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Curso Mapeamento BPMN Bizagi Total 170503165248 PDF
Curso Mapeamento BPMN Bizagi Total 170503165248 PDF
CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 1
Metodologia de mapeamento de processos de
trabalho
JANEIRO, 2013
© Copyright 2013, Tribunal de Contas de União
www.tcu.gov.br
CONTEUDISTA
Patricia Armond de Almeida
TRATAMENTO PEDAGÓGICO
Vivian Andrade Viana
RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Tribunal de Contas da União
Secretaria Geral da Presidência
Instituto Serzedello Corrêa
Centro de Documentação
Editora do TCU
PROJETO GRÁFICO
Ismael Soares Miguel
Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho
Vanessa Vieira
Aprederemos ao longo do
curso a ler e entender as
informações contidas aqui!
Sessão
Decisão sobre
pública Verificar tipo de
Gabinete DIATAS sessão pública ou DIATAS
Sessão sessão
sessão privada
privada
Figura 6 - Exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC
Relevância
identificou
identificou
Mensuraçã
(preliminar e apenas
Unidade
o Possível
Quem
Onde
Problema (efeito indesejado) para melhor Solução Discutida
entendimento)
Necessidade de
Permitir a edição digital da
1) Esforço na numeração das numerar
numeração das atas com a
páginas das atas já impressas posteriormente as
implantação da assinatura
2) Risco de inutilizar páginas das atas
eletrônica (previsão
relatórios, votos e acórdãos já elaboradas e já 18 horas/mês
DIATAS
estimada de 4 meses)
O. M.
Atas
assinados 3 impressas. para
3) Retrabalho e incômodo numeração
Obs.: A solução só será
para as autoridades na coleta
efetiva caso seja possível a
de novas assinaturas nas
alteração da deliberação
peças impressas
assinada.
Não possui a data da
publicação antes da
carga.
Quantidade
de horas
Grande esforço na atualização
gastas para
Deliberação
da data de todos os acórdãos
atualizar as resolvido durante as
DIJUR
1
Sugere-se o registro das informações em software Excel ou similar.
PROBLEMA 2:
Custo de formatação e publicação desnecessário.
META 2
Eliminar o custo da publicação dos processos removidos no 2o fechamento (aprox. R$ 36 K por ano)
Causas:
I. Formatação e publicação de processos no DOU (1º fechamento) que foram removidos da Pauta no 2º
fechamento.
Soluções:
1. Não publicar a pauta no DOU após o primeiro fechamento, apenas no Portal, publicando-a uma única vez após o
2º fechamento.
PLANO DE AÇÃO
FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends. September 2005. Disponível em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.
FOLHA ON LINE.
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-
industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.
GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition.
Alpha, 2003 [ISBN-10: 0028644492].
CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 2
Notação BPMN para mapeamento de processos de
trabalho
JANEIRO, 2013
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Patricia Armond de Almeida
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PROJETO GRÁFICO
Ismael Soares Miguel
Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho
Vanessa Vieira
O que é notação?
O que é BPMN?
Quais são seus elementos essenciais?
Como ler um mapa de processo de trabalho em BPMN?
1. O QUE É NOTAÇÃO?---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2. ELEMENTOS ESSENCIAIS DE BPMN ----------------------------------------------------------------------------------------- 5
6. CATEGORIA OBJETOS DO FLUXO: ATIVIDADE, EVENTO, GATEWAY -------------------------------------------------- 11
5. CATEGORIA SWIMLANES: POOLS, LANES, MILESTONES --------------------------------------------------------------- 32
4. CATEGORIA ARTEFATOS: OBJETO DE DADOS, ANOTAÇÃO, GRUPOS ------------------------------------------------- 39
3. CATEGORIA OBJETOS DE CONEXÃO: LINHA DE SEQUÊNCIA, DE MENSAGEM, DE ASSOCIAÇÃO -------------------- 42
SÍNTESE --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS------------------------------------------------------------------------------------------------- 47
Em seguida, após a atividade “criar fatura”, o fluxo entra no Gateway: pode ser
gateway paralelo, que divide o fluxo em dois caminhos que ocorrem ao entendido como portão ou
mesmo tempo: as atividades “Enviar fatura” e “Coletar débito direto” são decisão. Optamos por
executadas em paralelo. O sinal “+” identifica claramente este gateway manter o nome em inglês,
como paralelo. Existem outros tipos de gateway, indicados por outros
pois é dessa forma que
simbolos que estudaremos mais a frente.
encontramos mais
Após a conclusão de ambas atividades, o fluxo é novamente frequentemente na
unificado no próximo gateway paralelo, de onde passa para o evento de literatura.
fim, com o status de “cobrança mensal criada”. Como não há outros
caminhos de fluxo em andamento, o processo de trabalho é encerrado.
Gateway Exclusivo:
podemos memorizar
lembrando que o “X”
dentro do desenho também
está na palavra “exclusivo”
e também que trata-se de
“um caminho versus o outro
caminho”.
OB JE TOS DO FL U XO UT IL I Z AÇ Ã O
Objetos de Fluxo: são
Atividades Uma atividade é um passo dentro do os principais elementos
processo. gráficos para definir o
comportamento do
processo de trabalho.
