Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Interpretacao Das Normas Iso 9 001 e 14 001 Versao 2015
Interpretacao Das Normas Iso 9 001 e 14 001 Versao 2015
1
Introdução
Depois de alguns treinamentos nas versões 2015 das Normas ISO 9.001 e
14.001, observei que os participantes dos cursos tinham dificuldades na
sistemática de implantação. As alterações são significativas principalmente no que
tange ao comprometimento da liderança. Uma simples mudança nos documentos
não é suficiente para adequar o Sistema de Gestão. Há necessidade de torná-lo
uma ferramenta eficaz para a organização.
Desta forma escrevi esse e-book para ajudar como guia. Lembrando que cada
empresa possui seus processos e cultura específicos. Não cabendo, portanto,
seguir um passo a passo que pouco agregaria na gestão.
2
1º PASSO: Entendendo os objetivos das normas;
Anexo SL
Quem já implementou um sistema de gestão integrado sabe a dificuldade em
relacionar as cláusulas do sistema de qualidade com as de meio ambiente, saúde
e segurança. Ficando muitas vezes um sistema “juntado” de gestão, o que dificulta
a auditoria. Todavia isto não é o mais grave, fica clara a dificuldade dos níveis
operacionais em responderem as auditorias, sendo necessária, por muitas vezes,
a interferências dos acompanhantes. As empresas perdem uma grande
oportunidade de utilizar o sistema de gestão como uma ferramenta poderosa para
auxiliar no resultado geral.
As tentativas de combinar ou integrá-los em um sistema eficaz e eficiente não tem
sido fácil, porque as diversas normas de sistema de gestão ISO têm requisitos,
termos e definições, que podem ser significativamente diferentes.
O Conselho de Administração Técnico ISO produziu o ANEXO SL do Suplemento
ISO que consolidada as diretivas ISO / IEC em 2012.
O objetivo do anexo SL é melhorar e alinhar as normas de sistemas de gestão
ISO, fornecendo:
• uma unificação e alinhamento de uma estrutura de alto nível;
• texto de base idêntico; e
• termos comuns e definições específicas.
Todas as futuras normas de sistema de gestão ISO terão estruturas idênticas.
Alguns Objetivos do anexo SL:
Fornecer núcleo estável de requisitos para os próximos 10 anos.
Manter o foco atual em gestão eficaz de processos para produzir os
resultados desejados.
Melhorar a compatibilidade e alinhamento com outras normas do sistema
de gestão ISO.
Facilitar a implementação eficaz e avaliação de conformidade pela 1ª, 2ª e
3ª parte.
Estilos de linguagem e redação simplificados para auxiliar a compreensão e
interpretações consistentes de requisitos.
3
Requisitos do sistema de gestão
Cláusula 1 - Escopo
Para que é utilizado o sistema de gestão?
a) para demonstrar a capacidade para fornecer, de forma consistente, produto ou
serviço que atendam ao cliente e requisitos estatutários e regulamentares
aplicáveis, e
b) aumentar a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema,
incluindo processos para melhoria do sistema e a garantia de conformidade com
os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares aplicáveis.
Não há exigência de um Manual, mesmo de Qualidade, que era mandatório.
Uma exigência pode ser «não aplicável», desde que não afete sua capacidade de
melhorar a satisfação do cliente.
Princípios de Gestão da Qualidade
1. Foco no Cliente;
2. Liderança;
3. Envolvimento das pessoas;
4. Abordagem de processo;
5. Melhoria;
6. Tomada de decisão baseada em evidências;
7. Gestão de Relacionamento. Conceito ampliado para outras partes
interessadas, como rede de parceiros, etc..
4
• “Produto adquirido” é substituída por “Produtos e Serviços Externamente
fornecidos”.
• “Ambiente de Trabalho” é substituída por “Ambiente para a operação dos
processos”.
• “fornecedor” é substituída por “fornecedor externo”'.
• “Documentação, procedimentos documentados e registros” é substituída por
“informação documentada".
5
Cláusula 4 – Contexto da organização.
Uma das principais alterações da nova versão é o requisito de que a organização
deva considerar:
• os objetivos específicos;
• as necessidades e expectativas de seus clientes e quaisquer outras «partes
interessadas» relevantes;
• os produtos e serviços que presta;
• a complexidade dos processos que a organização usa e a maneira na qual eles
interagem;
• seu tamanho e estrutura organizacional.
É influenciado por:
a) seu ambiente organizacional, suas alterações e os riscos associados,
b) as suas diferentes necessidades,
c) os seus objetivos específicos,
d) os produtos que oferece,
e) os processos que emprega,
f) a sua dimensão e estrutura organizacional.
Não há exigência de ser documentada.
O contexto da organização pode ser apresentado no plano de negócios ou da
estratégia, ou estar no site, nos relatórios aos acionistas, ou na ata de análise
crítica.
