ÍNDICE

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6
CAPÍTULO I: FUNDAMENTAÇÃO TEORICA. .................................................. 9
1.1 Conceitos de Contabilidade ...................................................................... 9
1.1.1 Evolução histórica da Contabilidade ................................................. 10
1.2 Planeamento financeiro .......................................................................... 12
1.2.1 Planeamento financeiro a curto e longo prazo .................................. 14
1.3 Planeamento de caixa ............................................................................. 20
1.4 Objectivos da Demonstração de Fluxo de Caixa .................................... 22
1.4.1 Importância da Demonstração do Fluxo de Caixa ............................ 25
1.5 Níveis de tomada de decisão .................................................................. 28
CAPÍTULO II: MATERIAIS E MÉTODOS ........................................................ 34
2.1 Tipo de pesquisa ..................................................................................... 34
2.2 Métodos e técnicas ................................................................................. 34
2.2.1 Métodos teóricos............................................................................... 34
2.2.2 Métodos práticos............................................................................... 35
2.3 População e amostra .............................................................................. 35
CAPÍTULO III: APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS................................. 37
3.1 Respostas do inquérito aplicado ............................................................. 37
3.2 Nível de satisfação baseada na escala de Likert .................................... 43
3.3 Proposta de planeamento financeiro. ...................................................... 49
3.4 Discussão de resultados ......................................................................... 50
CONCLUSÕES ................................................................................................ 51
SUGESTÕES ................................................................................................... 52
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA. .................................................................... 53
ANEXO

5
INTRODUÇÃO

Podemos dizer que o planeamento financeiro nas empresas já é um facto que

se evidencia cada dia que passa no mundo empresarial. Diversos autores
estão a debruçar sobre o assunto para que os empresários possam aplicar esta
ferramenta de gestão dentro das empresas.

Quando fala-se de planeamento financeiro empresarial estamos querer dizer

que é uma das etapas fundamentais dentro da organização de qualquer
empresa para alcançar os resultados esperados. Existem vários indicadores a
serem analisados quando estamos falando sobre o planeamento financeiro
empresarial, entre eles estão os seguintes: obtenção de recursos, aplicação
dos recursos, investimentos, financiamento, indicadores de desempenho e
rentabilidade.

A estrutura empresarial está relacionada com o planeamento financeiro, toda

informação financeira credível aponta beneficência ao planeamento financeiro
dentro da empresa, estamos a falar do fluxo de caixa, assim o empresário tem
melhor controlo da entrada e saída do caixa e assim terá condições de analisar
e projectar uma estratégia.

Em Angola o planeamento financeiro estava evidenciado nas grandes

empresas, mas agora conseguimos constatar que as pequenas e médias
também estão a ter cultura de planificar as finanças para ter controlo delas,
assim sendo, elas também querem estar na corrida competitiva e um dos
pontos para estar nessa corrida é ter planeamento financeiro e estratégias de
mercado.

O empresariado angolano tem considerado que para ter sucesso nas

actividades económicas devem ter um prévio planeamento financeiro e depois
ter o planeamento financeiro definitivo. Com tudo dito anteriormente chegou-se
ao seguinte problema cientifico: é necessário ter um planeamento financeiro
para uma pequena e média empresa?

6
Para dar uma resposta hipotética ao problema temos a seguinte hipótese:

Se se aplicar o planeamento financeiro nas pequenas e médias empresas

poder-se-á alcançar os níveis de competitividade do mercado do Sumbe.

Sendo assim conseguimos detectar os seguintes objectivos.

Objectivo geral

Diagnosticar a situação actual do planeamento financeiro nas pequenas e

médias do município do Sumbe.

Objectivos específicos

 Fundamentar teoricamente aspectos relacionados com planeamento

financeiro empresarial;
 Aplicar métodos científicos e contabilísticos relacionados com tema de
pesquisa;
 Propor um plano de acção de planeamento financeiro nas pequenas e
médias empresas do município do Sumbe.

Justificativa do tema

Como estava a trabalhar em uma pequena empresa vi a necessidade de

organizar a mesma, estava de gerente e necessitava ter um programa de
planeamento financeiro para ter melhor controlo das receitas e despesa que
tinha a cada dia, sem o planeamento financeiro constatei que estava gastar
muito em relação a entrada de efectivo no caixa. É por isso, que me vejo na
necessidade de ajudar os gerentes do município para terem uma ferramenta de
gestão. Pelo trabalho que está fazer a Ordem dos Contabilistas e Peritos
Contabilistas de Angola (OCPCA) para padronizar as informações
contabilísticas, logo, isto leva a ser um estudo metodológico com técnicas
científicas incluídas.

Estrutura do trabalho

Estará composto em três capítulos, conclusões e sugestões:

7
No primeiro capítulo será apresentado diversos conceitos sobre planeamento
financeiro e os indicadores que permitem diagnosticar o planeamento
financeiro das pequenas e médias empresas.

Já no segundo capítulo serão aplicados os métodos científicos e contabilísticos

sem deixar de parte as caracterizações das empresas estudadas.

Para o terceiro capítulo será apresentado o resultado do diagnóstico e a

proposta de acções do planeamento financeiro para pequenas e médias
empresas. O mesmo terminará com as conclusões e sugestões.

8
CAPÍTULO I: FUNDAMENTAÇÃO TEORICA.

Neste capítulo serão apresentados factos relacionados com o planeamento

financeiro para tomada de decisões em pequenas e médias empresas, sendo
assim, apoiei-me nos conceitos de diversos autores.

1.1 Conceitos de Contabilidade

A contabilidade é uma ciência social que estuda, controla, regista e observa as

entidades patrimoniais podendo assim fazer levantamentos e até mesmo
orientar sobre possíveis decisões a serem tomadas. De acordo com Athar
(2005), "a contabilidade informa, colecta, regista, resume e interpretam dados e
fenómenos que afectam a situação patrimonial, financeira e económica de
qualquer entidade. É por meio da contabilidade que podemos evidenciar os
aspectos qualitativos e quantitativos do património”.

Ao definir contabilidade pode se dizer que ela possui métodos que auxiliará no
processo de tomada de decisão da empresa. A contabilidade poderá fornecer
informações de grande valia para seus usuários, podendo elas possuir
resultados significativos diante das diversas possibilidades oferecidas e a
serem estabelecidas e com isso poder ter melhores resultados.

É através dos dados contábeis que se vê a essência para a evolução e o

sucesso empresarial, eles são determinantes para o desempenho da empresa,
servindo como auxílio das informações para que os gestores saibam tomar
decisões que maximizem os resultados positivos e minimizem as perdas.
Assim, a contabilidade mostra ao gestor as chances de melhorar a vida do seu
patrimônio.
A contabilidade tem como objectivo fornecer informações que auxiliem na
tomada de decisão, sendo esse o objectivo maior da ciência contábil e pode
ser definida como a “ciência que estuda os fenómenos patrimoniais,
preocupando-se com a realidade, evidências e comportamento dos mesmos,
em relação à eficácia funcional das células sociais” (SÁ, 2008).

9
Com relação a isso, destaca-se que com a contabilidade, o usuário possui
parâmetros para definir suas projecções, tomar decisões com a segurança
necessária e baseada em factores confiáveis, pois o objectivo da contabilidade
é “fornecer informação económica relevante para que cada usuário possa
tomar suas decisões e realizar seus julgamentos com segurança” (Iudícibus,
2000).

Segundo Marion (2003) a contabilidade pode ser considerada como “um

sistema de informação destinado a prover a seus usuários de dados para
ajudá-los a tomar decisão. Usuários podem ser considerados como qualquer
pessoa seja ela física ou jurídica, sendo eles internos ou externos à empresa.”

1.1.1 Evolução histórica da Contabilidade

Há indícios do surgimento da contabilidade desde os primórdios, onde foram

encontrados registros de contabilizações devidos á necessidade do ser
humano em proteger e controlar seus bens. Segundo Marion, (2008) "Ela é
muito antiga e sempre existiu, não sabendo ao certo quando se deu seu
nascimento.

Ainda segundo Sá (2002), a partida dobrada é o apoio, onde sua

representação é explicada pela origem e o efeito do fenómeno patrimonial, uma
igualdade de valor em causa é efeito de um fenómeno ou acontecimento que
aconteceu com a riqueza patrimonial. A partir de então ficou determinada e
marcada através da obra de Pacioli a evolução da contabilidade onde foram
surgindo diversas obras relacionadas aos assuntos contábeis e também sendo
percorrida por diversas correntes de pensamentos, proporcionando com isso
estudos a serem feitos de forma aprimoradas e melhoradas para enriquecer a
sociedade através de suas informações e utilizações.