1.Atividades
Figura 10 - atividade
1.2 Subprocessos
Figura 11 - subprocesso
Subprocessos
Figura 32 - subprocesso colapsado Embutidos: A utilização
... ou expandido: de subprocessos
embutidos geralmente é
a forma mais adequada
de desenhar partes
pequenas do processo
que podem ser
expandidas para
facilitar a explicação de
seu funcionamento mas
não precisam ficar
visíveis sempre.
Figura 33 - subprocesso expandido
Subprocessos
Reusáveis: A utilização
de subprocessos
reusáveis geralmente é
a forma mais adequada
de desenhar o processo,
facilitando a
visualização e a
interpretação do fluxo,
especialmente quando
impresso.
Figura 13 - atividade “Enviar fatura” transformada em subprocesso
2 Eventos
Genérico
Mensagem
Genérico
Timer
Enlace
3 Gateways
Figura 24 - gateway
Gateway Exclusivo
ou
Gateway Paralelo
Gateway Inclusivo
Gateway Complexo
Gateway Exclusivo:
podemos memorizar
lembrando que o “X”
dentro do desenho também
está na palavra “exclusivo”
(por isso coloquei o “X”
maiúsculo na palavra
Figura 32 - dicas para diferenciar o gateway paralelo do gateway exclusivo exclusivamente).
AR TEF A TO S UT IL I Z AÇ Ã O
Anotações
O B JE TOS DE C O N E XÃ O UT IL I Z AÇ Ã O
Linhas de Mensagem
OB JE TOS DO FL U XO UT IL I Z AÇ Ã O
S WI ML A NES UT IL I Z AÇ Ã O
AR TEF A TO S UT IL I Z AÇ Ã O
O B JE TOS DE C O N E XÃ O UT IL I Z AÇ Ã O
FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends. September 2005. Disponível em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.
FOLHA ON LINE.
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-
industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.
GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition.
Alpha, 2003 [ISBN-10: 0028644492].
CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 3
Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de
trabalho
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CONTEUDISTA
Patricia Armond de Almeida
TRATAMENTO PEDAGÓGICO
Vivian Andrade Viana
RESPONSABILIDADE EDITORIAL
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Secretaria Geral da Presidência
Instituto Serzedello Corrêa
Centro de Documentação
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PROJETO GRÁFICO
Ismael Soares Miguel
Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho
Vanessa Vieira
O que é o Bizagi?
Como instalar o Bizagi?
Como utilizar o Bizagi?
Figura 4 - para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a
figura
Figura 10 - dependendo da figura que se está editando, diversas opções de ações estarão disponíveis
Figura 11 - properties: abre uma window de edição, onde é possível editar a descrição e outras propriedades
Figura 16 - quando são apagadas várias figuras ao mesmo tempo, somente uma mensagem de confirmação é
mostrada
Figura 18 - informe o nome do arquivo que vai conter a exportação e local para gravação
7. Como instalar?
FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends. September 2005. Disponível em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.
FOLHA ON LINE.
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-
industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.
GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition.
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CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Aula 4
Exemplo de um mapeamento de processo de trabalho
utilizando BPMN e Bizagi
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PROJETO GRÁFICO
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FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends. September 2005. Disponível em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.
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http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-
industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.
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CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
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Exercícios
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Ismael Soares Miguel
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EXERCÍCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3
AULA 1 - EXERCÍCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
AULA 2 - EXERCÍCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
AULA 3 - EXERCÍCIOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Exercícios 3
Aula 1 - Exercícios
2. Não são boas práticas a serem seguidas pelo time de redesenho de processos de
trabalho:
a. Minimizar aprovações, especialmente múltiplos níveis de aprovações.
b. Minimizar transferências.
c. Designar clara responsabilidade aos passos do processo.
d. Colar o mapa na parede.
Exercícios 4
5. São etapas de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho:
a. Desenhar o mapa do processo de trabalho.
b. Simplificar e melhorar o processo de trabalho.
c. Monitorar a mudança do processo de trabalho.
d. Todas as anteriores.
GABARITO
1-a
2-d
3-d
4-c
5-d
COMENTÁRIOS
1. Podemos definir processos de trabalho como:
a. O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma
insumos diversos em produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno
ou externo. Definição correta, conforme apresentado na aula 1, página 11.
b. Qualquer figura BPMN as figuras BPMN são usadas para desenhar atividades,
decisões e do fluxo do processo de trabalho, não são a definição do que é
processo de trabalho: “O conjunto de atividades interrelacionadas e
interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que
têm valor para o cliente, interno ou externo”.
c. Uma pasta com papéis dentro. Isso pode ser um auto processual, mas a
definição de processo de trabalho é: “O conjunto de atividades interrelacionadas e
interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou serviços que
têm valor para o cliente, interno ou externo:.
d. Elementos dentro do pool ou da lane. as figuras BPMN são usadas para
desenhar atividades, decisões e do fluxo do processo de trabalho, não são a
definição do que é processo de trabalho: “O conjunto de atividades
interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em
produtos ou serviços que têm valor para o cliente, interno ou externo”.
2. Não são boas práticas a serem seguidas pelo time de redesenho de processos de
trabalho:
a. Minimizar aprovações, especialmente múltiplos níveis de aprovações. Boa
prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de
todo mundo!
b. Minimizar transferências. Boa prática, pois simplifica o processo, reduz o tempo
de execução e facilita a vida de todo mundo!
c. Designar clara responsabilidade aos passos do processo. Boa prática, pois
simplifica o processo, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo!
