Gerenciamento de Obras Aplicado Ao Sistema Construtivo de Paredes de Concreto - Engenharia Civil - Felipe Rocha Da Silva

FACULDADES INTEGRADAS EINSTEIN DE LIMEIRA - FIEL
FELIPE ROCHA DA SILVA
GERENCIAMENTO DE OBRAS APLICADO AO SISTEMA CONSTRUTIVO EM

PAREDES DE CONCRETO PARA HABITAÇÃO DE INTERESSE SOCIAL
LIMEIRA
2016
FACULDADES INTEGRADAS EINSTEIN DE LIMEIRA - FIEL
FELIPE ROCHA DA SILVA

Monografia apresentada às Faculdades

Integradas Einstein de Limeira - FIEL,
como exigência parcial para obtenção do
título de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Esp. Hélio Okamoto
LIMEIRA
2016
FACULDADES INTEGRADAS EINSTEIN DE LIMEIRA – FIEL
TERMO DE APROVAÇÃO

Felipe Rocha da Silva
Orientador: Prof. Esp. Helio Okamoto

Banca Examinadora: Prof. Ms. Carlos Eduardo Pereira
Prof. Sergio Bortoloti
Parecer do Presidente da banca:
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Data de aprovação: ____/____/____
Nota: ______
Dedico este trabalho para todos aqueles que
acompanham a trajetória desse meu sonho
real, me proporcionando forças e incentivo.
Muitos obstáculos foram impostos durante
esses últimos anos, mas graças a vocês eu não
fraquejei.
AGRADECIMENTOS
A Deus e acima de tudo pela vida. Por guiar, proteger e iluminar meus passos na longa
caminhada em busca dos meus objetivos.
Um muito obrigado especialmente à minha mãe Juliana A. Rocha, meu avô Adeildo F. Silva e
ao meu tio Wagner F. Silva, que são espelhos de inspiração. Obrigado por sempre acreditarem
em meu potencial.
A todos que de alguma forma contribuíram para minha formação pessoal e profissional.
RESUMO
O reconhecido atraso na utilização de boas práticas e metodologias de gerenciamento

enfrentados pela construção civil e o momento de inovação de sistemas construtivos gera um
grande incentivo para a construção de habitação, em especial habitação de interesse social,
aliado ao incentivo para utilização de novos sistemas construtivos que visam a alta
produtividade, sustentabilidade, repetitividade e padronização que busca a qualidade final do
produto, são as bases deste trabalho. Atrelando o gerenciamento de projetos ao ramo na
construção civil, o trabalho que se segue consiste no estudo teórico da implantação do
gerenciamento de obras para construção de uma residência para habitação de interesse social
composta por paredes de concreto armado moldados através de fôrmas metálicas, tendo início
nos processos de gerenciamento e, posteriormente, os aplica na execução do sistema
construtivo. A casa projetada foi inteiramente modulada com as categorias padrões de
mercado de fôrmas metálicas, resultando em uma habitação de 44,62 m², adequada tanto para
aprovações em órgãos governamentais, quanto para a classe de edificação estudada. Em
teoria, o sistema é economicamente viável, porém para a sua implantação, devem ser
realizados estudos mais aprofundados quanto ao custo por unidade construída em alta escala
de execução, realizando testes em campo, comprovando a eficiência do sistema.
Palavras-Chaves: Gerenciamento. Planejamento. Parede de Concreto. Habitação Social.

Sistema Construtivo.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Níveis de custo e pessoal em toda estrutura genérica do ciclo de um projeto .......... 16
Figura 2: Ciclo PDCA .............................................................................................................. 20
Figura 3: Métodos de planejamento ......................................................................................... 21
Figura 4: melhoria contínua ...................................................................................................... 21
Figura 5: Tipos de escopo......................................................................................................... 23
Figura 6:Exemplo da Estrutura Analítica de Projeto (EAP) .................................................... 24
Figura 7: Processos de gestão de custo ..................................................................................... 27
Figura 8: Processo de gestão da qualidade ............................................................................... 30
Figura 9: Exemplo da Ficha de Verificação de Serviços (FVS) .............................................. 31
Figura 10: Processo de gestão de recursos humanos ................................................................ 32
Figura 11: Tipos de stalkeholders............................................................................................. 34
Figura 12: Processos de gestão da comunicação ...................................................................... 38
Figura 13: Processos de gestão da integração .......................................................................... 42
Figura 14-a: Fôrmas sendo montadas para receber concreto .................................................. 48
Figura 14-b: Fôrmas sendo montadas para receber concreto .................................................. 48
Figura 14-c: Conjunto habitacional em paredes de concreto .................................................. 49
Figura 15: Montagem de paredes ............................................................................................. 50
Figura 16: Planta baixa do projeto proposto............................................................................. 59
Figura 17: Detalhes das fôrmas metálicas ................................................................................ 60
Figura 18: Olho de competência IPMA .................................................................................... 64
Figura 19: Stakeholders ............................................................................................................ 64
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Desempenho Térmico ............................................................................................... 52

Tabela 2: Desempenho Acústico .............................................................................................. 53
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tipos de riscos ......................................................................................................... 36

Quadro 2: Impactos da segurança do trabalho nas demais áreas de conhecimento ................. 40
Quadro 3: Especificações mínimas para a construção de uma casa pela Caixa Econômica
Federal ...................................................................................................................................... 58
Quadro 4: Identificação de riscos ............................................................................................. 65
Quadro 5: Classificação do impacto dos riscos ........................................................................ 67
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 12
1.1 Justificativa ....................................................................................................................... 13
1.2. Objetivos ........................................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 13
1.2.2 Objetivo Específico .......................................................................................................... 13
1.3 Metodologia ....................................................................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 15