A alta administração define o contexto da organização e a sua "orientação
estratégica" ao identificar problemas internos e externos.
As partes interessadas podem incluir acionistas, empregados, clientes, usuários
finais, fornecedores, reguladores, grupos de pressão, etc.
A organização deve considerar:
a) as questões externas e internas;
b) os requisitos das partes interessadas relevantes;
c) os produtos e serviços.
6
Uma organização deve identificar quaisquer fronteiras e / ou limites sobre a
aplicabilidade do seu sistema de gestão:
1. as ENTRADAS necessárias e as SAÍDAS esperadas dos processos;
2. sua sequência e interação;
3. os critérios e métodos (e indicadores de desempenho relacionados),
necessários para garantir o funcionamento eficaz e controle de processos;
4. a atribuição das responsabilidades e autoridades para processos;
5. os riscos e oportunidades associados aos processos (ver ISO 9001: 2015
cláusula 6.1), ações apropriadas planejadas e implementadas para enfrentá-los.
Uma maneira, entre outras, de se avaliar riscos e oportunidades é através de uma
análise PFMEA ou SWOT, por exemplo:
Pontos fortes (internos)
Pontos fracos (internos)
Oportunidades (externas)
Ameaças (externas)
7
Cláusula 5 - Liderança
Outra grande alteração na norma é a ênfase na "liderança" em vez de apenas na
gestão. A alta administração é obrigada a demonstrar um maior envolvimento
direto no Sistema de Gestão e a substituição da necessidade de um
"Representante da Direção” para garantir a "propriedade" do sistema de
gestão.
5.1.1. Um dos novos elementos-chave é a exigência de que a alta administração
é obrigada a promover tanto o uso da abordagem de processo e quanto o do
pensamento baseado em risco. Podem delegar tarefas a outros, tais como a um
Representante da Direção, mas os requisitos especificados devem ser vistos
como de “propriedade” da alta administração, para enfatizar a importância de uma
gestão eficaz da qualidade e conformidade com os requisitos do sistema de
gestão. Deve demonstrar comprometimento (campanhas internas / externas de
conscientização, documentação, comunicação, recursos adequados SGQ
disponível, etc.) e liderança.
5.1.2. Foco no cliente - demonstrar que riscos e oportunidades são
identificados e abordados onde eles possam afetar a conformidade de produtos
e serviços, bem como à capacidade para melhorar a satisfação do cliente. A
alta administração é obrigada a demonstrar liderança e compromisso com o
respeito ao foco no cliente, garantindo que estes requisitos são realizados. Esta
tarefa pode não ser diretamente realizado pela Alta administração e que a
responsabilidade pela sua execução pode ser delegada a outros profissionais.
A política da organização deve ser adequada à sua finalidade e do seu
«contexto», bem como apoiar o seu direcionamento estratégico.
Inclui o compromisso de "... melhoria contínua" do sistema de gestão que é
diferente para a ISO 9001: 2008 que exigia "... melhorar continuamente a
eficácia do SGQ”.
Não há requisito de que a Política deva ser "... analisada criticamente para a
continuidade de sua adequação". A alta administração terá de garantir que a
Política do sistema de gestão continua a refletir qualquer alteração na finalidade
de uma organização, contexto ou direcionamento estratégico.
A Política da Qualidade deve estar disponível como informação documentada,
e colocada à disposição das partes interessadas internas e externas. A Política
pode estar disponível no web-site, por exemplo, ou através de outros métodos.
Mudança importante: Responsabilidades e autoridades, além de serem
atribuídas e comunicadas, também devem ser entendidas.
A alta administração deve garantir que as responsabilidades específicas e as
autoridades são atribuídas, comunicadas e entendidas em relação a:
8
• assegurar que o seu sistema de gestão está em conformidade com os requisitos
da norma;
• assegurar que os processos estão entregando seus resultados pretendidos;
• emitir relatórios (em particular da alta direção) sobre o desempenho do sistema
de gestão e sobre quaisquer oportunidades de melhoria;
• assegurar a promoção de foco no cliente em toda a organização; e
• garantir a integridade do sistema de gestão quando mudanças são planejadas e
implementadas.
9
Cláusula 6 – Planejamento
Ao planejar e implementar o sistema de gestão deve ser considerado o «contexto
da organização» e suas «partes interessadas». É importante identificar os riscos e
as oportunidades que têm potencial de impacto (positivo ou negativo) sobre o
funcionamento e desempenho do sistema de gestão.
Esses riscos e oportunidades precisam ser tratados para:
• garantir que o seu sistema de gestão pode atingir o resultado pretendido;
• aumentar os efeitos desejáveis;
• prevenir, ou reduzir, efeitos indesejados; e
• alcançar a melhoria.