Diante das etapas a cerca do surgimento da contabilidade é possível ser

confirmado seu surgimento devido á necessidade que o homem teve em
manter seus bens como algo útil para poder sustentar sua sobrevivência,
ficando evidente que sempre foi utilizada desde os povos antigos de forma

10
primitiva para registar, e que foi desenvolvida com o objectivo de obter controle
do seu patrimônio.

Com isso, a contabilidade passou a evoluir seus conhecimentos e

pensamentos a cada período sendo utilizada e avançada conforme as
necessidades desde a era primordial até os dias actuais onde suas
informações se integram de um grandioso valor contribuindo para que as
organizações estabeleçam um crescimento contínuo e vantajoso.

Contabilidade Financeira

A contabilidade financeira é o ramo da contabilidade que cuida da elaboração e

divulgação das informações contábeis de uma entidade direccionadas aos
usuários externos.

São exemplos de usuários externos os accionistas, potenciais investidores, o

governo, o fisco, bancos e credores (Martins, 2003).

Para o mesmo autor, as informações da contabilidade financeira evidenciam o

resultado, o desempenho da gestão da entidade em dado exercício e
perspectivas futuras, resultante de decisões de administradores na condução
do seu negócio e actualmente, a contabilidade financeira é basicamente
regulamentada por legislações específicas e pelos princípios fundamentais de
contabilidade.

Conforme Iudícibus e Marion (2008), “Contabilidade Financeira: é a

contabilidade geral, necessária a todas as empresas. Fornece informações
básicas aos seus usuários e é obrigatória conforme a legislação comercial”. E
conforme a área de actuação da organização, objecto da contabilidade, pode
ser denominada como agrícola, bancária, pública, comercial, hospitalar, entre
outras.
A contabilidade financeira também fornece informações objectivas, precisas e
direccionadas por regras e princípios fundamentais da contabilidade e
autoridades governamentais, em contraste com a gerência que não é
regulamentada, onde as informações sofrem apenas as restrições

11
determinadas pela administração, sendo subjectivas e menos precisas
(Padoveze, 2010).

Contabilidade Gerencial

O controlo gerencial depende muito do bom desempenho da contabilidade de

uma empresa e a contabilidade é parte importante do seu sistema de
informação da empresa, sendo desenvolvida dentro de um ciclo de colecta e
processamento de dados, atingindo o ponto mais alto com a produção e
distribuição de informações de saída, na forma de relatórios contábeis, pois o
sistema de informação gerencial se apoia em todas as informações contidas
para gerar informações adequadas às decisões internas da empresa
(Eyerkaufer, 2007).

Conforme Rauber et al. (2005) “a contabilidade gerencial é uma ferramenta

utilizada para gerar informações dentro de uma organização, especificamente
para os usuários internos, sendo desenvolvida para auxiliar os gestores no
processo decisório”.

A contabilidade gerencial, quando tratada num sentido mais profundo, está

voltada única e exclusivamente para a administração da empresa, “procurando
suprir informações que se encaixem de maneira válida e efectiva no modelo
decisório que o administrador busca seguir” (Iudícibus, 2006).

1.2 Planeamento financeiro

Para Gitman (2004) o planeamento financeiro oferece orientação para

direcção, a coordenação e o controlo de providências tomadas pela
organização para organização para que atinja seus objectivos.

De acordo com Bodie e Merton (1999) alega-se que o planeamento financeiro é

um processo dinâmico que percorre um ciclo de montagem de planos, sua
implementação e revisão à luz dos resultados reais, o mesmo autor ainda
acrescentou que o planeamento estratégico, é o ponto de partida de qualquer
planeamento financeiro, visto que, é o responsável pelas directrizes de
desenvolvimento e crescimento.

12
Para Braga (1995) existem vários passos para execução de planos
operacionais:

a) Projectar os recursos que são necessários na execução de planos

operacionais;
b) Definir o montante que poderá ser adquirido internamente e quanto será
necessário se captar de recursos externos;
c) Quando for preciso, ter discernimento para avaliar o que pode ser
considerado como melhor meio e fonte na captação de recursos
adicionais;
d) Determinar o melhor método de emprego dos recursos obtidos interna e
externamente para pôr em prática os planos operacionais.

Foram destacados dois pontos essenciais do planeamento financeiro, que são

o planeamento de caixa e planeamento de resultados: O primeiro envolve a
elaboração de demonstrações projectada. Tanto o orçamento de caixa quanto
as demonstrações projectadas são úteis para fins de planeamento financeiro
interno, também são comummente requisitados por fornecedores actuais e
futuros de recursos financeiros.

Já Hoji (1999), conceitua o planeamento como o estabelecimento de acções a

serem executadas dentro de determinadas condições e em cenários pré-
formulados, com a finalidade de estimar a quantidade de recursos financeiros
necessários à empresa, assim como atribuir responsabilidades a quem couber,
para atingir os objectivos organizacionais fixados. Conforme o autor, o
planeamento pode ser classificado em três etapas:

a) Planeamento Estratégico: é de responsabilidade da alta gerência, pois

envolve a tomada de decisões complexas que afectarão a empresa a
longo prazo. Como exemplo, cita-se a compra de uma fábrica, a
reestauração de uma empresa ou lançamento de novos produtos;
b) Planeamento táctico: é um planeamento a médio prazo, com finalidade
de optimizar aquilo que foi planeado estrategicamente. Exemplificando,
considera-se a elaboração de uma nova campanha publicitária;

13
 c) Planeamento operacional: consiste em um planeamento de curto prazo
(de seis meses a três anos) e tem como propósito maximizar os
recursos da empresa a serem aplicados em determinados períodos.

Todas as empresas necessitam de um planeamento financeiro para que elas

possam saber o que é preciso ter e controlar, auxiliando na organização das
informações financeiras para que a empresa se desenvolva de maneira mais
eficiente, garantindo um bom desempenho no mercado.

Ross, Westerfield e Jordam (2002), afirmam que “o planeamento financeiro

estabelece o método pelas quais as metas financeiras devem ser atingidas. A
meta mais frequente e adoptada pelas empresas é o crescimento”.

Segundo Teló (2001), o planeamento financeiro busca mostrar quais serão as

directrizes que a empresa deve seguir almejando o seu crescimento,
examinando através de uma visão geral quais serão as variáveis a serem
estudadas que possam atrapalhar na execução dos objectivos e levando em
conta quais são as ideias de investimento e financiamento que serão
adoptados por ela.

1.2.1 Planeamento financeiro a curto e longo prazo

Plano financeiro a curto prazo

Para Gitman (2004) “as planas financeiras de curto prazo são acções
planeadas para um período curto (de um a dois anos) acompanhado da
previsão de seus reflexos financeiros”.

O planeamento financeiro de curto prazo visa criar e organizar quais serão as

estratégias utilizadas pela empresa para atingir suas metas iniciais, levando em
conta as necessidades, os recursos e as demandas para colocar essas
estratégias em prática.

Segundo Brealey e Myers (1992), o planeamento financeiro a curto prazo

preocupa-se com gestão do activo a curto prazo, ou circulante, e do passivo de
curto prazo da empresa. Os elementos mais importantes do activo circulante

14
são as disponibilidades, os títulos negociáveis, as exigências e as contas a
receber.

Os elementos mais importantes do passivo de curto prazo são empréstimos

bancários e as contas a pagar. A diferença entre o activo circulante e o passivo
de curto prazo e chamado de fundo de maneio.

As definições do planeamento financeiro de curto prazo direccionam quais

serão os primeiros passos da empresa, utilizando as informações do passivo e
activo circulante que são de curta duração, sendo mais simples de serem
feitas, podendo sofrer alterações com mais facilidade por se tratar de decisões
que vão ter rápida influência na empresa.

O planeamento financeiro de curto prazo é o mais importante para as micros e

pequenas empresas, principalmente pela viabilidade de sua implementação,
tendo em vista que tais empresas, por suas peculiaridades, não possuem o
aparato estrutural necessário para a implantação de um planeamento a longo
prazo.

Para Gitman (2004):

“O processo de planeamento financeiro de curto prazo reflecte os resultados

esperados de acções a curto prazo. Estes planos geralmente cobrem um
período de um ou dois anos. Os principais insumos incluem a previsão de
vendas e várias formas de dados operacionais e financeiros”.

Ainda segundo Gitman (1987), o planeamento financeiro de curto prazo parte

da previsão de vendas como insumo básico, através da qual é desenvolvido
um plano de produção, que tem como base o tempo de produção e a matéria-
prima envolvida na obtenção do produto acabado.

Também no plano de produção estão envolvidos o custo de mão-de-obra, os

custos indirectos de fabricação, as despesas operacionais e o nível de
operações necessárias para as vendas previstas.