2.1 Conceito de Projeto ......................................................................................................... 15
2.1.1 Ciclo de vida de um projeto ............................................................................................ 16
2.1.2 Características do ciclo de vida do projeto ................................................................... 16
2.2 Planejamento e Controle: Conceitos e Abordagens ..................................................... 17
2.2.1 Conceito de planejamento .............................................................................................. 17
2.2.2 Tipos de planejamento .................................................................................................... 17
2.2.3 Ciclo PDCA .................................................................................................................... 19
2.3 Conceitos de Gerenciamento de Projetos Aplicados a Construção Civil ................... 22
2.3.1 Termo de abertura .......................................................................................................... 22
2.3.2 Gestão do escopo ............................................................................................................. 22
2.3.3 Gestão de tempo .............................................................................................................. 24
2.3.4 Gestão de custo ............................................................................................................... 26
2.3.5 Gestão de suprimentos .................................................................................................... 28
2.3.6 Gestão da qualidade ........................................................................................................ 29
2.3.7 Gestão de recursos humanos ........................................................................................... 31
2.3.8 Gestão de stakeholders .................................................................................................... 33
2.3.9 Gestão do risco ................................................................................................................ 35
2.3.10 Gestão da comunicação ................................................................................................ 37
2.3.11 Gestão de saúde e segurança ....................................................................................... 40
2.3.12 Gestão do meio ambiente .............................................................................................. 41
2.3.13 Gestão da integração .................................................................................................... 42
2.3.13.1 Processos do gerenciamento da integração do projeto ............................................... 43
2.4 Sistema Construtivo de Paredes Pré-Moldadas de Concreto ...................................... 44
2.4.1 Características técnicas ................................................................................................. 45
2.4.2 Materiais e componentes do sistema .............................................................................. 45
2.4.3 Procedimento executivo .................................................................................................. 47
2.4.4 Ferramentas e equipamentos ......................................................................................... 51
2.4.5 Avaliações técnicas ......................................................................................................... 51
2.4.5.1 Desempenho estrutural ................................................................................................ 51
2.4.5.2 Estanqueidade à água ................................................................................................... 52
2.4.5.3 Desempenho térmico ................................................................................................... 52
2.4.5.4 Desempenho acústico .................................................................................................. 53
2.4.5.5 Segurança ao fogo ....................................................................................................... 53
2.5 A História da Habitação Social no Brasil ...................................................................... 54
2.5.1 O Banco Nacional da Habitação – BNH e FGTS, COHAB e Cooperativas ................. 56
3 PROPOSTA DE PROJETO ................................................................................................... 57

3.1 Desenvolvimento do Projeto ........................................................................................... 58
3.2 Dimensionamento de Fôrmas ......................................................................................... 60
3.3 Projetos Complementares ............................................................................................... 61
3.4 Gerenciamento de Obras Aplicado ................................................................................ 62
3.4.1 Gerenciamento de escopo aplicado ................................................................................ 62
3.4.2 Gerenciamento de tempo aplicado .................................................................................. 62
3.4.3 Gerenciamento de custo aplicado .................................................................................... 63
3.4.4 Gerenciamento de suprimentos aplicado......................................................................... 63
3.4.5 Gerenciamento da qualidade aplicado ............................................................................. 63
3.4.6 Gerenciamento de recursos humanos aplicado ............................................................... 63
3.4.7 Gerenciamento de stakeholders aplicado ........................................................................ 64
3.4.8 Gerenciamento de risco aplicado .................................................................................... 65
3.4.9 Gerenciamento da comunicação aplicado ....................................................................... 67
3.4.10 Gerenciamento da saúde e segurança aplicados ............................................................ 67
3.4.11 Gerenciamento do meio ambiente aplicado .................................................................. 68
3.4.12 Gerenciamento de integração aplicado.......................................................................... 69
4 CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 70
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 71

6 ANEXOS ............................................................................................................................... 73
12
1 INTRODUÇÃO
Diante dos atuais desafios enfrentados pela construção civil e o reconhecido atraso na
utilização de boas práticas e metodologias de gerenciamento, um grande esforço tem sido
realizado nos últimos anos no sentido de modernizar essas práticas de gestão e facilitar os
processos de um projeto. A construção civil é uma atividade que envolve grande quantidade
de variáveis e se desenvolve em um ambiente que é particularmente mutável e dinâmico, as
obras. Gerenciar uma obra adequadamente não é um dos trabalhos mais fáceis e, profissionais
que estão à frente da gestão dos empreendimentos usam muitos meios de improvisação nos
canteiros por todo o mundo.
O planejamento da obra é um dos principais aspectos do gerenciamento, conjunto de
amplo espectro, que envolve também orçamento, compras, gestão de pessoas, custos, riscos,
comunicações etc. (MATTOS, 2010). A deficiência do planejamento pode trazer
consequências desastrosas para um empreendimento e, consequentemente, para a empresa
responsável pela execução do mesmo. Segundo Drucker (1998), planejamento é “Preparar-se
para o inevitável, prevenindo o indesejável e controlando o que for controlável”.
Contudo, segundo Falconi (2009), a mudança cultural em uma empresa leva cerca de cinco
anos. Segundo o autor, “são cinco anos porque as pessoas levam cinco anos para mudar”. O
processo de aprendizagem e lento, com inúmeras ilhas de excelência e resistência, sendo que
algumas pessoas jamais aceitarão a mudança dentro da empresa.
Para entendermos melhor o tamanho dos desafios a enfrentar, precisamos conhecer em
detalhes como se estrutura um empreendimento. O trabalho que segue busca apresentar as
ferramentas do gerenciamento de projetos e propor um modelo de projeto para um
empreendimento executado no sistema construtivo de paredes de concreto.
13
1.1 Justificativa
O tema proposto para o trabalho que segue é de grande relevância na área de

gerenciamento, haja vista a necessidade das empresas quanto à obtenção de resultados rápidos
e precisos. A existência de um Departamento de Planejamento ou Escritório de Projetos
(PMO – Project Management Office) bem estruturado, não é garantia total de sucesso total
dos projetos envolvidos, porém, com todas as ferramentas apresentadas na metodologia,
certamente a contribuição de informação fará com que os passos sejam dados em caminho aos
objetivos da empresa e projeto em gestão.
Um bom gerenciamento de obra não é apenas necessário, mas sim obrigatório, para
que a obra se torne lucrativa e por consequência, viável. O projeto proposto poderá vir a ser
aplicado em uma obra real em execução que ficará em contraposição com a teoria existente e
poderá ajudar no desenvolvimento de profissionais da área ou futuros gerenciadores de obras,
como também demais estudiosos do assunto.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Este estudo objetiva analisar as metodologias e boas práticas de gerenciamento e

apresentar um método estruturado de gestão de empreendimentos de construção civil,
aplicando os processos em uma proposta de projeto específico que utiliza um sistema
construtivo inovador.
1.2.2 Objetivos específicos
Analisar a fundamentação de gerenciamento de projetos, conhecer dentro do método