Exercícios 5
d. Colar o mapa na parede. Pode até servir para mostrar como o desenho ficou
bonito, mas por si só não é boa prática. Uma boa prática simplifica o processo de
trabalho, reduz o tempo de execução e facilita a vida de todo mundo!
Exercícios 6
Aula 2 - Exercícios
2. Considere a seguinte situação: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Após isso, ele
pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho
descreve essa situação?
a.
b.
c.
Exercícios 7
d.
4. Representa um subprocesso:
a.
b.
c.
d.
Exercícios 8
5. Não é um evento intermediário:
a.
b.
c.
d.
GABARITO:
1-a
2-d (gateway inclusivo)
3-c
4-d
5-c
COMENTÁRIOS:
1. São objetos do fluxo:
a. Gateways, atividades, eventos. Correto, são esses os objetos básicos da
categoria objetos do fluxo.
b. Qualquer figura BPMN. Errado, nem toda figura do BPMN é um objeto do fluxo.
Lembre-se que existem outras categorias de objetos: swimlanes, artefatos,
conexão.
c. Fluxo de mensagem e fluxo de sequência. Errado, esses são elementos da
categoria conexão. Os objetos básicos da categoria objetos do fluxo são:
Gateways, atividades, eventos.
d. Pool e lane. Errado, esses são elementos da categoria swimlanea. Os objetos
básicos da categoria objetos do fluxo são: Gateways, atividades, eventos.
2. Considere a seguinte situação: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Após isso, ele
pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho
descreve essa situação?
Exercícios 9
a. Errado, pois foi utilizado o gateway
exclusivo (olha o “x” no desenho para lembrar!). Desenhado dessa forma, o fluxo
diz que após reservar hotel, o cliente somente pode escolher reservar o voo OU
reservar o carro, não pode fazer as duas coisas!
Exercícios 10
a. Para nossos estudos, convencionamos que BPMN significa Notação para
Mapeamento de Processos de Trabalho. Verrrrrdade! Veja a aula 2, página 5.
b. Conceituamos Mapa de Processo de Trabalho como “desenho” do processo de
trabalho realizado com uma notação específica para esse fim. Em nosso caso, o
BPMN. Verrrrrdade! Veja a aula 2, página 5.
c. BPMN não é conhecido como linguagem padrão internacional de mapeamento de
processos. Errrrrado! Veja a aula 2, página 5.
d. O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos, dentre outros:
prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos de
negócio e ser de fácil entendimento. Verrrrrdade! Veja a aula 2, página 5.
4. Representa um subprocesso:
Exercícios 11
5. Não é um evento intermediário:
eventos intermediários: .
Exercícios 12
Aula 3 - Exercícios
Exercícios 13
5. Em relação ao Bizagi, NÃO é verdade que:
a. Os mapas de processos crianos no Bizagi (arquivos com extensão *.bpm) devem
ser gravados na pasta \\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\
PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\ .
b. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi NÃO podem ser publicados
no Portal TCU após a conclusão do mapeamento.
c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser
exportados para o formato web.
d. Quando houver alteração de um mapa e for necessária nova exportação para o
formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados.
GABARITO
1-b
2-a
3-a
4-d
5-b
COMENTÁRIOS
1. Em relação ao Bizagi, é verdade que:
a. Bizagi é um software pago. Errado, o desenhador Bizagi é um software
gratuito. Apenas os softwares de automação de processos Bizagi são pagos.
b. Bizagi está disponível gratuitamente. Correto! O Desenhador Bizagi é um
software gratuito. Apenas os softwares de automação de processos Bizagi são
pagos.
c. Bizagi não exporta o mapa para web. Errado, exporta para formato web, o que
permite publicar o mapa no portal TCU.
d. Bizagi não exporta o mapa para Word. Errado, exporta para word, o que facilita
enviar o mapa para outros validarem.
Exercícios 14
3. Em relação ao Bizagi, é verdade que:
a. Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessário
detalhar seu fluxo, organizando o modelo em níveis hierárquicos. Correto.
Dessa forma o desenho do processo de trabalho fica mais simples em cada nível
hierárquivo, facilitando a leitura.
b. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser transformada em
subprocesso. Errado. A atividade pode ser transformada em subprocesso:
clique com o botão direito em cima dela e escolha a opção “transform to
subprocess”.
c. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ser excluída. Errado.
Basta selecionar a atividade e apertar o botão “delete” do seu teclado.
d. Uma atividade, uma vez incluída no mapa, não pode ter seu nome nem sua
descrição alterados. Errado. Basta clicar com o botão direito nela e escolher a
opção “properties”.
Exercícios 15
c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser
exportados para o formato web. Correto. Os mapas de processos de trabalho
criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU após a conclusão do
mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o formato web na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRAB
ALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados para
publicação na intranet ou na internet.
d. Quando houver alteração de um mapa e for necessária nova exportação para o
formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados.
Correto. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser
publicados no Portal TCU após a conclusão do mapeamento. Para isso, o mapa
deve ser exportado para o formato web na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAÇÃO_PROCESSOS_DE_TRAB
ALHO\, onde o Bizagi criará uma pasta com os arquivos preparados para
publicação na intranet ou na internet.