15
A partir daí, é possível elaborar a demonstração do resultado projectada, na
qual se baseará o orçamento de caixa, ao qual estão relacionados o
financiamento a longo prazo o plano de investimento de capital e o plano de
dispêndio de capital.

O orçamento de caixa, a demonstração do resultado projectado e balanço

patrimonial do período corrente darão os subsídios necessários para a
formação da projecção do balanço patrimonial, que é o responsável por
fornecer os valores iniciais para a mensuração de várias contas no balanço. No
resultado da análise do planeamento a curto prazo os dados mais relevantes
são os orçamentos operacionais, orçamento de caixa e demonstrações
financeiras projectadas.

Na figura que segue, é apresentado o organograma do processo de

planeamento financeiro de curto prazo:
Previsão de vendas

Plano financeiro operacional

Previsão
de venda

Plano de
Plano financiamento
de produção a longo prazo

DRE
Balanço Orçamento Plano
projectada
Patrimonial do de caixa De dispêndio
período de capital
actual

Balanço
Patrimonial
projectado

Saída para Informação

analisar necessária

Figura 1: Processo de planeamento financeiro de curto prazo. Fonte: Gitman (1987).

16
A previsão de vendas representa um insumo básico na elaboração de qualquer
orçamento de caixa, sendo, via de regra, fornecida pelo departamento de
marketing. Com base na previsão de vendas, o gestor fará a estimativa dos
fluxos de caixa mensais. Também conseguirá determinar o nível de imobilizado
necessário e o eventual montante de financiamento exigido para manter a
previsão de produção e vendas (Gitman, 1987).

Já o método quantitativo, objectiva a previsão quantitativa das vendas, visando

o direcionamento dos planos de marketing, devendo ser baseado em três
factores básicos, que são: a área geográfica, o nível do produto e o período.
Tais factores, dentro da metodologia empregada, produzirão números que vão
determinar as decisões do gestor (Ingram et al,2008, apud Diniz et al, 2011). É
facto incontestável que qualquer planeamento financeiro carece da existência
da previsão de vendas.

Desta forma, dependendo de seu porte ou grau estrutural a empresa poderá

elaborar sua própria previsão de vendas, ou valer-se de empresas
especializadas em projecções de vendas, que se constituem em estimativas de
vendas em unidades e valores de determinada empresa em período futuro,
baseando-se em tendências recentes de vendas e perspectivas económicas do
país, regionais, sectoriais e locais (Araújo, 2008).

Orçamento de caixa

Orçamento de caixa é a previsão para um determinado período futuro do fluxo

de entradas e saídas de dinheiro na empresa. Incluem-se nesta previsão todos
os activos de liquidez imediata: dinheiro em caixa, saldos disponíveis em
bancos e aplicações a curto prazo (Bacic, 1984).

Além disso, o orçamento de caixa é o elo que liga as receitas projectadas e os

custos projectados. Dessa forma pode-se dizer, que representa o equilíbrio
financeiro dentro da empresa, possibilitando a empresa prever eventuais
problemas, auxiliando a organização a evitar constrangimentos financeiros
(Bonfim, 2006).

Como finalidades, o orçamento de caixa apresenta as seguintes:

17
  Indicar a posição financeira provável em resultados das operações
planejadas;
 Indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades;
 Indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos
para investimentos temporários;
 Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital
de giro total, vendas, investimentos e capital de terceiros;
 Estabelecer bases sólidas para a política de crédito;
 Estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira
(Welsch, 1996, apud Bonfim, 2006).

Em termos de vantagens, o orçamento de caixa apresenta as seguintes:

 Faz com que a empresa examine de forma prévia os itens relacionados

ao orçamento antes das tomadas de decisão, dando a necessária
atenção aos efeitos oriundos das condições externas que surgem no
processo;
 Possibilita a integração entre as áreas que compõem a empresa,
fazendo com que estas participem na implementação das metas
relacionadas aos objectivos determinados;
 Obriga os administradores a quantificar as actividades pelas quais são
responsáveis;
 Facilita a delegação de poderes e autoridades dentro da empresa
 Identifica os pontos eficientes e ineficientes dentro das áreas da
empresa, permitindo o acompanhamento individualizado de cada uma
delas;
 A preparação do orçamento anual, auxilia na melhor utilização dos
recursos que foram levantados a quando da elaboração do projecto,
mantendo o controle de cada um dos itens, levando a uma maior
eficiência administrativa (Sanvicente e Santos, 1983).

Como limitações, podem ser elencadas as seguintes:

18
  Os dados existentes no orçamento são estimativas, estando sujeitas a
erros, estando vinculados ao grau técnico do processo de elaboração,
sendo certo que tais erros podem ser minimizados, mas dificilmente
evitados;
 O custo do processo pode ser um limitador, uma vez que, para micros e
pequenas empresas a contratação de profissionais especializados,
muitas vezes, mostra-se impossível, bem como a disponibilização de
mão-de-obra de outras áreas para actuar na elaboração do processo de
orçamento (Sanvicente e Santos, 1983).

Planeamento a longo prazo.

O planeamento financeiro de longo prazo visa estabelecer quais acções serão

tomadas de acordo com a disponibilidade de recursos e a necessidade da
empresa, visando conseguir converter as metas futuras da empresa em
realidade.

Para Gitman (1997) “os planos financeiros a longo prazo tendem a focalizar a
implementação de dispêndios de capital propostos, actividades de pesquisa e
desenvolvimento, acções de marketing e relacionadas com o desenvolvimento
de produtos, e importantes fontes de financiamento”.

De acordo com Gitman (2004) “os planos financeiros a longo prazo são acções
projectadas para um futuro distante, acompanhado da previsão de seus
reflexos financeiros. Tais planos tendem a cobrir um período de dois a dez
anos, sendo comummente encontrados em planos quinquenais que são
revistos periodicamente à luz de novas informações significativas”.

Grande parte das empresas tem como factor essencial de seu planeamento
financeiro a longo prazo uma determinada taxa de crescimento global, havendo
uma relação directa entre a taxa de crescimento almejada e os rumos da
política financeira a ser adoptada.

Uma característica preponderante do planeamento financeiro de longo prazo, é

de que ele exige um grande montante de capital, estrutura sólida na área de
desenvolvimento e pesquisa, fontes de financiamento, acções de marketing e
19
desenvolvimento de produtos. Sendo de difícil implementação nas micros e
pequenas empresas, uma vez que dependem directamente, conforme já foi dito
nos parágrafos anteriores, de planos de lucros anuais e sistema orçamentário,
peculiares a empresas de grande porte.

O planeamento financeiro em longo prazo tem o escopo de prever as

consequências das acções planejadas sobre a saúde financeira da empresa,
também apresentando a capacidade financeira para a viabilidade de tais
acções. A projecção destes planos tende a prever períodos de dois a dez anos.

O foco principal dos planos a longo prazo é o dispêndio de capital, actividades

de pesquisa e desenvolvimento, acções de marketing, desenvolvimento de
produtos e relevantes fontes de financiamento. Apresentam como principais
fontes informativas, orçamentos e planos anuais de lucros (Gitman, 1987).

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002), o planeamento financeiro de longo

prazo visa organizar quais serão os principais objectivos a serem realizados
por uma empresa, escolhendo as melhores alternativas disponíveis a fim de
mostrar qual direcção a empresa deve seguir para realizar mudanças. Para
isso acontecer, deve ser especificado quais serão as metas financeiras e quais
serão os planos que conseguirão realizar as metas financeiras.

1.3 Planeamento de caixa

Braga (2010), traduz que fluxo de caixa é a previsão de entradas e saídas de

Recursos monetários, por um determinado período. Tal recurso deve ser
utilizado com base nos elementos levantados nas projecções económico-
financeira actuais da Empresa, levando a entender a memória de dados que
dará respaldo a essa mesma Previsão.

O autor acima citado, alega que: essa previsão tem como objectivo principal o
fornecimento de informações e dados para prognosticar as necessidades de
atracção de recursos bem como calcular os períodos em que haverá sobras ou
necessidades de recursos; aplicar os excedentes de Caixa nas alternativas
mais proveitosas para a empresa sem comprometer a liquidez.

20
Assim sendo, pode-se perceber que o fluxo de caixa é a manifestação visual
das Receitas e despesas distribuídas pela linha do tempo futuro. Neste
trabalho, o fluxo de caixa será estudado como uma das ferramentas úteis para
melhorar o desempenho e agilizar os processos financeiros da empresa
(Braga, 2010).

