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Emilia e o Food Cost PDF
Emilia e o Food Cost PDF
O autor
Franco Luise dá, aqui uso ao seu humor para atenuar a seriedade do tema Controlo
de Custos. Esta abordagem descontraída, não é por isso menos técnica. Consegue sim, de
um modo mais sério, pôr-nos a pensar sobre o dia-a-dia da profissão de quem está
relacionado de algum modo com a gestão de uma cozinha ou pastelaria. De profissionais a
estudantes, este livro interessa a todos, mesmo aos que pensam em abrir o seu próprio
restaurante. O que nos move é uma visão positiva e de mudança. E esta é a abordagem
inaugural para as Edições do Gosto, na publicação de ferramentas de carácter não periódico,
complementares ao papel que tem a INTER MAGAZINE Revista Profissional de Hotelaria e
Restauração, também por nós editada. Para que o profissional saiba mais, para que saiba
connosco.
PREFÁCIO
Helmut Ziebell de Cozinha
Um papel mais importante
É importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gestão da cozinha e não
apenas o de actor na cozinha. Posso apontar-vos como tendência o facto de haver hotéis que têm um Director
de Cozinha a par de um Chefe Executivo de Cozinha. Ambos planeiam e participam, o Chefe Executivo
Coordena à Operação e o Director Coordena o ciclo global do início ao fim da cadeia na restauração.
Não posso no entanto deixar de dar uma palavra sobre um tema fundamental para todos e que não
podemos esquecer, falo da saúde na gastronomia. Isto porque há muitas pessoas que admiram mais a sua
saúde do que as fantasias dos cozinheiros.
O sabor é um hábito adquirido.
Se considerarmos as consequências das doenças alimentares, como alguns dos acidentes
cardiovasculares, sabendo dos efeitos de certos alimentos como as gorduras e o sal na saúde é natural que se
pergunte se a cozinha que nos sabe bem é boa para a nossa saúde?! Face às circunstâncias da vida de hoje
em dia, da falta de exercício, das cidades e os escritórios com os seus ares condicionados e aquecimentos a
alterar a nossa imunologia. Perante as reacções do corpo aos alimentos e as diferentes necessidades
energéticas negam-se os pressupostos em relação a certos alimentos. A vida não é a mesma, a alimentação
não pode ser a mesma.
E um Director de Cozinha, um Chefe de Cozinha tem de ser versátil. Naturalmente, no conhecimento
dos alimentos e suas propriedades, mas também na relação humana, nas restantes relações públicas e na
gestão.
Este livro do Chefe Franco é um grande passo para alertar o mercado e os seus profissionais e
empresários, bem como os jovens, de que o futuro da cozinha está na gestão.
É verdade que no exercício da profissão, um cozinheiro tem de reflectir todas as suas qualidades e
todas as suas capacidades mas no final o que conta é o dinheiro.
Há cozinheiros que se perdem naquilo que consideram ser grandes obras de arte mas meus amigos, os
eventuais elogios do cliente não pagam o fornecedor, nem os impostos, nem a energia.
O cozinheiro, independentemente da sua posição tem de se assumir também como um técnico.
É preciso controlar os custos, identificar todas a fases, perceber onde se pode racionalizar as horas de
trabalho, escolher bem e aproveitar melhor os produtos, ter atenção aos consumos de energia, por exemplo.
Não esquecendo que os pratos novos devem ser bem experimentados não só à luz da combinação
gastronómica mas também dos orçamentos para a melhor execução financeira.
Agora esta mudança é possível se o Chefe tiver para além da vontade, o seu tempo para estas tarefas
essenciais. Aqui o problema pode ser da gestão do tempo, o Chefe tem de ser um bom gestor de tempo, ou a
entidade patronal tem de ser sensível caso haja sobrecarga de trabalho sobre o Chefe. E ninguém melhor do
que o Chefe para explicar à entidade patronal como pode ser melhor o aproveitamento do seu tempo em
tarefas mais rentáveis para o objectivo da melhoria da rentabilidade do restaurante. Este livro pode ser uma boa
ajuda. Leia-o com atenção.
Lisboa, 9 de Outubro de 2004
Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004
INTRODUÇÃO
Nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha?
“Era uma vez, num restaurante em Cascais/ uma cozinheira desesperada...”
Ooppss! Peço imensas desculpas! Vou dizer algo! Sim, sei o que está a pensar. Está a
perguntar se abriu a página certa do livro certo, ou ainda se quem o escreveu é
completamente parvo. Pelo hábito de estar em frente a fornos, a ouvir as implicações dos
meus colegas, suportar o chefe de sala arrogante ou os directores com os seus
pensamentos a longo prazo, ainda creio estar de mente sã. Se é jovem, dou-lhe alguns anos
e depois conversamos; se é um colega de longa data, sabe ao que me refiro. Na soma de
tudo, não posso reclamar: superei os quarenta, vi muitas coisas, viajei, salvei-me a tempo de
uma relação que poderia ter sido desastrosa, consegui uma posição digna no aspecto
profissional, tenho uma casa, dois cães, e duas sobrinhas que me dão o braço a torcer.
Trabalho com paixão e, à parte de algumas chávenas de café em excesso, não uso drogas
ou excitantes químicos para procurar inspiração ou novos estímulos. Sou um Chefe à antiga,
um pouco chato; aceito com má vontade o piercing (mas que moda é essa de se furar por
todos os lados?!) e as tatuagens, que me irritam tremendamente ao vê-las no braço de um
cozinheiro (visto que está tão na moda, digo aos meus meninos para as fazerem em lugares
onde não se vejam). Algumas vezes tenho medo somente de... Caramba, só há pouco
ultrapassei os quarenta e estou a entrar em paranóias? Talvez seja o resultado de anos em
frente ao lume, ou talvez de ter trabalhado com muitas pessoas, com as quais era cómodo
ficar sempre ali, atrás dos fornos, a trabalhar pelo bem dos clientes! Pessoas que nunca se
perguntaram o que acontece fora da cozinha! Que nunca procuraram nos gabinetes da
chefia as respostas para as suas perguntas mais óbvias: Quanto vale o meu trabalho?
Quantos couverts, tenho de fazer para ganhar o meu salário, porque me dizem que custa
muito? Quantos de vocês se vêem reflectidos nesta imagem? Muitos! Eu sei muito bem, pois
também passei por essa fase, acreditem, e também era muito incómodo.
Caros colegas, isso é um filme visto e revisto que me dá mesmo náuseas: o Director
que entra na cozinha (houve tempos em que isso não era permitido, mas sabe que os
tempos mudaram...) com uma dezena de folhas na mão e com um sorriso irónico e me diz -
"Chefe, temos de fazer alguma coisa, temos de cortar nos custos: o seu Food Cost é muito
alto!"
