MODELO DE ANÁLISE PARA EMPRESAS CONTÁBEIS1

Marcos Antônio da Cunha2

Daniel Chaves Fernandes3

RESUMO

A contabilidade gerencial é de suma importância para qualquer empresa. Independente

do ramo de atividade, as empresas necessitam de informações de cunho estratégico
para o gerenciamento eficaz de seus negócios. Através de uma pesquisa de campo
aplicada em empresas contábeis de Brasília-DF, verificou-se a inexistência de um
modelo de análise integrado nestas empresas. Diante deste fato, este artigo busca
construir um modelo de análise, com conceitos provenientes em especial do Balanced
Scorecard, que possa ser utilizado de forma prática e simplificada nas empresas
contábeis, possibilitando uma visão integrada de seus negócios.

PALAVRAS CHAVE
Contabilidade Gerencial, Modelos Gerenciais, Empresas Contábeis, Informações
Estratégicas.

ABSTRACT
Management accounting is very important in any company. Regardless its activitie,
every institution needs strategic information to successfully manage its business. A
market study carried out in accounting companies in Brasilia found that in general they
don't have an integrated model of analisys in their companies. This article presents a
model of analysys based mainly on concepts of the Balance Scorecard that can be
applied in a pratical and simple way in the accounting companies, enabling them to have
an integrated view of their business.

KEY WORDS
Management Accounting, Gerencial System, Accounting Companies, Strategic
Information.

1
Trabalho desenvolvido na graduação de Ciências Contábeis da Universidade Católica de Brasília
2
Professor orientador do trabalho
3
Bacharelando do primeiro semestre do curso de Ciências Contábeis da Universidade Católica de
Brasília
 2

1. INTRODUÇÃO

A contabilidade é a ciência que tem como objetivo fornecer informações úteis

para tomada de decisões, sendo uma peça indispensável para qualquer empresa,

independentemente de seu porte ou atividade. O seu objeto principal é o patrimônio, e

em torno deste é desenvolvido o trabalho do contador, não só nos casos em que as

exigências legais determinam a elaboração e manutenção de uma escrituração regular,

mas em todos as situações.

No século XIX na revolução industrial, devido ao grande crescimento das

empresas e a necessidade de captação de recursos de terceiros, surgiu a necessidade

da criação de uma padronização na contabilidade buscando garantir segurança aos

credores. Para tornar possível essa uniformização foi necessária a criação de normas e

princípios contábeis.

Com isso, a contabilidade ficou limitada a seguir tais padrões estabelecidos

(normas e princípios), que prejudicou na maior flexibilidade ao atendimento das

necessidades de informações de seus diversos usuários, surgindo então, a

contabilidade gerencial.

A contabilidade gerencial, conforme descrita na seção 4 deste artigo,

diferentemente da contabilidade financeira ou societária tem seu foco no usuário interno

da informação. Ela também se diferencia ao disponibilizar dados não só econômico-

financeiros, mas informações qualitativas, físicas dentre outras. Para cumprir o seu

papel, a contabilidade gerencial não possui estrutura fixa definida, utilizando-se de

diversos sistemas ou modelos gerenciais, conforme comentado na seção 5, como o

 3
Balanced Scorecard , a Teoria das Restrições, Just-in-Time, Total Quality Management

dentre outros.

As empresas contábeis assim como toda e qualquer entidade possui bens,

direitos e obrigações, que são constantemente afetados por fatores internos e externos,

o que a leva à necessidade de buscar um melhor gerenciamento de todo o seu

patrimônio, podendo garantir assim, a sua continuidade no mercado.

Através de uma pesquisa de campo foi aplicado um questionário junto às

empresas contábeis situadas em Brasília (DF), com o objetivo de identificar a existência

de modelos de análise integrados e sistêmicos, que fossem utilizados na gestão destas

empresas. O resultado desta pesquisa encontra-se descrita na seção 6.

Por fim, na seção 7, a construção de um modelo de análise para empresas

contábeis, utilizando-se de conceitos de modelos gerenciais já existentes, como o

Balanced Scorecard, e trabalhando de forma bem simples a criação de indicadores de

desempenho, será o desafio deste trabalho.

2. PROBLEMA E OBJETIVOS

2.1 Problema

No presente artigo abordou-se o seguinte problema: Como são tomadas as

decisões nas empresas de contabilidade e quais os benefícios da implementação de

um modelo gerencial de análise nestas empresas?

 4
2.2 Objetivos

Em nosso trabalho foi definido um objetivo geral que consiste em: Demonstrar a

utilização da contabilidade gerencial nas empresas de contabilidade.

Contudo verificou-se a necessidade de se delimitar o objetivo deste trabalho de

forma mais clara, e para tanto definiu-se os seguintes objetivos específicos:

• Identificar o conjunto de informações que são utilizadas para tomada de

decisão nas empresas de contabilidade;

• Identificar como são geridos os negócios nas empresas de contabilidade:

existência de modelo de gestão, aspectos relevantes observados nas

decisões (financeiros, orçamento, clientes, funcionários, projetos etc),

relatórios produzidos etc;

• Construir um modelo gerencial de análise para as empresas de

contabilidade.

3. METODOLOGIA

Quanto a pesquisa desenvolvida neste artigo, pode ser classificada da seguinte

forma:

• Do ponto de vista de sua natureza é uma pesquisa aplicada

• Do ponto de vista da forma de abordagem do problema é uma pesquisa

quantitativa

• Do ponto de vista de seus objetivos é uma pesquisa descritiva

 5
• Do ponto de vista dos procedimentos técnicos é uma pesquisa

bibliográfica

4, CONTABILIDADE FINANCEIRA X CONTABILIDADE GERENCIAL: UMA

ABORDAGEM COMPARATIVA

A revolução industrial ocorrida em meados do século XIX, contribuiu para a

necessidade de se uniformizar os demonstrativos contábeis, garantindo assim proteção

ao usuário externo da informação contábil, principalmente credores, bancos e órgãos

legisladores.

Segundo Atkinson et al (2000, p.37):

Contabilidade financeira lida com a elaboração e a comunicação de

informações econômicas de uma empresa dirigidas a uma clientela externa:
acionistas, credores (bancos, debenturistas e fornecedores), entidades
reguladoras e autoridades governamentais tributárias. A informação contábil
financeira comunica aos agentes externos as conseqüências das decisões e
das melhorias dos processos executados por administradores e funcionários.

