras adequadas acima de 30 micras.

58
 Embalagem de pequenos pacotes - O último desenvolvimento em novas aplicações
de filme estiráveis é a utilização da embalagem de pequenas unidades. A tecnologia usada
de filmes estiráveis, permite redução significativa de consumo de material e elimina as
bandejas onde os produtos são normalmente colocados. Esse sistema foi introduzido em
1984, sendo que em menos de 1 ano haviam várias versões no mercado. Existe um grande
potencial para aplicação deste tipo de filme. A espessura adequada do filme varia entre 20 a
35 micras

Embalagem manual combinada a plataforma giratória - A embalagem manual é o

sistema mais simples de se executar. O rolo de filme é montado em uma estrutura, onde o
desenrolar pode ser diminuído virando uma manivela. Isto permite um certo grau de controle
do estiráveis. Esse esquema é muito apropriado para tarefas como: relacrar cargas que já
tenham sido abertas, reparar embalagens estragadas e também embalagens normais que
não estejam sujeitas a nenhuma especificação. O sistema manual também pode ser
combinado com uma mesa giratória acionada por um motor elétrico ajustado por meio de
um pedal. A espessura adequada do filme é de 20 a 30 micras.

59
 Embalagem rotativa de palete - Esse é um termo genérico para todas as máquinas
baseadas numa mesa giratória combinada com uma estrutrura fixa onde o filme é colocado.
Como o filme se move ao longo da estrutura, a mesa gira, resultando numa embalagem
especial da carga. Esse tipo é de longe o mais comum, e existe um grande número de
diferentes modelos. Pode ser automatizado para variar o grau, e pode também depositar
automaticamente uma película de filme na parte superior. A capacidade varia entre 15 e 90
paletes por hora. A espessura adequada do filme é de 20 a 30 micras.

Projeto e Especificação de Paletes

Devido ao volume de dinheiro envolvido nos dispositivos para a unitização de cargas,
vários projetos de aperfeiçoamento experimentais de paletes de madeira, de aço, de plástico
e borracha têm sido realizados, porém um enfoque maior está sendo dado à especificação.
As empresas que estão adquirindo paletes têm sentido necessidade de atendimento dentro
de um bom padrão de qualidade do produto no momento da aquisição.
O fornecimento com qualidade passa pela especificação do produto. Existe também
grande dificuldade para avaliação das alternativas oferecidas pelo mercado pela variedade
de paletes com custos e benefícios tão diferenciados. A metodologia adotada para a
especificação do palete considera inicialmente as características da carga. Porém também
devem ser considerados os tipos de embalagem, suas dimensões, densidade e o estado
físico do produto.
Devem ser consideradas também, as possibilidades da utilização de modelos e
dimensões de paletes constantes das normas técnicas brasileiras e/ou normas
internacionais. Exemplos das dimensões constantes das normas brasileiras que derivam da
ANSI ( American National Standards Institute) propõem paletes com 1100 x 1100mm, 1200
x 1000mm, 1100 x 825mm, 1100 x 1320mm e de 1100 x 1650mm. As normas técnicas
internacionais ISO (International Organization for Standardization) propõem as dimensões
de 800 x 1200mm, 1000 x 1200mm, 1140 x 1140mm e para os contêineres Série 2, paletes
de 1200 x 1200mm.
O sistema de movimentação de carga é preponderante na escolha do desenho do
palete. Muitas vezes é o que determina a opção por blocos ou longarinas na produção do
palete. Paletes movimentados por paleteiras devem possuir uma altura maior que aqueles
movimentados exclusivamente pelo garfo de empilhadeira ou gancho "C", pois a altura da
paleteira está entre 8 a 10cm e o garfo da empilhadeira possui aproximadamente 6cm.
60
 O sistema de armazenagem também é determinante no desenho do palete. Na
utilização do porta-palete sãopreferíveis paletes com longarinas, devido ao esforço de flexão
que existe nesse tipo de estoque de unidades de cargas. O sistema "drive-in" sugere
esforços de flexão em outro sentido que deve ser reforçado. Nas cargas blocadas, onde
uma unidade de carga fica apoiada sobre a outra, é recomendada a utilização de paletes de
face reversível, ou com face inferior de fechamento mínimo de 40% da área de apoio do
palete. Isto é para evitar que as caixa inferiores amassem orrendo escorregamento ou rasgo
de sacarias.
Armazenagem utilizando "racks" (montantes que se apoiam nos cantos do palete),
também requerem um desenho específico, tendo em vista maior resistência à flexão nas
duas direções e à compressão junto aos cantos do palete.
A maior interferência do sistema de transporte no modelo do palete é a dimensão. Não
devem ser deixados espaços vagos nas carrocerias devido ao desperdício nos fretes. Nas
cargas com densidade inferior a 300 kg/m3, o frete é cobrado por volume. Nesse caso o
espaço vazio torna-se crítico, havendo além disso há necessidade de apoio lateral entre as
cargas para estabilidade das mesmas.
A forma de carregamento do veículo também determina o desenho do palete, pois a
existência de docas possibilita a utilização de paleteiras. A falta de docas impõe a
necessidade de carregamento pela lateral do veículo com a utilização de empilhadeiras.
A especificação de materiais porém acresce o custo do produto, pois na seleção da
matéria-prima para a fabricação do palete há exclusão das peças não qualificadas em razão
dos nós e esmoados identificados na madeira. Por vezes até 20% das tábuas são
recusadas. Apesar do aumento no custo do produto a empresa usuária prefere, pois ganha
na qualidade. Portanto isto envolve padrões a serem seguidos por todos os fornecedores,
onde os custos apresentados serão relativos a uma mesma qualidade do produto.
www.interlog.com.br / www.guialog.com.br / www.administradores.com.br /
www.imman.com.br

Questionário
1 – O que é unitização de cargas?
2 – Quais as vantagens da paletização?
3 – Cite cinco vantagens de usar paletização no armazém?
4 – Quais os tipos de paletes existentes no mercado?
5 – Quais os cuidados no manuseio de cargas com paletes?
6 – Quais são os métodos de montagem de unidades de carga?
7 – Que material é utilizado para fazer a unitização de carga em palletes?

61
 Aula 25 – Exercício Estudo de Caso

Centro de distribuição Sadia - RJ

A Sadia foi fundada por Attilio Fontana, em 1944, no oeste catarinense. Ao longo dos anos,
firmou sua excelência no segmento agroindustrial e na produção de alimentos derivados de
carnes suína, bovina, de frango e de peru, além de massas e margarinas. Nos últimos anos, a
Sadia se especializou, cada vez mais, na produção e distribuição de alimentos industrializados
congelados e resfriados de maior valor agregado.

Líder nacional em todas as atividades em que opera, a Sadia também é uma das maiores
empresas de alimentos da América Latina e uma das maiores exportadoras do País. No
mercado brasileiro tem um portfólio de cerca de 680 itens, que são distribuídos para
aproximadamente 300 mil pontos-de-venda. Para o mercado externo, exporta perto de 250
produtos para 92 países.

A empresa mantém um parque fabril com 11 unidades industriais, duas unidades

agropecuárias e centros de distribuição espalhados por 14 Estados brasileiros.

O problema:

Em todo o mundo, diversas câmaras frias têm diferentes configurações, mas nenhuma é capaz
de eliminar completamente um problema familiar a todos: o risco de condensação e a
consequente formação de gelo quando o ar quente e úmido proveniente da atmosfera se
mistura com o ar frio da câmara.

A solução:

Ao enfrentar situações como essa, os especialistas da Munters confeccionaram a solução para

as necessidades específicas de cada câmara de refrigeração, como fizeram ao serem
convocados pelo departamento de engenharia da SADIA.

Devido à constante necessidade de acesso das docas de carga e descarga em seu centro de
distribuição em Duque de Caxias no Rio de Janeiro, suas câmaras frias passavam pela
inevitável formação de gelo por conta do ar quente e úmido proveniente das docas, além da
condensação em pisos, paredes e teto.