Cortar...? Cozer...? Estou a trabalhar num alfaiate!? O bom de tudo isto é que não dão
uma motivação concreta, deixam-no deduzir que consegue resolver a situação, dizendo
Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004
somente que deve baixar este custo e aquele... maldito Food Cost! É você que está a errar
tudo ou há mais alguma coisa que não está bem? Por que parte tenho de começar?
Possivelmente, ninguém o ajudará a resolver estes problemas! No fundo, sou italiano, Food
Cost é uma palavra estrangeira, de que país vem, e o que quer dizer?
A sério que percebeu? Se nunca lhe aconteceu, então devo ser eu que trabalhei com
as pessoas erradas, peço imensas desculpas e podem ir ler outra coisa. Se é o contrário, e
vêem tudo isso, saibam que podem ter um ombro onde chorar. Os seus Directores não são,
no fundo, pessoas más. Não há malícia neles, se decidem tê-lo longe das suas decisões e
dos seus orçamentos. Muitos deles pensam que os seus interesses são, acima de tudo, as
lindas mulheres (e a uma certa parte física delas), ou mesmo a sua equipa de futebol
favorita. Já trabalhou com Directores que vêem a cozinha como o fumo nos olhos e a
descrevem como um "mal necessário"? Já me vi assim, infelizmente! E só Deus sabe o
quanto partilhei das suas ignorâncias. E nós, o que estamos a fazer? Ficamos ali, restritos à
nossa estufa, à espera que as nossas franquezas passem despercebidas; ou reestruturamos
os nossos conhecimentos e tornamo-nos mais dinâmicos e conscientes da nossa
importância, fazendo isso sem arrogância e presunção?! No final de contas, se não
conhecemos a parte económica da nossa cozinha, a culpa é só nossa e da respectiva
educação. Durante muito tempo, estivemos relegados às cozinhas, muito preocupados em
criar novos pratos, sem saber valorizá-los, sem saber quanto custam e a quanto podemos
vendê-los. A verdade é que, nós cozinheiros, adoramos raciocinar com o coração, somos
pouco racionais e tomamos decisões mais com a alma do que com o raciocínio económico. E
isso importa muitíssimo, especialmente no momento em que passamos a ter
responsabilidades de chefia. Sabem quantos colegas vi a tremer para conseguirem equilibrar
as contas no final do mês? Eram grandes cozinheiros, melhor ainda, grandíssimos! Isto até
ao momento em que não precisaram de fazer contas a quanto tinham no bolso. Enfim, caros
colegas, admito que era um deles. Quando aceitei o posto de Chefe, pensava que sabia
fazer estas coisas. Mas, infelizmente, cheguei à conclusão que toda a minha experiência
passada era como um grande livro, no qual não conseguia.
Encontrar a página com a resposta para os meus problemas. Voltei atrás, procurei
preencher as minhas lacunas e, com grande determinação, investi na minha pessoa,
sacrificando o meu período de férias para estudar na Cornell University e na Ecole Hôteliere
de Lausanne. Conhecia as minhas carências, não lhes escondo que me envergonhava até à
morte. Como é que a minha cozinha não é competitiva a nível económico? O que há de
Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004
errado? Maldição. Não me digam que nesses anos errei em tudo! Só agora admito os meus
erros e peço perdão por não tê-lo feito antes.
Não faço a mínima ideia se algum de vocês já passou ou estará a passar pela mesma
situação. Do que vejo por aí, parece-me um "mal comum" e pelos vistos posso ficar em boa
companhia. Há alguns meses, fiz a promessa de dividir uma boa parte dos meus
conhecimentos, no que respeita ao Food Cost, com o resto da minha brigada. No fundo, qual
é a característica fundamental para um bom líder, senão aquela de transmitir os seus
conhecimentos? O resultado é isto que tem nas mãos, um dossier que (espero) possa ajudar
a descobrir uma face diversa da sua cozinha. Quem o escreve é um cozinheiro e, como tal,
foi utilizada uma linguagem fácil e compreensível. Ao fazê-lo, perguntei-me inúmeras vezes
sobre como apresentar um assunto tão sério, sem cair no tédio total. Pensei que podia
apresentá-lo como uma grande história, onde uma cozinheira e o seu marido pasteleiro,
depois de anos e anos de trabalho e sacrifício, se encontram no comando da cozinha de um
óptimo restaurante. A direcção do restaurante está muito contente com a qualidade da
comida em geral, mas já nem tanto com os custos, deixando boa parte da responsabilidade
nas mãos dos nossos protagonistas. É um pouco o que acontece na vida real, uma situação
típica que, nós cozinheiros, vivemos diariamente. Escrevi-o nas pausas do trabalho, entre um
banquete e outro e nos fins-de-semana que tive livres. O que vão encontrar aqui é apenas
aquilo que acredito poder ser útil, sem insistir em palavras difíceis.
Fico realmente feliz se "Emília e o Food Cost" lhes servir de um modo prático e se a
sua leitura lhes causar interesse. Não tenho a veleidade de lhes poder mudar a vida, no
entanto, caso consiga despertar-lhe interesse pelo argumento, creio que o meu objectivo
será mais do que alcançado.
Boa leitura!
Lisboa, Agosto 2004
Franco Luise
Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004
PROBLEMAS NA COZINHA
Depois de anos de convivência profissional, decidiram casar e enfrentar uma nova
aventura profissional.
Dá-me sempre um imenso prazer receber os meus velhos colaboradores.
Já vi passar dezenas de cozinheiros pelas minhas cozinhas. Há aqueles que ficaram
muito tempo, aqueles que ficaram menos. De qualquer maneira, foram sempre considerados
como uma parte daquela grande família que, desde há algumas décadas, me acompanha
pelo mundo fora. Um telefonema anunciou-me a visita de Emília, uma cozinheira excepcional
que tinha trabalhado comigo, há alguns anos atrás. Na pastelaria do hotel, do qual sou o
Chefe, conheceu o seu marido e, depois de anos de convivência profissional, decidiram
casar e enfrentar uma nova aventura profissional. Pouco tempo antes do matrimónio, uma
sociedade hoteleira de Cascais fez-me uma pequena consulta para a abertura de um
lindíssimo hotel, com uma vista fantástica sobre o Atlântico. Poucos quartos, decorados com
muito bom gosto, e um restaurante com um esplêndido terraço. Ali respirava-se descanso e o
ar rico do iodo vindo do oceano. Não pensei duas vezes e propus aos recém-casados serem
responsáveis pela cozinha e pastelaria. Emília e José pareciam não acreditar. Tinham
trabalhado tanto para conseguir aquela bagagem profissional, os dois eram apaixonados
pela culinária e sacrificaram muito do seu tempo livre e de férias para realizarem estágios em
França e em Itália. Sentia-me seguríssimo por tê-los recomendado e por deixá-los livres para
este novo desafio.
Já tinha passado um pouco mais de um ano desde a abertura do hotel, Emília e José
recebiam comentários mais do que satisfatórios. O restaurante estava a conseguir,
rapidamente, notoriedade e os seus rostos apareciam estampados nas revistas e guias do
sector. Tudo como previsto, as coisas estavam a ir de acordo com a minha crença na
qualidade profissional do casal.
