Apostila Das Videoaulas - Gestão Estratégica e Organizacional PDF

A evolução da administração
Evolução do contexto empresarial

e das abordagens administrativas
Há muitos séculos, os homens vêm desenvolvendo e operacionalizando ações de
cunho administrativo. O ser humano, para sobreviver, precisou conviver em grupo e
criar formas de aplicar melhor seus esforços, para conseguir melhores resultados. Impé-
rios foram construídos seguindo alguma abordagem e, embora não reconhecida como
método científico, surgiram empreendimentos em todo o mundo.
Este capítulo tem por objetivo analisar as evoluções ocorridas na gestão das orga-
nizações, as novas ferramentas surgidas do acirramento concorrencial e do aprimora-
mento tecnológico; entre estas, a gestão de processos.
Os legados
O quadro 1 ilustra ações tomadas por países, exércitos e outras organizações,
evidenciando que muitas das teorias e técnicas hoje usadas para administrar organiza-
ções são oriundas de práticas do passado (MAXIMIANO, 2004).
Quadro 1 – Linha do tempo
(MAXIMIANO, 2004. Adaptado.)

ÉPOCA LOCAL/EVENTO AÇÕES
Desde 4000 a.C. Oriente Projetos de engenharia;
construção de cidades;
edificação de pirâmides;
projetos de irrigação.
Desde 3500 a.C. Organizações militares Exército assírio;
exército romano;
Sun Tzu;
(organização, disciplina, hierarquia, logística, planeja-
mento de longo prazo, formação de recursos humanos).
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ÉPOCA LOCAL/EVENTO AÇÕES
Século V a.C. Grécia Administração democrática de cidades e estados;
ética: a responsabilidade dos políticos era promover a
felicidade dos cidadãos (Platão);
qualidade como sinônimo de melhor e mais alto de-
sempenho;
método científico (busca de conhecimento por meio
da investigação sistemática e da reflexão abstrata).
Entre o Século VII Roma Administração do império multinacional;
a.C. e IV d.C. administração de projetos de engenharia e constru-
ção;
planejamento e controle das finanças públicas;
exército profissional.
Século XVI Renascimento Grandes empresas de comércio;
invenção da contabilidade;
retomada dos valores humanistas;
Maquiavel (O Príncipe).
Século XVIII Revolução Industrial Invenção das fábricas;
surgimento dos sindicatos;
início da administração como disciplina.
Até então, a história da Administração versava sobre a história de países, cidades,

governantes, exércitos e organizações religiosas. De acordo com Maximiano (2004),
em meados do século XVIII, começa na Inglaterra a Revolução Industrial, produto de
dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A grande
característica desse período é a passagem da manufatura à indústria mecânica. A partir
da Revolução Industrial, contempla-se:
a) a mecanização da indústria e da agricultura (oficinas se transformaram em

fábricas);
b) utilização das máquinas a vapor nas indústrias;
c) o desenvolvimento do sistema fabril (baseado na divisão do trabalho);
d) aceleração dos transportes e comunicações (navegação e locomotivas a va-

por, estradas de ferro, telégrafo e telefone);
e) transferência da habilidade do artesão para a máquina e da força animal ou

do músculo humano para a potência da máquina a vapor;
f ) fabricação de peças intercambiáveis;
g) desenvolvimento da maquinaria automática e alto grau de especialização

no trabalho;

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h) acumulação de capital;
i) grande desenvolvimento da indústria;
j) separação entre propriedade particular e a direção das empresas;
k) substituição do ferro pelo aço, como material industrial básico;
l) mais tarde, ocorre a substituição do vapor pela eletricidade e pelos deriva-

dos de petróleo, como principal fonte de energia.
O surgimento da empresa industrial influenciou o desenvolvimento da Adminis-

tração. A Administração, tal como a conhecemos hoje, é resultado da contribuição de
filósofos, físicos, economistas, estadistas, empresários. Homens e mulheres que, no de-
correr da história, observaram, pesquisaram e registraram seus estudos.
Perspectivas históricas
Perspectiva histórica é uma forma de pensamento que auxilia na análise dos ce-
nários para a tomada de decisões. Se aprende com o passado para, no presente, não
repetir erros e repetir decisões de sucesso nas situações adequadas. Uma perspectiva
histórica permite análise das mudanças que ocorrem através dos tempos, nas aborda-
gens administrativas.
Para o estudo desse tema, será utilizado como referencial a abordagem classifica-
tória de perspectivas, definida por Daft (1999), conforme o quadro 2.
Quadro 2 – Perspectivas históricas
(DAFT, 1999. Adaptado.)

Principais teóricos/
PERSPECTIVA ÊNFASE acontecimento
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Henry Gantt (1861-1919)
Administração científica
Frank B. Gilbreth (1868-1924)
PERSPECTIVA Lillian M. Gilbreth (1878-1972)

CLÁSSICA Organizações burocráticas Max Weber (1864-1920)

Henri Fayol (1841-1925)
Princípios administrativos Mary Parker Follett (1868-1933)
Chester Barnard (1886-1961)

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Principais teóricos/
PERSPECTIVA ÊNFASE acontecimento
O movimento das relações Elton Mayo (1880-1949)
humanas Fritz Roethlisberger (1898-1974)
A perspectiva dos recursos Abraham Maslow (1908-1970)

PERSPECTIVA humanos Douglas McGregor (1906-1964)
HUMANÍSTICA
Chris Argyris (1923)
Ciências do comportamento Rensis Likert (1903-1981)
Kurt Lewin (1890-1947)
Cientistas ingleses no período da
Pesquisa operacional Segunda Guerra Mundial;
(USA) George B. Dantzig (1914-2005)
PERSPECTIVA Administração de operações Alfred Sloan (1875-1966)
DA CIÊNCIA DA
ADMINISTRAÇÃO Invenção do telégrafo – Samuel Morse
Sistema de informação ge- (1791-1872);
rencial Surgimento dos computadores, por
volta de 1945
Teoria geral dos sistemas Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
Paul Lawrence (1872-1906)
EXTENSÕES Jay Lorsch
CONTEMPORÂNEAS Teoria da contingência
Alvin Toffler (1928)
Joan Woodward (1916-1971)
Globalização Octavio Ianni (1926)
PERSPECTIVAS Gestão da qualidade total William Edwards Deming (1900-1993)
RECENTES
A organização que aprende Peter Senge (1947)
A seguir, detalharemos cada uma delas.
Perspectiva clássica
Segundo Daft (1999), o uso de máquinas, a definição de uma estrutura gerencial, o trei-
namento dos empregados, a organização das operações e as greves dos empregados, apre-
sentavam desafios que precisavam ser solucionados pelos administradores, fazendo surgir
uma evolução na administração chamada de perspectiva clássica. Essa perspectiva contém

três ênfases: administração científica, organizações burocráticas e princípios administrativos.
Na administração científica:
a) os empregados deveriam ser cientificamente treinados de forma repetitiva,
como um “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões, assim, a produção
seria garantida;
b) o pagamento ocorria por peça produzida;
c) pressuposição de “vadiagem” sistemática dos operários;
d) estudo de tempo e padrões de produção;
e) supervisão funcional;
f ) padronização de ferramentas e instrumentos;
g) planejamento das tarefas e cargos;
h) o princípio da exceção (verificação das ocorrências que estão fora dos pa-
drões);
i) a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
j) fichas de instrução de serviço;
k) prêmios de produção pela execução eficiente da tarefa;
l) sistemas de classificação dos produtos e do material utilizado na manufa-

tura;
m) sistema de delineamento da rotina de trabalho;
n) conceito do “homo economicus”: segundo esse conceito, toda pessoa é con-

cebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, eco-
nômicas e materiais. De acordo com Silva (1992, p. 35), “para Taylor, o ope-
rário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida
material. Este homem valoriza tudo o que possa levar-lhe mais salário ao
bolso, portanto, um elemento de comportamento previsível.”
A teoria da administração científica traz os princípios fundamentais da Adminis-

tração Científica, conforme Taylor (1990, p. 84), quais sejam:
a) substituição do critério individual do operário por uma ciência;
b) seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído,
treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e
aperfeiçoar-se por acaso;
c) cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam

juntos o trabalho, de acordo com leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar
a solução de cada problema, individualmente, a critério do operário;
d) divisão equânime, entre a direção e os trabalhadores, das partes de cada tarefa
diária. A administração encarrega-se das atribuições para as quais está mais bem
aparelhada, e os operários das restantes.

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As organizações burocráticas surgem inspiradas na Teoria da Burocracia, de Max
Weber, pela necessidade de orientação para o trabalho do administrador. Segundo
Moraes (2001, p. 4), as empresas estavam se tornando cada vez maiores e mais com-
plexas e “exigiam modelos organizacionais mais bem adaptados a essa realidade [...] a
burocracia significa um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas
escritas e legais, visando a igualdade no tratamento de seus participantes e clientes.”
Por volta de 1916, surgiu na Europa a Teoria Clássica, também conhecida como
Gestão Administrativa, liderada por Henri Fayol, que estabeleceu um conjunto de ope-
rações de toda a empresa:
a) operações técnicas: produção, fabricação, transformação;
b) operações comerciais: compra, venda e permutas;
c) operações financeiras: procura e gerência de capitais;
d) operações de segurança: proteção e preservação dos bens e das pessoas;
e) operações de contabilidade: inventários, registros, balanços, custos e es-

tatísticas;
f ) operações administrativas: previsão, organização, direção, coordenação e

controle.
Salienta Fayol (1989) que esse grupo de operações ou funções essenciais existe
sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, de pequeno ou de grande
porte.
Acerca da Função Administrativa, Fayol (1989, p. 26) adotou as seguintes

definições:
a) prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação;
b) organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa;
c) comandar é dirigir o pessoal;
d) coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços;
e) controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Os princípios administrativos surgem como complemento à Teoria Clássica. De

acordo com Maximiano (2004, p. 59), “Fayol cuidou da administração da empresa de
cima para baixo [...] cuidou da administração do trabalho [...] cuidou do trabalho da
administração [...].” Segundo Fayol (1989), a administração, para ser eficaz, deve seguir
14 princípios:

1) divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas, com o obje-
tivo de aumentar a eficiência;
2) autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e de esperar obedi-

ência – autoridade;
3) disciplina: depende da obediência, comportamento e respeito aos acordos

estabelecidos;
4) unidade de comando: princípio da autoridade única. Cada empregado

deve receber ordens de apenas um superior;
5) unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de ativida-

des que tenham o mesmo objetivo;
6) subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os inte-

resses gerais devem se sobrepor aos interesses pessoais;
7) remuneração do pessoal: a retribuição deve ser justa para o empregado e

para a empresa;
8) centralização: concentração da autoridade no topo da pirâmide (hierar-

quia);
9) hierarquia: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais

baixo. É o princípio do comando;
10) ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
11) equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;
12) estabilidade do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a efici-

ência da organização;
13) iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;
14) a união do pessoal: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
Perspectiva humanística
A perspectiva clássica preocupava-se primordialmente na busca dos melhores
métodos para aumentar a eficiência, porém, Mary Parker Follett e Chester Barnard já
defendiam a importância da compreensão dos comportamentos, necessidades, atitu-
des e interações humanas no ambiente de trabalho.

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De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), Mary Parker Follett sugeria, na época,
três métodos para a solução de conflitos industriais entre trabalhadores e gerentes:
a) o método da força: ligado à coerção e ameaças para atingimento do resul-

tado;
b) o método da barganha: negociação entre as partes;
c) o método da integração: uso de métodos participativos e democráticos,

que passaram a ser reconhecidos mais tarde.
Essa perspectiva humanística define o movimento das relações humanas, a pers-

pectiva de recursos humanos e a abordagem das ciências do comportamento (DAFT,
1999).
O movimento das relações humanas foi a pedra fundamental do enfoque compor-

tamental e nasceu de uma experiência famosa, realizada nos Estados Unidos, de 1927 a
1933. Chamada de Experiência de Hawthorne, foi conduzida inicialmente por pesqui-
sadores da Universidade de Harvard, com a aplicação de métodos da psicologia expe-
rimental. O projeto começou a dar resultados estranhos, então Elton Mayo foi convida-
do a participar, e surge a escola das Relações Humanas. A experiência traz evidências
sobre as relações entre os trabalhadores entre si e com a supervisão. Surgem estudos so-
bre motivação, liderança e organização informal (MAXIMIANO, 2004).
A perspectiva de recursos humanos está presente nesse movimento humanista,

em que surge o conceito do homem social (homo social) como uma crítica ao homo
economicus. Nesse modelo do homem social, de acordo com Motta e Vasconcelos
(2002), há três características principais:
a) o comportamento do homem não pode ser reduzido a esquemas simples

e mecanicistas;
b) o homem é condicionado, ao mesmo tempo, pelo sistema social e pelo sis-

tema biológico;
c) o homem possui necessidades de segurança, de afeto, sociais, de estima e

de autorrealização.
Nessa perspectiva, com base no conceito do homo social, Maslow apresenta o

conceito do homo complexus. Este, segundo Motta e Vasconcelos (2002), possui neces-
sidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o traba-
lho fornece sentido à existência e possui autonomia de pensamento.
Em 1943, Maslow apresenta a Teoria da Hierarquia das Necessidades, em que o in-

divíduo prioriza a satisfação de necessidades básicas (comida, abrigo); após, ele procura
a satisfação das necessidades mais complexas (sociais, autoestima e autorrealização).
Em 1966, McGregor publica sua teoria, que estabelece suposições sobre o com-
portamento humano, formulando a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com Motta e Vas-
concelos (2002), a Teoria X tem sua base na Escola da Administração Científica, en-
quanto as suposições da Teoria Y versam sobre a participação dos funcionários nas
decisões e um estilo democrático de gerência.
Na ênfase das ciências do comportamento são desenvolvidas teorias sobre o com-
portamento humano baseadas em métodos científicos, extraindo da sociologia, psico-
logia, antropologia, economia, e outras ciências, conhecimento para a compreensão
do empregado e sua interação com a organização.
Diversas teorias surgem a partir do conceito do homem complexo, autores como
Likert (maior autonomia dos empregados, desenvolvimento da capacidade por meio de
iniciativa e assunção de responsabilidades); Argyris (modelo da organização “A” – tradi-
cional – e “B” – favorecendo a comunicação e integração dos níveis hierárquicos); Herz-
berg (Teoria dos Dois Fatores: Higiênicos – extrínsecos e Motivacionais –, intrínsecos); Mc-
Clelland (motivação com base em necessidades de poder, de afiliação e de realização).
Perspectiva da ciência da administração

Grandes mudanças também surgiram na Administração a partir da Segunda
Guerra Mundial. O uso da matemática, da estatística e outras técnicas foram utilizadas
para auxiliar no processo de tomada de decisão para a solução de problemas militares,
surgindo a perspectiva da ciência. Segundo Daft (1999), algumas dessas técnicas ainda
são utilizadas por empresas, tais como:
a) pesquisa operacional: consiste na construção de um modelo matemático

e outras técnicas quantitativas, para solucionar problemas administrativos;
b) administração de operações: utilização de técnicas quantitativas para so-
lução de problemas de manufatura. Inclui: previsões, inventários, progra-
mação linear e não linear, teoria das filas, simulação e análise do ponto de
equilíbrio;
c) sistema de informação gerencial: são sistemas formatados para fornecer
informações para a tomada de decisão. O surgimento dos computadores de
alta performance possibilitou desenvolvimento ainda maior dessa área.
Extensões contemporâneas
As extensões contemporâneas se originam das duas maiores extensões da pers-
pectiva humanista, segundo Daft (1999), predominante até os dias atuais, que são a
teoria dos sistemas e a teoria da contingência.
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O enfoque sistêmico, de acordo com Maximiano (2004), tem como bases:
a) Teoria da Forma (Gestalt): nenhum fenômeno deve ser estudado fora do

seu contexto, visão holística (visão do todo), as propriedades das partes são
definidas pelo todo a que pertencem;
b) Cibernética: a informação é a base do controle dos sistemas; o feedback é

constante; retroação de informações vinda do ambiente com o objetivo de
monitorá-lo, alimentando o sistema e diminuindo as incertezas;
c) Teoria Geral dos Sistemas: teoria do biólogo Ludwig von Bertalanffy, que
estudou os seres vivos (modelo da célula) como um sistema, com entradas,
processos e saídas; o desempenho de qualquer componente depende do
sistema em que se insere.
Sistema, conforme Maximiano (2004), é um todo complexo formado por um con-

junto de partes interdependentes entre si, que atuam como um todo para alcançar um
ou mais objetivos. Uma empresa pode ser considerada um sistema, pois é composta
de diferentes partes (departamentos, áreas, setores) que se inter-relacionam, e atuam
de forma conjunta para atingir os objetivos da mesma (lucro, vendas, crescimento, am-
pliação do mercado, responsabilidade social).
Bertalanffy (2008, p. 162) explica que “um sistema é ‘fechado’ se nenhum material
entra nele ou sai dele. É chamado ‘aberto’ se há importação e exportação de matéria.”
Portanto, um sistema é aberto quando ocorre troca de energia com o meio em que o
mesmo está inserido, através das entradas e saídas. A troca de energia (informações,
insumos, produtos, serviços, tecnologia, entre outros) deve ocorrer constantemente
para que o sistema possa se manter em operação (ciclo de eventos – homeostase ou
equilíbrio dinâmico).
Considerando os diferentes tipos de sistemas existentes no universo, Boulding

(apud ROSENZWEIG; KAST, 1992), classificou os sistemas em diferentes níveis. Os três
primeiros níveis dessa hierarquia (estrutura estática, sistema dinâmico simples, ciber-
nético) podem ser classificados como sistemas físicos ou mecânicos. O quarto, quinto
e sexto escalões (estrutura do sistema aberto – nível da célula; genético-social; nível
animal) referem-se aos sistemas biológicos; os últimos três escalões referem-se aos sis-
temas humanos e sociais (nível humano; sistema social e sistemas transcendentais).
As organizações, empresas, são consideradas sistemas sociais, pois têm por base uma
organização humana.
“Além de ser considerada um sistema aberto em interação com seu ambiente, a

organização também pode ser encarada como um sistema sociotécnico estruturado.”
(ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 133). Essa concepção das organizações foi apresentada
por Trist e seu grupo de pesquisadores do Tavistock Institute (Inglaterra).

Nessa concepção, uma organização, enquanto um sistema aberto, é formada por
dois subsistemas: um subsistema tecnológico e um subsistema social, ambos em in-
teração mútua, numa relação de interdependência. O subsistema social é constituí-
do pelo relacionamento que se cria entre as pessoas que fazem parte da organização
(interações sociais, relações humanas, cultura organizacional, clima organizacional). O
subsistema técnico envolve as tarefas e execução das mesmas, inclui equipamentos,
instrumentos e técnicas de operação (máquinas, instruções de serviço, entre outros).
Um sistema aberto, conforme modelo de Katz e Kahn (figura 1) é formado por um

conjunto de elementos inerentes aos sistemas. Maximiano (2004) destaca que todos os
sistemas sociais apresentam uma estrutura composta por entradas, processos, saídas
e feedback.
(NOGUEIRA, 2007. Adaptado.)

Comuni
e S in dic atos d ad e
b nt e c n
Am ie T ologia
Ecolo Clien
gia tes
Subsistema A
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ENTRADAS SAÍDAS
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Subsistema B Subsistema C
FEEDBACK Forn
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d
Figura 1 – Modelo de um sistema aberto.

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A estrutura dos sistemas abertos, conforme Maximiano (2004), é composta por:
a) entradas (inputs): trata-se dos elementos ou recursos físicos e abstratos de

que o sistema é feito, que entram no sistema para que ele possa funcionar.
Ex.: pessoas, máquinas, tecnologia, dinheiro, matéria-prima;
b) processos: cada tipo de sistema possui processos e uma dinâmica própria.

São os processos que transformam elementos de entradas em resultados.
Todas as organizações utilizam recursos financeiros, pessoas e informação,
mas um hospital possui processos diferentes de uma padaria. A tecnologia,
normas, regulamentos, cultura, produtos e serviços que cada um produz os
diferem, embora ambos sejam sistemas abertos;
c) saídas (outputs): são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema

atinge. As saídas compreendem os produtos, serviços, salários de seus fun-
cionários, impostos, lucro aos acionistas, poluição, resíduos, aumento da
renda da população da cidade (inter-relação com o meio em que está inse-
rida). As organizações enquanto sistemas são formadas por inúmeros siste-
mas menores, ou subsistemas, como, por exemplo, o sistema de produção,
o sistema de marketing, o sistema financeiro; cada um apresentando suas
saídas específicas;
d) feedback (retroalimentação): é o que ocorre quando informação, energia,

ou saída de um sistema retorna a ele. O feedback tende a reforçar ou mo-
dificar o comportamento do sistema. Maximiano (2004) destaca que o fe-
edback pode ser intencional quando projetado dentro do próprio sistema,
para controlar ou reforçar o desempenho do sistema. O feedback também é
usado para que se tomem medidas corretivas, em relação ao funcionamen-
to do sistema.
No que se refere às características ou propriedades que um sistema aberto apre-

senta, por se tratar de uma teoria ainda recente na administração, não há um consenso
entre os diferentes autores que a abordam. Assim, destacam-se as principais caracte-
rísticas que um sistema aberto apresenta:
a) sinergia: segundo esse conceito, o todo é maior do que a simples soma das
partes que o compõem. “Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia

quando o resultado da interação das partes é maior do que a simples soma
das partes.” (MAXIMIANO, 2004 p. 361). Por exemplo, um grupo de pessoas
que interage pode formar uma organização, se não houver interação, não
passarão de um aglomerado de pessoas;

b) entropia negativa: o processo de entropia é o processo de estagnação que
leva à morte ou falência do sistema (sistema vivo e sistema social), ou seja, as
entradas diminuem, ou diminuem as saídas para o ambiente, levando o sistema
ao desequilíbrio, comprometendo seu funcionamento. Entropia negativa é o
processo inverso, ou seja, trata-se das ações realizadas (investimentos) para que
o sistema mantenha-se em estado de equilíbrio dinâmico;
c) equilíbrio dinâmico (homeostase): o sistema apresenta equilíbrio dinâmi-

co quando possui entradas, processos e saídas constantes (ciclo de even-
tos). O feedback também é importante para que o sistema mantenha-se em
equilíbrio, efetuando trocas com o meio. Dependendo da área em que a
organização atue, o feedback tem maior ou menor relevância. Trata-se da
capacidade que o sistema apresenta de desempenhar suas funções e fun-
cionar com eficiência. O sistema somente apresentará essa característica se
estiver em um processo de entropia negativa;
d) fronteiras do sistema: todo sistema aberto apresenta fronteiras, estas “fi-

xam o domínio” em que as atividades da organização devem ocorrer. Pode-
se definir dois tipos de fronteiras. As fronteiras físicas, que são as delimita-
ções físicas, infraestrutura, área construída, área ocupada pelas instalações,
território; e fronteiras como zonas interfaciais. “O conceito de interface ajuda
a compreender as relações fronteiriças. Zona interfacial é a área de contato
entre um sistema e outro.” (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 136). Uma empresa
possui zonas interfaciais com fornecedores, sindicatos, clientes, comunida-
de, entre outras. Essas fronteiras, na maioria das vezes, são difíceis de serem
definidas, pois se trata de relações complexas e fronteiras permeáveis entre
as partes;
e) equifinalidade: refere-se à capacidade de chegar a um mesmo resultado

final, através de situações iniciais ou processos diferentes. “Não existe uma
única maneira certa de a organização atingir um estado estável. Tal estado
pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferen-
tes” (MOTTA, 1994, p. 95);
f ) hierarquia de sistemas: trata-se da existência de sistemas dentro de siste-

mas. Tudo depende da ótica do observador. Um subsistema, dependendo

da forma como é visto, pode ser considerado um sistema com subsistemas
ainda menores. O setor de produção de uma empresa é considerado um
subsistema da mesma, por outro lado, pode ser considerado um sistema
formado por subsistemas ainda menores. “As pessoas organizam-se em

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grupos; os grupos organizam-se em departamentos; os departamentos
organizam-se em divisões; as divisões organizam-se em companhias; essas
companhias fazem parte de um ramo e da economia global.” (ROSENZWEIG;
KAST, 1992, p. 137);
g) resiliência/capacidade de auto-organização: é definida como a capa-

cidade de resistência ao choque de um material, ou a energia necessária
para deformar um corpo elástico até o seu limite de elasticidade (conceito
advindo da mecânica). Na administração, trata-se da capacidade de adapta-
ção, de auto-organização de uma empresa às contingências (internas), mas
principalmente às externas, ou seja, advindas do mercado (entrada de um
novo concorrente, alteração na cotação do dólar, greves, escassez de maté-
ria-prima etc). Diz-se que uma empresa é mais ou menos resiliente, flexível,
conforme sua capacidade de organizar-se e de evitar a entropia diante das
contingências enfrentadas (CHIAVENATO, 2000).
Nogueira (2007, p. 172) destaca que “como sistemas abertos, as organizações

são falíveis e instáveis. Dependem do intercâmbio com o ambiente e de avaliação ou
feedback (retorno e acompanhamento dos processos organizacionais). [...] Elas con-
vivem com riscos o tempo todo e não há maneira ideal ou segura de evitá-los.”
A partir da abordagem sistêmica, pode-se visualizar a organização como um siste-

ma aberto, constituída de indivíduos, grupos, atitudes, estrutura formal, relações infor-
mais, motivações, cultura organizacional, interações, metas, hierarquia e em interação
constante com o meio em que está inserida. “O trabalho de um gerente é garantir que
todas as partes da organização sejam coordenadas internamente de forma que suas
metas possam ser alcançadas” (ROBBINS, 2000, p. 499).
A ideia de sistema e de enfoque sistêmico auxilia na compreensão e no manejo

da complexidade enfrentada pelas organizações. Seguem alguns exemplos, conforme
Maximiano (2004), de outras ideias associadas ao enfoque sistêmico das organizações,
todas elas inter-relacionadas:
a) administração da qualidade total: a partir de uma perspectiva sistêmica,

a qualidade total é um problema de toda a empresa, e não apenas de um
departamento ou setor. Surge, assim, a ideia de sistema da qualidade como
base para a gestão da qualidade total da empresa;
b) mudança organizacional: as mudanças são realizadas com o objetivo de

melhorar o desempenho da organização, quer seja internamente ou na re-
lação com elementos do ambiente. Quando os gestores não usam o enfo-
que sistêmico, a mudança tende a atingir apenas a parte da empresa que

parece deficiente. Já no caso de se usar o enfoque sistêmico, a mudança de-
verá envolver processos, estruturas, comportamentos, tratados de maneira
conjunta. Essa ideia fez surgir uma corrente chamada Desenvolvimento Or-
ganizacional (D.O.), cujas bases estão assentadas no enfoque sistêmico;
c) administração estratégica: o desempenho da organização, enquanto um

sistema aberto, depende da forma como lida com o ambiente, que está em
constante mudança. Para administrar o desempenho da organização, esta
precisa estar constantemente monitorando as oportunidades e ameaças no
ambiente externo, bem como gerenciar os pontos fracos e pontos fortes
dos seus subsistemas internos;
d) abordagem situacional (também conhecida como abordagem contin-

gencial): segundo essa abordagem, não há uma única e melhor forma de
gerenciar, ou seja, não há uma prática, teoria ou estrutura administrativa
que funcione de forma adequada em todas as situações. As soluções são
situacionais, dependem de ajustes, conforme a situação assim exigir. Essa
ideia, conforme o autor, tem aplicações na liderança e na estrutura organi-
zacional, por exemplo;
e) reengenharia e redesenho de processos: os processos organizacionais

funcionam através de setores, departamentos interdependentes entre si. O
desempenho de um processo depende de todos os setores, unidades en-
volvidas e não apenas de unidades isoladas. O lançamento de um novo pro-
duto no mercado, por exemplo, depende de toda a empresa, dos diferentes
setores, e não apenas da área de marketing ou vendas.
No que se refere à Teoria da Contingência, Motta e Vasconcelos (2002) citam a pes-

quisa realizada por Burns e Stalker, em 1961, a partir da qual identificaram dois tipos de
organização: a organização mecânica e a organização orgânica. Cada modelo adapta-
do a um tipo de setor ou meio ambiente. De acordo com os autores:
a) organização mecânica: caracteriza-se pela formalidade, pela existência

de um organograma detalhado e rígido, pela pouca comunicação no nível
horizontal e poder centralizado na direção das organizações. Esse modelo
é mais frequente em um contexto setorial estável, com pouca inovação tec-
nológica e uma demanda regular e previsível;
b) organização orgânica: os papéis organizacionais são implícitos, a comuni-

cação ocorre tanto no nível horizontal quanto vertical e o poder de decisão
é descentralizado. Mais frequente em um ambiente instável, turbulento,
com altos índices de inovação e forte concorrência.

23
Quadro 3 – Características do modelo mecânico e do modelo orgânico
(MOTTA; VASCONCELOS ,2002)

Modelo mecânico Modelo orgânico
Especialização do trabalho (cada indivíduo com Coordenação e equipes multifuncionais;
sua tarefa); mecanismos de integração complexos;
papéis determinados para um conjunto de tare- papéis complexos redefinidos continu-
fas específicas; amente e não correspondendo a uma só
tarefa;
hierarquia reforçada; descentralização e autonomia;
autoridade centralizada; organização baseada em competência
técnica;
padronização de tarefas; poucos controles burocráticos.
organização informal marcada por símbolos de

status e poder;
controles burocráticos reforçados.
Lawrence e Lorsch também realizam pesquisas sob esse enfoque. Destaca-se, se-
gundo Moraes (2001, p. 5), a pesquisa realizada em 1972, em que os autores concluí-
ram “que empresas com elevado desempenho apresentam maior ajustamento às ne-
cessidades do ambiente e enfatizaram que não há nada absoluto nas organizações”.
As pesquisas realizadas evidenciam que o que funciona em uma organização não

necessariamente irá funcionar em outra. Cabe ao administrador procurar por contin-
gências importantes, identificar padrões e características das organizações, para adap-
tar soluções a essas características.
(DAFT, 1999. Adaptado.)

Visão
de caso “Cada situação
Teoria da Contingência: fenô-
é única.”
menos organizacionais exis-
tem em padrões lógicos. Os
administradores projetam e
Visão “Existe uma aplicam respostas similares a
universal melhor forma.” tipos comuns de problemas.
Figura 2 – Abordagem contingencial.

Perspectivas recentes
No que tange às abordagens mais recentes, merece destaque, de acordo com
Daft (1999), os movimentos pela gestão da qualidade, pela organização que aprende e
pela globalização, emergentes da competição internacional.

Os movimentos pela gestão da qualidade total se intensificam a partir da globa-
lização. Acelera-se a necessidade de inovar e elevar os níveis de serviços prestados
aos clientes. As novas abordagens enfatizam o empowerment1 e o envolvimento dos
empregados. Segundo Maximiano (2004), um dos precursores da gestão da qualidade
total, foi Edwards Deming, americano, que desenvolveu um curso padrão de estatística
para controle da qualidade. Deming foi convidado pela JUSE (Sindicato dos Cientistas
e Engenheiros do Japão) para apresentar seus estudos a altos dirigentes das princi-
pais empresas japonesas, sensibilizando-os para a necessidade de gerenciar a empre-
sa com qualidade, com foco na satisfação do cliente. A base dessa forma de gestão
está na participação no trabalho, por meio do conhecimento, da experiência prática
e da mobilização da inteligência e iniciativa do trabalhador. Trata-se de uma forma de
gestão em que todos estão comprometidos com a melhoria contínua na execução das
tarefas que lhes dizem respeito.
A gestão da qualidade total ou TQM (Total Quality Management) foca a qualidade

no atendimento aos clientes, e as decisões administrativas decorrem dessa diretriz.
Quatro elementos, segundo Daft (1999), são pertinentes na gestão da qualidade:
a) o envolvimento do empregado: toda a empresa deve se envolver no con-

trole de qualidade;
b) foco no cliente: as empresas devem descobrir o que os clientes realmente

esperam;
c) benchmarking: processo de descobrir, imitar ou superar o que outras em-

presas fazem de melhor;
d) melhoramento contínuo: na gestão da qualidade total, deve-se implantar

melhorias em todas as áreas, constantemente.
É importante criar um clima organizacional de predisposição para a qualidade,

ou seja, o administrador deve ter plena consciência de que a prioridade da empresa
deve ser com a qualidade, a fim de se comprometer e apoiá-la no desempenho de suas
funções. Para que o programa de qualidade dê certo, é preciso que a cultura da orga-
nização esteja voltada para a melhoria contínua.
Os principais problemas apresentados, segundo Daft (1999), são: expectativa super-

dimensionada do nível institucional em relação à capacitação dos empregados; insatisfa-

ção dos gerentes em relação à velocidade esperada das mudanças; temor dos gerentes de
perder a oportunidade de solucionar problemas, representando redução de poder.
1
“Constitui-se no processo de delegação de autoridade que coloca o poder de decisão o mais próximo possível da clientela, ou seja, do local em que se de-
senrola a ação organizacional.” (MORAES, 2001, p. 95).

25
O melhoramento contínuo, ou gestão da qualidade, torna-se uma abordagem nas
organizações que aprendem. Segundo Senge (2002), o ambiente em que as empresas
se encontram não é mais estável. Essa mudança de paradigma impõe aos administra-
dores novas formas de gestão. Para que as empresas possam se adaptar a essa nova
realidade, transformando-se em organizações que aprendem, necessitam desenvolver
cinco disciplinas:
a) pensamento sistêmico: consiste na criação de uma forma de analisar e

de uma linguagem, para descrever e compreender a interdependência das
partes e o funcionamento da empresa, enquanto um sistema aberto;
b) visão compartilhada: consiste no engajamento de todo o grupo na ação

em direção ao futuro da organização. Cabe à organização desenvolver
um propósito comum e obter o comprometimento de todos para alcan-
çá-lo;
c) desafio dos modelos mentais: significa questionar as formas de pensa-

mento atuais, refletindo, esclarecendo continuamente e melhorando a ima-
gem que cada pessoa tem do mundo;
d) equipe de aprendizagem: envolve o trabalho conjunto das pessoas para

facilitar o sucesso do grupo e da organização como um todo, situação em
que a visão conjunta substitui as metas individuais;
e) maestria pessoal: também chamada de domínio pessoal. Implica o esforço

dos empregados em conhecer mais profundamente o trabalho, as pessoas
e os processos sob sua responsabilidade. Essa disciplina permite a expan-
são das capacidades pessoais e estimula todos os envolvidos a alcançar as
metas definidas.
As perspectivas históricas nos permitem melhor análise das organizações, sem

distinção de tamanho, de finalidade, de natureza, de tipo de negócio, ou qualquer
outro critério de análise. Estará no conhecimento e nas habilidades do gestor ana-
lisar a situação e decidir pela melhor alternativa. Segundo Maranhão e Macieira
(2004, p. 2), “todas as organizações, de uma forma ou outra, requerem gestão porque
todas têm o mesmo fundamento: reunir e integrar esforços para atingir um objeti-
vo comum.” Os autores questionam: “e como fazer uma gestão adequada? Uma das
ferramentas conhecidas é a abordagem de processos, que fornece os instrumentos
básicos para a gestão das organizações: conhecer, fazer funcionar, avaliar e melhorá-
las continuamente.”

Texto complementar
Veja a reportagem “Vai ter para todo mundo?”, da revista Veja (maio/2008), e pro-
cure realizar sua leitura a partir de um enfoque sistêmico.
Vai ter para todo mundo?

O preço dos alimentos disparou, e o aumento médio no mundo passa dos 80%.
A crise atual, a pior dos últimos trinta anos, é um grito de alerta sobre uma questão que
pouca gente ousa discutir: o planeta mal consegue alimentar 6,7 bilhões de bocas hoje.
O que ocorrerá em 2050, quando seremos 9,2 bilhões de terráqueos?
A comida será cara e rara como nunca
(PETRY, 2008)
Se tudo der certo, na noite deste domingo, precisamente às 8h38, hora de Bra-
sília, a sonda Phoenix vai pousar na região norte de Marte, um pedaço ainda não ex-
plorado do planeta vermelho. Sua missão será cavar a superfície em busca de água
líquida e bactérias ou outros sinais que denunciem a possibilidade de existir vida
em Marte. Na mesma hora, precisamente às 8h38 da noite, o número de crianças
mortas no mesmo dia em todo o planeta Terra por causas relacionadas à fome terá
chegado a 14 856. Só no domingo. A fórmula macabra é a seguinte: a cada cinco
segundos morre uma criança no mundo em decorrência de problemas provocados
pela carência de calorias e proteínas mínimas para a sobrevivência. É dramático que
a humanidade, em meio a progressos estupendos como a capacidade de escavar o
solo de outro planeta em busca de vida pregressa, ainda seja assombrada pelo fan-
tasma da fome – que ceifa a vida presente e futura na Terra. O mais dramático é que,
durante os dez meses em que a Phoenix rasgou o éter em direção a Marte, a situação
aqui embaixo ficou ainda pior. O trigo, o milho, o leite, o açúcar, o ovo, o frango –
tudo subiu. Em alguns casos, como o do arroz, esse cereal que alimenta metade dos
habitantes do planeta, o preço dobrou em um ano. Pela primeira vez na história, o
custo global de importar alimentos passará de 1 trilhão de dólares. Os pobres do
mundo estão inquietos. Na Somália, a polícia dispersa multidões famintas a tiros. Na
Indonésia, com quase metade de seus 230 milhões de habitantes vivendo na pobre-
za, cada aumento de 10% no preço do arroz joga 2 milhões de pessoas na miséria
absoluta. No Haiti, os preços altos derrubaram o governo. Na Malásia, país nem tão
pobre assim, o governo andou balançando. No México, protestos de rua contra o
preço das tortillas assustaram as autoridades. Na Tailândia, um dos celeiros de arroz

27
do planeta, há mercados limitando a compra do produto por cliente. Na Argentina,
assolada pelo populismo da presidente Cristina Kirchner, os panelaços voltaram a
ser ouvidos, com produtores rurais reagindo contra medidas do governo e consu-
midores irritados com a escassez nos supermercados. Existem situações críticas no
Paquistão, no Egito, no Senegal. Em Gana, Bangladesh, Mianmar. Há fome na Coreia
do Norte, na Etiópia. No Brasil, o quadro é mais confortável, mas um pedaço da crise
mundial chegou ao país, com o preço dos alimentos ultrapassando a média da infla-
ção. No Palácio do Planalto, estuda-se aumentar em 5% o benefício concedido pelo
Bolsa Família para compensar a alta nos preços.
“Estamos vivendo a pior crise dos últimos trinta anos”, alarma-se o economis-
ta Jeffrey Sachs, professor da Universidade Columbia, em Nova York, e conselheiro
especial de Ban Ki-moon, secretário-geral das Nações Unidas (ONU). E não vai me-
lhorar. Um relatório da FAO, a entidade da ONU que cuida dos alimentos e da agri-
cultura no mundo, acabou de sair do forno em Roma, trazendo previsões sombrias.
O documento, divulgado na quinta-feira passada, diz que os alimentos não voltarão
a ser baratos como antes. A comida mais cara, portanto, chegou para ficar. É uma
situação que deixa ainda mais vulneráveis 850 milhões de pessoas ao redor do pla-
neta, uma massa cronicamente subnutrida que vive sempre sob o espectro da fome.
Antes, uma análise elaborada por uma equipe do Banco Mundial já fazia previsões
parecidas. Dizia que os preços ficarão altos até 2009, quando então começarão a
cair. A queda, porém, não será acentuada, e os preços ficarão “bem acima” do nível
registrado em 2004. O Banco Mundial calcula que a situação ficará como está, ame-
açadora e preocupante, pelo menos até 2015. E em 2015 a população mundial terá
cerca de 600 milhões de bocas a mais para alimentar. É o equivalente a quase três
Brasis a mais. Vai dar?
Em 1798, o economista inglês Thomas Malthus previu que a humanidade se

afundaria em guerras e doenças porque a fome reinaria no planeta. Seus cálculos
indicavam que a produção de alimentos crescia em ritmo aritmético (1, 2, 3, 4...)
e a população aumentava em ritmo geométrico (1, 2, 4, 8...). Malthus errou tudo.
Em seu tempo, não tinha como prever a invenção dos fertilizantes, que fizeram dis-
parar a produção de alimentos, ou dos contraceptivos, que permitiram planejar o
tamanho das famílias em sociedades mais afluentes. Agora, no entanto, começa a
ganhar fôlego no meio acadêmico a escola dos neomalthusianos. Eles acham que a
armadilha agora é gente demais vivendo num meio ambiente degradado demais.
Em 2050, prevê-se, seremos 9,2 bilhões de pessoas – ou 2,5 bilhões a mais do que
hoje. Em seu último livro, Jeffrey Sachs arrasta uma asa para o neomalthusianis-
mo e faz um apelo para que o total de habitantes não passe de 8 bilhões até 2050.

Escreve Sachs: “A atual trajetória econômica, demográfica e ambiental do mundo é
insustentável”. Ele defende a “cooperação global” para salvar o planeta e superar “o
paradoxo de uma economia global unificada e uma sociedade global dividida”.
A crise atual decorre de uma combinação de causas: colheitas ruins, especula-

ção de preços, aumento excepcional do barril de petróleo e a explosão dos biocom-
bustíveis. Mas o que ajudará a perpetuar o problema é o aumento do consumo de
alimentos, sobretudo na China e na Índia, as locomotivas asiáticas que, juntas, têm
mais de um terço da população mundial. A China, em especial, tem peso fenomenal.
Se cada chinês comer um frango a mais, dentro de cinco anos explodirá o mercado
de milho, a ração básica da ave. “O frango é um milho com asa”, brinca o professor
Mauro de Rezende Lopes, economista da Fundação Getulio Vargas, no Rio de Janei-
ro. “E, quanto maior o poder aquisitivo, mais carne as pessoas consomem.” Com a
economia crescendo a 10% e o consumo de calorias aumentando 20%, a China, essa
terra onde aconteceram mais de 1 500 ondas de fome na Era Cristã, está formando
uma imensa classe média – que quer comer carne. O problema é que, para cada quilo
de carne que a vaca engorda, são necessários oito quilos de grãos para alimentá-
-la. Considerando que boa parte é gordura e osso, a conta muda: para cada quilo de
carne boa vão 13 quilos de grãos. É preciso produzir isso tudo.
“Temos de acreditar que seremos capazes de dar de comer a todos e tomar as

providências necessárias”, diz o estudioso David Orden, do International Food Policy
Research Institute, em Washington, e professor da Universidade Virginia Polytechnic.
As providências foram deixando de ser tomadas. Na década de 1960, com a popu-
lação crescendo mais que a produção de comida, uma crise se avizinhava, mas foi
espantada pela “revolução verde”, que multiplicou a produção de alimentos. Índia e
Paquistão adotaram novas sementes, irrigação, fertilizantes. O processo foi capita-
neado por um velhinho simpático, o agrônomo Norman Borlaug, que hoje, aos 94
anos, morando no Texas, ainda tenta trabalhar nos intervalos entre uma hospitaliza-
ção e outra, sempre sob os cuidados de uma neta. Da revolução verde para cá, com
comida farta e barata, investimentos foram sumindo, e pesquisas minguando. Países
que não plantavam não se preocupavam em fazê-lo. Existia alimento de sobra. Há
mais de duas décadas, o ministro americano da Agricultura, John Block, disse que
a proposta de que os países pobres deveriam produzir o próprio alimento era “um
anacronismo de eras passadas”, ou seja, eles podiam comprar os produtos america-

nos, fartos e baratos. Assim, o mundo foi-se esquecendo de cuidar da agricultura.
Um exemplo financeiro. Em 1980, o Banco Mundial desembolsou 7,7 bilhões de dó-
lares para empréstimos agrícolas. Em 2004, foram apenas 2 bilhões.