A constante pressão vinda dos usuários externos fez com que ao passar dos

anos a contabilidade financeira ou societária fosse sendo cada vez mais aperfeiçoada,

no sentido da segurança de sua informação, sendo elaboradas normas, princípios e leis

específicas.

Segundo Atkinson et al (2000, p.37):

O processo contábil-financeiro está restrito aos requisitos obrigatórios de

elaboração de relatórios por parte das autoridades regulamentadoras externas,
tais como o Financial Accouting Standards Board (FASB) e a Securities and
Exchange Comission (SEC) nos Estados Unidos, assim como pelas agências
governamentais de impostos. Consequentemente, a contabilidade financeira
tende a ser direcionada por regras, e os estudantes de contabilidade financeira
 6
estudam lançamentos no diário e procedimentos que geram demonstrativos
financeiros obrigatórios.

A uniformização das normas contábeis é sem dúvida um fator muito importante

para a contabilidade (tema inclusive muito discutido recentemente), porém, a rigidez

das normas, padrões e leis acarretaram uma série de restrições às práticas contábeis

que acabaram prejudicando a revelação de diversas e até mesmo imprescindíveis

informações gerenciais. Desde o surgimento da contabilidade financeira, os contadores

foram cada vez mais exigidos para adequarem seu trabalho às leis e normas, no

entanto, ao cumprirem o que lhes era exigido, lesaram a sua principal função de

fornecer informações para tomada de decisões para os diversos usuários, cada um com

necessidades específicas.

A contabilidade gerencial possui raízes da mesma época da contabilidade

financeira, porém, somente foi retomado o seu estudo e desenvolvimento no início da

década de 80. Dado o grande crescimento das companhias e acirramento da

concorrência as empresas estão cada vez mais necessitadas de informações de cunho

estratégico, o que acabou levando ao renascimento da contabilidade gerencial.

Segundo Garrison e Noreen (2001, p.5):

A contabilidade gerencial não é delimitada pelos PCGA. Os gerentes

estabelecem suas próprias regras básicas referentes ao conteúdo e a forma dos
relatórios internos. A única restrição é que os benefícios decorrentes do uso da
informação superem o custo da coleta, da análise e da síntese dos dados.

Sob vários aspectos, muito diferente da contabilidade financeira ou societária a

contabilidade gerencial não é padronizada, cada companhia de acordo com as

necessidades de seus gestores utiliza e até mesmo adapta um determinado método

para atender suas aspirações.

 7
Sendo desobrigada por lei, norma ou princípio a contabilidade gerencial tem seu

enfoque no usuário interno da informação contábil, muitas vezes de diferentes setores

dentro de uma mesma empresa. Vislumbrando sempre o futuro e não apenas

apresentando dados de transações do passado a contabilidade gerencial analisa não

apenas dados econômico-financeiros, mas outras informações como a satisfação dos

clientes, tempo de vida de um produto, rotatividade dos funcionários etc. A busca por

informações do tipo margem de contribuição, consumo de estrutura, valor de mercado

são muito freqüentes na contabilidade gerencial.

Vários são os sistemas ou modelos gerenciais utilizados pela contabilidade

gerencial, tais como a Teoria das Restrições, o Balanced Score Card, o Just in Time

dentre outros, porém, a utilização de cada um deles se adapta às necessidades de

quem os utilizam.

Enfim, a contabilidade gerencial como o próprio nome revela é uma

importantíssima ferramenta para controle, medida e análise de desempenho

contribuindo assim para o crescimento e sucesso de qualquer empresa,

independentemente de seu porte ou atividade.

No abaixo estão descritas algumas diferenças entre a contabilidade financeira ou

societária e a gerencial:

Quadro 1: Principais Diferenças
CONTABILIDADE FINANCEIRA
• Obrigatória por Lei
• Segue os princípios, normas e
postulados
• Enfoque no usuário externo
• Contempla apenas dados
econômico-financeiros
• Padronizada
• Demonstra informações de forma
geral
Fonte: Garrison e Noreen (2001, p.4)
8
CONTABILIDADE GERENCIAL
• Não obrigatória por lei
• Não segue os princípios, normas e
postulados
• Enfoque no usuário interno
• Não Contempla somente dados
econômico-financeiros
• Não padronizada, elaborada conforme
as necessidades dos gestores
• Demonstra informação de forma
detalhada

5. MODELOS GERENCIAIS

Conforme explanado na seção anterior, a contabilidade gerencial tem seu foco

no usuário interno, seu objetivo é trazer informações de cunho estratégico para a

tomada de decisões, dimensionar e direcionar os negócios da empresa. Outro aspecto

já demonstrado é que cada empresa conforme sua atividade, porte, estratégia possui

uma contabilidade gerencial personalizada, e para isto existem diversos modelos

gerenciais que atendem às necessidades conforme o perfil do usuário e a informação

que se está buscando.

Não existe um modelo pré-formatado para todas as empresas, mas sim alguns

conceitos bastante discutidos no meio acadêmico e levados às empresas, que integram

diversos modelos gerenciais utilizados pela contabilidade gerencial. Nesta seção, serão

descritos os objetivos, características e aplicação de alguns destes modelos gerenciais.

 9
5.1 Total Quality Management – TQM ( Gestão da Qualidade Total )

A expressão Total Quality Management significa Gestão da Qualidade Total. Ao

pensar em qualidade total isto sempre nos leva a pensar em satisfação do cliente, e é

exatamente esta a principal característica da Gestão da Qualidade Total.

O principal instrumento deste modelo gerencial é o ciclo PLANEJAR –

EXECUTAR – CHECAR – IMPLANTAR, tendo como objetivo principal a melhoria

constante do processo e a solução dos problemas da companhia. As quatro fases do

ciclo possuem função específica conforme descritas na figura abaixo:

Figura1:

Fonte: Garrison e Noreen (2001, p.11)

Segundo Garrison e Noreen (2001, p.11): “A TQM, em suma, fornece

instrumentos e técnicas de melhoria contínua com base em fatos e análises, e, se

 10
implantados adequadamente, evita conflitos organizacionais internos e

contraproducentes”

5.2 Reengenharia de Processos

A reengenharia de processos é um modelo com características similares ao de

Gestão da Qualidade Total, porém a reengenharia é mais radical. Deve se entender

como processo interno qualquer seqüência de etapas para conclusão de uma tarefa.

A reengenharia de processos consiste numa análise bem apurada de processos

internos de uma organização, para isto é feito um estudo detalhado de um processo,

sendo o mesmo inteiramente modificado, objetivando a eliminação de etapas

desnecessárias, redução de custos etc.