Com base nisso devem:
• definir planos de ação;
• integrar e implementar essas ações em seus processos; e
• avaliar a eficácia das medidas tomadas.
Nem todos os processos representam o mesmo nível de risco ou oportunidade. As
ações devem ser "... proporcionais ao impacto potencial sobre a conformidade de
produtos e serviços".
Devem ser estabelecidos para “processos relevantes” e aqueles relevantes para o
"reforço da satisfação do cliente”'.
Ou seja, que seus objetivos "agregam valor" e não simplesmente tenham sido
definidos para atender a norma.
Manter informações documentadas sobre os seus objetivos:
• o que será feito;
• os recursos que serão necessários para atingi-los;
• quem será o responsável por eles;
• o que será feito e quando; e
• como o cumprimento dos objetivos serão avaliados.
Exige um acompanhamento mais detalhado dos objetivos e metas.
Reter informações documentadas sobre objetivos.
A integridade do sistema de gestão deve ser mantida quando mudanças são
planejadas e implementadas, este processo deve considerar:
10
• por que a mudança está sendo feita e as potenciais consequências;
• efeitos sobre a integridade do sistema de gestão;
• se os recursos estão disponíveis;
• a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades relacionadas
causadas pela mudança.
As mudanças do sistema de gestão, devem ser documentadas.
11
Requisitos Legais e outros requisitos
1) Requisitos legais pertinentes.
2) Os requisitos impostos pelos níveis superiores na organização (por
exemplo, requisitos corporativos).
3) Os requisitos pertinentes das partes interessadas relevantes que a
organização decide cumprir.
Informação documentada deve ser mantida.
Requisitos legais e outros requisitos podem resultar em riscos e oportunidades.
12
Cláusula 7 – Apoio
7.1 – Recursos
7.1.1 Geral
Identificar os recursos necessários para estabelecer, implementar, manter e
melhorar continuamente o sistema de gestão, e levar em conta os requisitos e as
capacidades de recursos internos e externos.
Não há necessidade de evidência documentada.
7.1.2 - Pessoas
Determinar e fornecer às pessoas necessárias para "a operação e controle de
seus processos".
7.1.3 – Infraestrutura
"Infraestruturas" podem incluir:
• edifícios e instalações associadas;
• equipamentos, incluindo hardware e software;
• recursos de transporte;
• tecnologia da Informação e Comunicação.
7.1.4 - Ambiente para a operação de processos
Não só determinar o que é um ambiente de trabalho adequado para assegurar a
conformidade de produtos e serviços, mas também para "fornecer e mantê-lo".
"Ambiente para a operação de processos” pode incluir uma combinação de
considerações humanas e físicas: incluindo fatores sociais, psicológicos,
ambientais e outros (tais como temperatura, umidade, ergonomia e limpeza).
7.1.5 – Recursos de monitoramento e medição
Ênfase na monitorização e medição em termos de "recursos" em vez de
simplesmente equipamentos; neste contexto, os recursos incluem pessoal,
formação, ambiente de trabalho, etc. Não há menção específica de verificação
de software de computador.
7.1.6 - O conhecimento organizacional
Determinar e manter o conhecimento obtido, incluindo o seu pessoal, para
alcançar a conformidade de produtos e serviços.
13
Estabelecer os conhecimentos necessários para funcionar de forma satisfatória
os processos.
Fornecer produtos e serviços que estejam em conformidade com os requisitos.
Não há exigência que o conhecimento deva ser mantido como informação
documentada.
7.2 – COMPETÊNCIA
7.3 - CONSCIENTIZAÇÃO
Todo o pessoal que faz o trabalho "sob o controle" da organização está ciente da:
• política da organização e objetivos relevantes;
• sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão, incluindo os benefícios de
um melhor desempenho; e
• as implicações da não conformidades com os requisitos do sistema de
gestão.
7.4 - COMUNICAÇÃO
14
Note-se que esta não cobre especificamente a "Comunicação com o cliente”
atualmente referenciado na ISO 9001: 2008 cláusula 7.2.3, isto agora é
abordado no ISO 9001: 2015 cláusula 8.2.1.
As comunicações internas e externas precisam ocorrer, incluindo:
• o que precisa ser comunicado;
• quem irá se comunicar
• quando essa comunicação deve ocorrer;
• de que forma a informação vai ser prestada;
• quem deve recebe-las.
15
é definida como informação que deve ser controlada e mantida por uma
organização, bem como a forma na qual está contida.
O termo "informações documentadas” em si pode se referir:
• ao sistema de gestão da qualidade, incluindo os processos relacionados;
• a informação que foi criada para que a organização possa operar
(documentação);
• a evidência de resultados (registros).
A extensão da informação necessária pode diferir de uma organização para outra.