29
Em paralelo, intensificou-se a urbanização. Neste ano, ocorreu a virada: pela
primeira vez na história da humanidade há mais gente vivendo na cidade do que no
campo. No campo, produz-se o que se come na cidade. Isso significa que há menos
gente produzindo para mais gente – e, quando isso acontece, é preciso ter boa dis-
tribuição da comida. Nos Estados Unidos, as famílias rurais são 1% da população e
alimentam 99%. “Talvez metade da fome global seja problema de infraestrutura e
distribuição”, diz Josette Sheeran, que comanda o Programa Mundial de Alimenta-
ção da ONU, entidade que socorre vítimas da fome mundo afora. Recentemente,
Sheeran ganhou as manchetes globais ao dizer, diante do Parlamento inglês, que a
crise atual é um “tsunami silencioso”. Uma forma de combatê-lo é melhorar a distri-
buição. A produção mundial é suficiente para alimentar todos. Só que não chega a
todos. Nos Estados Unidos, a distribuição é ótima, mas o desperdício é um escânda-
lo. Um estudo de 1995 descobriu que os americanos jogam fora 27% da comida dis-
ponível para consumo. São números assombrosos. Uma família de quatro pessoas
põe 4,7 quilos de carne e peixe no lixo todo mês! Se um quarto do desperdício fosse
recuperado, daria para alimentar 20 milhões de pessoas num dia! Se falta comida
na Somália, onde a insegurança alimentar ameaça mais de 2 milhões de pessoas, e
sobra comida nos EUA, onde 66% da população está acima do peso, o problema não
está apenas na produção.
Não há receita pronta para superar a atual crise, mas duas medidas são inevitá-
veis. A primeira, de curto prazo, é despachar ajuda imediata aos milhões ameaçados
pela fome, de modo a evitar uma crise humanitária de grandes proporções. A se-
gunda é voltar a jogar dinheiro na agricultura. Num instituto de pesquisa no México,
desenvolveu-se um milho capaz de resistir à seca da África e um trigo que sobrevive
às pragas do sul da Ásia. Mas nunca apareceu o dinheiro para que as duas varieda-
des chegassem às mãos dos pobres. Nas Filipinas, onde as mulheres têm protestado
exibindo panelas vazias nas ruas, os cientistas identificaram catorze traços genéticos
que podem salvar o arroz da praga do gafanhoto, mas não têm dinheiro para exe-
cutar o trabalho. É uma negligência inadmissível. Intercâmbios são exequíveis há
séculos: os europeus trouxeram para as Américas o trigo e o cavalo e, daqui, levaram
a batata, por exemplo. Como hoje uma semente não consegue sair do México e
chegar ao Togo?
A fome nunca se ausentou da vida humana, seja por fúria da natureza, que criou
o fungo da batata que matou 1 milhão de irlandeses em meados do século XIX, seja
como consequência da bestialidade humana. Na Segunda Guerra Mundial, além da
bomba atômica, a fome foi uma arma poderosa. No gueto de Varsóvia, onde cada
judeu tinha direito a uma ração de menos de 200 calorias diárias – o recomendado é
em torno de 2 500 –, a fome estava à espreita em cada esquina dos 100 quarteirões

que abrigavam meio milhão de judeus. A fome também matou milhares de soviéticos
no cerco nazista a Leningrado, que ficou nove meses sem receber comida. Contan-
do-se a história da fome, conta-se a história da humanidade. A fome está na guerra.
A fome está na política, na forma (sempre pública e barulhenta) da greve de fome. A
fome está na religião, na forma (sempre reservada e silenciosa) do jejum, seja para
judeus, católicos, muçulmanos ou hindus. A fome está no centro da tragédia humana,
mas sempre fomos salvos pelo engenho científico do próprio homem. A ciência que
fertilizou a terra, controlou pestes, reinventou sementes. A ciência terá, mais uma vez,
de nos salvar.
Se tudo der certo, a sonda Phoenix vai tirar uma fotografia de sua aterrissagem
sobre o solo de Marte. A imagem percorrerá 680 milhões de quilômetros e, em duas
horas, chegará ao centro da Nasa, nos Estados Unidos. Durante a viagem da foto,
morrerão 1 440 crianças de fome no mundo.
Atividades
1. Qual a diferença entre os sistemas abertos e os sistemas fechados? Qual o mo-

delo mais apropriado para as organizações empresariais? Por quê?
2. Que relação pode ser estabelecida entre as abordagens sistêmica e contingencial?


31
3. Resolva as palavras cruzadas:
1 2
HORIZONTAL
1. Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas escritas
e legais.
3. Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela

vadiagem e desperdício nas empresas.
5. A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização não
necessariamente irá funcionar em outra.

7. Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos de
trabalho.
8. Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, liderança
e organização informal.
VERTICAL
2. Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura.
4. Faz parte da estrutura de um sistema aberto.
6. A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a empresa.
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mento e aplicações. Tradução de: GUIMARÃES, Francisco M. 3. ed. Petrópolis: Vozes,
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MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca Gouveia de.

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33
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TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Tradução de:

RAMOS, Arlindo Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
Gabarito
1. Os sistemas abertos mantêm-se em constante interação com o meio em que

estão inseridos, através de suas entradas e saídas. Sistemas fechados não inte-
ragem com o meio. O modelo mais apropriado às organizações empresariais é
o modelo de sistema aberto, pois permite aos gestores: a visualização da orga-
nização como um todo, da organização como um sistema interdependente de
outros sistemas (clientes, concorrentes, fornecedores, governo, entre outros);
preparar a organização para enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunida-
des do ambiente externo. Gerenciar uma empresa como um sistema fechado
não é mais possível, face às rápidas mudanças que ocorrem no ambiente em
que as organizações estão inseridas.
2. A abordagem contingencial complementa a abordagem sistêmica na medi-

da em que reforça a importância do ambiente, de onde provêm importantes

contingências com as quais as organizações terão que lidar. Empresas que me-
lhor se ajustam às necessidades do ambiente tendem a ter um desempenho
mais elevado. Deve-se considerar também que as empresas, enquanto siste-
mas abertos, estão mais propensas a funcionar como modelos orgânicos, e não
como modelos mecanicistas.

3. Palavras cruzadas:
1 2
B U R O C R A C I A
E
V
3
H O M O E C O N O M I C U S
L
U
Ç
4
Ã E
5
C O N T I N G E N C I A L
T
6
I R C
7
N T A Y L O R
D D Á
U A S
S S S
T I
R C
8
I H A W T H O R N E
A
L
PALAVRAS SENTENÇAS
Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos

TAYLOR
de trabalho.
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura.
Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado

HOMO ECONOMICUS
pela vadiagem e desperdício nas empresas.

35
PALAVRAS SENTENÇAS
Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas es-

BUROCRACIA
critas e legais.
A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a em-

CLÁSSICA
presa.
Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, lide-

HAWTHORNE
rança e organização informal.
ENTRADAS Faz parte da estrutura de um sistema aberto.
A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização

CONTINGENCIAL
não necessariamente irá funcionar em outra.


37
A abordagem funcional versus
a abordagem por processos
O mundo muda, o ambiente se transforma, as organizações precisam se adaptar.
A busca constante pelo aumento da eficácia sugere a implementação de mudanças
organizacionais. Essas mudanças podem envolver alguma unidade organizacional ou
toda a organização; podem alterar as linhas de autoridade, os níveis de responsabilida-
de, as linhas de comunicação.
O certo é que elas precisam acontecer devido às mudanças das necessidades dos
clientes, dos avanços tecnológicos, dos aspectos econômicos, sociais, culturais, legais.
Da mesma forma, os gestores também precisam mudar.
O papel da gerência
Segundo Mintzberg (2010, p. 24), “não existe a melhor maneira de gerenciar, tudo
depende da situação”. O autor, ao referir-se aos gestores, diz que é necessário “[...] reunir
habilidades práticas com o toque certo de arte e um pouco de uso de ciência e você
acaba com um trabalho que é, acima de tudo, uma prática.”
Em 1973, Henry Mintzberg publicou um capítulo sobre os Papéis do Gerente, su-

gerindo um modelo das atribuições gerenciais, percebendo depois que era mais um
modelo, como tantos outros, cheios de setas.

39
(MINTZBERG, 2010, p. 58)
Status e autoridade
formal
Papéis interpessoais
• Representante da empresa (figurehead)
• Líder
• Contato
Papéis informacionais
• Monitor
• Disseminador
• Porta-voz
Papéis decisórios
• Empreendedor
• Resolvedor de conflitos
• Alocador de recursos
• Negociador
Figura 1 – Os papéis do gerente de

Mintzberg (1973).
Mintzberg atribuía ao gerente papéis interpessoais que envolvem relações do ge-

rente com as pessoas, seja dentro ou fora da organização. Inclui, segundo Maximiano
(2004) a imagem do líder – figura de proa (comparecer a solenidades, falar em público);
o líder (persuasão, negociação, motivação); e o papel de ligação (mantendo a equipe
integrada com as outras).
A abordagem funcional versus a abordagem por processos
Os papéis de processamento de informações se voltavam à necessidade de infor-

mações para a tomada de decisões. Incluía o monitor (capacidade de lidar com grande
variedade de fontes de informação – desde a formal até a informal), o disseminador
(fazendo circular as informações pela organização) e o porta-voz (falando oficialmente
pela organização no meio externo).
Os papéis de decisão incluem o empreendedor (incentivador de mudanças, de

novos negócios, de ideias), de controlador de distúrbios (controlando eventos impre-
vistos, crises), o administrador de recursos (responsável pela alocação de recursos,

administrar o tempo e o trabalho das pessoas) e o negociador (negociações com clien-
tes, fornecedores, sindicatos, empregados).
Passadas quase quatro décadas, Mintzberg (2010) questiona a eficácia do modelo

apresentado com base em pesquisas, que foi desenvolvendo ao longo desse tempo.
Segundo o autor (2010, p. 32) “[...] os processos básicos da gestão não mudam muito
com o tempo, características essas sendo possivelmente as que menos mudam.” As
características a que o autor se refere são as seguintes:
a) o ritmo implacável da gestão;
b) a brevidade e variedade de suas atividades;
c) a fragmentação e descontinuidade do trabalho;
d) a orientação para a ação;
e) a preferência por modos informais e orais de comunicação;
f ) a natureza lateral do trabalho (colegas, sócios);
g) o controle no trabalho, mais implícito do que explícito.
Após muitas pesquisas e várias tentativas, Mintzberg (2010) apresenta um novo

modelo, procurando evidenciar as reais funções de um gerente, conforme ilustrado na
figura 2.
O modelo apresenta o gerente, administrador, no centro, entre a unidade para

a qual foi definido como responsável formal; e o contexto, que tanto podem ser as
demais áreas da organização, como o ambiente externo.

Na figura, pode-se observar que “[...] a gestão ocorre em três planos, do conceitual
ao concreto: o das informações, o das pessoas e diretamente para a ação” (MINTZBERG,
2010, p. 61). Percebe-se, visualizando a figura, que no plano das informações os geren-
tes comunicam em todas as direções, e também exercem atividades de controle.
No plano da ação, os gerentes executam internamente e negociam externamen-

te. Se observa, ainda, que no plano da “cabeça” os gerentes estruturam, modelam e
programam seu próprio tempo.

41
Na
dir
eçã
ação Negociando od
or
aniz est
a org Fazendo conexões od
ao
d rga
ra
Fo Comunicando niz
açã
o
Programando
Estruturando
(modelando)
Gestor
Comunicando
controlando
No plan es
o das informaçõ
Liderando
No plano das pessoas
Agindo
No plano da ação
Dentro da unidade
Figura 2 – Um modelo de gestão – Mintzberg.
Segundo Mintzberg (2010, p. 98), “apenas juntos todos esses três papéis e em
todos os três planos é que chegamos ao equilíbrio essencial para a prática da gestão.”
O quadro 1 ilustra essa mistura entre os diferentes papéis, salientando a perspectiva
interna e a perspectiva sistêmica.

Quadro 1 – Os papéis da gestão
Estruturando o trabalho e programando o trabalho
Modelo de gestão
Interno Externo
Plano das informações Monitoramento Comunicação
Centro nervoso Porta-voz
Centro nervoso
Controle Disseminação
Concepção
Delegação
Designação
Distribuição
Ordenação

Estruturando o trabalho e programando o trabalho
Modelo de gestão
Interno Externo
Plano das pessoas Liderança Ligação
Energizar indivíduos Formação de redes
Desenvolver indivíduos Representação
Construir equipes Convencimento/apresentação
Fortalecer a cultura Transmissão
Amortecimento de pressões
Plano da ação Ação Negociação

Gerenciar projetos Formar coalizões
Manejar perturbações Mobilizar apoio
A abordagem funcional
Em razão da simplicidade das cadeias produtivas, as primeiras formas de administra-
ção hierárquica ocorreram por meio de organogramas, conforme exemplo na figura 3. Essa
forma de estrutura organizacional determina ações verticais, funções limitadas aos departa-
mentos e aos setores. Essa estrutura já não é suficiente para atender as principais decisões
dos gestores atuais, devido, principalmente, à complexidade da cadeia produtiva, das orga-
nizações e do impacto da tecnologia da informação (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).
(KWASNICKA, 2004. Adaptado.)

PRESIDENTE

Departamento Departamento Departamento
A B C
Setor Setor Setor Setor Setor Setor

A B C D E F
Figura 3 – Forma usual de apresentação de um organograma.
De acordo com De Sordi (2008, p. 1), “uma característica muito comum encontrada
em diversas organizações é a estrutura organizacional concebida segundo o conceito
de silos funcionais, que executam e gerenciam um conjunto de atividades bastante
específicas e especializadas.” Os estudos de Taylor, no século passado, introduziram os
conceitos de eficiência, especialização e medição do processo.
43
Foi a partir desses estudos de Taylor que surgiu a necessidade de medição do
desempenho das atividades, da definição dos perfis e habilidades para os executantes
dos processos, emergindo a especialização, tanto dos profissionais, quanto da execu-
ção das atividades. Os especialistas, com domínio de determinada técnica, foram con-
centrados em áreas ou departamentos afins a essa especialização (DE SORDI, 2008).
(DE SORDI, 2008. Adaptado.)

CONCEITOS DE:
SILOS INÍCIO DO FREDERICK EFICIÊNCIA
FUNCIONAIS SÉCULO XIX TAYLOR ESPECIALIZAÇÃO
MEDIÇÃO DO PROCESSO
Em consequência:
• medição do desempenho das atividades;
• definição do perfil e habilidades para os ocupantes dos cargos;
• especialização de atividades;
• especialização dos profissionais.
Figura 4 – Silos funcionais.
Anjos, Reis e Soratto (2002, p. 3) citam Rados et al. ao afirmar que “A estrutura fun-
cional é intrinsecamente verticalizada e hierárquica”. Os autores complementam que
uma organização que se utiliza de uma estrutura vertical, provavelmente identifique
uma ou mais das seguintes situações em suas atividades:
a) a informação entra e sai somente pelas chefias;
b) existência de “lacunas” por onde as informações desaparecem;
c) gargalos de informação, distorção, retransmissão;
d) gestão das áreas sem percepção das interfaces;
e) comunicação escassa, vertical, na maioria das vezes de cima para baixo;
f ) interesses e motivações das pessoas também funcionais. As chefias no poder e os emprega-

dos na sobrevivência;
g) não há foco no cliente, as prioridades estão no atendimento dos interesses funcionais;
h) os ciclos dos processos se alongam, pois as decisões sobem e descem a estrutura vertical;
i) as tarefas são realizadas dentro do solicitado, sem entendimento de como cooperar com o
todo organizacional;
j) processos inúteis são realizados sem questionamento.

As empresas são vistas como um grande agrupamento de departamentos que
decorrem da divisão do trabalho, preconizada por Taylor. Os departamentos não pos-
suem responsabilidade total por um processo completo, criam-se barreiras entre os
mesmos, e a gestão acaba mais voltada para a estrutura do que para os resultados,
conforme pode ser visto na figura 5:
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES
(CAMPOS, 2007. Adaptado.)

OTIMIZAÇÃO
FUNCIONAL
OTIMIZAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO COMO
UM TODO
- NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO

- FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES
- RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES
Figura 5 – Visão tradicional – vertical.
De acordo com Harrington (1993), “as gestões tradicionais focam as empresas

numa visão funcional. Assim, as análises, os planejamentos, as propostas de mudanças,
têm uma visão normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de valor.” O
autor complementa dizendo que é preciso parar de pensar numa organização funcio-
nal e olhar os processos empresariais.

A abordagem por processos
Os movimentos para buscar a especialização das áreas funcionais se aceleraram
nas últimas décadas, motivados principalmente pela introdução dos modernos con-
ceitos de qualidade por W. Edwards Deming. De acordo com De Sordi (2008), a busca
de excelência pelos silos organizacionais resolvia problemas localizados, mas isso não
necessariamente atendia questões ligadas à satisfação do cliente final. Os problemas,
por vezes, eram oriundos da comunicação, da interação de trabalho entre as áreas;
eram apontadas lacunas, sem gerenciamento.

45
Busca da Especialização Os silos funcionais
1980
qualidade das áreas resolvem problemas
1990
total funcionais localizados
Constatação:
• desempenhar funções com excelência não implica satisfação do cliente final;
• problemas na comunicação e integração do trabalho entre as áreas funcionais;
• surgimento de lacunas não compreendidas pela gerência.
Em consequência:
• revisão das estruturas organizacionais;
• arquitetura organizacional sob a ótica do cliente;
• foco administrativo do fluxo de trabalho de áreas funcionais para processos
organizacionais.
Figura 6 – Busca da qualidade total.
De acordo com Maximiano (2004), uma importante inovação do Terceiro Milênio

é administrar as organizações como conjuntos de processos interligados, e não como
conjuntos de departamentos independentes. A administração por processos (ou orga-
nização por processos) consiste em administrar as funções permanentes como elos de
uma corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma
cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de
comando. A horizontalização produz bons resultados porque reformula o modo de ad-
ministrar as operações, orientando todas as funções para a solução de um problema.
Segundo Robbins (2000, p. 188), “companhias como AT&T, Boeing, British Teleco-
munications, Canadian Imperial Bank of Commerce, Xerox e Volvo reformularam com-
pletamente seu modo de fazer negócios.” De acordo com o autor, essas empresas bus-
cavam maior produtividade, velocidade em suas operações e a satisfação do cliente.
“[...] examinaram cuidadosamente como seu trabalho era realizado e então reorganiza-
ram horizontalmente suas empresas em torno de processos de trabalho”.
De acordo com Hammer (apud ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3), “diversas em-
presas estão se organizando por processos, o que requer uma visão horizontal com as
pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado para o
cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos ou funções.”

A gestão horizontal “[...] faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia
de processos, com estes permeando cada departamento, seguindo o fluxo de agrega-
ção de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades que agregam
valor ao longo da cadeia” (ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3).
(RADOS et al. apud ANJOS; REIS; SORATTO,

2002, p. 3. Adaptado.)
DEPTO A DEPTO B DEPTO C DEPTO D
ENTRADAS
PROCESSO 1
SAÍDAS
PROCESSO 2
FLUXO DE AGREGAÇÃO DE VALOR
Figura 7 – A visão por processos.
De acordo com Gonçalves (2000, p. 9) “a ideia de processo não é nova na admi-

nistração das empresas, mas é um novo entendimento que diz que o negócio precisa
focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos.” O autor comple-
menta dizendo que “os processos são fundamentais no planejamento das ações pelas
quais a empresa [...] pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus
clientes.”
A Gestão por Processos, segundo Campos (2007, p. 3), traz muitos benefícios para
a organização, entre eles:
a) concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho;

b) é uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional;
c) confere simplicidade e agilidade às atividades;
d) dota a organização de flexibilidade organizacional;
e) facilita a gestão através da identificação de indicadores de desempenho e

medição de melhorias nos processos;
f ) permite uma visão integrada da organização;
g) instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras;
h) facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências.

47
(CAMPOS, 2007 apud LIMA, 1999)
PROCESSO 1
CLIENTES
PROCESSO 2
Figura 8 – Visão por processos – horizontal.
Diferenciação entre a gestão funcional

e a gestão por processos
Há várias características que diferenciam as duas abordagens administrativas, ou
seja, a gestão por processos e a gestão funcional. Essas características podem ser elen-
cadas em 12 grupos, de acordo com De Sordi (2008), que são: alocação de pessoas,
autonomia operacional, avaliação de desempenho, cadeia de comando, capacitação

dos indivíduos, escala de valores da organização, estrutura organizacional, medidas de
desempenho, natureza do trabalho, organização do trabalho, relacionamento externo
e utilização da tecnologia.
No que tange à alocação de pessoas, estas representam a disposição do conjun-

to operacional humano, que executa as tarefas dentro da organização. As diferenças
estão elencadas no quadro 2.

Quadro 2 – Alocação de pessoas

Alocação de pessoas
Organização funcional Organização por processos
As pessoas são distribuídas por departamentos
As pessoas fazem parte de uma equipe responsá-
funcionais, que se responsabilizam pelas tarefas
vel pelas tarefas de um processo multifuncional.
daquele setor.
As equipes são formadas por profissionais de di-

ferentes perfis e habilidades, em que cada um
Os profissionais são agrupados em equipes com desempenha um papel e atividades diferentes, po-
papéis bem delimitados, em que todos possuem rém complementares.
um mesmo conjunto de atividades a serem rea- Os profissionais se vinculam a um ou mais proces-
lizadas. sos de negócio, como executor ou coordenador, e,
eventualmente, a centros de desenvolvimento de
competências.
O quadro 3 apresenta as diferenças entre as duas abordagens sobre a autonomia

operacional, ou seja, o grau de autonomia e controle que cada colaborador possui das
tarefas sob sua responsabilidade.
Quadro 3 – Autonomia operacional

Autonomia operacional
As tarefas são executadas sob rígida supervisão É fortalecida a individualidade com delegação de
hierárquica. autoridade para a tomada das decisões essenciais.
Há o fortalecimento e valorização do papel do fun-
cionário (empowerment).

Os princípios da Administração Científica de A evolução das tecnologias de comunicação, o sur-
Taylor determinaram a forma de gestão dos ne- gimento da internet e a globalização dos negócios,
gócios, até meados do século XX, onde ocorria a no final do século XX, exigiram reconfigurações nas
gestão do tipo comando-controle. A “burocracia transações comerciais, em função, principalmente,
mecânica” atingia altos índices de produtividade da redução do tempo dos processos.
nas organizações.
Empresas estruturadas verticalmente e com ges- A gestão por processos desloca a gestão funcio-
tão funcional operam com dificuldade, os exe- nal, verticalizada, para uma gestão direcionada ao
cutores precisam obter autorização dos níveis cliente final (gestão por processos), criando auto-
hierárquicos de supervisão. nomia aos executores dos processos, tornando-os
mais produtivos, mais qualificados e com menores
custos operacionais.
Poder de decisão nos níveis hierárquicos supe- Poder de supervisão e controle para os próprios
riores. executores dos processos. Os executores e “donos
do processo” possuem “autonomia para” e “respon-
sabilidade por”.

49
A avaliação de desempenho descreve os critérios de valorização e promoção do
trabalho das pessoas, conforme descrito no quadro 4.
Quadro 4 – Avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho
As pessoas são avaliadas por seu desempenho O que conta é o resultado final do processo.
funcional individual.
As equipes organizadas para executar processos A estrutura funcional continua a existir, a ques-
ou subprocessos estão ligadas à estrutura fun- tão é definir como e por quem os membros
cional. da equipe devem ser avaliados. Uma solução
é criar uma organização por processos isolada
ou que trabalhe em conjunto com o órgão fun-
cional, mas dar aos representantes do proces-
so um papel igual ao dos gerentes funcionais
na avaliação e recompensa dos membros da
equipe.
Outra diferença está na cadeia de comando, ou seja, a supervisão do trabalho

operacional.
Quadro 5 – Cadeia de comando

Cadeia de comando
O trabalho está estruturado funcionalmente sob Apenas o processo de negócio é gerenciado pelos
forte supervisão de níveis hierárquicos superpos- “donos de processos” que direcionam a atenção
tos, que comandam a execução do trabalho e o para a agregação de valor ao produto ou serviço
desenvolvimento dos profissionais envolvidos. entregue. O gestor de processo não é o “chefe”, ele
não pode mandar, tem que negociar e exercer in-
fluência.
A cadeia de comando se baseia em comando e A cadeia de comando se baseia em negociação e

controle. colaboração.
Existe um “chefe” que está acima das pessoas di- Esse papel não existe, fica disperso entre muitas
zendo o que fazer e como fazer. pessoas.
O foco dos gerentes está na supervisão e controle. Os funcionários são capacitados e motivados.
A capacitação das pessoas é uma das características que diz respeito às competên-
cias e ao direcionamento da visão dos objetivos do trabalho operacional. As diferenças
principais entre as duas abordagens encontram-se no quadro 6.

Quadro 6 – Capacitação das pessoas

Capacitação das pessoas
As pessoas são treinadas para se ajustar à função A ampla abrangência, tanto dos processos de ne-
específica que desempenham. gócio quanto da autonomia e responsabilidade
designada aos colaboradores (empowerment),
implica a demanda de um processo contínuo de
capacitação, que deve atender a múltiplas com-
petências transdisciplinares requeridas ao longo
de todo o processo.
Criação de “ilhas isoladas de conhecimento” que Permite a transparência do trabalho ao longo do

engessam a atividade dos colaboradores, não per- processo, independente das cadeias funcionais
mitindo um aproveitamento integral do seu po- das organizações, trazendo novo entendimento
tencial criativo. aos executores, exigindo um empowerment que
evidencie a transfuncionalidade que o processo
apresenta.
Lealdade como objeto central. Conquista da confiança.
Força de trabalho como encargo trabalhista. Força de trabalho como um produto a ser co-
mercializado.
“O que eu quero para mim?” “O que eles querem e quais são seus objetivos?”
Foco no produto. Foco no cliente.
Os valores da organização referem-se aos princípios e crenças adotados pela orga-

nização, no sentido de direcionar o comportamento dos empregados.
Quadro 7 – Valores da organização

Valores da organização
Incentivo ao trabalho funcional, direcionado aos Abertura das comunicações, transparência no
resultados do departamento. trabalho e trabalho participativo.
Sentimentos de desconfiança, insegurança no tra- Sentimento de colaboração e cobrança mútua.

balho e atritos.
Forte influência das forças internas. Incorpora valores à cultura, abrangendo clien-
tes, fornecedores, parceiros e colaboradores.
Quanto à estrutura organizacional, as comparações dizem respeito ao modelo or-

ganizacional sobre o qual a empresa está estruturada.

51
Quadro 8 – Estrutura organizacional

Estrutura organizacional
Empresa estruturada hierarquicamente, depar- Hierarquia reduzida, os níveis que não agregam
tamentos trabalham isoladamente, direcionados valor ao resultado são eliminados em benefício de
aos próprios objetivos. uma visão voltada à proposição de valor na entre-
ga final do produto de cada processo.
O organograma é uma representação visual da O organograma pouco transmite a respeito dos

estrutura, útil para demonstrar os departamentos processos de negócios que sustentam a organi-
funcionais, os níveis hierárquicos de comando e a zação como um todo, e que perpassam diversos
alocação de pessoas. departamentos funcionais da organização.
Estrutura organizacional tradicional, burocratiza- Provoca alterações na estrutura organizacional,

da. tais como: deslocamento do processo decisório
para os “donos de processos” e operadores, eli-
minação das barreiras das comunicações hierár-
quicas, enxugamento dos níveis hierárquicos; re-
configuração das habilidades necessárias para o
trabalho orientado para processos, fortalecimento
de parcerias externas, terceirização de atividades
não fundamentais para a organização.
Estruturas altas. Estruturas planas (Toyota de 20 níveis para 11, GM

de 28 para 19).
As medidas de desempenho caracterizam as formas de avaliação do trabalho,

de acordo com a comparação elencada no quadro 9.
Quadro 9 – Medidas de desempenho

Medidas de desempenho

O trabalho é avaliado com foco no desempenho de Valoriza-se o desempenho de cada processo, de
trabalhos fragmentados das áreas funcionais. forma a manter uma linha de agregação cons-
tante de valor às suas propostas de entrega.
Nas organizações orientadas para a tarefa, espera- Os processos devem ser relacionados com as ra-
-se dos funcionários um “desempenho satisfatório”. zões de sua existência, iniciando-se pelos reque-
Processos fragmentados homogeneízam o traba- rimentos e fatores críticos de sucesso do ponto
lho individual, e o desempenho pessoal excelente de vista dos stakeholders1. Em seguida, exami-
passa despercebido. nam-se os componentes da arquitetura do pro-
cesso, identificando-se seu nível de importância
ou de contribuição potencial para geração de
oportunidades de melhoria no desempenho do
processo.
Fazer um grande esforço é considerado um desper- Os indivíduos que têm um excelente desempe-
dício. nho nos processos podem gerar um resultado
de alto desempenho.
1
Partes interessadas em um negócio: clientes, funcionários, fornecedores, comunidade, entre outros. Shareholders: acionistas em um negócio (MORAES,
2004).

A natureza do trabalho se refere às características das tarefas que requerem com-
petências específicas para execução. O quadro 10 mostra as principais diferenças entre
a abordagem funcional e a abordagem por processos.
Quadro 10 – Natureza do trabalho

Natureza do trabalho
Prevalecem os conceitos da Administração Prevalece a abordagem sistêmica, visão do todo.
Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol,
da Burocracia de Weber, nos quais o máximo de
trabalho deve ser executado no menor espaço
de tempo, sendo as atividades fortemente es-
truturadas e especializadas com seus respecti-
vos grupos de trabalho.
A natureza do trabalho é repetitiva e com esco- A natureza do trabalho é bastante diversificada. Um

po bastante restrito, em termos do que se faz. profissional pode desempenhar diversas atividades
ao longo do processo de negócio, tanto operacional
como de coordenação. Autonomia e responsabili-
dade são integrantes dos trabalhos.
A organização do trabalho identifica a forma como o trabalho operacional

está organizado dentro da estrutura da empresa, de acordo com o quadro 11.
Quadro 11 – Organização do trabalho

Organização do trabalho

Cada área está estruturada por departamentos O trabalho é organizado por processos multifun-
que funcionam isoladamente dos demais. cionais.
Há equipes de trabalho especializadas em um O trabalho está organizado por processos de ne-

grupo específico de atividades correspondentes gócios, de forma a prover sinergia e interação
à abrangência de uma área funcional. entre os profissionais de diferentes habilidades e
competências necessárias aos extensos processos
de negócios.
Departamentos tradicionais atuam como guardi- Nos laboratórios farmacêuticos, por exemplo, a se-
ões de normas e padrões, como centros de trei- quência tradicional de pesquisa, desenvolvimento,
namento e distribuição de especialistas. fabricação e marketing, está sendo substituída pela
sincronia de especialistas de todas essas funções tra-
balhando juntos como equipe, do início da pesquisa
até o lançamento do produto no mercado.
O relacionamento da empresa com o ambiente externo, principalmente com consu-

midores, fornecedores e clientes, também possui características diferentes, de acordo
com a abordagem. O quadro 12 contém os principais elementos diferenciais.

53
Quadro 12 – Relacionamento externo

Relacionamento externo
Privilegia o processo colaborativo por meio de par-
Objetiva a competição por meio da pressão
cerias de negócios em que todos tenham a sua sus-
constante sobre clientes e fornecedores.
tentabilidade assegurada.
Alianças de negócios que permitem que as organi-

Individualismo. zações do mundo inteiro somem conhecimento e
atuem em conjunto no mercado internacional.
A utilização dos recursos de Tecnologia da Informação (TI), no apoio à execução

e gerenciamento de processos, é fortemente utilizada pela abordagem por processos,
claramente percebido no quadro 13.
Quadro 13 – Tecnologia

Tecnologia
As ferramentas de TI são apresentadas por sis- Os processos de negócios exigem cada vez mais in-
temas de informação ligados, limitados pela teratividade entre diferentes áreas internas e exter-
visão de áreas funcionais para as quais eles fo- nas à empresa.
ram desenvolvidos. Forte demanda por recursos tecnológicos especí-
ficos para integração entre sistemas de informação
(Enterprise Application Integration – EAI) permitindo
a intercomunicação entre os diversos sistemas de in-
formação das áreas funcionais (legados).
O gerenciamento ou orquestração dos processos
passa a ser realizada por uma camada de software
específica, denominada Business Process Manage-
ment System (BPMS).

Essa camada é constantemente informada pela ca-
mada EAI, sobre o status da operação de cada ins-
tância do processo de negócio, independentemente
de instituição e plataforma computacional na qual
esteja ocorrendo o processamento.
Com os dados das instâncias em processamento
ao longo do processo, o sistema BPMS é capaz de
prover ao gestor do processo de negócio uma atu-
alização contínua dos indicadores de desempenho
do processo, informando gargalos e caminho crítico,
ocorrências de exceções, entre outras informações
importantes.
Na arquitetura de TI das organizações que praticam a
gestão por processos, há dois componentes diferen-
ciados: o EAI e o BPMS.

Maranhão e Macieira (2004, p. 35) citam o “paradoxo da ortogonalidade” como
uma das desvantagens da abordagem funcional, comparativamente à abordagem por
processos. Segundo os autores, esse termo “tenta representar a ortogonalidade (cruza-
mento em linha reta) entre o interesse funcional (vertical de cima para baixo) e o inte-
resse do cliente (sempre transversal à organização). A figura 9 ilustra essa percepção.
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)

INTERESSES
FUNCIONAIS
FORNECEDORES CLIENTES
INTERESSE/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

PERCEPÇÃO DOS CLIENTES
Figura 9 – Paradoxo da ortogonalidade.
A figura 9 ilustra que esse paradoxo acaba gerando conflitos de prioridade entre
os interesses das chefias funcionais e os interesses dos clientes. Maranhão e Macieira
(2004, p. 36) citam que cabe ao chefe funcional “dar sua contribuição para que a organi-
zação funcione no seu aspecto hierárquico, interno, orgânico e vegetativo (fluxos ver-
ticais), e ao dono do processo coordenar a obtenção da satisfação do cliente, mediante
a operação eficiente e eficaz do processo.”

55
Texto complementar
A empresa voltada para processos

(HAMMER, 1998)
Se a reengenharia está caindo de moda, um novo conceito gerencial atrelado a

ela vem subindo muito e com força: a organização orientada para processos. Quem
lança esse novo paradigma empresarial é ninguém menos do que o “pai da reen-
genharia” Michael Hammer, para quem esse tipo de empresa é descendente direto
da reengenharia. Ele tem a seu lado exemplos de companhias que vêm adotando o
novo modelo com sucesso, como IBM e Texas Instruments, entre as mais conhecidas.
Em entrevista exclusiva à HSM Management, Hammer explica o que é processo, o
que é a nova organização e o papel de executivos e demais funcionários dentro dela,
entre outros assuntos. Uma organização voltada para processos, diz o especialista,
projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Além disso, faz com que todos
os funcionários os entendam e se responsabilizem por eles, criando o que Hammer
chama de “propriedade de processo”.
Segundo Hammer, o novo tipo de organização é capaz de acabar com alguns

dogmas do mundo da administração, alterando, por exemplo, o status do profissio-
nal de linha de frente. A entrevista é de Mercedes Reincke.
O que significa ser uma organização orientada para processos, como o Sr. costuma
dizer? Esse é um novo paradigma? Certamente, esse é um novo paradigma para as

empresas. Uma organização orientada para processos tem neles o centro das aten-
ções. Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em uma organiza-
ção orientada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e,
o que é mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo, os processos
funcionam bem e trazem bons resultados para a empresa.
Seu último livro, Além da Reengenharia, não fala exatamente da reengenharia, mas
de suas consequências. O Sr. pode detalhá-las? Talvez a principal consequência da reen-
genharia seja o surgimento da organização orientada para processos, da qual acaba-
mos de falar. A reengenharia começou como um projeto para melhorar o desempe-
nho organizacional, mas o que ela realmente criou foi um paradigma totalmente novo
de organização. É novo porque é baseado em um princípio diferente daquele das or-
ganizações tradicionais. E você me perguntará: Qual é o princípio das organizações
tradicionais? Elas se baseiam no fato de que os funcionários têm foco restrito, e a visão

mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organização voltada para
processos, todos têm uma visão ampla. O que eu costumo dizer é: “As pessoas têm
de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos”. É o oposto do que ocorreu
na Revolução Industrial, que pregava “especialize-se e concentre-se”. As organizações
orientadas para processos dizem “veja o quadro maior e tenha um foco mais amplo”.
A ideia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas. Se você
pensar no preenchimento de um pedido, uma pessoa estaria dedicada ao gerencia-
mento do estoque, outra pessoa faria a expedição e uma terceira estaria engajada na
obtenção do pedido do cliente. Normalmente, ninguém pensa como essas partes se
juntam, criando um processo que dê resultados – resultados esses que cheguem até os
clientes. Por isso, na organização de processos, as pessoas têm papéis maiores e mais
amplos. Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandado
por seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o funcionário também trabalha
com outras pessoas, mas não seguindo ordens, e sim em um espírito de equipe, com o
propósito de alcançar determinados resultados e objetivos definidos pelos clientes.
Então, o que deve fazer uma empresa para enfrentar a transição, ou seja, para
deixar de ser tradicional e se transformar em uma organização orientada para proces-
sos? Para trabalhar dessa maneira, a empresa precisa principalmente de duas coisas.
Em primeiro lugar, um comprometimento sério dos altos executivos com a parte
que lhes cabe, sem isso nada acontece. Feito isso, o passo seguinte é identificar os
processos e colocar as chefias como responsáveis por eles. Isso difere daquelas orga-
nizações onde ninguém nunca tem responsabilidade pelo processo em questão e,
portanto, nunca há ninguém para estimular os esforços. O novo jeito de administrar
que se relaciona com essa responsabilidade é chamado de “propriedade de proces-
sos” (process ownership, em inglês). Na transição para esse tipo de gerenciamento, é

muito importante o papel dos funcionários da linha de frente.
Como é essa transição para os membros da organização? Na verdade, é uma mu-

dança muito difícil, porque as pessoas têm de aprender a pensar de novas formas.
Têm de aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades, a tra-
balhar em equipe. E essa adaptação está longe de ser fácil.
O Sr. acredita que os executivos, os chefes, terão dificuldade em mudar sua forma
de pensar e trabalhar de acordo com o novo modelo? Para alguns, a transição será
muito difícil; para outros, não. Há os executivos receptivos à mudança e há os que
acham simplesmente impossível fazê-la. Estes têm duas escolhas: sair da empresa
ou voltar para um cargo da linha de frente – e é isso que a maior parte deles faz.
O que, aliás, não é nenhum demérito, pois a linha de frente é muito importante na
nova organização voltada para processos, tão importante quanto os executivos.
A linha de frente na empresa orientada para processos é aquela que toma as decisões

57
e assume a responsabilidade. Em uma empresa tradicional, a chefia interpreta esse
papel, mas isso significa atrasos e muitos outros problemas. Em uma organização de
processos, existe menos chefia e muito mais responsabilidade da linha de frente.
O Sr. não acha que os executivos podem relutar em voltar a ser da linha de frente
porque isso significaria uma perda de status? Sim, é possível. Uma das coisas que as
empresas têm de fazer é mudar esse status social subliminar e passar a mensagem
de que ser chefe não é a única maneira de obter sucesso. Se eu acho que os execu-
tivos vão resistir? Sim, alguns deles vão, mas eu acho que, quando compreenderem
que não há outra escolha, eles poderão ultrapassar essa relutância. Uma das tarefas
da liderança executiva é fazer com que as pessoas entendam que não há outra esco-
lha, e que isso tem de acontecer.
Em sua opinião, qual é exatamente a importância desse novo paradigma? Estou

convencido de que essa é a única maneira de conseguirmos os avanços que a eco-
nomia globalizada de hoje exige.
O Sr. pode dar exemplos de empresas que estejam aplicando esse novo paradigma
com sucesso? Muitas das melhores empresas que eu conheço estão fazendo isso de
maneira bastante ostensiva para ter sucesso em setores econômicos muito difíceis
e concorridos. Um exemplo é a Motorola; outro é a Texas Instruments. A IBM, por
exemplo, está se concentrando muito em seus processos, e esse tem sido um dos
principais ingredientes de seu sucesso recente.
O Sr. acha que o renascimento da IBM se deve à sua localização nos processos?
Certamente, esse é um dos aspectos mais importantes de sua recuperação. Não
digo que seja o único, mas é um dos principais. E existem muitas outras empresas
destacadas fazendo isso. Uma delas, sobre a qual eu falo em meu livro, é a American
Standard. Ela é menor do que a IBM; atua em todo o mundo nos segmentos de apa-
relhos de ar-condicionado, encanamentos e freios para caminhões, e está fazendo
isso com bastante seriedade.
Em seu livro, o Sr. afirma que esse enfoque gera novas oportunidades de trabalho.
Como isso acontece? Nós vemos que as organizações orientadas para processos são
aquelas que deixam os clientes mais satisfeitos e, consequentemente, crescem mais.
Crescimento significa novos empregos. Portanto, não estamos falando em redução de
empregos, mas de aumento, embora os novos empregos sejam diferentes, de outros
tipos. O crescimento é a maneira de obter sucesso. Em meu livro, menciono o caso
de empresas como a Eastern Airlines, que por continuarem a fazer negócios da ma-
neira antiga, saíram do mercado e não existem mais. Empresas desse gênero não têm
futuro, porque os concorrentes já estão fazendo as coisas de um modo diferente.