Isso produziu diversos efeitos. A água e o gelo deixaram o piso da área da doca extremamente
escorregadio. O gelo começou a se formar ao redor das entradas da câmara. O gelo também
começou a se formar no interior da câmara inclusive na entrada das serpentinas do
evaporador, criando a necessidade constante de degelos e fazendo que a capacidade de
resfriamento fosse afetada ao extremo.

Às vezes, havia a formação de névoa no ambiente e a formação de neve no teto. Apesar de

todos esses aspectos serem motivo de preocupação para a SADIA, a manutenção da
capacidade de resfriamento na câmara era, potencialmente, o aspecto mais dispendioso. Por
fim, a solução oferecida pela Munters eliminou todos estes problemas. No centro dessa
solução estava o uso dos desumidificadores Munters que desumidificam o ar nas áreas de
expedição e recebimento.
62
Aplicação:

A solução de desumidificação recomendada pela Munters visou resolver a causa do gelo, ao

invés de apenas tratar os sintomas. Com isso, a solução proporcionou uma cura permanente,
ao invés de um alívio temporário que é oferecido com a instalação de evaporadores maiores e
a redução da velocidade do ar.

Isso também permitiu a redução dos ciclos de degelo tanto na freqüência como na duração
com conseqüente economia de tempo e dinheiro. Para realizar isso, foi necessário reduzir o
ponto de orvalho do ar que entrava no prédio, e depois no interior da câmara.

O ponto de orvalho é a temperatura em que a umidade condensa no ar para formar gotas de

água. É possível evitar a condensação aumentando-se a temperatura da superfície ou
diminuindo o conteúdo de umidade no ar. Dava facilmente para notar que, nas câmaras a
temperatura não era variável e com isso o conteúdo de umidade tinha que ser reduzido.

Os benefícios que a SADIA obteve ao instalar o sistema foram consideráveis. O gelo na

entrada da câmara foi eliminado. A área da doca, agora livre de névoa e das condições
escorregadias, se tornou mais segura.

A formação de gelo nas serpentinas do evaporador foi eliminada. O número e a duração dos
degelos foram reduzidos dramaticamente. A qualidade do produto foi mantida e a capacidade
de produção em termos de tempo gasto no carregamento aumentou.

O processo:

O desumidificador de ar Munters tem como elemento principal o cilindro rotativo monolítico

com o formato de colméia, constituído por lâminas corrugadas de material inerte, não
metálico, não corrosivo, impregnado com substância de grande capacidade de adsorção,
formando um meio dessecante sólido não granular, que retém em sua superfície, água na fase
de vapor. A estrutura corrugada forma canais uniformes paralelos ao eixo do cilindro,
permitindo o escoamento da corrente de ar em fluxo laminar, de modo a proporcionar a
máxima retenção de água com o mínimo de perda de carga.

O cilindro gira lentamente, entre duas correntes de ar em sentidos opostos : de um lado, a

corrente de ar úmido que é secada ao passar através dos canais, chamada de ar de processo, e
do outro, a corrente de ar previamente aquecida, que passa através dos canais do setor de
reativação do cilindro, removendo a umidade retida pelo dessecante, chamada de ar de
reativação.

As partes reativadas do cilindro entram novamente no setor do ar de processo, dando

continuidade à secagem do mesmo. O ar utilizado para reativação do cilindro é tomado e
descartado em ambiente externo ao processo de secagem.

O sistema de rotor dessecante é altamente eficiente, e ao contrário de alguns sistemas de

desumidificação alternativos, não usa gases CFC.

Principais vantagens:

63
Em gelo ou neve nas entradas da câmara fria - Isto possibilita um melhor acesso e assegura
que as portas serão capazes de abrir e operar mais facilmente.
Material armazenado perto das áreas de entrada - Não estarão mais sujeitos a colapsos ou
serão rejeitados devido a formação de gelo.
Doca de Carga livre de neblina ou pisos escorregadios – Isto propicia uma área de
trabalho melhor e mais segura, melhora a visibilidade e a estabilidade para pessoas e
empilhadeiras, evitando acidentes potencialmente custosos e perda de tempo.
Aumento de Eficiência - Uma área seca e com boa visibilidade, com portas que operam
corretamente, propicia uma operação mais rápida de carga e descarga.
Prevenção de formação de gelo nas serpentinas evaporadoras - Reduzindo a freqüência
e a necessidade de ciclos de descongelamento, propiciando maior economia de energia.
Garantia de qualidade e temperatura dos produtos – Não havendo gelo ou neve, não há
carga latente, o que possibilita que o sistema de refrigeração se concentre somente em
manter a temperatura correta de armazenagem dos produtos, sem medo de perda de
qualidade.
Melhora na aparência - Um ambiente sem gelo, neve ou neblina se apresenta mais limpo
para visitantes e potenciais clientes.
Redução nos custos de manutenção - Menos gelo na câmara significa:
Uma redução no custo do trabalho de reparação de portas que se danificam devido à
formação de gelo;
Eliminação da mão de obra de quebrar o gelo de serpentinas, paredes e pisos;
Menos problemas de colisões e acidentes causados por pisos escorregadios.

WWW.munters.com.br

Questões:

1 - Escreva as dificuldades da Sadia no seu Centro de Distribuição?

2 - Em sua opinião qual foi a estratégia usada pela Munters, para resolver o problema da
Sadia?

3 – A solução da Munters foi suficiente para eliminar o problema que a Sadia vinha
enfrentando?

4 – Quais as vantagens que a Sadia obteve?

64
 Aula 26 - Exercício Leitura e Análise

Logística Reversa - Uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais

Usualmente pensamos em logística como o gerenciamento do fluxo de materiais do seu ponto

de aquisição até o seu ponto de consumo. No entanto, existe também um fluxo logístico
reverso, do ponto de consumo até o ponto de origem, que precisa ser gerenciado.

Este fluxo logístico reverso é comum para uma boa parte das empresas. Por exemplo,
fabricantes de bebidas têm que gerenciar todo o retorno de embalagens (garrafas) dos pontos
de venda até seus centros de distribuição. As siderúrgicas usam como insumo de produção em
grande parte a sucata gerada por seus clientes e para isso usam centros coletores de carga. A
indústria de latas de alumínio é notável no seu grande aproveitamento de matéria prima
reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas.

Existem ainda outros setores da indústria onde o processo de gerenciamento da logística

reversa é mais recente como na indústria de eletrônicos, varejo e automobilística. Estes
setores também têm que lidar com o fluxo de retorno de embalagens, de devoluções de
clientes ou do reaproveitamento de materiais para produção.

Este não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o do uso de sucata na produção e
reciclagem de vidro tem sido praticado há bastante tempo. Por outro lado, tem-se observado
que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e
embalagens tem aumentado consideravelmente nos últimos anos. Algumas das causas para
isto são discutidas abaixo:

Questões ambientais

Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de tornar
as empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto
significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos
clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente.

Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de consciência ecológica dos

consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua
atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado ações por parte de algumas empresas que
visam comunicar ao público uma imagem institucional "ecologicamente correta".

Concorrência - Diferenciação por serviço

Os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem políticas

mais liberais de retorno de produtos. Esta é uma vantagem percebida onde os
fornecedores ou varejistas assumem os riscos pela existência de produtos danificados.
Isto envolve, é claro, uma estrutura para recebimento, classificação e expedição de
produtos retornados.

Esta é uma tendência que se reforça pela existência de legislação de defesa dos
consumidores, garantindo-lhes o direito de devolução ou troca.

65
Redução de Custo

As iniciativas relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos para

as empresas. Economias com a utilização de embalagens retornáveis ou com o
reaproveitamento de materiais para produção têm trazido ganhos que estimulam cada
vez mais novas iniciativas.

Além disto, os esforços em desenvolvimento e melhorias nos processos de logística

reversa podem produzir também retornos consideráveis, que justificam os
investimentos realizados.

Nas seções seguintes deste artigo serão apresentados conceitos básicos relacionados à
logística reversa e discutidos alguns dos fatores críticos que influenciam a eficiência dos
processos de logística reversa.

O processo de logística reversa e o conceito de ciclo de vida

Por traz do conceito de logística reversa está um conceito mais amplo que é o do "ciclo de
vida". A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com sua entrega ao
cliente. Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e deve retornar ao seu
ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.