De acordo com Silva (2005), para a sobrevivência e o sucesso de qualquer

empresa, é fundamental que o fluxo de caixa apresente liquidez, com ou sem
recessão, de forma a realizar com compromissos financeiros, oferecendo
continuidade a suas operações, pois se a empresa tem liquidez, ela pode gerar
lucro.
A partir da implementação do fluxo de caixa, como uma das mais importantes
ferramentas gerências, pode-se partir para uma previsão elaborada com base
nos dados levantados nas projecções financeiras, induzindo a previsões sobre
o sector financeiro (Braga, 2010).

Assaf e Silva (2002), conceituam fluxo de caixa como sendo um instrumento

que relaciona as entradas e saídas de recursos financeiros no âmbito de uma
empresa por determinado intervalo de tempo. E, a partir da elaboração do fluxo
de caixa torna-se possível prognosticar eventuais excedentes ou escassez de
caixa, podendo assim determinar medidas saneadoras a serem tomadas.

Segundo Padoveze (2004), o fluxo de caixa pode ser definido como o conjunto
de movimentações financeiras provenientes de pagamento e recebimento dos
eventos económicos das acções da empresa e das actividades de captação de
recursos e investimentos de capital.

Para Borges e Rodrigues (2007), a demonstração de fluxos de caixa é um

quadro de informação histórica detalhada que evidencia os recebimentos e os
pagamentos de uma empresa durante um determinado período de tempo.
Trata-se de um quadro que visa responder a uma questão simples mas que
preocupa muitos empresários, que é saber de onde veio o dinheiro e onde foi
aplicado.

21
1.4 Objectivos da Demonstração de Fluxo de Caixa

Para que melhor compreendam-se os objectivos do fluxo de caixa, buscam-se

fundamentos em alguns autores. Entre os quais Santos (2001), que explica que
o “fluxo de caixa é um instrumento de planeamento financeiro, que tem por
objectivo fornecer estimativas da situação de caixa da empresa em
determinado período”.

O objectivo da DFC é de proporciona informação sobre os recebimentos e

pagamentos de uma mesma empresa ocorrida durante um determinado
período. O que nos leva a concondar com Zdanowicz (2002), que apresenta
outros objectivos do fluxo de caixa, abaixo descritos:

 Buscar o equilíbrio entre os fluxos de entrada e saída de recursos;

saldar as obrigações incorridas dentro do prazo estabelecido;
 Prever desembolsos de caixa em volumes elevados em épocas de
encaixe baixo; Proporcionar ao gestor financeiro uma visão estratégica
da situação da empresa; Demonstrar em que período a empresa precisa
captar recursos ou aplica-los quando existir excedente de caixa;
 Visualização do volume de vendas da empresa;
 Análise da situação de inadimplência dos clientes.

Desta feita, observa-se que o fluxo de caixa propõe ao gestor uma visão ampla
dos aspectos financeiros da empresa, dando a ele maior respaldo para efectuar
seus investimentos, pois essa ferramenta deixa claro a origem e o destino dos
valores. Fica a critério do gestor avaliar e ponderar sobre os passos da
empresa no período analisado.

Conforme Assaf e Silva (2002), o fluxo de caixa descreve as diversas

movimentações financeiras da empresa em determinado período de tempo, e
sua administração tem por objectivo preservar uma liquidez imediata, essencial
à manutenção das actividades da empresa. Por não incorporar explicitamente
um retorno operacional, seu saldo deve ser o mais baixo possível, o suficiente
para cobrir as várias necessidades associadas aos fluxos de recebimentos e
pagamentos.

22
Deve-se ter em conta que saldos mais reduzidos de caixa podem provocar,
entre outras consequências, perda de descontos financeiros vantajosos pela
incapacidade de efectuar compras a vista junto aos fornecedores, por outro
lado, posições de mais elevada liquidez imediata, ao mesmo tempo em que
promovem segurança financeira para a empresa, apuram um maior custo de
oportunidade.

Em essência, este é o dilema risco e rentabilidade presente nas finanças das

empresas. Ao apurar o saldo líquido destes fluxos monetários, o instrumento do
fluxo de caixa permite que se estabeleçam prognósticos com relação a
eventuais sobras ou faltas de recursos, em função do nível de caixa desejado
pela empresa.

O objectivo fundamental para o gerenciamento dos fluxos de caixa é atribuir

maior rapidez às entradas de caixa em relação aos desembolsos ou, da
mesma forma, optimizar a compatibilização entre a posição financeira da
empresa e suas obrigações correntes.

O conceito de equilíbrio financeiro de uma empresa é verificado quando suas

obrigações financeiras se encontram as entradas em activos com prazos de
conversão em caixa similares aos dos passivos. Em outras palavras, o
equilíbrio financeiro exige vinculação entre a liquidez dos activos e os
desembolsos demandados pelos passivos.

Segundo Neto e Lima (2009), dizem que a demonstração dos fluxos de caixa
propícia ao gestor financeiro uma melhor visão para um planeamento financeiro
eficiente. Ela irá indicar o que ocorreu no período em termos de entradas e
saídas de dinheiro do caixa. Assim como a Demonstração de Resultados, a
DFC é uma demonstração dinâmica e também está contida no Balanço
Patrimonial, que é uma demonstração estática.

Conforme Padoveze (2004), o ponto de equilíbrio em termos quantitativos

evidencia qual é o volume que a empresa precisa produzir ou vender, para que
consiga pagar todos os custos e despesas fixas, além dos custos e despesas

23
variáveis que ela tem necessariamente que incorrer para fabricar/vender o
produto.

No ponto de equilíbrio, não há lucro ou prejuízo. A partir de volumes adicionais

de produção ou venda, a empresa passa a ter lucros. A informação do ponto de
equilíbrio da empresa, tanto do total global, como por produto individual, é
importante porque identifica o nível mínimo de actividade em que a empresa ou
cada divisão deve operar.

Segundo Gitman (1997), o planeamento financeiro é um aspecto importante

das operações das empresas porque fornece um mapa para orientação, a
coordenação e o controle dos passos que a empresa dará para atingir seus
objectivos. Dois aspectos fundamentais do processo de planeamento financeiro
são o planeamento de caixa e o planeamento de lucros.

O planeamento de caixa envolve a elaboração do orçamento de caixa da

empresa. O planeamento de lucros envolve a elaboração de demonstrações
pró-forma. Tanto o orçamento de caixa quanto as demonstrações pró-forma
são úteis para o planeamento financeiro interno; também são rotineiramente
exigidos por credores actuais e em potencial.

O processo de planeamento financeiro começa pelos planos financeiros de

longo prazo ou estratégicos. Estes, por sua vez, orientam a formulação de
planos e orçamentos de curto prazo ou operacionais. De modo geral, os planos
e orçamentos de curto prazo implementam os objectivos estratégicos de longo
prazo da empresa.

De acordo com Silva (2006), os objectivos do fluxo de caixa são muitos, mas o
principal é a visão geral de todas as actividades (entradas e saídas) diárias, do
grupo do activo circulante, assim se tem uma visão das disponibilidades,
representando o grau de liquidez da empresa.

Segundo Fernandez (2012), a demonstração de fluxo de caixa (DFC) tem como

principal objectivo elucidar os utentes da informação financeira sobre o modo
como a empresa gera e utiliza o dinheiro num determinado período

24
(normalmente anual), em termos de fluxos gerados nas entidades pelas
actividades desenvolvidas.

De forma muito resumida podemos entender que a DFC procura explicar a

forma como é gerado e utilizado o dinheiro, evidenciando os fluxos de
recebimentos e de pagamentos de determinada entidade no exercício
económico, e reconciliando o saldo inicial e final de caixa e seus equivalentes.
O que leva a procurar entender melhor a sua importância.

1.4.1 Importância da Demonstração do Fluxo de Caixa

A demonstração de fluxo de caixa possibilita a comparabilidade das

performances operacionais divulgadas pelas diferentes empresas, visto que
elimina os efeitos da utilização de diferentes tratamentos contabilísticos para as
mesmas transacções ou operações. Os fluxos de caixa não são afectados por
certos movimentos contabilísticos, designadamente os registados nas contas
de acréscimos e diferimentos (Caiado, 2008).

O mesmo autor defende que, o fluxo de caixa como ferramenta necessária

para uma gestão de sucesso, ele exerce um impacto elevado no
comportamento da empresa e nos resultados que ela obtém. Essa importância
se deve principalmente porque o fluxo de caixa (Caiado, 2008):

 Fornece uma análise sobre a saúde financeira

Uma importância do fluxo de caixa nas empresas diz respeito ao facto de que
ele é capaz de fornecer uma análise bastante precisa sobre como está a saúde
financeira do negócio. Isso é relevante porque nem sempre ganhar muito em
um dia significa, efectivamente, lucrar nesse período.