Como o cliente se beneficia dos resultados do novo modelo? O cliente está no
centro dessa nova organização de processos. O objetivo total desse trabalho é ofe-
recer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo. Nossas
organizações atuais são um entrave para isso. Ao optar pelo paradigma de proces-
sos, podemos fazer as coisas de forma muito melhor para o cliente.
Qual é a “alma” da nova empresa orientada para processos? É realmente o tra-

balho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer
um trabalho melhor. De muitas maneiras, essa é uma organização idealista. Seus
resultados financeiros são a consequência, mas a proposta não é fazer dinheiro sim-
plesmente – é criar mais valor e fazer um trabalho melhor.
Que características marcam uma empresa de sucesso de forma geral? Em minha

opinião, a chave do reconhecimento do sucesso de uma empresa é, provavelmente
mais do que qualquer outra coisa, a medida de quanto esse tipo de cultura está
introjetado na organização. Os CEOs vêm e vão, mas, se se tem uma cultura que
valoriza as coisas sobre as quais falamos, esse tipo de empresa sempre encontrará
uma maneira de ter sucesso.
Se é como o Sr. diz – ”Os CEOs vêm e vão”–, qual é a importância dos presidentes na
organização? O papel do CEO ou presidente é realmente o de criar a cultura desejá-
vel, abrir o caminho e garantir sua continuidade. Se ele fizer isso, a organização terá
sucesso, mesmo depois que ele for embora.

Atividades
1. Mintzberg apresenta dois modelos acerca dos papéis do gerente em uma orga-
nização, um modelo de 1973 e outro modelo mais recente. Tomando por base
tais modelos, apresente a principal diferença entre eles.

59
2. Tomando por base o conteúdo visto, caracterize a abordagem funcional.
3. Que vantagens a Gestão por Processos apresenta às organizações?
4. Preencha as lacunas abaixo, identificando com:
( 1 ) Organização funcional
( 2 ) Organização por processos
(( Rígida supervisão hierárquica.
(( As pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um
processo multifuncional.
(( Desloca a gestão, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente
final.
(( As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não

como uma equipe.
(( Os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o,
na maioria das vezes.
(( O poder de supervisão e controle são dos próprios executores dos
processos.
(( As ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, não estão
todas interligadas, o que gera retrabalho.
(( Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros
e colaboradores.
(( Os indivíduos que têm um excelente desempenho podem gerar um
resultado de alto desempenho.
(( É essencialmente vertical e hierarquizada.
Referências
ANJOS, Francisco Antonio dos; REIS, Hilton Rodrigues; SORATTO, Alexandre Nixon.
Gestão por processos nas organizações e sua interação com o meio ambiente. XXII
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba: ENEGEP, 2002. Disponível em:
<www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR100_1026.pdf>. Acesso em: 14 nov.
2010.
CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de Gestão por Processos. Campinas: Uni-

camp, 2007. Disponível em: <www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/gestão_
processos.html>. Acesso em: 10 set. 2009.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna adminis-

tração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo. RAE – Revista de Administração de Em-

presas, v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000.
HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. HSM Management, n. 9, ano 2,

jul./ago. 1998.
HARRINGTON, James H. Aperfeiçoando Processos Empresariais: estratégia revolu-

cionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitivida-
de. São Paulo: Makron Books, 1993.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,

2004.

MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Book-
man, 2010.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Pren-
tice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000.

61
Gabarito
1. Em 1973, Mintzberg atribuía ao gerente três tipos de papéis: interpessoais, de

processamento de informações e de decisão. A gestão estava centrada apenas
no gerente numa perspectiva clássica, em que o gestor é o detentor de todo
o conhecimento na organização. Passado pouco mais de três décadas, o autor
apresenta um novo modelo, baseado principalmente nas abordagens sistêmi-
ca e contingencial, ou seja, não existe uma única e melhor forma de gerenciar,
depende da situação. Nessa nova abordagem, o gerente é um dos principais
elos entre sua atividade na unidade em que atua, na organização como um
todo e no relacionamento desta com o meio em que está inserida. A principal
diferença está na forma de atuação do gerente, passou de uma forma centrali-
zada e linear para uma forma sistêmica e contingencial, em que o profissional
gestor atua em diferentes planos, que vão do conceitual ao concreto.
2. A estrutura funcional é essencialmente vertical e hierarquizada: as pessoas são

distribuídas por departamentos funcionais, são responsáveis pelas tarefas da-
quele setor; rígida supervisão hierárquica; o poder de decisão está nos níveis
hierárquicos superiores, levando a dificuldades na operacionalização das tare-
fas – para qualquer intervenção na tarefa, o executor precisa de autorização da
supervisão (visão mecanicista); as pessoas são avaliadas por seu desempenho
funcional individual, e não como uma equipe; os funcionários não possuem
autonomia no processo, desconhecendo-o, na maioria das vezes; há um “chefe”,
que reafirma constantemente seu poder formal, dizendo o que fazer e como fa-
zer; os processos são fragmentados, assim como o é a atuação dos funcionários

(comportamento padronizado), o desempenho pessoal excelente acaba pas-
sando despercebido; alguns departamentos atuam como guardiões de normas
e padrões, esquecendo-se de que o cliente deve ser o foco de atuação da em-
presa; as pessoas recebem treinamento para executar uma função específica;
o conhecimento é privilégio de poucos funcionários, a maioria desconhece o
que está acontecendo na organização e não pode contribuir para o processo
criativo na mesma; as ferramentas de TI procuram resolver problemas pontu-
ais, não estão todas interligadas, o que gera retrabalho; no ambiente externo,
a empresa atua por meio da pressão constante sobre clientes e fornecedores,
visando somente a competição; e destaca-se, ainda, que cada área está estrutu-
rada por departamentos que funcionam isoladamente dos demais, o trabalho
é fragmentado, levando os funcionários a preocuparem-se somente em fazer
benfeita a sua parte, sem se preocupar com o todo.

3. Algumas das vantagens da gestão por processos, quando bem implementada,
são: foco no cliente e em suas necessidades – os processos são organizados em
cadeia horizontal, reformulando o modo de administrar as operações – todos
buscam a solução de um problema; a coordenação e integração do trabalho
melhora – todos na empresa estão focados no atendimento das necessidades
do cliente, trata-se de uma visão holística, contrapondo-se a uma visão frag-
mentada da gestão funcional; mudanças complexas tornam-se mais fáceis
de serem executadas – muda a cultura. No modelo tradicional, a cultura está
centrada na tarefa que o indivíduo deve fazer, na gestão por processos, cliente
satisfeito é um compromisso de todos, sinergia é fundamental, já não basta o
funcionário preocupar-se somente em fazer a sua parte benfeita, o resultado
é de todos. Por fim, a gestão por processos pode gerar uma importante vanta-
gem competitiva à organização.
4.
( 1 ) Rígida supervisão hierárquica.

( 2 ) As pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um
processo multifuncional.
( 2 ) Desloca a gestão, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente
final.
( 1 ) As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não
como uma equipe.
( 1 ) Os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o,

na maioria das vezes.
( 2 ) O poder de supervisão e controle são dos próprios executores dos
processos.
( 1 ) As ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, não estão
todas interligadas, o que gera retrabalho.
( 2 ) Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros
e colaboradores.
( 2 ) Os indivíduos que têm um excelente desempenho podem gerar um
resultado de alto desempenho.
( 1 ) É essencialmente vertical e hierarquizada.

63
Processos: uma visão geral
A ideia de processo, segundo Cury (2000), surgiu entre o final dos anos 1980 e o
início dos anos 1990, em estudos organizacionais, com o objetivo de maximizar o valor
ao cliente. A abordagem sistemática dessa ideia teve início com a obra Reengenharia,
publicada por Hammer e Champy. Outros autores também passaram a publicar sobre o
tema, bem como sobre melhoria de processos, destacando-se: Davenport, Harrington,
Ballé e outros.
De acordo com Cury (2000, p. 306), Hammer e Champy, com base nos resultados
dos seus estudos, colocam que: “as empresas não devem mais se organizar em torno
da divisão de trabalho de Adam Smith.” Os autores defendem a ideia de que as em-
presas precisam organizar o trabalho com foco nos processos, e não nas tarefas; que
as empresas se constituem em silos funcionais1, definem a estrutura hierárquica sobre
partes de um processo; e que, “[...] nestas organizações, as pessoas envolvidas em um
processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus
chefes, mas nunca para fora, em direção ao cliente.”
Para Oliveira (2007, p. 11), o conceito de reengenharia, defendido por Hammer

e Champy, recebe várias críticas, algumas procedentes. De acordo com o autor, faz-se
necessário “[...] uma amplitude mais consistente aos conceitos de administração de
processos e reengenharia, bem como de uma forma de atuação mais interagente por
parte dos executivos e profissionais das empresas.”
Cabe salientar que, na definição de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 118), a

reengenharia “é um profundo repensar e o reprojeto radical de processos com a finali-
dade de melhorar drasticamente o desempenho em termos de custo, qualidade, servi-
ço e velocidade. [...] consiste em reinventar, e não melhorar de modo incremental.”
1
Expressão utilizada para identificar a gestão funcional (vertical).

65
Na figura 1, estão ilustrados os fatores (fatos e tendências) que influenciam a
atividade empresarial e que, segundo Oliveira, (2007, p. 12), devem ser considerados
se houver alguma dúvida se a administração de processos é “[...] uma moda ou veio
para ficar.”
(OLIVEIRA, 2007. Adaptado.)

EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
(ELEVADA VELOCIDADE)
QUALIDADE CICLO DE VIDA DOS PRO-

(POLÍTICA EMPRESARIAL) DUTOS (MAIS CURTOS)
ATIVIDADE EMPRESARIAL
ATUAÇÃO
GOVERNAMENTAL CONCORRÊNCIA
(PREDATÓRIA)
(PROBLEMÁTICA)
ESTRUTURA DE PODER
(ALOCADA NOS MARGENS (MENORES)
CONSUMIDORES)
Figura 1 – Fatores de influência da atividade empresarial.
Em outra obra, Além da Reengenharia, Hammer (apud CURY, 2000, p. 324) afirma que
Colocando os processos em primeiro plano, a reengenharia deu uma virada de noventa graus nas
organizações, adotando uma perspectiva lateral e não vertical. Essa mudança tornou obsoletos
as certezas e os receituários dos livros didáticos sobre administração. Praticamente, tudo que se
aprendeu no século XX sobre empresas, aplica-se apenas às empresas orientadas para tarefas, até
agora a forma dominante da vida organizacional.
Ao analisar as colocações de Hammer, Cury (2000, p. 324) afirma não concordar

na íntegra, principalmente no que tange “[...] à ideia de que somente com a reenge-
nharia se pode revitalizar a empresa.” Cury (2000) cita que é preciso entender a cultura
tradicional da empresa brasileira, o despreparo das pessoas, as chefias autoritárias, a
centralização das decisões, a tecnologia de informação ainda incipiente. O redesenho

e/ou a melhoria de processos e não a reengenharia de processos seria um caminho
bastante viável.

(HAMMER apud CURY, 2000. Adaptado.)
“PROPRIETÁRIO”
DO PROCESSO
A
“PROPRIETÁRIO”
PROCESSOS
CLIENTES
DO PROCESSO
B
“PROPRIETÁRIO”
DO PROCESSO
C
CENTROS DE
EXCELÊNCIA
TREINADOR TREINADOR TREINADOR TREINADOR
Figura 2 – Esquema da organização por processos.
Nesse esquema (figura 2), elaborado por Hammer, percebe-se:
a) as setas horizontais: são os processos da empresa. Cada processo tem seu

“dono”, seu “proprietário” com a responsabilidade de desenhar e aperfeiçoar
processos, produzindo valor para o cliente;
b) as formas ovais são os “centros de excelência”, onde as pessoas são desen-

volvidas, renovadas, recicladas continuamente. Os treinadores possuem a
atribuição de aconselhar;
c) as setas verticais representam a alocação das pessoas saindo e/ou passando

pelos centros de excelência, para integrar as equipes dos processos;
d) a atuação dos executores, dos proprietários e dos treinadores deve ser co-
ordenada e, embora não apareça no esquema, existe o líder para auxiliar na
integração, na motivação. O líder acrescenta a visão estratégica.
Ao estudar uma empresa, podemos considerá-la um único processo, um mega-

processo, ou ainda um macroprocesso, porém estudar um processo com essa amplitu-
de e complexidade não seria prático. Segundo Cury (2000, p. 317), “[...] os especialistas
em reengenharia, melhoria de processo e redesenho de processos costumam decom-
por os macroprocessos em processos e subprocessos.”

67
Ballé, apud Cury (2000, p. 317), cita que “[...] a abordagem de redesenho de pro-
cesso faz a ligação entre a melhoria contínua e a reengenharia de negócios em escala
total, sendo assim, uma estrada intermediária entre esses dois extremos.”
O que é processo?
O termo processo, de acordo com Maranhão e Macieira, (2004, p. 13), “[...] possui
várias definições, todas análogas e complementares entre si”. O quadro 1 elenca algu-
mas definições.
Quadro 1 – Definições de processo
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 13. Adaptado.)

Fonte bibliográfica Definição de processo
Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas,
que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Integration Definition for Function Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas,

Modeling – IDEFO que ocorrem em um período de tempo e que produzem
algum resultado.
Michael Hammer (em Reengenharia – re- Reunião de tarefas ou atividades isoladas.

volucionando a empresa e a agenda) Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas,
criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas H. Davenport (em Reengenharia Conjunto de atividades estruturadas e medidas destina-

de Processos – 1993) das a resultar em um produto especificado para um de-
terminado cliente mercado.
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tem-
po e no espaço, com um começo, um fim, com inputs e
outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy (em Design and Mana- São sequências de atividades que são necessárias para
gement of Service Processes – 1996) realizar as transações e prestar o serviço.
Dianne Galloway (em Mapping Work Pro- Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que con-
cesses – 1994) vertem entradas de fornecedores em uma saída. Um pro-
cesso de trabalho adiciona valor às entradas, transforman-
do-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.
Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou
Melhores Desempenhos das Empresas – um produto.
1994)

Maranhão e Macieira (2004, p. 12) citam que “com um pouco de imaginação, po-
demos identificar em cada processo a presença de três agentes: a entrada, a transfor-
mação em si e a saída”. A figura 3 ilustra essa colocação.
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 13. Adaptado.)

MATERIAIS
SERVIÇOS MATERIAIS
INFORMAÇÕES SERVIÇOS
INFORMAÇÕES
ENTRADAS SAÍDAS
PROCESSO
AQUILO QUE SERÁ O RESULTADO DA

A TRANSFORMAÇÃO
TRANSFORMADO EM TRANSFORMAÇÃO, O
EM SI
OUTRA COISA PRODUTO
Figura 3 – Modelo de um processo genérico.
O enfoque por processos é uma forma estruturada de visualização do trabalho.

Processo é o resultado da articulação de: pessoas, instalações, equipamentos, e outros
recursos (materiais). “Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de
um processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial.” (GONÇALVES, 2000, p. 8).
De acordo com Galvão e Mendonça (1996, p. 9), processo “é um conjunto de ativi-

dades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo
com uma lógica preestabelecida e com agregação de valor”. A organização pode ser
considerada um grande processo, mas os conceitos valem também para os clientes e
fornecedores internos.

69
(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)
INSUMOS AÇÃO PRODUTOS
O QUE...
SERVIÇOS
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
QUEM... FORNECEDOR EXECUTOR CLIENTE
Figura 4 – Exemplo de processo com fornecedores e clientes.
A decomposição dos processos

No que se refere à decomposição dos processos, Maranhão e Macieira (2004, p. 20)
utilizam, por convenção, para delimitar os processos, as seguintes denominações: “ma-
croprocessos: são os processos mais abrangentes da organização; processos: as subdi-
visões dos macroprocessos; e os subprocessos: que são as subdivisões dos processos.”
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 21).

MACROPROCESSO
ENTRADAS SAÍDAS
SUBPROCESSOS
PROCESSOS
Figura 5 – Desdobramento de processos.

Maximiano (2002, p. 131-132) cita que “por meio de processos, um sistema trans-
forma os recursos para produzir resultados.” Complementa dizendo que “todos os sis-
temas e organizações podem ser desmembrados em processos” e cita alguns proces-
sos que, segundo o autor, são encontrados na maioria das organizações:
a) produção: que é a transformação da matéria-prima em produtos e serviços,

por meio de máquinas e pessoas;
b) administração de pedidos: transformação dos pedidos dos clientes na en-

trega de um produto ou na prestação de um serviço;
c) administração de recursos humanos: transformação da necessidade de

mão de obra em pessoas recrutadas, empregadas.
O enfoque sistêmico no entendimento

dos processos
De acordo com Rummler e Brache (apud CAMPOS, 2007, p. 2),
Quando examinamos com atenção uma Organização, a primeira coisa que vemos são as diversas
funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não nos permite compreender
o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do
desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar os processos. (grifo dos autores)
Quando as pessoas se preocupam apenas com suas áreas, estão esquecendo os

clientes, tanto internos como externos, o que as leva normalmente a esforços sem ali-
nhamento. O nível menos gerenciado de uma empresa é onde os processos estão sendo
executados. “Não melhorar o desempenho do processo implica não melhorar o desem-
penho da organização. Não gerenciar os processos de maneira efetiva significa não ge-
renciar efetivamente os negócios” (RUMMLER; BRACHE apud CAMPOS, 2007, p. 2).

71
(LIMA apud CAMPOS, 2007, p. 24)
ATRAVÉS
DOS
PROCESSOS
FORNECEDORES CLIENTES
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO

CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES
COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE
COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS
Figura 6 – A visão sistêmica de uma organização.
Albuquerque e Rocha (2006) citam que a visão sistêmica (visão horizontal) permi-
te identificar os principais processos interfuncionais, e gerenciá-los com foco no clien-
te final. A figura 7 ilustra essa cadeia de atividades.

Pedido Bens Fatura Pagamento
gerado recebidos recebida enviado
CLIENTE
Pedido
Problema de cancelado
Pedido Pedido
crédito OK?
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 33)
completado submetido
encaminhado Pedido
VENDAS
reapresentado
Crédito
Pedido checado OK?
Cliente
recebido Pagamento
novo? Fatura Fatura
FINANÇAS
recebido
preparada enviada

Pedido
interrompido

PRODUÇÃO
Pedido Inventário Produção Produção Pedido
entrado ajustado programada ativada expedido
Figura 7 – A cadeia de atividades.
73
A abordagem horizontal, ou sistêmica, “[...] retrata um novo enfoque, exigido pela
dinâmica da sociedade atual, forçando as organizações a melhorarem seu desempe-
nho, para atenderem um mercado comprador, altamente competitivo e globalizado”
(CURY, 2000, p. 311).
Ainda, segundo o autor:
a) deve-se incluir no organograma os clientes, os produtos e o fluxo de trabalho;
b) evidenciar as atividades dos processos que passam por várias áreas funcionais;
c) mostrar a relação entre cliente e fornecedor interno.


P + D (Desenvolvimento Produto) Fabricação Marketing e Vendas
Novas ideias de produto
Necessidade
Fábrica Promoção Sistema receptor
Pesquisa Marketing
/Mercado
Espec.
Produto
Chamadas
Fábrica
Vendas
(RUMMLER; BRACHE apud CURY, 2000, p. 312)
Desenvolvimento Espec.
de produto Produto
Fábrica

Pedidos

Produtos
Figura 8 – Visão sistêmica de uma organização.
75
As necessidades dos clientes
As organizações estão sendo exigidas pela sua competência em dar uma respos-
ta. Os clientes têm pressa e estão avaliando a organização por indicadores não con-
vencionais, deixando os gestores confusos. O que o cliente quer saber é onde está
seu pedido, é ter seu questionamento respondido rapidamente, é uma entrega rápida
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
Os produtos (saídas) dos processos devem atender as necessidades dos clientes

para os quais o processo existe. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 21), “[...] estas
necessidades devem ser estabelecidas antes da realização do processo, de outra forma,
somente por coincidência um produto (resultado de um processo) atenderia comple-
tamente as necessidades do cliente.”
Albuquerque e Rocha (2006, p. 5) citam que depois que o cliente faz um pedido
ou uma consulta, “[...] a resposta só depende da organização, não depende de mais
ninguém, mesmo que haja uma desculpa [...]” (choveu, meu fornecedor não entregou),
elas explicam, mas não justificam a demora.
Dessa forma, os indicadores mudaram. Segundo Albuquerque e Rocha, (2006,

p. 5-6), “[...] quando o cliente faz um pedido, ele tem critérios para avaliar a qualidade
do atendimento desse pedido pela organização. Em um contexto em que os relacio-
namentos não são compulsórios, ou seja, em que há outra possibilidade de escolha,
acontece a migração.” Claro que isso acontecerá se o cliente não tiver sua expectativa
atendida.
Harrington (apud ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 6) observa que “seu cliente

só se lembra de seu nome sob duas circunstâncias e somente sob duas condições:
quando você entrega um produto ou serviço extremamente pobre ou quando você
entrega um produto ou serviço extremamente bom.”
Segundo Lobos (1993, p.190-191), as empresas voltadas para os clientes não

podem “[...] em sã consciência, conservar um modelo clássico de organização que
divide o trabalho por função, por produto, por região etc. e faz a hierarquia responsável
por integrá-lo.” Todas as áreas, pessoas, devem integrar esforços, contribuindo para a
satisfação dos clientes, e sugere “[...] outro tipo de estrutura organizacional, composta
por um mínimo de níveis hierárquicos, muito forte em teamwork (equipes de trabalho)

e organizada horizontalmente por processos.”
Lobos (1993, p. 191) questiona a abordagem tradicional, quando cita “a questão

é: como fica, então, o atual esquema de poder organizacional, conforme esse novo
arranjo? Tudo indica que, pelo menos teoricamente, não fica.” O autor também esta-
belece uma crítica ao dizer que “[...] alguns autores até acham que a melhor forma de

exemplificar a nova estrutura é por a antiga de pernas para o ar!” E conclui: “queda de
fronteiras departamentais, azar dos senhores feudais. Assim sendo, como esperar dos
gerentes uma acolhida entusiasta para a qualidade [...]” nos produtos e/ou serviços
ofertados aos clientes?
Agregação de valor ao processo

De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 18), uma questão essencial para
melhor entendimento dos processos é a agregação de valor. “Valor é um atributo fixado
pelo cliente e não pela organização que realiza o produto”. Os autores citam Porter, que
afirma que valor do produto “[...] é o montante que os compradores estão dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.”
O valor que o usuário está disposto a pagar (valor de mercado), normalmente, é

menor que o valor que a organização atribui a esse produto ou serviço. “A agregação
de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um pro-
cesso) e a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos).” (MARANHÃO;
MACIEIRA, 2004, p. 19).
(MARANHÃO;
MACIEIRA, 2004.
Adaptado.)
A SOMA DOS
VALOR VALOR
VALORES DAS
AGREGADO DO PRODUTO
ENTRADAS
Figura 9 – Cálculo do valor agregado.
De acordo com a definição para valor agregado de Maranhão e Macieira (2004),

os autores concluem que
a) os processos que não agregam valor para a organização, sob o ponto de

vista econômico, devem ser eliminados;
b) o somatório dos valores agregados de todos os processos representam o

resultado financeiro da organização;
c) a quantidade de agregação de valor global, sob uma visão sistêmica, é pro-

porcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos.
O valor agregado, na maioria das vezes, é expresso em unidades financeiras, mas

pode ocorrer, como em entidades de caridade, o envolvimento de características intan-
gíveis, sociais, afetivas. Porém, mesmo nesses casos, é importante que haja um acom-
panhamento dos custos, para que os mesmos estejam de acordo com o orçamento de
despesas da instituição.

77
O processo de negócio
Para Harrington (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “às vezes, é interessante sepa-
rar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos
que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de
apoio aos processos produtivos.”
Existem muitas classificações de processos, sob diferentes enfoques. Rummler e

Brache (apud CURY, 2000; GONÇALVES, 2000) identificam três tipos:
a) processos de negócio ou de clientes: que são os processos que caracte-

rizam a atuação da empresa; produzem produtos ou serviços para clientes
externos à organização;
b) processos organizacionais, administrativos ou de integração organiza-

cional: estão centralizados na organização; são os processos que produzem
produtos/saídas que os clientes externos não visualizam, porém são essen-
ciais à gestão do negócio; permitem a coordenação dos vários subsistemas
da organização;
c) processos gerenciais ou de gerenciamento: são os processos decisórios,

a tomada de decisão que apoia os processos de negócios; incluem as ações
de medição e ajustes no desempenho organizacional.
Essa classificação é apresentada no quadro 2, juntamente com características e

exemplos. Cada categoria está subdividida em tipos de processos, distintos entre si,
de acordo com a geração de valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação com
relação à estrutura da organização.
Os processos de negócio ou de clientes diferem de uma organização para outra;

vêm sendo aperfeiçoados ao longo do tempo, com o suporte de sistemas de TI. Segun-
do Dreyfuss (apud GONÇALVES, 2000, p. 11), “os processos de negócio são ligados à
essência do funcionamento da organização.”
Segundo Gonçalves (2000, p. 11), “os processos organizacionais, embora produ-

zam resultados imperceptíveis para os clientes externos, são essenciais para a gestão
efetiva do negócio.” O autor cita, como exemplo, o suprimento de material.
Um exemplo que se enquadra nos processos gerenciais, em que os gerentes defi-

nem ações para dar apoio aos demais processos, de acordo com Gonçalves (2000), é a
avaliação da qualidade no atendimento aos pedidos dos clientes.

Quadro 2 – Classificação geral dos processos empresariais
(GONÇALVES, 2000. Adaptado.)

Processos Tipo Capacidade Fluxo básico Atuação Orientação Exemplo
(a) de geração (c) (d)
de valor (b)
De negócio De produção Primários Físico Transforma- Horizontal Fabricação de

(de cliente) física ção bicicletas
De serviço Primários Lógico Transforma- Horizontal Atendimento
ção de pedidos de
clientes
Organizacio- Burocráticos De suporte Lógico Integração Horizontal Contas a

nais (apoio horizontal pagar
aos processos Comportamen- De suporte Lógico Não se aplica Não definida Integração
produtivos) tais gerencial
De mudança De suporte Lógico Não se aplica Não definida Estruturação
de uma nova
gerência
Gerenciais De direciona- De suporte De informação Integração Vertical Definição

mento horizontal de metas da
empresa
De negociação De suporte De informação Integração Vertical Definição de
horizontal preços com
fornecedor
De monito- De suporte De informação Medição de Vertical Acompanha-
ração desempenho mento do
planejamento
e orçamento
Tanto os processos organizacionais quanto os processos gerenciais, segundo

Galbraith (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “[...] são processos de informação e deci-
são. Eles podem ser verticais e horizontais.” Segundo o autor, assumem as seguintes
características:
a) processos verticais: normalmente se referem ao planejamento e ao orça-
mento empresarial, estão relacionados com a alocação de recursos (mate-
riais e pessoas);
b) processos horizontais ou laterais: são essenciais para a coordenação das
atividades; estruturados de acordo com o fluxo do trabalho. Esse fluxo de
trabalho pode gerar três tipos de processos horizontais, pois pode ser reali-
zado de várias formas, que são:
a. processos horizontais voluntários: acontecem por meio do contato volun-

tário entre os membros do grupo, por iniciativa dos próprios envolvidos;
b. processos horizontais formais: são definidos previamente por meio de

documentos formais;
79
c. processos horizontais coordenados: estruturados para a coordenação,
integração das atividades entre departamentos.
Quanto à capacidade de geração de valor para o cliente, segundo Martin (apud

GONÇALVES, 2000), os processos podem ser:
a) primários: quando incluem as atividades que geram valor para o cliente;
b) de suporte: quando incluem atividades que garantem o apoio necessário
ao funcionamento adequado dos processos primários.
“É importante notar que os processos primários são os processos de negócio e que os

processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de
suporte” (GONÇALVES, 2000, p. 12). Essa colocação está ilustrada na figura 10.
(ANJOS; REIS; SORATTO, 2002)

QUANTO AO TIPO QUANTO À AGRE-
PROCESSOS
Rummler e Brache GAÇÃO DE VALOR
(Classificação)
(1990) Martin (1996)
DE PRODUÇÃO
PROCESSOS DE
PRIMÁRIOS
NEGÓCIOS
DE SERVIÇOS
BUROCRÁTICOS
PROCESSOS
COMPORTAMENTAIS
ORGANIZACIONAIS
MUDANÇAS
SUPORTE
DIRECIONAMENTO
PROCESSOS
NEGOCIAÇÃO
GERENCIAIS
MONITORAÇÃO
Figura 10 – Classificação de processos.

O quadro 3 apresenta exemplos de processos empresariais genéricos, de acordo
com a classificação apresentada.
Quadro 3 – As três categorias de processos empresariais
(GONÇALVES, 2000, p. 13)

Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração Gerenciais
São ligados à essência do fun- São centrados na organização São centrados nos geren-
cionamento da organização tes e nas suas relações
Viabilizam o funcionamento
São suportados por outros pro- coordenado dos vários sub- Incluem ações de medi-
cessos internos sistemas da organização ção e ajuste do desenvol-
vimento da organização
Resultam no produto ou servi- Garantem o suporte adequa-
ço que é recebido pelo cliente do aos processos de negócio Incluem as ações de su-
porte que os gerentes
devem realizar
Vendas Planejamento estratégico Fixação de metas
Desenvolvimento de produtos Orçamento empresarial Avaliação do resultado da

empresa
Distribuição Recrutamento e seleção
Gestão das interfaces
Cobrança Compras
Alocação de recursos
Atendimento de pedidos Treinamento operacional
Atendimento de garantia
Processos primários Processos de suporte
O termo processo de negócio, de acordo com Armistead et al. (apud DE SORDI,

2008, p. 17), “[...] embora abstrato, pode ser exemplificado de diversas formas.” Uma
dessas formas é “[...] por meio da analogia com processos tangíveis, como os realizados
nas linhas de produção onde o trabalho é executado por meio de diferentes atividades
sequenciais, que corroboram para a composição do produto final.”
O entendimento das diversas definições de processos, sua decomposição, o en-

foque sistêmico, a agregação de valor aos processos e a preocupação com a satisfação
das necessidades dos clientes, bem como a classificação dos tipos de processos, faz-se
necessário para a utilização da gestão por processos.

81
Texto complementar
Gestão por processos: 5 passos para o sucesso

e algumas armadilhas!
Muitas empresas começam pela revisão das normas da organização, entretanto,
fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”
(RADUCZINER, 2008)
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos

e qualidade, por isso, é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dina-
mismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos
negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por
processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com
crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para
essa tendência são:
Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lança-

mento de novos produtos e serviços, de forma mais ágil e rápida.
Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs,

existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto, é
muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da
implantação do sistema.
As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais de-

satualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação,
erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orienta-
ção clara.
Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificul-

tado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio,

gerando como resultado maior dificuldade, como na integração e treina-
mento de novos colaboradores.

Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de em-
presas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo
desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamen-
to de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos
bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes

e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar
nesta análise são:
Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos

processos?
Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem

utilizados?
Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente, por

parte da organização, sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa
“visão” é o que se chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve consi-
derar, no mínimo, cinco diferentes passos fundamentais:
1. Tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os pro-

cessos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso
é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende
atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é pos-
sível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
2. Mapeamento e detalhamento dos processos: a partir da definição do Mapa

Geral de Processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalha-
dos. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documen-
tação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação
possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos proces-

sos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades
que compõem o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que
deverá realizá-lo.

83
3. Definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir
a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão
importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desem-
penho, além dos modelos de controle a serem utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de

operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que
gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identi-
ficar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alter-
nativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto
que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples
exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido

como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores
resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária
maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta con-
trolar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visan-
do gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de
forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a
busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em
prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia a dia da organização
de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...
Atividades
1. O que é um processo e como os processos empresariais podem ser classificados?

2. Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.
3. Qual a importância da visão sistêmica na gestão por processos? Explique.
4. Com base no conteúdo estudado, explique os elementos que fazem parte de

um processo.
Referências
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tratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ANJOS, Francisco Antonio dos; REIS, Hilton Rodrigues; SORATTO, Alexandre Nixon.
Gestão por processos nas organizações e sua interação com o meio ambiente. XXII
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba: ENEGEP, 2002. Disponível em:
<www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR100_1026.pdf>. Acesso em: 14 nov.
2010.
85
CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de Gestão por Processos. Campinas: Uni-
camp, 2007. Disponível em: <www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/gestão_
processos.html>. Acesso em: 10 set. 2009.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas,
2000.

GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: análise

e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE
– Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e

Operações. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2009.
LOBOS, Julio. Encantando o Cliente: externo e interno. São Paulo: J. Lobos, 1993.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, me-

todologia e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RADUCZINER, Marcelo. Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas ar-
madilhas. 2008. Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/informa-
tivo/gestao-por-processos-5-passos-para-o-sucesso-e-algumas-armadilhas/15750/>.
Acesso em: 17 nov. 2010.
Gabarito
1. Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependen-

tes, que são estruturadas de forma a transformar insumos (entradas) em produ-

tos (saídas) para atender as necessidades dos clientes (externos e internos).
Os processos empresariais podem ser: de negócio (são aqueles que geram va-
lor para o cliente e envolvem a fabricação de produtos ou prestação de servi-
ços); organizacionais (processos que dão o suporte necessário aos processos
de negócio, garantem o funcionamento dos subsistemas organizacionais – RH,
Finanças, por exemplo); gerenciais (são processos que dão apoio ao processo
de negócio da organização, são responsáveis pelo desempenho da organiza-
ção no ambiente em que está inserida: planejamento das metas, negociações
com fornecedores, entre outros).
2. Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.
MACROPROCESSOS
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
3. A visão sistêmica (visão do todo organizacional) se contrapõe à visão fragmen-

tada (as tarefas são vistas como “isoladas”), permitindo visualizar a organização
através dos seus principais processos, focando as necessidades do cliente. Atra-
vés da visão sistêmica, percebe-se também a interdependência dos processos e
a existência de clientes e fornecedores internos. A visão sistêmica é fundamen-
tal para que se possa entender e melhorar os fluxos de trabalho.
4. Todo processo apresenta três elementos fundamentais: entradas, processos e sa-

ídas. Nas entradas, tem-se informações, insumos, recursos; o processamento que
se refere à transformação em si; e as saídas – produtos, serviços, informações. Uma
organização é composta por inúmeros processos, pode-se ainda afirmar que uma
organização pode ser representada por um macroprocesso único e complexo.

87
Conceitos fundamentais
da gestão por processos
O entendimento dos termos e conceitos

Toda a organização deve estar envolvida com os seus processos. Cada “parte” da
organização executa atividades diferentes, e todo o trabalho realizado deve ser anali-
sado, a fim de avaliá-los. Conforme questionam Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009,
p. 125), “os processos estão fornecendo o maior valor a seus clientes (internos ou exter-
nos) ou podem ser aperfeiçoados?”
Segundo os autores, as primeiras áreas que as pessoas pensam são as áreas de

vendas e de operações, uma vez que estas estão estreitamente relacionadas aos pro-
cessos essenciais (primários) da organização, os chamados processos de negócios ou
processos de clientes. Porém, os processos secundários – de suporte –, também são im-
portantes para o desempenho da organização. Nessa categoria de processos, incluem-
-se os processos organizacionais (finanças, recursos humanos, contabilidade) e os pro-
cessos gerenciais (decisões estratégicas dos níveis superiores) (KRAJEWSKI; RITZMAN;
MALHOTRA, 2009).
A análise de processos consiste na busca sistemática de oportunidades para aper-

feiçoamento dos mesmos e, para tal, é necessário entender os termos, saber manejar
os conceitos, conhecer os métodos e as técnicas utilizados, como forma de reorganiza-
ção e modernização da gestão.
Atividade
“Uma atividade corresponde a uma unidade lógica de trabalho executada dentro
de um processo” (DE SORDI, 2008, grifo nosso). Segundo o autor, as atividades também
podem ser denominadas pelos termos processo elementar ou tarefa. As ativida-
des podem ser executadas manualmente ou podem utilizar recursos tecnológicos e
serem automatizadas.

89
Para melhor análise, os processos devem ser decompostos (DE SORDI, 2008), com
base na Teoria Geral dos Sistemas, pois, segundo Maximiano (2004, p. 63):
a) a realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos interdependentes. A realidade não
é feita de elementos isolados, sem qualquer relação entre si;
b) para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas também
suas inter-relações.
Um processo deve ser decomposto até o nível necessário para uma melhor aná-
lise. Esse nível ideal de decomposição difere de organização para organização, em
função dos produtos e/ou serviços prestados ou comercializados, da complexidade
das operações, entre outros. À medida que o processo é decomposto, ele vai sendo
observado em detalhes, em etapas, operações. O nível de detalhamento será definido
pelo observador, analista, do processo. De Sordi (2008) sugere um diagrama de decom-
posição, conforme figura 1.
As ferramentas ou softwares utilizados para decompor um processo trazem, se-

gundo De Sordi (2008), uma série de opções para visualização e análise dos processos.
Pode-se visualizar o todo ou a parte desejada de um nível; o que facilita a observação
do analista e tomadas de decisão para ações de melhoria.

PROCESSO A
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4
PROCESSO 1.1 PROCESSO 1.2 ATIVIDADE 3.1 ATIVIDADE 3.2
ATIVIDADE 1.2.1 ATIVIDADE 1.2.2 ATIVIDADE 1.2.3

Conceitos fundamentais da gestão por processos
Figura 1 – Exemplo de diagrama de decomposição de processos.
De acordo com D’Ávila (2006, p. 2, grifo nosso), o mapeamento de processos “deve

estar fundamentado sobre o princípio de dividir para conquistar, utilizando-se da seg-
mentação do processo principal em partes menores e de mais fácil entendimento, bus-
cando identificar as relações de dependência existentes entre os subsistemas.” A figura
2 exemplifica essa segmentação, ou decomposição de processos, em que o autor utili-
za a expressão tarefa com o mesmo entendimento de atividade.

Macroprocesso
(FLEURY, 2010)
Processos
Subprocessos
Tarefas
Figura 2 – Hierarquia e decomposição de processos.
Escopo
A análise de um processo pode ocorrer de forma mais abrangente ou mais restri-
ta, dependendo do objetivo do trabalho a ser desenvolvido. “Esta variação do ângulo
de visão do processo de negócios, atendo-se a um determinado nível de detalhamen-
to entre o mais geral e o mais específico, é denominado escopo de análise do processo”
(DE SORDI, 2008, p. 60, grifo do autor). Como escopo, entende-se o macroprocesso, ou
o processo de negócio, ainda denominado processo de cliente. Segundo Fleury (2010),
“[...] é a extensão ou amplitude do negócio descrito no diagrama; é o limite do contex-
to apresentado”.

PROCESSO DE

GERENCIAMENTO DE
PEDIDOS
PROCESSO DE
NEGÓCIO
PROCESSO DE
SERVIÇOS A TRANSPORTES SUBPROCESSO
GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES
CLIENTES
CONTAS DE CLIENTES
PROCESSO DE
VENDAS
SUBPROCESSO
PROCESSAMENTO DE ATIVIDADES
RECLAMAÇÕES
Figura 3 – Exemplo de escopo de análise de processo.

91
Fornecedor e cliente
O termo fornecedor é definido por Fleury (2010) como “organização, unidade orga-
nizacional ou pessoa que fornece um produto, serviço ou informação, ou que solicita
algo, podendo ser interno ou externo à organização, depende do contexto analisado.”
Também é utilizado o termo origem.
Os processos da empresa dependem de fornecedores externos e internos. Para

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 5), fornecedores externos “[...] podem ser outras
empresas, indivíduos que fornecem recursos, serviços, produtos e materiais para as
necessidades de curto e longo prazos.” E os fornecedores internos “[...] podem ser fun-
cionários ou processos que fornecem informações e/ou materiais importantes.”
Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 5), cada processo da organiza-

ção possui seus clientes. Alguns são clientes externos, que são os “[...] usuários finais
que compram os produtos ou serviços da empresa”; outros são clientes internos que
“[...] podem ser funcionários ou processos que dependem dos insumos de outros para
poder realizar seu trabalho.”
O termo cliente, para Fleury (2010), “[...] é a organização, unidade organizacional

ou pessoa que recebe um produto, serviço ou informação, podendo ser interno ou
externo à organização.” Também denominado destino.
(FLEURY, 2010)
ORIGEM ENTRADA
Fornecedor “A”
EXTERNO
Processo “X”
Fornecedor “B”
Produto “I”
INTERNO
Processo“Y”
Figura 4 – Diagrama de informações com exemplo de fornecedor.

(FLEURY, 2010)
SAÍDA DESTINO
Cliente “A”
Processo “X”
EXTERNO
Produto “I” Cliente “B”
INTERNO
Processo“Y”
Figura 5 – Diagrama de informações com exemplo de cliente.
Entrada e saída do processo

Entradas, também denominadas insumo ou inputs, são as entradas propriamente
ditas de um processo. É aquilo que será transformado. Segundo Fleury (2010), “É aquilo
que será consumido (transformado) pelo processo para gerar o produto ou serviço. O
insumo (entrada) para um processo pode ser produto acabado ou intermediário, servi-
ço ou informação (saída) de outros processos.”
Saída, também denominada produto ou output, é definida como o resultado

de um processo, que pode ser um produto, um serviço, uma informação, um mate-
rial, um equipamento. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 12), “é o resultado da
transformação”.
(FLEURY, 2010)
ORIGEM ENTRADA

Fornecedor “A” Insumo “1”
Processo“X”
Fornecedor “B” Insumo “2”
Produto “1”
Insumo “3”
Processo “Y”
Figura 6 – Diagrama de informações com exemplo de entrada.

93
(FLEURY, 2010)
SAÍDA DESTINO
Processo “X” Cliente “1”
Produto “1” Cliente “A”
Processo “Y”
Cliente “B”
Figura 7 – Diagrama de informações com exemplo de saída de processo.
Indicadores e medidas de desempenho

Não seria lógico analisar um processo sem medi-lo. De acordo com Galvão e Men-
donça (1996, p. 14), “os indicadores são as relações entre variáveis representativas de
um processo que permitem gerenciá-lo.” Para Fleury (2010), “indicador é um quantifi-
cador utilizado para medir a performance do processo [...] esta medida nos auxilia na
definição dos objetivos, metas e planos de ação para atingir estes objetivos.”
Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 69), “somente podemos gerenciar aquilo

que é medido”. O objetivo de um indicador, segundo Galvão e Mendonça, (1996, p. 14),
“[...] é dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, per-
mitindo, através da comparação com padrões preestabelecidos, melhor gerenciá-lo.”
As medidas de desempenho são “[...] medições que quantificam o estado de

um processo ou do resultado deste. São aceitáveis se houver condições de medição.”
(GALVÃO; MENDONÇA, 1996, p. 14).
Fluxo de trabalho
O fluxo de trabalho descreve uma sequência de atividades que compõem um pro-
cesso, evidenciando a(s) atividade(s) a ser(em) realizada(s) após findas essas atividades,
em outros processos e/ou subprocessos. Quanto maior o número de atividades sendo

executadas em paralelo, maior a complexidade do processo. Para auxiliar na definição
clara dessa sequência, uma ferramenta utilizada é o diagrama de fluxo de processo (DE
SORDI, 2008).
O ponto de partida é a análise do escopo do processo, denominado por Fleury

(2010) de árvore do processo, conforme exemplo na figura 8. O escopo é a finalidade
do processo, é a definição do porquê o processo existe. O escopo é o primeiro nível,
também denominado nível 0 (zero).
Com a definição do escopo é necessário identificar o fluxo de trabalho necessário

para atingir a finalidade (escopo) do processo. As atividades pertinentes a esse fluxo de
trabalho compõem a primeira decomposição, ou o nível 1.
Se necessário seguir a decomposição, abre-se o nível 2, segunda decomposição,

definindo as tarefas pertinentes a cada atividade descrita no nível 1. E assim sucessiva-
mente, dependendo das peculiaridades de cada processo e de cada organização.
(FLEURY, 2010)
Pagar funcionários Nível 0
Horistas Contexto
Obter horas Calcular Emitir Nível 1

trabalhadas pagamento contracheque Primeira
decomposição
Calcular
Calcular pagamento Calcular Nível 2
pagamento
bruto descontos Segunda
líquido
decomposição
Figura 8 – Exemplo de árvore do processo.