Isto pode ser devido:
• ao tamanho da organização e seu tipo de atividades, processos, produtos e
serviços;
• a complexidade dos processos e suas interações;
• a competência do pessoal da organização.
O controle do "acesso" à informação documentada é um requisito específico. Ele
pode implicar em uma decisão sobre a permissão para exibir apenas as
informações documentadas, ou a permissão e autoridade para visualizar e alterá-
las.
Não há necessidade de eliminar manuais e documentos, nem de revisá-los para
adequar a estrutura de cláusulas ou terminologias utilizadas na ISO 9001: 2015.
16
Clausula 8 – Operação
17
• requisitos específicos para ações de contingência.
8.3.1 - Geral
Estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e desenvolvimento
"adequado para garantir a oferta subsequente de produtos e serviços".
O “processo” não precisa ser documentado, ou seja, não há necessidade de haver
um documento detalhando determinando como é o processo de projeto e
desenvolvimento, não confundir com os documentos do desenvolvimento de um
determinado produto ou serviço.
8.3.2 - Planejamento do Projeto & Desenvolvimento
Ao determinar as etapas necessárias e controles para projeto e desenvolvimento,
considerar:
• a natureza, a duração e a complexidade das atividades de projeto e
desenvolvimento;
18
• se os grupos de clientes e usuários precisam estar envolvidos no processo de
projeto e desenvolvimento;
• o recurso interno e externo necessário para projeto e desenvolvimento de
produtos e serviços
• os requisitos para o subsequente fornecimento de produtos e serviços
• o nível de controle previsto para o processo de projeto e desenvolvimento por
parte dos clientes e outras partes interessadas relevantes.
Reter todas as informações documentadas identificadas como necessárias
para confirmar se os requisitos de projeto e desenvolvimento foram cumpridos.
8.3.3 – Entradas de P&D
A organização deve incluir as consequências potenciais de falha devido à
natureza dos produtos e serviços entre as entradas de projeto.
Garantir que "conflitos nas entradas de projeto e desenvolvimento" estejam
resolvidos.
8.3.4 – Controles de Projeto e Desenvolvimento
Avaliação, verificação e validação de projetos, quando praticável, deve ser
concluída antes da entrega ou implementação do produto / serviço.
Não há requisito de quem deve participar de revisões de projeto.
As análises críticas de projeto e desenvolvimento são necessárias, a fim de avaliar
a capacidade dos resultados em atender aos requisitos.
As organizações devem garantir que sejam tomadas todas as medidas
necessárias para tratar os problemas identificados durante a avaliação, verificação
e / ou validação.
Atividades de análise crítica, desenvolvimento, verificação e validação de projeto
têm propósitos distintos. Por conseguinte, elas podem ser realizadas
separadamente ou em qualquer combinação; consoante com o que for mais
adequado para produtos e serviços de uma organização.
8.3.5 – Saídas de projeto e desenvolvimento
Não há referência para as saídas serem "em uma forma adequada para a
verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento” ou
“aprovados antes de serem liberadas”.
Devem incluir ou fazer referência a requisitos de monitoramento e de medição,
bem como critérios de aceitação. E "especificar as características dos
produtos/serviços essenciais para a sua finalidade e provisão segura e
apropriada".
19
Reter a informação documentada.
8.3.6 - Controle de alterações de Projeto e Desenvolvimento
Não há referência para “Controle de alterações ser verificada, validada e
aprovada antes da implementação”.
No entanto, identificar, analisar e controlar as mudanças é necessário para
garantir que não há nenhum "impacto adverso” em conformidade com os
requisitos.
Reter a informação documentada incluindo alterações:
• os resultados de avaliações
• a autorização das alterações
• as medidas tomadas para prevenir os impactos adversos
8.4.1 - Geral
Abrange todas as formas de serviço externo, compra de um fornecedor, acordo
com uma empresa associada, terceirização de processos e funções. Determinar
os controles que devem ser aplicados.
Estabelecer critérios específicos para a avaliação e reavaliar, selecionar e
monitorar o desempenho de fornecedores externos e manter informações
documentadas sobre os resultados da avaliação de desempenho e
monitoramento de reavaliação.
Análise de risco destes processos, para refletir a capacidade dos prestadores
externos "para fornecer processos ou produtos e serviços de acordo com as
exigências".
Reter informações documentadas da avaliação, monitorização e reavaliação.
8.4.2 - Tipo e extensão do controle
Certificar-se de que serviços providos externamente “não afetam adversamente
sua capacidade para entregar consistentemente produtos e serviços em
conformidade para seus clientes”.
Produtos e serviços fornecidos externamente devem estar sob controle do sistema
de gestão. Definir controles a serem aplicados a fornecedores e a saídas.
Levar em conta:
20
• impacto potencial dos processos fornecidos externamente, produtos e serviços
sobre a capacidade da organização para atender de forma consistente ao cliente e
requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e
• eficácia dos controles aplicados pelos fornecedores.