Do ponto de vista financeiro, fica evidente que além dos custos de compra de matéria-prima,
de produção, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui também
outros custos que estão relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto
de vista ambiental, esta é uma forma de avaliar qual o impacto que um produto sobre o meio
ambiente durante toda a sua vida. Esta abordagem sistêmica é fundamental para planejar a
utilização dos recursos logísticos de forma contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos
produtos.

Neste contexto, podemos então definir logística reversa como sendo o processo de
planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processo e
produtos acabados (e seu fluxo de informação) do ponto de consumo até o ponto de origem,
com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado¹.

Figura 1 - Representação Esquemática dos Processos Logísticos Direto e

Reverso

66
O processo de logística reversa gera materiais reaproveitados que retornam ao processo
tradicional de suprimento, produção e distribuição, conforme indicado na figura 1.

Este processo é geralmente composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza
para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de
consumo até os locais de reprocessamento, revenda ou de descarte.

Existem variantes com relação ao tipo de reprocessamento que os materiais podem ter,
dependendo das condições em que estes entram no sistema de logística reversa. Os materiais
podem retornar ao fornecedor quando houver acordos neste sentido. Podem ser revendidos se
ainda estiverem em condições adequadas de comercialização. Podem ser recondicionados,
desde que haja justificativa econômica. Podem ser reciclados se não houver possibilidade de
recuperação. Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no
sistema logístico direto. Em último caso, o destino pode ser a seu descarte final (figura 2).

Figura 2 - Atividades Típicas do Processo Logístico Reverso

¹Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice

Caracterização da Logística Reversa

A natureza do processo de logística reversa, ou seja, quais as atividades que serão realizadas
dependem do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no sistema. Os materiais
podem ser divididos em dois grandes grupos: produtos e embalagens. No caso de produtos, os
fluxos de logística reversa se darão pela necessidade de reparo, reciclagem, ou porque
simplesmente os clientes os retornam.

Na tabela 1 abaixo mostra taxas de retorno devido a clientes, típicas de algumas indústrias.
Note que as taxas de retorno são bastante variáveis por indústria e que, em algumas delas,
como na venda por catálogos, o gerenciamento eficiente do fluxo reverso é fundamental para
o negócio.

67
 Indústria Percentual de retorno
Vendas por Catálogo 18-35%
Computadores 10-20%
Impressoras 4-8%
Peças automotivas 4-6%
Produtos Eletrônicos 4-5%
Tabela 1 - Percentual de Retorno de Produtos

O fluxo reverso de produtos também pode ser usado para manter os estoques reduzidos,
diminuindo o risco com a manutenção de itens de baixo giro. Esta é uma prática comum na
indústria fonográfica. Como esta indústria trabalha com grande número de itens e grande
número de lançamentos, o risco dos varejistas ao adquirir estoque se torna muito alto. Para
incentivar a compra de todo o mix de produtos algumas empresas aceitam a devolução de
itens que não tiverem bom comportamento de venda. Embora este custo da devolução seja
significativo, acredita-se que as perdas de vendas seriam bem maiores caso não se adotasse
esta prática.

No caso de embalagens, os fluxos de logística reversa acontecem basicamente em função da

sua reutilização ou devido a restrições legais como na Alemanha, por exemplo, que impede
seu descarte no meio ambiente. Como as restrições ambientais no Brasil com relação a
embalagens de transporte não são tão rígidas, a decisão sobre a utilização de embalagens
retornáveis ou reutilizáveis se restringe aos fatores econômicos.

Existe uma grande variedade de containeres e embalagens retornáveis, mas que tem um custo
de aquisição consideravelmente maior que as embalagens oneway. Entretanto, quanto maior o
número de vezes que se usa a embalagem retornável, menor o custo por viagem que tende a
ficar menor que o custo da embalagem oneway.

Fatores críticos que influenciam a eficiência do processo de logística reversa

Dependendo de como o processo de logística reversa é planejado e controlado, este terá uma
maior ou menor eficiência. Alguns dos fatores identificados como sendo críticos e que
contribuem positivamente para o desempenho do sistema de logística reversa são comentados
abaixo:

Figura 3 - Fatores críticos para a eficiência do processo de logística

reversa.

Bons controles de entrada

68
No início do processo de logística reversa é preciso identificar corretamente o estado
dos materiais que retornam para que estes possam seguir o fluxo reverso correto ou
mesmo impedir que materiais que não devam entrar no fluxo o façam. Por exemplo,
identificando produtos que poderão ser revendidos, produtos que poderão ser
recondicionados ou que terão que ser totalmente reciclados.

Sistemas de logística reversa que não possuem bons controles de entrada dificultam
todo o processo subseqüente, gerando retrabalho. Podem também ser fonte de atritos
entre fornecedores e clientes pela falta de confiança sobre as causas dos retornos.
Treinamento de pessoal é questão chave para obtenção de bons controles de entrada.

Processos padronizados e mapeados

Um das maiores dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um

processo esporádico, contingencial e não como um processo regular. Ter processos
corretamente mapeados e procedimentos formalizados é condição fundamental para se
obter controle e conseguir melhorias.

Tempo de Ciclo reduzidos

Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificação da necessidade de reciclagem,

disposição ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos de ciclos
longos adicionam custos desnecessários porque atrasam a geração de caixa (pela
venda de sucata, por exemplo) e ocupam espaço, dentre outras aspectos.

Fatores que levam a altos tempos de ciclo são controles de entrada ineficiente, falta de
estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de procedimentos
claros para tratar as "exceções" que são, na verdade, bastante freqüentes.

Sistemas de informação

A capacidade de rastreamento de retornos, medição dos tempos de ciclo, medição do

desempenho de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter
informação crucial para negociação, melhoria de desempenho e identificação de
abusos dos consumidores no retorno de produtos. Construir ou mesmo adquirir estes
sistemas de informação é um grande desafio. Praticamente inexistem no mercado
sistemas capazes de lidar com o nível de variações e flexibilidade exigida pelo
processo de logística reversa.

Rede Logística Planejada

Da mesma forma que no processo logístico direto, a implementação de processos

logísticos reversos requer a definição de uma infraestrutura logística adequada para
lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de saída de materiais
processados. Instalações de processamento e armazenagem e sistemas de transporte
devem desenvolvidos para ligar de forma eficiente os pontos de consumo onde os
materiais usados devem ser coletados até as instalações onde serão utilizados no
futuro.

69
Questões de escala de movimentação e até mesmo falta de correto planejamento
podem levar com que as mesmas instalações usadas no fluxo direto sejam utilizadas
no fluxo reverso, o que nem sempre é a melhor opção.

Instalações centralizadas dedicadas ao recebimento, separação, armazenagem,

processamento, embalagem e expedição de materiais retornados podem ser uma boa
solução, desde que haja escala suficiente.

Relações colaborativas entre clientes e fornecedores

No contexto dos fluxos reversos que existem entre varejistas e indústrias, onde
ocorrem devoluções causadas por produtos danificados, surgem questões relacionadas
ao nível de confiança entre as partes envolvidas. São comuns conflitos relacionados à
interpretação de quem é a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos.

Os varejistas tendem a considerar que os danos são causados por problemas no

transporte ou mesmo por defeitos de fabricação. Os fornecedores podem suspeitar que
está havendo abuso por parte do varejista ou que isto é conseqüência de um mal
planejamento. Em situações extremas, isto pode gerar disfunções como a recusa para
aceitar devoluções, o atraso para creditar as devoluções e a adoção de medidas de
controle dispendiosas.

Fica claro que práticas mais avançadas de logística reversa só poderão ser
implementadas se as organizações envolvidas na logística reversa desenvolverem
relações mais colaborativas.

Conclusões

A logística reversa é ainda, de maneira geral, uma área com baixa prioridade. Isto se reflete no
pequeno número de empresas que tem gerências dedicadas ao assunto. Pode-se dizer que
estamos em um estado inicial no que diz respeito ao desenvolvimento das práticas de logística
reversa. Esta realidade, como vimos, está mudando em resposta a pressões externas como um
maior rigor da legislação ambiental, a necessidade de reduzir custos e a necessidade de
oferecer mais serviço através de políticas de devolução mais liberais.