Emília não falou muito na nossa conversa telefónica, percebi pela sua voz uma certa
inquietação, mas não tinha a menor ideia do problema que afligia a minha colega. Poucas
horas depois, o segurança do hotel anunciou-me a sua chegada, ao que lhe pedi
imediatamente que a acompanhasse ao meu gabinete.
Emília atravessou as cozinhas, entre cumprimentos a ex-colegas, e juntou-se a mim.
O meu gabinete é no meio da cozinha central, fechado com janelas transparentes que
permitem estar sempre atento às operações. Dali gesticulo para a minha brigada, preparo os
menus e consigo ficar em contacto com todas as operações do hotel, graças a um
Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004
computador ligado à rede. A música clássica, em baixo volume, acompanha o que eu gosto
de chamar de trabalho de papelada ou paper work. Não é que goste muito, e os meus
cozinheiros sabem disso, por isso logo que posso vou para os fogões... e quando contacto
com o lume reencontro o espírito dos meus anos de aprendiz na Suíça e das experiências
culinárias feitas um pouco lá um pouco cá.
Reforçámos a nossa saudade com um caloroso abraço, e peço a Emília que se sente.
- Chefe, agradeço-lhe desde já por me receber, não via a hora de poder reencontrá-lo.
São tantas as recordações desta cozinha....
- Dá-me muito prazer revê-la também. Olhe Emília, tenho visto inúmeros elogios
do seu estabelecimento em Cascais...
- Pois... sei, mas as coisas não são como parecem.
A exclamação de Emília colocou um travão no meu entusiasmo e abriu-se um grande
silêncio.
- Como assim? O que se passa?
- Sabe Chefe, em geral, eu e o José estamos muito contentes e empenhados em
relação ao trabalho e pelo nível de qualidade que temos na nossa cozinha. Os clientes estão
muito contentes e voltam muitas vezes para comer aquilo que fazemos. Ao fim do primeiro
ano de actividade, fomos chamados pela Direcção e não estávamos prontos para ouvir o que
eles nos iriam dizer.
- Explique-me melhor o que aconteceu!
- Em poucas palavras, deram-nos mais um ano de prova e depois...
- Mandam-vos embora?
- Exacto! E se não nos mandarem embora, reduzem o pessoal. A cozinha é muito boa,
mas não está a facturar o suficiente. Os números falam por si: temos o Food Cost nas
estrelas e, para cobrir os custos em geral, torna-se um trabalho digno de Sansão. Estamos
preocupados e não sabemos por onde começar a corrigir esse problema.
-Pois parece-me que começaram no lugar certo, visto que decidiram alar com o vosso
velho Chefe.
- Sei que tem dedicado uma boa parte do seu tempo a resolver este problema, tem
experiência e talvez nos pudesse dar algum conselho.
- Vou ver o que posso fazer por si Emília, de qualquer maneira vale a pena tentar, pois
se vocês se encontram nesta posição agora, é porque a culpa também é um pouco minha.
- Sua?
Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004
controlo!
Atenção Emília! Nunca se deve diminuir os compromissos com os fornecedores ou,
ainda pior, aceitar subornos por baixo da mesa pelos seus produtos e materiais.
Sei muito bem que isto é um assunto delicado e cada um é livre de gerir como quiser
a sua própria cozinha. E também é válido para o tipo de relação que se pretende ter com o
fornecedor. Existem fornecedores que, por entrarem no negócio, optam por compromissos
económicos menos elegantes...
- Se me deixar fornecer os meus produtos eu dou-lhe uma remuneração mensal.
- Para a sua família não há problema! Venha fazer as suas compras no meu estabelecimento
Cair na armadilha é muito mais fácil do que se pensa. No fundo, pode-se ganhar mais
no final do mês e sem fazer muito esforço. A Direcção não paga o suficiente e você quer
vingar-se, ou talvez seja guloso e depois... raios... só falta dizer que sim!
Armazenamento
Da recepção ao armazenamento, o processo deve seguir um determinado percurso,
que nunca deve atravessar as áreas de produção, para evitar contaminações e possíveis
alterações alimentares.
- Os contentares utilizados nos frigoríficos destinam-se a alimentos e poderão ter tampas;
- Sejam prudentes na rotação dos produtos alimentares;
- As mercadorias devem ser armazenadas em ambientes ou frigoríficos a uma temperatura
sempre constante e controlada. Para tirar algumas dúvidas, aqui estão as temperaturas
estabelecidas pelas normas HACCP...
Frigoríficos Congelador
Carne 0-4° C
Peixe 0-3° C
Fruta e verdura Até 10° C -18 a -20º C
Produtos de pastelaria 0-5º C
Pratos preparados e mise-en-place 0-3° C
- O produto;
- A data de preparação;
- A assinatura de quem seguiu a preparação.
ATENÇÃO ÀS DATAS DE VALIDADE! O REPORTAR AS MERCADORIAS COMPRADAS!
Chefe Franco! Vamos fazer uma pequena pausa!
Muito bem Emília, aproveitemos para parar um instante e analisemos juntos quais
podem ser as causas para um Food Cost elevado, em relação às três primeiras etapas do
nosso ciclo de mercadorias e que, por consequência, fazem perder ganhos:
- Armazenamento excessivo de mercadorias perecíveis;
- Política de compras pouco competitiva;
- Falta de um modelo ou de indicações específicas nos produtos comprados;
- Fraca relação com fornecedores;
- Rigidez excessiva nas compras: às vezes pode ser rentável a flexibilidade;
- Falta de conhecimento sobre o mercado e os preços dos vários fornecedores;
- Corrupção entre comprador e fornecedor;
- Procedimentos irregulares e pouco organizados de inventário;
- Registos de inventário que não foram formalmente escritos;
- Compras excessivas;
- Muitas compras em relação às vendas;
- Facturas rasuradas ou pagas duas vezes por falta de controlo;
- Furtos por parte dos adeptos nas entregas;
- Falta de controlo das facturas por preço, quantidade e qualidade das mercadorias;
- Ausência de um sistema de controlo para assegurar um crédito sobre as mercadorias que
voltam para trás;
- Mercadorias compradas a peso... e que não foram pesadas!; - Falta de controlo da
qualidade dos produtos alimentares, da parte de pessoal qualificado;
- Facturas aceites e assinadas sem um controlo real das entregas; - Falta de controlo entre a
quantidade pedida e quantidade recebida; - Aceitar uma entrega incompleta e sucessivo
pagamento da factura, sem ter verificado se a mercadoria em falta foi recebida;
- Armazenar mercadorias perecíveis a temperaturas não apropriadas; - Mercadorias
insuficientemente protegidas com tampas ou com plástico transparente;
- Ausência de um relatório periódico de armazenamento, terminado o inventário;
- Contaminação de parasitas;
Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004
Venda e Débito
Querendo ou não, o Food Cost passa pelas mãos dos seus empregados de mesa.