de gestão de empreendimentos os níveis de gerenciamento, planejamento, monitoramento e
controle.
Conhecer o sistema construtivo de paredes de concreto, aplicar ao projeto proposto os
processos de gestão de trabalho, avaliar práticas conhecidas da gestão técnica e de produção e
validar a aplicabilidade das ferramentas diante da percepção externa.
14
1.3 Metodologia
Esse estudo tem por finalidade realizar uma pesquisa aplicada, uma vez que utilizará
conhecimento da pesquisa básica para resolver problemas. Para um melhor tratamento dos
objetivos e melhor apreciação desta pesquisa, observou-se que ela é classificada como
pesquisa exploratória e descritiva.
Detectou-se a pesquisa bibliográfica no momento em que se fez uso de materiais já
elaborados: livros, artigos científicos, revistas, documentos eletrônicos e enciclopédias na
busca e alocação de conhecimento sobre o gerenciamento de projetos e obras,
correlacionando tais conhecimentos com publicações sobre paredes de concreto e habitação
de interesse social.
O estudo de caso é realizado em uma proposta de projeto, com caráter descritivo, por
sua vez, procura reunir um grande número de informações detalhadas com a finalidade de
trazer maior conhecimento sobre o assunto e até mesmo levar ao diagnóstico de soluções para
o problema levantado.
Como procedimentos, podemos citar a necessidade de pesquisa Bibliográfica, isso
porque faremos uso de material já publicado, constituído principalmente de livros, também
entendemos como um procedimento importante a elaboração de um projeto próprio para o
estudo de caso, visto que envolve o estudo de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento, a fim de se obter uma melhor apreciação do conteúdo apresentado no trabalho.
Acredita-se que com este trabalho seja possível demonstrar a eficácia da aplicação do
gerenciamento de projetos em um sistema construtivo em paredes de concreto, qual tem como
produto uma casa, projetada dentro dos requisitos das habitações de interesse social, e ainda
colaborar com a realização do gerenciamento para as demais empresas que utilizam o sistema.
15
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1 Conceito de Projeto
Atualmente, algumas empresas entendendo os aspectos competitivos do mercado,

preocupam-se não apenas com o monitoramento das atividades de seus produtos, mas também
com toda estrutura de processos envolvidos durante sua realização, tendo o pensamento de
que todos os processos de execução de um empreendimento são denominados projeto.
Projeto é um empreendimento temporário que busca entregar um único resultado.

Outras características podem ser adicionadas à definição de gerenciamento de projetos, como
por exemplo: possui sequência clara e lógica de eventos; é elaborado de forma progressiva; é
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade; é complexo o suficiente e necessita de controle detalhado e
coordenação específica, entre outras.
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento de projetos é a utilização de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de organizar, monitorar e controlar
atividades para atingir um objetivo destro de restrições de tempo, custo e qualidade
(HELDMAN, 2006; VARGAS, 2008).
Já de acordo com o PMBOK® (2013) um projeto é um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início
e um término definidos. Para definição cada projeto cria um produto, serviço ou resultado
exclusivo e devido a este caráter de exclusividade pode haver incertezas quanto aos resultados
gerados.
Ainda segundo o PMBOK® (2013), dependendo da complexidade, os projetos são divididos

em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, podendo estes ser contratados
de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organização executora.
Todas essas características acima descrevem também um empreendimento de construção

civil.
16
2.1.1 Ciclo de vida de um projeto
Ciclo de vida do projeto são as etapas de fases pelas quais um projeto passa, desde seu
início ao término. Segundo PMBOK® (2013), as fases são geralmente sequenciais e os seus
nomes e números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das
organizações envolvidas no projeto, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
As fases em questão são geralmente limitadas pelo tempo de projeto, onde sempre há
um início e término e um ponto de controle. O ciclo pode ser definido ou moldado de acordo
com os aspectos de cada organização. Embora os projetos tenham início e fim definidos, as
entregas e atividades que ele contém, poderão variar muito de acordo com o projeto.
2.1.2 Características do ciclo de vida do projeto
De acordo com PMBOK® (2013), os projetos variam em tamanho e complexidade.

Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura genérica de ciclo de vida a seguir:
Figura 1: Níveis de custo e pessoal em toda estrutura genérica do ciclo de um projeto
Fonte: PMBOK®, 2013, p. 38

17
2.2 Planejamento e controle: Conceitos e abordagens
2.2.1 Conceito de Planejamento
A etapa que inicia o processo de gestão é o planejamento. Existe certa confusão no

entendimento pleno de planejamento, faça o teste, se você pedir ao gestor da obra que lhe
traga o planejamento do empreendimento, fatalmente ele trará apenas o cronograma de barras.
Isso não é planejamento! O cronograma apenas mostrará uma organização da lógica de
execução, qual é baseada no exercício chamado planejamento.
Segundo Drucker, planejamento é “Preparar-se para o inevitável, prevenindo o

indesejável e controlando o que for controlável”. Já segundo Ackoff (1974), em termos
genéricos, planejamento pode ser considerado a “definição de um futuro desejado e de meios
eficazes de alcança-lo”. De acordo com as definições, vemos que a tomada de decisão está
diretamente relacionada com o planejamento, pois é um processo decisivo para que as metas
estabelecidas nos planos possam ser cumpridas.
Formoso (2002) define planejamento como um processo gerencial que envolve o

estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los,
sendo somente eficaz quando realizado em conjunto com o controle.
Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de

ações que tem a intenção de integrar, coordenar e orientar a fim de tornar realidade um
objetivo futuro. Tais ações devem ser identificadas de modo que permitam a execução de
forma adequada, considerando aspectos como a qualidade, desempenho, segurança, custos,
prazo e outras condicionantes. Devem ser realizadas em conjunto com os responsáveis pela
execução.
Segundo Polito (2015) a separação entre planejadores e executores é um dos principais

motivos do fracasso no planejamento.
2.2.2 Tipos de Planejamento
O planejamento pode ser dividido em três partes, sendo: longo, médio e curto prazo.
18
Planejamento de longo prazo: No planejamento de longo prazo, os horizontes dos planos

abrangem todo período do projeto e têm como principal objetivo a definição dos ritmos das
atividades que constituem grandes etapas dos processos construtivos do projeto.
Em função do montante de recursos financeiros desenvolvidos no estudo de

viabilidade e da estimativa de custo são dadas instruções para a coordenação destas atividades
(TOMMELEIN e BALLARD, 1997).
Nesse nível de planejamento que temos a importante decisão de tratar da estratégia e

ataque à obra. No estudo é estabelecida a sequência das atividades, analisando e eliminando
possíveis interferências entre equipes ou tarefas, visando proporcionar melhoria em fluxos de
mão de obra e materiais dentro do canteiro.
Para realizar tais planos, o gestor do projeto poderá utilizar de técnicas de

programação. As técnicas mais usuais são:
a) Linha de Balanço: Técnica de planejamento e controla que considera caráter

repetitivo das atividades de uma edificação. Por exemplo, o serviço de revestimento de
alvenaria é realizado inúmeras vezes ao longo de todas as unidades dos pavimentos de
um edifício;
b) Diagramas de Gantt: Ferramenta que permite modelar e planificar as tarefas
necessárias para realização de um projeto. Cada tarefa é representada por uma linha,
enquanto as colunas representam os dias, semanas, meses ou ano do calendário,
sempre de acordo com a duração do projeto;
c) PERT-CPM: Método de planejamento, replanejamento e avaliação de
progresso do projeto. Tem a finalidade de controlar a execução de projeto mais
detalhadamente, utilizando conceitos de Redes (grados) para planejar e visualizar a
coordenação das atividades do projeto.
Planejamento de médio prazo: Segundo Ballard (1996), o planejamento em médio prazo,