Esta tendência deverá gerar um aumento do fluxo de carga reverso e, é claro, de seu custo.
Por conseguinte, serão necessários esforços para aumento de eficiência, com iniciativas para
melhor estruturar os sistemas de logística reversa. Deverão ser aplicados os mesmos conceitos
de planejamento que no fluxo logístico direto tais como estudos de localização de instalações
e aplicações de sistemas de apoio à decisão (roteirização, programação de entregas etc.)

Isto requer vencer desafios adicionais visto ainda a necessidade básica de desenvolvimento de
procedimentos padronizados para a atividade de logística reversa. Principalmente quando nos
referimos à relação indústria - varejo notamos que este é um sistema caracterizado
predominantemente pelas exceções, mais do que pela regra. Um dos sintomas desta situação é
a praticamente inexistência de sistemas de informação voltados para o processo de logística
reversa.

Um tópico a ser explorado em outra oportunidade diz respeito à utilização de prestadores de

serviço no processo de logística reversa. Como esta é uma atividade onde a economia de
70
escala é fator relevante e onde os volumes do fluxo reverso são ainda pequenos, uma opção
viável se dá através da terceirização. Já é comum no Brasil a operação de empresas que
prestam serviço de gerenciamento do fluxo de retorno de pallets. Se considerarmos o escopo
mais amplo da logística reversa, existe espaço também para operadores que prestam serviços
de maior valor agregado como o rastreamento e o reprocessamento de produtos usados.

ESTUDO DE CASO:
O presente estudo de caso foi objeto de análise de uma situação real, que tinha como
objetivo verificar a alternativa de reutilizar as embalagens (“big bag”) para transporte de
bauxita dentro de empresas de um mesmo grupo, envolvendo a mineradora no Brasil e seu
Centro de Distribuição nos Estados Unidos.

Caracterização da Empresa
Os Estados Unidos e o Canadá são os maiores produtores mundiais de alumínio.
Entretanto, nenhum deles possui jazidas de bauxita em seu território, dependendo
exclusivamente da importação. O Brasil tem a terceira maior reserva do minério no mundo,
localizada na região amazônica, perdendo apenas para Austrália e Guiné. Além da
Amazônia, o alumínio pode ser encontrado no sudeste do Brasil, na região de Poços de
Caldas (MG) e Cataguases (MG). A bauxita é o minério mais importante para a produção de
alumínio, contendo de 35% a 55% de óxido de alumínio.
A mineradora que iremos analisar está sediada em Minas Gerais, foi estabelecida a mais de
50 anos e controla reservas de 300 milhões métricos de toneladas, possui um faturamento
de U$120 milhões/ano.
A bauxita e enviada à sua unidade de armazenagem e distribuição (“warehouse”) em
Rosenberg no Texas, distribuindo a partir desta unidade para o México, o Canadá e os
Estados Unidos.

Caracterização do problema
O presente estudo de caso pode ser caracterizado como sendo:
- Razão do retorno: processo de distribuição
- Análise dos direcionadores: econômico, logístico, legislação, tecnologia e ecológico.
- Decidir se a reutilização é viável ou não e quais os pontos a serem considerados em
sua implantação.
Cenário Anterior
A bauxita na forma granular é unitizada em big-bags de 1,5 ton e acomodada em containers
de 20ft, que por sua vez são transportados de navio até o Texas. Cada container contém 18
big-bags totalizando 27 ton. A capacidade máxima dos containers é 30 ton.
No porto, já no Texas, é realizado o splitting da carga. São retirados quatro big-bags de
cada container para atendimento da restrição de carga rodoviária igual a 21 ton. Os big-bags
retirados são encaminhados de veículos de menor porte até o Centro de Distribuição.
O Centro de Distribuição (CD) é uma empresa pertencente ao grupo localizada em
Rosenberg, a 40 milhas de Houston, Texas. A unidade de armazenagem no CD são os
próprios big-bags.
Na distribuição os big-bags são descarregados por ação de gravidade em um sistema
conveyor, que abastece os veículos de distribuição (a granel) também por ação de
gravidade. Depois de descarregados os big-bags, os mesmos são vendidos ao mercado
norte-americano. Cada big-bag é adquirido por cerca de R$30 a R$40 (no Brasil) e vendido
(nos EUA) a US$ 2,00 cada.
O valor do big-bag representa cerca de 4% do valor da mercadoria nele contido
Os big-bags utilizados atualmente são considerados do tipo one-way, porém, ainda podem
ser reutilizados de duas a três vezes, conforme estudos previamente realizados.
Em média são exportados cerca de 150 containers por mês, com cerca de 2700 big-bags.
O frete de retorno de um container contendo cerca de 8.000 big-bags custa cerca de
US$700.
71
 Análise dos Fatores direcionadores
Fator econômico: a economia resultante da reutilização dos big-bags, mesmo
considerando a possibilidade de utilização de uma única vez mostrou-se significativa
resultando numa economia potencial de U$245.318 (Conservador), conforme mostrado na
tabela-5.
Considerações realizadas para reutilização:
 Para retornar os big-bags de forma econômica necessita-se acumular uma quantidade
que possa utilizar um container de 20ft e retorno marítimo, e isto implica em um prazo de
dois meses entre o envio da carga para o CD, a disponibilização de big-bags de retorno
em quantidade suficiente, e o tempo de retorno e desembaraço.
 Após a reutilização (uma vez) o big bag é vendido

Tabela-5: Avaliação dos custos envolvidos com e sem reutilização dos big bags

Compra de big-bags = 5400 unidades a R$ 40 cada

Venda de big-bags = 5400 unidades a US$ 2 cada
Reutilização de big-bags = 1 vez (conservador)
1 US$ = R$ 2,20
Frete Retorno = 1 container 20 ft com 5400 big-bags a US$ 700

Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3 Bimestre 4 Bimestre 5 Bimestre 6 Tota

Sem Compra = US$ 98120 Compra = US$ 98121 Compra = US$ 98122 Compra = US$ 98123 Compra = US$ 98124 Compra = US$ 98125
Reutilização Venda = US$ 10.800 Venda = US$ 10.801 Venda = US$ 10.802 Venda = US$ 10.803 Venda = US$ 10.804 Venda = US$ 10.805 US$
de big-bags Frete Retorno = US$ 0 Frete Retorno = US$ 1 Frete Retorno = US$ 2 Frete Retorno = US$ 3 Frete Retorno = US$ 4 Frete Retorno = US$ 5
Com Compra = US$ 103.091 Compra = US$ 0 Compra = US$ 103.091 Compra = US$ 0 Compra = US$ 103.091 Compra = US$ 0
Reutilização Venda = US$ 0 Venda = US$ 10.800 Venda = US$ 0 Venda = US$ 10.800 Venda = US$ 0 Venda = US$ 10.800 US$
de big-bags Frete Retorno = US$ 700 Frete Retorno = US$ 0 Frete Retorno = US$ 700 Frete Retorno = US$ 0 Frete Retorno = US$ 700 Frete Retorno = US$ 0

Fator Logístico: Envolve adicionar um sistema de controle logístico das embalagens deEconomia
Potencial 24
retorno.Os big-bags utilizados, dentro da proposta de reutilização, requer controle
(quantidades enviadas, recebidas e retornadas, número de utilizações), inspeção antes do
envio, e acumular uma quantidade para retorno de modo a melhor utilizar um container de
20ft, e com isto reduzir o custo do retorno. Um certo fator de perda (5%) foi considerado na
compra de modo a compensar eventuais perdas antes do re-uso e posterior descarte. Um
sistema de informações acurado é crucial para o bom desempenho da integração da
logística reversa e direta (compra ou não de big-bags). No presente estudo consideramos
apenas o re-uso de apenas uma vez, após o que o big-bag é descartado (vendido no
mercado EUA). O eventual risco pode ser minimizado pelo sistema de controle dos retornos
e pelo fato que os big-bags são disponíveis com fornecedores locais.