Estamos assim perto da fase final da nossa etapa. Aqui, finalmente, os pratos
começam a representar o seu veículo comercial e, nesta operação, o serviço de sala passa a
desempenhar um papel importante. Lembre-se de que, perante os seus clientes, são eles
que representam a sua comida. É portanto necessário que esteja profissionalmente
preparado para esta tarefa. Se produzisse automóveis, deixaria alguém que não conhece
vendê-los ou, ainda pior, que não sabe conduzir? Seria uma loucura!
Portanto, eduque os seus empregados de mesa para a venda da sua cozinha e saiba
criar um ambiente baseado na confiança recíproca. Facilite a comunicação com este
departamento e mantenha-os informados sobre o que pretende vender e o motivo pelo qual
quer vender.
Querendo ou não, o Food Cost passa pelas mãos dos seus empregados de mesa.
Quando se mudam os pratos na carta, é importante preparar um ou dois para eles
experimentarem, assim como criar "fichas" técnicas que facilitem o seu reconhecimento e
venda.
Quero equacionar algumas motivações que existem nesta fase de venda e débito e
que o podem prejudicar economicamente e ser, portanto, a causa da repentina subida do
Food Cost:
- Pratos preparados sem um ticket de ordem previamente emitido;
- Excessivos episódios de pratos que são derramados, por descuido do serviço;
- No caso dos pratos que vêm fraccionados na sala, ausência de um controlo nas porções;
- Porções muito abundantes;
- No caso de banquetes ou buffet, contagem errada do número de clientes servidos;
- Furtos por parte dos empregados de mesa;
- Furtos por parte da caixa;
- Clientes que conseguem, sair do seu restaurante sem pagar;
- Ausência de um registo dos pratos vendidos na conta dos clientes; - Preço errado na conta
dos clientes;
- Erros na soma da conta dos clientes;
- Omissão acidental ou voluntária dos pratos na conta do cliente;
- Menu pouco apelativo para promover pratos de baixo custo e de alto retorno;
- Ausência de um interesse na venda por parte dos empregados de mesa/chefes de sala;
Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004
- Ausência de elementos nas vendas passadas, para que essas sejam utilizadas para prever
o movimento futuro;
- Pratos oferecidos (complimentary) ou descontos especiais que não são monitorizados;
- Pratos que voltam para a cozinha (vaiei) e não são registados;
- Alta incidência de contas mal feitas ou aceitação de cartões de
Créditos que não são válidos;
- Cheques perdidos;
- Ausência de uma reconciliação entre os pedidos da cozinha e as contas dos clientes;
- Ausência de um registo de erros ou de retorno da comida pedida;
- Habilidade dos empregados de mesa em pedir comida na cozinha sem ticket de venda e
registo;
- Apagar os registos para evasões fiscais.
Nunca me cansarei de afirmar que o nosso ofício deve ser baseado nos fundamentos
do respeito recíproco e confiança. Lembre-se em todo o caso que...
Confiança não exclui controlo!
Recorde-se que no controlo dos seus custos, e no Food Cost em particular, estão
comprometidas muitas secções, ao interno de um hotel ou de qualquer outro restaurante:
- Você e os seus cozinheiros;
- O Chefe de Compras e os seus empregados;
- O Director de Food & Beverage;
- O Controlador de F&B;
- O Maître d'Hotel e sua brigada;
- A Direcção e todos os membros directivos;
- O Chefe Financeiro e a sua equipa.
Leva verdadeiramente muito pouco tempo para alterar o equilíbrio e perder o controlo
dos custos e, tudo isso, será ainda mais difícil em estabelecimentos de grande produção. É
importante que a ética profissional esteja presente em todas as secções e que o objectivo
unânime seja o de atingir os resultados previstos no orçamento e pela Direcção.
Sem a ajuda de todos, dificilmente conseguirá atingir os objectivos
preestabelecidos.
Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004
Gramas Ao kg em € €
Arroz Carolino 800 3,50 2,80 € 3,50/1000 x 800
Cebola 130 1,20 0,16 Colocar o preço de
compra em base à
Manteiga 200 2,50 0,50
unidade de compra
Parmesão 150 8,70 1,31 (litros, kg ou outro).
Azeite 120 6,00 0,72 Para condimentos de
base podemos avaliar
Açafrão 2 350,00 0,70
um valor total por receita.
Vinho branco 280 4,00 1,12 podemos fazer, o mesmo
Sal e pimenta 0,80 para os custos de caldos
Caldo 2,50 de base que devem ser
calculados com
antecedência.
Custo da receita 10,60 e x 10 pax
Custo da receita 1,06 e x1pax
Cálculo do peso líquido: Cálculo das PESO LÍQUIDO x 100 Dividido (/) % PESO
sobras: LÍQUIDO
Cálculo do peso líquido em %: Vamos fazer uma prova:
Cálculo das sobras em %: 1050 x 100 / 39,62 = 2650g
Cálculo do peso bruto: Tudo bem!
Do produto trabalhado ao Vamos fazer agora uma prova baseada no
peso bruto seu peso líquido de venda:
Emília, suponhamos que sabe a 150 x 100/39,62 = 378,58g
quantidade de Robalo necessária para E já está!
fazer uma porção para sete pessoas. NOTA: Convém que as pequenas diferenças nos
Os dados são: decimais sejam sempre arredondadas à dezena
Robalo superior e podem variar utilizando calculadoras
Gramas %
Peso Bruto 2650 100 diferentes.
Peso Líquido 1.050 39,62
Criar uma tabela e calcular a
Diferença das sobras 1.600 60,38
Pode-se fazer: percentagem para as sobras e o peso líquido
Peso líquido total/150g=7 porções Através destas tabelas, percebemos que é
Os filetes são para servir limpos de fundamental importância calcular as
e têm um peso líquido de 150g.
percentagens de sobras de todos os produtos
Portanto, deduz-se que é utilizados na cozinha.
preciso um Robalo de 2650 g para
Para fazer isso, só é preciso um pouco de
fazer 7 porções. Imediatamente, paciência. Acredite que se divertirá bastante
sabemos que: utilizando-a nas suas operações de compras.
2650g/7=378,57g bruto por
Para lhe dar uma ideia, apresento de
porção
seguida a minha tabela de sobras de peixes.
Ficará satisfeita com esta Temos de ter em consideração que tais
descoberta e da próxima vez que tiver
tabelas devem ser criadas com base:
um banquete não fará nada a não ser - Nas suas receitas e respectivo estilo de
multiplicar 378,57g brutos pelo número
cozinha;
de pessoas. - No mercado local;
Permita-me dar outra
- Na qualidade dos produtos utilizados;
alternativa:
- Nas suas porções médias.