também denominado de Lookahead Planning, tem-se como principal função ajustar os planos
produzidos no planejamento de longo prazo.
Estes ajustes devem ser interligados de modo a se compatibilizarem entre os recursos

disponíveis, a capacidade de produção das equipes e o cumprimento de prazos e custos. Esse
plano é considerado como um segundo nível de planejamento, chamado de nível tático, que
busca vincular as metas fixadas no plano principal com aquelas designadas no operacional.
19
Temos como principais funções do planejamento em médio prazo:
a) Estabelecer uma sequência do fluxo de trabalho da melhor forma possível,

visando facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento;
b) Identificar com mais precisão a carga de trabalho necessária e a quantidade de
recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido;
c) Carga de trabalho (work load), nesse contexto se refere à quantidade de
trabalho atribuída aos responsáveis em realizar as tarefas atribuídas no plano.
d) Decompor o plano de longo prazo em menores pacotes de trabalho;
e) Decompor métodos para a execução do trabalho;
f) Atualizar e revisar o plano de longo prazo do projeto.
Planejamento de curto prazo: O planejamento de curto prazo é o nível em quais as últimas

decisões a respeito do fluxo de trabalho são tomadas, tais como pequenos ajustes na sequência
das equipes em função de tarefas antecessoras e predecessoras e da disponibilidade de
recursos, tanto de mão de obra, quanto de materiais e equipamentos. É no planejamento de
curto prazo que, segundo Ballard e Howell (1997), procuram-se, eliminar ou reduzir qualquer
influência de imprevistos que venham a dificultar a execução completa de alguma das tarefas
estabelecidas.
2.2.3 Ciclo PDCA
Apesar de existirem inúmeras metodologias gerenciais, de pano de fundo temos o

conhecido PDCA. O PDCA é, com toda certeza, o mais conhecido conceito de gestão da
qualidade. Dentro do sistema de gestão é um ciclo dinâmico e aplicável a cada um dos
processos da organização. Na prática, trata-se de um método de análise e solução de
problemas.
Segundo Polito (2015), seu nome é o acrônimo das palavras em inglês plan, do, check,
act, que em português significam planejar, fazer, verificar e agir.
O método é normalmente representado por um círculo dividido em quatro partes iguais.

20
Figura 2: Ciclo PDCA
Fonte: Polito, 2015 p. 30.
Existe uma máxima no meio da construção civil que diz que os engenheiros querem
logo partir para ação, ou seja, querem começar imediatamente a obra, ao invés de sentar para
planejar o que deve ser feito. Resultado disso é que se buscam resolver as questões que
surgem durante o decorrer do projeto pelo processo de tentativa e erro, gerando grande
desperdício de recursos e perda de prazo.
A Figura 3 exemplifica essa forma de pensar. Quando muito pouco ou nada é

investido no planejamento, a atividade é executada, mas exigirá grande esforço para
verificação e correção, normalmente na base da tentativa e erro. Do contrário, quando a
atividade é adequadamente planejada, a verificação é rápida e as ações corretivas certeiras. Os
engenheiros normalmente estão em busca da eficiência, definida como utilizar a menor
quantidade de recursos possível, e esquece-se de buscar a eficácia, ou seja, fazer de fato o que
deve ser feito.
21
Figura 3: Métodos de planejamento
Fonte: Citada em Prado, 2007.
Apesar de ser um método simples, o PDCA apresenta grande capacidade de melhoria

nos resultados quando é inserido verdadeiramente na cultura da empresa. O método é capaz
de criar um ciclo virtuoso de inovação de melhoria contínua, transformando a empresa numa
escola de formação de bons gestores, que produzem bons resultados.
Quando o PDCA não é aplicado, as melhorias até acontecem, mas são pontuais e não
se sustentam. A diferença é exemplificada na Figura 4.
Figura 4: Melhoria Contínua
Fonte: Polito, 2015

22
2.3 Conceitos de gerenciamento de projetos aplicados a construção civil
2.3.1. Termo de abertura
Termo de abertura formaliza de fato o início do empreendimento. É nele que contém

os principais objetivos e requisitos que o empreendimento deve atender, juntamente com os
fatores críticos que o levarão para seu sucesso. É também no termo de abertura que é feita a
identificação dos principais stakeholders, a escolha de equipes, os riscos identificados, o
escopo, o cronograma macro e o custo.
2.3.2 Gestão do escopo
Segundo Polito (2015), o escopo pode ser definido como o que está e o que não está
incluso no empreendimento, incluindo as premissas adotadas, as restrições e os requisitos
existentes.
Muitos pensam que a gestão do escopo é uma atividade simples, mas quando aplicada
na construção civil, praticamente nunca será uma tarefa fácil, já que a mesma tem extrema
importância para o sucesso ou fracasso do projeto. Apesar de sua importância, a gestão do
escopo em inúmeras empresas é negligenciada. Construtoras não implantam processos
estruturados para coleta de requisitos, planejamento, verificação, entrega e controle, sendo
assim, é identificado uma deficiência na gestão dos empreendimentos, já que quanto maior for
a complexidade do escopo, maior ainda será a dificuldade na sua gestão.
O escopo do empreendimento vai muito além do escopo do produto. Ele será formado
pelo escopo do produto (técnico e funcional); do trabalho e da produção, sendo que todos
esses trabalham mutuamente.
De acordo com PMBOK® (2013), o gerenciamento do escopo do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas
o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está
relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso
no projeto.
23
O escopo funcional refere-se ao desempenho, funções e características do produto,

normalmente é voltado ao cliente final. O escopo técnico refere-se a especificações técnicas e
requisitos legais contidos em normas a serem obedecidos pela execução. O escopo de trabalho
refere-se ao trabalho que deverá ser realizado para entrega do produto. E, por fim, o escopo da
produção, refere-se como o trabalho será realizado.
Em um processo de gerenciamento de um empreendimento, esses escopos devem ser

integrados, como mostra a figura 5.
Figura 5: Tipos de escopo
Fonte: Acervo do Autor
Dentro da definição do escopo há um processo muito importante que é a criação de

uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos). Segundo Polito (2015), criar uma EAP significa
subdividir as principais entregas do empreendimento em componentes menores, em um nível
de detalhe adequado, tornando-os de fácil gerenciamento.
Importante frisar que o que não estiver na EAP não faz parte do escopo do
empreendimento! Ou seja, se alguém estiver trabalhando em alguma tarefa que não esteja
relacionada à entrega de algum subproduto da EAP, esse alguém não estará contribuindo para
a conclusão do empreendimento.
24
A EAP pode ser representada de diversas formas, como uma listagem, tabela ou em
árvore, sendo a última citada a mais eficiente na comunicação do escopo. A Figura 7 mostra o
exemplo de uma EAP.
Figura 6: Exemplo da Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
2.3.3 Gestão de tempo
Fazer o uso eficiente do tempo é a chave do sucesso de um empreendimento. Muitos