Após a realização da decomposição do processo, algumas organizações alteram
essa ordem, deve-se definir os ICOMs do mesmo.
Conforme poderá ser visualizado na figura, ICOM é a abreviação das palavras em

inglês que significam: entradas, controles, saídas e mecanismos.
As figuras 9 e 10 conceituam e exemplificam essa etapa.

95
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004; FLEURY, 2010. Adaptado.)
C
Controles
(Controls)
Meios de controle, regras e restri-
ções ao processo
I O
entradas saídas
(inputs) (outputs)
Recurso modificado ou PROCESSO Resultado da execução do
consumido pelo processo processo
M
mecanismos
(mechanisms)
Algo que possibilita a execução do processo,
mas não é consumido pelo mesmo
Figura 9 – Estrutura do processo – ICOMs.
(FLEURY, 2010)
C Contrato de trabalho
E Pagar funcionários S
Número de horas horistas Contracheque
trabalhadas
M Sistema de pagamento
Figura 10 – Exemplo de fluxo de trabalho do processo baseado na metodologia ICOM.
Também é recomendada uma representação gráfica do fluxo desse processo, ou

seja, a construção do diagrama de decomposição, identificando a sequência. A figura
11 ilustra um exemplo de decomposição.

(FLEURY, 2010)
Contrato de trabalho
Dados para Calcular

cálculo do pagamento
bruto Valor
pagamento
bruto
Calcular Valor bruto

descontos e valor dos
descontos
Calcular
pagamento
líquido
Sistema de pagamento
Figura 11 – Diagrama de decomposição do processo.
Dados e informações no gerenciamento

do capital intelectual
A gestão por processos, de acordo com De Sordi (2008, p. 65, grifo do autor),
“implica considerar os conjuntos de conhecimentos, sejam eles tácitos ou explícitos,
também denominados capital intelectual, atrelados ao processo.”
Entende-se por conhecimento tácito “[...] aquele conhecimento não estruturado e

que reside na mente e na prática de cada profissional envolvido com o processo.” Como

conhecimento explícito “[...] aplicação do conhecimento ao processo deliberado, de
forma estruturada, por meio de algoritmos de softwares, manuais de instrução ou
outros meios capazes de auxiliar ou deliberar na tomada de decisões.” O conhecimen-
to se dá ao “[...] saber o que fazer com os dados, como processá-los, as combinações
lógicas a realizar e o que fazer com as informações geradas” (DE SORDI, 2008, p. 65).
Documentação e registro dos processos

A atividade de documentar as atividades realizadas, de registrar o que é execu-
tado em um processo, geralmente não tem a compreensão devida, porém, a falta de
registros resulta, por vezes, na perda de eficiência e de eficácia nos processos. Com o

97
passar do tempo e a complexidade dos processos aumentando “[...] o homem teve de
buscar formas mais objetivas e estruturadas [...] para controlar fatos de seu interesse”.
Atualmente, a definição de normas técnicas auxiliam na conscientização dos gestores
pelo registro, documentação dos processos, pois possuem “[...] ótimos arranjos e são
organizadas por níveis de abrangência.” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 89).

Normas internacionais (ISO)
Normas internacionais regionais (MERCOSUL)
Normas nacionais (ABNT)
Normas de associações (ABINEE, ABRINQ)
Normas de empresas (definidas pela empresa,

respeitando a hierarquia)
Normas individuais (de cada pessoa)
Figura 12 – Hierarquia ou pirâmide de normalização.
Maranhão e Macieira (2004, p. 92) citam que “é a documentação que permite es-
tabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos para balizar a forma de
fazer, medir, de prover os registros dos resultados dos processos e auditá-lo.” Acrescen-
tam que o instrumento mais eficiente para documentar um processo são as normas.
Os autores definem norma como “[...] uma solução escrita de um processo que se
repete.” A norma deverá ser, em momento oportuno, definida pela organização, oficia-
lizada e controlada.
A Norma NBR ISO 9000:2000 define registro como “documento que apresenta
os resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas.” Por meio dos
registros, os produtos podem ser rastreados, as atividades verificadas, inspeções,
auditorias.
Fleury (2010) cita que um procedimento documentado descreve o funcionamen-

to de um processo, e que deve, no mínimo, conter:
a) o(s) objetivo(s) do processo;
b) as normas existentes;
c) as funções e as responsabilidades dos executores (atores) do processo;
d) o passo a passo para a realização do processo;
e) os indicadores do processo, com suas fórmulas de cálculo e periodicidade de frequência;

f ) a descrição dos registros do processo e sua forma de tratamento;
g) um ou mais fluxogramas do processo.
A quantidade e a complexidade dos registros dependem da complexidade do

produto ou serviço que está sendo entregue, do tipo de negociação/contrato firmado
com o cliente e da natureza do negócio. Também é importante observar que muitos
registros são obrigatórios, em função da legislação vigente.
Os processos organizacionais e os processos de decisão, categorias de processo

de suporte, auxiliam no planejamento, organização e controle desses registros.
Texto complementar
Reengenharia e Reestruturação
(NOGUEIRA, 2007, p. 231-234)
Fundamental para a formação do paradigma da reestruturação organizacional

foi a técnica da reengenharia. Michael Hammer e James Champy são os autores que
venderam a ideia. Acompanhe suas etapas:
1. Reinventa-se a divisão do trabalho pela crítica à elaboração de Adam Smith,

de que o trabalho industrial, para ser eficiente e produtivo, deve ser decom-
posto em suas tarefas mais simples e básicas. Na era da empresa pós-indus-
trial, a ideia-chave é a reunificação dessas tarefas em processos coerentes e
conduzidos de maneira única.

2. A reengenharia é uma reação original do modo de gestão americano ao mo-
delo japonês, e não é mais uma ideia importada.
3. Essa ideia original significa uma filosofia da reinvenção, ou começar de novo

e do zero. Em linhas gerais, a reengenharia retoma os princípios tradicionais
dos grandes inovadores empresariais, empreendedores que tinham iniciati-
va individual, autoconfiança, propensão para aceitar riscos e desafios e incli-
nação à mudança.
A reengenharia é um sistema de gestão que procura racionalizar os processos

organizacionais, visando a otimização dos recursos e a maximização dos resultados.

99
Os processos organizacionais podem ser:
produtivos – quando envolvem a produção de bens, desde a compra de

insumos até a elaboração do produto final;
de serviços – desde o atendimento ao cliente até a prestação de um serviço

de manutenção;
administrativos – processos internos da empresa, como a compra de ma-

terial, sua estocagem e distribuição para vários departamentos.
A lógica da reengenharia é a do Taylorismo e da racionalização do trabalho às

avessas: em vez da divisão, a unificação do trabalho envolvendo um número cada
vez menor de pessoas e de unidades organizacionais. Por meio dela, todos os pro-
cessos, fluxos de trabalho e estruturas da organização são submetidos a uma crite-
riosa revisão, justificada pela necessidade de reduzir custos para cliente e usuários.
A reengenharia elimina etapas, estruturas, áreas, postos de trabalhos e ativida-

des consideradas obsoletas – daí as conhecidas expressões downsizing e rightsizing,
que significam, respectivamente, reduzir o tamanho da organização – estruturas,
unidades e número de colaboradores, e adotar um padrão adequado e eficiente
para atender os objetivos da empresa. Hammer e Champy, consultores de empre-
sas, desenvolveram a ideia da reengenharia como um instrumento para transformar
radicalmente o modo de trabalho e atingir os resultados rapidamente, com menor
custo e maior qualidade. A expectativa é o aumento da competitividade. Que em-
presa não deseja isso?
Administrar, hoje, significa reestruturar a organização e o trabalho de acordo

com as exigências do mercado e as novas tecnologias. Segundo Hammer e Champy,
os modos de produção baseados nos sistemas taylorista e fordista estão ultrapassa-
dos, assim como sua maneira de organizar o trabalho, os serviços, os departamen-
tos, os grupos etc.
Para o administrador reengenheiro, problemas sociais como desemprego e eli-

minação de postos de trabalho são compensados pela conquista da vantagem com-
petitiva da empresa. Como o eixo da reengenharia é a competitividade, medidas
drásticas devem ser adotadas para alcançá-la e evitar a falência.
[...]
Para o autor, um processo é simplesmente um conjunto de atividades estrutu-

radas e medidas destinadas a resultar em um produto específico para determinado
cliente ou mercado. A empresa orientada pela gestão de processos vai entendê-lo por
meio de uma estrutura, um enfoque, uma medição, uma propriedade e uma clientela.

O foco do processo está em como o trabalho é feito na organização, o que faz
recordar o estudo do trabalho realizado no início do século XX, por Frederick W.
Taylor (o homem obcecado pelo cronômetro, lembra-se?).
Assim, nosso neotaylorista define o processo do ponto de vista do cliente:
“Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no

tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs (entradas) e outputs (saídas) clara-
mente identificados: uma estrutura para a ação. Esse elemento estrutural dos processos
é a chave para a obtenção das vantagens da reengenharia de processos. [...] A adoção
de uma abordagem de processos significa a adoção do ponto de vista do cliente. Os
processos são a estrutura pela qual a organização faz o necessário para produzir o valor
para os seus clientes.” (DAVENPORT apud NOGUEIRA, 2007 p. 234).
Na abordagem dos processos, a reestruturação alcança tanto as atividades ope-

racionais e gerenciais como os grandes e pequenos processos – um serviço de venda
pelo correio ou o gerenciamento das informações de todos os clientes de uma loja,
por exemplo. Para Davenport, portanto, a reengenharia de processos representa um
salto à frente na abordagem da qualidade. Isso porque a mudança nas organizações
não pretende uma evolução contínua e gradual da estrutura da empresa, mas uma
mudança rápida e radical. Todo o estilo organizacional muda de um golpe só. No
que se refere ao meio social, a perspectiva de participação de baixo para cima é
substituída pela de cima para baixo. Os riscos são muito maiores e o habilitador prin-
cipal é exatamente a tecnologia da informação. Trata-se de uma gestão para a guerra
estratégica contra os concorrentes, direcionada para a conquista do cliente.
A reengenharia é uma etapa superior aos paradigmas da qualidade e da partici-

pação. Mantém-se a ênfase na qualidade voltada para o cliente, mas se abandonam a
prática da gestão participativa e o compromisso social. A tônica do novo paradigma é
a velocidade da mudança, no tempo e no espaço, para atender as novas exigências do

mercado competitivo global.
Atividades
1. O que são indicadores de desempenho e qual a sua importância no gerencia-

mento de processos?

101
2 3 4
HORIZONTAL
3. Documento que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidências de
atividades realizadas.
5. Permite estabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos

para balizar a forma de fazer, medir, de prover os registros dos resultados
dos processos e auditá-lo.
6. Descreve uma sequência de atividades que compõem um processo.

VERTICAL
1. Uma solução escrita de um processo que se repete.
2. Aquele conhecimento não estruturado e que reside na mente e na prática

de cada profissional envolvido com o processo.
4. Elementos quantificadores usados para verificar a performance de um pro-

cesso.
3. Observe a figura abaixo, esta família está com um problema: eles precisam atra-
vessar a ponte, é noite e só há um lampião. Considere as informações, abaixo,
para propor a resolução do problema.
O lampião dura apenas 30 segundos.
No máximo duas pessoas podem cruzar a ponte de cada vez, e elas devem
estar com o lampião.
Cada pessoa atravessa a ponte em uma velocidade diferente: Tom (1 segundo),

Beto (3 segundos), Lúcia (6 segundos), Zé (8 segundos), Carlo (12 segundos).
A dupla sempre andará na velocidade do mais lento.
Não importa para que lado da ponte a pessoa estiver atravessando, o tempo
do lampião continua sendo contado.
IESDE Brasil S.A.
Sabendo que o fluxo de trabalho descreve uma sequência de atividades que Conceitos fundamentais da gestão por processos
compõem um processo, responda:
a) Qual é o processo, no caso do problema apresentado?

103
b) Descreva as atividades (sequenciais) para que a família atinja seu objetivo.
Atividade Tempo Pessoas que atravessam a ponte
Referências

D’ÁVILA, Rafael. Modelagem de Processos Organizacionais Utilizando a Matriz de

Estrutura Baseada em Atividades. Anais do XXVI ENEGEP, 2006.
FLEURY, Newton Meyer. Organização e métodos II. A Empresa Visualizada por Pro-
cessos. Rio de Janeiro: Universidade Federal Fluminense, 2010. Disponível em: <www.
uff.br/sta/textos/nf048.ppt>. Acesso em: 10 nov. 2010.


Operações. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2009.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo:

Atlas, 2004.
NOGUEIRA, Arnaldo José França Mazzei. Teoria Geral da Administração para o Século
XXI. São Paulo: Ática, 2007.

Gabarito
1. Indicadores são elementos quantificadores usados para verificar a performan-
ce de um processo. Ou seja, é através de indicadores que os resultados de um
processo são avaliados. Os processos necessitam ser medidos, verificados. Se o
processo não estiver atingindo o objetivo estabelecido, ele precisa ser estuda-
do, analisado. Do funcionamento adequado dos processos dependem os resul-
tados da própria organização.
1
N
O
2 3 4
T R E G I S T R O
Á N M
T D A
I I
C C
5
D O C U M E N T A Ç Ã O
D
6
F L U X O
R
E

S
PALAVRA SENTENÇA
INDICADORES Elementos quantificadores usados para verificar a performance de um processo.
FLUXO Descreve uma sequência de atividades que compõem um processo.
DOCUMENTAÇÃO Permite estabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos para ba-
lizar a forma de fazer, medir, de prover os registros dos resultados dos processos
e auditá-lo.

105
PALAVRA SENTENÇA
NORMA Uma solução escrita de um processo que se repete.
REGISTRO Documento que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidências de ativi-
dades realizadas.
TÁCITO Aquele conhecimento não estruturado e que reside na mente e na prática de

cada profissional envolvido com o processo.
3.
a) O processo é a travessia da ponte pela família (todos os integrantes).
b)
Atividade Tempo Pessoas que atravessam a ponte
Atividade 1 3s Tom e Beto.
Atividade 2 1s Tom retorna com o lampião.
Atividade 3 12s Zé e Carlo.
Atividade 4 3s Beto retorna trazendo o lampião.
Atividade 5 6s Tom atravessa a ponte junto com Lúcia.
Atividade 6 1s Tom retorna com o lampião.
Atividade 7 3s Beto e Tom atravessam a ponte. Finalmente, toda a família

está reunida do outro lado da ponte e ainda restou um se-
gundo de tempo para o lampião permanecer aceso.


107
Processo administrativo:
planejamento e controle
O processo administrativo
na gestão de processos
Fayol (apud Maximiano, 2002) cita que a administração é uma atividade comum
a todas as pessoas. A administração existe na família, nos grupos sociais, nas empre-
sas, no governo, e isso exige planejamento, organização, comando, controle e coorde-
nação. Segundo o autor, todos deveriam aprender essas atividades. Ele divulgou sua
teoria dividindo as empresas em seis funções, cada qual com suas atividades.
(FAYOL apud Maximiano, 2002. Adaptado.)

EMPRESA
FUNÇÃO DE FUNÇÃO FUNÇÃO FUNÇÃO DE FUNÇÃO DE FUNÇÃO

ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL FINANCEIRA SEGURANÇA CONTABILIDADE TÉCNICA
custos, estatísticas
Registro de esto-
ques, balanços,
propriedade e
Planejamento
Coordenação
utilização de
Organização
Proteção da
das pessoas
Manufatura
Comando
Produção
Procura e
Compra
capital
Venda
Troca
Figura 1 – As funções técnicas.

109
Ao se referir a processo administrativo, Chiavenato (2007, p. 132-134) cita que “[...]
processo significa qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou
qualquer operação com continuidade ou sequência.” Complementa que o processo
administrativo é composto das funções administrativas, em que “[...] planejamento,
organização, direção e controle são elementos interdependentes e interativos com
influências recíprocas acentuadas. [...] o processo administrativo compõe um sistema
aberto, no qual o todo é maior do que a soma das partes em face do seu efeito siner-
gístico”, conforme pode ser observado na figura 2.
(CHIAVENATO, 2007. Adaptado.)

AMBIENTE EXTERNO
CONJUNTO DE TOMADA DELIBERADA E SISTEMÁTICA
DE DECISÕES ENVOLVENDO EMPREENDIMENTOS POR
MEDE E AVALIA O DESEMPENHO E DECIDE
LONGO TEMPO.
POR AÇÕES CORRETIVAS, SE NECESSÁRIO.
PLANEJAMENTO
ENTRADAS SAÍDAS
CONTROLE ORGANIZAÇÃO
INSUMOS RESULTADOS
DIREÇÃO
O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO DEVEM SER
COMPLEMENTADOS PELA DIREÇÃO, POR MEIO ATO DE ORGANIZAR, ESTRUTURAR E INTEGRAR OS
DA LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO, ORIENTAÇÃO E RECURSOS, AS ATRIBUIÇÕES DE CADA PESSOA E
MOTIVAÇÃO. AS RELAÇÕES.
Figura 2 – O processo administrativo como sistema aberto.
De acordo com Oliveira (2007, p. 167), “[...] para todo e qualquer desenvolvimento
de um projeto de administração de processos, é necessário efetuar algumas pergun-
tas.” São elas:
Processo administrativo: planejamento e controle
a) A administração de processos é necessária?
b) Está alinhado com a estratégia da empresa?
c) O levantamento dos requisitos e indicadores de desempenho cobriu todas as atividades re-

levantes da empresa?
d) O delineamento dos processos administrativos reflete as necessidades da empresa, dos

clientes (internos e externos) e dos outros públicos?
e) As premissas operacionais, organizacionais e dos negócios foram questionadas?
f ) É possível mudar a realidade atual e consolidar uma situação diferente e inovadora?

O processo de planejamento
Afinal, o que é planejamento? Segundo Mintzberg (2004, p. 22-23), para algumas
pessoas planejar é pensar no futuro, para outras é controlar o futuro. O autor relata
que, em 1916, Fayol escreveu a seguinte máxima “[...] administrar significa olhar para
a frente, dá uma ideia da importância dada ao planejamento no mundo dos negócios,
e é verdade que, se previsão não é a totalidade da administração, no mínimo constitui
uma parte essencial dela.”
Para Ackoff (apud Mintzberg, 2004, p. 23), “[...] planejamento é o projeto de um

futuro desejado e de maneiras efetivas de realizá-lo.” O autor complementa dizendo
que, de acordo com os administradores, planejar é importante
a) para coordenar as atividades;
b) para assegurar que o futuro seja levado em consideração;
c) para tomar decisões racionais;
d) para possibilitar o controle.
De acordo com Schermerhorn Jr. (1999, p. 94), deve-se pensar no planejamento

como uma série de passos que podem ser seguidos sistematicamente: “[...] defina seus
objetivos, determine onde você está em relação aos objetivos, desenvolva premissas
com relação às condições futuras, analise ações alternativas e faça um plano para rea-
lizar objetivos, implemente o plano e avalie os resultados.”
O planejamento inicia o processo administrativo. Segundo Maximiano (2000,

p. 175), “o processo de planejamento é uma ferramenta que as pessoas e organizações
usam para administrar suas relações com o futuro.”

Segundo Daft (1999), entre as funções administrativas, o planejamento é consi-
derado uma das mais importantes. Todas as demais funções que integram o processo
administrativo derivam do planejamento, porém, o planejamento não pode prever
tudo o que irá acontecer, nem mudar uma situação desfavorável para a organização.
Segundo o autor, nem sempre essa importância é percebida, e alguns gestores enten-
dem que
[...] a maior parte do planejamento empresarial é como um ritual da dança da chuva; ele não afeta
o tempo no futuro, mas faz aqueles que estão engajados na dança pensarem que tudo está sob
controle. A maioria das discussões sobre o papel dos modelos de planejamento está voltada para a
melhoria da dança, e não do tempo. (DAFT, 1999, p. 126)

111
Tipos de planejamento
Considerando-se os níveis hierárquicos organizacionais, segundo Oliveira (2002),
podem-se distinguir três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.
(Oliveira, 2002. Adaptado.)

DECISÕES PLANEJAMENTO
Nível
ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICO
estratégico
DECISÕES PLANEJAMENTO
Nível tático
TÁTICAS TÁTICO
Nível operacional DECISÕES PLANEJAMENTO

OPERACIONAIS OPERACIONAL
Figura 3 – Níveis de decisão e tipos de planejamento.
Planejamento estratégico
Segundo Schermerhorn Jr. (1999), o planejamento estratégico envolve os seguin-
tes passos:
a) identifica a missão e os objetivos da organização;
b) avalia o desempenho atual, de acordo com a missão e os objetivos;
c) cria planos estratégicos para alcançar objetivos;

d) implementa planos estratégicos;
e) avalia resultados e renova o processo de planejamento estratégico.
Planejamento estratégico “é o processo administrativo que proporciona susten-

tação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interação com o ambiente” (OLIVEIRA, 2002, p. 47-48),
conforme se pode verificar na figura a seguir.

(Vasconcelos Filho; Pagnoncelli, 2001. Adaptado.)
PLANEJAMENTO É o processo que mobiliza a empresa para escolher e construir o
ESTRATÉGICO seu futuro.
NEGÓCIO É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.
MISSÃO É a razão de existir da empresa no seu negócio.
São os balizamentos para o processo decisório e o comportamento

PRINCÍPIOS da empresa no cumprimento da sua missão.
É um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar

ANÁLISE DO
permanentemente as variáveis competitivas que afetam a perfor-
AMBIENTE
mance da empresa.
VISÃO É a explicitação do que se visualiza para a empresa.
São resultados que a empresa precisa alcançar em prazo determi-

OBJETIVOS nado para concretizar sua visão, sendo competitiva no presente e
no futuro.

É o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambi-
ESTRATÉGIA ente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os
COMPETITIVA princípios, visando cumprir a missão no seu negócio.
A ação é forma de realização da intenção. Deve-se definir

PLANOS DE AÇÃO, os responsáveis e suas equipes, elaborar um cronograma,
DIVULGAÇÃO, formular os planos de ação, compatibilizar os planos com os
IMPLANTAÇÃO objetivos e estratégias, assegurar os recursos necessários,
E ACOMPANHA- aprovar os planos, divulgar, implantar, acompanhar, avaliar e
MENTO corrigir.
Figura 4 – Metodologia e glossário de planejamento estratégico.

113
Formulação de objetivos e planos de ação
De acordo com Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 268, grifo dos autores),
um conjunto de objetivos deve ser definido para que a empresa possa concretizar sua
visão e cumprir o estabelecido em sua missão. Os autores citam que “objetivos são
resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua
visão, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro.”
Para o atingimento dos objetivos, a empresa define as estratégias e para as es-

tratégias, os planos de ação. Nesse caso, poderia se deixar claro que é através desses
elementos que o planejamento estratégico está “ligado” ao planejamento tático e ope-
racional. Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) citam que os objetivos devem ser viá-
veis (embora desafiantes), ter prazo definido, ser mensuráveis e coerentes entre si. Os
autores propõem quatro etapas na definição dos objetivos:
a) definição do horizonte dos objetivos: os objetivos devem estar inseridos

no horizonte de tempo do plano estratégico (que é delimitado quando a
empresa realiza a análise do ambiente);
b) escolha dos temas: a escolha dos temas deve anteceder a elaboração dos
objetivos. Os temas usualmente utilizados são: crescimento, participação
de mercado, produtividade, qualidade, inovação e resultado econômico-
-financeiro;
c) definição dos indicadores de desempenho: não basta definir os temas, os

objetivos precisam ser monitorados e avaliados, para isso, definem-se indi-
cadores;
d) preenchimento do painel de controle: utilizar um painel para alimentar e

acompanhar a evolução dos indicadores.
Planejamento tático
De acordo com Oliveira (2002, p. 48), o planejamento tático “tem por objetivo
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Trabalha na
decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento
estratégico.”

PLANEJAMENTOS
TÁTICOS

RESULTADOS
ESPERADOS PELAS
MERCADOLÓGICO
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
FINANCEIRO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOS
ESTRATÉGICO OPERACIONAIS
RECURSOS
HUMANOS
RESULTADOS
PRODUÇÃO
APRESENTADOS
PELAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
ORGANIZACIONAL
RETROALIMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO

Figura 5 – Desenvolvimento de planejamentos táticos.
Maximiano (2000, p. 238), cita que o planejamento tático ou planejamento das

áreas funcionais “[...] é um desdobramento do plano estratégico”. Segundo o autor “o
planejamento nas áreas funcionais define as linhas de ação que colocam em prática os
objetivos estratégicos da organização.”

115
Planejamento operacional
O processo de planejamento operacional consiste em definir como realizar os ob-
jetivos elaborados nos níveis superiores. O planejamento operacional pode ser consi-
derado como “[...] a formalização, principalmente, dos documentos escritos, das meto-
dologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Tem-se os planos de ação
ou planos operacionais” (OLIVEIRA, 2002, p. 49).
O ponto de partida para a elaboração dos planos operacionais, segundo Maxi-

miano (2000, p. 248, grifo do autor), “são os objetivos de nível mais alto – os objetivos
estratégicos. Os objetivos estratégicos definem aonde a organização pretende chegar
[...] e os objetivos operacionais definem como e o que”, de acordo com as linhas de ação
definidas no planejamento tático.
O processo de controle
Controle, para Maximiano (2004, p. 359), “é processo de produzir e usar informa-
ções para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos”. Para
Moraes (2001, p. 125), o controle está “intimamente associado com planejamento,
porque o plano estabelece metas e os métodos para atingi-las. O controle investiga a
extensão em que o planejamento foi bem-sucedido.”
(Maximiano, 2004. Adaptado.)

PROCESSO DE
CONTROLE
RESULTADOS COMPARADOS COMO GARANTIR O

COM OBJETIVOS OBJETIVO
RISCOS E OPORTUNIDADES NECESSIDADE DE MUDAR O

DAS ATIVIDADES OBJETIVO
Figura 6 – Informações produzidas pelo processo de controle.

O controle, segundo Moraes (2001, p. 125), “contribui para manter a conformidade
entre as regras e políticas organizacionais essenciais.” O processo de controle envolve
quatro etapas principais.
(Moraes, 2001. Adaptado.)

ESTABELECER PADRÕES DE DE- Padrões são unidade de medida; tam-
SEMPENHO COM BASE NO bém considerados metas. Podem ser
PLANEJAMENTO quantitativos, qualitativos, de tempo e
de custo.
A medição de desempenho utiliza

recursos que registrem as informações
MEDIR O DESEMPENHO
coletadas sobre o que foi ou está sendo
realizado.
Informações dos desvios ou discrepân-

COMPARAR O DESEMPENHO cias identificados por meio da com-
COM OS PADRÕES paração do desempenho real com os
padrões definidos.
ADOTAR MEDIDAS CORRETIVAS Implementação de ações para corrigir o

PARA AJUSTAR O DESEMPENHO percurso das operações, de forma a não
ATUAL AO PADRÃO DESEJADO perder o objetivo de vista.
Figura 7 – Etapas do processo de controle.
Controle estratégico, tático e operacional

Assim como no planejamento, o processo de controle possui diferente abrangên-
cia e foco, de acordo com o nível organizacional. Segundo Maximiano (2004, p. 361),
“uma vez que o planejamento estratégico trabalha com a definição de missão, estraté-

gias, objetivos e vantagens competitivas, o controle estratégico procura monitorar [...]”
o desempenho global da organização e as informações a ele atreladas.
O controle tático, também chamado controle administrativo ou controle funcio-

nal, define instrumentos para monitorar o desempenho das áreas funcionais da organi-
zação. De acordo com Maximiano (2004, p. 362), “são controles que produzem informa-
ções especializadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma dessas áreas.”

117
Já o controle operacional está ligado diretamente às tarefas “[...] focaliza as ati-
vidades e o consumo de recursos em qualquer área funcional” (MAXIMIANO, 2004,
p. 363).

Desempenho global da orga-
nização; Grau de realização
da missão; Planos estraté-
Controle gicos e ambiente externo;
Nível
estratégico Concorrência;
estratégico
Eficiência dos recursos.
Quantidade e qualidade
Controle tático ou de produtos e serviços;
Nível tático funcional Desempenho dos recursos
humanos; Desempenho dos
fornecedores.
Controle Rendimento das atividades;

Nível operacional
operacional Consumo de recursos.
Figura 8 – Níveis de controle nas organizações e tipos de informação.
Medição, comparação e ações de melhoria

De acordo com Oliveira (2007, p. 181), “a estrutura organizacional interliga-se com
os processos a partir do estabelecimento dos objetivos (parte da metodologia de pla-
nejamento estratégico) e sua posterior interligação com a estrutura organizacional é
através da rede escalar de objetivos.

Missão da empresa
PROPÓSITOS POSTURA ESTRATÉGICA
OBJETIVOS DA EMPRESA
OBJETIVOS FUNCIONAIS
RECURSOS
MARKETING PRODUÇÃO FINANÇAS
HUMANOS
DESAFIOS DESAFIOS DESAFIOS DESAFIOS
METAS METAS METAS METAS
ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS

Figura 9 – Decomposição e rede escalar de objetivos.
Segundo Daft (1999, p. 392, grifo nosso), “o controle é um processo organizacional

sistemático, por meio do qual os gestores regulam as atividades da organização para
atingir os padrões planejados de desempenho.”

119
Texto complementar
Estratégia é para todos

O planejamento estratégico deve ser discutido e entendido pela totalidade
de funcionários da empresa, diz o americano Michael Porter, autor de best-sellers
sobre o tema. Aqui, Porter responde às perguntas dos leitores
(ÉPOCA NEGÓCIOS, 2009)
Estão errados os executivos que compartilham a estratégia da companhia

apenas com a alta gestão. Maior autoridade mundial em estratégia, o americano
Michael Porter defende que, para ser bem-sucedido, o planejamento estratégi-
co precisa ser entendido por todos na empresa. Apesar de se considerar da “velha
guarda” e de ter polemizado sobre o uso da internet, em 2001, ao afirmar que a
web enfraqueceria a lucratividade das empresas, Porter, 62 anos, acompanha as mu-
danças do mundo corporativo e diz que a web já se incorporou à infraestrutura das
companhias. Autor de best-sellers como A Vantagem Competitiva das Nações, Porter
lidera, na Universidade Harvard, o programa para novos presidentes de empresas
com receita superior a US$1 bilhão, e o Institute for Strategy and Competitiveness.
Aqui, ele responde a perguntas dos leitores.
1. Na sua opinião, por que muitas empresas que desenvolvem um planeja-

mento estratégico falham na execução e não conseguem concluir a im-
plementação do plano? Fábio Albuquerque
Acredito que parte do problema está no fato de muitos planos serem extre-
mamente abstratos. E quando falamos de estratégia, estamos nos referindo a algo
concreto, objetivo e que estabelece metas amplas e respostas sobre como a empre-
sa vai se diferenciar dos seus concorrentes. Em segundo lugar, acredito que a im-
plementação não ocorre por negligência da liderança e falta de follow-up. Ou seja,
as pessoas tomam conhecimento da estratégia e voltam para as rotinas normais de
trabalho e de negócios. Não há um acompanhamento adequado da implantação do
planejamento estratégico.
2. Qual sua percepção hoje sobre o uso da internet como recurso estraté-
gico? Elano Dantas Rodrigues

A internet está se tornando indispensável para se fazer negócios em qualquer
setor. A rede provê uma forma muito superior e eficiente de comunicação e reduz o
custo de acesso à informação. Já se tornou parte da infraestrutura de qualquer em-
presa. Quando chegou, havia a ideia de que a internet era algo separado da empresa.
Agora, enxerga-se a rede simplesmente como o ar que respiramos. Como com qual-
quer outra tecnologia, é preciso encontrar os melhores usos e práticas. Vejo muitas
companhias forçadas a serem iguais às outras em razão de usarem os mesmos soft-
wares. Estou escrevendo um artigo que mostra a evolução da tecnologia da informa-
ção e a possibilidade e a necessidade de as empresas evitarem a padronização.
3. Qual é a importância da sustentabilidade no planejamento de uma em-

presa? Adriana Scairato
A sustentabilidade é usada em dois sentidos diferentes. O primeiro é muito

claro e trata da questão do meio ambiente. O segundo é mais amplo e se refere às
práticas de negócios com foco no longo prazo e na comunidade. Confesso que me
sinto desconfortável com esse segundo sentido, porque ele ainda gera confusão.
Ainda estamos aprendendo que deve haver um alinhamento entre os interesses da
companhia e as questões sociais.
4. Qual a importância do processo de comunicação na implementação das

estratégias corporativas? Adriana de Faria e Sousa
O aspecto mais importante é a divulgação da estratégia em si. Todos na organi-

zação devem conhecer a estratégia. Não é algo apenas para o topo. Deve haver um
esforço sistemático de educação e comunicação com os empregados e os fornece-
dores, para um entendimento comum sobre as vantagens e a posição da empresa
no mercado. O que estamos percebendo nas companhias é um maior número de

formas de disseminar a estratégia e as prioridades. Um exemplo são os webcasts. É
importante também ouvir as pessoas. O processo de construção da estratégia pode
e deve ser coletivo, colaborativo. Mas não a decisão final. Nessa etapa, não há demo-
cracia. O CEO deve decidir. Ele tem a palavra final.
5. No atual ambiente de gestão de pessoas, ler A Arte da Guerra, de Sun

Tzu, ainda é válido para definir estratégias? Layani Prado de Oliveira
Esses livros sobre estratégia militar são muito provocativos e trazem alguns
conceitos interessantes. Por exemplo: você nunca ataca diretamente seu inimigo, vai
pelos flancos. Essa é uma boa estratégia, pois significa que você não deve atacar o
seu concorrente no campo em que ele atua. Apesar disso, não gastaria muito tempo

121
nesse tipo de estratégia, porque a guerra é um jogo com um vencedor e o objetivo
final é destruir o inimigo. No mundo dos negócios, a empresa não deve visar a des-
truição do concorrente, mas em como criar valor para o cliente. É um problema dife-
rente. Não significa que você não depreende nada de estratégia militar. A questão é
que não existe uma tradução literal da guerra para o mundo dos negócios. Esse tipo
de literatura foi moda há algum tempo.
6. Há espaço para o planejamento estratégico em um mundo onde o mer-

cado muda cada vez mais rapidamente? Elisângela Julião Cardoso
Não tenho uma medida científica sobre a velocidade das mudanças. Certamen-
te, a informação muda mais rapidamente do que há alguns anos. Mas, na minha
opinião, essa questão é superdimensionada. Há muito barulho mas pouca mudança
realmente importante. A indústria se move vagarosamente. Meu ponto é: não de-
vemos superdimensionar as mudanças. Vamos compreender que a comunicação é
muito mais fácil, que há mais informação disponível, mas que isso não significa que
os fundamentos do mercado mudam freneticamente. A empresa precisa ter uma
proposta de valor clara e consistente e de longo prazo.
7. Qual a sua opinião sobre mobile marketing? O marketing pelo celular

enfrenta os problemas dos primórdios da web? Otávio Freitas
A grande questão é o que as empresas entendem por mobile marketing. Con-

fesso que não quero receber anúncios no meu smartphone e que fico com raiva toda
vez que um anúncio estúpido aparece na tela do meu computador e interrompe
meu trabalho. O problema é a cultura do grátis. Hoje, onde quer que você vá, há um
anúncio. Talvez eu seja da velha guarda.
8. Planejamento estratégico está relacionado com inovação? Joliete Guima-

rães da Silva Faria
Toda e qualquer boa estratégia é uma inovação em si, porque ela inova na pro-
posta de valor da companhia. Normalmente, as pessoas pensam em inovação do
ponto de vista tecnológico. Mas o que torna uma inovação relevante é quando ela
permite a realização da estratégia e gera valor para a empresa. Fico preocupado
quando ouço as pessoas falando que a inovação vale por si, que basta inovar que já
está ótimo. É um equívoco.

9. Que conselho o senhor daria para os brasileiros que têm seu próprio ne-
gócio? Rosimar Fonseca
Em primeiro lugar, o espírito empreendedor é um grande diferencial, seja por

necessidade ou por vontade. O mais importante é que o empresário deve pensar,
seja ele pequeno ou grande, que deve oferecer algum produto ou serviço de valor
para o cliente. Algo que tenha um diferencial. Encontre um nicho, não imite seus
concorrentes e espere o tempo necessário para criar uma empresa mais robusta,
contratar empregados.
10. Quais estratégias as empresas brasileiras poderiam adotar para obter

um diferencial competitivo neste momento de pós-crise? Humberto Jorge
de Moura Costa
Não existe uma estratégia boa para todas as companhias. Mas há algumas
questões ganhando força quando penso no Brasil. Uma delas é uma classe média
crescendo tremendamente. As empresas que aprenderem a atender esse mercado
poderão atuar globalmente. As companhias americanas não entendem essa clien-
tela, porque priorizam consumidores com renda maior. Por isso, as empresas não
devem simplesmente reproduzir os modelos de negócios de outras companhias.
Devem criar modelos próprios para atender a diversidade do país nos mais diferen-
tes sentidos.
Atividades

1. Explique como funciona o processo administrativo em um sistema aberto.

123
2. Segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), o planejamento estratégico
é uma importante ferramenta gerencial. Com base nos conceitos estudados,
relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
a) Negócio
b) Missão
c) Visão
d) Princípios
e) Estratégia competitiva
(( “É aonde se quer chegar. Pode funcionar como um sonho ou como um

desafio estratégico.”
(( “É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.”
(( “Balizamentos para o processo decisório e comportamento da empresa
no cumprimento da sua missão. Também são chamados de valores: credo,
políticas, filosofia etc.”
(( “É o que a empresa decide fazer ou não fazer, considerando o ambiente,
para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios,
visando cumprir a missão no seu negócio.”
(( “É a razão da existência da empresa em seu negócio.”
3. Localize as palavras no “caça-palavras” e complete as lacunas abaixo.
a) A função administrativa de __________________________ verifica a compati-

bilidade entre a ação organizacional e o que foi planejado, propiciando a
__________________________ e avaliação dos resultados alcançados.
b) A função administrativa de comando e coordenação, descritas por Fayol,

modernamente são conhecidas como função de ________________________.
c) O planejamento __________________________ tem por objetivo otimizar uma

área de resultado, ele não envolve a empresa como um todo. Esse tipo de
planejamento trabalha na decomposição dos objetivos de longo prazo em
metas e procura definir pelo menos uma __________________________ para
alcançá-las.

d) É o __________________________ de tomar decisões sobre o futuro. As deci-
sões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão co-
locadas em prática no futuro, são decisões de __________________________.
e) Por meio da __________________________ os gestores gerenciam as pessoas

e as equipes de trabalho na empresa.
f ) O planejamento __________________________ consiste em definir como reali-

zar os objetivos elaborados nos níveis superiores.
g) A função de __________________________ refere-se ao ato de estruturar e in-

tegrar os diferentes recursos para atingir os objetivos organizacionais.
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Ã L D Z A M E C Z C O N T R O L E S A A

125
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janei-

ro: Elsevier, 2007.

ÉPOCA NEGÓCIOS. Estratégia é para todos. 2009. Disponível em: <http://epocanegocios.

globo.com/Revista/Common/0,,EMI113200-16363,00-ESTRATEGIA+E+PARA+TODOS.
html>. Acesso em: 23 nov. 2010.

Atlas, 2000.
______. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. 3.

ed. São Paulo: Atlas, 2002.
______. Teoria Geral da Administração. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo:

Atlas, 2004.
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre:

Bookman, 2004.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração. São Paulo:
Makron Books, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, meto-

dologia e práticas. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
______. Administração de Processos: conceitos, metodologias e práticas. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2007.
SCHERMERHORN JÚNIOR, John R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégias

para Competir no Século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Gabarito
1. O processo administrativo compõe-se das seguintes funções: planejar, organi-

zar, dirigir e controlar. O planejamento refere-se aos objetivos e metas da orga-
nização (longo, médio e curto prazo). A função organizar refere-se à estrutura
da organização, aos níveis hierárquicos e de poder, à organização dos recursos
para que os objetivos sejam atingidos; a função de direção se refere à coorde-
nação das atividades, processos e pessoas através da liderança, da comunica-
ção da gestão de conflitos; a função de controle mede, verifica o desempenho
da organização através de diferentes instrumentos, sua finalidade é verificar se
os objetivos foram atingidos ou se há necessidade de ações corretivas. Para que
o processo administrativo seja executado em uma organização, é fundamental
enxergá-la como um sistema aberto. Um exemplo é o que ocorre com o plane-
jamento, para que se possa planejar de forma estratégica (longo prazo) é im-
prescindível estar atento ao ambiente externo à organização, ou seja, clientes,
concorrentes, fornecedores, comunidade, ecologia, entre outros. Ao se consi-
derar esse elemento, está-se utilizando a abordagem sistêmica, se reconhece
que a empresa está em constante interação com o meio em que está inserida
e depende dele para funcionar. Os demais elementos do processo administra-
tivo: organização, direção e controle também operam na empresa de forma in-
terdependente e relacionados com elementos do meio externo à empresa.
2.
( c ) “É aonde se quer chegar. Pode funcionar como um sonho ou como um

desafio estratégico.”

( a ) “É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.”
( d ) “Balizamentos para o processo decisório e comportamento da empresa
no cumprimento da sua missão. Também são chamados de valores: credo,
políticas, filosofia etc.”