Vamos usar esta fórmula:
O PESO BRUTO É IGUAL A:
Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004
% peso
Produto % de aparos
liquido "\
Bacalhau seco 20,00 80,00
Camarão Rei 68,00 32,00
Cherne 60,28 39,72
Filetes de linguado fresco 38,71 61,29
Peixe São Pedro 67,33 32,67
Robalo 60,38 39,62
Salmonete 53,38 46,62
Coda di rospo 75,82 24,18
Pregado 62,00 38,00
Lavagante para salada 66,70 33,30
Atum fresco inteiro 61,70 38,30
Sapateira 80,00 20,00
Filete de atum 31,00 69,00
Tabela criada no Lapa Palace de Lisboa e avaliada com peixes provenientes do mercado local.
LEGUMES E FRUTAS
% de % de %de
Peso Peso Peso Peso / Peso Peso
Produto desper Produto desperdí desperdí
limpo líquido limpo líquido Produto limpo líquido
dício cio cio
Abóbora 100 25,00 133,33 Courgetes 100 10,00 111,11 Abacate 100 25,00 133,33
Acelga 100 20,00 125,00 Couve 100 15,00 117,65 Alperce 100 10,00 111,11
Aipo em ramas 100 20,00 125,00 Couve-de-bruxelas 100 15,00 117,65 Ameixas 100 15,00 117,65
Aipo nabo 100 30,00 142,86 Couve-flor 100 25,00 133,33 Ananás 100 45,00 181,82
Alcachofras fundos 100 80,00 500,00 Endívia 100 10,00 111,11 Banana 100 20,00 125,00
Alface 100 15,00 117,65 Ervilhas 100 45,00 181,82 Cerejas 100 5,00 105,26
Alho 100 5,00 105,26 Ervilhas tortas 100 5,00 105,26 Figos 100 5,00 105,26
Alho francês 100 10,00 111,11 Espargos brancos 100 40,00 166,67 Klwi 100 10,00 111,11
Batatas 100 30,00 142,86 Espargos verdes 100 18,00 121,95 Laranja 100 30,00 142,86
Laranja em
Beringelas 100 12,00 113,64 Espinafres 100 12,00 113,64 100 45,00 181,82 .
filetes
Brócolos 100 30,10 143,06 Funcho 100 20,00 125,00 Maçã 100 20,00 125,00
Cebola 100 10,00 111,11 Pepinos 100 8,00 108,70 Manga 100 20,00 125,00
Cenoura 100 20,00 125,00 Pimentos 100 15,00 117,65 Maracujá 100 40,00 166,67
Cogumelos 100 10,00 111,11 Tomate 100 5,00 105,26 Meloa 100 20,00 125,00
Chicória roxa 100 15,00 117,65 Tomate concassé 100 50,00 200,00 Morangos 100 5,00 105,26
Nectarlnas 100 30,00 142,86
Papala 100 18,00 121,95
Pêra 100 15,00 117,65
Pêssego 100 15,00 117,65
Toranja 100 45,00 181,82
Uva 100 10,00 111,11
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CARNE
% de %de
Peso Peso Peso Peso
Produto desperdí Produto desper
limpo líquido limpo líquido
cio dício
Carpaccio de lombo de novilho fresco com cordão 80 47,00 150,94 Lombo de novilho nacional * 170 47,00 320,75
Carré de borrego com osso * 220 54,40 482,46 Lombo de novilho nacional ** 150 47,00 283,02
Carré de borrego com osso ** 160 54,40 350,88 Lombo de porco preto alentejano 170 36,40 267,30
Carré de borrego sem osso para rosette o lombo * 160 69,80 529,80 Lombo de veado * 150 36,00 234,38
Carré de borrego sem osso para rosette o lombo ** 120 69,80 397,35 Lombo de veado ** 120 36,00 187,50
Costeleta de vitela (Carré S/V) 210 26,20 284,55 Lombo de vitela ** 120 36,40 188,68
Costeleta de vitela Milanesa 260 26,20 352,30 Magret de pato * 190 12,00 215,91
Entrecôte 190 20,00 237,50 Magret de pato ** 120 12,00 136,36
Escalope de foie gras para entrada 90 2,00 91,84 Medalhões de vitela (*, 2 med. X dose) 150 36,40 235,85
Fígado de vitela 170 8,00 184,78 Medalhões de vitela (**, 2 med. X dose) 120 36,40 188,68
Foie gras fresco para escalope 90 2,00 91,84 Novilho para guisado 200 10,00 222,22
Foie gras para tournedos Rossini 60 2,00 61,22 Ossobuco de vitela 200 5,00 210,53
Foie gras terrina 120 2,00 122,45 Peito de vitela inteiro sem osso 180 5,00 189,47
Lombo de javali 160 36,00 250,00 Presunto de Parma 85 35,60 131,99
Lombo de javali S/V 120 23,00 155,84 Presunto Pata Negra 80 45,00 145,45
Lombo de novilho Angus Argentina S/V ** 150 18,40 183,82 Rumpsteak 180 20,00 225,00
Lombo de novilho Angus Argentina S/V * 170 18,40 208,33 Peito de frango 185 40,68 311,87
* Ementa 3 pratos / ** ementa 4 pratos Tournedos c/ foie gras (filete+ foie gras) 150 47,37 285,01
PEIXE
%de %de
Peso Peso Peso Peso
desper Produto desperdíc
Produto limpo líquido limpo líquido
dício io
Amêijoa 120 78,00 545,45 Filete de tamboril ** 150 75,26 606,31
Bacalhau seco 100 20,00 125,00 Filete pregado * 150 62,00 394,74
Camarões 30-40 55 68,00 171,88 Filete pregado ** 120 62,00 315,79
Camarões tigre para entrada 120 59,00 292,68 Guisado de peixe (média c/ 7 var. de peixe) 180 60,80 459,18
Choco 160 20,00 200 Lagostins 120 75,00 480,00
Filete de atum fresco (só lombo) 120 31,00 173,91 Lavagante gratinado com casca 350 0,00 350,00
Filete de cherne * 170 60,28 428,00 Lavagante para entrada 80 71,11 276,91
Filete de cherne ** 120 60,26 301,96 Lavagante para salada 75 66,70 225,23
Filete de cherne recheado com açorda 150 59,26 368,19 Lavagante prato principal 130 71,11 449,98
Filete de garoupa * 170 63,46 465,24 Lombo de atum (atum inteiro) 170 61,70 443,86
Filete de garoupa ** 120 63,46 328,41 Lombo de robalo 160 60,38 403,84
Filete de linguado * 120 38,71 195,79 Lúcio 160 60,00 400,00
Filete de peixe-galo * 150 67,33 459,14 Mexilhões 120 80,00 600,00
Filete de peixe-galo * * 120 67,33 367,31 Perca 150 65,00 428,57
Filete de robalo para entrada 80 60,38 201,92 Polvo 160 20,00 200
Filete de salmonete 120 53,38 257,40 Salmão 160 45,63 294,28
Filete de tamboril * 180 75,82 744,42 Sapateira para entrada 100 80,00 500,00
* Ementa 3 pratos I ** ementa 4 pratos Truta 180 30,00 257,14
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Não se deve temer pratos muito caros, se vale a pena tê-los para o lucro em geral.