Com a análise de fluxo de caixa é possível saber se a empresa ganha mais do

que gasta e se ela gasta mais para poder ganhar mais, por exemplo. Com isso,
torna-se mais fácil perceber se o modelo de negócio é ou não rentável e se a
empresa está com boa saúde nas finanças (afinal, se o fluxo de caixa está
constantemente negativo, significa que algo está muito errado neste sector).

25
  Garante mais controlo financeiro

O controlo financeiro também é garantido pelo fluxo de caixa, considerada uma

das principais ferramentas para a tarefa. Ao fazer correctamente seu fluxo de
caixa, a gestão passa a ter plena certeza sobre tudo o que entra e o que sai da
empresa diariamente, identificando-se de onde vem cada receita e para que se
destina cada dispêndio.

Isso permite, inclusive, que a empresa crie e mantenha um amplo histórico, que
poderá ser consultado sempre que for necessário. O resultado de todo esse
controlo se vê a partir do aumento da segurança financeira do negócio como
um todo.

 Permite que a empresa planifique financeiramente

Como também pode ser feito de maneira preditiva, o fluxo de caixa ajuda a
empresa a se planear financeiramente, a fim de absorver qualquer impacto
futuro. Isso acontece, por exemplo, quando o negócio faz um fluxo de caixa
para um determinado trimestre prevendo que acontecerá uma queda nas
entradas devido à sazonalidade.

Ao saber disso, a empresa consegue começar a planear desde já o que

precisará fazer financeiramente para que os impactos dessa redução sejam os
menores possíveis. Dessa forma, o fluxo de caixa é capaz de garantir mais
solidez a seus processos.

 Ajuda na optimização de custos

Um gerenciamento correcto do fluxo de caixa também permite que a empresa

identifique se algum sector, uma certa operação ou processo específico
consome mais recursos do que deveria. Nesses casos, é possível identificar
onde há desperdício de recursos para actuar de maneira a garantir sua
optimização, com uma redução benéfica nos gastos.

Com o fluxo de caixa também é possível acompanhar o impacto das medidas

tomadas para essa redução, vendo se elas são realmente efectivas ou se uma

26
nova actuação é necessária. Com isso, é possível garantir resultados cada vez
melhores para a empresa.

 Apoia o processo de tomada de decisão

Como o fluxo de caixa gera informação financeira e informação, é um bem

muito valioso para qualquer empresa que deseja ter sucesso, essa ferramenta
também tem importância ao apoiar o processo de tomada de decisão como um
todo.

Uma gestão está muito mais preparada ao fazer uma avaliação de fluxo de
caixa, diminuindo com isso a chance de tomar decisão incorrectamente. Com o
fluxo de caixa em dia, a empresa pode planear um investimento ou então
prever uma necessidade de obtenção de recursos, por exemplo, favorecendo
os resultados.

Para além disso, a análise dos fluxos de caixa e equivalentes proporcionada

pela DFC possibilita uma fiável comparação entre as empresas, eliminando o
efeito de eventuais diferentes tratamentos contabilísticos para as mesmas
transacções. Como referem Gomes e Pires (2011), a informação contida na
DFC é de primordial importância, tendo em conta que as entidades podem
operar durante vários períodos com resultados negativos, mas certamente não
conseguirão operar com fluxos de caixa negativos durante os mesmos
períodos.

Segundo Fernandez (2012), a importância da informação dos fluxos de caixa

nos vários níveis de decisão está dividida em decisões económica financeira e
suas relevâncias:

Processo de financiamento e sua relevância

 Correlacionar os resultados apurados e os fluxos de caixa relativos às

actividades operacionais, de investimento e de financiamento.
 Avaliar a capacidade de satisfazer os compromissos assumidos.
 Avaliar a capacidade de a empresa pagar dividendo.

27
Análise de investimento

 Avaliar a capacidade da entidade de gerar fluxos de caixa positivos

futuro.

Avaliação de desempenho

 Avaliar a rentabilidade dos recursos disponíveis, o cumprimento dos

objectivos estabelecidos e estimar potencialidades futuras.

A demonstração de fluxos de caixa constitui, assim, um importante instrumento

de controlo de gestão e de previsão orçamental.

A demonstração dos fluxos de caixa (DFC) é útil ao proporcionar aos utentes

da informação financeira uma base para determinar a capacidade da empresa
gerar dinheiro e equivalentes, e determinar as necessidades da empresa de
utilizar esses fluxos, em tempo útil. A DFC faz parte integrante das
demonstrações financeiras de cada período.

A Demonstração do Fluxo de Caixa é um instrumento que possibilita mostrar

de forma directa ou indirecta as mudanças ocorridas no caixa da empresa,
demonstrando as entradas e saídas de dinheiro, ou seja, os reflexos no caixa
da empresa. Desde o momento que sai da Demonstração de Resultados até ao
Balanço Patrimonial.

A importância da informação sobre os fluxos de caixa é necessária a vários

níveis da decisão nomeadamente no âmbito das políticas de investimentos e
dos processos de financiamento de desempenho.

1.5 Níveis de tomada de decisão

Existem diferentes níveis de tomada de decisão dentro de uma empresa, que

apesar de serem distintos, são bastante dependentes uns dos outros e
necessitam que trabalhem de forma integrada para conseguir atingir os
objectivos da organização. As acções de cada nível são específicas para cada

28
período do negócio, e irão utilizar de todos os recursos que essas empresas
possuem para realização dos objectivos.

As decisões dentro da organização podem, entre outros, ser classificadas

quanto à actividade administrativa a que ela pertence, segundo três níveis:
nível operacional, táctico e estratégico (Anthony, 1995):

No nível operacional as decisões são desenvolvidas para as acções de curto

prazo ou que necessitem de uma resposta imediata, utilizando os recursos
disponíveis para realizar todas as tarefas e actividades que geralmente são
feitas de forma isoladas, a fim de atingir as metas e objectivos traçados pela
empresa.

Segundo Robbins e Decenzo (2004), a decisão nesse nível mostra como as

operações devem ser conduzidas, garantindo que as actividades operacionais
sejam bem desenvolvidas. O controlo operacional utiliza procedimentos e
regras de decisões pré-estabelecidas, referindo-se as operações diárias, e
geralmente essas decisões tendem a ser muito estáveis. É no nível operacional
que as estratégias de nível táctico são colocadas em prática.

De acordo com Robbins e Decenzo (2004) no nível táctico as decisões são

tomadas de um nível inferior ao nível estratégico, onde a gerência intermediária
desdobram os objectivos da instituição em objectivos específicos para cada
sector.

Para Simon (1972), as decisões são específicas e desenvolvidas para acções

de médio prazo, mostram como são as estratégias que cada sector irá adoptar
para atingir as metas traçadas pela alta gerência, sendo normalmente
associados com a parte administrativa e são utilizadas para decidir sobre as
operações de controlo, estabelecendo novas regras de decisão que
posteriormente serão utilizadas pelos funcionários de nível operacional.

Os autores Robbins e Decenzo (2004), ainda concluem, já no nível estratégico

são as estratégias de longo prazo da organização, desenvolvidas pela alta
administração, estando contidas nelas a missão, visão, valor, objectivos e as
políticas para planear o curso da organização.

29
“As decisões tomadas nesse nível afectam as decisões como um todo pois são
processos contínuos, sendo sempre voltados para o futuro e mostram como a
empresa irá se interagir com o ambiente externo”.O propósito das decisões no
nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz
de atingir seus macros objectivos (Robbins; Decenzo, 2004).

De acordo com Simon (1972), resumindo as decisões de nível operações são

aquelas tomadas diariamente e que ocorrem no nível organizacional mais
baixo; as decisões de nível táctica ocorrem no nível organizacional médio e
envolvem o estabelecimento de estratégia para realizar os objectivos; as
decisões de nível estratégicas ocorrem no topo do nível organizacional,
envolvendo a empresa como um todo.

Elementos do processo de tomada de decisão

A tomada de decisão é um método onde é feito um estudo entre várias

alternativas possíveis, escolhendo a que melhor atender à necessidade da
empresa.