profissionais creem que um bom gerenciamento de tempo se limita apenas à construção de um
cronograma, porém, o tempo é o recurso mais precioso de um empreendimento então, caso
houver falhas no cronograma, o sucesso irá por água abaixo.
O tempo, o custo e a qualidade possuem uma relação fundamental, pois se há atrasos,

há aumento de custo e perda de qualidade por necessidade de aceleração da execução.
Problemas com a gestão do tempo são as principais causas de distorção nos custos e qualidade
de um empreendimento.
25
Segundo Polito (2015), como principal desafio à gestão do tempo podemos citar a
indisposição dos engenheiros de obra em investir tempo no planejamento do empreendimento.
Isso se deve ao pensamento de que quanto mais se planeja, menos tempo de produção
o projeto terá. Essa crença leva a erros como o de antecipar o início do empreendimento sem
o mesmo estar devidamente planejado e sem que os recursos estejam todos disponíveis, com a
expectativa de ganhar tempo no final. Isso é um erro grave.
Pode-se assim colocar em evidencia os processos mais importantes apresentados pelo

PMBOK® (2013):
Definir as atividades: Definir as atividades que comporão um cronograma é uma tarefa

difícil e exige bastante conhecimento por parte do planejador. Todas as atividades que
consomem recursos (projetos, pessoas, fornecedores, equipamentos, materiais) devem ser
inseridas no cronograma para que possam ser monitoradas e controladas. Deve se atentar para
a segurança do trabalho, que muitas vezes é ignorada e acaba consumindo grande quantidade
de recursos em sua execução.
As tarefas e atividades são definidas com base na EAP, mas para isso, é importante
conhecer os métodos construtivos e processos de execução. É muito importante a participação
da equipe que executará o empreendimento na definição das atividades que comporão o
cronograma, para que ele reflita efetivamente o “modo de operação” da equipe e seja aderente
às práticas executivas adotadas.
Sequenciar as atividades: Após definição das atividades, recursos e durações, é preciso

montar a sequência executiva e cronológica, de uma maneira racional e eficiente. Para isso, é
preciso que as atividades tenham ligação, ou seja, que haja dependência entre elas. A
dependência é denominada como rede de precedência.
As dependências são classificadas em dois tipos. As obrigatórias e as não obrigatórias.
As obrigatórias são aquelas que sua inversão seria impossível, ou seja, sua não observância
pode levar o empreendimento ao fracasso. Como exemplo cito a execução de alvenaria, por
exemplo, antes da elevação da alvenaria, é preciso que a estrutura na qual se apoiará esteja
executada. Já as dependências não obrigatórias são definidas com base na experiência do
planejador, e que sua inversão ou quebra pode significar oportunidade de redução de prazo e
novos riscos a se gerenciar. Exemplo disso seria a execução de pintura e a execução de piso
26
laminado. Algumas precedências incomuns podem ser adotadas a fim de obter maior
produtividade e qualidade do produto.
As atividades podem ser ligadas de quatro maneiras: término-início; início-início;
término-término; início-término.
Estimativa de recursos e duração: Após serem definidas as atividades, é necessário

identificar os recursos necessários à execução de cada atividade e sua duração. É importante a
participação da equipe multifuncional, fornecedores parceiros e gestores internos para analisar
do ponto de vista prático a fim de evitar estimativas erradas. A estimativa possui certa
probabilidade de acerto e, essa probabilidade implica em risco. Quanto mais arrojada for a
estimativa adotada, maior o risco de não atendimento. Da mesma forma, quanto mais
conservadora a estimativa, maior a chance de que seja cumprida.
Os recursos básicos para a execução de um empreendimento são:
● Pessoas: Obtidas por contratação ou terceirização;
● Equipamentos: Obtidos por compra, locação ou inseridos em contratos de

terceirização;
● Materiais: Os quer serão consumidos na execução dos serviços;
● Projetos: Que detalharão o que será executado in loco.
Desenvolvimento do cronograma: Analisar a sequência das atividades, as durações das

atividades e as exigências de recursos para criar o cronograma do projeto.
Controle do cronograma: Controlar as mudanças e avanços físicos no cronograma do

projeto.
2.3.4. Gestão de custo
Gerenciar os custos de um empreendimento é um passo importante para seu sucesso,

pois o ele é uma das restrições mais críticas em construção civil, podendo um projeto viável
se tornar de inviável execução.
27
Segundo Polito (2015), a variável custo está presente em todas as fases da construção
e é um elemento fundamental para o planejamento e controle da produção. Também é
importante lembrar que a necessidade de caixa do empreendimento é derivada da linha de
base de custo.
A gestão de custo de um empreendimento envolve os processos de orçamento e

monitoramento e controle dos custos realizados, garantindo assim que ele seja concluído
dentro do prazo previsto em orçamento. Os tais processos interagem entre si e com os de
várias outras áreas, como mostra a figura abaixo:
Figura 7: Processos de gestão de custo
O gerenciamento de custo também tem grande relação com o gerenciamento de riscos.

Ainda segundo Polito, para cada risco que se busca eliminar, reduzir sua probabilidade ou
impacto, existirá uma estimativa de custo para as ações necessárias.
Segundo Lora (2001), gastos em uma organização são formados pelos custos, despesas
e perdas. Onde os gastos são todas as aplicações de recursos que são desembolsadas, ou não,
28
pela organização. Custos são os recursos aplicados na transformação de ativos e das despesas
são os recursos despendidos em aplicações que não transformam o ativo, mas que contribuem
para a geração de caixa da empresa.
Em um empreendimento, o prazo e custo são itens intrinsecamente ligados, ou seja, se

alteramos o prazo, alteramos o custo e vice-versa. Se acelerarmos o empreendimento teremos
maiores custos com horas extras, mobilizações de equipamentos adicionais, entre outros. Por
outro lado, se um empreendimento atrasa, também temos maiores custos, custos fixos e de
manutenções do canteiro, etc.
A capacidade de influenciar custos é maior nos estágios de desenvolvimento do

empreendimento e tende a redução conforme sua evolução. Por isso a grande e fundamental
importância de especificações e definição de escopo.
Pelo PMBOK® (2013), temos:

Planejamento dos recursos: Determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e
que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto.
Estimativa de custos: Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários a
implementação das atividades do projeto.
Orçamento dos custos: Analisar a sequência das atividades, as durações das atividades e as
exigências de recursos para criar o cronograma do projeto.
Controle de custos: Controlar as mudanças no orçamento do projeto.
2.3.5 Gestão de suprimentos
Segundo Polito (2015), os processos de gestão de suprimento são os motores que

colocam um empreendimento em movimento.
Por isso, é necessário buscar um patamar elevado de eficiência e eficácia nos

processos de compra e contratações. É na gestão de suprimentos que irá circular grande
percentual dos recursos financeiros aplicados à etapa de construção do empreendimento.
29
Ainda segundo Polito, um dos erros recorrentes na construção civil é a ênfase

excessiva dada ao controle exclusivo de prazo e custos, jogando a segundo plano a alocação
de recursos. Sem uma alocação eficaz de recurso, não há cumprimento de prazo, custo ou
qualidade.
O processo de planejamento de suprimentos inclui a identificação, quantificação e
planejamento de todos os recursos necessários à execução de cada atividade, sejam
equipamentos, mão de obra, serviços ou materiais, bem como a melhor forma de realizar sua
aquisição. O processo também inclui decisões como: fazer ou comprar, centralizar ou
descentralizar, fazer contratos pontuais ou formar parcerias, o tipo de contrato mais indicado
em cada caso e a possibilidade de transferir riscos a terceiros.
Após a fase de planejamento de suprimentos, as etapas seguintes são: contratar
fornecedores, comprar materiais e monitorar e controlar os contratos. O autor não irá entrar à
fundos nesses tópicos, que são encontrados com facilidade em livros específicos de
orçamento já existentes no mercado.
2.3.6 Gestão da qualidade
A gestão da qualidade deve ser vista por todos como um fator crítico para o sucesso do
empreendimento, uma vez que ele aborda aspectos tanto do produto, quanto da gestão de
trabalho.
É a qualidade do produto está relacionada à qualidade que é percebida pelo cliente
final, qual é representada por seu desempenho, confiabilidade, conformidade, durabilidade,
estética e modo de uso.
A construção civil não é uma ciência exata e sim um trabalho artesanal, na maioria dos
casos, por isso é necessário o planejamento, garantia e controle de qualidade e por fim, seu
encerramento. Podemos ver o processo de gestão de qualidade na figura abaixo. A garantia da
qualidade analisa se os padrões e procedimentos, definidos como necessários para
atingimento da qualidade, estão sendo cumprimos e atingidos. Os tradicionais sistemas de
gestão da qualidade, como a ISO 9001 e PBQP-H, complementam a gestão do trabalho como
procedimentos, padrões, diretrizes, etc.
30
Figura 8: Processos de gestão da qualidade
O controle da qualidade está relacionado à qualidade do produto a ser entregue ao

cliente, atendendo requisitos técnicos do empreendimento, que podem ser baseados em um
histórico da empresa ou nos próprios projetos executivos.
O ideal é que a inspeção seja realizada em cada fase de construção pela equipe de
campo, através de uma FVS – Ficha de Verificação de Serviço, como exemplificada na figura
10, podendo ser realizada juntamente com a execução, que é o ideal, ou após sua conclusão.
As FVS’s também devem ser realizadas por escopo e organizadas por pacotes de trabalho.
31
Figura 9: Exemplo da Ficha de Verificação de Serviços – FVS
Segundo Polito (2015), uma função importantíssima da etapa de controle é

recomendar mudanças e ações corretivas ou preventivas.
2.3.7 Gestão de recursos humanos
Os empreendimentos de construção civil são realizados por pessoas, quais são

responsabilizadas por grande parte do sucesso ou fracasso dos empreendimentos. Gerenciá-las
é uma das tarefas mais complexas, uma vez que as pessoas têm pensamentos, valores,
vontades, experiências e temperamentos bastante diversificados uma das outras. A interação
entre elas é capaz de gerar sinergia, fazendo que, quando juntas, consigam fazer o que jamais
conseguiriam fazer sozinhas.
32
O primeiro passo da gestão é desenvolver um plano de gerenciamento do pessoal,

contemplando papéis, habilidades e responsabilidades necessárias a cada um da equipe, bem
como as relações hierárquicas entre eles. O segundo passo é mobilizar a equipe necessária
para cumprir as atividades que compõem o empreendimento.
O terceiro passo é desenvolver a equipe, buscando a melhoria de competências e

consequentemente, melhoria do desenvolvimento do empreendimento. E, por fim, gerenciar a
equipe, acompanhamento o desempenho dos seus membros, fornecendo feedback, resolvendo
problemas e gerenciando mudanças de forma a otimizar seu desempenho.
A figura abaixo mostra o processo de gestão de recursos humanos.
Figura 10: Processo de gestão de recursos humanos
Pelo PMBOK® (2013), temos:
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: Identificar e documentar funções,

responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas.
Mobilizar a equipe do projeto: Obter os recursos necessários para o projeto.

33
Desenvolver a equipe do projeto: Melhorar as competências e interação dos membros da

equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback,

resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho.
Gerenciar pessoas é gerenciar conflitos, e o ambiente da construção civil é um terreno
fértil para sua proliferação, de todos os tipos. Gerenciar os conflitos garantindo que a equipe
continue a obter resultados deve ser o objetivo do gerente. Embora seja inevitável, o conflito
não pode assumir um papel destrutivo na equipe. Uma consequência direta do conflito é o
estresse, que é a percepção de uma ameaça que excita, alerta e ativa o organismo.
Segundo Polito (2015), cada profissional possui uma tolerância ao estresse. No
entanto, em níveis adequados, o estresse melhora o desempenho da equipe e, por isso, é
preciso aprender a estimulá-lo de forma construtiva e em níveis adequados.
Para obtermos resultados excepcionais, devemos buscar gerenciar os conflitos, mas
não os eliminar. Conflitos são uteis para melhorar o desempenho da equipe. Muita harmonia e
tranquilidade pode tornar o empreendimento apático e estagnado, sem criatividade e energia.
Certo nível de conflito é necessário para manter o ambiente com criatividade, autocrítica e
inovação.
2.3.8 Gestão dos stakeholders
Segundo o Guia PMBOK® (2013), podemos definir stakeholder como um indivíduo,

grupo ou organização, qual pode afetar, ser afetado ou sentir-se afetado por uma decisão,
atividade ou resultado do empreendimento.
Gerenciar stakeholders é um fator crítico de sucesso para qualquer empreendimento.
Podemos citar como exemplo um empreendimento que adota um processo construtivo que
impacta a operação de alguma empresa vizinha e, por esse motivo, tem seu empreendimento
paralisado até que o método construtivo adequado seja encontrado.
O processo de gestão busca identificar todas as pessoas, grupo ou organizações que
podem impactar ou serem impactadas pelo empreendimento, analisar suas expectativas e seus
impactos e desenvolver estratégias adequadas para controlar ou influenciar seus impactos no
resultado do empreendimento.
34
Segundo Polito (2015), precisamos entender que stakeholders são pessoas ou grupos,
com sentimentos, percepções, desejos e poder de influência. Alguns os apoiarão e outros se
oporão. Alguns serão beneficiados e outros perderão. Uns verão oportunidades, e outros,
ameaças. E outros serão neutros, mas ainda assim poderão ser influenciados. Alguns serão a
favor de mudanças, outros o contrário. Lidar com expectativas de stakeholders é fundamental
para o sucesso do empreendimento, uma vez que sucesso pode significar coisas diferentes
para cada um deles.
Primeiro devemos identificar os stakeholders, agrupando-os por semelhança. É
fundamental que sejam identificados no início do empreendimento.
Ainda segundo Polito, devemos incluir stakeholders internos e externos, como por
exemplo: funcionários, fornecedores, acionistas, usuários, projetistas, clientes, concorrentes,
sindicatos, contratados e subcontratados, instituições financeiras, investidores, órgãos
governamentais, comunidade local, entre outros. A figura abaixo demonstra os tipos de
stakeholders.
Figura 11: Tipos de stakeholders