O Food Cost serve de indicador para equilibrar as suas escolhas, quando se prepara
um menu, mas não deve ser visto como uma escolha definitiva. Depois, temos uma forma
para ver estes detalhes quando falarmos de preços e de Menu Engineering.
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Annabelle's Pub, our Doggíe Happy Hour home base, open dailyat 77 :00 AM and
features the best bar selection around. There are over 200 different liquors offered, 10 brands
ofbeer on tap, 20 beers by the bottle and a dozen wines by the glass! We have added the
very cool NTN Trivia System for your entertainment
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Hour is every weekday from 5 to 8 and features AlI You Can Eat Wings for $3.95!! }oin us this
Friday for our New Friday Night Happy Hour with AlI You Can Eat Pizza Buffet for $3.95 and
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Wednesday Night is "Low-Carb Night" from 5 to 8. Both have great deals!!
- Quantidade: por exemplo, se pedir também a sobremesa é oferecido o café e o digestivo;
- Cupões ou cartões especiais de membro.
Como aplicar o preço certo?
Vamos ver agora alguns métodos práticos para aplicar os preços correctos aos
nossos pratos. Debrucemo-nos, em particular, nestes quatro métodos:
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• - O nosso restaurante serve cerca de 70 couverts por dia, seis dias por semana, nos
meses com um maior fluxo de turistas. Durante o Inverno, descemos para 30 couverts por
dia, em cinco meses. Temos sempre um mês de férias por ano.
• - Em média, o nosso cliente paga € 28,00. - Os custos fixos chegam a € 11.000 e os
nossos custos variáveis ficam nos 32%.
• - Uhm. Vou fazer uma pequena tabela utilizando os seus dados...
• - 70 Couverts ao dia x 26 dias úteis ao mês x €28,00 de Average Check, dá um total de
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Simples!
€ 2.500 x 6 = € 15.000
(I) dividido 19,04 = 787,82
Terá de fazer 787,82 a mais durante os seis meses em que terá o guitarrista. São
131,30 couverts a mais por mês. Veja com José se vale realmente a pena!
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que tem:
• Baixa popularidade (-)
• Baixo Food Cost (-)
- Marginal 2: área destinada aos pratos que tem:
• Baixa popularidade (-)
• Alto Food Cost (+)
Pavesic
O diagrama continua igual ao último, o que também se aplica na denominação dos
eixos.
A área é dividida em quatro partes denominadas:
- Prime: onde estão posicionados os pratos com:
• Alta popularidade (+)
• Baixo Food Cost (-)
- Standard: área destinada aos pratos
que têm:
• Alta popularidade (+)
• Alto Food Cost (+)
- Sleepers: os pratos com:
• Baixa popularidade (-)
• Baixo Food Cost (-)
- Problem: os pratos que tem:
• Baixa popularidade (-)
• Alto Food Cost (+)
Não falta nada, a não ser começar as provas...
Atenção: o menu engineering deve ser aplicado numa secção à volta do seu
menu. As entradas, massas, carnes, peixes e outros, são analisadas individualmente.
NÃO COLOQUE TODA A EMENTA NUM ÚNICO DIAGRAMA!
Vamos colocar todos os elementos numa folha de cálculo.
Vejamos então como estão as entradas no menu e, de seguida, coloquemos em prova
as vendas de um período bem definido, normalmente um mês.
As coisas começam a ficar interessantes! Ver tabela na página seguinte
Agora, vamos analisar bem as diferentes colunas:
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- Não falta nada a não ser comparar as médias com os dados que temos. Desta forma,
teremos:
Margem de Margem média de
Prato # Venda Popularidade Resultado
contribuição contribuição
Pontas de espargos 99 + 11,58 (+-) plowhorse
Mil folhas de presunto 71 + 11,38 - (+-) plowhorse
(++
Carpaccio 159 + 12,68 + Star
)
Paupiettes de sapateira 46 - 13,78 + (-+) puzzle
Terrina de fole gras 55 - 14,23 + (-+) puzzle
Cappesante 44 - 13,48 + (-+) puzzle
Salada caprese 133 + 11,78 - (+-) plowhorse
Parmigiana de beringela 67 + 10,88 - (+-) plowhorse
Salada de peixe 36 11,78 - (--) Dog
Sardinhas recheadas 95 + 12,18 - (+-) plowhorse
Médias de comparação: 64,4 12,24
Com uma folha de cálculo podemos criar um gráfico que com uma imagem clara de
como estão posicionados os nossos pratos sobre um diagrama.
Este diagrama vai ajudar na maior parte das decisões em relação aos pratos. Mais à
frente, vamos ver quais as estratégias a utilizar e as possíveis soluções, para fazer com que
a maior parte dos pratos entre no quadrado das STARS.
Jack Miller
- Neste caso, também procuramos o
número total dos pratos vendidos e
dividimo-lo pelo número de entradas
existentes no menu. Aplica-se então o
princípio de Pareto, colocando a questão
dos 80% da média de popularidade dos
pratos. O resultado obtido é a MÉDIA DE
POPULARIDADE das entradas.
805/10 = 80,5
80,5 x 80% = 64,4
- De seguida, o total da coluna # 6 (custo total do menu) é dividido pelo total da coluna # 9
(receita total do menu). O resultado obtido é a MÉDIA DO FOOD COST em %.
€ 3.160,65 / € 13.114,30 x 100 = 24,10%
Só falta comparar as médias com os dados que possuímos, obtendo:
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Média
Prato # Vendo Popularidade Food Cost Resultado
Food Cost
Pontas de espargos 99 + 24,52 % + (++) Marginal 1
Mil folhas de presunto 71 + 28,13 % + (++) Marginal 1
Carpaccio 159 + 22,42 % - (+-) Wlnner
Paupiettes de sapateira 46 - 28,72 % + (-+) Loser
Terrina de foie gras 55 - 24,47 % + (-+) Loser
Cappesante 44 - 22,29 % (- -) Marginal 2
Salada caprese 133 + 20,67 % - (+-) Wlnner
Parmigiana de beringela 67 + 24,14 % + (++) Marginal 1
Salada de peixe 36 33,15 % + (-+) Loser
Sardinhas recheadas 95 + 22,15 % - (+-) Winner
Médias de comparação: 64,4 24,10 %
Pavesic
Vamos agora ver o sistema de
Pavesic, que apresenta parâmetros
completamente diferentes...
- O total da coluna #8 (margem de
contribuição total) é dividido pelo total da
coluna #9 (total receita do menu). O
resultado obtido é a MÉDIA DO FOOD
COST em %.