Toda decisão, segundo Chiavenato (2004), envolve seis elementos:

a) Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre

várias alternativas futuras de acção;
b) Objectivos: são os objectivos que o tomador de decisão pretende
alcançar com suas acções;
c) Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer
sua escolha;
d) Estratégica: é o curso de acção que o tomador de decisão escolhe para
atingir seus objectivos. O curso de acção é o caminho escolhido e
depende dos recursos de que pode dispor;
e) Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de
decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou
compreensão e que afectam sua escolha;
f) Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégias;

30
Etapas no processo de tomada de decisão

Segundo Oliveira (2004), “no processo decisório, é estabelecida orientação em

relação à alternativa escolhida, necessitando, desse modo, de uma
racionalidade objectiva dos administradores”. O autor classifica o processo
decisório em fases, a saber:

1. Identificação do problema: consiste em identificar o cenário em que a

organização se encontra;
2. Análise do problema: a partir da consolidação das informações sobre o
problema, devendo o mesmo ser tratado como um sistema,
considerando as ameaças e oportunidades;
3. Estabelecimento de soluções e alternativas para a resolução do
problema;
4. Análise e comparação das soluções alternativas através do
levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa;
5. Selecção de alternativas mais adequadas, conforme critérios pré-
estabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e desvantagens
dessas alternativas;
6. Implantação da alternativa seleccionada, incluindo o devido treinamento
das pessoas envolvidas;
7. Avaliação da alternativa seleccionada, através de critérios aceitos pela
organização, em que a tal alternativa deverá fornecer resultados a
serem avaliados.

O processo de tomada de decisão é constituído por oito etapas: primeira

identificar o problema, segunda identifica o critério de decisão, terceira
alocação de pesos ao critério, quarta desenvolvimento de alternativas, quinta
analise de alternativas, sexta etapa e escolha de uma alternativa, sétima é
implementação da alternativa e pôr fim a oitava etapa é avaliação da eficácia
da decisão. Deve se levar em conta que se na última etapa o resultado obtido
não for satisfatório deve se refazer o processo até encontrar a melhor solução
(Robbins; Decenzo, 2004).

31
Segundo, Almeida e Gomes (2002) “a tomada de decisão está presente no dia-
a-dia das pessoas, a todo momento as pessoas são colocadas frente a uma
situação em que se deve identificar uma acção a ser tomada”. O grau de
importância de cada acção vai das mais simples como mais complexas e todas
elas geram consequências.

Para Silva (2001), o planeamento é uma ferramenta muito importante em uma

organização e também é uma ferramenta auxiliar para tomada de decisão, já
que, o planeamento define a meta e quais caminhos seguir para atingi-la.
Consequentemente o administrador deve tomar decisões constantemente
neste processo.

Além disso, cita dois tipos de planeamento que possui grande influência na
meta da empresa que são; planeamento especial e planeamento geral.
Planeamento especial é aquele que atingido seu objectivo ele não é mais
utilizado, ou seja, um planeamento que foi necessitado no momento, mas com
o objectivo especifico. O planeamento geral ele é permanente, mesmo que seja
atingido ele continua sendo utilizado.

Segundo Maximiano (2000) “o planeamento é o processo de tomar decisões

sobre o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o
futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de
planeamento”.

O planeamento é a primeira função administrativa, antes da organização, da

direcção e do controle. Planear significa elaborar meios estratégicos com
objectivo de atingir suas metas com eficácia e eficiência (Chiavenato, 2004).

Segundo Silva (2000) “o processo administrativo é essencial na tomada de

decisão”. Esta ferramenta consiste em planeamento, organização, direcção e
controlo.

a) Planeamento: criar um plano para optimizar o alcance de um

determinado objectivo;
b) Organização: estrutura da empresa, reunindo pessoas e os
equipamentos necessários ao trabalho;

32
c) Direcção: conduz e coordena daquilo que foi proposto;
d) Controlo: verifica se tudo está sendo feito de acordo com o que foi
planeado.

33
CAPÍTULO II: MATERIAIS E MÉTODOS

Neste capítulo pretende-se apresentar os métodos científicos e contabilísticos

a serem usados para poder alcançar os objectivos propostos. Ainda serão
descritas as técnicas utilizadas para ajudar a tomada de decisões das
pequenas e médias empresas.

2.1 Tipo de pesquisa

Para o presente trabalho de investigação decidiu-se como tipo de pesquisa o

estudo de caso da empresa.

2.2 Métodos e técnicas

Este trabalho foi direccionado a vários gestores de pequenas empresas de
prestação de serviço de lavagem de viaturas no município do Sumbe na
província do Cuanza Sul.

2.2.1 Métodos teóricos

Os métodos empregues neste trabalho científico são indutivo - dedutivo, este
método vai nos possibilitar abordar os temas do geral ao particular. É possível
ver que ao longo do trabalho abordou-se de aspecto desconhecido ao
conhecido, isto no primeiro capítulo. O descritivo – narrativo também faz parte
dos métodos que foram abordados ao longo do corpo do trabalho, com base
aos vários conceitos abordados no trabalho conseguiu-se descrever as ideias
dos diversos autores intimados.

Não esquecendo-nos do método histórico – lógico, ao serem colocado as

citações com datas da mais antiga a mais nova vai permitir-nos achar uma
lógica coerência no que esses autores têm abordado sobre o planeamento
financeiro a curto prazo. Para falar sobre o plano financeiro a curto prazo
também é necessário abordar sobre o método análise – síntese, com método
citado anteriormente permitiu sintetizar toda informação relacionada com tema
de pesquisa.

Para o presente trabalho também fez-se uma revisão documental porque foram
analisado alguns documentos contabilísticos e os relatórios de vendas dos três

34
meses. Foram consultadas varias bibliografias para aprofundar os assuntos
abordados relacionados ao tema de pesquisa.

2.2.2 Métodos práticos

Os métodos anteriores fazem parte do nível teórico, de seguida serão
apresentados os de nível prático.

O método estatístico – matemático facilitou para tabular os dados que foram

colhidos com o inquérito aplicado aos gestores concernente ao planeamento
financeiro.

A técnica de observação possibilitou para saber o real problema que têm os

gestores das pequenas e médias empresas por não ter um planeamento
financeiro.

2.3 População e amostra

O gráfico a seguir apresentará os dados colhidos com o inquérito realizado.

Gráfico nº1: Descrição da população e amostra

População e amostra
Homem Mulher

8
7

População Amostra

Fonte: Elaboração própria.

Como se consegue ver no gráfico anterior está espelhado a descrição da

população e amostra. Os gestores de empresas de prestação de serviço de
lavagem de viaturas, a população foi de 12 gestores, mas só foi possível ter
uma amostra de 9 gestores.

35
Gráfico nº2: Dados dos inqueridos.

Dados gerais
Homem Mulher
4 4
3 3
2 2
1 1 1 1 1 1 1

10 anos
Bacharelato
Ensino médio
)18 á 28(

)28 á 38(

Mais de 38

Licenciado

5 anos
Faixa etária Nível de escolaridade Tempo de
serviço

Fonte: Elaboração própria.

Pelo que se pode ver no gráfico mais acima, na sua maioria os gestores têm
idade compreendida dos 18 a 28 anos, quatro homens e uma mulher. Dos nove
inquiridos três tem idade compreendida dos 28 a 38 anos, entre eles dois
homens e uma mulher, e só tem um gestor com mais de 38 anos.

No que corresponde ao nível de escolaridade, existe uma igualdade de oito

gestores distribuídos em ensino médio e Bacharel, quatro em cada um deles
sendo três homens e uma mulher em cada grupo. Dos nove gestores oito
levam cinco anos a trabalhar na empresa, entre ele seis homens e duas
mulheres e só um deles já leva dez anos de serviço.

36
CAPÍTULO III: APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS.

Pretende-se apresentar neste capítulo os resultados adquiridos no inquérito

que foi realizado nas empresas de prestação de serviço de lavagem de viaturas
na cidade do Sumbe na Província do Cuanza Sul.

3.1 Respostas do inquérito aplicado

Gráfico nº3: A empresa tem plano financeiro?

Tem planeamento financeiro?

Sim
22%
Não
78%

Fonte: Elaboração própria.

As empresas de prestação de serviço em lavagem de viaturas no Sumbe, das

nove empresas só duas têm planeamento financeiro que representam 22% e
sete delas não têm planeamento financeiro representando 78%. Pelo resultado
pode-se dizer que as empresas que não têm planeamento financeiro e não
sabem no que se apoiar para contribuir nas tomadas de decisões.

Gráfico nº4: É Importante ter planeamento financeiro dentro da empresa?

Importância do planeamento financeiro.

Não
33%

Sim
67%

Fonte: Elaboração própria.

37
Como se pode observar dos nove gestores, seis que representam 67% alegam
que o planeamento financeiro é sim importante dentro da empresa, e três
gestores que representam 33% dizem que não é importante ter planeamento
financeiro dentro da empresa. É normal que alguns gestores tenham esse tipo
de atitude isto porque não têm contabilidade organizada dentro da empresa e
não têm objectivos estratégicos.

Gráfico nº5: O planeamento financeiro é uma ferramenta para tomada de

decisões?

Planeamento financeiro como ferramenta.

Não
22%

Sim
78%

Fonte: Elaboração própria.