127
( e ) “É o que a empresa decide fazer ou não fazer, considerando o ambiente,
para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios,
visando cumprir a missão no seu negócio.”
( b ) “É a razão da existência da empresa em seu negócio.”
3.
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Ã L D Z A M E C Z C O N T R O L E S A A
a) CONTROLE – MEDIÇÃO
b) DIREÇÃO
c) TÁTICO – ESTRATÉGIA
d) PROCESSO – PLANEJAMENTO
e) LIDERANÇA
f ) OPERACIONAL
g) ORGANIZAÇÃO

129
Processo administrativo:
organização e direção
O processo administrativo é composto pelas funções de planejar, dirigir, organizar
e controlar. Todas as funções estão intrinsecamente relacionadas à gestão de proces-
sos. Este capítulo aborda os processos de organização e de direção, suas definições e
atribuições.
(Chiavenato, 2007. Adaptado.)

CONJUNTO DE TOMADA DELIBERADA E
MEDE E AVALIA O DESEMPENHO E SISTEMÁTICA DE DECISÕES, ENVOLVENDO
DECIDE POR AÇÕES CORRETIVAS, SE EMPREENDIMENTOS POR LONGO TEMPO.
NECESSÁRIO.
PLANEJAMENTO
ENTRADAS SAÍDAS
CONTROLE ORGANIZAÇÃO
INSUMOS RESULTADOS
DIREÇÃO
O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO
DEVEM SER COMPLEMENTADOS PELA ATO DE ORGANIZAR , ESTRUTURAR E
DIREÇÃO, POR MEIO DA LIDERANÇA, INTEGRAR OS RECURSOS , AS ATRIBUIÇÕES
COMUNICAÇÃO, ORIENTAÇÃO DE CADA PESSOA E AS RELAÇÕES.
E MOTIVAÇÃO.
Figura 1 – O processo administrativo como sistema aberto.

131
O processo de organização
Organização, de acordo com Schermerhorn Jr. (1999, p. 152), “é o processo
de dispor pessoas e outros recursos para realizar tarefas a serviço de um propósito
comum.” O autor complementa dizendo que “[...] ela constrói a partir dos alicerces do
planejamento [...] esclarece quem deve fazer o que, identifica quem está encarregado
do que e estabelece os canais de comunicação.”

Planejamento
Organização
– Dividir o trabalho
– Agrupar as atividades em
estrutura lógica
Controle
– Designar as pessoas para
sua execução
– Alocar os recursos neces-
sários
– Coordenar os esforços
Direção
Figura 2 – A organização dentro do processo administrativo.
Para Daft (1999, p. 192), “a organização é a disposição dos recursos organizacio-

nais para atingir as metas estratégicas. [...] se reflete na divisão de trabalho dentro da
organização em departamentos específicos e funções, linhas formais de autoridade e
mecanismos para coordenar diversas tarefas da organização.”
Processo administrativo: organização e direção

NÍVEL

ORGANIZAÇÃO CONTEÚDO AMPLITUDE
ORGANIZACIONAL
Macro-orientado.
Desenho Genérico e Aborda a organi-
Nível organizacional sintético zação como uma
estratégico totalidade.
Aborda cada unidade

Nível tático Desenho Menos genérico e
organizacional
departamental mais detalhado
separadamente.
Micro-orientado.
Nível operacional
Desenho de Detalhado Aborda cada
cargos e tarefas e analítico operação separa-
damente.
Figura 3 – O processo de organização nos níveis organizacionais.
O processo de organização ocorre em todos os níveis organizacionais, cada qual

dentro de sua área de competência, porém, segundo Chiavenato (1999, p. 365), “[...] o
processo é exatamente o mesmo para todos: estruturar as diferentes atividades que
conduzem aos objetivos da organização.”
De acordo com Maximiano (2004, p. 210), assim como as demais funções admi-
nistrativas, organizar é também um processo, “é um processo de tomar decisões de
dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de
comunicação e coordenação.”

Definição das
responsabilidades
Análise dos Divisão do Desenho da estrutura

objetivos trabalho organizacional
Definição de
autoridade
Figura 4 – Principais etapas ou decisões no processo de organização.
Na verdade, pode-se perceber três categorias de decisões. A partir dessas deci-

sões, pertinente a cada uma das categorias, define-se a estrutura organizacional. Para
cada categoria de decisões, alguns aspectos devem ser considerados, conforme elenca
o quadro 1, e que serão abordados a seguir.

133
Quadro 1 – Decisões no processo de organização
(MAXIMIANO, 2000. Adaptado.)

IMPACTO NA ESTRUTURA
TIPO DE DECISÃO ORGANIZACIONAL
Divisão do trabalho Define o sistema de responsabilidade.
Define as responsabilidades dos cargos e departa-
mentos.
Sistema de autoridade Define o sistema de autoridade.

Define o número de níveis hierárquicos e a ampli-
tude de controle.
Define o grau de autonomia dos ocupantes de car-
gos e dos departamentos.
Desenho da estrutura organizacional Define o sistema de comunicação.

Define como se relacionam os departamentos e o
tipo de influência entre eles.
Divisão do trabalho
Independente do tamanho ou do ramo de atividade da organização a divisão do
trabalho é necessária, pois, segundo Maximiano (2000), a divisão do trabalho é um
processo;
a) por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, onde cada uma das quais
é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;
b) que permite às organizações realizar objetivos complexos, como montar

equipamentos de grande porte, fabricar produtos em grande quantidade e
atender diferentes clientes, em diferentes localidades;
c) que existe em todas as organizações.

Unidades de trabalho
Após a definição dos objetivos, o trabalho é dividido em unidades ou blocos, de
acordo com critérios apropriados à realização desses objetivos.

Atribuição de
tarefas a pessoas ou
grupos
Divisão do trabalho
em blocos
Identificação do
trabalho necessário
para realizar os
objetivos
Análise dos
objetivos
Figura 5 – Princípios da divisão do trabalho.
O ponto de partida são os objetivos definidos no processo de planejamento. A

análise dos objetivos conduz o processo de organização ao definir as atividades que
deverão ser realizadas, para alcançar esses objetivos. A partir dessa definição, são or-
ganizados blocos de trabalho e as tarefas são atribuídas às pessoas que atuam nesses
blocos, para a efetiva execução. Assim, com base em Maximiano (2004):
a) unidades de trabalho: podem ser atribuídas a uma pessoa individualmen-

te ou a um grupo de pessoas;
b) cargo: é o conjunto de tarefas atribuído a uma pessoa. É a menor unidade

de trabalho, possui títulos que identificam a tarefa principal. A relação das
responsabilidades de um cargo chama-se descrição de cargo;

c) departamento: é uma unidade de trabalho responsável por uma função
organizacional e que agrega vários cargos (exceto em organizações de pe-
queno porte, em que um departamento pode ser representado por uma
pessoa). Os departamentos, também identificados como blocos de traba-
lhos, realizam uma parte do trabalho necessário para atender os objetivos.
A nomenclatura varia de uma organização para outra, podendo ser utiliza-
dos termos como: unidades, setores, divisões, diretorias, áreas, entre outros.
Da mesma forma, também são utilizados critérios diversos para o agrupa-
mento das funções, em que são respeitadas as peculiaridades de cada or-
ganização.

135
Sistema de autoridade
A partir da divisão do trabalho, outra decisão refere-se ao sistema de autoridade,
em que se faz necessário definir a autoridade pertinente às pessoas que ocupam de-
terminado cargo. De acordo com Maximiano (2004, p. 214), “a autoridade formal é o
direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento
dos integrantes de sua equipe. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade.” A
autoridade implica dois conceitos do processo de organização: hierarquia e amplitude
de controle.

DIRETORES
HIERARQUIA
GERENTE A GERENTE B GERENTE C
AMPLITUDE DE CONTROLE
Figura 6 – Sistema de autoridade.
Hierarquia
A autoridade é dividida em níveis, no sentido vertical. As pessoas que estão em
determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Por outro lado,
as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima. A disposi-
ção da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantida-

de de níveis chama-se número de escalões hierárquicos (MAXIMIANO, 2004).
Amplitude administrativa
Também denominada amplitude de controle, a amplitude administrativa diz res-
peito ao número de pessoas subordinadas a um gerente, ou seja, é o número de subor-
dinados que cada pessoa, com cargo que lhe confere autoridade (gerentes, superviso-
res, chefes, entre outros), consegue supervisionar adequadamente, eficazmente. Não é
padronizada, e definir a amplitude ideal não é tão simples. De acordo com Maximiano
(2004, p. 217), “as decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam

duas possibilidades principais: casos de crescimento da organização e de mudança da
estrutura organizacional.”
A amplitude de controle está relacionada com as estruturas organizacionais, que

podem ser consideradas, de acordo com Maximiano (2004, p. 217):
a) estrutura achatada: com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno núme-
ro de chefes;
b) estrutura aguda: com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por
chefe.

ESTRUTURA ACHATADA ESTRUTURA AGUDA
GRANDE NÚMERO DE SUBORDINADOS POR PEQUENO NÚMERO DE SUBORDINADOS POR

CHEFE; PEQUENO NÚMERO DE CHEFES CHEFE; GRANDE NÚMERO DE CHEFES
Figura 7 – Exemplo de estrutura achatada e aguda.
Percebe-se que na estrutura achatada a amplitude de controle é grande, e a quan-

tidade de níveis hierárquicos é reduzida, o contrário ocorre com a estrutura aguda.
Segundo Maximiano (2004, p. 218), “para identificar a amplitude de controle de uma

organização, conta-se o número de gerentes que se subordinam a outros gerentes, e
calcula-se a média.”
Na busca da definição de uma amplitude considerada ideal, vários estudos já

foram realizados. Maximiano (2004) cita os estudos feitos por Barkdull, que analisou os
seguintes fatores:
a) similaridade das funções supervisionadas;
b) proximidade dos subordinados;
c) complexidade das funções subordinadas;
d) direção e controle requeridos pelos subordinados;

137
e) coordenação requerida;
f) importância, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas.
Os fatores acima elencados foram divididos em graus, e esses graus foram pon-
derados, de modo a refletir a influência sobre a amplitude de controle. Dessa forma,
quanto mais similar forem as funções supervisionadas, maior poderá ser a amplitude
de controle. Por outro lado, a amplitude deverá ser maior se os subordinados precisa-
rem de muita supervisão e controle. A análise da ponderação utilizada por Barkdull
deve observar que quanto mais alto o número associado a um grau, menor deverá ser
a amplitude de controle.
Quadro 2 – Ponderação de Barkdull para a amplitude de controle
FATOR GRAUS DOS FATORES

1 2 3 4 5
Similaridade Essencial-
das funções Inerentemente Essencialmente
Idênticas mente Similares
diferentes distintas
parecidas
1 2 3 4 5
Proximidade Edifícios sepa- Instalações
geográfica Todos Todos em Áreas geográficas
rados por uma separadas, uma
juntos um edifício dispersas
instalação área geográfica
Complexi- 2 4 6 8 10
dade das Simples e Alguma com- Complexas e Altamente com-
funções Rotineiras
repetitivas plexidade variadas plexas e variadas
3 6 9 12 15
Direção e Supervisão
controle Moderada Supervisão
e treina- Supervisão Constante super-
requeridos supervisão frequente e
mento limitada visão cerrada
periódica contínua
mínimos
2 4 6 8 10
Coordenação Relações Relações
Relações Relações mútuas,
requerida limitadas a moderadas Relações inten-
mínimas intensas e não
temas defi- facilmente sas
com outros repetitivas
nidos controláveis
2 4 6 8 10
Considerável
Planejamen- Escopo e Intenso esforço
Escopo e Escopo e esforço reque-
to requerido comple- requerido; polí-
complexida- complexidade rido, orientado
xidade ticas e áreas não
de limitados moderados apenas por
mínimos especificadas
políticas gerais
Os cargos de supervisão podem ser avaliados por meio dos fatores identificados
por Barkdull. Para tal, deve-se associar o cargo escolhido para análise a um índice de
supervisão. Esse índice é a soma dos pontos da escala que descrevem esse cargo, no
conjunto de fatores, de acordo com a escala constante no quadro 3.

Quadro 3 – Índices de supervisão de Barkdull
ÍNDICES DE SUPERVISÃO AMPLITUDE DE CONTROLE SUGERIDA

40-42 4-5
37-39 4-6
34-36 4-7
31-33 5-8
28-30 6-9
25-27 7-10
22-24 8-11
Desenho da estrutura organizacional

O desenho da estrutura organizacional define como a organização irá funcionar e
como os recursos são alocados e investidos. O desenho organizacional contribui defi-
nindo a estrutura básica de trabalho, os mecanismos de operação, a tomada de decisão
e a coordenação entre as áreas. Esses princípios encontram-se elencados no quadro 4,
relacionados aos seus componentes.
Quadro 4 – Princípios e componentes da estrutura organizacional

PRINCÍPIOS COMPONENTES
Como estrutura básica Divisão do trabalho
Definição de como será dividida Divisão do trabalho adequada ao alcance dos objetivos;
a tarefa empresarial e o formato Determina “quem faz o que”;
organizacional; Pode ser dividido em três maneiras diferentes: Diferenciação ho-
Uso de organogramas. rizontal: através da departamentalização; Diferenciação vertical:
em níveis hierárquicos; Diferenciação em tarefas especializadas:
através de órgãos de staff.
Como mecanismo de operação Formalização

Informação aos participantes da Prescrição do como, quando e por quem as tarefas deverão ser
empresa, o que devem e o que executadas;
não devem fazer, através de des- O uso de normas em uma empresa corresponde ao grau em que

crições de cargo, procedimentos normas, procedimentos, instruções e comunicações estão escritos
e rotinas de trabalho, padrões de ou, ainda, codificados em manuais ou em outros documentos da
desempenho, sistemas de avalia- empresa. Alguns departamentos, conforme as tarefas terão alto
ção; grau de formalização, assegurando que as tarefas serão realizadas
Uso de regras e regulamentos. de maneira uniforme e padronizada; em outros, haverá baixa for-
malização, permitindo que as tarefas sejam realizadas de maneira
variada e de acordo com a situação.
Como mecanismo de decisão Sistema de autoridade
Definição do poder de tomar de- O processo pelo qual a autoridade é distribuída, ou pelo qual o
cisões e a autoridade decorrente. nível de descentralização é estabelecido, que se chama delegação.
Quanto maior a centralização, mais a autoridade é concentrada
nos níveis mais elevados da hierarquia da empresa;
Quanto maior a descentralização, mais a autoridade é delegada e
distribuída aos níveis mais baixos da hierarquia. Nenhuma empre-
sa é completamente centralizada ou descentralizada.

139
PRINCÍPIOS COMPONENTES
Como mecanismo de coordena- Integração
ção entre as partes Meios de coordenação existentes na empresa, uma vez que toda
Harmonização e integração das atividade humana organizada apresenta dois requisitos fundamen-
diferentes partes, em função da tais e opostos: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem exe-
divisão do trabalho. cutadas e a integração dessas tarefas para cumprir a atividade;
Quanto mais complexos os problemas de integração, seja pela di-
visão de trabalho acentuada ou pressões ambientais muito fortes,
mais meios de integração serão utilizados (hierarquia administra-
tiva, departamentalização, assessoria, comissões, regras e procedi-
mentos, planos e objetivos, arranjo físico);
Quanto mais simples os problemas de integração, mais soluções
simples serão utilizadas (hierarquia administrativa).
A função direção na gestão de processos

A função direção é uma função administrativa focalizada no relacionamento inter-
pessoal. É o processo de dirigir atividades para que os objetivos organizacionais sejam
atingidos. Segundo Chiavenato (1999, p. 482, grifo nosso), “para que o planejamento e
a organização sejam eficazes, precisam ser complementados pela orientação e apoio
às pessoas, através de adequada comunicação, liderança e motivação.”

Planejamento
Controle Organização
DIREÇÃO
– Dirigir os esforços em dire-

ção a um propósito comum
– Comunicar
– Liderar
– Motivar e incentivar
– Gerir conflitos
– Reconhecer e recompensar
Figura 8 – A direção dentro do processo administrativo.

Liderança
A liderança vem sendo objeto de pesquisa ao longo da evolução das teorias admi-
nistrativas, com muitos estudos e debates. Segundo Cury (2000, p. 77), alguns estudio-
sos entendem que liderança seja “[...] o resultado de uma constelação de qualidades
que uma pessoa possui”.
As primeiras tentativas de entender o que caracteriza os líderes de sucesso enfo-

cou as características pessoais ou traços pessoais do líder. Segundo Daft (1999, p. 300),
“traços são as características pessoais que distinguem um líder, como inteligência, va-
lores e aparência.” Além dos traços pessoais, estudos vêm sendo realizados enfocando
características físicas, sociais e características relacionadas ao trabalho dos líderes.
Quadro 5 – Características pessoais de líderes
(Bass apud Daft, 1999. Adaptado.)

CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DE LÍDERES
Características físicas Personalidade Características sociais
Atividade Agilidade Habilidade para obter coo-
Energia Originalidade, criatividade peração
Integridade pessoal, conduta ética Sentimento de cooperação
Experiência social
Autoconfiança Popularidade, prestígio
Mobilidade
Sociabilidade, talento inter-
Características relacionadas ao trabalho pessoal
Inteligência e habilidade
Voltado para realizações, desejo de distin- Participação social
Julgamento, decisão
guir-se
Conhecimento Tato, diplomacia
Estimulado pela responsabilidade
Fluência de discurso
Responsabilidade de perseguir objetivos
Orientado para a tarefa
Para Schermerhorn Jr. (1999, p. 224), liderança “é inspirar os outros a trabalharem

duro e dirigindo os esforços na direção de um objetivo comum.” O autor cita os cinco

princípios da liderança visionária, que são:
a) desafie o processo: estimular a inovação, apoiar a geração de ideias;
b) seja entusiasmado: inspirar os demais, por meio do entusiasmo pessoal, a

compartilharem a mesma visão;
c) ajude as ações dos outros: apoiar esforços e talentos;
d) dê o exemplo: ser modelo na postura e realização de ações;
e) comemore as conquistas: entusiasmar, emocionar, comemorar.

141
Entre outras tantas pesquisas acerca das características de um líder, cita-se a pes-
quisa realizada por Collins sobre empresas que tiveram um crescimento extraordinário,
fora do comum. O autor chamou a descoberta Liderança Nível 5 (Level 5 Leadership), que
alia uma extrema humildade pessoal com um profissional de altíssima competência.
Collins (2001) chama a atenção para suas descobertas acerca do diferencial em

termos de liderança, que auxiliaram boas organizações a se tornarem excelentes.
Os pontos-chave, segundo o autor, são a humildade e o primor profissional, traços
aparentemente paradoxais, mas que, de acordo com a pesquisa, são os diferenciais
dos líderes das empresas excelentes. A esse tipo de liderança o autor chamou de
Liderança Nível 5. O líder nível 5 é o nível mais alto em uma hierarquia das poten-
cialidades executivas. Mas líderes em outros quatro níveis podem produzir graus
elevados de sucesso, porém não o bastante para elevar empresas da mediocridade
para a excelência duradoura (mais de 15 anos).
A escala do nível de desenvolvimento de um líder apresenta as seguintes caracte-

rísticas, elencadas no quadro 6.
Quadro 6 – Escala do nível de desenvolvimento de um líder
(Collins, 2001. Adaptado.)

Constrói com persistência e grandeza, combinando humildade e competência profissional
Nível 5
diferenciada.
Catalisador comprometido e perseguidor vigoroso de uma clara e focada visão. Estimula o

Nível 4
grupo num padrão de alta performance.
Nível 3 Organiza pessoas e recursos para a efetiva e eficiente busca de objetivos predeterminados.
Nível 2 Contribui para o alcance dos objetivos do grupo, trabalha bem com o grupo.
Nível 1 Faz produtivas contribuições com talento, conhecimento e bons hábitos de trabalho.
Além de humildade extrema, os líderes do nível 5 também são profissionais fan-

tásticos. Possuem a ambição direcionada para as empresas, e não para si mesmos.
Selecionam e preparam rotineiramente sucessores. Os líderes do nível 5 querem ver
suas companhias tornarem-se ainda mais bem-sucedidas na geração seguinte, mesmo

que as pessoas não saibam a origem do sucesso. Agem com calma e determinação
(COLLINS, 2001).
Outra pesquisa de grande relevância para o estudo da liderança foi realizada por
Kouzes e Posner. Segundo os autores, é preciso conseguir que as equipes se adaptem
aos novos processos implementados nas organizações, como forma de transformar
as ameaças em oportunidades. As equipes devem ser fomentadas pelo líder ao en-
tusiasmo, à autoestima, à geração de ideias. Kouzes e Posner (1991) exploram casos
e descobrem milhares de líderes e, através de suas experiências pessoais, definem os
compromissos da liderança, elencados a partir das cinco regras básicas da liderança
exemplar, que são:

a) desafiar o estabelecido: os líderes não necessariamente precisam criar fer-
ramentas e métodos novos, desenvolver novos produtos, serviços ou pro-
cessos, mas precisam reconhecer as boas ideias e, como dizem os autores,
adotar a inovação. Segundo eles, a chave que abre a porta da oportunidade
é o aprendizado. Considerado um guru da liderança, Warren Bennis (apud
Kouzes; Posner, 1991) cita que ela é aprendida ao ser exercida, e o apren-
dizado aumenta a medida que os líderes se deparam com obstáculos;
b) inspirar uma visão compartilhada: segundo os autores, tudo começa com

um sonho, uma visão, mas estas não são suficientes para provocar mudan-
ças, se vistas somente pelos líderes, será preciso que ele atraia sua equipe
e compartilhe seus sonhos, suas esperanças, aspirações, visões e valores,
como forma de envolver e entusiasmar a todos, para o alcance dos mes-
mos;
c) permitir que os outros ajam: os líderes devem ter capacidade para permi-
tir que os outros ajam, por meio do trabalho em equipe, do empowerment
e da confiança. As pessoas devem estar capacitadas para tomar decisões e
agir, implementando mudanças necessárias, de forma que as organizações
possam acompanhar as constantes alterações do ambiente globalizado,
mas elas só se arriscarão se houver uma relação de credibilidade e confian-
ça com seus líderes;
d) apontar o caminho: o exemplo do líder é fundamental, suas ações são mais

importantes do que suas palavras, e devem estar diretamente relacionadas.
Faz-se necessário um planejamento da ação. Os planos operacionais apon-
tarão o caminho a ser seguido por toda a equipe. Eles possibilitarão o moni-
toramento, avaliação de desempenho, feedback e, se necessário, a tomada
de ações corretivas, sempre seguindo os orçamentos e cronogramas;

e) encorajar o coração: é provável que, durante o percurso, surja a vontade de
desistir, e o líder deve encorajar a autoestima de toda equipe para que isso
não ocorra. O encorajamento deve ser mostrado tanto pela demonstração
de reconhecimento, quanto pelo comportamento do líder frente à situação.
O líder deve amar o que faz, sua equipe, os clientes, tudo e todos os envol-
vidos.
É preciso se desvencilhar das ideias ultrapassadas de liderança, de ensinamentos

de uma organização que funcione como um relógio. Os líderes são pessoas que acredi-
tam na capacidade do homem de se adaptar, crescer e aprender. Não há mais espaço
para uma liderança tradicional, fria. Os líderes atuais sentem paixão, generosidade e
muito amor. Ao invés de líderes idolatrados, com dons especiais, a realidade demons-

143
tra que os líderes são dinâmicos, devido à crença que possuem em seus propósitos.
Líderes controladores, baseados na otimização de recursos, traduzem-se em perfis ul-
trapassados. Hoje eles servem e apoiam e não estão arraigados à cúpula da empresa,
mas em contato direto com suas equipes, pois a liderança não é um lugar, mas um
processo (KOUZES; POSNER, 1991).
Motivação
Todo o comportamento é motivado por alguma coisa, por alguma situação. Daft
(1999, p. 318) diz que a motivação “refere-se às forças internas e externas de uma
pessoa, que provocam entusiasmo e persistência em seguir certo curso de ação.” Os
estudos sobre o tema são acompanhados por gestores, uma vez que a motivação dos
empregados afeta diretamente os níveis de produtividade.
(Daft, 1999. Adaptado.)

NECESSIDADE:
criar desejo para RECOMPENSAS:
COMPORTAMENTO:
satisfazer necessida- satisfazem necessi-
resulta em ações para
des (comida, amizade, dades, recompensas
preencher necessidades.
reconhecimento, intrínsecas.
realização).
FEEDBACK: a recompensa informa a pessoa se o comportamento

foi apropriado e deve ser usado novamente.
Figura 9 – Um modelo simples de motivação.
As pessoas possuem necessidades básicas, como alimentação, por exemplo, isso

provoca uma reação interna que se traduz em ações a atingir esse intento. O atingi-
mento do objetivo se torna uma recompensa.
As recompensas podem ser intrínsecas e extrínsecas. Segundo Daft (1999, p. 318),

as recompensas intrínsecas (internas) “são as satisfações que uma pessoa recebe ao re-
alizar uma ação particular.” As recompensas extrínsecas (externas) “são dadas por outra
pessoa [...] surgem externamente, como resultado de agradar os outros.”

De acordo com Gooch e McDowell (apud Bergamini, 1990, p. 38), a motivação
“é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um
desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que ela pode fazer é estimular a
outra”. De acordo com os autores, é a força do desejo que leva uma pessoa a seguir um
comportamento, “[...] uma orientação de ação desejável”.
Bergamini (1990), cita quatro estilos de comportamento motivacional:
a) o estilo de participação: as pessoas que possuem, predominantemente,

esse estilo, sentir-se-ão motivadas em ambientes em que as pessoas são a
prioridade;
b) o estilo de ação: esse é o estilo das pessoas altamente realizadoras, criado-

ras, inovadoras, irrequietas; nas empresas, sentir-se-ão motivadas quando
estas apresentarem condições desafiadoras, que exijam autonomia e res-
ponsabilidade;
c) o estilo de manutenção: para esses indivíduos, a razão impera. Motivam-se

em ambientes organizados, nos quais exista continuidade das partes com o
todo; preferem os ambientes estáveis;
d) o estilo de conciliação: esses indivíduos têm a preocupação com a inte-

ração entre os demais, a negociação, o entendimento social. Essas pessoas
têm uma facilidade muito grande de colocar-se no lugar do outro para reco-
nhecer mais claramente aquilo que o outro quer e valoriza.
De acordo com Bergamini (1990), é provável que as pessoas se identifiquem com

várias características de algum estilo, mas não necessariamente com todas as caracte-
rísticas. Poderá se identificar com alguma característica de outro estilo. Isso define uma
escala de norteadores, ou seja, o estilo com o qual a pessoa mais se identifica, o seu
orientador principal, é o seu primeiro norteador; o segundo, seu segundo norteador, e
assim sucessivamente.

Quadro 7 – Estilo de comportamento motivacional
(Bergamini, 1990. Adaptado.)
Estilo Atitude Busca

participação cooperação desenvolvimento
ação rapidez resultados
manutenção segurança continuidade
conciliação sociabilidade entendimento

145
Sistema de comunicação
As tarefas e as unidades são interdependentes e devem estar integradas, pois o
conjunto dos resultados possibilitará à empresa atingir seus objetivos. Para que haja
coordenação, é necessário um sistema de comunicação, que, segundo Maximiano
(2000, p. 282), “é um processo de transferir e receber informações. Informações são
dados organizados que possibilitam a análise de situações e tomada de decisões.”
Jucelda de Lourdes Gonzatto Peretti e

Elisandra Martins.
DADOS
PROCESSO
GERAM INFORMAÇÕES
DE DECISÃO
ORGANIZADOS
FORMATADOS
Subsidiando
Figura 10 – Dados para o processo de decisão.
Interação dos processos administrativos

com a gestão de processos
O processo administrativo, formado pela interação das funções administrativas
de planejamento, direção, controle e organização, está diretamente relacionado com
outros instrumentos administrativos que a empresa utiliza na gestão dos processos.
Conforme Oliveira (2007), alguns questionamentos devem ser respondidos,

como, por exemplo: como interligar os processos administrativos com a estratégia da

empresa? Como interligar com a logística, com o sistema de informações, com o ma-
rketing? Certamente, os processos administrativos devem estar interligados a todos os
demais instrumentos utilizados pela organização na sua gestão. Como existe grande
número de interações, e que variam de acordo com a estrutura de cada organização,
serão abordadas a seguir algumas dessas interações, no intuito de demonstrar a im-
portância das mesmas.
Os processos administrativos devem estar interligados com outros processos ad-

ministrativos da empresa. De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 141),
“o fracasso em administrar processos é o fracasso em administrar negócios.” Segundo
os autores, deve-se evitar cometer os seguintes erros:

a) não estabelecer relação com o planejamento estratégico;
b) não envolver as pessoas certas do jeito certo;
c) não dar às equipes de projeto e aos analistas do processo autorização clara,

e considerá-los responsáveis;
d) não ficar satisfeito a menos que mudanças fundamentais de reengenharia

sejam realizadas;
e) não considerar o impacto sobre as pessoas;
f ) não dar atenção à implementação;
g) não criar uma infraestrutura para o aperfeiçoamento contínuo do processo.
Processo e planejamento estratégico

Desde o estabelecimento dos objetivos no planejamento estratégico, ocorre a
interligação com os processos. Os objetivos definem a situação, o que a organização
espera atingir, enquanto os processos definem como e o que deve ser feito para atin-
gir os objetivos. Também é necessário escolher as estratégias, formas e maneiras de
concretizar os objetivos. Os processos interagem nessa etapa, principalmente, com a
participação de equipes multidisciplinares. Da mesma forma, nas demais atividades
do planejamento, definição de políticas, elaboração de projetos e de planos de ação,
verifica-se a interdependência com os processos (OLIVEIRA, 2007).

POLÍTICAS:
OBJETIVOS: situação que
critérios para ESTRATÉGIAS: maneiras
a organização pretende
o processo de de alcançar os objetivos.
alcançar.

decisão.
PROJETOS
PROCESSOS
PLANOS DE AÇÃO
Sistematização das atividades.
Estruturação das atividades.
Figura 11 – Interligação dos processos com o planejamento estratégico.

147
Processo e estrutura organizacional
Estabelecida a interligação com o planejamento, a estruturação das atividades
(projetos, ações) será atribuída a níveis, áreas, equipes, conforme ilustra a figura 10.

POLÍTICAS:
OBJETIVOS: situação que
critérios para ESTRATÉGIAS: maneiras
a organização pretende
o processo de de alcançar os objetivos.
alcançar.
decisão.
PROJETOS
PROCESSOS
PLANOS DE AÇÃO
Sistematização das atividades.
Estruturação das atividades.
Responsabilidades, autoridades, comunicações, decisões.

Figura 12 – Interligação dos processos com a estrutura organizacional.
A interligação dos processos ocorre também com a gestão da qualidade, do

marketing, da logística, com o sistema de informações, com o sistema de custos, ou
seja, com todos os sistemas organizacionais.

A gestão de processos interage com os processos administrativos. Essa interação
possibilita a execução das ações com melhor desempenho, de forma mais estrutu-
rada, mais organizada, com fluxos de trabalho e responsabilidades claramente defi-
nidos. A ação do processo de organização na gestão de processos, na execução de
suas atribuições, é complementada pelo processo de direção, com o exercício de uma
liderança eficiente, fornecendo estímulos para motivar os empregados a realizarem
suas atividades, com base nas informações recebidas para o atingimento dos objetivos
organizacionais.
Texto complementar
A arca de Noé
(UHLMANN, 1997, p. 132-142)
Absalão era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso
e quando repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, real-
mente tornava-se difícil entendê-lo. Dos seus 65 anos de idade, a maior parte havia
dedicado à arte da guerra, onde conceitos técnicos e científicos eram aplicados. Par-
ticularmente, era apaixonado pela organização das forças de combate e o uso de
armas avançadas, tais como lanças de grande alcance, setas orientais e na última
novidade bélica: o lançador de pedras. Era um verdadeiro general. Com o avanço da
idade e o aumento correspondente da sabedoria, Absalão também se preocupava
com assuntos humanos, os quais, porém, o perturbavam um pouco. O Criador já não
era reverenciado, como no seu tempo, os filósofos eram ridicularizados, havia uma
inversão completa na política, acreditava-se mais na energia e na astutice dos jovens
do que na ponderada e segura orientação dos mais velhos.

Um dia, Absalão andava pela ravina, imerso em seus pensamentos, quando,
de repente – PUFF – uma nuvem de fumaça apareceu, acompanhada de uma voz
tronitoante:
– Absalão!
Absalão prostrou-se apavorado. Só podia ser o Criador, pensou. E era. Em

Pessoa!
Absalão – voltou a voz – não estou contente com os homens. Estão politizados;
guerreiam entre si e só defendem interesses pessoais. O trinômio Adão-Eva-cobra

149
deu nisso aí... Farei chover por 40 dias e 40 noites, até cobrir a terra toda de água. Isso
será conhecido como o dilúvio. Vou matar todo mundo. Mas quero uma nova huma-
nidade nascida de um homem inteligente, prático e com objetivos. Vá e construa um
barco para você e sua família e coloque dentro um casal de cada ser vivo. Você terá 4
meses para este Empreendimento. Meu contato com você será doravante o arcanjo
Gabriel, que costumam chamar de Ministro de Deus – PUFF!... e a nuvem se foi...
Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade!

Todas as suas ideias seriam propagadas para o futuro!
Mas Absalão nada conhecia de barcos, nem de navegação, porém não discutiria
para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalão era um sexagená-
rio e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Porém... 4
meses... era muito pouco tempo. Era preciso resolver um problema técnico – construir
um barco enorme. Que objetivo! Absalão provaria que era capaz de salvar a humanida-
de com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens!
Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul,

não – Noé! Sim, era este o nome. Noé poderia construir o barco. Absalão seria o coor-
denador do Empreendimento e Noé seria o elemento técnico. Tão logo pensou, tão
logo já conversava com Noé.
– Meu caro, disse Absalão, quero encomendar um barco... e dos grandes!
– Sim, senhor, mas qual o tipo, para qual carga, para que navegação?...
– Sim, sim, Noé, isto são detalhes. É um barco para grande carga e águas pesa-
das. Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.
– Está bem, senhor. Aqui mesmo temos florestas, com madeira de densidade
0,8 g/cm3 , com quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de
gravidade baixo e o centro de empuxo alto, de modo a obter grande estabilidade...
acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar, e mais 1 mês de trabalho
duro, estaremos com o barco pronto...
– Perdão, caro Noé, não quero interrompê-lo, mas como pode ter certeza dessa
cadencidade da madeira? E se os homens são realmente competentes? E se traba-
lharão com eficiência?
– Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens são

carpinteiros, já meus velhos conhecidos...
– Não, não, Noé – disse Absalão com um sorriso de condescendência – este

Empreendimento é grande e a coordenação é minha. Serei como que Presidente e
você o técnico. Combinado?

– Combinado, senhor Presidente, o barco é seu e quem manda é o senhor, retrucou
Noé, dando de ombros. Levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se.
Absalão pensou: puxa, não havia pensado nisso! São precisos carpinteiros para
cortar as árvores e construir o barco. É preciso selecionar bem estes homens, pois
o Empreendimento não pode fracassar. Ah! Já me lembro. Meu auxiliar na Cruzada
Santa de Três Pedras fez ótima seleção de lanceiros. Roboão é seu nome. Hoje está
selecionando beterrabas para as indústrias egípcias, mas virá trabalhar comigo, por
um salário um pouco maior.
– Mas, chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisamos no mínimo de 15.

Senhor sabe: faltas, doenças, férias turnover... E para selecionar bem 15 homens
temos que explorar um universo de pelo menos 150 a 200 homens. Levarei algum
tempo para isso e precisarei de auxiliares.
– Confio em você, Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande expe-
riência com Pessoal. Realmente achei Noé muito simplista. Convide quem você achar
melhor para realizar o recrutamento e a seleção para a tarefa. Mantenha-me informado!
– Certo, Chefe. Obrigado pela confiança. Sairei em campo imediatamente.
Esta noite, Absalão dormiu satisfeito. Após a missão do Senhor, em menos de

24 horas já tinha técnico e o especialista em Pessoal. Dormiu embalado ainda pela
algazarra de sua família (20 membros) na festa de inauguração do lançamento do
Empreendimento.
O 2.º dia amanheceu tranquilo e claro.
O Presidente foi acordado por Roboão, com boas notícias.
– Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado. É a fase de recrutamento.

De acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.

– Mas, Roboão, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para...; não será pouco?
– Deixe comigo, chefe. No recrutamento da última batalha, pagamos 8 dinhei-

ros para valentes combatentes. Estes são apenas carpinteiros, que não podem ser
comparados com a sua senhora. Temos assim 5 recrutadores para a fase de seleção;
menos do que 10% dos candidatos esperados!
– E quanto ganharão?
– O salário desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros por serem especialistas. Chefe,

um probleminha a mais. Não quero responsabilidade com o Numerário e não sou
bom em contas. O trabalho com o pessoal já é bastante... Não acha melhor termos
um homem para a gerência financeira do Empreendimento?
151
– Bem lembrado, Roboão! Mas não conheço nenhum e deve ser um homem de
confiança!
– Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, aquele nosso velho Capitão,

que se ocupava dos dinheiros da força de combate.
–Não, não, Roboão. Este negócio de dinheiro com o pessoal das armas não dá certo.
Pensemos em outro: deve ser um especialista na coisa... Você me compreende...
– Então, Chefe, podemos fazer uma seleção entre os candidatos. Sairei em campo!
O Empreendimento crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e

seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável.
Mas onde colocar este pessoal! Absalão partiu, com seu habitual dinamismo e
logo adquiriu uma grande cabana de madeiras já com divisórias e tapetes, e contra-
tou imediatamente o pessoal da Zeladoria e Segurança, convidando alguns antigos
conhecidos das forças de combate. Iniciou-se assim a operação em grande escala.
– Senhor Presidente, falou timidamente a graciosa recepcionista, está aqui o Dr.

Noé com alguns desenhos e...
– Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que falo
com ele após o almoço.
Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de Material – Jacob –,

também seu velho conhecido de carreira, dos tempos da campanha do Sinai.
– Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança, para o sucesso

do Empreendimento. Material é uma área delicada; não tolerarei desvios de estoque
e má especificação dos itens!
– Certo, Chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou
lança no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almo-

xarifado e de um bom almoxarife. Para o controle, necessitarei de alguns arquivos
kardex, prateleiras e pessoal de apoio.
– Justo, Jacob. Encomenda as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com

o Roboão para o recrutamento do pessoal necessário.
Neste momento, entrou Job, o secretário executivo do Presidente. Jacob afas-

tou-se discretamente.
– Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da Segurança, indicando

certos nomes que não devem ser contratados. Há suspeitas de que alguns não sejam
bem confiáveis.

– Ótimo trabalho do Gau – jamais lhe faltou a intuição. Precisava estar alerta!
– Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. Noé telefonou novamente. Parece aflito
para a aprovação de alguns desenhos.
– Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com cidades de madeiras,

centros de fluxos etc. Ele acha que não posso, sozinho, me responsabilizar pela apro-
vação desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho: o GT- BAR,
grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projeto,
mas nada entende de custos ou de administração por objetivos. Mas teremos tudo
nos eixos, tão logo chegue o meu Chefe de Administração. Vai colocar ordem nessa
turma. Quero ver produção!
Quinze dias se passaram e o cronograma proposto já estava na casa do Presi-

dente. Uma Diretoria das Coisas (DC), e uma de Barco (DB). A DB já havia montado
um laboratório especializado para a medida de densidade da madeira, análise de
fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para medida de elastici-
dade e flexibilidade.
A administração, em apenas 15 dias, já havia elaborado as provas de seleção

para arquivistas de desenho naval, provas de seleção para a seleção do pessoal de
seleção e recrutamento, pessoal de apoio etc.
Roboão, como cumprimento ao Chefe, havia mandado comprar uma char-

rete, último tipo, de seis rodas e boleia separada, já acompanhada de charreteiro.
Naturalmente, houve pequeno atrito com Jacob (chefe do Material), mas, como
eram antigos companheiros de armas, o incidente foi esquecido e contornada a
Auditoria.
Naquela noite, Absalão estava cansado, mas não pôde esquivar-se de receber
Noé em sua residência.

– Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto já está
pronto e as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas.
– O material já está especificado, porém, o laboratório ainda não emitiu o laudo

de aprovação da madeira e não conseguiu os carpinteiros para o corte... Se o Sr. Pre-
sidente pudesse autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado...
– Não se preocupe, Noé. Falarei com a DB e apressarei a contratação do pessoal.

Você sabe, apesar de ser Presidente, não posso mudar as normas da organização, au-
torizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse não precisaria delas. Da Chefia
vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o Empreendi-
mento está nas mãos de profissionais – os melhores. Boa noite, Noé...

153
Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir
um barco. Agora estava com normas, instruções, exames de seleção... Balançou a
cabeça – as coisas devem ser complicadas mesmo – e o Presidente é um homem
capaz, se não, não seria Presidente. Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente
disse, é porque tudo vai muito bem.
25.º dia. Manhã linda. Job anuncia a chegada de Roboão.
– Entre logo, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?
– Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de
cabra pela manhã e pela tarde, para todos. Já está até codificado o material, para o
controle pelo computador. Mas para isso foi necessário adquirir 200 cabras, alugar
um pasto e contratar 5 pastores. Joia, Chefe! Veja só: dá 40 cabras por pastor e os
pastores só ganham 10 dinheiros!
– Você é um bicho na administração de pessoal, Roboão. Falarei com seu Dire-

tor para propor sua promoção na próxima vez. Como vai sua avaliação pessoal?
– Realmente não sei, Chefe. É confidencial...
– Darei um jeito para que seja boa, afinal, já temos 500 pessoas no efetivo e
todas passaram por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro, que era de
800 pessoas! Quanto economizamos?
– Nessas 300 pessoas, cerca de 4 000 dinheiros, Chefe! – respondeu Roboão,

com um sorriso de modesta satisfação.
Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros, pensou.
– Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo

trabalho de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os car-
pinteiros para o corte...
– Ora, Chefe, Noé é um sonhador. Só pensa nos seus benefícios. Já lhe expliquei
a complexidade da contratação. Por exemplo: já aumentamos a oferta para 6 dinhei-
ros, porém todos os carpinteiros candidatos foram reprovados no 1.º psicotécnico.
Não adianta contratar pessoal sem aptidão psicoprofissional para o corte da madei-
ra. Se não passam nem neste exame, imagina nos outros. Além disso, o psicotécnico
deve ser o primeiro exame para eliminar logo os agressivos. O Sr. sabe, com toda
essa madeira para cortar, cortar pode haver acidentes sérios...
– Realmente, você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa orga-
nização. Toque como você achar melhor.
Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho...