Exercícios 16
INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA
CURSO DE MAPEAMENTO DE
PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Textos Extras
Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio
do mapeamento de processos
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TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS -------------4
TÉCNICA INDUSTRIAL FAZ HOSPITAL ATENDER MAIS --------------------------------------------------------------------------------------- 5
A SOLUÇÃO ELEGANTE - DIÁRIO DE UMA IDÉIA ---------------------------------------------------------------------------------------------- 8
LUVAS SOBRE A MESA DE REUNIÕES --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
Atenção: mapear E melhorar. Só mapear traz alguns benefícios, mas não leva a todos esses
ganhos. E para melhorar é necessária a disposição para mudar a rotina, além de ter
determinação e disciplina para manter as mudanças.
Com técnicas inspiradas na indústria automotiva, hospitais de São Paulo têm conseguido
diminuir o tempo de espera de procedimentos e atender um número maior de pacientes sem
precisar contratar mais funcionários ou comprar mais equipamentos.
Conhecidos como sistemas de produção enxuta para área da saúde ("lean healthcare"), essas
técnicas envolvem mudanças de processos internos das instituições, muitas das quais são
simples readequações na maneira como os funcionários trabalham.
Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto
do Câncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsável por 24% das quimioterapias do SUS na
cidade de São Paulo.
"No início, parecia meio esdrúxula a ideia de aplicar uma técnica industrial a um hospital. Mas o
hospital não deixa de ser um pouquinho uma indústria de transformação. A gente tenta
transformar a matéria-prima, o doente, em uma pessoa saudável", compara Roberto Rivetti,
diretor técnico do instituto.
Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsável pelo projeto, descobriu-se que, deixando
a sala da químio preparada no dia anterior e adiantando o que era possível na parte de
medicação, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espaço para mais doentes.
Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser
atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, são 120 com os mesmos
funcionários.
A fila de espera também foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para começar a
químio. Hoje, o prazo é de uma semana.
1
Transcrito na íntegra de artigo no site da Folha de São Paulo, acessado em 06/08/2012:
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml
Segundo ele, o mesmo conceito está sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das
possibilidades estudadas é, após o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame
no mesmo local que vai receber a medicação.
"Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, já será um grande
ganho para um paciente que está com dor."
Será que um grupo que nunca teve nenhum tipo de contato com esse tipo de pensamento e
que nunca trabalhou junto em equipe consegue concentrar suas energias para descobrir uma
solução elegante e encontrar uma forma de fazer algo melhor do que tudo o que já se fez?
Será que uma equipe da linha de frente sem experiência consegue colocar as práticas em ação
para de fato resolver um problema real? Inovar?
Sim, mas você tem que se comprometer, pôr as mãos à obra e mandar ver.
O LAPD (Los Angeles Police Department) começou a trabalhar com a Universidade da Toyota
em meados de 2005. Depois de uma série de reuniões com a equipe de comando do LAPD, a
universidade e sua equipe de especialistas decidiram oferecer-lhe ajuda pro bono, isto é, sem
custo. Era uma parceria que fazia sentido. Seria um desafio, um teste para ver se os princípios
e práticas da Toyota iriam além da empresa e do mundo automotivo, um teste dessas técnicas
em um ambiente que não fosse o de produção, aliás, em um ambiente não-comercial.
Representava uma contribuição social importante para um serviço comunitário fundamental,
com necessidade urgente de melhorias.
Após uma breve síntese sobre a abordagem da Toyota, três equipes foram para o trabalho.
Esse é o sistema Toyota: primeiro a aplicação.
08h00min
A equipe se reuniu, oito pessoas e eu, para resolver um difícil problema na cidade de Los
Angeles. A equipe na minha frente é do Departamento Penitenciário da Polícia de os Angeles.
Representam oito funções distintas e três diferentes cadeias. Nunca trabalharam juntos em
1
Tradução livre de extrato do Livro Toyota a Fórmula da Inovação (página 217 a 225), Matthew E. May, Conselheiro da
University of Toyota
Pelo que vejo, vai ser um dia duro. Meus colegas, os outros especialistas da Toyota que estão
comigo para treinar as outras equipes, sentem a mesma coisa. Estamos em território novo.
Saímos de nossa zona de conforto, mas isso é ótimo. Significa que vamos aprender, e essa é a
grande meta de hoje. Independentemente do resultado, seremos melhores no final do dia.
Sabaremos se nossas suposições se confirmaram. Saberemos, de uma forma ou de outra, se
nossa marca de pensamento inovador é transferível.
Informações as três significa parar às duas e meia. Cinco horas mais o almoço. Um grande
desafio. Eles nunca solucionaram um problema de forma organizada.
Apresentação geral. É como arrancar um dente, todo mundo de cabeça baixa, muita
apreensão. Nome e cargo são quase tudo o que consigo. Trabalhar em uma cadeia
obviamente tem o seu preço, ou talvez seja apenas a burocracia do serviço público.
Como fazer para quebrar o gelo? Preciso de uma rápida conexão. No decorrer do dia, cada um
vai desempenhar um papel específico no processo. Um líder, um contraditor e posições
intermediárias surgirão naturamente. Vou precisar recanalizar todas as oito formas de energia
pessoal para a resolução de problemas. Preciso saber com quem e como o que estou
trabalhando.
“Se você fosse parte de um carro, que parte seria?”, pergunto. Sinais de vida. Que bom!