35
Gerenciar stakeholders significa mais do que melhorar a comunicação, envolve criar

relacionamentos com eles, com o objetivo de atender às suas necessidades e requisitos,
esclarecendo e solucionando suas questões, buscando aumentar o apoio, reduzindo sua
resistência, gerenciando suas expectativas através da negociação e comunicação, sempre
buscando preservar os objetivos do empreendimento.
Um ponto importante é a promoção frequente de interações, pois se trata de uma
relação dinâmica, uma vez que, na medida em que o empreendimento avança, os
stakeholders, seu nível de envolvimento, interesse e importância mudam.
2.3.9 Gestão do risco
O planejamento para o sucesso também envolve a preparação para possíveis fracassos.

Tenho isso em mente, precisamos avaliar o que pode dar errado no clico de vida de um
empreendimento e incluir em nosso planejamento, com o intuito de criar ações para evitar que
os erros apareçam.
Polito (2015), define gerenciamento de riscos como um evento ou condição incerta,
futura, que, se ocorrer, poderá ter um efeito positivo ou negativo sobre um ou mais objetivos
do projeto. As causas do risco podem ser múltiplas, impactando um ou vários objetivos ao
mesmo tempo (custo, prazo, qualidade, escopo, etc.). O risco só importa para o
empreendimento, se impactar seus objetivos.
O gerenciamento de riscos é um conceito relativamente novo na construção civil.
Segundo Polito (2015), a contribuição do gerenciamento de riscos é a redução do
gerenciamento por crise, mais conhecido como “apagar incêndio”, tão comum nos canteiros
de obras. Outras contribuições são a maior estabilidade e a previsibilidade no planejamento e
a redução de perdas.
Um bom ponto de partida é a criação de uma lista de riscos possíveis, ordenados e

caracterizados, como exemplo a tabela abaixo:
36
Quadro 1: Tipos de riscos
Grupo de Risco Risco Exemplos

O escopo não está bem definido. Existem dúvidas
Definição de escopo
quanto quais serviços estão fora do escopo
Os requisitos dos produtos que serão entregues não
Definição de requisitos
estão bem definidos.
Os processos a serem utilizados são complexos. A
Processos técnicos empresa não possui experiência em execução deste
tipo de serviço.
Tecnologia A tecnologia específica é complexa.
Risco Técnico
Existem muitas interfaces com outras empresas,
Interfaces diversas
outros processos.
Os prazos para execução do projeto são muito
Desempenho exigentes. Os preços acordados não cobrem os
custos de produção.
Os requisitos de aceitação acordados são muito
Testes de aceitação difíceis de serem atingidos. Existem muitos testes de
aceitação para os produtos do projeto.
Gerenciamento do
Planejamento inadequado.
projeto
Organização Valores, cultura, limitações.
Só existe um fornecedor para os produtos
Recursos - Material
especificados.
Só existe um fornecedor para os serviços
Fornecedores de serviço
Risco Gerencial especificados.
Comunicação Falhas de comunicação.
QSMS Existem riscos incomuns às atividades usuais.
Membros da equipe com pouca experiência ou sem a
formação ou competências necessárias. A equipe do
Equipe do projeto
projeto é insuficiente. Inexistência de mão de obra
qualificada na região.
Termos e condições
Cláusulas contratuais, multas, penalidades.
contratuais
As garantias exigidas para o projeto são muito
Garantias
severas.
O critério de medição ameaça o equilíbrio econômico
Critério de medição
financeiro do projeto.
Risco Comercial
Existe a possibilidade de haver a rescisão ou
Rescisão/prorrogação
prorrogação do prazo contratual.
Subcontratações A empresa deve fazer subcontratos.
Estabilidade do cliente O cliente é instável.
O cliente possui pouco conhecimento na implantação
Experiência do cliente
de empreendimentos.
Experiência dos Os parceiros escolhidos para o projeto não possuem
Risco Externo
parceiros a experiência necessária.
37
Legislação Alterações na legislação vigente ou novas leis.

A variação do câmbio pode impactar no resultado do
Câmbio
projeto.
Ações da concorrência que impactem o
Concorrência
empreendimento.
O clima da região pode impactar na qualidade e/ou
Meteorologia
no prazo do projeto.
Existem interesses políticos que podem impactar nos
Política
objetivos do projeto.
Os vizinhos são impactados pelos serviços que serão
Sociedade
executados.
Órgãos públicos Ações, práticas.
Sindicatos O sindicato da região é forte e atuante.
Força Maior Não previsto e totalmente fora de controle.
O próximo passo envolve o planejamento de respostas aos riscos, que seria a etapa de
elaborar as respostas aos riscos, bem como os responsáveis pela ação. A resposta deve ser
adequada a cada risco e consensual a todos os envolvidos.
Após o planejamento de respostas, dá início ao monitoramento e controle dos riscos,
que nada mais é que a identificação e revisão contínua e periódica. Sempre que um evento
arriscado se aproxima é hora de reavaliar o planejamento. Uma prática comum adotada é
inserir a análise de riscos em reuniões mensais, denominadas de comitês de gestão.
2.3.10 Gestão da comunicação
O processo de comunicação é o principal recurso utilizado para gerenciar o

relacionamento com os stakeholders, tanto os internos, quanto os externos. Os gestores
precisam interagir com os públicos variados, e a comunicação é um processo e uma
habilidade que precisa ser desenvolvida através da prática e do aprimoramento contínuo.
Para se comunicar são necessários cuidados especiais, como: definir exatamente o tipo
de informação que deve ser enviado a cada stakeholder, utilizar um estilo claro, evitar uso de
termos técnicos em excesso, realizar a preparação antecipadamente, não omitir com
distorções ou falsas interpretações, considerar a influência de estruturas de poder e aspectos
políticos, entre outros. Em muitos casos, os conflitos surgem não problema em si, mas sim
por falhas na comunicação. Porém, é bom deixar claro que comunicação é diferente de
poluição, ou seja, gerar informações em excesso causa mais dano que benefícios.
38
Segundo Polito (2015), muitas barreiras prejudicam o processo de comunicação, tais