Atividades necessárias para garantir que processos, produtos e serviços
fornecidos externamente atendam aos requisitos.
Abordagem baseada no risco para determinar o tipo e a extensão dos
controles aplicados aos fornecedores externos de processos, produtos e
serviços.
8.4.3 - Informações para fornecedores externos
Primeiro é necessário definir os requisitos que serão comunicados aos
fornecedores.
Segundo, comunicar seus requisitos, de como:
• irão interagir com a organização; e
• seu desempenho será monitorado, controlado e aprovado.
Comunicar aos fornecedores externos quaisquer requisitos de
«competência» que se apliquem ao seu pessoal. E que a organização assegura
que a informação é adequada antes de lhes ser comunicada.
21
8.5.2 - Identificação e rastreabilidade
Ênfase em «realizações» em vez de produtos. Status de saída e identificação.
8.5.3 - Propriedade dos clientes ou fornecedores externos
Também abrangem quaisquer bens pertencentes a fornecedores externos que
estejam sendo usados. A definição de propriedade do cliente foi alargada para
incluir materiais, componentes, ferramentas e equipamentos, nas instalações do
cliente, propriedade intelectual e dados pessoais.
8.5.4 - Preservação
Ênfase em '' saídas do processo”, em vez de produto. A «preservação» pode
incluir identificação, manuseio, controle de contaminação, embalagem,
armazenamento, transmissão ou transporte, bem como proteção.
Verificar se os sistemas de proteção de “transmissão de dados” adotados reflete
o risco de perda ou violação de segurança identificados pela organização.
8.5.5 - As atividades pós-entrega
As atividades de pós-entrega realizadas sob “condições controladas'', que são
necessárias:
• quaisquer requisitos legais ou estatutários aplicáveis;
• quaisquer potenciais “consequências indesejadas" associadas com os produtos
e / ou serviços;
• a natureza do produto ou serviço, como será usado e qual é a sua expectativa de
vida;
• requisitos do cliente e feedback.
As «atividades pós-entrega” podem incluir ações sob condições de garantia,
obrigações contratuais, tais como, serviços de manutenção e serviços
suplementares, como reciclagem ou disposição final.
Atenção onde há um risco alto associado a produtos e serviços (por
exemplo: componentes de segurança crítica) ou onde existe uma longa vida
útil do produto.
8.5.6 - Controle de mudanças
Demonstrar que alterações em processos são analisadas criticamente e de
forma controlada. Reter informações documentadas:
• dos resultados da avaliação de mudanças;
• de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (análise crítica); e
22
• do pessoal que autoriza as mudanças.
8.7.1. As “saídas” são o foco principal dos requisitos. As opções disponíveis para
uma organização atuar sobre não conformidades identificadas são mais
explicitamente detalhadas nesta versão. Isto também se aplica aos produtos e
serviços não-conformes detectados após a entrega dos produtos e durante ou
após a prestação do serviço. Tomar ações apropriadas (realizar análise de risco).
8.7.2. Reter informações documentadas que descrevam não só os detalhes da
não conformidade, mas também os detalhes do responsável ou da autoridade
(função) que toma a decisão sobre como lidar com a não conformidade.
Apesar de não ser requerido manter informação documentada, é necessário
reter as informações sobre as medidas tomadas para lidar com não-
conformidades.
23
Não é necessário um procedimento documentado, mas deve manter informação
documentada para ter confiança de que os processos são realizados como
previsto.
"Perspectiva de ciclo de vida" exige da organização:
1) Certificar-se de que os requisitos ambientais sejam considerados na
concepção e desenvolvimento, considerando cada etapa do ciclo de vida;
2) Determinar requisitos ambientais para a aquisição de produtos e serviços;
3) Comunicar os requisitos ambientais para fornecedores e contratados;
4) Fornecer informações sobre os potenciais impactos ambientais durante o
“berço”, o uso, o tratamento de fim de vida, descarte final de produtos e
serviços.
24
Cláusula 9 – Avaliação de Desempenho
9.1.1 Geral
Identificar “o que”, “como” e “quando” monitorar e medir:
• o que precisa ser monitorado e medido;
• os métodos de monitoramento, medição, análise e avaliação, conforme o caso,
que são necessárias para assegurar resultados válidos;
• quando o monitoramento e medição deve ser efetuado; e
• quando os resultados de monitoramento e medição devem ser analisados e
avaliados.
Reter a informação documentada.
9.1.2 - Satisfação do cliente
Monitorar a "percepções dos clientes, do grau de suas necessidades e se as
expectativas foram atendidas". Ter uma metodologia definida para identificar como
obter, monitorar e analisar essas informações.