Algumas respostas muito criativas: silencioso, teto solar, porta-luvas. “Qual é a parte mais
importante?”, provoco. As respostas típicas: a parte deles, ou não há uma parte mais
importante. “Pensem diferente”, incito. Silêncio. “É a parte que não está funcionando.” Eles
digerem isso.
É bom se expressar. Asseguro-lhes que suas idéias serão não apenas ouvidas, mas aceitas e
postas em prática, se forem bem trabalhadas. Eles são céticos, mas reagem.
08h45min
A primeira coisa que precisamos fazer é delimitar a situação. Estamos olhando para o processo
de fichamento. Precisamos de policiais nas ruas, não enfurnados, isso nós sabemos. Mas
precisamos visualizar essa situação, pensar com imagens.
Assim nos divertimos um pouco. Primeira missão: um pequeno desenho estratégico. Uma
cartolina grande. Recados adesivos reunidos em um mural de cinco painéis. Não quero um
mapa do processo. Não quero um diagrama de espinha de peixe. Logo chegaremos lá. Quero
a parte direita do cérebro em ação. Quero um esboço, não importa se está mal desenhado.
Mostrem como é trabalhar em uma prisão, fichando criminosos. Façam um quadro de quem
está envolvido. Como eles se sentem? O que funciona e o que não funciona. Como é um dia
em sua vida? Quero tudo bem claro!
Eles estão se aquecendo, saindo de suas tocas. A roupa suja está sendo lavada, mas de forma
produtiva. A inventividade tem de ser usada, mas isso não vai acontecer enquanto não
deixarmos o peso para trás. É um bom começo. Olhos e mentes se abrem. Está na hora de
mais estruturação.
Usamos grande parte da manhã para entender a situação, tentando definir precisamente a
realidade atual de forma tangível. Para aprender a ver a situação como ela realmente é, a
equipe tem de usar seu poder de observação, pelo menos virtualmente.
Isso não é fácil para eles. Eles querem ação, não pensamento. Mas faz parte da disciplina.
Eles garantem que nunca pensaram tanto assim em nada, nunca examinaram nada tão a
fundo.
O que há de tão difícil nisso? Por que demora tanto? De uma coisa estamos seguros: o
trabalho é intrincado e complexo. O fascinante é que há oito versões diferentes da mesma
bagunça.
É duro separar o como é do que como deveria ser. Precisamos de uma perspectiva aérea.
Ensino-lhes a fazer um simples mapeamento do processo, nada complicado. Uma ferramenta
básica para validar o que está acontecendo e proporcionar um modelo visual do processo em
andamento. À medida que eles começam a planejar, a clareza aumenta, fica mais fácil chegar
a um consenso, e os grandes passos passam a ser visíveis.
Eles balançam a cabeça. Levamos uma hora e meia só para chegar a um acordo em relação
ao que realmente acontece, e ainda nem definimos o verdadeiro problema.
Eles estão ficando nervosos. Verdade seja dita, estou um pouco preocupado. Precisamos
trabalhar no horário do almoço, para ganhar mais uma hora. Não podíamos perder mais
noventa minutos, não a essa altura. Temos de dominar a tensão.
Eles querem pular para as soluções. Devemos fazer isso. Precisamos realmente fazer aquilo.
Não vou deixar, não totalmente. Gasto a maior parte da minha energia controlando-os. Pular
etapas é natural, instintivo. Mas é errado.
Temos de chegar a um consenso quanto ao problema primeiro. Até lá, não podemos nem
pensar em resolvê-lo. Temos o sintoma maior: demora. Precisamos do diagnóstico diferencial.
Mostro-lhes como usar o diagrama de espinha de peixe representando a situação que
descrevemos para nos ajudar a encontrar as principais causas. Precisamos de um alvo firme e
Para que o rio voltasse a correr, era comum simplesmente explodir os troncos de obstrução
com dinamite. Perdia-se madeira valiosa, e nem sempre dava certo. Finalmente, alguém teve a
idéia de pegar um helicóptero e olhar o poblema de lá de cima. No fim das contas, era só um
emaranhado de troncos de lada a lado do rio. A solução? Alçar os troncos, e o rio voltou a
correr.
O mapa de processos ajuda a localizar com precisão o vilão principal, pois proporciona uma
visão de cima. É uma técnica já antiga e usada amplamente, mas muito eficaz. Finalmente,
uma descoberta. Talvez eles precisassem de açúcar.
Ei-la: o passo do tratamento médico, quando necessário, gera um enorme atraso em todo
processo. Mantém os policiais fora das ruas por duas horas no mínimo. Agora, eles conseguem
enxergar o problema com clareza:
Quando é necessário o tratamento médico de um detido, ele tem de ser transportado a uma
unidade regional maior da prisão antes do fichamento, o que acaba gerando um tempo de
espera excessivo e desperdício de tempo de transporte para o oficial que o deteve.
As coisas começam a dar certo. Temos tempo até para uma pequena pausa. Próximo passo: o
diagnóstico.
Por que a demora em relação ao tratamento médico? O protocolo vigente não permite o
fichamento em uma prisão pequena isolada quando é necessário tratamento médico. A causa
básica? A norma geral determina que quando os presos requerem qualquer tipo de cuidado
médico, primeiro têm de ser levados a uma unidade regional, para serem examinados, e
depois, sim, voltam para a prisão isolada do fichamento. Na metade das vezes, não é nada
demais, apenas um arranhão, um corte ou uma contusão. Por sorte, há um enfermeiro na
equipe, e ouvimos a voz da experiência: 45 minutos é o tempo médio de espera.