Fator Legislação: o re-uso dos big-bags não encontra restrições nem nos USA nem no
Brasil para o tipo de produto que é utilizado (bauxita). No aspecto legal os big-bags devem
observar procedimentos mencionados no art14 no anexo I ao decreto n.5532 no capitulo VIII
(exportação sem cobertura cambial) e discriminados no anexo “E”, de modo que possam ter
um registro de saída (exportação provisória) e ao retornarem possam ser liberados.

Fator Tecnológico: os big-bags denominados one-way pelos testes realizados resistem a

re-utilização entre duas a três vezes dentro das especificações de carga atual, no estudo de
viabilidade considerou-se o re-uso de apenas uma vez, na medida em que o processo
estiver implantado irá ser avaliado a sua re-utilização de uma para duas vezes.
Há big-bags desenvolvidos para múltiplos re-usos, com custos muitos maiores, esta
avaliação será feita num outro estudo após a implantação com os big-bags atuais (one-way).
Os big-bags utilizados atualmente são considerados do tipo one-way, porém, ainda podem
ser reutilizados de duas a três vezes, conforme experiência levantada dentro do segmento.

72
Fig.12- Tipos de Big Bags

Fator Ecológico: os big bags após o seu uso são reciclados (material base polipropileno), o
seu re-uso resulta em economia de matéria prima (derivado do petróleo).

Cenário atual: a reutilização de uma única vez foi implantada com sucesso e os ganhos são
maiores que os considerados, isto é, alem da redução do custo de compras e de disposição
como principal beneficio (Rogers and Tibben-Lembke, 1999, pg125), obtem-se redução no
custo de capital que não foi considerado inicialmente.
Foram determinantes para o sucesso da implantação:
 Bons controles de entrada e processos redesenhados integrando a logística direta e a
reversa (relativa aos big-bags)
 Sistema de informação acurados, dando visibilidades dos big-bags em transito, em uso
no CD, e disponíveis para retorno, bem como dos custos envolvidos.
 Planejamento de compra dos big-bags e controle de estoque vinculado com os retornos.
 Relações colaborativas entre as empresas entendendo o valor adicionado com a
implantação desta logística reversa de embalagens.

Descreva a sua conclusão neste estudo de caso, que utiliza a bauxita matéria prima
transportada pata o Canadá e outras localizações. Em sacolas do tipo bag. Faça uma
descrição dos pontos qe foram melhorados, e descreva também o problema encontrado.

LACERDA, L. Logística Reversa – Uma Visão Sobre os Conceitos Básicos e as Práticas

Operacionais. Revista Tecnologística. pp.46-50. 2002.
GUIDE JR., V. D. R., WASSENHOVE, L.N.V. Closed Loop Supply Chains INSEAD
¹Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice
www.guialog.com.br /

73
 Aula 27 – Exercícios CLASSIFICAÇÃO CURVA ABC

Exercício 1
Suponha que uma empresa trabalhe com vários itens no seu estoque de acordo
com a tabela abaixo e necessita fazer uma classificação ABC destes produtos.
Sendo assim, como você classificaria? Quais os produtos A, B e C?
Itens Cód do Custo Volume do Custo Classf Classif Classf
Produto Unitário Estoque Total % Cres ABC

1 A00001 93.00 3200

2 D00002 31.00 2500

3 T00003 212.00 320

4 C00004 130.00 475

5 A00005 618.00 300

6 B00006 720.00 300

7 A00007 0.25 25000

8 E00008 0.60 6800

9 L00009 1.25 15000

10 B00010 6.30 3000

11 C00011 5.40 600

12 N00012 1.10 1000

13 A00013 25.40 700

14 B00014 0.35 200

15 N00015 3.50 400

Total

Valor $ Itens Itens % %

A
B
C

Exercício 2
74
Faça a classificação ABC dos itens na tabela abaixo.
QUANT.
CUSTO CUSTO CUSTO
MÉD. EM PERCEN-
ORDEM ITEM UNITÁRIO TOTAL TOTAL
ESTOQUE TUAIS
(B) (A) X (B) ACUM.
(A)
Unidades R$/unid. R$ R$ %
1º A 80 10,00
2º B 2400 150,00
3º C 500 200,00
4º D 350 11,50
5º E 100 500,00
6º F 450 7,50
7º G 200 0,60
8º H 50 20,00
9º I 1 800,00
10º J 100 70,00
11º K 4 4000,00
12º L 40 30,00
TOTAL

EXERCÍCIO CURVA ABC

Exercício 3
1. Sr. Ludovico pretende construir uma casa em um terreno que possui há vários
anos. Como não pode dispor de muitos recursos, ele vai coordenar as obras e
responsabilizar – se pelo orçamento e controle de gastos. Ele tem preparado um
orçamento do material a ser utilizado, baseado em informações de seu arquiteto,
e possui, inclusive, os nomes dos fornecedores.

Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para
conseguir uma redução de preços. Conversando com o arquiteto, foi de opinião de que
não haveria necessidade de negociar com todos, pois isso levaria muito tempo, além de
dar bastante trabalho, com valores que não representavam muito. Assim, o arquiteto
sugeriu que negociasse os preços dos materiais que, somados, representariam 80% do
valor total da construção, uma vez que seriam esses a representar o maior custo total da
obra.

75
 Para isso, era necessária a construção de uma classificação ABC, partindo da relação
de preços da tabela abaixo:

FORNECEDOR MATERIAL PREÇO

Sabiá dos Metais 8.000,00
Instalação Saitária
Romanino Tijolo, cimento e areia 12.000,00
Planta Viva Jardinagem 1.000,00
Klatibim Azulejos e ladrilhos 2.000,00
Desmonte Ltda Alvenaria 42.000,00
Sóvidro Vidros 5.000,00
Telétrica Material Elétrico 1.000,00
Escave Terraplanagem 98.000,00
Pincelimpo Pintura 1.000,00
Romanino Portas e Janelas 3.000,00
Olaria Olá Telhas 20.000,00
Sótubos Canos e tubulação 4.000,00
Metalúrgica Tico Grades e Portão 2.000,00
Madeira Boa Assoalho 1.000,00
TOTAL 200.000,00

Sendo assim, responda:

a) Quais fornecedores o Sr. Ludovico deve negociar os preços?

Exercício 4

Um varejista de produtos farmacêuticos tem duas opções para reabastecer suas

mercadorias de prateleira: (a) diretamente dos vendedores ou (b) através do depósito da
empresa. Itens com alto volume de vendas e lotes de ressuprimento grandes geralmente
são mais baratos quando comprados diretamente, pois não são necessários a
armazenagem e o manuseio extras do depósito. O varejista ouviu falar da curva ABC e
imaginou que ela podia ser útil para dividir sua linha de produtos e alcançar maior economia
no suprimento. Existem doze itens numa classe particular de remédios. Dados de vendas
anuais foram tabulados a seguir: Se o tamanho do lote de compra segue o nível de vendas,
use o princípio da curva ABC para determinar o que deverá ser comprado imediatamente.

CÓDIGO DO
VENDAS (R$) Custo% Clas Cres Class ABC
PRODUTO
10732 56.000,00 14.32
11693 51.000,00 13.04
9721 10.000,00 2.56
14217 9.000,00 2.30
10614 46.000,00 11.76
8776 71.000,00 18.15
12121 63.000,00 16.11
11007 4.000,00 1.02
76
 7071 22.000,00 5.62
6692 14.000,00 3.58
12077 27.000,00 6.90
10542 18.000,00 4.60
TOTAL 391.000,00 99.96

Itens % Valor %
A
B
C

77
 Aula 27 - Exercícios

Exercício: Transporte e Distribuição

Questões

1 – O que você entende por distribuição física de materiais?

2 – Qual é o objetivo geral da distribuição física?

3 – O que você entende de cadeia de valor?

4 – Quais os canais de distribuição na distribuição física?

5 – O que é postergação?

6 – O que é especulação?

78
 Aula 29 – Exercícios sobre Modais
Questões

1 – O que você entende por modais?

2 – Como podemos classificar os modais?

3 – Como classificamos o modal aquaviário?

4 – Cite duas bacias fluviais no Brasil?

5 – O que você entende por cabotagem?

6 – Como se divide o modal dutoviário?