A informação relacionada com as percepções do cliente pode incluir pesquisas
com clientes, feedback dos clientes sobre os produtos entregues e serviços,
reuniões, análise de participação de mercado, elogios, reivindicações de
garantia e relatórios de vendas, entre outros.
Demonstrar como faz e o que faz com a informação.
26
Reter a informação documentada como evidência dos resultados das avaliações
de gestão.
Cláusula 10 - Melhoria
10.1 - Geral
Selecionar oportunidades para melhorar a capacidade para atender as
necessidades dos clientes e aumentar a satisfação.
Melhorar os produtos e serviços, tanto para atender às necessidades e também
para tratar "necessidades e expectativas futuras". Corrigir, prevenir ou reduzir os
efeitos indesejáveis ''.
Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria contínua,
mudanças revolucionárias, inovação e reorganização.
27
Reter informações documentadas de ações e seus resultados.
10.3 - Melhoria contínua
28
2º PASSO: Sensibilizando a Direção;
Durante debate sobre as versões 2015 das normas, observei vários profissionais
se queixando da dificuldade da participação da alta administração nos sistemas de
gestão e que, por muitas vezes, tudo era delegado ao Representante da Direção.
29
3º PASSO: Planejando a implantação;
Depois do lançamento do plano você terá entre 12 e 18 meses para adequar seu
sistema de gestão, a fim de manter sua certificação e ao mesmo tempo estar
melhorando o desempenho da organização em termos de processo, satisfação
de clientes e lucratividade.
Sua transição deverá estar concluída até setembro de 2018, que é o prazo limite
da ISO.
30
• Eliminar documentos de sistema não utilizados - ou seja, toda
documentação que não agrega valor aos processos.
• Sistemas de gestão eficazes só existem com líderes comprometidos.
• A abordagem de processo inclui um conjunto de fluxogramas interligados
que permite definir responsabilidades, objetivos da qualidade, entradas,
ações, controles, ligações e saídas.
• Faça uma análise crítica dos processos e identifique em que pontos os
controles precisam ser modificados. A responsabilidade é do dono do
processo
• Atualize os fluxogramas. Antes de serem implementados os novos
processos, a equipe de processo deverá aprender os requisitos e
submeter-se a uma avaliação de competência.
31
• determinar e contemplar riscos e oportunidades que podem afetar a
conformidade de produtos/serviços.
Cláusula 6 - a organização deve identificar riscos e oportunidades relacionadas ao
desempenho do SGQ e tomar medidas apropriadas para tratá-los.
Cláusula 7 - a organização deve determinar e prover recursos necessários
(sempre que “adequado” e “apropriado” são mencionados. A análise de
risco está implícita).
Cláusula 8 - a organização deve gerenciar seus processos operacionais (sempre
que “adequado” e “apropriado” são mencionados. A análise de risco está
implícita).
Cláusula 9 - a organização deve monitorar, medir, analisar e avaliar a eficácia das
medidas tomadas para tratar riscos e oportunidades.
Cláusula 10 - a organização deve corrigir, prevenir ou reduzir os efeitos
indesejáveis e melhorar os riscos e oportunidades do SGQ e atualização.
32
4º PASSO: Comprometendo a liderança;
Como já foi dito, sistemas de gestão eficazes só existem com líderes
comprometidos. Nesta etapa estamos falando daquele líder que tem o contato
direto como o pessoal operacional e técnico, portanto precisamos que eles
estejam comprometidos.
Como fazer para medir o desempenho do processo que está sob sua
responsabilidade, bem como seus objetivos, a fim de levar o grupo a atingi-los. É
necessário ouvir atentamente os seus liderados, filtrar os assuntos importantes e
deixar que as melhores ideias prevaleçam, criando assim um ambiente de
inovação.
33
Para criar o hábito no nosso líder, vamos seguir as seguintes etapas:
1) Conhecimento
a. É necessário saber o que fazer;
b. Qual é o seu papel e de sua equipe;
c. Qual é o seu processo, ou seja, quem são seus fornecedores,
entradas, seus clientes e saídas;
d. Quais são seus indicadores de desempenho.
2) Habilidades
a. Como fazer – quais “ferramentas” são utilizadas (software,
estatísticas, documentos);
b. Como trabalhar em equipe;
c. Como atingir as metas e corrigir rotas;
d. Como buscar boas ideias na equipe, novidades e inovação.
i. Krames, 2006, diz que é preciso que um líder demonstre seu
interesse por boas ideias, independente da fonte. É preciso
que seus colaboradores saibam que ele quer ouvir novidades
e sugestões e os incentiva a procurá-las em qualquer lugar.
Além de demonstrar interesse e estimular outras ideias
inovadoras, é importante recompensar aqueles que
trouxeram algo novo. Isso estimula a cultura de inovação
dentro da empresa.