No entanto, a Reengenharia tem um fator contraditório, assim como outros

modelos gerenciais, podendo este, ser entendido como a resistência dos empregados.

Quando se menciona a implantação de um processo de reengenharia os

empregados já pensam em demissão, afinal a redução de etapas de processos é

sinônimo de menos trabalho, ou seja, mão de obra ociosa e isto fatalmente implica em

demissão. Esta linha de raciocínio ainda que não seja verdadeira pode levar os

trabalhadores ao desânimo e conseqüentemente ao fracasso do objetivo final da

proposta.

Contudo, a Reengenharia pode contribuir para corte de gastos, e estes recursos

economizados servirão para investimentos em mais negócios, ou seja, tornando a

empresa mais forte e competitiva no mercado.

 11
5.3 – Theory of Constraints – TOC ( Teoria das Restrições )

A Theory of Constraints é conhecida como a Teoria das Restrições. Este modelo

gerencial tem como foco gerenciar bem as restrições de uma organização, que podem

ser entendidas como o fator que impede um melhor resultado daquilo que se almeja

realizar.

Na obra Contabilidade Gerencial Garrison e Noreen (2001, p.13) nos trazem um

clássico exemplo do que é uma restrição: “A United Airlines dispõe de um número

limitado de portões de embarque no seu congestionado setor de aeroporto de O´Hare,

de modo que portões são sua restrição”. Caso a United Airlines conseguisse rápidas

manobras em solo não ocupariam durante muito tempo seus limitados portões de

embarque e isto proporcionaria mais vôos. A Teoria das Restrições fundamenta seus

objetivos na seguinte afirmação conforme descrevem Garrison e Norreen (2001, p.13):

“A chave do sucesso é gerenciamento eficaz da restrição ”

5.4 – Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard pode ser entendido como Medidas de Desempenho, e é

considerado como um dos mais avançados modelos gerenciais existentes. Uma forma

mais prática de se entender este modelo gerencial é que o Balanced Scorecard é um

conjunto de medidas de desempenho integradas decorrentes da estratégia da empresa.

Cada organização possui uma estratégia distinta, conforme sua atividade, porte e

até mesmo sua filosofia, e através desta estratégia definida é implementado o Balanced

Scorecard desta empresa.

 12
Para implementação de um Balanced Scorecard na obra Contabilidade Gerencial

Atkinson (2000, p.594) definem em sua obra CONTABILDADE GERENCIAL que são

necessários seis requisitos básicos: a administração deve definir os objetivos primários

da empresa, a empresa deve entender como os stakeholders4 e os processos

contribuem com seus objetivos primários, a empresa tem que desenvolver um cenário

de objetivos secundários, que são os direcionadores de desempenho dos objetivos

primários, a empresa deve desenvolver um conjunto de medidas para monitorar o

desempenho dos objetivos primários e secundários, a empresa deve desenvolver um

conjunto de processos, subordinados a seus contratos implícitos e explícitos com os

stakeholders para alcançar seus objetivos primários e a empresa deve especificar e

tornar públicas suas convicções sobre como os processos geram resultados.

Contudo não podemos deixar de mencionar que o Balanced Scorecard, assim

como os todos os outros modelos gerenciais também possui limitações e fatores

negativos em relação a sua implementação. Estes fatores negativos e limitações iremos

tratar logo a seguir conforme opiniões de diversos especialistas sobre este sistema:

Epstein et al. (1998) apud Ottoboni et al. (2000, p.2), afirmam que implementar
o BSC significa introduzir uma mudança na organização, o que nunca é um
processo fácil. Mudanças afetam a disponibilidade de informação relacionada
ao desempenho dentro da empresa e isto pode representar uma ameaça, ou
seja, modificar o equilíbrio de poder dentro da organização.
Segundo Neely et al. (2000) apud Ottoboni et al. (2000, p.3), muitas pessoas
descobrem que o processo de projetar um sistema de medição é mais fácil do
que implementá-lo. Existem duas razões para isso: a primeira delas refere-se
ao processo de decidir sobre o que medir. Apesar de sua aparente simplicidade,
os gerentes cometem enganos fundamentais ao decidir sobre o que medir e,
então, torna a implementação do sistema de gerenciamento de desempenho
uma tarefa quase impossível. A segunda razão refere-se ao processo de
implementação. Mesmo que as medidas sejam corretamente selecionadas,
decisões podem ser tomadas de modo a torná-las impraticáveis no contexto

4
Stakeholders: Grupo de pessoas ou instituições que têm o direito legítimo de ter os objetivos de uma empresa
refletindo suas necessidades, Stakeholders incluem clientes, funcionários, sócios, donos e comunidade in Atkinson
at al (2000, p. 804).
 13
organizacional. Outro problema é que a escolha dessas medidas é tratada de
forma individual ou re-empacotam medidas já existentes.
Jonh Kay, apud Costa (2001, p.3) ex-Diretor da Said Business School, Oxford
Universsity, Uk, e atualmente Diretor da London School of Economics na
abertura de uma conferência na Universidade de Cambridge critica a ausência
de uma teoria de gestão, ele lembrou que a análise interna não está dirigida
para o controle interno e não antecipa o relatório externo, portanto sua crítica
estaria relacionada à falta de ligação do BSC com os demais instrumentos de
gestão.
Risco inerente da fuga de realidade, onde a visão e missão não estão ligadas
com os objetivos, metas e indicadores. Risco de adoção de visão estratégica
irreal. Pois para o Balanced Scorecard o conjunto de indicadores financeiros e
não financeiros são articulados com a visão e a estratégia (PRADO, 2004).
David Allen, apud Costa (2001, p.3), Sênior do Chattered Institute of
management Accountants afirma que o BSC promete solucionar o que já está
completado pela contabilidade gerencial e que ele nada mais é do que um
processo de orçamentação.

Por fim destacamos as principais perspectivas do Balanced Scorecard abaixo:

Figura 2

Figura 2:

Fonte: Garrison e Noreen (2001, p321)

 14
Portanto, para um eficaz gerenciamento com base no Balanced Scorecard será

necessária a definição da estratégia da empresa, quais serão os Stakeholders dessa

estratégia e que os responsáveis por cada setor envolvido com a missão e estratégia da

empresa estejam compromissados com esse projeto, de forma a estabelecerem até

mesmo para si um Balanced Scorecard pessoal, avaliando constantemente seu

desempenho.