40.º dia. Finalmente, a primeira reunião da Diretoria. Era o momento solene
das grandes decisões de cúpula do Empreendimento. Todos com seu melhor terno,
sentados à mesa de reunião com suas pastas tipo 007. O Presidente – satisfeito –
relatava que o Empreendimento era o orgulho do povoado. Havia muito trabalho e
emprego para todos.
Aproveitando o clima de satisfação, a DC informou que havia feito um convê-

nio com a Escola de Carpinteiros, pois a mão de obra necessária estava aquém do
treinamento necessário.
Além disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos, com a missão de

retreinar os carpinteiros para a técnica naval, e também datilógrafas, secretárias auxilia-
res para administração. Havia também criado um Departamento de Segurança e Higie-
ne do Trabalho, por força da Lei. O ambulatório já atendia 20 pessoas por dia.
A DB, aproveitando uma brecha da DC, ponderou timidamente que faltava

papel para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa; havia só um que
cortou três árvores, sendo duas bichadas, de acordo com o último relatório do Con-
trole de Qualidade. Noé, o técnico, estava tentando suprir a falta, desenhando em
folhas de bananeiras e cortando árvores à noite, após o expediente.
Quando a DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, a DC explo-

diu, seguido de perto da DI.
– Estes tecnocratas paisanos não funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presi-
dente, sou da opinião de que devemos aumentar a equipe de recrutamento e aper-
tar as provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar!
– Perdão, retrucou a DB; o laboratório funciona! Veja como detectou as árvores

bichadas. Acontece que não temos o apoio necessário. O Sr. está desviando recursos
para a área de Operações do barco, recrutando timoneiros, taifeiros etc.

– Mas é lógico, interveio o Presidente – temos que agir com antecedência no
treinamento. Treinar é investir no futuro!
50.º dia. Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um

Empreendimento que já contava com 1 200 pessoas. As preocupações de Noé eram
infundadas. Não passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente, já havia o Diretor
Técnico para despachar com Noé, menos um aborrecimento.
Subitamente – PUFF – uma nuvem de fumaça. – O Ministro do Senhor! – mur-

murou Absalão, prostrando–se.
– Absalão, ponha gente de mais peso no topo, caso contrário, o empreendi-

mento afundará – PUFF.

155
Absalão correu à cabana de Noé.
– Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais
pesadas em cima.
– Mas, Presidente, isto é impossível... Sempre o convés é embaixo e o mastro
aponta para cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar!
– Não discuta alimentação agora comigo, Noé!
– O Ministro mandou colocar homens pesados no topo e é isto que vou fazer...
e cumpra as minhas ordens!
Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Job pudesse fazê-lo ver
mais claro...
Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o Comandante de Operações
de Barco, que já esperava há duas horas.
Com ele estavam o Subcomandante nível 3, o Imediato, o Pré-Imediato, dois
assistentes e três assessores.
– Noé – disse o Comandante – o seu projeto não anda! Como vou treinar meus
homens sem barco? Vou pedir aprovação do Presidente para adquirir um simulador
de barco, caso contrário, não me responsabilizo. A DI diz que minha razão de Opera-
ção está horrível, mas alocou custos na minha área! Já reparou quantas pessoas de
apoio tem o Departamento de Apoio?
Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele
conseguira? Uma dúzia de desenhos e alguns em folha de bananeira. Isto em 80
dias. Ele havia prometido que faria em 120 dias ao Presidente! Estava acabrunha-
do e sentia-se incompetente. Mas o que estaria errado?
O Presidente entrou furioso, desabafando em Job.
– Veja só! Faltam apenas 40 dias e a Divisão de Importação diz que há crise de
transportes e a madeira só chegará no prazo de 10 dias! O pessoal de P.O., mais o
de O&M junto com o CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de
PERTO – mas estou vendo tudo longe!
– Quero uma reunião de emergência com os Diretores. Vou despedir o Setor da
Carpintaria e contratar outro.
– Se não fosse o Roboão com a equipe de Recrutamento, não sei o que seria...
– Mas, Presidente, perguntou Job, faltam 40 dias para quê?
– Para o Dilúvio, meu filho, para o Dilúvio!

Envie o seguinte telex:
De: Absalão Presidente (AP)
Para: O Senhor Criador (SC)
SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANS-
PONÍVEIS CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. – PROSTRAÇÕES. ABSALÃO.
O ruído monótono da teleimpressora deixava Absalão ansioso, mas a resposta
veio, finalmente.
Do: Senhor
Para: Absalão
CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DAS
ÁGUAS EM ANDAMENTO.
100.º dia. Reunião da Diretoria.
– Senhor Presidente – falou a DI – dentro de uma semana vencem nossos em-
préstimos internacionais com os vizinhos, e a caixa não é suficiente. Nosso Empreen-
dimento economicamente vai muito bem, mas financeiramente estamos à beira de
uma crise de insolvência de caixa. Sugiro uma redução de pessoal!
– Toda vez que se fala em reduções, todos olham para mim – explodiu o Co-
mandante de Operações. Sem mais homens não há operações do barco, que nem
sairá do porto. E meu simulador ainda não foi aprovado!
–Sr. Presidente – timidamente tentou a DB –, acho que o Comandante tem
razão, mas não prometeram ao Ministro que o barco estaria pronto para breve?
Mas... sem material.
– Como posso fabricar madeira? – gritou a DC – meu laboratório não acha a

madeira local e há crise de transporte! Os carpinteiros são incompetentes...; e este
tal de Noé? Que fez ele até agora? E ganha 10 dinheiros...!
– Senhores – falou gravemente o Presidente. Todos olharam esperançosos.
– A situação do Empreendimento é razoável, mas temos que tomar uma atitu-
de mais séria quanto ao projeto do barco...
– Presidente, não quero interrompê-lo, mas em nossos arquivos não cons-
tam os exames de admissão de Noé e nem sabemos se ele é mesmo engenheiro
Naval...
– Sim, a culpa é minha, falou o Presidente, mas quando contratei Noé ainda não
existiam as normas do Empreendimento.

157
– Tudo era muito improvisado naqueles dias, Sr. Presidente, e a culpa não pode
ser somente aceita por V. Ex.a., acrescentou a DI...
– Esse Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se fazer passar por En-
genheiro Naval sem ter frequentado nenhum curso regular...
– Ele é um bom homem – concedeu o Presidente.
– Mas está desviando da função, Sr. Presidente – redarguiu o Comandante de
Operações.
– Não podemos permitir que o mau exemplo prolifere! Que vou dizer ao meu
pessoal? Como vou manter a moral da equipe, permitindo que eles pilotem um
barco construído por um arrivista qualquer, que nem Engenheiro é?
Acrescentou o Comandante.
– Não há outra solução, Sr. Presidente...
Todos se entreolharam. Alguns começaram a rabiscar flechas nos blocos de
anotações. Absalão calado. Por fim, decidiu:
– Noé está despedido! E, virando-se para Roboão:
– Providencie a anotação em sua carteira de trabalho...
– Mas, Chefe, nem Carteira ele tem...
– É isso! Um desorganizado total! Cada vez mais me convenço do erro de
tê-lo convidado; notifique-o então que ele está sendo despedido. No interesse do
Empreendimento...
Noé realmente ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13.º salá-
rio que lhe cabia, estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era pelo
rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 companheiros.
– Amigos, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um barco e

sair daqui!
– Mas, Noé, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcos...
– Não importa. Ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Faremos
uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor
em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem. Só falta
meter mão à obra.

A madeira começou a ser cortada. Lascas por todo lado. As partes mais bicha-
das eram isoladas e jogadas de lado. Mosquitos voavam ao tombar das árvores! Em
poucos dias, o casco do barco já tomava forma.
125.º dia. O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só

havia três carpinteiros no Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais
rápido para o escritório, para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus.
Absalão foi direto ao telex, mas Job só chegava às 10 horas.
Absalão correu ao CPD.
– O que há aqui? Não começou o expediente? Quem é você?
– Sou uma perfuradora, senhor. Há dias não há ninguém. Dizem que pelo plano de
Classificação de Cargos e Salários e pela política de promoções, não fica ninguém...
Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou com Gau, que lhe disse
preocupado haver um zum-zum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um ter-
rorista, mas que sua equipe...
Absalão ficou branco e correu ao telex.
– Job, rápido!
De: Absalão Presidente (AP)
Para: O Senhor Criador (SC)
DIFICULDADES INSUPERÁVEIS COM O PROJETISTA ATRASARAM O EMPREENDI-

MENTO. SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO.
A resposta foi imediata.

Do: Senhor
Para: Absalão
PRORROGAÇÃO NEGADA.
E começou a chover... Absalão correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era
forte, mas Jacob gritou:
– Chefe, há um barco descendo o rio. Veja na proa... está escrito... está...
ARCA DE NOÉ
Observação: sorria, discretamente, se você vestiu a carapuça durante a leitura!

159
Atividades
1. Conforme Maximiano (2004), assim como as demais funções administrativas,

organizar é também um processo. Cite e comente as principais etapas do pro-
cesso de organização.
2. Explique a Função Direção nas organizações.


3. A organização da empresa utiliza-se de blocos de trabalho para definir sua es-
trutura, e de tarefas atribuídas às pessoas que atuam nesses blocos para a efe-
tiva execução das atividades. Tomando por base essas informações, preencha
corretamente abaixo.
Referências
BERGAMINI. Cecília Whitaker. Motivação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.
_____. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
COLLINS, James C. Level 5 Leadership: the triumph of humility and fierce resolve, Har-
vard Business Review, January 1, 2001.

2000.

KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus,
1991.

Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

Atlas, 2000.

161
_____. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

todologias e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SCHERMERHORN JÚNIOR, John R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
UHLMANN, Günter Wilhelm. Administração: das teorias administrativas à administra-

ção aplicada e contemporânea. São Paulo: FTD, 1997.
Gabarito
1.
– Análise dos objetivos – nessa etapa, os objetivos da empresa devem estar

definidos e claros, para que, a partir deles, se possa planejar a estrutura neces-
sária à organização.
– Divisão do trabalho – nessa etapa, define-se a estrutura da organização, a
hierarquia, os cargos e setores e/ou departamentos.
– Definição de responsabilidades – é nessa etapa que são definidas as respon-
sabilidades de cada cargo.
– Definição de autoridade – nesta etapa define-se o número de níveis hierárqui-
cos e a amplitude de controle, o sistema de autoridade, além de definir-se qual
será o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos departamentos.
– Desenho da estrutura organizacional – por fim, essa é a etapa que define
como a organização irá funcionar e como os recursos são alocados e investi-
dos, define o sistema de comunicação a ser usado, como os departamentos/
setores se relacionarão (interdependência) e qual será a estrutura básica de

trabalho.
2. Tem por objetivo dirigir os esforços em direção a um propósito comum, ou se

poderia afirmar, em direção à visão da empresa. A função direção se utiliza da
comunicação, da motivação, do poder e da coordenação para liderar, incenti-
var, gerir conflitos, reconhecer e recompensar as pessoas que trabalham na em-
presa. Essa é a função administrativa que tem por objetivo mobilizar as pessoas
para trabalharem em prol dos objetivos da empresa.

3.
DEPARTAMENTO
CARGO
UNIDADE
DE TRABALHO

163
Mapeamento e melhorias de processo
Mapeamento de processos
Cada área da organização executa processos diferentes, por isso, é necessário
que todas estejam envolvidas com o mapeamento e análise de processos. A análise
dos processos serve de referência para avaliar a satisfação dos clientes, tanto internos
como externos, e buscar a inserção de melhorias nos mesmos.
Segundo Galvão e Mendonça (1996), a Análise e Melhoria de Processos (AMP)

é de vital importância para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos das
empresas. Os autores citam que a AMP deve estabelecer relações com os princípios da
metodologia de Gestão pela Qualidade Total (GQT), desenvolvida pelo Instituto Brasi-
leiro da Qualidade Nuclear (IBQN)1. Esses princípios, suas características e relação com
a qualidade estão descritos no quadro 1.
Quadro 1 – Princípios da Análise e Melhoria dos Processos (AMP)
(Galvão; Mendonça, 1996. Adaptado.)

ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS
PRINCÍPIOS CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE TOTAL
Os clientes, usuários, beneficiários do
É necessário conhecer os clientes para
Satisfação total processo estão satisfeitos? E o gerente
definir e poder atender suas necessida-
dos clientes e os executores? Existe forma sistemá-
des, da melhor forma possível.
tica de mensuração dessa satisfação?
A gerência pode tomar melhores deci-
Todos os envolvidos no processo par-
Gerência sões quando conhece e avalia a opinião
ticipam das definições dos planos, me-
participativa dos funcionários envolvidos no proces-
tas, normas e procedimentos?
so.
A organização pode chegar à melhor
Desenvolvimento Os recursos humanos estão capacita-
eficiência e eficácia com base na com-
humano dos? Motivados?
petência das pessoas.
Os objetivos/metas para o processo
são claros? Perseguidos com constân-
Constância de É preciso saber onde se quer chegar e cia?
propósito como chegar.
Qual é a situação desejada desse pro-
cesso a curto, médio e longo prazo?
1
O IBQN é uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo é trazer para o Brasil as mais modernas técnicas de Garantia da Qualidade, contribuindo para o
aperfeiçoamento tecnológico e gerencial das empresas e organizações brasileiras, então envolvidas no Programa Nuclear Brasileiro. Criado para ser o OSTI (Or-
ganismo de Supervisão Técnica Independente), responsável pela Garantia da Qualidade na área nuclear, o IBQN expandiu sua atuação e passou a disponibilizar
serviços para os mais diversos setores, desenvolvendo estudos de engenharia e implantando programas com foco na Qualidade, estimulando o desenvolvi-
mento organizacional, o aumento da competitividade, a responsabilidade social e a preservação do meio ambiente. Disponível em: <www.ibqn.com.br>.

165
ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS
PRINCÍPIOS CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE TOTAL
O comprometimento e o aperfeiçoa-
Existe evidência de uma busca cons-
mento move a AMP. Nada é tão bom que
Melhoria contínua tante de melhoria de desempenho nos
não possa melhorar e nada é tão mau
processos, produtos e serviços?
que não valha a pena ser melhorado.
Um processo deve ser discutido, tratado
O processo é planejado? Controlado?
Gerência de e melhorado em esforço conjunto de
Avaliado? Tem método de execução
processos seus fornecedores, executores e clien-
definido? Os erros são analisados?
tes. É a própria aplicação do PDCA2.
A agilidade nas decisões depende do O poder de decisão está delegado aos
Delegação de au-
equilíbrio entre responsabilidade e au- escalões menores? Existe autonomia?
toridade (poder)
toridade. Existe medo de decidir?
A obtenção de uma solução rápida e
As informações sobre o processo e
Gerência de adequada está relacionada à forma pela
seus produtos circulam rapidamente e
informação e qual a informação é tratada pela orga-
com precisão? Como elas chegam aos
comunicação nização. Informação certa, para a pessoa
clientes e aos fornecedores?
certa, na hora certa e de forma certa.
Assegurar que a qualidade conseguida O que é feito para garantir os bons re-
Garantia da
possa ser mantida e servir de referencial sultados do processo? E dos produtos
qualidade
para melhorias. e serviços?
Busca da Quando os erros serão iguais a zero?
Evitar os erros e bloquear seus efeitos.
excelência Existem indicadores definidos?
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 125-126), definem a análise de processos

como “a documentação e a compreensão detalhada de como o trabalho é executado e de
como pode ser redesenhado”. Os autores sugerem uma abordagem de seis etapas para o
mapeamento e análise dos processos. Essa abordagem encontra-se ilustrada na figura 1.
(Krajewski; Ritzman; Malhotra, 2009. Adaptado.)

Definir o escopo
2
Identificar Documentar o
oportunidades processo
1 3
Implementar as Avaliar o
mudanças desempenho
6 4
Redesenhar o
processo
5
Figura 1 – Etapas para mapeamento de processos.
2
O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações sequenciadas pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P (plan: planejar), D (do: fazer, executar),
C (check: verificar, controlar), e A (act: agir, atuar corretivamente). Disponível em: Fonte: http://wiki.ifsc.edu.br/mediawiki/images/7/76/PDCA.pdf>.

Identificar oportunidades
Com o foco de identificar oportunidades, segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra
(2009), deve ser dada atenção especial aos processos que esses autores consideram
essenciais, que são os processos de relacionamento com os fornecedores, desenvolvi-
mento de novos produtos ou serviços, execução dos pedidos e relacionamento com
os clientes.
De acordo com os autores, são esses processos que agregam valor para o cliente
externo, e este deve ser monitorado constantemente para saber se está satisfeito. Os
clientes internos não podem ser esquecidos, o questionamento sobre se algo pode ser
melhorado deve ser sistemático.
Definir o escopo
São os limites do processo a ser analisado, pois os recursos designados para o
aperfeiçoamento do processo devem corresponder ao seu escopo. Os processos
podem se estender por toda a organização envolvendo muitas pessoas, muitas tarefas,
ou pode ser um subprocesso, operacionalizado com as tarefas de uma única pessoa.
Dessa forma, como citam Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 126), o escopo de um
processo pode ser amplo ou restrito (estreito). “Os recursos que a administração desig-
na para o aperfeiçoamento ou a reengenharia de um processo deve corresponder ao
seu escopo.”
No caso de um subprocesso cujas atividades estão sob responsabilidade de uma

pessoa, é provável que ela mesma redesenhe o novo processo. Já se o processo em
análise envolve muitas pessoas, e é considerado essencial para a organização, a proba-
bilidade é que seja organizado por uma ou mais equipes.
Uma equipe de projeto, definida por Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 126),
“consiste em peritos que examinam uma ou mais etapas do processo, fazem sua análi-
se e realizam as mudanças necessárias”. A organização também pode utilizar um espe- Mapeamento e melhorias de processo
cialista (facilitador). Os facilitadores podem auxiliar orientando a equipe de projeto, e
pode ainda contar com uma equipe, denominada pelos autores de equipe condutora,
quando o processo perpassa várias áreas da organização.
Documentar o processo
Estabelecido o escopo, o processo deve ser documentado. Segundo Krajewski,
Ritzman e Malhotra (2009), essa documentação deve incluir listagem dos insumos

167
(entradas) do processo, dos fornecedores internos e externos, dos clientes internos e
externos e dos produtos.
A documentação deve também formalizar as etapas do processo, o fluxo de tra-

balho, bem como a delimitação da responsabilidade entre os setores envolvidos no
processo. Essa documentação pode ser feita por meio de diagramas, tabelas, gráficos.
Avaliar o desempenho
Essa etapa deve avaliar o desempenho do processo com o objetivo de melhorá-
-lo. São definidos indicadores de qualidade, de satisfação do cliente, custos, tempos
de execução, entre outros. Com base nos indicadores definidos, são coletadas infor-
mações sobre o processo, comparadas com os índices (metas) definidos e propostas
ações de melhoria.
Redesenhar o processo
De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 127, grifo dos autores),
“uma análise cuidadosa do processo e de seu desempenho com os indicadores sele-
cionados deve revelar incoerências, ou lacunas, entre o desempenho real e o deseja-
do.” Se encontradas falhas no desempenho, o analista deve verificar, pois estas podem
ter sido causadas por etapas desnecessárias, etapas inexistentes ou ainda problemas
extrínsecos.
A partir da identificação das falhas, as pessoas envolvidas com o processo devem

gerar uma lista de ideias com sugestões de melhoria. Após a análise das ideias, deve-se
documentar o processo com as melhorias propostas.
Depois que os processos são identificados e mapeados, a organização deve deci-

dir quais serão reformulados, pois dificilmente todos serão redesenhados simultanea-
mente. Ballé (apud CURY, 2000, p. 319) recomenda “[...] começar pela área que causa as
maiores controvérsias no dia a dia, devendo a equipe de redesenho concentrar-se nos
processos que estão mais próximos do cliente.”
Para essa escolha de quais processos terão prioridade no redesenho, Hammer e

Champy (apud Cury, 2000), citam três critérios:
a) grau de disfunção: os processos com maior número de problemas;
b) a importância: os processos com maior impacto sobre os clientes;
c) a exequibilidade: os processos que estão mais aptos a serem redefinidos

com êxito.
Implementar as mudanças
Por vezes os processos remodelados não são implementados. Segundo Krajewski,
Ritzman e Malhotra (2009, p. 127), é comum as pessoas resistirem à mudança alegan-
do “[...] sempre fizemos isso desse modo”, ou ainda “[...] já tentamos isso antes”. Essa
resistência pode ser reduzida se as pessoas puderem participar da análise e redesenho
do processo. A implantação também pode necessitar de conhecimento especializado,
investimento em novas tecnologias e em treinamento.
Indicadores de desempenho
De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 71), “indicadores de desempenho
são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo.”
Os autores complementam que os indicadores devem estabelecer relação entre as va-
riáveis que podem ser medidas, bem como devem associar o resultado aos objetivos/
metas definidos no planejamento. Os indicadores devem ser estabelecidos com vistas
aos objetivos, uma vez que são os objetivos que definem o que deve ser medido e onde
se quer chegar.
Os indicadores, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 71-72), possuem duas ca-

racterísticas essenciais: “devem ser eficientes (ter baixo custo) e eficazes (fortemente
relacionados ao objetivo da atividade-fim do processo).” Além dessas características, os
autores apresentam algumas características complementares, elencadas no quadro 2.
Quadro 2 – Características dos indicadores

Característica/atributo Finalidade
Eficácia ou seletividade Representar ou ser fortemente correlacionado com a carac-
terística-chave de satisfação do cliente do processo subse-
quente ou cliente final.
Eficiência Custo de implementação e de operação compatível com o

benefício esperado. Mapeamento e melhorias de processo
Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível

com as decisões.
Rastreabilidade Permitir registro e a recuperação das informações.
Simplicidade Permitir interpretação clara e simples.
Generalidade Permitir aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade Permitir comparações com referências adequadas.
Sistematização Permitir coleta de dados e processamento primário sistemá-

tico e, se possível, automatizado.

169
Quantos indicadores implementar?
É difícil definir a quantidade ideal de indicadores, dependerá sempre da situação,
e deve-se considerar também que os indicadores possuem custos associados. Assim, o
ideal é definir a quantidade mínima de indicadores que a organização julgue necessá-
rio para aumentar a competitividade e obter a satisfação dos clientes. Os indicadores
devem seguir uma hierarquia, conforme ilustrado na figura 2.
(Maranhão; Macieira, 2004. Adaptado.)

INDICADOR DE NÍVEL
MAIS ALTO – ESTRATÉGICO
INDICADOR DE NÍVEL
INTERMEDIÁRIO –
ÁREAS/SETORES
INDICADOR
DE NÍVEL MAIS
BAIXO – OPERA-
CIONAL/TAREFAS
Figura 2 – Árvore de indicadores de desempenho.
Integração dos indicadores

De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 78), uma situação ideal de integra-
ção de indicadores deve combinar a “[...] a gestão operacional – que assegura sobrevi-
vência à gestão estratégica – que sinaliza o seu futuro e puxa a gestão operacional.” A
figura 3 ilustra essa situação.

(Maranhão; Macieira, 2004. Adaptado.)
GESTÃO
ESTRATÉGICA
VISÃO MISSÃO AMBIENTE

EXTERNO
ESTRUTURA ÁRVORE DE
POLÍTICA ORGANIZACIONAL PROCESSOS
OBJETIVOS MODELAGEM DE
ESTRATÉGICOS PROCESSOS
METAS INDICADORES DE OBJETIVOS

OPERAÇÃO METAS
OPERACIONAIS
INDICADORES
ESTRATÉGICOS OPERAÇÃO
MEDIDAS
MEDIDAS
PARTES
INTERESSADAS
ANÁLISE DE DADOS
ANÁLISE DE DADOS
GESTÃO
OPERACIONAL
Figura 3 – Integração entre gestão estratégica e gestão operacional.
Essa integração, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 78), requer “de um lado sis-
temas capazes de gerar, automaticamente, informações para a tomada de decisões vitais
(operacionais ou estratégicas) e do outro a necessária competência gerencial, capaz de
manter os talentos estimulados para a contínua agregação de valor aos processos.” Mapeamento e melhorias de processo

171
Fatores críticos de sucesso
Para que o processo seja realizado seguindo seu fluxo normal de trabalho, é ne-
cessário identificar os fatores críticos de sucesso. Esses fatores, segundo Maranhão e
Macieira (2004, p. 79), “são condições essenciais para que um processo de trabalho seja
desempenhado com êxito” e contribuem para que a organização atinja seus objetivos.
Os autores citam como exemplo um processo industrial genérico, em que os fatores
críticos seriam: as máquinas e a manutenção preventiva, a matéria-prima, as ferramen-
tas, o método e a mão de obra qualificada.
Escolhida a estratégia da organização e fixados os objetivos, são definidos os indi-
cadores de desempenho. Para o atingimento dos objetivos, ocorre a operacionalização
por meio dos processos. Para que os processos atinjam a eficiência e eficácia esperada,
é necessário identificar e monitorar os fatores críticos.
A tecnologia da informação na gestão por processos

O entendimento da cultura empresarial brasileira, em que não são cultuados os
valores da cultura japonesa, nem a disponibilidade de recursos de TI (Tecnologia da In-
formação) como as empresas americanas, coloca as organizações brasileiras em outro
nível. Porém, seja qual for o nível, é certo que a TI deve ser utilizada na análise e melho-
ria de processos.
Segundo Lima Gonçalves e Dreyfuss (apud Cury, 2000, p. 318), “a TI muda os pro-
cessos por meio das características da informação, podendo-se considerá-la um recur-
so de projeto organizacional.” Os autores complementam que compete à TI “agregar
explicitamente valor ao longo do processo e, assim, contribuir decisivamente para os
processos de negócios, assumindo papel estratégico nas organizações.”
O uso da TI nos processos é fundamental para dar agilidade e respostas rápidas ao

ambiente interno e, principalmente, externo. Os processos de negócios, em uma visão
sistêmica, extrapolam as fronteiras da organização e envolvem diversos sistemas de
informação. Assim, segundo De Sordi (2008), é importante ter conhecimento de que:
a) a tecnologia de informação sempre foi um dos recursos operacionais mais

inflexíveis, pois apresenta alta complexidade e necessita muito tempo para
ser alterada;
b) a diversidade de sistemas de informação é ampla.
Para o acompanhamento do processo em tempo real, é necessária a alimentação

dos indicadores e a elaboração de ações corretivas, e isso, segundo De Sordi (2008),
requer uma estruturação diferente das ferramentas de TI.
Existem organizações voltadas para a criação de soluções específicas para a gestão
por processos, uma delas é a Business Process Management Initiative (BPMI.org), e os
softwares que auxiliam na implementação das etapas são denominados, de acordo
com De Sordi (2008), Business Process Management (BPM). O quadro 3 relaciona essas
funcionalidades e suas características.
Quadro 3 – Funcionalidades requeridas para a solução BPM
FUNCIONALIDADES CARACTERÍSTICAS
(De Sordi, 2008. Adaptado.)

Flexibilidade para alteração de softwares conectados para a execução de
atividades.
Monitoramento das ocorrências de problemas nos ambientes computa-
cionais.
Interação humana na operação do processo.
Otimização e flexibilização
da operação do processo. Flexibilidade para alteração do fluxo de atividades, conforme o contexto.
Manuais e instruções online que empregam os diagramas operacionais do
processo.
Gerenciamento de versões operacionais de processos.
Assinalamento de casos reais (instâncias do processo) para análise posterior.
Identificação de gargalos.
Sugestão de potenciais pontos de melhoria.
Apontamento do caminho crítico e demais dados da operação em tempo
real.
Recursos para o gerencia- Análise dos recursos alocados ao processo (projetado, instalado, em uso
mento da operação de pro- e ocioso).
cessos.
Identificação de recursos necessários.
Apuração de custos.
Atribuição de metas.
Painel de controle (management cockpit).
Recursos para o planejamen- Simulações.

to e projeto do processo. Histórico evolutivo do processo.
Várias abordagens enfocam sobre a análise, mapeamento e melhorias de proces- Mapeamento e melhorias de processo
sos. O quadro 4 traz a abordagem de Albuquerque e Rocha (2006), que resume os tópi-
cos abordados neste capítulo e propicia o conhecimento das etapas citadas por esses
autores.
Quadro 4 – Etapas para análise e redesenho dos processos
ETAPA AÇÕES
cha, 2006. Adaptado.)
(Albuquerque; Ro-
1 Identificar os fatores críticos, estabelecer as diretrizes estratégicas.

2 Identificar gaps3 de desempenho e rupturas organizacionais.
3 Identificar os processos críticos e sua relação com as questões estratégicas.
3
O termo gaps refere-se a lacunas, buracos negros.
173
ETAPA AÇÕES
4 Estabelecer metas de desempenho para os processos críticos.
5 Escolher equipes interfuncionais para redesenhar os processos.
6 Treinar as equipes para o redesenho.
7 Mapear e analisar os processos selecionados.
8 Redesenhar o processo.
9 Elaborar os procedimentos para os novos processos.
10 Estabelecer indicadores de desempenho para os processos redesenhados.
Redesenhar as atividades dos executores, ajustando o sistema de avaliação do desempe-
11
nho e recompensa.
12 Implantar as mudanças.
13 Treinar as pessoas em relação às mudanças.
14 Gerenciar os processos e monitorar os indicadores.
15 Promover a aprendizagem das equipes interfuncionais.
Embora Albuquerque e Rocha (2006) tragam uma abordagem com 15 etapas, ela
não difere das demais abordagens. Os autores estabelecem maior detalhamento de
etapas, enquanto outros autores utilizam uma classificação com menor número de
passos.
Texto complementar
Avaliando o desempenho no McDonald´s

(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 128)
Com o crescimento das vendas do sistema alcançando 41,5 bilhões de dóla-

res, em 2002, um aumento de mais de 4,3 por cento ao ano, desde 1998, por que
os executivos perdem o sono por causa de algumas reclamações? Exatamente no
ano anterior, o McDonald´s lançou uma iniciativa de um bilhão de dólares, de cinco

anos de duração, para revisar seus sistemas de informação, com o objetivo de me-
lhorar o atendimento ao consumidor em seus mais de 30 000 restaurantes em todo
o mundo. Como muitos sistemas de gerenciamento do relacionamento com cliente
(CRM), foi planejado para localizar e responder às alterações nos desejos dos clien-
tes. A nova estrutura de administração de dados, baseada na internet, cobriria tudo

de software para rastrear os padrões de compra dos clientes e links eletrônicos com
fornecedores a sensores para monitorar a temperatura da gordura nas cubas de ba-
tatas fritas. O objetivo era examinar cada detalhe do negócio em tempo real, asse-
gurando que cada loja ajustasse corretamente suas operações para servir os clientes
impecavelmente.
Na realidade, grandes quantidades de dados sobre vendas não era o que o

McDonald´s precisava quando os clientes estavam chateados com comida malfeita,
serviços lentos e funcionários grosseiros. O McDonald´s nunca tinha percebido – até
que fosse muito tarde – que as reclamações dos clientes estavam se tornando mais
frequentes e ásperas. Fazer pequenos ajustes em receitas de produtos básicos, como
o molho especial do Big Mac, economizou centavos, mais foi um balde de água fria
para fãs leais do lanche. Pior, o McDonald´s estava abrindo lojas muito rapidamente,
com cada nova loja absorvendo as vendas dos estabelecimentos já existentes. Ainda
que as vendas do sistema estivessem aumentando, a média total da loja caiu 12 por
cento, para 1,2 milhões de dólares, de 1995 a 2002.
Agora o McDonald´s está ouvindo os clientes novamente, e mudando seus

processos para refletir isso. A diretoria trouxe um novo CEO que passou 20 anos no
lado operacional dos negócios. Com um zelo pela medição da satisfação do cliente e
compartilhando os dados livremente com os operadores, ele conseguiu uma revira-
volta que surpreendeu a todos no negócio, com sua velocidade e escopo. Em 2003,
um milhão a mais de clientes, em comparação a 2002, afluiu diretamente para os
grandes arcos das lojas espalhadas pelo mundo.
Essa reviravolta começou com a instalação do novo grande sistema de CRM. Em

vez disso, outras iniciativas foram lançadas para coletar medidas de desempenho
e redesenhar os processos do McDonald´s, de forma a atender às expectativas do
cliente. O McDonald´s envia compradores misteriosos aos restaurantes para condu-
zir revisões anônimas, usando um sistema de pontuação de números fixos. Os clien-
tes misteriosos de empresas de pesquisa externas anotam rapidamente em uma
lista de verificação suas notas para velocidade do serviço; temperatura da comida;
apresentação e sabor; limpeza do balcão, mesas e ilhas de temperos; e até mesmo Mapeamento e melhorias de processo
se o pessoal do balcão sorri para os clientes. Os resultados rastreados de seis meses
e de um ano até a data presente são postados no site interno do McDonald´s, assim,
os proprietários podem comparar suas pontuações com médias regionais. Os opera-
dores podem agora detectar problemas que se repetem, e as medidas de desempe-
nho focalizam a atenção dos operadores em mudanças de processos necessários.
Outra iniciativa foi enviar 900 missionários de operações a campo, cada um vi-
sitando as lojas múltiplas vezes, para ajustar processos, ao mesmo tempo em que
conduziam, também, seminários de um dia de duração, nos quais os gerentes das

175
lojas podiam compartilhar de informações úteis de gurus da cozinha corporativa
– como onde posicionar o pessoal – que reduziriam os tempos médios de serviços
anteriores. O McDonald´s restituiu os ingredientes mais caros ao molho do Big Mac
e mudou o tempero de sal e pimenta nas fatias de carne de boi. O processo voltou
a ser tostar o pão de hambúrguer, em vez de aquecê-lo no micro-ondas, e o tempo
de tostagem foi prolongado por seis segundos, dando-lhe um sabor caramelizado
ainda mais doce.
Outras iniciativas estão sendo tomadas em relação à velocidade do McDonald´s.

Cada seis segundos eliminados do tempo de espera acrescentam um ponto per-
centual ao crescimento das vendas. Os outdoors exibindo o menu agora têm mais
imagens e menos palavras. Um display luminoso confirma o que os clientes dizem,
reduzindo confusões posteriores. Os sanduíches premium são colocados em caixas,
em vez de embalagens de papel, economizando alguns segundos, e as caixas são
codificadas segundo a cor, por sanduíche, para aumentar a velocidade e a precisão.
Quando os carros começam a se enfileirar, um membro da equipe pode sair, com
o computador de bolso (PDA) na mão, e anotar os pedidos. Um número pequeno
de restaurantes está testando outro aperfeiçoamento do processo, usando recep-
tores profissionais de pedidos com fortes recursos de comunicação, localizados em
centrais de atendimento a clientes distantes, operando os pedidos do drive-thru. Os
pedidos podem ser mais bem recebidos, e os funcionários do McDonald´s podem se
concentrar em atender melhor ao consumidor.
Quando os clientes pararam de ir ao McDonald´s, os investidores também o

fizeram. Agora que as vendas estão subindo, as ações recuperaram seu atrativo. No
começo de 2005, o grupo de ações tinha mais que dobrado em dois anos. A medi-
ção do desempenho e o aperfeiçoamento dos processos para aumentar o valor ao
cliente trazem recompensas.
Atividades
1. O que se entende por redesenho de processos, e qual a sua importância na

AMP (Análise e Melhoria de Processos)?

2. Qual é o papel da TI na gestão por processos?
HORIZONTAL
3. Trata-se dos limites do processo a ser analisado.
4. Formalizar as etapas do processo, do fluxo de trabalho.
177
6. Através da gerência _____________ se pode tomar melhores decisões, pois
se conhece e se avalia a opinião dos funcionários envolvidos no processo.
7. São dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista
quantitativo.
VERTICAL
1. É uma importante etapa na melhoria no mapeamento e melhoria de pro-
cesso.
2. A ___________ da informação muda os processos por meio das característi-
cas da informação.
5. ___________ o desempenho do processo tem como objetivo melhorá-lo.
Referências

2000.



Gabarito
1. O redesenho de processos compreende uma fase fundamental na análise e

melhoria de processos. Trata-se de desenhar, registrar as novas configurações
do processo (já avaliado anteriormente). Para que a mudança ocorra de fato,
é fundamental que o processo esteja adequado para atender as necessidades

dos clientes, além de ser de conhecimento de todas as pessoas (funcionários de
diferentes níveis) envolvidas no referido processo.
2. A Tecnologia da Informação (TI) assume papel estratégico nas organizações, na

medida em que agiliza o fluxo de informações tanto no ambiente interno (clien-
tes internos) quanto no ambiente externo (cliente/consumidores/fornecedores).
A estruturação das ferramentas de TI deve permitir o acompanhamento do pro-
cesso, em tempo real. Esse é o caso, por exemplo, de uma compra realizada via
internet. Tanto o cliente, como a empresa que vendeu o produto, ou a própria
transportadora, têm condições, através do acompanhamento via internet, de
saber onde está o produto, em que fase do processo (embalagem, despachado
para transportadora, Centro de Distribuição “X”, ...) o produto se encontra.
1
R
E
D
E
S
2
E T
3
N E S C O P O
H C
4
D O C U M E N T A R
O
L
5
A O Mapeamento e melhorias de processo
V G
6
P A R T I C I P A T I V A
L A
I
7
I N D I C A D O R E S
R

179
PALAVRA SENTENÇA
DOCUMENTAR Formalizar as etapas do processo, do fluxo de trabalho.
PARTICIPATIVA Através da gerência____________ se pode tomar melhores decisões, pois se co-

nhece e se avalia a opinião dos funcionários envolvidos no processo.
ESCOPO Trata-se dos limites do processo a ser analisado.
AVALIAR _______ o desempenho do processo tem como objetivo melhorá-lo.
REDESENHO É uma importante etapa na melhoria no mapeamento e melhoria de processo.
INDICADORES São dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quan-
titativo.
TECNOLOGIA A ______ da informação muda os processos por meio das características da in-
formação.


181
Ferramentas para avaliação
e melhoria de processos
A necessidade do uso de ferramentas

para avaliar e melhorar processos
A utilização de ferramentas gerenciais na análise, avaliação e melhoria de proces-
sos é indispensável para que os benefícios da gestão de processos se transformem em
vantagem competitiva para a organização. A vantagem competitiva está diretamente
relacionada à agregação de valor, nas diversas etapas que compõem a cadeia de valor
do produto ou do serviço.
A análise do processo pode identificar problemas, de maior ou menor complexi-

dade. Maranhão e Macieira (2004, p. 142), definem problema como “qualquer situação
diferente daquela desejável”. Para que os processos alavanquem a vantagem compe-
titiva das organizações, os problemas precisam ser solucionados. Segundo os autores,
deve-se criar um ambiente favorável à solução de problemas, e recomendam a utiliza-
ção de três tipos de recursos:
a) recursos humanos treinados (humanware);
b) metodologias de trabalho (software);
c) infraestrutura adequada (hardware).

183
A cultura das organizações brasileiras não é muito resiliente ao uso de metodo-
logias para a solução de problemas. Muitas decisões são tomadas instintivamente,
sem o uso adequado de ferramentas. Maranhão e Macieira (2004, p. 143, grifo nosso),
citam que “há inúmeras e boas metodologias conhecidas para a solução de problemas”
e sugerem o uso da “[...] Estrela Decisória pela sua simplicidade, pela boa aceitação e
pelos resultados amplamente comprovados, com os diversos níveis de escolaridade
das equipes.”
Cabe salientar que independente da metodologia a ser utilizada, o importante é

a identificação do problema, é perceber a existência do mesmo. Fonseca (apud MARA-
NHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 143) fala do autoengano e ilustra: “um homem procurava
por uma moeda perdida sob a luz de um poste. Um interlocutor perguntou-lhe por
que razão ele a procurava naquele lugar, se a havia perdido em outro. O homem então,
ingenuamente, lhe respondeu: é porque aqui está mais claro...”
A intenção dos autores é chamar atenção para a tendência natural das pessoas
à lei do menor esforço, à natureza humana para a acomodação, assim, a solução de
problemas não depende somente da escolha da metodologia, mas da conscientização
das pessoas envolvidas no processo.
Metodologia da Estrela Decisória

A Estrela Decisória ganhou notoriedade no Brasil por meio dos CCQs – Círculos de
Controle da Qualidade. Essa ferramenta foi desenvolvida no Japão, após o término da
Segunda Guerra Mundial, auxiliando na recuperação do país, baseada em uma filosofia
de trabalho em grupo.
Maranhão e Macieira (2004, p. 148) argumentam que a Estrela Decisória “determina

Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
uma sequência lógica de passos. De forma que a solução de um problema progrida racio-
nalmente, esgotando cada etapa, que atua como pré-requisito para a etapa seguinte.

PASSO 1:
especificar o problema.
PASSO 8: Definir os objetivos a
implementar serem alcançados.
as soluções
escolhidas.
PASSO 2:
selecionar os
fatores de análise.
1 Coletar dados e
PASSO 7: informações.
decidir (escolher as 8 2
soluções a serem
implementadas).
ESTRELA
7 DECISÓRIA
3
PASSO 3:
organizar e analisar
PASSO 6: dados e informações.
avaliar as possíveis 6 4
soluções.
5
PASSO 4:
PASSO 5: estabelecer as causas
elaborar as do problema.
possíveis soluções.

Figura 1 – A Estrela Decisória.

185
De acordo com a metodologia da estrela decisória, são indicadas, por Maranhão
e Macieira (2004), algumas ferramentas que podem ser utilizadas em cada passo, con-
forme quadro 1.
Quadro 1 – Sugestão de ferramentas para a estrela decisória

PASSOS DA ESTRELA DECISÓRIA
FERRAMENTA
1 2 3 4 5 6 7 8
Brainstorming (expressão inglesa que pode ser tra-

duzida como tempestade de ideias; é uma técnica
de criatividade em grupo, em que com uma condu- X X X X X X X X
ção competente as pessoas são incentivadas a darem
ideias sobre determinado tema).
Checklists (ferramenta utilizada para listar, relacionar,

comparar, verificar, lembrar fatores relativos às ativi- X X X X X
dades).
Checksheet (é um tipo de checklist, a folha de coleta de

dados identifica graficamente informações importan- X
tes sobre o processo).
Diagramas de afinidades (auxilia na organização das

ideias de melhorias; as ideias de um subprocesso vão
sendo descritas em “caixas”, delimitando os mesmos; X X X X X X
após são estabelecidas as relações afins e as vincula-
ções de causa e efeito).
Diagramas de causa e efeito. X X X X X X X
Diagramas de dispersão (é uma ferramenta utilizada

para verificar a correlação ou dependência entre vari-
X X
áveis de processos. Exemplo: coeficiente de inteligên-
cia e peso dos indivíduos).
Fluxogramas. X X X
GUT. X X X X
Histograma (ferramenta utilizada para visualizar grafi-

camente a distribuição de frequências, ou seja, proba- X X
bilidades dos resultados de um processo).
Pareto. X X X
Planejamento de experimentos (técnica estatística

que obtém informações sobre as variáveis envolvi-
das em um processo; por exemplo: possibilita definir X X
como e quanto de tempo, matéria-prima etc. influen-
cia no resultado de um processo).
Reengenharia (caracterizada por drásticas mudanças,

transformação radical dos processos em curto espaço X X X X
de tempo).