3) Desejo
a. Estar motivado, querer fazer;
b. Uma grande qualidade de um líder é a capacidade de enxergar a
organização como um todo, habilidade também conhecida
como visão sistêmica. Na prática o líder deve ser capaz de se
posicionar segundo um ponto de vista da organização e não
sob a ótica de uma única pessoa, grupo ou departamento. O
líder deve ser capaz de compreender como as diversas forças
interagem dentro da organização e de identificar o impacto que
a alteração de uma delas pode afetar toda uma organização.
Estas forças podem ser internas ou também fruto de mudanças
e ações oriundas do meio externo, tais como: mudanças
econômicas e políticas, mudanças no mercado consumidor ou
entrada de novos competidores.
c. Maxwell, 2007 (apud Whitehead, p. 215), “Saber ouvir é uma
virtude primordial para um líder, porém é necessário também
filtrar os assuntos. Discutir assuntos que não sejam de
interesses da organização ou do grupo não agrega em nada
para o trabalho, além disso, o grupo estará perdendo o seu
tempo e o foco no objetivo estabelecido.
34
d. Um líder sobrecarregado dificilmente terá tempo para sua
equipe, e uma equipe sem um líder perde o rumo do seu
objetivo.
e. O comprometimento de toda a equipe é mais evidente quando a
mesma se sente à vontade para dar suas opiniões e,
consequentemente, assumir tarefas.
Para ser um líder, (Buaiz, 2005) virtudes são fundamentais tais como:
• Iniciativa,
• Determinação e
• Pro-atividade.
Desenvolvimento da equipe
Gestão de Mudanças
As versões 2015 das ISO9001 e 14.001 tem seus textos atentando para
gestão de mudanças, quanto a isso, podemos dizer:
35
sucesso na carreira do que seus colegas conservadores, que temem qualquer
novidade”. O verdadeiro líder tem um papel de influenciador das pessoas,
além de estimular o relacionamento entre as mesmas e o trabalho em equipe.
O líder de sucesso não sabe apenas como administrar os recursos da
empresa, mas acima de tudo, sabe reconhecer as individualidades de
cada pessoa, sabe como extrair o máximo delas, aumentando a
eficiência do grupo e da organização como um todo.
De acordo com JÚNIOR (2009), “servir neste caso, nada tem a ver com ser
subserviente, obedecer a ordens ou realizar as vontades dos liderados, mas
sim com satisfazer suas reais necessidades de segurança e bem-estar para
que eles possam atingir as metas estipuladas”.
Ainda segundo JÚNIOR (2009): “Em essência, o líder não trabalha para a
Empresa, trabalha para os seus Liderados. Estes sim é que trabalham para a
Empresa, são eles que produzem os resultados”.
36
5º PASSO: Revisando os processos e seus
indicadores.
É importante que a elaboração ou a revisão do processo seja feita pelo “dono” do
processo, seja ele o supervisor ou gerente. Eles devem conhecer seus
fornecedores, entradas, atividades, saídas e clientes (e outras partes
interessadas (que pode ser interno ou externo à organização), com necessidades
e expectativas sobre o processo. Para gerenciar interações entre processos,
pode ser útil estabelecer uma "equipe de gestão de processos", que tem uma
visão geral em todos os processos, e que inclui representantes de cada um dos
processos que interagem.
• Redução de custos e criação de ciclos mais curtos, através do uso eficaz dos
recursos;
37
O pensamento baseado em risco é utilizado em toda a abordagem de processo
para:
PDCA
PDCA é uma ferramenta que pode ser usada para gerenciar processos e
sistemas. PDCA significa:
P Planejar (Plan): definir os objetivos do sistema e processos para entregar
resultados ("O que fazer" e "como fazê-lo")
D Fazer (Do): implementar e controlar o que foi planejado
C Verificar (Check): processos de monitorar e medir e resultados em relação às
políticas, objetivos, requisitos e resultados.
A Agir (Act): tomar ações para melhorar o desempenho dos processos
PDCA opera como um ciclo de melhoria contínua, com o pensamento baseado no
risco em cada etapa.
QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS POSSÍVEIS
1) O foco no mais importante ("alto risco") processos e suas saídas;
2) Melhor compreensão, definição e integração de processos
interdependentes;
3) Gestão sistemática de planejamento, implementação, controle e melhoria
dos processos e do sistema de gestão como um todo;
4) Melhor utilização dos recursos e uma maior responsabilização
(accoutability);
5) Alcance mais coerente das políticas e objetivos, resultados esperados e
desempenho global;
38
6) Abordagem de processo pode facilitar a implementação de qualquer
sistema de gestão;
7) Reforçada a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do
cliente, e
8) Maior confiança na organização.