Dos nove gestores inqueridos consegue-se ver que na sua maioria consideram
que o planeamento financeiro pode ser uma ferramenta de gestão dentro da
empresa, o que faz um total de 7 gestores perfazendo 78%. Ainda assim, três
gestores dizem que o planeamento financeiro não serve como ferramenta para
gestão da empresa, só não considera como uma ferramenta de gestão quem
não conhece os objectivos do planeamento financeiro.

38
Gráfico nº6: Tem contabilidade organizada?

Contabilidade organizada.

Sim
33%

Não
67%

Fonte: Elaboração própria.

Pelo que podemos ver no gráfico nº 6 só três gestores têm contabilidade

organizada, isto representa 33% os restantes seis gestores dizem não ter
contabilidade organizada, sendo assim, é normal os gestores darem aquele
tipo de resposta no gráfico nº4, logo vê-se que existe coerência nas respostas
das questões anteriores.

Gráfico nº7: Documentos de informação contabilística são úteis para o

planeamento financeiro?

Informação contabilística útil para

planeamento financeiro?

Sim
22%

Não
78%

Fonte: Elaboração própria.

39
Pelo que consegue-se ver no gráfico acima só dois gestores que representam
22% sabem quais os documentos de informação contabilística são úteis para o
planeamento financeiro, os sete restantes que representam 78% não tem
conhecimento dos documentos contabilísticos que servem de utilidade para o
planeamento financeiro. Para quem não tem contabilidade organizada é bem
normal que não saiba quais os documentos de apoio para a elaboração do
planeamento financeiro.

Gráfico nº8: Informações contabilísticas para analisar o desempenho da

empresa.

Análise de desempenho financeiro

Sim
Não 44%
56%

Fonte: Elaboração própria.

Os gestores inqueridos que foram nove, quatro deles que representam 44%
dizem que sabem que com as informações contáveis podem fazer análise de
desempenho financeiro dentro da empresa, mas cinco dos gestores que
representam 56% não sabem que com as informações contabilísticas podem
medir o nível de desempenho dentro da empresa. Com as respostas dadas
pelos inqueridos verificou-se coerência no que diz respeito ao gráfico nº6.

40
Gráfico nº9: Realização da análise de desempenho financeiro dentro da
empresa

Tem realizado análise de desempenho

Sim
11%

Não
89%

Fonte: Elaboração própria.

Como se observa no gráfico só uma empresa que representa 11% já realizou

análise de desempenho financeiro, já os oito restantes que representam 89%
nunca realizaram análise de desempenho financeiro. Para as empresas que
gerem, é muito normal ter resposta do género se observarem no gráfico nº7 as
respostas coadunam com as desta questão.

Gráfico nº10: Politicas de planeamento financeiro.

Politicas de planeamento financeiro

Sim
22%

Não
78%

Fonte: Elaboração própria.

41
No gráfico mais acima vê-se que duas empresas de prestação de serviço de
lavagem de viaturas têm políticas de planeamento financeiro, mas como vê-se
no gráfico nº9 só uma tem aplicado análise de desempenho financeiro, já as
sete empresas alegam não ter políticas de planeamento financeiro.

As políticas de planeamento financeiro são as seguintes:

 Garantir o nível de liquidez mínimo para operações correntes na

empresa,
 Preservar os níveis de caixa adequados, a fim de garantir às
necessidades da operação e seu crescimento,
 Manter um nível e perfil de endividamento adequado e considerando o
objectivo de minimizar os custos de financiamento,
 Rentabilizar os saldos de caixa, mediante aplicações financeiras que
garantam risco e liquidez consistentes com a Politica de Aplicações
Financeiras,
 A educação financeira deve ser um dos pilares para manter o caixa com
saldo positivo,
 A negociação com fornecedores pode ser boa opção para melhorar as
condições comerciais e conseguir prazos satisfactórios para empresa
com menores prazos,
 O orçamento de compras considera também os aspectos qualitativos de
um fornecimento favorável para empresa.

42
3.2 Nível de satisfação baseada na escala de Likert

Foram elaboradas oito questões aos gestores para saber o nível de satisfação
dos mesmos concernentes ao planeamento financeiro.

Gráfico nº11: Gostaria de ter um planeamento financeiro dentro da

empresa?

Gostaria de ter um planeamento

financeiro dentro da empresa?
1 2 3 4 5
0% 0%

33% 22%

45%

Fonte: Elaboração própria.

Aos gestores que foram abordados concernente ao nível de satisfação

consegue-se ver no gráfico anterior dois deles que representam 22% estariam
satisfeitos de ter um plano financeiro dentro da empresa. Dos nove inqueridos
quatro deles que representam 45% estariam muito satisfeitos de ter um
planeamento financeiro dentro da empresa e três dos gestores estariam
extremamente satisfeitos se tivessem um planeamento financeiro dentro da
empresa. Todos os gestores querem ter um planeamento financeiros para ter
melhor controlo de todo fluxo de caixa que tem dentro da empresa e planificar
melhor em termos de gestão.

43
Gráfico nº12: Tem conhecimento quanto a sua empresa poderia crescer
com um planeamento financeiro?

A sua empresa poderia crescer com

um planeamento financeiro?
1 2 3 4 5
0% 0%

11%

56% 33%

Fonte: Elaboração própria

Pelo que se pode ver o nível de satisfação dos gestores é notável, um gestor
que representa 11% disse que estaria satisfeito com crescimento da empresa
com planeamento financeiro, três que representam 33% alegam que com o
planeamento financeiro faria crescer a empresa e estariam muito satisfeitos, já
cinco que representam 56% estariam extremamente satisfeitos em ter um
planeamento financeiro para fazer crescer a empresa. Todos os gestores
conseguiram ver que tendo um planeamento financeiro é possível ter um
crescimento visível dentro da empresa.

Gráfico nº13: Planeamento financeiro como ferramenta para tomada de

decisões?

o plano financeiro como ferramenta

para tomada de decisões?
1 2
3 4 5
0% 0% 0%

33%
67%

Fonte: Elaboração própria.

44
Dos nove inqueridos 33% que representa três gestores estariam muito
satisfeitos de ter o planeamento financeiro como ferramenta para tomada de
decisões e 67% que representa seis gestores usariam o planeamento
financeiro como ferramenta para tomada de decisões e, eles estariam
extremamente satisfeitos em fazer uso do planeamento financeiro.

Gráfico nº14: O planeamento de tesouraria faria alguma diferença no seu

planeamento financeiro?

tesouraria faria alguma diferença no

seu planeamento financeiro?
1 2 3 4 5
0%

33% 22%

11%

34%

Fonte: Elaboração própria.

Concernente ao gráfico acima, dos nove gestores, dois que representam 22%
dizem não estarem muito satisfeitos, dizendo que a diferença do plano
financeiro e tesouraria não afectará no plano financeiro. Um dos gestores que
representa 11% alega estar satisfeito ao saber que a tesouraria faria sim
alguma diferença no planeamento financeiro da empresa. Ainda dos nove
inqueridos três que representam 34% estão muito satisfeitos em saber que a
tesouraria poderia fazer diferença no planeamento financeiro, os últimos três
estão extremamente satisfeitos por se aperceberem que a tesouraria faria toda
diferença no planeamento financeiro.

45
Gráfico nº15: Considera que o planeamento financeiro informará onde a
empresa está mal?

o planeamento financeiro informará

onde a empresa está mal?
1 2 3 4 5
0% 0%

22% 11%

67%

Fonte: Elaboração própria.

Como consegue-se ver no gráfico acima, dos nove gestores um deles que
representa 11% está satisfeito em saber que o planeamento financeiro vai ditar
sobre a saúde financeira da empresa. Teve seis gestores que representam
67% dizem estar muito satisfeitos ao saber que o planeamento financeiro vai
informar-lhes sobre a vida financeira da empresa e dois deles que perfazem
22% dizem estarem extremamente satisfeitos ao saber que o planeamento
financeiro vai direcioná-lo onde a empresa está mal.

Gráfico nº16: As informações contabilísticas darão suporte ao

planeamento financeiro?

Informações contabilísticas darão

suporte ao planeamento financeiro?
1 2 3 4 5
0% 0%

33% 34%

33%

Fonte: Elaboração própria.

46
Os noves gestores tiveram respostas unânimes ao nível de satisfação uns com
maior satisfação em relação aos outros, três deles dizem que estão satisfeitos
ao saber que as informações contabilísticas apontam suportes para o
planeamento financeiro, outros três dizem que estão muito satisfeitos em
saber que as informações contabilísticas servem de suporte ao planeamento
financeiro e os últimos três gestores alegam estar extremamente satisfeitos em
saber que as informações contabilísticas servem de apoio ao planeamento
financeiro.

Gráfico nº17: O planeamento financeiro a curto prazo é suficiente para

tomada de decisões?