Metodologia PDCA
O ciclo PDCA é considerado fundamental na gerência de processos; também
chamado ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming. Shewhart, pois foi esse professor e
estatístico americano que, na década de 1930, definiu em seus estudos que “os admi-
nistradores utilizassem no seu trabalho o ciclo specify – product – inspect, isto é, espe-
cificar – fazer – inspecionar”. Deming, que se tornou famoso por orientar o movimento
da qualidade no Japão, foi aluno de Shewhart e complementou o ciclo com mais uma
fase, e definiu o ciclo PDCA (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 145).
A sigla PDCA pode ser resumida como:

a) P = PLAN: planejar, definir quantidade, prazo e método para que a meta seja
alcançada.
b) D = DO: executar, treinar e educar as pessoas que vão atuar no processo
para que executem corretamente suas tarefas.
c) C = CHECK: verificar, estabelecer mecanismos de controle que permitam a
verificação dos resultados gerados pelo processo.
d) A = ACT: agir, tomada de medidas necessárias para eventuais desvios cons-
tatados.
É importante observar que alguns autores incluem a atividade de medir,

dentro da etapa “check”; outros, como Galvão e Mendonça, incluem na etapa “do”.
Para nosso estudo, adotaremos a visão de Galvão e Mendonça.

A = ACT
P = PLAN
Agir
Planejar
Definir

metas
Agir
corretivamente Definir
métodos
Verificar Educar e
resultados treinar
e analisar a
situação
Executar
C = CHECK a tarefa e D = DO
Verificar medir Executar
Figura 2 – O ciclo PDCA.

187
Metodologia da Gestão da Qualidade Total – GQT
Galvão e Mendonça (1996), apresentam um modelo alinhando etapas para a aná-
lise e melhoria de processos ao ciclo PDCA, conforme ilustrado na figura 3 e descrito
no quadro 2.

PROCESSO NOVO
A
P
9 10
MELHORIA MELHORIA
8 11
7 12
6 13
5
14
4
3 15
2 16 MELHORIA
ANÁLISE 18 17
C D
1. CONHECIMENTO DO
PROCESSO EXISTENTE
Figura 3 – Metodologia de análise e melhoria de processos X ciclo PDCA.
Quadro 2 – Etapas da análise e melhoria de processos X PDCA

PDCA MAPEAMENTO ETAPAS

1. Conhecer o processo existente
2. Identificar problemas
C Análise 3. Priorizar problemas
4. Identificar causas
5. Priorizar causas

PDCA MAPEAMENTO ETAPAS
6. Identificar soluções
7. Priorizar soluções
A Melhoria
8. Desenvolver soluções
9. Identificar problemas potenciais
10. Definir metas
11. Definir métodos

P Melhoria
12. Normalizar
13. Consolidar o planejado da implantação
14. Disseminar informações
15. Educar e treinar

D Melhoria
16. Executar
17. Medir
C Análise 18. Comparar com o planejado
As ferramentas
Plano de ação – 5W2H
A planilha 5W2H é uma ferramenta de planejamento e constitui-se de um relató-
rio por colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem).

Segundo Maranhão e Macieira (2004), a ferramenta foi criada pelo inglês Rudyard Ki-
pling, que, em 1902, formulou o primeiro texto sobre a ferramenta, denominada na
época de 5W1H. A ferramenta ganhou popularidade, sendo ampliada para 5W2H, in-
cluindo o “H” do how much (quanto custa).
Os autores citam que a ferramenta é extremamente útil no dia a dia, tanto como
um checklist para as ações, como para auxiliar nas reuniões de solução de proble-
mas, dando agilidade e objetividade às ideias, com definição clara das tarefas e das
responsabilidades.

189
Quadro 3 – Ferramenta 5W2H

Who (quem) Quem é o cliente/usuário/beneficiário?
Quem executa?
Quem gerencia?
Quem fornece?
Quem participa das decisões?
What (o quê/qual) Quais são as entradas do processo?

Quais são as saídas?
Quais são os indicadores?
Quais são as metas?
Quais são os recursos?
Quais são os problemas?
Quais são os métodos/tecnologias?
When (quando) Quando é planejado o processo?

Quando é executado?
Quando é avaliado?
Where (onde) Onde é planejado o processo?

Onde é executado?
Onde é avaliado?
Why (por quê) Por quê? Para que esse processo existe?
How (como) Como é planejado o processo?

Como é executado?
Como é avaliado?
Como as informações são registradas e disseminadas?
Como é avaliada a satisfação do cliente?
Como está o desempenho do processo?
How much (quanto custa) Orçamento.

Fluxogramas
Um fluxograma, de acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 127),
“esboça o fluxo de informações, clientes, equipamentos ou materiais através das diver-
sas etapas de um processo.”
Segundo Harrington (apud CURY, 2000), os fluxogramas permitem o entendimen-

to interno dos processos e seus relacionamentos, documentam um processo, elucidam
divergências entre a forma de execução definida e a forma que está sendo utilizada e
facilitam a comunicação entre as áreas.

utilizado no início e no final do processo
atividade, ação, operação conector
decisão direção ou fluxo
Figura 4 – Símbolos de fluxogramas.
O fluxograma é um gráfico que utiliza símbolos para retratar como um processo é

realizado. O analista realiza pesquisas, identificando todo o fluxo do processo, os exe-
cutores, os formulários e elabora o fluxograma. Há vários símbolos convencionados,
mas, de acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 164), “para fazer bons fluxogramas,
basta utilizar uns poucos símbolos padronizados”. Esses símbolos estão ilustrados na
figura 4, e um modelo genérico de fluxograma encontra-se na figura 5.
Maranhão e Macieira (2004) também elencam dicas para a elaboração de

fluxogramas:
a) descrever o objetivo, o escopo e o ponto de vista do processo, cujo fluxo-

grama está sendo desenhado, esclarecendo o que será feito, definindo a
abrangência e o detalhamento da atividade;
b) incluir as atividades críticas;

c) inserir as decisões nos pontos críticos;
d) adicionar as atividades que ajudam a compreensão do fluxograma;
e) dar o nível de detalhamento necessário, eliminando atividades que não

agreguem valor à interpretação;
f ) solicitar a alguém que conheça o conteúdo do processo e que não tenha

participado da elaboração para dar seu parecer.

191
SOLICITAÇÃO OBJETIVO: atender solicitação do cliente
ESCOPO: prever tarefas elementares da cozinha
PONTO DE VISTA: cozinheira iniciante
COLOCAR A FRIGIDEIRA NO FOGO
COLOCAR UMA COLHER DE SOPA

DE MARGARINA NA FRIGIDEIRA E
COLOCAR NO FOGO
OBSERVAR O AQUECIMENTO DA
GORDURA
ATINGIU A TEMPERATURA?
NÃO
SIM
SELECIONAR UM OVO
NA GELADEIRA
QUEBRAR E INSPECIONAR O OVO
ESTÁ ESTRAGADO? DESCARTAR O OVO

SIM
NÃO
VERTER O OVO NA FRIGIDEIRA
ADICIONAR UMA PITADA DE SAL
OBSERVAR O PONTO DO OVO/

BANHAR O OVO COM

A GORDURA
ATINGIU O PONTO
DESEJADO?
NÃO
SIM
RETIRAR A FRIGIDEIRA DO FOGO
ESCORRER O EXCESSO DA
GORDURA DO OVO
SERVIR O OVO
Figura 5 – Fluxograma: fritar ovo.

GUT
A matriz GUT é uma técnica usualmente utilizada para priorização na resolução
dos problemas identificados é a Matriz GUT. Desenvolvida por Kepner e Tregoe, está
relacionada a gravidade, urgência e tendência. Segundo Galvão e Mendonça (1996,
p. 43), esta técnica está baseada “em um critério de pontuação, que vai de 1 a 5 para
cada dimensão e permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a
serem atacados na melhoria do processo.” Os critérios de pontuação estão descritos no
quadro 4.
De acordo com Maranhão e Macieira (2004), o método baseia-se nos seguintes

fatores:
G – Gravidade: refere-se ao custo; o que a organização pode estar perdendo ou

poderá perder se não solucionar o problema.
U – Urgência: refere-se ao prazo; qual o prazo necessário para implantar a solu-

ção para evitar danos.
T – Tendência: refere-se à tendência; se nada for feito, o que pode ocorrer? Esta-
bilidade, agravamento ou atenuação.
Quadro 4 – Matriz GUT

G U T
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
PONTOS
CONSEQUÊNCIA SE PRAZO PARA UMA PROPORÇÃO DO
NADA FOR FEITO TOMADA DE AÇÃO PROBLEMA NO FUTURO
Os prejuízos ou dificul-
É necessária uma ação Se nada for feito, o agravamen-
5 dades são extremamente
imediata to da situação será imediato

graves
4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo
3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo
Não vai piorar ou pode até me-

1 Sem gravidade Não tem pressa
lhorar
O método da Matriz GUT deve, segundo Maranhão e Macieira (2004), ser definido
em grupo, e o peso atribuído por argumentação lógica, chegando-se ao consenso. Os
autores citam um exemplo, descrito no quadro 5.

193
Quadro 5 – Exemplo de Matriz GUT – manutenção de automóvel

GXU
FATOR/PROBLEMA G U T PRIORIZAÇÃO
XT
Pneu careca 5 5 4 100 1.º
Para-lama amassado 2 2 2 8 6.º
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4.º
Vazamento no freio 4 3 5 60 2.º
Estofamento rasgado 2 1 1 2 7.º
Luz do painel queimada 3 4 1 12 5.º
Retomada do motor engasgada 4 3 4 48 3.º
Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa)

Kaoru Ishikawa desenvolveu essa ferramenta supondo que sempre existirá uma
relação de causa e efeito, em relação aos assuntos de interesse da organização. Nesse
caso, em relação à análise e melhoria de processos. Esses diagramas são também de-
nominados de Diagramas Espinha de Peixe.
Na abordagem de processos, segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 166, grifo

dos autores), “definimos produto como o resultado de um processo. O processo é
causa, enquanto o produto é efeito ou consequência.” Para utilização dessa ferramenta
na análise e melhoria de processos, é preciso considerar uma separação do ambiente
em causa e efeito, duas regiões, conforme apresentado na figura 6.
REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS
FATORES E CONDIÇÕES ORIGI- PRODUTOS DAS COMBINAÇÕES

NAIS DA TRANSFORMAÇÃO OU E INTERAÇÃO DAS CAUSAS. CON-
PROCESSO QUE ANTECEDEM O SEQUÊNCIA DOS PROCESSOS.
EFEITO.
Figura 6 – Causas e efeitos.

O Diagrama possui algumas variações, propostas por Ishikawa, são elas:
a) Diagrama de causa e efeito convencional: utiliza os subprocessos (subsis-

temas ou módulos) específicos ao processo analisado.

CAUSAS EFEITOS
DEFEITO NO SUBSISTEMA FALHA NO SUBSISTEMA

MECÂNICO HUMANO
MOTOR NÃO
PEGA
Filtro entupido
Tubulação entupida Falta de combustível
Bico injetor defeituoso Bomba defeituosa
DEFEITO NO SUBSISTEMA FALHA NO SUBSISTEMA

DE ALIMENTAÇÃO ELÉTRICO
Figura 7 – Diagrama de causa e efeito convencional – Exemplo: motor de um automóvel.
b) Diagrama de 4M: semelhante ao anterior, porém considera que as causas

dos problemas podem ter quatro origens: mão de obra, método, máquina
e material.

CAUSAS EFEITOS

MÃO DE OBRA MÁQUINA
Manuseio incorreto Equipamentos contaminados
ÁGUA
ENGARRAFADA
Garrafa
CONTAMINADA
Tampa
Água
MATERIAL CONTAMINADO PROCESSO CONTAMINADOR

Material Método
Figura 8 – Diagrama de causa e efeito de 4M – Exemplo: água engarrafada: subsistema material.

195
c) Diagrama de causa e efeito sequencial: utilizado para definir as sequên-
cias do processo. Para sua elaboração, é necessário conhecimento detalha-
do do processo.
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004.Adaptado.)

GESTAÇÃO INFÂNCIA VIDA ADULTA MORTE
2 4 6 8
CICLO DE
VIDA
1 3 5 7
CONCEPÇÃO NASCIMENTO ADOLESCÊNCIA VELHICE
Figura 9 – Diagrama de causa e efeito sequencial – Exemplo: ciclo de vida.
Pareto – regra 80-20

Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano, estabeleceu a regra 80-20,
também conhecida como Princípio de Pareto, ou trivial many/vital few (maiorias triviais/
minorias essenciais). Em resumo, de acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 170), a
regra 80-20 “agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequências em
duas grandes famílias: 80% de causas triviais (respondem por cerca de 20% dos resul-
tados) e 20% de causas essenciais (respondem por 80% dos resultados).”
A aplicação dessa ferramenta parte do princípio de que os dados numéricos do

processo sejam conhecidos, estejam disponíveis. Esses dados devem ser organizados
e priorizados, de acordo com os diferentes fatores envolvidos. O quadro 6 exemplifica
essa ordenação de dados.

Quadro 6 – Planilha Princípio de Pareto – Exemplo: erros em formulários
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004.
Adaptado.)
DESCRIÇÃO DOS QUANTIDADE DESCRIÇÃO DOS QUANTIDADE

ERROS/ DIFICULDADES DE FALHAS ERROS/DIFICULDADES DE FALHAS
Erros de preenchimento (A) 8 Formulário inadequado (F) 37
Planejamento deficiente (B) 15 Erros aritméticos (G) 8
Erros de endereço (C) 6 Erros de arquivo (H) 4

DESCRIÇÃO DOS QUANTIDADE DESCRIÇÃO DOS QUANTIDADE
ERROS/ DIFICULDADES DE FALHAS ERROS/DIFICULDADES DE FALHAS
Erros de saída (D) 6 Falhas em reuniões formais (I) 2
Erros de leitura (E) 7 Erros de processamento (J) 1
A metodologia para a utilização da ferramenta do Princípio de Pareto segue, se-

gundo Maranhão e Macieira (2004), os seguintes passos:
a) preparar uma planilha (exemplo tabela 1);
b) preencher planilha com dados decrescentes;
c) calcular e registrar cada célula da planilha;
d) construir gráfico;
e) registrar valores;
f ) desenhar as colunas e a curva de porcentagem acumulada (figura 10);
g) fazer a análise e tomar a decisão.

Tabela 1 – Pareto – Exemplo: planilha

DESCRIÇÃO DOS ERROS/ QUANTIDADE DE % FALHAS QUANTIDADE % ACUMULADA
DIFICULDADES FALHAS ACUMULADA
DE FALHAS
Formulário inadequado (F) 37 39,4 37 39,4
Planejamento deficiente (B) 15 16 52 55,4
Erros de preenchimento (A)* 8 8,5 60 63,9

Erros aritméticos (G)* 8 8,5 68 72,4
Erros de leitura (E) 7 7,5 75 79,9
Erros de endereço (C)* 6 6,3 81 86,2
Erros de data (D)* 6 6,3 87 92,5
Erros de arquivo (H)* 4 4,3 91 96,8
Falhas em reuniões formais (I)* 2 2,1 93 98,9
Erros de processamento (J)* 1 1,1 94 100
TOTAL 94 100

197
QUANTIDADE
% DE ERROS

DE ERROS
100
94
90 90
80 (75) 80
•
70 (68) 70
•
(60)
60 • 60
(52)
50 • 50
40 40
37
30 30
20 19 20
15
10 10
8 8
7
PROBLEMAS
F B G A E
OS
TR
OU
Figura 10 – Gráfico de Pareto.

As dificuldades, listadas na tabela 1, com o sinal de *, foram acumuladas em

OUTROS, no gráfico. No que tange à tomada de decisão, fica claro, ao observar o gráfi-
co, que os recursos devem ser alocados na solução do problema F, ou seja, formulário
inadequado.
Ferramentas versus metodologias

Há inúmeras ferramentas disponíveis que auxiliam na análise e melhoria dos pro-
cessos. Galvão e Mendonça (1996) sugerem ferramentas a serem utilizadas, de acordo
com os passos da metodologia, bem como a finalidade de cada etapa. O quadro 7
contempla essa relação.

Quadro 7 – Metodologia de análise e melhoria de processos versus ferramentas

O QUE FAZER: POR QUE FAZER: COMO FAZER:
METODOLOGIA FINALIDADE FERRAMENTAS
CONHECER O PROCESSO EXISTENTE Para saber como é feito 5W2H
Analisar documentação existente o processo, etapas, re- Fluxograma do processo
sultados, clientes, exe-
1 Pesquisar informações dos clientes cutores, fornecedores, Indicadores
Obter dados e fatos insumos, produtos e
Definir os indicadores apropriados indicadores.
IDENTIFICAR PROBLEMAS Conhecer os problemas Diagnóstico da instituição

Conhecer em detalhe os problemas do do processo, o que está Pesquisa com clientes in-
processo ocorrendo diferente do ternos e externos
2 desejado e a frequência.
Benchmarking1
Brainstorming
Folha de verificação
PRIORIZAR PROBLEMAS Saber quais problemas Diagrama de Pareto
Avaliar os problemas são mais importantes. Matriz GUT
3 Priorizar Pesquisa de satisfação e im-
portância
Votação simples e múltipla
IDENTIFICAR CAUSAS Resolver um problema Brainstorming
Levantar todas as possibilidades de necessita conhecer as 5 porquês2
4 causa do problema causas.
Brainwriting
Separar as causas “raízes” Diagrama causa e efeito
PRIORIZAR CAUSAS Definir ordem de im- TGN técnica de grupo no-
Analisar com base em critérios portância das causas minal3
5 para ter objetividade Votação múltipla4
Avaliar impacto das causas de ação.
Matriz de priorização de
causas

IDENTIFICAR SOLUÇÕES Conhecer as soluções Brainstorming
Descobrir as alternativas possíveis para eliminar Pesquisa de opinião
as causas ou paralisar
6 Identificar as soluções os efeitos. Ábaco heurístico5
Benchmarking
Técnicas de criatividade6
1
Comparação das práticas/processos com organizações consideradas de sucesso.
2
Técnica utilizada para identificar a raiz do problema. Pergunta-se cinco vezes por que tal fato está ocorrendo; sempre aguardando a resposta antes de
formular outro porquê.
3
Utilizada para reduzir um grande número de causas ou soluções; é feita uma priorização individual, depois em grupo.
4
Votação dada pelos integrantes do grupo para priorizar as causas.
5
Combinação aleatória de palavras em colunas, formando frases, algumas ficarão sem sentido, outras poderão ser a solução dos problemas.
6
Buscar diferentes ideias e em grande número, utilizando o conhecimento e experiência das pessoas.

199
PRIORIZAR SOLUÇÕES Saber que soluções de- Matriz de relacionamento
Analisar com base em critérios vem e podem ser toma- soluções X causas 7
7 das. Matriz “BASICO”8
Classificar
Definir o que fazer e em que sequência
DESENVOLVER SOLUÇÕES Ter uma visão correta das 5W2H
Detalhamento das soluções soluções e detalhá-las. Indicadores
Como fica o processo mediante as me- Assegurar pessoal para Fluxograma
8 a implantação com par-
lhorias
ticipação ativa na me-
O que precisa ser feito, por quem e lhoria.
onde
IDENTIFICAR PROBLEMAS Saber quais os proble- Brainstorming invertido
POTENCIAIS mas podem surgir na Matriz de problemas po-
9 Identificar problemas potenciais implantação e ter possí- tenciais
veis soluções.
Montar um plano de ação preventivo
contingencial
DEFINIR METAS Estabelecer metas de Indicadores
Definir resultados dos processos a se- acordo com a evolução
10 da implantação.
rem atingidos, quando e quem é res-
ponsável pelas metas
DEFINIR MÉTODOS Definir métodos. 5W2H
Como serão alcançados os resultados Brainstorming
propostos
11
Quais etapas e atividades serão neces-
sárias
Quais recursos deverão ser investidos
NORMALIZAR Montar o novo fluxo- Norma das normas
Elaborar fluxograma para a nova confi- grama e orientar as pes- Fluxograma
12 guração do processo soas envolvidas.
Documentação de apoio
Normalizar
Orientar a implantação
CONSOLIDAR O PLANEJADO Complementar, de for- 5W2H
DA IMPLANTAÇÃO ma participativa, as in- Cronograma
13 Complementar os dados necessários formações dos passos
8 a 12. Indicadores
para o planejamento: quem, quando,
quanto, recurso
DISSEMINAR INFORMAÇÕES Informar a todos os en- Reuniões
Informar os novos procedimentos, volvidos o que mudou, Testes (corrida piloto)
14
metas e papel de cada um o que fazer, onde che-
gar e como chegar.
7
É utilizada na avaliação do impacto das soluções e se relaciona com as causas; avalia o somatório da ponderação e ordena as soluções encontradas para os
problemas. Define grau de prioridade.
8
Para cada assunto que foi priorizado, é definido um peso para B – benefícios para a empresa; A – abrangência; S – satisfação cliente interno; i – investimentos
necessários; C – cliente externo satisfeito; O – operacionalidade simples.

EDUCAR E TREINAR Dar treinamento espe- Cursos
15 Treinar as pessoas envolvidas de acordo cífico.
com as exigências do novo processo
EXECUTAR Manter em alerta o gru-
Implantar po que gerou as alterna-
16 tivas para dar apoio aos
Realizar reuniões e visitas às áreas executores, pois podem
onde estão sendo implantadas as me- aparecer problemas.
lhorias
MEDIR Quantificar todos os re- Indicadores
Levantar medidas de desempenho sultados possíveis.
17 previstas
Obter os índices dos indicadores
Quantificar os benefícios gerados
COMPARAR COM O PLANEJADO Analisar corretamente Indicadores
Analisar os indicadores obtidos os resultados obtidos
comparando com os
18 Comparar com as metas previstas resultados esperados.
Se atingidos, devem ser
comemorados.
AGIR CORRETIVAMENTE CASO AS Buscar novas melhorias Ciclo do PDCA
19 METAS NÃO TENHAM SIDO ATINGI- no processo.
DAS, OU DEFINIDAS NOVAS METAS
RODAR NOVAMENTE O CICLO PDCA
Texto complementar

Técnica do fluxograma
(OLIVEIRA, 2004, p. 253-256 )
Ele representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou proce-

dimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, pro-
cessadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades
organizacionais.
O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâ-

mica o fluxo ou a sequência normal de trabalho.

201
O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em cuja solução interes-
sa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a circulação
de papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou
entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na distribuição de cargos e fun-
ções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de respon-
sabilidades e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo.
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho

de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organi-
zacionais envolvidos no processo.
O fluxograma, ou flowchart, é conhecido com os nomes de carta de fluxo de

processo, gráfico de sequência, gráfico de processamento etc.
O fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais:
padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
facilitar a leitura e o entendimento;
facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
maior flexibilidade; e
melhor grau de análise.
O fluxograma objetiva evidenciar a sequência de um trabalho, permitindo a vi-

sualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos.
Constitui o fundamento básico de todo trabalho racionalizado, pois não basta fazer
sua divisão, sendo necessário bem dispô-lo no tempo e no espaço.
É o meio pelo qual o analista de sistemas, organização e métodos consegue

articular as diversas etapas de uma rotina, depois da imprescindível divisão e redis-
tribuição das tarefas.
Por meio de uma completa, ordenada, detalhada e fidedigna disposição de fa-

tores pertinentes ao funcionamento de uma empresa, os fluxogramas auxiliam a
descobrir pontos que, representando falhas de natureza diversas, podem responder
pelas deficiências constatadas na execução dos trabalhos. Um fluxograma pronto
abrange grande número de operações, em um espaço relativamente pequeno.
No estudo da organização empresarial, muito se fala da necessidade de simpli-

ficar o trabalho; a grande maioria dos autores, todavia, esquece de apontar os instru-

mentos capazes de obter a tão desejada eliminação do supérfluo. Pode-se afirmar
que a grande maioria fala da necessidade de aumentar a produtividade e diminuir
os custos; os mais esclarecidos complementam dizendo que é necessário eliminar
os movimentos inúteis, combinar as tarefas afins, visando encurtar os percursos,
mas ainda não dizem como alcançar o esperado resultado.
Os fluxogramas procuram mostrar o modelo pelo qual as coisas são feitas, e não
o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam; não a maneira segundo
a qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e
procedimentos manda que elas sejam feitas. Elas são, portanto, uma fotografia exata
de uma situação real em foco.
[...]
Vantagens do fluxograma
O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser resumidas
em:
apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um

método administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da efi-
ciência do sistema;
possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando,

principalmente, como fator psicológico;
possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o

que facilita o exame dos vários componentes do sistema e de suas possíveis
repercussões, tanto positivas quanto negativas. Normalmente, os outros

métodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o
que pode dificultar sua análise;
propiciar o levantamento e análise de qualquer método administrativo,

desde o mais simples ao mais complexo, desde o mais específico ao de
maior abrangência;
propiciar o uso da convenção de simbologias, o que possibilita uma leitura

mais simples e lógica do processo, tanto por parte dos especialistas em mé-
todos administrativos, quanto por seus usuários;
possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos

do método administrativo considerado; e

203
propiciar a atualização e manutenção do método administrativo de maneira
mais adequada, pela melhor clareza das alterações introduzidas, incluindo
suas causas e efeitos.
Informações básicas de um fluxograma

O analista de sistemas, organização e métodos, bem como os usuários, sempre
devem ter em mente quais são as informações básicas provenientes de um fluxogra-
ma, para que possam obter o melhor resultado do mesmo.
As informações básicas representadas num fluxograma podem ser relaciona-

das aos aspectos apresentados a seguir:
o tipo de operações ou trâmites que integram o circuito de informações;
o sentido de circulação ou fluxo de informação;
as unidades organizacionais em que se realiza cada operação;
o volume das operações efetuadas; e
os níveis hierárquicos que invertem nas operações do método administrati-

vo representado pelo fluxograma.
Salienta-se que os dois últimos itens podem ser considerados como opcionais,
embora sua representação possa proporcionar uma informação importante ao ana-
lista de sistemas, organização e métodos, bem como aos usuários do método admi-
nistrativo considerado.
Análise pelo fluxograma

No estudo detalhado de cada tipo de fluxograma, deve ser examinado o siste-

ma de análise que convém a cada um; as perguntas relacionadas a seguir, porém,
são comuns a todos.
Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista de sistemas, organização

e métodos deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas, bem como
saber, exatamente, o que cada uma significa.
Para tanto, deve-se aplicar as seguintes perguntas básicas:
a) O que é feito? Para que serve essa fase?

Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas e se
são conhecidas as unidades de cada uma delas, e se são conhecidas as
utilidades de cada uma delas. É a pergunta que serve de base de susten-
tação para o analista de sistemas, organização e métodos.
b) Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado
final da rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa
fase?
Se as respostas não forem positivas, a fase deverá ser eliminada.
c) Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa
fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal
mudança de local é viável?
Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará

tempo e evitará transporte. Se tal acontece, alterar a ordem de execução
e eliminar as fases desnecessárias.
d) Quando essa fase deve ser feita? A sequência está corretamente fixada?
As respostas a essas perguntas aprimoram a sustentação do analista de

sistemas, organização e métodos no estudo realizado.
e) Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para execu-
tá-la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa
fase?
Essas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de autori-

dade e de responsabilidade dentro da unidade organizacional.

f ) Como a fase está sendo executada?
A resposta a essa pergunta permite encontrar um meio mais fácil de exe-

cutar a fase, seja por meio de um impresso próprio, seja pela mecaniza-
ção da fase, ou ainda pelo uso de um equipamento especial.
Fica evidente que as perguntas apresentadas são necessárias, mas não suficien-
tes. O analista de sistemas, organização e métodos deve ter o discernimento para
identificar quais outras perguntas devem ser efetuadas para o adequado desenvol-
vimento dos trabalhos.

205
Atividades
1. Ao se efetuar a análise de processos, podem-se identificar problemas. Quais são

as recomendações aos gestores, nesses casos?
2. Explique a metodologia PDCA e onde se aplica nas organizações.

3. Associe as colunas.
1. PDCA
2. Estrela Decisória
3. Fluxograma
4. 5W2H
5. GUT
6. Diagrama de Ishikawa
7. Pareto

(( Determina uma sequência lógica de passos. De forma que a solução de
um problema progrida racionalmente, esgotando cada etapa, que atua
como pré-requisito para a etapa seguinte.
(( Técnica usualmente utilizada para priorização na resolução dos problemas.
(( Planejar, executar, verificar e agir.
(( Agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequências em
duas grandes famílias.
(( Gráfico que utiliza símbolos para retratar como um processo é realizado.
(( Essa ferramenta pressupõe que sempre existirá uma relação de causa e
efeito, em relação aos assuntos de interesse da organização.
(( Ferramenta de planejamento.
Referências
2000.


OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abor-

dagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Gabarito
1. Ao se encontrar uma situação diferente daquela desejável (planejada) recomen-

da-se que seja criado um ambiente favorável à solução do problema, utilizando-
-se de diferentes recursos, como: recursos humanos treinados, metodologias
de trabalho e uma infraestrutura adequada.
2. O PDCA pode ser definido como: P = PLAN : planejar, definir quantidade, prazo
e método para que a meta seja alcançada; D = DO : executar, treinar e educar as

207
pessoas que vão atuar no processo para que executem corretamente suas tare-
fas; C = CHECK: verificar, estabelecer mecanismos de controle que permitam a
verificação dos resultados gerados pelo processo; A = ACT : agir, tomada de me-
didas necessárias para eventuais desvios constatados. Essa metodologia pode
ser utilizada em diferentes níveis organizacionais para implementar mudanças,
efetuar correções em processos e realizar melhoria contínua.
3. Associe as colunas.
( 2 ) Determina uma sequência lógica de passos. De forma que a solução de

um problema progrida racionalmente, esgotando cada etapa, que atua
como pré-requisito para a etapa seguinte.
( 5 ) Técnica usualmente utilizada para priorização na resolução dos problemas.
( 1 ) Planejar, executar, verificar e agir.
( 7 ) Agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequências em
duas grandes famílias.
( 3 ) Gráfico que utiliza símbolos para retratar como um processo é realizado.
( 6 ) Essa ferramenta pressupõe que sempre existirá uma relação de causa e
efeito em relação aos assuntos de interesse da organização.
( 4 ) Ferramenta de planejamento.


209
Implementação e avaliação
da gestão por processos
Mudanças organizacionais necessárias

As organizações buscam constantemente implementar melhorias em seus pro-
cessos, visando atenderem as expectativas dos clientes, mantendo-se competitivas no
mercado. A implementação de melhorias requer mudar, definir um novo desenho aos
processos e implementá-lo.
A implantação de um novo processo ou a implementação de melhorias em pro-

cessos existentes, segundo Albuquerque e Rocha (2006), é constituída das seguintes
atividades:
a) desfazer e instalar: é o momento de implantar o que foi previsto no rede-

senho do processo, mudando a forma de executar as atividades. As pessoas,
áreas, clientes, fornecedores, devem ser informados sobre a mudança e o
cronograma da implantação;
b) controlar a mudança: essas atividades visam garantir o sucesso da im-

plantação e estar preparado para corrigir eventuais problemas que possam
ocorrer. Todos os envolvidos no processo devem monitorar a implantação,
os problemas que porventura surgirem devem ser corrigidos para manter a
credibilidade do novo processo;
c) institucionalizar a mudança: é preciso ter segurança de que as pessoas envol-

vidas no processo tenham assimilado as mudanças e o processo esteja sendo
operacionalizado de acordo com o redesenho. Nesse momento, os problemas
que ocasionalmente tenham surgido devem ser solucionados.

211
A implantação de todas as mudanças previstas dependerá, de acordo com Albu-
querque e Rocha (2006), dos seguintes aspectos:
a) mudança liderada: instituir um campeão da mudança, com autoridade

para assumi-la;
b) necessidade da mudança compartilhada: compartilhar com os envolvi-

dos a razão da mudança, os riscos e oportunidades, por meio de dados es-
tatísticos;
c) comprometimento mobilizado: formar uma rede de apoio para implantar

a mudança;
d) alavancas utilizadas para a mudança: utilizar ferramentas e práticas ge-

renciais, de acordo com a mudança;
e) progresso monitorado: utilizar indicadores para medir o progresso da im-

plantação;
f ) continuidade garantida: assegurar a manutenção das mudanças.
A mudança da cultura organizacional

As mudanças só serão permanentes, de acordo com Cury (2000, p. 278), se atingi-
rem a cultura da organização. Segundo o autor, “a cultura compreende um conjunto de
propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-
-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento.”
Segundo Wagner e Hollenbeck (1999), a cultura é uma maneira informal e com-

Implementação e avaliação da gestão por processos
partilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os seus

membros unidos e influencia o que pensa sobre si mesmo e seu trabalho.
Cultura, para Robbins (2002), é uma percepção comum compartilhada pelos

membros de uma organização: um sistema de valores compartilhados. Conjunto de
características-chave que a organização valoriza. Cultura é termo descritivo: ele se
refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da
empresa e não ao fato de gostarem ou não delas. Os fundadores de uma empresa ge-
ralmente são responsáveis pela cultura inicial dessa organização.
Aspectos sobre a cultura também podem ser abordados em níveis, como apre-
senta Schein (apud CHIAVENATO, 1999). O autor cita os artefatos, os valores comparti-
lhados e as pressuposições básicas. A figura 1 ilustra esses níveis.

(SCHEIN apud CHIAVENATO, 1999. Adaptado.)
ARTEFATOS
PRIMEIRO NÍVEL DA
CULTURA
VALORES
COMPARTILHADOS
SEGUNDO NÍVEL DA
CULTURA
PRESSUPOSIÇÕES
BÁSICAS
TERCEIRO NÍVEL DA
CULTURA
Figura 1 – Níveis de apresentação da cultura.
De acordo com Schein (apud CHIAVENATO, 1999), os níveis possuem os seguintes

pressupostos:
a) nível dos artefatos: esse primeiro nível da cultura, chamado de nível dos
artefatos visíveis, são os mais fáceis de obter, perceber. É o que cada indi-
víduo ouve, vê, sente. É o ambiente construído pelas organizações; pelos
padrões de comportamento dos indivíduos. São padrões percebidos pela

forma que as pessoas se vestem, pela forma que falam, sobre o que conver-
sam, do jeito que se comportam. São os padrões de comportamento visí-
veis, públicos;
b) nível dos valores compartilhados: esse é o nível dos valores que gover-
nam o comportamento das pessoas, são os valores relevantes; definem por
que as pessoas fazem; expressam o que a razão de ser do comportamento
das pessoas;
c) nível das pressuposições básicas: ou nível dos pressupostos inconscien-

tes, constituem o terceiro nível da cultura organizacional; representa o mais
íntimo, o mais profundo e oculto. São as percepções e sentimentos em que
os membros da organização acreditam.

213
Quintella e Souza (1999) citam Kurt Lewin, que publicou, em 1958, um dos pri-
meiros modelos sobre mudança organizacional. Esse modelo classifica a mudança em
três estágios:
a) o estágio do descongelamento: que é o estado presente; as pessoas preci-

sam ser incentivadas a sair do estado presente, ou também chamado de es-
tado de equilíbrio. Essa quebra do estágio de descongelamento gera relativa
confusão, pois faz com que o indivíduo deixe para trás um modelo mental
já estabelecido;
b) o estágio da mudança: também denominado de estágio de transição. Essa

fase se molda por novos comportamentos, em função das ações que estão
sendo implementadas para operacionalizar a mudança. Essas informações
devem ser assimiladas e cristalizadas, a fim de criar a visão da mudança;
c) o estágio do recongelamento ou estado desejado: é o estágio em que as

mudanças se consolidam na organização. Os resultados passam a ser avalia-
dos e ações corretivas, se necessário, são implementadas.
O processo de mudança exige cuidado e tempo, pois as pessoas são influenciadas

pelas normas formais, mas também por um conjunto de regras não escritas que passam
a influenciar o comportamento. Segundo Cury (2000, p. 278), “para se obter uma mu-
dança duradoura, não se tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que
operam sobre elas”. O autor cita que as normas, os valores, as recompensas e o poder
fazem parte de um conjunto de pressupostos psicossociais, a seguir considerados.
Normas
Para Cury (2000, p. 278), normas “são padrões de conduta nos quais os membros
da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem

levar em conta o lado bom ou mau.” O autor complementa que as normas podem ser
tanto explícitas, quanto implícitas. As normas explícitas incluem manuais, estatutos,
regulamentos, entre outros. As normas implícitas são aquelas as quais as pessoas acei-
tam, sem consciência.
Valores
Normas e valores estão inter-relacionados, interdependentes. Cury (2000, p. 279)
conceitua valores como “o conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou
negativo numa organização.” É em razão dos valores que as normas podem sofrer jul-
gamento: se são boas ou ruins. Os valores são oriundos da sociedade na qual a organi-
zação está inserida.
Recompensas
É importante que a organização possua um sistema de recompensas, pois, segun-
do Cury (2000, p. 279), as ciências do comportamento dizem que “as pessoas se com-
portam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço.” O sistema
de recompensas da organização deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer
os menos dedicados, que também necessitam de estímulos, de motivação.
Poder
Cury (2000, p. 280) cita que pressupostos, relacionados à cultura, devem ser
entendidos:
a) Quem tem poder na organização?
b) Até que ponto esse poder é distribuído?
c) Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade?
d) Quem determina as recompensas?

e) Quem decide as normas e onde estão na organização?
A partir do entendimento desses pressupostos, será possível entender como a

organização funciona, sob o ponto de vista do comportamento humano, e viabilizar a
efetivação de uma mudança organizacional.
Implementação da reengenharia:
cuidados necessários
De acordo com Oliveira (2007), as organizações devem considerar algumas pre-
cauções na reengenharia, ou melhoria de processos. Os fatores contra os quais as or-
ganizações devem se precaver estão elencados no quadro 1.
Quadro 1 – Precauções na implementação da gestão de processos
PRECAUÇÕES CARACTERÍSTICAS
Não se preocupar apenas com a sobrevivência, mas também com o

crescimento sustentado.
Preparar a organização para o
crescimento e desenvolvimento. Cuidar para não cortar demais (custos, estoques, níveis hierárqui-
cos, pessoas), isso pode reduzir o moral e, em consequência a pro-
dutividade.