39
4) Determinar a Determine o fluxo Definir e desenvolver uma descrição da rede de
sequência dos dos processos e processos e suas interações. Considere o
processos suas interações seguinte:
- O cliente de cada processo,
- As entradas e saídas de cada processo,
- Que processos estão interagindo,
- Interfaces e suas características,
- O tempo e a sequência dos processos de
interação,
- Eficácia e eficiência da sequência.
- Os riscos para a eficácia da interação.
Nota: Como um exemplo, processos de realização
(tal como o produto entregue a um cliente) irá
interagir com outros processos (como a gestão,
medição e monitoramento, e os processos de
provisão de recursos).
Métodos e instrumentos, tais como, diagramas de
blocos, fluxogramas e matriz podem ser utilizados
para suportar o desenvolvimento de sequências de
processo e as suas interações.
40
6) Definir o Determinar os Existem processos dentro da organização e a
processo de processos que abordagem inicial deve ser limitada a determinar e
informação devem ser gerenciá-las da maneira mais apropriada. Não
documentada documentados e existe um "catálogo", ou uma lista de processos,
como isso deve que têm de ser documentados.
ser feito. O principal objetivo da documentação é permitir a
operação consistente e estável dos processos.
A organização deve determinar quais processos
devem ser documentados, com base:
• no tamanho da organização e do seu tipo de
atividades,
• na complexidade de seus processos e suas
interações,
• na criticidade dos processos, e
• na disponibilidade de pessoal competente.
Se for necessário, um número de diferentes
métodos pode ser utilizado, tais como,
representações gráficas, instruções escritas, listas
de verificação, fluxogramas, meios de
comunicação visual, ou métodos eletrônicos.
41
8) Definir os Determinar onde e Identificar os critérios de monitoramento e medição
requisitos de como para controle e desempenho do processo, para
medição e monitoramento e determinar sua eficácia e eficiência, tendo em
monitorament medição devem conta fatores como:
o ser aplicados. - Conformidade com os requisitos,
Tanto para - Satisfação do cliente,
controle e - Desempenho dos fornecedores,
melhoria do - Entrega pontual,
processo quanto - Os prazos de entrega,
para as saídas - As taxas de falhas,
pretendidas. - Desperdício,
O monitoramento - Resíduos,
é sempre - Os custos do processo,
aplicável, mas a - Frequência de incidentes.
medição pode não
ser viável ou
mesmo possível.
No entanto a
medição fornece
dados mais
objetivos sobre o
desempenho do
processo e é uma
ferramenta
poderosa de
gestão e melhoria.
Determinar a
necessidade de
registros de
resultados.
DO
42
ACT
43
6º PASSO: Gap analysis ou lacunas.
O grau de dificuldade da mudança para as versões 2015 dos sistemas de gestão,
dependerá da maturidade e eficácia do sistema que já está implementado, da
estrutura organizacional e de seus procedimentos. É importante que uma
avaliação das lacunas ou “gap analysis” seja feito para identificar os pontos
críticos e elaboração de um plano de ação. Essa avaliação pode ser feita com
auditores internos devidamente treinados ou através de ajuda externa.
44
Conclusão
A abordagem, conforme estrutura de alto nível, que está sendo aplicada a todos
os tipos de normas de sistema de gestão ISO, tais como a ISO 9001 (qualidade)
e ISO 14001 (meio ambiente) e futuramente a ISO 45.001 para gestão de
segurança e saúde ocupacional irá permitir uma integração muito mais fácil das
diversas normas adotadas pelas organizações.
45
REFERÊNCIAS
GABRIEL C.; COELHO L.; SILVA S.; Liderança na Gestão de Pessoas.
Disponível em:
http://www.unicampsciencia.com.br/artigos/lideranca_gestao_pessoas.pdf. Acesso em:
01 mar. 2009.
MATTAR, Fauze. Perfil do Líder para o ano 2000. In: III SEMEAD, 1998, São Paulo, SP.
Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/3semead/pdf/RH/Art119.PDF. Acesso
em: 01 mar. 2009.
RUSSO, R.; RUIZ J.; CUNHA, R. Liderança e influência nas fases da gestão de projetos.
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v15n3/v15n3a06.pdf. Acesso em: 01 mar.
2009.
COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Best Seller,
1989. MAXWELL, John C. O líder 360º. Rio de janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
GAUDENCIO, Paulo. Super dicas para se tornar um verdadeiro líder. São Paulo: Saraiva,
2007. BUAIZ, Sergio. Multiplicando o bem-estar. São Paulo: Chance Network, 2005. 18
GEHRINGER, Max. Super dicas para impulsionar sua Carreira. São Paulo: Saraiva,
2008.
CUNHA, Davi, PEREIRA, Marcos Alves e NEVES, Rodrigo de Oliveira. O Papel dos
Líders nos Dias Atuais, disponível em:
http://www.dido.eti.br/documentos/artigo_papel_lider_nos_tempos_atuais.pdf, acesso
em: 22 jan. 2016.
46