7 – Cite algumas razões para a predominância de transporte rodoviário de cargas no Brasil?

8 – O que é transporte combinado?

9 – O que é transporte intermodal?

10 – O que é transporte multimodal?

79
 Aula 30 - Exercício: Estudo de caso

Container Refrigerado / All Logística

Terminal de contêineres no Mato Grosso permitirá movimentação inédita de cargas

refrigeradas para Santos pela ferrovia.

A operadora logística ALL, maior ferroviária do Brasil, detentora de uma malha de 21.300 km
que abrange parte do Sudeste, Sul do Brasil e Argentina, e a provedora de soluções
logísticas intermodais frigorificadas Standard Logística anunciaram ontem na Intermodal o
início das operações, no próximo mês de julho, do Terminal de Contêineres do Alto Taquari
(MT), que permitirá o escoamento de cargas frigorificadas e secas diretamente para o Porto
de Santos (SP), com destino à exportação ou para o mercado interno, principalmente o
paulista. A iniciativa exigiu o investimento de R$ 15 milhões da Standard no terminal. A ALL
também investiu na reforma de 400 vagões, a ser concluída até o mês de agosto.

Na unidade de Alto Taquari, que contará com 35 mil metros quadrados, os contêineres
receberão uma carga de frio e seguirão até Campinas, onde recebem outra carga de frio até
chegarem ao terminal da Standard em Cubatão, ficando armazenados na retroárea do porto.
As cargas poderão tanto ser desembaraçadas por Redex para exportação, como ficarem
armazenadas na unidade.

Já nos primeiros três meses de operações é esperada uma movimentação de 600

contêineres por mês, com expectativa de atingir um volume mensal de três mil contêineres
nos próximos anos. O transit time total de Mato Grosso até Santos é de cinco dias na
ferrovia, sendo de 2,5 dia até Campinas, de onde as cargas também podem ser distribuídas,
e de mais 1,5 dia até o porto. Cada recarga de frio leva cerca de 12 horas. Além do
frigorificado, o corredor também servirá ao escoamento de cargas secas oriundas do
Centro-Oeste, como couro, algodão, além de outras cargas conteinerizadas.

Para o presidente da Standard, José Luis Demeterco, o transporte pela ferrovia proporciona
uma economia muito interessante em relação ao modal rodoviário, de cerca de 20%, sem
contar a segurança e a confiabilidade no transporte. Além da parceria com a ALL, o
presidente adianta que o terminal matogrossense poderá operar também para outros clientes
da Standard.

A parceria entre as empresas para o transporte de produtos refrigerados pela ferrovia já

existe há três anos, com a movimentação de contêineres reefer desde o terminal da
Standard em Esteio (RS) até o Terminal de Contêineres (Tecon) do Porto de Rio Grande,
que viabilizou o primeiro trem expresso frigorificado do Brasil. Posteriormente, a parceria foi
estendida para os portos de São Francisco do Sul (SC) e para o TCP – Terminal de
Contêineres de Paranaguá (PR), sendo complementada agora com Santos.

"Nestes três anos de parceria, a confiança dos clientes vem crescendo ano a ano. E isto
numa operação com alto grau de exigência como é a frigorificada. Atualmente, antes mesmo
de o terminal estar pronto, já temos clientes, o que demonstra esta confiança”, diz
Demeterco. Segundo ele, com a crise as empresas passaram a olhar melhor para os seus
custos, entre os quais a logística é um dos mais importantes. "Oferecemos um custo
logístico menor, o que possibilita a elas praticarem um custo final menor, o que é
fundamental em momentos de crise.
80
Para a ALL, o terminal de Alto Taquari deverá se transformar, em um ano, no maior da
empresa no segmento de contêineres, cuja movimentação é uma das que mais crescem no
setor industrial, com aumento de 26% no ano passado em relação a 2007 e projeção de
crescer 150% neste ano, conforme declarou Sergio Nahuz, diretor de industrializados da
empresa. O novo terminal deverá responder por cerca de 40% do volume total de
contêineres movimentados pela ALL. A concessionária também planeja a abertura de
terminais em Ponta Grossa e Telêmaco Borba (PR), Araraquara (SP) e Cruz Alta (RS), para
complementar a movimentação para os quatros portos em que hoje opera. As unidades se
encontram em estudo final de viabilidade e deverão ser abertas ainda em 2009.

A ALL trabalha com duas modalidades de movimentação de contêineres refrigerados. Há os

do próprio armador, que sobem para ser estufados e depois retornam ao porto com carga
fechada para exportação; e os que consolidam carga transferida pelo próprio cliente
produtor, que é desovada no destino e depois transferida para o contêiner do armador.
"Cada vez mais os armadores tomam consciência da importância de terem contêineres
vazios mais próximos das zonas produtoras, com terminais funcionando como um depot.
Isto reduz o transit time e, consequentemente, os custos, afirma o diretor.

Para Nahuz, hoje o contêiner é a grande fronteira de crescimento para a ALL nos próximos
anos. Ele calcula que a demanda reprimida, apenas para os quatro portos atendidos, seja
de cerca de 4 milhões de TEUs. Mesmo com o expressivo crescimento esperado para este
ano, o diretor coloca que ele não representa nem 2% do volume total potencial do mercado
de contêineres para exportação. Do total movimentado pela ALL, as commodities ainda
representam cerca de 70%, ficando 30% restantes com as cargas conteinerizadas, das
quais menos de 10% são frigorificadas.

www.amreicalatinalogistica.com.br

81
 Aula 31 - Exercício: Escolha do Modal

ESCOLHA DE MODAL – CASO ELIANE

A Eliane Revestimentos Cerâmica S/A, sediada em Criciúma (SC), desenvolveu fortes

trabalhos mercadológicos, que lhe permitiu se posicionar de um promissório mercado de
pisos, azulejos e revestimentos cerâmicos na região nordeste, principalmente no Estado do
Ceará. Somente para o estado, a empresa vende, anualmente, 700 toneladas de cerâmicas,
que são vendidas a um preço médio de R$ 12,00, a caixa com 10 quilos.

Para atender estas conquistas do marketing da empresa, foi decidido criar um canal de
distribuição física direto, desde a fábrica em Criciúma, se suportando totalmente no modal
rodoviário.

A transportadora Iguaçu foi contratada para realizar o processo de transportes, utilizando

carretas de 20 toneladas de capacidade para o percurso Criciúma a Fortaleza. Este
transporte é feito só quando se consegue lotar plenamente uma carreta, o que implica que
os produtos tenham que esperar no armazém de produtos acabados da fábrica durante o
tempo médio de 5 dias. O custo com o frete é de R$ 0,045 por quilo transportado.

Em Fortaleza, as carretas são descarregadas num depósito da transportadora Ouro Verde,

onde é feita a desconsolidação e triagem das cargas, agrupando-as por clientes e formando
assim os roteiros de entrega. O processo de entrega é feito pela própria Ouro Verde,
alocando caminhões tipo trucks, com capacidade de 10 toneladas. Este processo de
desconsolidação e entrega, precisam de 3 dias como valor médio e o frete cobrado é de R$
0,02 por quilo transportado.

Com esta política de alimentar os pedidos dos clientes diretamente desde Criciúma, gera-se
um ciclo do pedido (desde o momento da solicitação do pedido até a sua entrega) de 12
dias.

Outros concorrentes de peso (Portobello, Cecrisa, De Lucca, etc) realizaram fortes trabalhos
mercadológicos e logísticos e entraram para disputar o mercado no nordeste, conseguindo
nestes momentos fazer entregas dos pedidos dos clientes num prazo máximo de 8 dias.

Esta situação começou a impactar no posicionamento da Eliane nesse território, registrando-

se uma diminuição de 15% do mercado, pela migração dos clientes para os concorrentes,
atraídos pelo serviço que é oferecido a estes. Caso não seja revertida a situação, existe
uma clara tendência de se incrementarem ainda mais essas perdas de mercado.