Fazemos os cálculos. Quarenta por cento da média de três mil fichamentos por prisão pequena
isolada que atualmente envolvem o passo do tratamento médico não são necessários de fato,
porque não caracterizam emergências. Não há necessidade de médicos! Os presos usam esse
recurso para atrasar o processo. Carros-patrulha operam a $300 por hora, o que gera um custo
de $3 milhões para uma única cadeia. Multiplique esse valor por uma dúzia de cadeias
municipais, e o resultado começa a ser espantoso. E a gente se dá ao trabalho de contar a
deficiência do sistema de combate ao crime.
Hora de ir para o modo projeto. Projetar para hoje. Resolver agora. Visualizar, pensar com
imagens: o que queremos realmente? Como é o fichamento perfeito na perspectiva do cliente?
Resposta: deixar e ir embora, nem colocar os pés na prisão, como uma caixa de devolução de
videolocadoras.
Esse é o ideal, nosso objetivo. Sabemos que não dá para fazer isso em um mês. É muito para
essa equipe sozinha. Como alavancamos os limites? O que podemos fazer? O que é possível?
O que é necessário? O movimento começa.
O alvo está definido: eliminar 50% do tempo de fichamento atual. Aumentar a produtividade em
40%. Um desafio. E as metas são conflitantes. Ótimo! Elas não podem ser atingidas só
trabalhando mais pesado. Ser lean significa nada de novos recursos. Nada de adicionar postos
de comando, construir novos espaços ou uma nova prisão.
Por fim, estamos exatamente no ponto em que eles queriam chegar há três horas.
Brainstorming. O engraçado é que, agora que fomos fundo no problema, todas as idéas que
pairavam no ar antes já não têm aplicabilidade.
A solução parece muito clara, muito simples: primeiro fichar as cadeias isoladas em situações
médicas estáveis ou que não forem de emergência.
É óbvio, agora vemos, mas levou o dia todo para chegar a isso. Modifica-se apenas um passo
do processo, e já não há mais demora, o que aumenta o tempo dos oficiais nas ruas. O tempo
de fichamento cai; a produtividade aumenta.
Eles conseguiram, criaram um padrão novo, e isso é a base para a melhoria real do processo.
Passamos horas refletindo sobre os efeitos no sistema, todos os desafios prováveis e os
possíveis obstáculos.
O plano de ação surge com facilidade. Eles vão realizar o teste por um mês – um período de
implantação – em uma cadeia. Em seguida, vão comparar a cadeia piloto com as outras, os
controles. Eu nem tenho de dizer isso a eles. Eles estão pegando. É tudo uma experiência.
Vamos priorizar o aprendizado. Se der certo, maravilha, ampliamos, espalhamos pela cidade.
Mas não podia haver público melhor. As equipes muito provavelmente nunca encontraram
nenhum desses líderes antes. Que oportunidade! Lembro de comentários do tipo Nossas idéias
nunca são ouvidas. Agora serão.
Eles estão nervosos, com todo o direito. Nunca falaram em público. Tudo isso é
completamente novo. Será uma das experiências de aprendizado mais poderosas que eles
terão na vida. É só ir lá e fazer. E eles fazem. Cada equipe, uma a uma, faz sua apresentação
de dez minutos. Todos enfrentam os desafios com segurança. As equipes se apóiam umas às
outras, em um clima aberto de camaradagem.
Há um momento de silêncio no fim. Gascon levanta. Sua voz está carregada de emoção. Ele
está visivelmente estupefato.
“Isso... é... magnífico. Estou maravilhado com o pensamento criativo de vocês. Eu nunca teria
pensado nisso tudo, tantos grandes progressos. Graças a vocês, vamos economizar tempo,
recursos e salvar vidas. As soluções apresentadas atendem a todas as nossas metas. Vamos
realizar tudo isso. Estou ansioso para ver os resultados dos testes. Por favor, mantenham-me
informado. Obrigado a todos vocês pelo esforço e pelo grande trabalho em equipe. Muito
obrigado.”
E a pergunta que não quer calar: por que não fizemos isso antes ?
Eu sei a resposta. Não havia disciplina para chegar às idéias. Não havia uma fórmula para
dominar a inovação e fazer dela um estilo de vida.
“Tivemos um problema com todo o nosso processo de compras”. Estava convencido de que
estávamos desperdiçando e continuaríamos a desperdiçar muito dinheiro, e que nem mesmo
sabíamos qual era o tamanho do esbanjamento. Achava que tinha a oportunidade de reduzir os
custos de compras não em 2%, mas em algo da ordem de US$1 bilhão nos próximos cinco
anos. Uma mudança desse tamanho significava grandes transformações no processo. Isso
não seria possível, contudo, a não ser que muita gente, especialmente na alta gerência,
percebesse a oportunidade, o que não era o caso da maioria. Assim, nada acontecia.
Para ter uma ideia da magnitude do problema, pedi a uma de nossas estagiárias que
realizasse um pequeno estudo do quanto pagávamos pelos diferentes tipos de luvas que
usávamos em nossas fábricas e quantas modalidades diferentes eram adquiridas. Escolhi
apenas um item a bem da simplicidade, de preferência alguma coisa que fosse utilizada em
todas as unidades de produção e que todos visualizassem com facilidade.