5.5 O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO E A ALTA

ADMINISTRAÇÃO

Sob a ótica dos grandes executivos, o controle estratégico é formado por várias

etapas. A análise do ambiente e da organização devem ser observados e controlados,

tendo isto feito é necessário estabelecer padrões aos quais serão comparados o

desempenho real da organização. Há de se observar, que essas etapas serão

correlacionadas com a missão e objetivo da empresa.

A seguir a administração deve avaliar e mensurar o desempenho obtido pela

entidade, sob a ótica qualitativa e quantitativa, e as avaliações de desempenho serão

então comparadas aos padrões estabelecidos na segunda etapa. Caso a o

desempenho esteja no nível ou acima do nível dos padrões estabelecidos não será

necessária nenhuma ação corretiva. Por outro lado caso ocorra o contrário a

administração deve tomar medidas corretivas.

Abaixo apresentamos as etapas do controle estratégico:

 15
1a Etapa - Dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da

organização determinar que necessidades devem ser monitoradas avaliadas e

controladas.

2a Etapa - Estabelecer padrões

3a Etapa - Mensurar desempenho

4a Etapa - Comparar desempenho com padrões

5a Etapa - Não tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar com os

padrões

6a Etapa - Tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmoniza com os

padrões
Fonte: Wright et al. (2000 p. 344)

O controle estratégico é tanto externo quanto interno, acredita-se que a função

da administração e alinhar as operações e medidas estratégicas da empresa com o

ambiente externo a qual está inserida, segundo Wright (2000, p.344) “Na realidade, o

controle estratégico pode ser visualizado como um “mediador” das interações entre as

variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa”.

6. PESQUISA DE CAMPO

6.1 Descrição da Amostra da Pesquisada

A pesquisa de campo foi aplicada em empresas contábeis de Brasília (DF), com

o objetivo de identificar a existência de um modelo de análise integrado e qual o

conjunto de informações que são utilizadas para tomada de decisão nestas empresas.
 16
Na seleção dos entrevistados foram filtradas as empresas e empresários bem

conceituados no mercado, no quais buscou-se a resposta para as seguintes perguntas:

Existe um modelo de análise específico para as empresas de contabilidade? Como são

geridos seus negócios?

A maior parte dos entrevistados são profissionais formados em nível superior,

pós-graduados, mestres, doutores e até mesmo com dupla graduação. As empresas

pesquisadas possuem, ainda que de forma ineficaz, uma política de marketing

objetivando a satisfação do cliente. Os serviços e atendimento oferecidos por estas

empresas, através de empregados constantemente treinados e aperfeiçoados, são

considerados de alta qualidade, sendo consideradas empresas modelo conforme

declarado pelos entrevistados.

6.2 Resultados obtidos na amostra da pesquisa

As respostas obtidas nas indagações descritas no tópico anterior já eram

previsíveis. Constatou-se a inexistência de um modelo de análise integrado para estas

empresas, e que os empresários tem necessidades, assim como qualquer empresa

independentemente de sua atividade, de informações de cunho estratégico e de caráter

gerencial.

Na pesquisa de campo foi possível identificar uma série de características das

empresas contábeis e de seus proprietários. Um dos aspectos mais curiosos revelados

é que empresas consultadas dividem-se em dois grupos: as empresas contábeis e os

escritórios de contabilidade. As diferenças e características de cada um destes

segmentos estarão apresentadas de forma mais abrangente no capítulo seguinte.

 17
Conforme os dados obtidos na pesquisa, verificou-se que algumas ações como a

pesquisa de satisfação de clientes e treinamento funcionários são realizadas pelos

empresários para o gerenciamento eficaz, porém de forma singular e não integrada,

alguns pontos como pesquisa de clima organizacional e política de benefícios a

empregados, são até considerados importantes e são apreciados, mas não de forma

integrada.

Embora identificado na pesquisa que as empresas contábeis tenham

preocupação com o resultado, este não é apurado de forma detalhada, em sua maior

parte as empresas analisam apenas a receita por cliente e deixam de contemplar dados

valiosos como margem de contribuição, análise de custos etc.

A análise das ameaças e oportunidades no horizonte de longo prazo é algo que

identificou-se como inexistente nestas empresas, não sendo considerada como

prioridade para os seus gestores. A preocupação com a manutenção e fidelização dos

clientes, a diversificação das atividades e segmentos de clientes, o nível de automação

e os investimentos necessários, a concorrência com outras profissões correlatas dentre

outras questões mereceriam destaque no planejamento das empresas.

Em suma, verificamos que as empresas contábeis necessitam de um modelo

integrado, que dê uma visão sistêmica da empresa, agregando os diversos

setores/departamentos em um único planejamento, suportado pelas premissas de

crescimento e diretrizes de atuação bem definidas. Isto daria suporte para tomada de

decisão, dimensionamento e direcionamento para gestão com foco no futuro.

 18
7. MODELO DE ANÁLISE PARA EMPRESAS CONTÁBEIS

7.1. Conceituação de Empresas Contábeis

No desenvolvimento deste tópico serão demonstradas as diferenças entre as

empresas contábeis e os escritórios de contabilidade, sob a ótica do autor deste artigo

baseada nos resultados obtidos na pesquisa de campo.

As empresas contábeis desenvolvem a maioria das atividades ligadas ao ramo

contábil, tais como a escrituração, demonstrações contábeis, auditoria, análise de

demonstrações contábeis, perícia contábil e em alguns casos consultoria, análises de

investimento e planejamento financeiro. Enquanto que a maioria dos escritórios de

contabilidade se concentra nas tarefas de escrituração e a demonstração expositiva dos

fatos contábeis, através das demonstrações existentes, ou seja, o cumprimento de um

papel meramente fiscal e trabalhista.

No quadro a seguir, são descritas as principais diferenças existentes entre as

empresas contábeis e os escritórios de contabilidade, conforme identificadas na

pesquisa de campo.

Quadro 2: Comparativo entre Empresas Contábeis e Escritórios de Contabilidade

EMPRESAS CONTÁBEIS
• Presidida por Contadores
• Empresas de médio ou grande porte
• Carteira de clientes composta de
micro empresas até de grande porte
• Desenvolve todas as atividades
contábeis, inclusive consultoria e
planejamento tributário
• Faturamento elevado
ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE
• Presidida por técnicos em
contabilidade
• Micro empresas
• Carteira de clientes composta de
empresas de micro ou pequena porte
• Desenvolve apenas escrituração
contábil, mesmo assim, nos casos em
que a legislação obriga
• Faturamento elevado
 19

Tendo em vista as empresas contábeis serem mais complexas do que os

escritórios de contabilidade, o modelo de análise a ser produzido neste artigo será

focado nas empresas contábeis.