Para tanto, algumas estratégias estão sendo estudadas, conforme descrito abaixo:

1. Realizar o transporte rodoviário diretamente para Fortaleza em caminhões de 10

toneladas, a um custo de R$ 0,056 por quilo, com o tempo de viagem diminuído para
6 dias e meio, mais 1 dia para a entrega aos clientes, perfazendo no total 7 dias e
meio.
2. Realizar o transporte rodoviário da Fábrica até o Porto de Itajaí, com caminhões-
conteiners de 20 toneladas, a um custo de R$ 0,02 por quilo transportado, o que
levaria, em média, 5 dias. Chegando no porto, a carga seria armazenada até a
chegada de um navio, onde a carga seria transportada, via cabotagem, até o Porto
do Pecém. Sabe-se que existem rotas mensais neste trecho e que a viagem dura,
em média, 7 dias e o frete é de R$ 0,001 por quilo transportado. Chegando ao Porto
82
 do Pecém, esta carga seria desconsolidada e transportada pela Ouro Verde em
caminhões de 10 toneladas, a um custo de R$ 0,02 por quilo transportado. O tempo
de desconsolidação e entrega duraria, em média, 1 dia.

Questão:

1. perfile uma nova estratégia para o canal de distribuição, que permita reverter para a
Eliane a situação, mas ao mesmo tempo seja mais econômico, sob o ponto de vista
de custos.
http://br.geocities.com/marcosricarte/Logistica.html

O exercício está resolvido e o professor fará explicação em sala de aula juntamente

com os alunos.

D 1.460.000,00 kg/anos
4.000,00 kg/dia
P (cx) R$ 12,00 cx
Peso R$ 10,00 kg
P (kg) R$ 1,20 kg
i 10% ao ano

SITUAÇÃO
ATUAL

PARTE 1
L 20.000,00 kg
t 9 dias
F R$ 0,0450 /kg

CF R$ 65.700,00 /ano
EMS 56.000,00 kg
CES R$ 6.720,00 /ano

CL1 R$ 72.420,00 /ano

PARTE
2
L 10.000,00 kg
t 3 dias
F R$ 0,0200 /kg

CF R$ 29.200,00 /ano
EMS R$ 22.000,00 kg
CES R$ 2.640,00 /ano

CL2 R$ 31.840,00

CL R$ 104.260,00 /ano

83
ESTRATÉGIA 1

PARTE 1
L 10.000,00 kg
t 7,5 dias
F R$ 0,0560 /kg

CF R$ 81.760,00 /ano
EMS 40.000,00 kg
CES R$ 4.800,00 /ano

CL R$ 86.560,00 /ano

ESTRATÉGIA 2

PARTE 1
L 20.000,00 kg
t 5 dias
F R$ 0,0200 /kg

CF R$ 29.200,00 /ano
EMS 40.000,00 kg
CES R$ 4.800,00 /ano

CL1 R$ 34.000,00 /ano

PARTE 2
L 121.666,67 kg
t 7 dias
F R$ 0,0010 /kg

CF R$ 1.460,00 /ano
EMS 149.666,67 kg
CES R$ 17.960,00 /ano

CL2 R$ 19.420,00 /ano

PARTE 3
L 10.000,00 kg
t 1 dias
F R$ 0,0200 /kg

CF R$ 29.200,00 /ano
EMS 14.000,00 kg
CES R$ 1.680,00 /ano

CL3 R$ 30.880,00 /ano

CLT R$ 84.300,00 /ano

84
 Aula 32 - EXERCÍCIO ESCOLHA DE MODAL I
A empresa CONTINENTAL S/A compra turbinas elétricas de um fornecedor em Curitiba. O
departamento de transporte da empresa deseja escolher entre os modais rodoviário e
ferroviário para mover os produtos. A ferrovia cobra um frete de R$ 0,008 por Kg, para um
lote mínimo de carga de 90.000Kg, enquanto o frete rodoviário é de R$ 0,02 por Kg para um
mínimo de 40.000Kg. Informações adicionais são resumidas abaixo:

 Necessidade de produção ao ano.......................12.000 turbinas

 Peso de cada turbina........................................................100 Kg
 Preço da turbina...........................................................R$ 500,00
 Taxa de Oportunidade.......................................................5% a.a.
 Tempo de trânsito:
 Rodovia........................................................................2 dias
 Ferrovia........................................................................3 dias

Sabendo disso, responda as seguintes questões:

a) Qual a demanda anual e diária em Kg?

b) Qual o número de viagens a ser dada para cada modal e qual o intervalo
entre as viagens?
c) Qual o custo de uma turbina em Kg?
d) Qual o Estoque Médio no Sistema para cada um dos modais?
e) Qual o Custo com Estoque para cada um dos modais?
f) Qual o Custo com frete para cada um dos modais?
g) Qual o Custo Total para cada um dos modais?
h) Que modal você recomendaria? Por que?

Resolução do Exercício escolha do modal 1

RODOVIÁRIO FERROVIÁRIO
LOTE 40.000 Kg LOTE 90.000 Kg
FRETE R$ 0,02 R$/Kg FRETE R$ 0,008 R$/Kg
TEMPO 2 DIAS TEMPO 3 DIA

DEMANDA ANUAL 12.000 UNID/ANO

CUSTO DO ITEM R$ 500,00 R$/UNID
TAXA DE JUROS 5% a.a.
PESO DA TURBINA 100 Kg

CÁLCULO DA DEMANDA
d=
D/365

d= 12.000 /365
d= 33 UNIDADES/DIA
d(Kg) = 3.288 Kg
D(Kg) = 1.200.000 Kg

CÁLCULO DO PREÇO DA TURBINA EM Kg

P(Kg) = R$ 5,00

85
 ESTOQUE MÉDIO DO SISTEMA
RODOVIÁRIO
EMS = L + t x d
EMS = 40.000 + 2 x 3.288
EMS = 46.575 UNIDADES
FERROVIÁRIO
EMS = L + t x d
EMS = 90.000 + 3 x 3.288
EMS = 99.863 UNIDADES

CUSTO DO ESTOQUE NO SISTEMA

CES = CU x EMS x TJ
RODOVIÁRIO
CES = R$ 5,00 x 46.575 x 5%
CES = R$ 11.643,84 /ANO
FERROVIÁRIO
CES = R$ 5,00 x 99.863 x 5%
CES = R$ 24.965,75 /ANO

CUSTO DE FRETE
CF = F x
D
RODOVIÁRIO
CF = R$ 0,02 x 1.200.000
R$
CF = 24.000,00 /ANO
MODAL
02
CF = R$ 0,01 x 1.200.000
R$
CF = 9.600,00 /ANO

CUSTO TOTAL
CT = CES + CF
RODOVIÁRIO
R$ R$
CT = 11.643,84 + 24.000,00
R$
CT = 35.643,84
MODAL
02
R$ R$
CT = 24.965,75 + 9.600,00
R$
CT = 34.565,75

MODAIS CES CF CT
R$ R$ R$ EXERCÍCIO ESCOLHA
RODOVIÁRIO 11.643,84 24.000,00 35.643,84 DE MODAL II
R$ R$ R$
FERROVIÁRIO 24.965,75 9.600,00 34.565,75
86
Certo gerente de tráfego pode escolher entre transporte aéreo e rodoviário para entregar
peças de computador produzidas na fábrica localizada em Denver, Colorado, para seus
Clientes em Asheville, Carolina do Norte. As peças valem R$ 12.000,00 por caixa e a fábrica
produz cerca de 100 caixas por mês. A entrega aérea exige um lote mínimo de 5 caixas e o
frete custa R$ 100,00 por caixa, levando no total 1 dia para realizar a entrega. Já o modal
rodoviário exige um lote mínimo de 20 caixas, sendo que o frete custa R$ 10,00 por caixa,
levando 4 dias para entregar. Sabendo - se que a taxa de juros é de 5% ao ano, qual o
melhor modal de transporte para a empresa sob o ponto de vista econômico?