O planeamento financeiro a curto

prazo é para tomar decisões?
1 2 3 4 5
0% 0%

33% 45%

22%

Fonte: Elaboração própria.

Como pode-se ver no gráfico os gestores das empresas na sua maioria não
estão de acordo que o planeamento a curto prazo é suficiente para a tomada
de decisão, dos nove inqueridos quatros que representam 45% confirmam total
insatisfação dizendo que o planeamento a curto prazo não é bom o suficiente
para tomar decisões. Outros dois que representam 22% dizem estar pouco
satisfeitos no que concerne ao planeamento a curto prazo servir para tomada
de decisões. Mais teve três gestores que perfazem 33% dizem que o
planeamento a curto prazo pode sim servir para tomada de decisões a curto
prazo.

47
Gráfico nº18: Considera que não ter contabilidade organizada é uma
obstrução para realizar o planeamento financeiro?

Não ter contabilidade organizada é

uma obstrução para realizar o
planeamento financeiro?
1 2 3 4 5 6

0% 0% 0%
11%

33% 56%

Fonte: Elaboração própria.

Vendo acima, dos nove inqueridos, cinco que representam 56% mostram-se
totalmente insatisfeitos quando se diz que uma empresa que não tem
contabilidade organizada não tem como realizar um planeamento financeiro.
Três gestores, que representam 33% mostram-se pouco satisfeitos ao saber
que sem uma contabilidade organizada não é possível fazer um planeamento
financeiro, mas teve um gestor que mostrou-se satisfeito dizendo que sim é
possível realizar planeamento financeiro sem ter uma contabilidade organizada.

48
3.3 Proposta de planeamento financeiro.
Tarefa Período Executor Controlo
Realizar o arqueio de caixa no final do Diário Operador de Gerente
expediente. caixa
Separar as faturas de fornecedores e Diário Tec. De Gerente
clientes. contabilidade
Realizar análise de desempenho Trimestral Tec. De Gerente
financeiro. contabilidade
Realizar conciliação bancária Semanal Tec. De Gerente
contabilidade
Realizar análise financeira Semestral Tec. De Gerente
contabilidade
Realizar o planeamento financeiro no Anual Tec. De Gerente
final do período. contabilidade
Realizar contagem física dos produtos Diário Fiel do Gerente
que entram e sai do armazém. armazém
Realizar uma planilha de entrada e Diário Fiel do Gerente
outra de saída dos produtos que se armazém
encontram no armazém
Programar formações contínuas para Semestral Recursos Gerente
os funcionários das áreas humanos
administrativas e financeiras.

Para este tipo de actividade, devem estar em sincronia os integrantes do

Departamento de Contabilidade e Gerente. Esta relação vai fazer a empresa
crescer financeiramente e os frutos serão maduros sem agrotóxicos. O Gerente
deve estar em contacto com toda actividade financeira que se realiza dentro da
empresa, os executores devem partilhar toda informação com Gerente para
assim ele poder tomar decisões certas no momento certo.

49
3.4 Discussão de resultados

Consoante os resultados obtidos no inquérito aos gestores e o questionário

sobre o nível de satisfação pode-se dar resposta as mesmas, sendo assim
apresentaremos de forma clara as respostas:

 Na sua maioria as empresas não têm contabilidade organizada e este

facto não permite os gestores fazerem o planeamento financeiro para
saber como está a vida financeira da mesma;
 O planeamento financeiro pode sim ser usado como ferramenta para
tomada de decisões, mais de 73% dos inqueridos sentem a
necessidade de um planeamento financeiro para alavancar as suas
empresas;
 Para os gestores é importante aplicar política de planeamento
financeiro para dentro das suas empresas e assim passarem a serem
orientados financeiramente;
 Concernentes ao nível de satisfação 45% dos gestores estariam muito
satisfeitos ter um planeamento financeiro dentro das suas respectivas
empresas;
 Os gestores consideram-se satisfeitos que ao não terem as suas
contabilidades organizadas isto pode inviabilizar o crescimento da
empresa;
 Na sua totalidade tem um nível de satisfação alto quando fala-se que o
planeamento financeiro dará suporte satisfactório para tomada de
decisões aos empresários.

50
CONCLUSÕES
Com tudo exposto anteriormente, deu a possibilidade de chegar algumas
conclusões que dizem respeito aos capítulos abordados no trabalho de
pesquisa, sem mais de longas são as que se segue:

 Foram fundamentados os diversos conceitos sobre o planeamento

financeiros abordados por vários autores e isto permitiu dar resposta ao
primeiro objectivo específico;
 Através do presente trabalho, identificou-se que planeamento financeiro
é um grande aliado no processo de tomada de decisão, e está
diretamente ligada ao controle de uma organização. Sem ela não é
possível tratar de estratégias solidas visando o sucesso futuro no mundo
dos negócios;
 O diagnóstico aplicado aos gestores permitiu usar uma das técnicas
científica e nos favoreceu porque conseguimos ver como tem sido o
planeamento financeiro dentro das empresas de prestação de serviços
de lavagem de viaturas;
 Com os resultados da análise dos dados coletados constatamos, que
apesar dos gestores concordarem que as informações contábeis como
relatórios do fluxo de caixa, análise de desempenho entre outros são
relevantes para o processo de tomada de decisão, mas mostrou-nos
também que os gestores das médias e pequenas empresas ainda não
se sentem seguros o suficiente para utilizar de tal benefício;
 Com os resultados obtidos conseguiu-se elaborar uma proposta de
planeamento financeiro a ser implementado faseadamente para as
empresas que foram inqueridas.

51
SUGESTÕES

Depois de toda abordagem conseguiu-se chegar a diversas sugestões no

intuito de que o planeamento financeiro possa ser uma ferramenta de gestão
para as empresas prestadoras de serviços em lavagem de viaturas na cidade
do Sumbe, as mesmas são as que se seguem:

 Que os gestores tenham conhecimentos da contabilidade gerencial para

aplicar o planeamento financeiro,
 Que se aplique uma proposta de planeamento financeiro nas empresas
que foram inqueridas,
 Que se diagnostique as empresas inqueridas depois de aderirem a
proposta do planeamento financeiro,
 Que se de continuidade deste trabalho cientifico com intuito de
uniformizar a proposta de planeamento financeiro.

52
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57
ANEXO
Eu Otílio… estudante do Curso de Contabilidade e Gestão do Instituto Superior
Politécnico do Cuanza Sul, no contexto de realizar a monografia de fim de
curso venho por esta aplicar um inquérito anónimo aos gestores de Empresa
de Prestação de Serviço de lavagem de viaturas na cidade do Sumbe na
Província do Cuanza Sul.

Dados gerais

Género: M___ F___

Faixa etária: )18 á 28( )28 á 38( ) Mais de 38 anos

Nível de escolaridade: ___ Ensino médio, ___ Bacharelato, ___Licenciatura.

Questionário aplicado aos gestores das Pequenas e Sim Não

Médias Empresas de Lavagem de Viaturas.
1. A empresa tem um planeamento financeiro?
2. Consideras que o planeamento financeiro pode ajudar
na organização da empresa?
3. Considera importante ter um planeamento financeiro
dentro da empresa?
4. O planeamento financeiro seria uma ferramenta para
tomada de decisões?
5. A empresa tem contabilidade organizada?
6. Conhece os documentos de informação contabilístico
que seria útil para o planeamento financeiro?
7. Sabia que com as informações contabilísticas pode
fazer análise de desempenho financeiro?
8. Tem feito análise de desempenho financeiro dentro da
empresa?
9. A empresa têm politicas de plano de financiamento?
10. O gestor cumpre com as politicas de planeamento
financeiro que tem na empresa?

58
Nível de satisfação com base a escala de Likert dos gestores com uma
proposta de planeamento financeiro, onde:

1- Totalmente insatisfeito,
2- Pouco satisfeito,
3- Satisfeito,
4- Muito satisfeito,
5- Extremamente satisfeito

Questionário aplicado aos gestores das 1 2 3 4 5

Pequenas e Médias Empresas de Lavagem de
Viaturas.
1. Gostaria de ter um planeamento financeiro
dentro da empresa?
2. Tem conhecimento o quanto a sua empresa
poderia crescer com um planeamento
financeiro?
3. Utilizaria o plano financeiro como ferramenta
para tomada de decisões?
4. O planeamento de tesouraria faria alguma
diferença no seu planeamento financeiro?
5. Considera que o planeamento financeiro
informará onde a empresa está mal?
6. As informações contabilísticas darão suporte
ao planeamento financeiro?
7. O planeamento financeiro a curto prazo é
suficiente para tomada de decisões?
8. Considera que não ter contabilidade
organizada é uma obstrução para realizar o
planeamento financeiro?

59