€ 3.160,65 / € 13.114,30 x 100 = 24,10%
- Divide-se o total da coluna #8 (margem de contribuição total) pelo número de entradas, que
são 10. O resultado obtido é a margem de lucro, que é dividido pelos pratos do menu.
€ 9.857,05 /10 = 985,71
Prato Food Cost Média Food Cost TOTAL CM Média Resultado
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Pontas de
plowhorse Marginal 1 Standard
espargos
Mil folhas de
plowhorse Marginal 1 Problem
presunto
Carpaccio star Winner Prime
Paupiettes de
puzz/e Loser Problem
sapateira
Terrina de foie gras puzz/e Loser Problem
Cappesante puzz/e Marginal 2 S/eeper
Salada caprese plowhorse Winner Prime
Parmigiana de
plowhorse Marginal 1 Problem
beringela
Salada de peixe dog Loser Problem
Sardinhas
plowhorse Winner Prime
recheadas
Antes de tomar alguma decisão, recordemos que os dados obtidos são interpretados e
analisados. Se analisamos os gráficos, as linhas que demarcam as áreas ajudam bastante a
interpretação desta análise do menu. Existem alguns pratos que se distanciam um pouco da
área de maior problema. Será necessário apenas rever alguns detalhes e aplicar a estratégia
condizente. Vamos então ver como resolvemos esta questão.
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negócios vão de vento em popa e são muitos os clientes que querem comer no seu
estabelecimento, poderá sempre dissimular a espera da mesa com:
- Encontrar diversões para os clientes: a espera sem fazer nada é sempre mais demorada.
- Mostre o menu e efectue o pedido quando está no bar, enquanto os clientes estão à espera
e a tomar aperitivos.
- A ânsia provoca uma espera enervante, informe o cliente sobre o tempo de espera.
- Faça da espera algo confortável.
- Lembre-se que se o nível do serviço e da cozinha, as longas esperas são mais bem
aceites.
Não pode resolver os problemas relacionados com a gestão do restaurante se:
- Não definir as várias secções do seu restaurante e os seus tempos de produção;
- Não calcular a capacidade de cada secção;
- Não calcular o nível ideal de uso/capacidade;
- Não enfrentar o actual uso com o nível ideal de uso/capacidade;
- Não acreditar nos padrões de eficiência e produtividade dos seus empregados;
- Não calcular o tempo médio de serviço, da chegada do cliente até a sua saída (Average
Service Cycle).
O método do LEGO
Podemos aprender a gerir as reservas do nosso restaurante através de um método
muito simpático e eficaz.
Se a Emília experimentar com os Legos da Ana Paula, pode perceber como pode ser
difícil gerir de maneira eficaz as reservas e as chegadas dos clientes.
Vamos fazer uma prova...
Precisamos de:
- Algumas peças da Lego
- Uma base da Lego
- E um dado...
Agora, pense que a base é o chão e, por cima, coloque as peças da Lego o mais
semelhante possível com a disposição das mesas que estão no restaurante. Eles vão
representar as SUAS mesas no SEU restaurante. Terá então mesas para duas, três,
quatro pessoas...
Muito bem!
Agora jogamos com o dado e vamos pensar que cada jogada representa um
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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004
telefonema para um hipotético pedido de reserva. Nunca sabemos o que está para
acontecer. Por vezes, as reservas chegam sem uma ordem precisa e o dado é um exemplo
válido da casualidade que acontece no dia-a-dia do nosso trabalho.
Um, dois...
Muito bem, agora coloque uma peça de cor diferente em cima de uma "mesa" e
comece a ver como pode gerir as reservas...
Fica interessante, não acha?
Continue até chegar ao máximo da capacidade do "seu hipotético restaurante".
Verá que ele nem sempre se esgota completamente. Teremos mesas de 6, que terão
só 4 pessoas e mesas de 4 só com duas...
Que fazemos?
Este sistema pode ajudar para saber como "dar uma volta" nas reservas. Acredite, o
sistema parece simples, mas desperta os sentidos.
Tudo pode ser medido!
No mundo dos negócios, tudo se mede, só deste modo podemos saber onde intervir.
Em particular, o revenue (Receita) terá de ser sempre monitorizado, tendo como base
parâmetros bem específicos e ligados à tarefa em questão.
Existem alguns exemplos:
• O RevPAR (Revenue per Available Room) nos Hotéis,
• O RPSM (Revenue per Seat Mile) nas companhias aéreas,
• O Revenue per Available Cabin nos cruzeiros.
Nos restaurantes, podemos utilizar um parâmetro específico e bem definido:
RevPASH (Revenue per Available Seat Hour)
Este sistema permite-nos saber o volume de negócios do nosso restaurante, tendo
como ponto de referência:
• O número de couverts disponíveis,
• A hora de abertura,
Deve ter-se em consideração os horários de abertura do restaurante ao público, não
incluindo o tempo de duração da preparação da cozinha ou do mise-en-place do serviço,
• Tempo médio do ciclo de serviços.
Inclui os períodos de recepção do cliente e a limpeza completa da mesa.
Vamos agora dar um exemplo de cálculo da capacidade máxima de um restaurante,
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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004
CONSIDERAÇÕES FINAIS
8%
16%
Cara Emília,
Chegamos, finalmente, ao fim do caminho que nos levou a uma pesquisa sobre o
Food Cost. Encontrámos muitas respostas às suas perguntas e fico feliz que vocês possam
encontrar as soluções correctas na gestão do restaurante. O seu nome é já um programa e
garanto-lhe que este vai dar muito que pensar. Aqui vai ele...
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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004
AS CHAVES DO SUCESSO
Pode confirmar no gráfico os resultados de uma pesquisa recente onde são apontadas
as causas de maior interesse por parte dos clientes, as percentagem do que pode definir as
chaves do sucesso de um restaurante.
Como se pode ver, uma parte da pesquisa é focalizada no preço e em como praticá-lo
da maneira mais correcta, contando 8% para o seu sucesso. Nos últimos capítulos,
dedicamos uma grande parte ao menu e à sua construção, como escolher os pratos
vencedores e como tirar o máximo lucro destes. No total, representa 10% do seu sucesso
profissional.
Ou seja, passámos todo este tempo juntos para discutir apenas 18% dos factores
potenciais que podem determinar a sua permanência no mercado da restauração. Não lhe
parece pouco? Responderei imediatamente que sim, se não tiver experiência para avaliar o
gráfico com maior cuidado. A cozinha e o serviço representam cerca de metade das suas
preocupações reais. Talvez não se veja isso directamente, se calhar nem deveríamos tê-lo
feito neste lugar. É certo que nos defrontamos com temas que condicionam as suas
qualidades e a sua gestão. Uma cozinha com alto Food Cost tem uma vida curta, da mesma
maneira que não existe uma boa cozinha sem um bom serviço e vice-versa.