215
Focalizar a totalidade do negó-

A reestruturação de processos é importante, mas o ideal é a gestão
cio e não apenas os processos
por processos; envolver toda a organização.
internos.
Ter visão de conjunto do proces- Para que a gestão de processos tenha um enfoque global, é neces-
so de mudanças. sário que as mudanças sejam amplas.
Essa interação se sustenta na atuação enfocada em resultados e a

Conhecer e interagir com os di-
utilização de metodologias apropriadas, bem como o acompanha-
versos grupos de interesse.
mento do comportamento dos envolvidos no processo.
Não criar expectativas fora da realidade da organização. Não hiper-

Ter expectativas realísticas dos
estimar os resultados, baseando-se em índices fantásticos que al-
processos.
gumas organizações atingiram com processos de reengenharia.
Ter foco em prioridades estabe- Muitos problemas são oriundos da falta de priorização das oportu-
lecidas. nidades ou por priorizar tudo.
Ter foco nos processos e não nas São os processos que são constituídos de atividades, enfocados na
funções administrativas. satisfação das necessidades dos clientes internos e externos.
Contemplar processos estraté- Os processos estratégicos são de fundamental importância para a

gicos que proporcionem valor organização, porém devem propiciar valor agregado para os resul-
agregado para os resultados. tados.
Ter interação entre os processos Os processos devem ser aplicados com base na estratégia definida
e as estratégias. pela organização.
As políticas não devem ser apenas frases bonitas, precisam ser ope-
Ter políticas adequadas.
racionalizadas.
Não ter timidez na aplicação dos Devem ser promovidas mudanças efetivas em toda a organização e
processos. não apenas automatizar um processo.
Não gastar muito tempo e ener- A discussão deve ser para definir o melhor processo para atingir
gia em levantamentos e análises os resultados esperados, enfocando em atividades que agreguem
das operações vigentes. valor aos produtos e serviços oferecidos pela organização.
Às vezes, os principais executivos da organização não sabem o que

Não vá na onda do fracasso in- estão fazendo. A consolidação do sucesso da organização ocorre
telectual. com a identificação dos problemas e formas eficazes de eliminá-los,
não apenas entusiasmo.
Atualmente, os programas de reestruturação organizacional defen-

dem a ideia de que os executivos devem trabalhar em igualdade
Ter administração sobre a reen- com os subordinados, participando com estes em equipes mul-
genharia do poder. tidisciplinares. Isso envolve mudança de comportamento e eles
precisam aprender as técnicas que podem auxiliar na mudança na
forma de atuação.
A atitude ideal para os envolvidos no processo é a interativa (nem

Não ter pensamento viciado. reativa, nem inativa, nem proativa), pois assim eles preparam o fu-
turo e atuam de forma a tornar realidade essa situação.
Não acreditar que os projetos de

administração de processos sim- Grandes mudanças são conquistadas ao longo do tempo. A admi-
plesmente proporcionem trans- nistração de processos deve evoluir gradativamente, consolidando-
formações revolucionárias e a se aos poucos, mas com alguns resultados tangíveis a curto prazo.
curto prazo nos negócios.
Ter transferência do conheci-

mento e das tecnologias básicas O futuro da empresa pode ter sua base em treinamentos eficientes,
para consolidar os produtos e os eficazes e efetivos.
serviços oferecidos ao mercado.
Ter padrinhos das competências A organização deve ter um padrinho ou patrono para cada compe-
da organização. tência identificada.
Ter profissionais com dedicação Os processos necessitam de pessoas com conhecimento das várias
adequada à administração de atividades da organização. O ideal é formar equipes multidiscipli-
processos. nares.
Ter foco de atuação no processo Foco nos processos, novos desenhos organizacionais, modernas
de geração de valores agrega- medidas de desempenho. Os processos devem servir e satisfazer
dos e não nas unidades organi- os clientes internos, mas a razão da existência e sobrevivência das
zacionais. organizações é o cliente externo.
Ter efetivo e ágil processo de co- As informações devem perpassar todos os níveis hierárquicos. A in-
municação e disseminação das formação cria responsabilidade, entendimento e compreensão da
ideias, propostas e decisões. realidade.
Ter efetivo comprometimento

dos executivos e funcionários A liderança deve estar comprometida com os resultados.
da organização.
Mobilizar os funcionários a acei-

Os funcionários da empresa são a sustentação básica para o processo
tarem as mudanças que os pro-
de mudança. Devem ser preparados para a gestão dos processos.
cessos acarretam.
O clima tem impacto direto sobre a eficiência, eficácia e efetivida-

Ter adequado clima organiza-
de, é construído ao longo do tempo, e é resultado da percepção
cional.
coletiva.
As organizações devem ter conhecimento desses fatores que podem prejudicar a

implementação de melhorias nos processos organizacionais.
Avaliando a mudança organizacional

O sucesso da mudança deve ser garantido desde as etapas iniciais da análise do
processo. porém, acompanhamento especial deve ser dado após a implantação da
mudança. Uma avaliação permitirá a identificação de vantagens ou problemas exis-
tentes nos novos métodos. Os resultados no processo (novo ou redesenhado) devem
ser comparados às metas definidas.
No ciclo PDCA1, seria a última etapa, o A de Act, ou seja, agir, tomar as medidas
necessárias para eventuais desvios constatados. Após essa etapa, roda-se o PDCA
novamente.
1
O ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidade que facilita a tomada de decisões, visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabe-
lecimentos. A sigla é formada pelas iniciais: P, de Plan – Planejar; D, de Do – Fazer, executar; C, de Check – Checar; A, de Act – Agir . O PDCA é um ciclo e, portanto,
deve “rodar” continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um
todo. Disponível em: <www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf>.
217
Morgan (1996) cita que as mudanças, para serem duradouras, devem ser oriundas
da mudança de valores. Senge (2003) diz que as mudanças devem decorrer de processos
de aprendizagem, que novas habilidades devem ser desenvolvidas a partir da consciên-
cia de novos valores, a partir da qual são formadas novas atitudes e novas crenças.
Texto complementar
Reflexões para o estudo de uma nova cultura organizacional

(LOPES, 2007)
No dia a dia de muitas empresas, a falta de comunicação interna, o desconhe-

cimento de objetivos, metas e missões ocasionam uma alta rotatividade de mão de
obra e redução da produção e, consequentemente, da participação empresarial no
mercado, tornando preciso uma reflexão a respeito do(s) objetivo(s) de se estabele-
cer ou mudar a Cultura Organizacional.
As práticas de cultura precisam ser analisadas como processo de aprendiza-

gem, conhecendo de perto, no contexto das organizações empresariais, as políticas
e as práticas de gestão frente à realidade social: economia globalizada, instabilidade
econômica, revolução tecnológica da produção, do conhecimento e da informática.
A análise das práticas de cultura permite ainda fazer com que a Cultura Organizacio-
nal a ser implantada, ou se necessário, modificada, torne-se fonte de divulgação e
preservação dos objetivos implícitos e/ou explícitos da empresa.
Há ainda que se considerar os valores básicos da Empresa e mantê-los con-

sistentes, com uma dinâmica de aprendizagem e renovação constante, até porque
estes valores devem inspirar os funcionários a manter o espírito de equipe, terem
conhecimento gerencial da Organização e relacionarem-se entre si e com seus su-

periores. Existe uma relação entre a difusão desses valores e o estabelecimento de
elos entre as diferentes áreas de desenvolvimento das Organizações, encadeadas
em uma corrente única de processos que possibilitem melhores padrões de diferen-
ciação e competitividade. [...]
O desenvolvimento de um novo padrão cultural da Organização exige a intro-

dução de pressupostos básicos de uma Cultura de aprendizagem. Fleury (1995) sis-
tematiza algumas categorias que possibilitam a compreensão dos padrões culturais
das novas Organizações de aprendizagem:

a relação da Organização com o ambiente deve ser dominante, permitindo
uma orientação para aprendizagem contínua;
a resolução dos problemas de adaptação interna e externa e o aprendizado

exigem que a Organização tenha uma postura proativa e orientada para o
futuro;
a verdade e o saber organizacional devem ser concebidos de forma mais

pragmática. Assim, a verdade e o saber não se tornam privilégios de uma
minoria que defende seu conhecimento de forma autoritária;
a Organização deve acreditar que a natureza humana é boa e passível de

mudanças, portanto, seus membros podem ser transformados por meio do
autodesenvolvimento;
a natureza de uma Organização é complexa e o seu maior desafio reside

na gestão da diversidade, assim, o processo de aprendizagem e as relações
humanas exigem a compreensão da individualidade, das formas coletivas
de convivência e do regime de governo autoritário X participativo;
a diversidade cultural é um dos elementos centrais da vida organizacional:

a pluralidade e as tensões delas decorrentes, se bem medidas, podem cons-
tituir-se em um valioso recurso de criatividade e inovação;
a dinâmica organizacional e sua complexidade exigem uma compreensão

sistêmica: o desenvolvimento de quadros conceituais mais complexos, que
se afastam dos modelos reducionistas em todos os níveis organizacionais,
fazem-se necessários.
Nesse sentido, Fleury (1995) considera ainda que o desenvolvimento de uma
cultura da aprendizagem passa, necessariamente, por um refinamento das propos-

tas teórico-metodológicas e estratégias de intervenção organizacional. [...]
Em todas as pessoas, o uso do simples termo mudança reflete um estado de
apreensão, expectativa e insegurança, em face de uma nova realidade desconheci-
da que a pessoa irá vivenciar.
No processo de implantação de Cultura Organizacional, é preciso manter-se
atento ao temor causado pelas novas definições e posturas que estarão presentes
na Empresa. O olhar distante do processo deverá prevalecer de forma natural, visto
que a mudança, nesse caso, poderá confundir o empregado, fazendo-o adotar um
posicionamento contrário, com o objetivo de preservar seu emprego e sua situação
funcional.

219
É o momento ideal para a Empresa aproveitar a fase inicial de sua nova Cultura
Organizacional, e conquistar definitivamente seu grupo de trabalho, transforman-
do-o em aliado do processo, por meio de ações que:
a) Reconheçam que o consenso dos grupos de pares será a questão de

maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo e que
as pessoas são resistentes à mudança porque ela gera rupturas nos rituais
e na ordem de suas vidas, porém, os laços pessoais exercem uma forte
influência na construção do consenso.
b) Exprimam e enfatizem a confiança (de mão dupla, entre Empresa X Em-

pregado) em todos os assuntos relacionados com a mudança.
c) A mudança seja pensada como a construção de habilidades e concentrar

-se no treinamento como uma parte fundamental do processo.
d) Dê tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança.
e) Encoraje as pessoas a se adaptarem à ideia básica de que a mudança se

ajusta ao mundo real que as rodeia.
A consciência de uma visão geral do processo é importante, sabendo que este

deve ser traçado por meio de fases como: análise da cultura e esclarecimento de
objetivos; estabelecimento de um plano global e desenvolvimento de obstáculos;
introdução do novo sistema e provocação do envolvimento das partes afetadas.
A mudança Cultural também deve considerar os indivíduos, grupos de traba-

lho, lideranças, políticas, programas e procedimentos organizacionais.
Especificamente para realizá-la, Ulrich (1998) destaca que a Organização deve

envolver-se em uma série de ações, comprometendo-se realmente com a mudança,
explicitando lacunas na cultura existente, preparando planos de ação cultural e co-

ordenando as iniciativas de mudança da atual Cultura Organizacional.
Neste processo de mudança cultural, ressaltamos que as pessoas não podem

ser vistas como seres passivos que reagem a estímulos do ambiente, mas precisam
ser consideradas como seres ativos que diretamente atuam na construção da nova
realidade organizacional, cuja complexidade está intimamente relacionada à mu-
dança nas interações sociais, nos significados subjetivos, nas intenções, emoções e,
sobretudo, nos comportamentos de resistência.
O próximo passo será envolver os profissionais decisivos no comando da empresa

na nova Cultura Organizacional criando, assim, a sustentação da ação pela capacidade
que estes possuem de integrar todos os demais profissionais no novo ambiente.

Gerenciamento dos Recursos Humanos: uma necessidade permanente
O Clima Organizacional presente durante a fase de implantação, ou mesmo

transição de uma cultura, requer de toda a equipe de liderança, da direção e da
área de recursos humanos um cuidadoso gerenciamento de pessoas, ambiente e
das relações.
É possível trabalhar eficazmente com pessoas se estivermos preparados para

pensar nelas em termos humanos, pois é o que são essencialmente. Mas é preciso
compreendermos que a organização humana de hoje não é a mesma de ontem; e,
hoje, compreender comportamento organizacional é ordem de maior grandeza: é a
prática do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das Organizações.
A compreensão e o conhecimento são ferramentas para o benefício do pró-

prio homem, nos quais elas estejam localizadas, pois haverá sempre a necessidade
de compreender e conhecer o comportamento organizacional. Vale lembrar que os
elementos essenciais do comportamento organizacional são as pessoas, a estrutura,
a tecnologia e o ambiente no qual a Organização opera.
Paschini (1995), em seu estudo do Impacto da Cultura Organizacional na Im-

plementação de Alianças Estratégicas, chama a atenção para o fato de que é comum
ocorrerem casos nos quais os profissionais responsáveis pela implantação da cultura
assumem a postura de colonizadores, desestimulando o comportamento diferente
daquele habitualmente emitido e valorizado pela nova visão da empresa.
A autoestima dos colonizados, segundo a autora, será afetada gerando com-

portamento de insegurança, repulsa e competição, fazendo com que este grupo
adote uma postura de submissão e de desejo de aprender com a maior brevidade
possível as novas regras culturais da empresa.

Esse tipo de sentimento deve ser desencorajado e a prática dos comportamen-
tos anteriores à formação de alianças deve ser estimulada.
Naturalmente, a ansiedade pela transformação cultural, que de fato só ocorrerá

ao longo dos anos, traduzir-se-á em mais um elemento complicador do processo de
transição, que precisará o tempo todo ser acompanhado pela gerência da empresa.
A atuação da área de Recursos Humanos deve entrar nessa discussão por caber
a ela o papel de ir além da habilidade técnica e política, afinal, ela exige dos profissio-
nais que nela militam uma profunda capacidade e competência para visualizar os dois
lados da empresa: os objetivos da empresa e os interesses de seus funcionários.
Caberá ao profissional de recursos humanos o desenvolvimento de métodos co-

erentes com os novos valores culturais da Empresa, sabendo conhecer e interpretar

221
os valores e pressupostos. Ulrich (2000, p. 25) escreve que os “profissionais de Recur-
sos Humanos com dados, habilidades e credibilidade fazem mais do que aconselhar:
na verdade, eles assumem posições e agem para conseguir resultados na empresa”.
Os processos de recrutamento e seleção podem ser desenvolvidos e realizados

de forma a identificar aqueles profissionais que, além de um conjunto de conheci-
mentos e habilidades específicas, apresentarem maior probabilidade de serem bem-
-sucedidos na cultura atual ou desejada da empresa.
Frente a constantes mudanças de seu ambiente – internas e externas – a em-

presa deve estabelecer uma postura proativa de acompanhamento dos processos
de trabalho nela desenvolvidos (operacionais, técnicos e executivos) até a logística
de sua distribuição no mercado e a seu consumidor final, bem como fundamental-
mente saber interpretar a satisfação ou não do cliente dentro de uma nova Cultura
Organizacional.
Uma vez estabelecida esta “sintonia” de valores e objetivos entre todos para
com a Empresa, o enfrentamento da concorrência e variações do Mercado serão
trabalhados e absorvidos de forma mais tranquila. [...]
Ao se liberar das amarras de um espaço físico, as empresas difundem conhe-

cimento em tempo real para todas as suas unidades ou departamentos, mantendo
conteúdo e timing sob controle e gerenciáveis, segundo suas necessidades, sobretu-
do, fazendo uso das novas tecnologias de comunicação disponíveis. [...]
As abordagens aqui mencionadas colaboram para que a empresa com uma

nova Cultura Organizacional obtenha a capacidade de difundir e fixar valores e obje-
tivos, tendo, consequentemente, a possibilidade de expandir seu mercado, promo-
ver internamente uma corrente única de trabalho, na qual cada elo estará interliga-
do com os demais membros da Organização e todos juntos irão atuar para o êxito e
bem comum.
Atividades
1. O que se entende por Cultura Organizacional?

2. Para que as mudanças sejam efetivadas de fato nas organizações, há a necessi-
dade de se considerar a Cultura da Organização. Cite e explique a abordagem
de mudança de cultura organizacional, conforme Wood Jr.
3. Relacione as colunas (há duas sentenças para cada item).
a) Normas
b) Valores
c) Recompensas
d) Poder
(( Alguns dos seus pressupostos na organização envolvem: até que ponto é

distribuído e quem decide as normas e onde estão na organização.
(( Exemplos: manuais, estatutos, regulamentos.

(( São oriundos da sociedade na qual a organização está inserida.
(( São padrões de conduta nos quais os membros da organização se
enquadram.
(( Deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer os menos dedicados,
que também necessitam de estímulos.
(( Relaciona-se, entre outros elementos, ao grau de centralização ou
descentralização da autoridade.
(( As pessoas se comportam em função do reforço que recebem.
(( O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo
numa organização.

223
Referências

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Campus, 1999.
2000.
HERZOG, J. P. People: the critical factor in managing change. Journal of Systems Ma-
nagement. v. 42, n. 3, p. 6-11. Cleveland, 1991.
LOPES, Juliano de Jesus. Reflexões para o estudo de uma nova cultura organizacio-
nal. 2007. Disponível em: <www.faesp.br/rafi/ed2/artigos_juliano.aspx>. Acesso em: 8
dez. 2010.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

QUINTELLA, H. L; SOUZA, L. P. Cultura de Negócios: nova perspectiva dos estudos sobre

o Comportamento Organizacional. O Estudo de Caso em duas Emissoras de TV Educa-
tiva. Adm.Made Revista do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Em-
presarial. ano 2, n. 3. 1999. Disponível em: <www.estacio.br/revistamade/03/artigo6.
asp>. Acesso em: 8 jan. 2007.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2002.
SENGE, P. et al. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem.

15. ed. São Paulo: Best Seller, 2003.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: criando

vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
WOOD JUNIOR, T. (Coord.). Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 2002.

Gabarito
1. A cultura compreende um conjunto de elementos, tangíveis e intangíveis, do

ambiente de trabalho que influenciam o comportamento dos funcionários, ge-
rentes, enfim, das pessoas que atuam na empresa. A cultura de uma organiza-
ção é formada por: valores, crenças, tabus, normas, tecnologia, comportamento
social, sistema de recompensas e poder, entre outros.
2. Segundo o autor, a mudança de cultura em uma organização acontece de duas

formas: de forma planejada (voluntarista) ou de forma reativa (adaptativa). A
mudança planejada compreende a definição de ações estratégicas para a em-
presa, a partir de um cenário, ou seja, os líderes da organização, a partir de uma
interpretação da realidade (ambiente interno e externo) decidem pela mudan-
ça. No caso da mudança cultural reativa, o autor explica que a mudança da cul-
tura da empresa acontece como uma reação ao que já está acontecendo no
ambiente, ou seja, a empresa obriga-se a mudar para conseguir manter-se no
mercado – ela não se antecipa à mudança.
3.
( d ) Alguns dos seus pressupostos na organização envolve: até que ponto é

distribuído e quem decide as normas e onde estão na organização.
( a ) Exemplos: manuais, estatutos, regulamentos.
( b ) São oriundos da sociedade na qual a organização está inserida.

( a ) São padrões de conduta nos quais os membros da organização se
enquadram.
( c ) Deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer os menos dedicados,
que também necessitam de estímulos.
( d ) Relaciona-se, entre outros elementos, ao grau de centralização ou
descentralização da autoridade.
( c ) As pessoas se comportam em função do reforço que recebem.
( b ) O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo
numa organização.

225
O papel das pessoas
na gestão de processos
O papel do gestor do processo

Os gestores, administradores ou donos dos processos devem ser profissionais
competentes que interajam com as necessidades da empresa. Maranhão e Macieira
(2004, p. 208) chamam-os de donos de processos “[...] aquelas pessoas que têm respon-
sabilidade de assegurar o funcionamento do ciclo completo de um determinado pro-
cesso, desde o estabelecimento de uma determinada necessidade de um cliente até a
sua completa satisfação.”
Oliveira (2007), cita características básicas para esse profissional, que se encon-
tram elencadas no quadro 1.
Quadro 1 – Características do gestor de processos

COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
Habilidades em identificar, cultivar e explorar as compe-
Saber interagir com as competências bá- tências da organização que lhe permitem crescimento,
sicas da empresa. bem como caráter para disseminar essa realidade e fazer
com que seja aceita por toda a organização.
A empresa inteligente precisa usar a inteligência de todos

Ser inteligente e saber trabalhar em em-
os seus profissionais, deve reduzir a diferença entre o que
presas inteligentes.
ela é e o que precisa ser.
Ser capaz de oferecer a melhor solução

Conhecer as expectativas e necessidades dos clientes.
total para o cliente.
Ter em mente que os resultados é que são Saber liderar a equipe para consolidar e alavancar resul-
importantes. tados.
Ser virtuoso para identificar seus pontos fracos, ter respei-

Ter humildade. to com todos os envolvidos no processo e estar predispos-
to a aprender.
Saber utilizar a criatividade, sem deixar de respeitar a me-

Ser criativo.
todologia na gestão de processos.

227
COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
Saber lidar com a diversidade de opiniões das pessoas
Saber trabalhar com a diversidade. envolvidas, incentivando as perguntas, as sugestões e re-
compensando.
Ter claros e viáveis os objetivos da organização, mantê-la

Saber administrar situações de crise.
enxuta e envolver a todos.
Os extremos não são aconselháveis. Pode existir certa ou-

Não ser nem otimista exagerado, nem
sadia, desde que enfocada no planejamento estratégico
pessimista insensato.
da organização.
Para que ocorram mudanças na cultura, deverá existir mu-

Não acreditar muito em mudança de cul-
dança de comportamento, e essa mudança só ocorre se as
tura.
pessoas puderem tentar, se puderem aprender.
Saber lidar com as mudanças com efici-

Tentar delegar de forma constante e permanente.
ência, eficácia e efetividade.
Ouvir pessoas que não estejam ligadas diretamente ao

Ter pessoas de fora do processo. processo, como clientes, distribuidores, eles podem dar
importantes sugestões.
Disseminar e compartilhar as informações de todas as eta-

Compartilhar todas as informações.
pas e atividades.
Ter administração do tempo. Analisar o tempo despendido em cada etapa do processo.
Os processos devem estar em uma situação que possam ser

Ter atuação através de processos autoge- autogeridos, em que os executores, com clareza de com-
ridos. prometimento e de resultados, podem e devem tomar de-
cisões que auxiliem na implementação da mudança.
Deve existir autocontrole para que possíveis falhas pos-

sam ser identificadas e autodisciplina para que os pro-
Ter autocontrole e autodisciplina.
cessos estejam em harmonia com os demais, e todos de
acordo com as políticas da organização.
Não esperar a consolidação dos resultados do processo,

Saber trabalhar com pequenas vitórias. aproveitar o atingimento satisfatório das etapas de forma
gradativa e acumulativa.
A gestão de processos envolve melhorias, estas envolvem

O papel das pessoas na gestão de processos
Estar satisfeito com o trabalho de gestão

mudanças, por vezes drásticas, é preciso saber lidar com
de processos.
os conflitos e resistências.
De acordo com Maranhão e Macieira (2004), os donos de processos precisam

saber negociar, pois estarão negociando o tempo todo. Uma vez que os processos
seguem um fluxo transversal ou horizontal, os donos dos processos precisam negociar
com os chefes funcionais dos executores do processo. Como os donos do processo não
possuem a autoridade (poder de posição/cargo), devem se utilizar de poder pessoal.
Os donos de processo devem tirar proveito de toda a situação, mesmo adversa,

devem negociar constantemente e cumprir as atividades designadas. Segundo Mara-
nhão e Macieira (2004, p. 209), os donos de processos devem “[...] manter os clientes

satisfeitos com a entrega dos produtos dos processos na qualidade, na quantidade, no
prazo, no preço e nas demais condições combinadas (e sem criar conflitos insuperá-
veis com o pessoal da ‘linha de produção’, que tem seus compromissos com a cadeia
funcional).”
Os autores citam que, por vezes, os processos falham por problemas ligados à
liderança, à estatística e à comunicação. Uma vez que:
a) liderança: deve ser um pré-requisito aos donos de processos, para agirem

com eficiência e eficácia, superando as dificuldades inerentes à execução
das atividades;
b) conhecimento estatístico: os donos de processo devem saber analisar os

indicadores, os resultados, saber usar as ferramentas disponíveis na avalia-
ção do desempenho dos processos;
c) nível de comunicação: manter um bom nível de comunicação interna e

externa, se necessário.
O papel dos líderes

As organizações precisam pensar no futuro, precisam pensar estrategicamen-
te. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 210), é preciso cuidado com a expressão
“[...] não se mexe em time que está ganhando”, as organizações precisam pensar na
renovação.
Cabe aos líderes não permitirem que as organizações caiam na imobilidade, eles
possuem a responsabilidade de avaliar os processos internos e externos, tanto em sua
performance (atingimento das metas), quanto em benchmarking (comparando com a
concorrência).

Um estímulo para os líderes desenvolverem coragem para ousar, segundo Ma-
ranhão e Macieira (2004, p. 210), “[...] pode ser tirado do risco potencial da perda de
competitividade, por um descuido de avaliação de desempenho dos processos, seja
no momento considerado, seja na previsão de cenários.” E complementam que “[...] é
muito mais difícil reverter processos não competitivos (sem qualidade e sem produti-
vidade) do que empenhar esforços para mantê-los competitivos, com aprimoramento
contínuo.”
Há muitas pesquisas e teorias sobre liderança. As pessoas, seus conhecimentos,

suas experiências, estão sendo cada vez mais citados como diferencial competitivo das
organizações. Entre tantas pesquisas, destaca-se aqui a pesquisa conduzida por Daniel

229
Goleman, com aproximadamente 200 empresas de grande porte. Goleman (2004)
constata que qualidades como inteligência, severidade, determinação, visão, que são
atreladas às qualidades tradicionalmente requeridas na liderança, e necessárias, não
são suficientes. Faz-se também necessário a um líder autoconsciência, autocontrole,
motivação, empatia e aptidão social, habilidades estas desenvolvidas pelo alto grau de
inteligência emocional.
Goleman (2004), por meio da pesquisa realizada, conclui que existe um elo de
ligação entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes. O
autor também aborda a possibilidade de uma pessoa adquirir inteligência emocional.
Segundo ele, estudos científicos sugerem a possibilidade de que haja um componente
genético na inteligência emocional, mas pesquisas psicológicas e o acompanhamento
da evolução do comportamento dos líderes indicam que a vivência também desempe-
nha papel de grande importância.
A inteligência emocional, de acordo com Goleman (2004), aumenta com a idade,

com a maturidade. Ela nasce nos neurotransmissores do sistema límbico do cérebro,
parte que reage a sentimentos, impulsos e motivações. Esse sistema aprende por meio
da experiência, da motivação e do feedback. Uma outra parte do cérebro, a do neocór-
tex, é que comanda os conhecimentos técnicos, conceituais e lógicos.
Para que se possa desenvolver a inteligência emocional, é preciso direcionar

o treinamento, ajudando as pessoas a romperem com comportamentos antigos,
substituindo-os por novas práticas. Isso requer uma abordagem individualizada e, por
consequência, por maior tempo. Rápidos seminários, manuais, poderão desenvolver
as habilidades técnicas, mas não basta entender o conceito de empatia, por exemplo,
ele precisa ser internalizado.
No quadro 2, Goleman (2004) define os cinco componentes da inteligência emo-

cional no trabalho.
Quadro 2 – Os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho
(GOLEMAN, 2004, p. 73. Adaptado.)
COMPONENTES DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS

Capacidade de reconhecer e entender
Autoconfiança; autoavaliação realis-
Autoconsciência seus humores, emoções e impulsos, assim
ta; capacidade de rir de si mesmo.
como o efeito deles sobre os outros.
Capacidade de controlar ou redirecionar

Confiabilidade e integridade; acei-
impulsos e humores perturbadores; pro-
Autocontrole tação da ambiguidade; abertura a
pensão a adiar julgamentos; pensar antes
mudanças.
de agir.
Paixão pelo trabalho por razões além do Forte impulso realizador; otimis-
Motivação dinheiro ou prestígio; propensão a perse- mo, mesmo diante do fracasso;
guir metas com energia e persistência. compromisso com a empresa.

COMPONENTES DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS
Capacidade de entender a constituição
Tarimba em formar e reter talen-
emocional dos outros; habilidade para
Empatia tos; sensibilidade intercultural;
tratar os outros de acordo com as razões
orientação para serviços.
emocionais deles.
Competência para administrar relaciona-

Eficácia em promover mudanças;
mentos e formar redes; capacidade de
Aptidão social poder de persuasão; tarimba em
encontrar pontos em comum e de culti-
montar e liderar equipes.
var afinidades.
Inteligência e competência técnica certamente são necessárias, mas não é mais sufi-
ciente. O líder precisa de inteligência emocional. Precisa se autogerenciar, ou seja, manter o
controle dos seus ímpetos, pensando antes de agir, o que só será possível se ele se conhe-
cer e perceber o impacto que suas reações causam naqueles que o cercam. Esse líder pre-
cisa gostar do que faz, precisa também desenvolver habilidades para lidar com as emoções
dos seus subordinados, por meio da chamada empatia, e ainda ser competente para se
relacionar com as pessoas, com vistas a conduzir essas pessoas no caminho desejado.
O papel da equipe da gestão por processos

Os processos são operados por pessoas que executam as atividades necessárias
para que o fluxo de trabalho do processo se complete. Segundo Albuquerque e Rocha
(2006), os objetivos dos processos devem estar alinhados com os objetivos organiza-
cionais e, para isso, é necessário que as pessoas:
a) conheçam os resultados esperados para as tarefas que realizam, de forma
que o processo atinja os resultados previstos;
b) saibam como o resultado do seu trabalho será medido;
c) tenham informação, materiais e equipamentos para realizar o seu trabalho;

d) estejam capacitadas;
e) recebam feedback sobre seu desempenho.
Muitas organizações vêm adotando a gestão por processos, porém, de acordo

com De Sordi (2008), ainda faltam informações sobre as melhores práticas no gerencia-
mento dessas equipes. O autor se baseia na abordagem de Bradford Bell sobre formas
de organização (figura 1).

231
De Sordi (2008, p. 82) cita que “os membros da equipe de processos de negócios
devem identificar, diagnosticar e tratar problemas e oportunidades, bem como cola-
borar entre si na condução dos trabalhos diários, o que caracteriza uma organização
de trabalhos de forma intensiva.”
(BELL; KOZLOWSKI apud DE SORDI, 2008. Adaptado.)

Em pool Sequencial Recíproco Intensivo
Baixa Complexidade das atividades Alta
Estático Ambiente de trabalho Dinâmico
Fraco Acoplamento com entidades externas/internas Forte
Figura 1 – Características dos diversos modelos de organização do trabalho.
A abordagem de equipes virtuais (membros dispersos geograficamente) como

embasamento para definição do papel da equipe da gestão por processos, pode ser
utilizada, pois, segundo De Sordi (2008, p. 82), a relação ocorre “seja pela disposição
física distribuída de seus membros, seja pela não dedicação exclusiva destes ao proces-
so, compartilhando seu tempo com outros processos ou outras atividades.”
Segundo Thompsen (apud DE SORDI, 2008), as seguintes características podem

ser destacadas nos profissionais que atuam em equipes virtuais:
a) disciplina;
b) orientação a objetivos;
c) flexibilidade;
d) colaboratividade;
e) abertura a compartilhamento de informações;
f ) predisposição aos feedbacks, mudanças, diferentes pessoas e culturas;
g) comprometimento com a organização;
h) competência no uso de Tecnologia da Informação (TI).

Para o gerenciamento das equipes de trabalho, De Sordi (2008) cita três aspectos
que podem ser destacados, independente de serem equipes virtuais ou equipes de
processos não virtuais:
a) comunicação eficaz;
b) orientação da equipe;
c) senso de equipe.
Comunicação eficaz
A comunicação e a interação entre os membros da equipe de trabalho deve ocor-
rer sempre que necessário e sempre que for possível viabilizar, pois, por vezes, segun-
do De Sordi (2008), os membros da equipe podem estar dispersos geograficamente. O
uso das tecnologias de informação e comunicação são de suma importância, principal-
mente, nessas situações, em que nem sempre é possível realizar encontros presenciais
entre os envolvidos.
Ferramentas utilizadas na gestão por processos, como o business process mana-

gement system (BPMS), usam recursos da internet (texto, áudio e vídeo), bem como
diagramas do processo que são de interesse de todos os envolvidos. Por meio dessa
ferramenta, de acordo com De Sordi (2008, p. 84), a equipe pode visualizar:
a) caminho crítico ou processo crítico;
b) fluxo dos processos que compõe o processo de negócios;
c) ocorrência de exceções e soluções adotadas;
d) desempenhos de processos, pessoas ou de outros recursos envolvidos;
e) versão atual e anteriores do processo de negócios, quantas instâncias estão em processa-

mento para cada versão.

Soluções de comunicação devem ser disponibilizadas pela organização, para que
os membros envolvidos possam interagir e acompanhar a execução das etapas do pro-
cesso, do fluxo de trabalho.
Orientação da equipe
A equipe deve receber orientação das diretrizes pelo gestor do processo. A equipe
deve ter conhecimento dos objetivos a serem alcançados, dos valores e das atitudes;

233
elementos que devem ser reforçados pelo gestor. Na orientação, também devem ser
observados aspectos de dispersão geográfica da equipe, turnos diferentes, em que
novamente ferramentas que permitam a interatividade digital são importantes.
Segundo De Sordi (2008, p. 84), métodos de orientação, principalmente no caso

de dispersão geográfica ou temporal da equipe, como envio de manuais ou folhas
destes para troca, devem ser substituídos por softwares, que permitem “[...] um am-
biente simples e direto de orientar a equipe de forma uniforme, rápida e eficaz.”
Senso de equipe
Os membros da equipe devem ter os objetivos do processo como integrantes dos
seus objetivos profissionais. De Sordi (2008, p. 85) cita que “o uso de ferramentas como
a BPMS auxilia na criação da identidade do grupo.” O autor complementa dizendo que
essas tecnologias auxiliam, pois
a) facilitam a visualização, a comunicação e o entendimento do processo de negócio como um todo,
utilizando gráficos e diagramas interativos que acionam os sistemas de informação utilizados
no apoio à operação do processo, e permitindo que os profissionais compreendam como seu
trabalho agrega ao todo do trabalho, seja nas atividades precedentes, seja nas posteriores à sua;
b) proporcionam meios para identificação de oportunidades e problemas, bem como para o

encaminhamento destes para a análise de terceiros, gerando maior envolvimento e participação
das pessoas no aprimoramento do processo e criando um ambiente colaborativo.
Áreas de apoio na gestão de processos

Um conjunto de atividades dá apoio à operacionalização e contínua melhoria dos
processos, independente da natureza e da atividade principal dos mesmos. A figura
2 ilustra um exemplo da interação das áreas, que, de modo geral, estão diretamente
relacionadas à gestão dos processos.

(LAMBERT et al. apud DE SORDI, 2008. Adaptado.)
Típico silo funcional
Marketing
e desenv.
Pesquisa
Logística
Produção
Compras
Finanças
Processos de negócios
Gerenciamento do relaciona- Gerenciamento Definir Definir Estratégia Estratégia Lucratividade

mento com os clientes de conta requerimento requerimento produção insumos cliente
Gerenciamento de serviços Administração Serviço Especificar Coordenar Avaliação de Custo de

a clientes de conta técnico desempenho execução prioridades servir
Planejamento Requerimento Planejamento Análise da

Gerenciamento da demanda Previsão Fontes
da demanda do processo Capacidade negociação
Ofertas Requerimento Planejamento Direcionamento Seleção Custo de

Acato de ordens de clientes
especiais ambiente de rede da planta Fornecedores distribuição
Gerenciamento de fluxo Especificar Estabilidade Critério de Planejamento Fornecimento Custo da

produtivo empacota de processo priorização da produção integrado manufatura
Gerenciamento de relacio- Registro Especificar Fluxo de Planejamento Gerenciar Custo dos

namento com fornecedores de pedidos materiais movimentação integrado fornecedores materiais
Desenvolvimento e Plano de Projeto do Requerimento de Especificar Especificar Custo da

comercialização de produtos negócio produto movimentação processo materiais P&D
Gerenciamento das Ciclo de Projeto do Logística Especificar Custo /

Remanufatura
devoluções vida produto produto reversa materiais lucratividade
Figura 2 – Participação das áreas funcionais nos processos – Exemplo: empresa manufatureira.
De acordo com Oliveira (2007, p. 167), “[...] não é possível mudar a natureza do
trabalho sem alterar o trabalho administrativo.” O autor complementa dizendo que a
gestão de processos “é um ato de inteligência, pois corresponde a fazer muito mais, em
termos de resultados, com muito menos, em termos de recursos.”

235
Texto complementar
O papel da liderança na “gestão por processos”

(MERLINDA, 2010)
Embora grande parte dos executivos tenha clara noção da importância dos
processos sob sua responsabilidade, poucos são os que conseguem administrá-los
plenamente. E é certo que muitas lideranças atribuíram à “Gestão Por Processos” uma
complexidade absolutamente inexistente. Vale lembrar que, quando algo começa a
complicar, é sinal de caminho errado: simplifiquemos.
O modelo de gestão nas empresas evolui segundo a maturidade da própria or-
ganização. Normalmente, no início de suas atividades, os administradores possuem
equipes e processos que coexistem de forma mais ou menos harmonizada. Há sim
sobreposição e até mesmo redundância em diversas atividades. Porém, se o negócio
anda, ninguém se incomoda com isso...
Quando o negócio se expande e a liderança não tem visão sistêmica, a admi-
nistração departamentalizada gera isolamento das diversas áreas da empresa, po-
dendo comprometer de forma perigosa não só a coesão de grupo, mas, sobretudo,
os resultados finais.
A “Gestão por Processos” tem como um de seus fundamentos principais a admi-
nistração multifuncional e sistêmica, buscando resultados predefinidos. Mas, para se
chegar a este ponto, é preciso considerar algumas etapas anteriores:
1. Desenvolvendo a Visão Sistêmica e o entendimento do conceito de Processo.
Se o tema torna-se habitual nas discussões, as pessoas acabam compreen-

dendo o que é. É vital demonstrar sempre a contribuição que cada colabora-
dor traz ao seu grupo de trabalho, à área onde atua e à empresa. Ao ampliar
a visão de cada membro sobre o todo e ajudá-lo a perceber mais claramente
seu papel no conjunto, ele passa a tornar-se mais responsável pela própria
produção, contribuindo para maior eficiência e melhores resultados.
2. Um responsável para cada processo identificado no negócio.
Muitas vezes, os processos exigem a colaboração de diversas áreas e diferen-

tes pessoas para obter êxito. É papel do responsável pelo processo provocar
a cooperação de todos os participantes, independentemente do departa-
mento e nível hierárquico aos quais pertençam. A adesão das pessoas de-

pende da capacidade que este líder possui de provocar a convergência delas
em torno de um propósito comum.
3. Indicadores de desempenho, para melhor orientar os resultados.
Uma vez entendidos os conceitos e definidos os papéis e responsabilida-

des, estipule os resultados esperados, instituindo indicadores que meçam as
“entregas” sob a ótica dos clientes de cada processo. Controle os resultados
obtidos e solicite a participação das pessoas nas discussões sobre eles e a
performance do processo. O estabelecimento de metas, com consequente
acompanhamento dos indicadores e controle inicial pela alta liderança, dá
às equipes clareza quanto aos resultados esperados.
4. Consistência e coerência entre discurso e prática.
A liderança exerce influência direta sobre os resultados de suas equipes. As-

sim, o grau de confiança que elas depositam em seus líderes é crucial para o
sucesso da implantação da “Gestão por Processos”. Apoie as iniciativas multi-
funcionais, o intercâmbio de informações, a interação entre diferentes áreas.
Ao compreenderem o papel da liderança na empresa como um agente de
integração e apoio, as equipes tendem a reproduzir tal comportamento nas
relações que desenvolvem, executando suas atribuições de forma mais orgâ-
nica e cooperativa.
5. Dê feedback e encoraje melhores resultados.
Feedback é fundamental. Utilize-se de diferentes canais de comunicação,

aproveite oportunidades que julgar oportunas para divulgar a cada partici-
pante o andamento do trabalho e os próximos passos; pontuando de forma
clara, com fatos e dados, os acertos e ajustes necessários no projeto.

Uma vez atingidos os resultados, reconheça-os e estimule painéis para discus-
são de melhorias.
Ofereça oportunidade para o desenvolvimento de atividades mais complexas.
Torne seu time um defensor do modelo, enriquecendo as discussões com lan-
çamento de novos desafios.
A implantação deste modelo de gestão necessita que a liderança incorpore o
papel de agente da mudança junto às suas equipes de trabalho. Capacitar de forma
adequada a liderança, neste papel de promotor do modelo, talvez seja uma das
etapas mais cruciais para o sucesso do projeto.

237
Atividades
1. Explique o papel dos líderes e da equipe na gestão por processos.
2. Explique por que a comunicação e a interação entre os membros da equipe de

trabalho são importantes na gestão por processos.
3. Os gestores, administradores ou donos dos processos devem ser profissionais

que apresentem determinadas características, devem ser competentes para
que possam atender as necessidades da empresa. Com base no conteúdo estu-
dado, localize as palavras no “caça-palavras” e complete as lacunas abaixo.
a) Para que o gestor seja capaz de oferecer a melhor solução total para o clien-
te, ele deve conhecer, além das expectativas, as ________________________
dos clientes. Deve saber utilizar a ________________________ , não abrindo
mão da metodologia na gestão de processos.
b) A mudança de comportamento é fundamental para que ocorram mudan-

ças na ________________________________ . Também é importante ouvir
________________________ e ________________________ , ou seja, pessoas que
não estejam ligadas diretamente ao processo dentro da empresa.

c) A gestão de processos envolve ________________________ , que, por sua vez,
envolvem ________________________ , por vezes drásticas. Cabe ao gestor sa-
ber lidar com os conflitos e resistências. A situação desejada é que os processos se
encontrem em uma situação em que possam ser ________________________ ,
com clareza de comprometimento e de resultados.
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Referências


GOLEMAN, Daniel. What makes a leader? Harvard Business Review, january, 2004.
MERLINDA, Graziela. O Papel da Liderança na “Gestão por Processos”. 2010. Disponível

em: <www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_tema=2101>. Acesso em: 10 dez.
2010.

Gabarito
1. Aos líderes cabe avaliar os processos internos e externos, focando alcançar as

metas, bem como comparar o desempenho da organização com a concorrên-
cia (benchmarking). Também cabe aos líderes criarem as condições necessá-
rias para que as equipes possam realizar as tarefas do processo; além de dar
feedback sobre o desempenho das equipes. Os líderes não devem permitir que
as empresas caiam na imobilidade. Às equipes encarregadas de executar os
processos cabe: conhecerem os resultados esperados e executarem as tarefas
de forma que o processo atinja esse resultado; conhecerem os indicadores pe-

los quais seu trabalho será medido; estarem capacitadas; terem informações,
materiais e equipamentos necessários à realização da tarefa com êxito; com-
prometerem-se com a gestão do processo, focando a satisfação do cliente.
2. A gestão por processos se utiliza de ferramentas como o Business Process Ma-

nagement System (BPMS), além de recursos da internet (texto, áudio e vídeo), e
diagramas do processo para detalhar as tarefas e o fluxo do processo, permi-
tindo às equipes terem a visão do todo. No entanto, somente o uso das ferra-
mentas não basta, sempre que possível, a comunicação e interação dos mem-
bros da equipe deverá acontecer, inclusive de forma presencial, para que todos
possam compreender o seu papel na execução do processo, para que possam
atuar de forma sinérgica, em conjunto, na identificação dos pontos críticos e
efetivamente atuarem na melhoria do processo. A equipe não deve perder o
foco principal da gestão por processos: a satisfação das necessidades do clien-
te. A organização deve disponibilizar soluções de comunicação para que os
membros envolvidos possam interagir e acompanhar a execução das etapas
do processo, do fluxo de trabalho.
3.
a) NECESSIDADES – CRIATIVIDADE
b) CULTURA – CLIENTES – DISTRIBUIDORES
c) MELHORIAS – MUDANÇAS – AUTOGERIDOS
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A evolução da administração

Evolução do contexto empresarial

(MAXIMIANO, 2004. Adaptado.)

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Até então, a história da Administração versava sobre a história de países, cidades,

a) a mecanização da indústria e da agricultura (oficinas se transformaram em

b) utilização das máquinas a vapor nas indústrias;

c) o desenvolvimento do sistema fabril (baseado na divisão do trabalho);

d) aceleração dos transportes e comunicações (navegação e locomotivas a va-

e) transferência da habilidade do artesão para a máquina e da força animal ou

f ) fabricação de peças intercambiáveis;

g) desenvolvimento da maquinaria automática e alto grau de especialização

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

i) grande desenvolvimento da indústria;

j) separação entre propriedade particular e a direção das empresas;

k) substituição do ferro pelo aço, como material industrial básico;

l) mais tarde, ocorre a substituição do vapor pela eletricidade e pelos deriva-

O surgimento da empresa industrial influenciou o desenvolvimento da Adminis-

(DAFT, 1999. Adaptado.)

PERSPECTIVA Lillian M. Gilbreth (1878-1972)

CLÁSSICA Organizações burocráticas Max Weber (1864-1920)

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

A perspectiva dos recursos Abraham Maslow (1908-1970)

A seguir, detalharemos cada uma delas.

uma evolução na administração chamada de perspectiva clássica. Essa perspectiva contém

d) estudo de tempo e padrões de produção;

f ) padronização de ferramentas e instrumentos;

g) planejamento das tarefas e cargos;

i) a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;

j) fichas de instrução de serviço;

k) prêmios de produção pela execução eficiente da tarefa;

l) sistemas de classificação dos produtos e do material utilizado na manufa-

m) sistema de delineamento da rotina de trabalho;

n) conceito do “homo economicus”: segundo esse conceito, toda pessoa é con-

A teoria da administração científica traz os princípios fundamentais da Adminis-

c) cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

a) operações técnicas: produção, fabricação, transformação;

b) operações comerciais: compra, venda e permutas;

c) operações financeiras: procura e gerência de capitais;

d) operações de segurança: proteção e preservação dos bens e das pessoas;

e) operações de contabilidade: inventários, registros, balanços, custos e es-

f ) operações administrativas: previsão, organização, direção, coordenação e

Acerca da Função Administrativa, Fayol (1989, p. 26) adotou as seguintes

Os princípios administrativos surgem como complemento à Teoria Clássica. De

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

2) autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e de esperar obedi-

3) disciplina: depende da obediência, comportamento e respeito aos acordos

4) unidade de comando: princípio da autoridade única. Cada empregado

5) unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de ativida-

6) subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os inte-

7) remuneração do pessoal: a retribuição deve ser justa para o empregado e

8) centralização: concentração da autoridade no topo da pirâmide (hierar-

9) hierarquia: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais

11) equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;

12) estabilidade do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a efici-

13) iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

a) o método da força: ligado à coerção e ameaças para atingimento do resul-

b) o método da barganha: negociação entre as partes;

c) o método da integração: uso de métodos participativos e democráticos,

Essa perspectiva humanística define o movimento das relações humanas, a pers-

O movimento das relações humanas foi a pedra fundamental do enfoque compor-