7.2. Modelo de Análise

Este artigo não tem a pretensão de criar um novo modelo gerencial para as

empresas contábeis, mas sim, dado o resultado da pesquisa de campo, em que foi

detectado que todas as empresas pertencentes à amostra da pesquisa realizada, não

possuem instrumento integrado de análise dos seus negócios, dar uma contribuição de

como seria este modelo.

Vale ressaltar, que as empresas possuem formas diferenciadas de analisar o

desempenho, porém, sem a ligação entre as áreas, setores ou departamentos

avaliados, ou com os objetos que são analisados, tais como os clientes, os funcionários,

os processos dentre outros. E também sem a aderência à estratégia e missão da

empresa.

Este modelo, direcionado às empresas contábeis, contemplará cinco diretrizes

básicas, consideradas pontos chave de uma análise integrada. Acredita-se que o eficaz

gerenciamento destes pontos e a análise do desempenho de cada um deles é

imprescindível para uma excelente gestão nas empresas. Vale ressaltar que por se

tratar de um modelo sistêmico, todas estas diretrizes tem ligação direta e devem ser

analisadas também em conjunto:

 20
1. Inovações: aspectos de inovação ou mudanças que garantirão a

permanência da empresa no longo prazo;

2. Clientes: ponto preponderante para o desenvolvimento, sustentação e

crescimento da empresa (razão de ser das empresas);

3. Processos: a análise dos processos das empresas garante a possibilidade

de redução de custos e prazo na execução dos mesmos;

4. Recursos Humanos: a equipe de trabalho é outro fator fundamental para a

sustentação do resultado, pois estas pessoas executam o serviço prestado ao

cliente e devem ser bem treinadas, remuneradas e sempre motivadas para o

trabalho;

5. Resultado: é o objetivo de todas as empresas.

Um ponto a ser enfocado é o fato do resultado ser o objetivo de curto prazo, e

que só poderá ser considerado estável e contínuo, se for analisado em conjunto com as

outras diretrizes: Processos enxutos, Clientes e Funcionários satisfeitos e um razoável

nível de inovação, ou seja, o foco nas ameaças e oportunidades no longo prazo.

Neste modelo de análise, a definição das diretrizes citadas anteriormente

acompanha os conceitos das perspectivas do Balanced Scorecard, porém a Teoria das

Restrições poderia ser utilizada na melhoria da diretriz Processos assim como na

definição de objetivos relacionados a solução de restrições que a empresa possuir, a

Gestão da Qualidade Total na diretriz Cliente, assim como definir objetivos relacionados

a esta diretriz, fidelizar e conquistar novos clientes e diversos outros exemplos podem

ser utilizados, podemos citar ainda a Reengenharia de Processos conforme descrito na

seção 3 consiste numa análise bem apurada de processos internos, portanto temos
 21
aqui mais um modelo gerencial que daria suporte, e poderíamos utilizar seus conceitos

para o desenvolvimento de nosso Modelo de Análise contribuindo na diretriz Processos

Internos objetivando a eliminação de etapas desnecessárias, redução de custos etc.

Para cada uma das diretrizes definidas no modelo de análise são criados

indicadores de desempenho, que possibilitarão a análise de atingimento às metas

propostas pelos gestores das empresas de acordo com as suas estratégias de curto e

longo prazos.

O modelo de análise proposto neste artigo pode ser descrito graficamente no

formato da estrutura de uma casa, conforme a figura apresentada abaixo onde as

diretrizes são distribuídas de acordo cada uma das justificativas seguintes:

 22

Figura: 3

1) A BASE DA CASA

Diretriz - INOVAÇÕES: ações de longo prazo, tais como a preocupação com a

manutenção e fidelização dos clientes, a diversificação das atividades e segmentos de

clientes, o nível de automação e os investimentos necessários, a concorrência com

outras profissões correlatas etc. É esta diretriz que possibilita a permanência/duração

ou não do resultado gerado pelas empresas no decorrer dos anos.

2) PILAR ESQUERDO DA CASA

Diretriz - PROCESSOS: ações voltadas para melhoria contínua da execução dos

processos internos e possíveis reduções de tempo e custos.

 23
3) PILAR DIREITO DA CASA

Diretriz – RECURSOS HUMANOS: os processos de seleção e treinamento, política de

benefícios, planos de cargos e salários, condições de trabalho ambiente físico dentre

outros, se bem estabelecidos e mantidos pode garantir a qualidade técnica e o

compromisso/motivação da equipe responsável por executar todos os serviços da

empresa.

4) CENTRO DA CASA

Diretriz - CLIENTES: é o foco principal das empresas, e sendo assim, deve ser

garantida a sua satisfação, sejam em termos de atendimento e confiabilidade quanto

em relação aos produtos e serviços oferecidos que atendam às suas necessidades.

Portanto, é imprescindível o conhecimento do nível de satisfação dos clientes.

5) TELHADO DA CASA

Diretriz - RESULTADO: para que o desempenho econômico-financeiro da empresa seja

positivo e dentro dos parâmetros esperados, ou seja, para que exista o telhado deve

haver a sua sustentação, que ocorre com os Processos, Funcionários e os Clientes

satisfeitos e atendidos. E se se quer permanecer com estes resultado no longo prazo,

deve-se observar as Inovações. Afinal, o objetivo que qualquer empresa com fins

lucrativos é a obtenção de lucros.

O Resultado somente será alcançado, mantido ou alavancado, mediante ações

contínuas de melhoria constante nas outras quatro diretrizes: INOVAÇÕES,

RECURSOS HUMANOS, PROCESSOS e CLIENTES.

Definidas as estratégias de curto e longo prazos da empresa, e considerando-se

que as cinco diretrizes tem que ser tratadas de forma integrada, faz-se necessária a

definição de indicadores de desempenho para cada uma das diretrizes, com

 24
metas/objetivos mensuráveis para que após o período em que se queira avaliar a

performance, faça-se uma análise integrada de cada um dos indicadores definidos.

Para a construção dos indicadores utilizou-se de um exemplo hipotético de

filosofia/missão/estratégia da empresa, que é ser considerada: A MELHOR EMPRESA

NA EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS E ATENDIMENTO AO CLIENTE.

A partir daí, definiu-se para cada uma das cinco diretrizes os indicadores de

desempenho descritos conforme o Apêndice B.