Modal Aéreo
R$ 12 000,00 Cada caixa
A fábrica produz 100 / mês
Modal aéreo = Frete R$ 100,00 cada caixa / com mínimo de 5 caixas
Tempo gasto para entrega = 1 dia

Modal Rodoviário
Lote mínimo = 20 caixas
Frete = R$ 10,00 por caixa
Tempo 4 dias

Taxa de juros = 5% a/a

Solução

AÉREO RODOVIÁRIO
LOTE 5 UNID LOTE 20 UNID
R$ R$ R$/UNI
FRETE 100,00 R$/UNID FRETE 10,00 D
TEMP
TEMPO 1 DIAS O 4 DIAS

DEMANDA ANUAL 1.200 UNID/ANO

R$
CUSTO DO ITEM 12.000,00 R$/UNID
TAXA DE JUROS 5% a.a.

DEMANDA DIÁRIA
d = D/365

d= 1.200 /365
UNIDADES/DI
d= 3 A

ESTOQUE MÉDIO DO SISTEMA

AÉREO
EMS = L + t x d
EMS = 5 + 1 x 3
EMS = 8 UNIDADES
RODOVIÁRIO
EMS = L + t x d
EMS = 20 + 4 x 3

87
EMS = 33 UNIDADES

CUSTO DO ESTOQUE NO SISTEMA

CES = CU x EMS x TJ
AÉREO
R$
CES = 12.000,00 x 8 x 5%
R$
CES = 4.972,60 /ANO
RODOVIÁRIO
R$
CES = 12.000,00 x 33 x 5%
R$
CES = 19.890,41 /ANO

CUSTO DE FRETE
CF = F x D
AÉREO
R$
CF = 100,00 x 1.200
R$
CF = 120.000,00 /ANO
MODAL 02
R$
CF = 10,00 x 1.200
R$
CF = 12.000,00 /ANO

CUSTO TOTAL
CT = CES + CF
AÉREO
R$ R$
CT = 4.972,60 + 120.000,00
R$
CT = 124.972,60
MODAL 02
R$ R$
CT = 19.890,41 + 12.000,00
R$
CT = 31.890,41

MODAIS CES CF CT
R$ R$ R$
AÉREO 4.972,60 120.000,00 124.972,60
RODOVIÁRI R$ R$ R$
O 19.890,41 12.000,00 31.890,41

88
CUSTOS COM TRANSPORTES

A Transportadora SG está preparando uma proposta para uma fábrica de cerveja

localizada em Natal / RN para transportar seus produtos da fábrica até Fortaleza. A SG
trabalha com caminhões tipo carreta. Sabendo – se que a cobrança se dá por quilômetro e
que a SG está concorrendo com duas empresas que praticam R$ 1,50 e R$ 1,62/Km,
calcule o Custo de Transporte da SG, bem como o valor que a empresa gastará cada vez
que percorrer a rota.

Se você fosse o gerente operacional da SG, quais as providências para tornar a

empresa mais competitiva e ganhar essa concorrência, visto que a fábrica de cerveja é um
Cliente em Potencial?

Dados do Problema:

1. Dados da Empresa:
 Salário do motorista: R$ 750,00 / mês
 Horas trabalhada: 176 h / mês
 Encargos e benefícios do motorista: R$ 562,50 / mês
 Custos administrativos: R$ 500,00 / mês
 Taxa de juros: 4% a.m.
2. Dados do Veículo:
 Consumo de combustível: 2,53 Km / l
 Intervalo entre troca de óleo: 10.000 Km
 Litros de óleo por troca: 30 l
 Número de pneus em um caminhão: 18 unid
 Intervalo entre troca de pneus / recapagem: 80.000 km
 Número de recapagens: 02
 Custos com Manutenção: R$ 0,13 / Km
 Intervalo entre lubrificações: 2.000 Km
 Velocidade média do veículo na estrada: 60 Km / h
3. Dados externos:
 Valor de aquisição do veículo: R$ 165.000,00
 Vida útil do veículo: 120 meses
 Valor residual do veículo: R$ 65.000,00
 Preço do óleo: R$ 2,7 / l
 Preço do combustível: R$ 0,65 / l
 Preço do pneu: R$ 620,00
 Preço da recapagem: R$ 180,00
 IPVA / Seguro obrigatório: R$ 1.200,00
 Preço da lubrificação / lavagem: R$ 80,00
 Distância Natal – Fortaleza: 504 Km

89
 Resolução do Exercício Custos com Transportes

CUSTOS LOGÍSTICOS

1 – Calcular os Custos Fixos e Mensais:

Custo com Depreciação
Cdep = (Valor de Aquisição – Valor Residual) / Nº de Meses
Cdep = ( 165.000 – 65.000) / 120 = R$ 833,33 / mês

Custo do Capital Parado:

Ccap = Valor de Aquisição X Taxa de Juros
Ccap = 165.000 X 0,04 = R$ 6.600,00 / mês

Custo com Pessoal:

Cpessoal = Salários + Encargos + Outros
Cpessoal = 750 + 562,50 = R$ 1.312,50 / mês

Custo com IPVA / Seguro Obrigatório:

Cipva / so = Valor Anual / 12
Cipva / so = 1.200 / 12 = R$ 100,00 / mês

Custos Administrativos:
Cadm = R$ 500,00 / mês

CF = Cdep + Ccap + Cadm + Cipva / so + Cpessoal

CF = 833,33 + 6.600,00 + 1.312,50 + 100,00 + 500,00 = R$ 9.345,83 / mês

2 – Calcular os Custos Variáveis por Quilômetro:

Custo com Combustível:
Ccomb = Preço por Litro / Rendimento (Km/L)
Ccomb = 0,65 / 2,53 = R$ 0,26 / Km

Custo com Óleo:

Cóleo = Preço do Litro de Óleo (R$/L) X Capacidade do Tanque (L) /
Intervalo entre as Trocas (Km)
Cóleo = 2,7 X 30 / 10.000 = R$ 0,01 / Km

Custo com Pneus:

Cpneus = Qde de Pneus X (P1 + Qde de Recapagens X P2)
Vida Útil de um Pneu com Recapagem (Km)
Cpneus = 18 X (620 + 2 X 180) / 80.000 = R$ 0,22 / Km

Custo com Manutenção:

Cmanu = R$ 0,13 / Km

Custo com Lavagem / Lubrificação;

Clav/lub = Custo da Lavagem ou Lubrificação / Intervalo (Km)
Clav/Lub = 80 / 2.000 = R$ 0,04 / Km

CV = Ccomb + Cóleo + Cpneus + Cmanu + Clav/lub + Cped

CV = 0,26 + 0,01 + 0,04 + 0,22 + 0,13 = R$ 0,66/Km

3 – Calcular os Custos de Transportes:

Calcular o Custo Fixo por Hora trabalhada:
01 mês trabalha – se 176 h
90
 Se para trabalhar 1 h a empresa gasta R$ 9.345,83
Para trabalhar 1 hora a empresa gasta X
CF hora = CF mês / Horas Trabalhadas
CF hora = 9.345,83 / 176 = R$ 53,10 / hora

Calcular o Custo Fixo por Quilometro Rodado

CF Km = hora / velocidade Média do Veículo
CF Km = 53,10 / 60 = R$ 0,88 / Km
CT = CF + CV CT = 0,66 + 0,88 = R$ 1,54 / Km

4 - Calcular o Custo da Rota:

Crota = tempo(h) X CF (R$/h) + Distância (Km) X CV (R$/Km)
Crota = 8,4 X 53,10 + 504 X 0,66 = R$ 778,68

Referências Bibliográficas:

Ballou, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial,

Transportes Administração de Materiais, Distribuição Física.
www.cel.coppead.ufrg.br
www.interlog.com.br
NETTO, R. M. Logística reversa: uma nova ferramenta de relacionamento.
In: www.guialogística.com.br / www.ogerente.com / www.administradores.com.br /

CHING, Hong Yuh, Gestão e estoques, São Paulo, Editora Atlas, 2001ARNOLD, J.R. Tony,
Administração de Materiais, São Paulo, Editora Atlas, 1999GASNIER, Daniel Georges, A
dinâmica dos estoques, editara IMAM, 2002

Administração Teoria Processo e Prática / Amauri Maximiano

Administração de Marketing / Klotter

Estratégia e o Cenário dos Negócios/ P.Ghemawat

Gerenciamento de Transporte e Frotas

Amir Mattar Valente, Eunice Passaglia e Antonio Galvão Novaes

91