Ao concluir o projeto, a estagiária relatou que nossas fábricas compravam 424 espécies
diferentes de luvas! Quatrocentas e vinte e quatro! Cada fábrica tinha seu próprio fornecedor e
seus agentes de compras negociavam o preço. A mesma luva podia custar $5 para uma
fábrica e $17 para outra. Esses valores talvez não pareçam muita coisa, mas compramos
enorme quantidade de luvas, e esse era apenas um exemplo de nossos problemas em
compras. Quando analisei suas descobertas, nem mesmo eu conseguia acreditar que as
coisas estivessem tão ruins.
Durante seus estudos, a estagiária conseguiu uma amostra de cada um dos 424 tipos de luvas.
Para melhor visualização, ela afixou uma etiqueta em cada luva, indicando o preço e a fábrica
onde era utilizada. Em seguida, classificou as amostras por divisão e por tipo de luva.
Dificilmente pessoas daquele nível ficam sem palavras, mas naquele dia ficaram de boca
fechada.
1
Extrato do livro “O coração de Mudança”, Kotter, John P. e Cohen, Dan S., Editora Campus.
Com base em outras pesquisas, de novo realizadas com rapidez e a baixo custo por um de
nossos estagiários, descobrimos quais eram as práticas de alguns de nossos concorrentes. E,
assim, acrescentamos um novo número ao espetáculo itinerante: o benchmarking competitivo.
Como resultado, recebemos a incumbência de mudar a situação. E ainda insistiram em que
precisávamos agir com rapidez, o que logo foi feito, estancando o desperdício e gerando
recursos para iniciativas mais sensatas.
E é fácil entender por que o impacto foi tão intenso. Os protagonistas da história não são os
chefes. Um desses destaques foi uma estagiária. Esses atores, contudo, mesmo não
pertencendo ao alto escalão gerencial, contribuíram para o lançamento de uma iniciativa que
mudou radicalmente o processo de compras numa grande organização e economizou milhões
de dólares. Encontrar meios convincentes de mostrar ao chefe as ameaças é muito mais eficaz
do que um memorando exaustivo, mas enfadonho.
O primeiro passo para a mudança eficaz no processo de trabalho é identificar o que realmente
está errado, qual é o problema raiz. E então, despertar o sentimento de urgência, por meio de
provas visíveis, de modo que as pessoas digam “Vamos!”, posicionando o esforço de mudança
na plataforma certa para o lançamento!
SUMÁRIO
PADRONIZAÇÃO DO DESENHO DE PROCESSOS NO BIZAGI .................................................... 2
1. CONFIGURANDO A FERRAMENTA ......................................................................................... 2
2. GLOSSÁRIO ................................................................................................................................... 2
3. OBJETIVO ....................................................................................................................................... 3
4. NOTAÇÃO ....................................................................................................................................... 3
5. REGRAS DE DESENHO .............................................................................................................. 3
5.1. Macroprocesso ............................................................................................................................. 3
5.2. Sub-processo................................................................................................................................ 5
5.3. Atividades e sub-processos externos ....................................................................................... 7
5.4. Sugestões de particionamento do processo completo .......................................................... 7
5.5. Formatação do fluxograma ........................................................................................................ 7
6. REGRAS DE DOCUMENTAÇÃO ............................................................................................. 10
6.1. Documentação Básica ............................................................................................................... 10
6.2. Documentação Estendida......................................................................................................... 11
6.3. Documentação Avançada ......................................................................................................... 12
6.4. Documentação Acionada na Apresentação ........................................................................... 12
7. PUBLICAR OU EXPORTAR? .................................................................................................... 13
8. REGRAS DE PUBLICAÇÃO ...................................................................................................... 13
8.1. Publicação DOC/PDF ................................................................................................................. 13
8.2. Publicação Web ......................................................................................................................... 16
9. REGRAS DE EXPORTAÇÃO..................................................................................................... 16
1. CONFIGURANDO A FERRAMENTA
1.1. Idioma – para isso, acesse o menu “Idioma” localizado no canto superior
direito do aplicativo e selecione o idioma desejado. Para que a seleção
tenha efeito é necessário fechar todas as janelas do Bizagi e abrir o
aplicativo novamente.
1.2. Modo – para que todos os objetos de fluxo, dados, artefatos, raias e
conectores se tornem visíveis na palheta, é necessário selecionar o modo de
operação “Estendido”. Caso não seja feita esta seleção, só estarão visíveis
na palheta de seleção os objetos principais.
1.3. Gradiente e Sombra – para atender aos padrões definidos neste manual,
é necessário desmarcar as opções de “gradiente” e “sombra” existentes na
guia “Visualizar”, grupo “Mostrar”.
2. GLOSSÁRIO
2.1. Processo / sub-processo descritivo: abstrato, alto nível, resumido.
3. OBJETIVO
O objetivo da elaboração deste documento é criar um padrão de desenho
dos fluxogramas dos processos.
Tais regras tornarão a leitura dos fluxogramas mais intuitiva, facilitando o
entendimento de todas as partes dos Processos de Negócio.
4. NOTAÇÃO
A notação adotada para o desenho dos fluxogramas no Portal será a BPMN
2.0.