De acordo com a aderência com a estratégia da empresa, cada diretriz tem o seu

peso, sendo que a soma dos pesos das cinco diretrizes tem que ser 100. E cada

indicador definido, dentro de sua respectiva diretriz, deve ter o seu peso correspondente

e a soma dos mesmos deve ser também 100.

Definidos os indicadores, descritos no Apêndice B, passa-se para a meta que se

quer atingir em cada um deles, por exemplo:

Pesquisa de satisfação de clientes - meta: 90% dos clientes devem estar satisfeitos;

Margem de contribuição por cliente – meta: deve ser de R$ 150,00;

Treinamento dos funcionários – meta: dever se 8 horas/mês por funcionário;

Mapeamento de processos – meta: devem ser mapeados 5 processos;

Quantidade de serviços oferecidos – meta: devem ser oferecidos mais 3 produtos.

Após transcorrido o período desejado para análise, verifica-se quais os

indicadores em cada diretriz atingiram a meta traçada, quais superaram a expectativa e

quais não atingiram a eficácia desejada. Tendo isto feito devemos analisar mediante

resultados alcançados, quais das cinco diretrizes: INOVAÇÕES, PROCESSOS,

CLIENTES, RECURSOS HUMANOS e RESULTADO, apresentou-se ineficiente.

 25
A medida corretiva para solucionar as diretrizes consideradas carentes,

receberão maior atenção, ou seja caso a variável RECURSOS HUMANOS tenha

atingido eficiência de 90%, e a variável PROCESSOS apenas 50%, pode-se rever o

peso dedicado às duas áreas, devendo então reduzir os recursos aplicados em

RECURSOS HUMANOS e direcioná-los a PROCESSOS balanceando assim o

direcionamento estratégico e gerencial da empresa.

Contudo, esses indicadores podem ser modificados a cada exercício conforme a

necessidade verificada na análise de desempenho de cada diretriz, assim também

como a possibilidade de criação de novos indicadores ou até mesmo a extinção de

alguns após serem considerados obsoletos.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em suma, concluiu-se que de fato existe uma grande carência por informações

estratégicas para as Empresas Contábeis, e a utilização de um modelo de análise

desenvolvido especificamente para estas empresas, poderá trazer um melhor

gerenciamento de seus negócios, e soluções para problemas de análise de resultados e

de todas as outras variáveis que compõem a empresa, assim como a interferência de

fatores externos que influenciam o bom andamento da empresa.

O empresário contábil assim como todo proprietário de empresa conhece todas

as necessidades de informações por cada setor e quais são os fatores, inclusive

externos que os influenciam, este empresário é também o detentor do conhecimento

das técnicas contábeis e aliando seu conhecimento como um todo das necessidades da

empresa, somando sua habilidade e ciência das técnicas gerenciais aliando-as a

 26
utilização de um modelo sistêmico de análise de informações integradas,

especificamente desenvolvido para sua empresa, fatalmente terá como resultado o

sucesso de sua empresa, a Contabilidade Gerencial é de suma importância para as

Empresas Contábeis assim como para qualquer empresa cuja atividade fim seja o

comércio ou industria.
 27
9. REFERÊNCIAS

ATKINSON, Antony A.; BANKER, Rajiv D. ; KAPLAN, Robert S. ; Young S. Mark.

Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

CARPINETTI, L.C.R. Proposta de um modelo conceitual para o desdobramento de

melhorias estratégicas. Abril 2000.

FIGUEIREDO, Sandra ; FABRI, Pedro Ernesto. Gestão de Empresas Contábeis. São

Paulo: Atlas, 2000.

GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC,
2001.

IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 1998

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação. São Paulo:

Campus,1997.

MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de Balanços: Abordagem Básica

e Gerencial. São Paulo: Atlas,1998.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Sistemas de Informações Contábeis: Fundamentos e

Análise. São Paulo: Atlas, 2000.

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J. ; PARNELL John. Administração Estratégica

Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

<http://www.iem.efei.br/edson/dowload/artceliaenegep02.doc>. Acesso em 18 fev 2004.

<http://www.informanet.com.br> Acesso em: 10 jan. 2004.
<http://www.classecontabil> Acesso em: 15 jan. 2004.
<http://www.cfc.org.br>. Acesso em: 02 fev. 2004.
<http://www.usp.br> Acesso em: 15 fev. 2004.
<http://www.crcdf.org.br> Acesso em: 18 fev. 2004.
 28
10. APÊNDICE

10.1 Apêndice A: Questionário de Pesquisa

1- Qual sua formação acadêmica?

( ) Técnico em Contabilidade ( ) Técnico Cont. Superior Incompleto
( ) Nível superior completo ( ) Pós Graduado, especialista, MBA
( ) Mestrado ( ) Doutorado

2- Qual o faturamento de sua empresa?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3- Dedica-se exclusivamente a profissão contábil? Qual a outra ocupação?

4- Quais atividades sua empresa desenvolve?

AUDITORIA( ) PERÍCIA ( ) CONTABILIDADE ( ) PLANEJAMENTO ( )
CONSULTORIA ( )

5- Quantos clientes fixos possui?

______________________________________________________________________

6- Quantos são?
Micro Empresas
Empresa de Pequeno Porte
Empresa de Porte Médio
Grande Empresa

7- Qual o valor médio dos honorários mensais?

Micro Empresa Empresa de Pequeno Porte
Empresa de Médio Porte Empresa Grande Porte

8- Qual o porte de sua empresa?

( ) Micro empresa ( ) Empresa de pequeno porte
( ) Empresa de Médio porte ( ) Empresa de grande porte

09- Quantos funcionários possui a empresa?

___________________________________________________________________

10-Você faz pesquisa para saber se seu cliente está satisfeito?

( ) SIM ( ) NÃO
 29
11- Caso o cliente não esteja satisfeito que tipo de providencias você adota?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

12- Como seus clientes vêem sua empresa?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

13- Procura oferecer cursos de treinamento, aperfeiçoamento dos funcionários?

( ) SIM ( ) NÃO

13- Sua empresa procura fazer pesquisa de clima organizacional?

( ) SIM ( )NÃO

15- A empresa alguma adota alguma política de benefício aos empregados?

( ) SIM ( )NÃO

16- Como você identifica a necessidade de melhoria doas processos internos?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

17- Elabora orçamento?