O restaurante é uma vida de simbiose, como aquela do fungo com o carvalho, onde nada é
deixado ao acaso. Os cozinheiros com os empregados de mesa, o Chefe com o Director, e o
elemento mais importante de toda a cadeia: o cliente, pelo qual existimos e trabalhamos.
Lembre-se de que o cliente é quem determina a sua cozinha, é ele que a deve apreciar e
promovê-lo. Nunca deve cozinhar para você mesma, cozinhe para o cliente. Quando se cria
um prato, pense nos clientes e na possibilidade de os vender, não o crie para si mesma ou
para seu prazer e gosto pessoal.
Não se fazem bons negócios com benevolência, tenha isto sempre em mente. É preciso
ouvir todos os bons conselhos e evite irritar-se por causa de uma reclamação. Lembre-se
que, de tudo e de todos, se pode aprender um pouco. Quero que saiba que considero os
meus erros como as minhas grandes aprendizagens, visto que foi com eles que aprendi a
arte da boa cozinha e também da gestão na cozinha. O Food Cost passa por muitas partes,
inclusivamente pela modéstia que devemos ter para aprender algo de novo. Não me falta
nada a não ser deixá-lo com os seus fornos e com uma das minhas frases preferidas:
O conhecimento é só uma asa do pássaro, a acção é a outra. Ambas são necessárias
para levantar voo. - Provérbio chinês
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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004
EPÍLOGO
Esta história acaba aqui e deixa-nos com uma grande dúvida sobre os futuros
resultados da Emília e o seu marido no restaurante. Terão eles aprendido a gerir o seu Food
Cost? Esta é uma pergunta que eu também gostaria de fazer a si leitor. Faço-a desejando os
meus mais sinceros votos de sucesso na gestão da cozinha, independentemente do
tamanho ou do conceito de restauração em que está envolvido. Por traz desta história da
Emília há um bocado de vida real ao qual tenho dedicado uma boa parte destes últimos
anos. Na pesquisa sobre estes dilemas, tenho de agradecer ao Dott. Natale Rusconi,
Director Geral do Hotel Cipriani em Veneza, que antes de me deixar embarcar na minha
aventura portuguesa, aconselhou-me a rever os custos dos meus pratos. Foi uma das muitas
importantes lições que recebi deste grande homem.
No curso dos anos seguintes, a sorte quis que reencontrasse o Sr. Sandro Fabris, um
Director Geral com um grande passado na área de Food & Beverage. Passamos muitas
horas juntos e praticamos na nossa realidade do dia-a-dia, todas as possíveis soluções para
prevenir um perigoso Food Cost. Quero também dizer que o Sr. Fabris, tem trabalhado
ultimamente num sistema de menu engineering, onde vai unir todos os sistemas que aqui
abordei e aos quais acrescenta também uma formula de calculo do custo da mão de obra
(labour cost) por cada prato na ementa. Avalia ainda a intensidade da carga de trabalho que
eles podem ter (work load intensity). Acho que esta nova visão poderá acrescentar muito
valor e ter um futura muito importante na visão global de gestão da área F&B, ajudando cada
vez mais ao objectivo de controlar mais e melhor os custos das nossas cozinhas.
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 52
Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004
Aproveito ainda para agradecer ao Fabrício Marques, sem o seu trabalho de tradução
“Emília e o Food Cost" nunca teria aparecido em Portugal e claro aos meus amigos das
Edições do Gosto, Humberto Mouco, Rita Cupido, Lisete Oliveira, Inês Pereira, Cristina
Correia, Mónica Musoni e Paulo Amado.
Acho que me lembrei de todos....
Agora está em cada um de vocês aproveitar do exemplo de Emília para melhorar
nesta área importantíssima e melhorar os vossos resultados; este é só o início do
conhecimento neste campo.
Até breve, a Emília promete voltar.
Obrigado Emília e Ciao a todos!
Inscreva-se para ter notícias da Emília ou envie os seus comentários, sugestões,
críticas e carinhos par.> emilia@e-gosto.com
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 53
Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004
Franco Luise
Franco Luise nasce em Itália onde inicia a sua actividade profissional aos 16 anos. Até
ao ano de 1984 permanece em Itália, prestando funções em diversos hotéis. De 1984 a 1988
a sua experiência enriquece-se nos reconhecidos hotéis Suvretta House em St. Moritz e no
Park Hotel, bem como no Palace Hotel, em Gstaad, na Suiça. Em 1989 volta ao seu país de
origem, e aumenta a sua experiência no Hotel Villa San Michele. De 1990 a 1995, regressa à
Suiça e passa pelos Estados Unidos da América. A Itália surge de novo com o excitante hotel
do Grupo Orient Express, Hotel Cipriani, havendo uma ligeira passagem pelo Hotel Reid's na
Madeira. Em 1999 assume um compromisso que lhe muda a vida, no Lapa Palace Hotel em
Lisboa, aprofunda o seu relacionamento com Portugal à medida que chefia o Ristorant Hotel
Cipriani. No decurso desta estadia em Lisboa continua a investir na sua formação e passa
pela Suiça e pelos Estados Unidos da América. Desse investimento nasce Emília e o Food
Cost, o segundo livro do autor de Fuoco, Amore e Fornelli (editado apenas em Itália). Com a
Emília promete voltar mais tarde para continuar a passar uma mensagem técnica sem deixar
de lado o seu característico sentido de humor.
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 54
Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004
Helmut Ziebell, Chefe de Cozinha, Júri Honorário do Concurso Chefe Cozinheiro do Ano.
"Só é útil o conhecimento que verdadeiramente nos torna melhores. E, melhores ficarão todos aqueles
que, da leitura de Emília e o Food Cost, souberem colher o que de mais útil a mesma pode dar: os efectivos
princípios que fundamentam a arte da gestão numa Cozinha".
Hugo Ferraz, Consultor Formador - Área da Gestão de Empresas Coordenador - Departamento
Formação Empresarial Escola Profissional de Ourém
"Uma obra essencial para a resolução dos problemas de rentabilização das unidades de restauração.
Com um discurso directo, livre e aglutinador, o autor e "Emília", levam-nos a conhecer e a resolver problemas
com processos simples e cativantes com uma leitura rápida e compreensível".
Delfim Soares, Monitor Chefe de Cozinha do Núcleo Escolar de Santa Maria da Feira do INFTUR
"Livro de fácil leitura, com boa estrutura técnica e realça a importância do Food Cost no sucesso da
restauração"
Paulo Bertão, Director de Food & Beverage do Casino Estoril, Professor da Escola Superior de
Hotelaria e Turismo do Estoril
"Esta abordagem descontraída, não é por isso menos técnica. Consegue sim, de um modo mais sério,
pôr-nos a pensar sobre o dia a dia da profissão de quem está relacionado de algum modo com a gestão de uma
cozinha ou pastelaria."
Paulo Amado, Editor, Edições do Gosto Director da INTER MAGAZINE - Revista Profissional de
Hotelaria e Restauração
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 55