5. REGRAS DE DESENHO
5.1. Macroprocesso
5.1.1. Segue abaixo, ilustração de um macroprocesso que possui sete
sub-processos:
5.2. Sub-processo
5.2.1. Segue abaixo, exemplo ilustrativo de um sub-processo analítico
desenhado dentro em um contexto geral:
SENTIDO TEMPORAL
6. REGRAS DE DOCUMENTAÇÃO
A modelagem de um diagrama, mesmo que utilizando a notação BPMN,
normalmente não é suficiente para descrever todos os detalhes que envolvem
uma sequência de tarefas que compõem um processo.
Por isso, além dos recursos de modelagem de fluxogramas, o Bizagi
disponibiliza uma série de recursos úteis para a documentação de um processo.
Logo, poderemos representar documentos envolvidos nas atividades, tabelas de
regras de negócio, controle de tempo de execução além de vários outros
recursos documentais.
Na parte inferior da interface do Bizagi Modeler existe o painel de Propriedade
dos Elementos. Este painel é utilizado para otimizar o trabalho de
documentação de todos os elementos constantes em um fluxograma, bem
como o fluxo como um todo. Para se ter acesso às propriedades de um
elemento, basta clicar com o botão direito do mouse sobre o elemento e
selecionar a opção “Propriedades”.
O painel de propriedade dos elementos é dividido em guias conforme descrição
abaixo:
6.1. Documentação Básica
Contém informações básicas referentes a cada elemento do diagrama.
6.1.1. Nome e Descrição: são as duas propriedades comuns a todos os
elementos que compõem um diagrama. O nome refere-se ao texto
explícito em cada objeto, já a descrição é um campo disponível para
a inserção de informações detalhadas e outras considerações.
Em nível de diagrama, recomenda-se colocar uma descrição resumida,
preferencialmente, o escopo daquela modelagem. Isso refletirá na
interface onde são visualizados todos os fluxos do processo, para se
ter uma descrição resumida de cada perspectiva.
Em nível de sub-processo, recomenda-se utilizar o campo de descrição
para detalhar o escopo envolvido.
Em nível de atividade, recomenda-se elaborar uma descrição mais
sucinta abordando detalhes a serem considerados.
6.1.2. Performances: permite documentar todos os participantes de uma
atividade ou sub-processo;
7. PUBLICAR OU EXPORTAR?
Em muitas situações surge a dúvida entre publicar ou exportar um processo
que foi modelado no Bizagi Modeler. Logo, existe uma distinção muito grande
entre as duas opções, conforme será descrito abaixo:
Publicar – esta opção deve ser utilizada quando há o interesse em
compartilhar com toda a organização e os clientes externos, o fluxo do
processo, bem como toda a documentação inerente aos elementos que
compõem tal fluxo.
Exportar – esta opção deve ser utilizada quando há o interesse em migrar o
fluxo do processo para outra ferramenta de modelagem como o Visio. Além
disso, é possível exportar atributos customizados para serem reutilizados em
outro Bizagi Modeler.
Por fim, é possível exportar o fluxo para um formato de imagem. Neste caso,
diferentemente da publicação, apenas o desenho do fluxo está sendo gerado,
logo, a documentação não será exportada para o arquivo de imagem.
8. REGRAS DE PUBLICAÇÃO
Depois da modelagem e documentação de um processo, pode haver a
necessidade de tornar todo este trabalho público.
Para isso, o Bizagi possui alguns recursos de publicação que viabilizam gerar
toda a modelagem e documentação em formato de texto editável (DOC), em
formato de texto não editável (PDF), em formato de ferramenta de colaboração
(Wiki), em formato Web e por fim, para o Sharepoint, ferramenta de
compartilhamento de informações da Microsoft.
O foco deste manual é padronizar as publicações em formato DOC, PDF e Web.
É importante esclarecer que, com relação à publicação nos formatos DOC e
PDF, será gerado apenas um arquivo no padrão Word e Acrobat Reader
respectivamente. No entanto, para o formato Web será gerada uma pasta
contendo toda a estrutura de arquivos necessária para a perfeita execução no
ambiente Web. Esta estrutura não poderá ser alterada.
8.1. Publicação DOC/PDF
Etapa1
Na guia “Publicar”, selecione o botão corresponde ao formato que se deseja
gerar a publicação.
Conforme ilustração abaixo, primeiramente envie para a caixa da direita todos os
diagramas que se deseja publicar. Em seguida, usando as setas na vertical,
organize os diagramas para que sejam publicados conforme a ordem desejada.
Por fim, clique no botão “Seguinte”.
Etapa 2
Na próxima janela, conforme ilustração abaixo, existe uma lista retrátil (combo)
localizado na parte superior da janela. Neste combo estão contidos todos os
diagramas que serão publicados. Selecione um por vez e na parte inferior da
janela, envie para a caixa da direita todos os elementos que se deseja publicar
do diagrama em questão.
Etapa 3
Na janela seguinte, basta selecionar o modelo do documento que será gerado.
Neste manual de padronização sugerimos a opção “ModelerTemplate.dot”. A
partir de então, clique no botão “Seguinte”.
Etapa 4
Na última janela do passo-a-passo para a publicação, selecione a orientação do
papel onde serão gerados os diagramas. Neste manual sugerimos a orientação
retrato. Por fim, selecione o diretório onde será gerado o documento da
publicação e clique no botão “Concluir”.
Vale ressaltar que o resultado da publicação, tanto para DOC quanto para PDF,
será o mesmo. O que diferencia neste caso é apenas o formato do arquivo.
9. REGRAS DE EXPORTAÇÃO