( ) SIM ( )NÃO

18- Em relação a custos indiretos como você define qual a parcela corresponde a cada
cliente?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

19- Caso desenvolva mais de 01 atividade, sabe o quanto ela contribui para as receitas
de sua empresa?

20- Sabe qual dos clientes é o mais rentável? Qual critério utiliza?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

21- Sabe qual das atividades que desenvolve é a mais rentável? Qual critério utiliza?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

22- Quais destes elementos você consegue visualizar em sua empresa?

( ) Custos por cliente / atividade ( ) Receita por cliente / atividade
( ) Margem Contribuição por cliente / atividade ( ) Lucro por cliente / atividade
 30

23- Qual estratégia sua empresa utiliza para manter a satisfação de seus clientes?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

24- Possui algum plano constante de captação de clientes? Como o faz?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

25- Faz planejamento para crescimento / ampliação? Em que se baseia para tomar
essas decisões de crescimento, ampliação?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

26- Tem algum projeto a ser implementado visando a melhoria do gerenciamento na sua
empresa?

______________________________________________________________________

27- Acredita que sua empresa tem sido eficaz no cumprimento de seus objetivos
traçados?
( ) SIM
( ) NÃO

28- Existe um plano com objetivos e metas traçadas para cada ano?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

29- É avaliado o cumprimento deste plano? Como?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

30- Como avalia se sua empresa continuará sendo imprescindível para seus clientes
amanhã? Porque?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 10.2 Apêndice B: Indicadores do Modelo
OBJETIVOS
DIRETRIZ: INOVAÇÕES
OFERECER TODOS OS SERVIÇOS CONTÁBEIS
WEB SITE INTERATIVO DISPONIBILIZANDO CALENDÁRIO DE OBRIGAÇÕES
WEB SITE INTERLIGADO EM REDE COM A MOVIMENTAÇAO DO CLIENTE
PLANO DE MÍDIA
ESTUDOS DE NOVOS PÓLOS PARA FILIAIS/AMPLIAÇÃO DOS CLIENTES
DEPTO JURÍDICO PARA ANALISAR BRECHAS NA LEI BENEFICIANDO O CLIENTE
COMISSÃO DE ESTUDOS PARA PROPORCIONAR PARCERIAS INTER-CLIENTES
OBJETIVOS
DIRETRIZ: PROCESSOS
REUNIÕES VISANDO REDUÇÃO DO TEMPO DE CONSTITUIÇÃO DE EMPRESA
ANALISE DE PROCESSOS INTERNOS EXECUTADOS
ANÁLISE DOS CUSTOS DO PROCESSO DE CONSTITUIÇÃO DE EMPRESAS
OBJETIVOS
DIRETRIZ: CLIENTES
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
PLANO DE MARKETING, CARTÕES COMEMORATIVOS ETC
ANÁLISE DO TEMPO DE PEMANÊNCIA DO CLIENTE
PLANO ÉTICO DE CAPTAÇÃO DE CLIENTES
QUANTIDADE DE INDICAÇÕES POR CLIENTE
AMPLIAR OS SERVIÇOS PRESTADOS POR CLIENTE
INDICADOR
QUANTIDADE DE SERVIÇOS OFERECIDOS
IMPLANTAÇÃO DE SITE INTERATIVO
INTERLIGAR EM REDE A EMPRESA AO CLIENTE
QUANTIDADE DE ANUNCIOS EM REVISTAS, RADIOS, TVs
MAPEAMENTO E IDENTIFICAÇAO DE NOVOS MERCADOS
MUDANÇAS BENÉFICAS DE REGIME TRIBUTAÇÃO DO CLIENTE
CRIAÇÃO DE PARCERIAS INTER-CLIENTES
INDICADOR
REDUÇÃO DO TEMPO DE PROCESSO DE CONSTITUIÇÃO DE EMPRESAS
QUANTIDADE DE PROCESSOS MAPEADOS
REDUÇÃO DOS CUSTOS DO PROCESSO DE CONSTITUIÇÃO DE EMPRESAS
INDICADOR
PERCENTUAL DE CLIENTES SATISFEITOS
QUANTIDADE DE CARTÕES COMEMORATIVOS POR CLIENTE
QUANTIDADE DE ANOS DE SERVIÇO PRESTADO AO CLIENTE
CAPTAÇÃO DE NOVOS CLIENTES DE MÉDIO E GRANDE PORTE POR SEMESTRE
QUANTIDADE DE CLIENTES INDICADOS PELA CARTEIRA DE CLIENTES
QUANTIDADE DE SERVÇOS PRESTADOS A POR CLIENTE

OBJETIVOS
DIRETRIZ: RECURSOS HUMANOS
TREINAMENTO E APERFEIÇOAMENTO DE FUNCIONÁRIOS
ANÁLISE DO TEMPO DE PERMANÊNCIA DO FUNCIONÁRIO NA EMPRESA
ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA
ANÁLISE DA CONFIABILIDADE TÉCNICA E MORAL DO EMPREGADOS
PROCESSO DE SELEÇÃO POR MEIO DE ENTREVISTAS
OBJETIVOS
DIRETRIZ: RESULTADO
ANÁLISE DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO POR CLIENTE
ANÁLISE DA RELAÇÃO DESPESA FIXA X RECEITA BRUTA
CONSTITUIÇÃO DE UM FUNDO DE RESERVAS DE CAPITAL
ANÁLISE DA RENTABILIDADE DO CAPITAL PRÓPRIO
32
INDICADOR
QUANTIDADE DE HORAS DE TREINAMENTO MENSAL POR EMPREGADO
TEMPO DE PERMANÊNCIA DO FUNCIONÁRIO NA EMPRESA
ÍNDICE PERCENTUAL DE FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS
PERCENTUAL DE ADVERTÊNCIAS, SUSPENÇÕES, DEMISSÕES
PROCESSO DE SELEÇÃO PARA CONTRATAÇÃO
INDICADOR
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO POR CLIENTE
DESPESAS E CUSTOS FIXOS / RECEITA BRUTA
RESERVA PERCENTUAL DO LUCRO BRUTO
LUCRO LIQUIDO / PATRIMÔNIO LIQUIDO
ANEXOS
 34

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA

Trabalho Final do Curso de Ciências Contábeis

Estrutura Básica do Artigo:

Aluno: Daniel C. Fernandes 9940987

a) Título Provisório do Artigo:

(apresentação do título provisório do artigo)

Modelo de Análise para Empresas Contábeis.

b) Escolha do tema e relevância do estudo:

(contextualização, escolha do tema e relevância)

Qualquer empresa necessita de informações úteis, confiáveis e tempestivas para

tomada de decisão, inclusive as empresas de contabilidade. Com isso, torna-se
necessária a identificação de como são geridos os negócios nas empresas de
contabilidade, se existem modelos gerenciais de decisão, quais os conjuntos de
informações fazem parte das análises do próprio negócio, os relatórios produzidos etc.
Através de uma pesquisa de campo será possível identificar este cenário, bem
como as necessidades de informações existentes, e posteriormente alimentar a
construção de um modelo gerencial voltado para as empresas de contabilidade.

c) Formulação do Problema:
(formulação do problema em forma de uma pergunta)

Como são tomadas as decisões nas empresas de contabilidade e quais os

benefícios da implementação de um modelo gerencial de análise nestas empresas?

d) Propósitos:
(objetivos: geral e específicos)

Gerais:
demonstrar a utilização da contabilidade gerencial nas empresas de
contabilidade.

Específicos:
Identificar o conjunto de informações que são utilizadas para tomada de decisão
nas empresas de contabilidade;
 35

Identificar como são geridos os negócios nas empresas de contabilidade:

existência de modelo de gestão, aspectos relevantes observados nas decisões (
financeiros, orçamento, clientes, funcionários, projetos etc ), relatórios produzidos
etc
Construir um modelo gerencial de análise para as empresas de contabilidade

e) Metodologia:
(classificação da pesquisa, hipótese/suposição, delimitação do estudo e resultados esperados)

A metodologia a ser aplicada neste artigo será a consulta a livros, revistas

especializadas, periódicos, textos acadêmicos e sites, além da aplicação de
questionários em empresas de contabilidade.

f) Sumário do artigo:
(apresentação das seções do artigo: título e o que será abordado)

1. Introdução:

• A contabilidade é essencial para que as empresas tenham controle de sua situação

econômico-financeira, no entanto sabe-se que os Princípios, Normas Brasileiras de
Contabilidade bem como a Legislação Tributária, não permitem que as informações
contábeis sejam eficazes para os gestores tomarem decisões gerenciais. Para
dissolução desta questão desenvolveu-se o estudo da contabilidade gerencial,
interna a qual não seria regida pelas leis normas ou princípios tornando a
informação contábil eficiente para as decisões estratégicas.
A contabilidade gerencial é imprescindível para qualquer organização,
independentemente do ramo de atividade, inclusive para as empresas contábeis,
pois estas bem como qualquer organização, possui patrimônio, receitas, despesas
que são influenciadas pelas fatores externos e internos. O desafio do gestor da
empresa contábil é administrar de forma eficiente estes elementos, proporcionando
assim o sucesso do empreendimento.
A junção do conhecimento interno da empresa contábil, do mercado de negócios e
público alvo, aliado ao domínio das técnicas contábeis gerenciais daria respaldo
para o desenvolvimento de um modelo gerencial de informações integradas para o
gerenciamento de uma empresa contábil, tornando-a modelo de excelência de
qualidade tanto do serviço prestado quanto de sua gestão interna.

2. A importância da Contabilidade Gerencial

• Contextualização sobre a Contabilidade Societária e a Gerencial, com foco na

complementaridade e nas diferentes necessidades de informações dos
diversos usuários.
 36

• Descrição da importância da Contabilidade Gerencial para a tomada de

decisão nas empresas, com descrição de suas principais características e
necessidades.

3. Modelos de análise geralmente utilizados na Contabilidade Gerencial

• Descrição de alguns modelos gerenciais utilizados pelas empresas no

gerenciamento de seus negócios, além da contabilidade societária:
a. Gestão da Qualidade Total - TQM;
b. Balanced Score Card – BCS
c. Teoria das Restrições - TOC

4. A Contabilidade Gerencial nas Empresas de Contabilidade

• Identificação das principais características das Empresas de Contabilidade,

face às atividades desenvolvidas.
• Descrição das necessidades de informações nestas empresas, tendo em
vista cada um dos setores/departamentos que a compõem: financeiro,
administrativo, recursos humanos, atendimento ao cliente, contabilidade,
projetos de investimentos, marketing dentre outros.

11 Pesquisa de Campo

• Definição das características da amostra pesquisada e do questionário

aplicado.
• Compilação das respostas dos questionários, análise dos dados e conclusões
obtidas sobre:
a. as informações utilizadas;
b. os modelos gerenciais existentes;
c. os principais problemas levantados pelas empresas na condução de
seus negócios;
d. dentre outros

12 Modelo Gerencial para Empresas de Contabilidade

• Demonstração da necessidade ou não de utilização de um modelo gerencial

para as Empresas de Contabilidade, de um modo geral, com base na
importância da Contabilidade Gerencial comentada no capítulo 2 e das
informações obtidas nos questionários aplicados.
 37

• Construção de um modelo gerencial de análise para as Empresas de

Contabilidade, que englobe de forma sistêmica, a maioria das necessidades
de informações para a tomada de decisão.

13 Considerações Finais

• Relato da essência do artigo ( contabilidade gerencial para empresas de

contabilidade ).
• Considerações, à luz das evidências obtidas nos questionários, sobre o
problema levantado no início do artigo e o atingimento e solução dos pontos
apresentados.
• Deixar espaço para outros trabalhos acadêmicos futuros.

g) Relação atualizada das referências utilizadas:

(apresentação das referências bibliográficas utilizadas na forma da ABNT)

ATKINSON, Antony A.; BANKER, Rajiv D. ; KAPLAN, Robert S. ; Young S. Mark.

Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

FIGUEIREDO, Sandra ; FABRI, Pedro Ernesto. Gestão de Empresas Contábeis. São

Paulo: Atlas, 2000.

GARRISON, Ray H. ; NOREEN, Eric W. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro:

LTC, 2001.

IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 1998

MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de Balanços: Abordagem Básica

e Gerencial. São Paulo: Atlas,1998.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Sistemas de Informações Contábeis: Fundamentos e

Análise. São Paulo: Atlas, 2000.

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES:

Mês
Tarefa 1ª QUINZENA 2ª QUINZENA
Versão preliminar do projeto Fevereiro
Discussão e definição da versão final do projeto Fevereiro
Formatação e consolidação das seções Março
Revisão da formatação e consolidação das seções Março
Finalização da versão final do artigo Abril
 38

Elaboração da apresentação Abril

Revisão da apresentação Abril
Finalização da versão final da apresentação Abril
Encadernação do artigo, apresentação e projeto Abril
Apresentação Abril