como: a distribuição geográfica, expressões técnicas, despreparo, falta de conhecimento sobre
o assunto, sobrecarga de informações, tecnologia não dominada, excesso de regras,
procedimentos organizacionais, entre outros. Comportamentos hostis, desinteresse, ansiedade,
omissão intencional, falta de atenção e preconceito também são barreiras. Todo gestor deve
estar sempre atento para o fato que públicos diferentes possuem linguajares diferentes.
Os processos de gestão da comunicação são definidos pelo fluxo ilustrado na figura abaixo:
Figura 12: Processos de gestão da comunicação
O processo tem início no planejamento da comunicação, onde serão identificadas as

necessidades de informações dos principais stakeholders e a determinação do nível de detalhe
com que ela será levada até eles, qual frequência, o formato e quem serão os responsáveis por
sua geração e envio, bem como controle e segurança.
Apesar de diversos meios tecnológicos de comunicação, o canal mais eficiente para a

adequada comunicação na etapa de construção de um empreendimento na construção civil
continua sendo as reuniões. Reuniões, quando bem realizadas, permitem a identificação de
problemas potenciais, facilitam a tomada de decisão e melhoram o trabalho em equipe, a
cooperação e colaboração.
39
Reuniões eficazes tem em seu escopo regras e diretrizes, quem são os participantes,
qual a pauta, frequência e propósitos.
Segundo Polito (2015), os tipos de reuniões mais usuais em um empreendimento são:
Reunião de kick-off: Também chamada como reunião de pontapé inicial – tem como
objetivo comunicar a todos o início de um empreendimento. É realizada uma única vez e
envolve todas as áreas.
Reuniões de acompanhamento: São reuniões para avaliar o andamento dos serviços e das
ações planejadas, status dos principais marcos, apresentação de fatos relevantes, incidências
problemáticas, mudanças de escopo e riscos. Podem ser realizadas nos ciclos de curto, médio
e longo prazo. Algumas empresas criam práticas específicas para tornas as reuniões rápidas e
objetivas, como realiza-las com as pessoas em pé.
Reuniões de encerramento e lições aprendidas: São reuniões para comunicar a conclusão

de um empreendimento e garantir o aprendizado contínuo da organização.
O processo de gerenciamento segue entrando na fase de controle da comunicação.

Esse processo objetiva monitorar e controlar a comunicação durante todo o ciclo de vida do
empreendimento, a fim de assegurar que as necessidades de informação das partes
interessadas estão sendo atendidas e que as necessidades de ajustes ou intervenção estão
sendo identificadas. As informações geradas devem ser confiáveis, objetivas e claras, afim de
permitir uma visão clara do desempenho do empreendimento e dos problemas existentes,
permitindo a correção de rumo.
Segundo Polito (2015), outro papel importante do controle da comunicação é o de

garantir que todos os acordos sejam formalmente documentados. As atas de reuniões devem
conter as decisões tomadas e ações acordadas, ficando num banco de históricos da empresa.
Chamamos essa prática registros de lições aprendidas.
O processo de registro de lições aprendidas é importantíssimo para a melhoria

contínua da empresa, mas, infelizmente, muitos o consideram perda de tempo. Podemos
definir lições aprendidas como o conhecimento gerado pela experiência adquirida na
execução do empreendimento, sendo positiva ou negativa, sendo significante para a melhoria
40
dos resultados futuros ou, em outras palavras, todo conhecimento adquirido a partir do
sucesso ou fracasso do projeto.
2.3.11 Gestão de saúde e segurança
Quando as decisões sobre segurança e saúde são deixadas para serem tomadas no
canteiro, de forma improvisada, as consequências são os atrasos, insegurança e desperdícios,
com a paralisação de frentes de trabalho, improdutividade, conflitos e falta de visão sistêmica.
A segurança do trabalho tem interface e impacta em todas as disciplinas de um

empreendimento, como mostra a tabela abaixo:
Quadro 2: Impactos da segurança do trabalho nas demais áreas de conhecimento
ÁREA IMPACTOS
Escolha dos processos construtivos. Inclusão de pacotes de
ESCOPO
trabalho referentes à segurança.
Determinar atividades no cronograma referentes à segurança
TEMPO
do trabalho.
CUSTO Inserir custos relativos à segurança.
Inserir nos padrões executivos as etapas referentes à
QUALIDADE
segurança.
Inserir requisitos quanto à saúde e segurança nas compras,
contratações de serviço, locação de equipamentos. Avaliar
SUPRIMENTOS
fornecedores também sobre desempenho em saúde e
segurança.
Capacitação, conscientização, seleção, premiação com foco na
RH
saúde e segurança.
Campanhas, divulgação e programação visual que contribua
COMUNICAÇÃO
com a saúde e a segurança do trabalho.
Associar os riscos de segurança aos impactos nos objetivos do
RISCOS
empreendimento.
Inclusão de detalhes e projetos referentes às medidas de
PROJETOS EXECUTIVOS
segurança necessária nos projetos executivos.
Analisar as sequências executivas também sob a ótica da
PLANO DE ATAQUE
segurança dos trabalhadores no canteiro.
Pensar nos detalhes do projeto, privilegiando formas mais
CONSTRUTIBILIDADE
seguras e ergonômicas de execução.
Reduzir a participação de trabalhadores nos processos de
LOGÍSTICA
carga, descarga e movimentação de materiais.
41
Qualquer acidente ocorrido, com ou sem vítimas, traz consigo prejuízos financeiros,
improdutividade, perda de tempo, retrabalho, multas e indenizações. Podemos chamar esses
fatores de custo da não segurança. Os acidentes de trabalho não possuem uma única causa e
sim, a combinação de várias causas. Um acidente é resultado de falhas na concepção,
execução e gestão de serviços, sendo necessário avaliar todo o processo produtivo para
identificar as verdadeiras causas e saná-las.
Não nos aprofundaremos nesse trabalho em legislações e requisitos normativos para a
segurança de trabalho nos canteiros de obras. Limitamos a mostrar a abrangência de impactos
da segurança nas demais áreas.
2.3.12 Gestão do meio ambiente
A grande quantidade de recursos naturais afetados pela construção civil trouxe aos
longos dos anos uma grande preocupação com o meio-ambiente, fator que levou a crescente
discussão da construção sustentável em muitos países. A legislação ambiental, por exemplo,
começou a ser realmente implantada e difundida somente nos últimos anos.
A introdução da gestão ambiental na gestão de um empreendimento é considerada hoje
a segunda causa de maior preocupação entre os gestores já que esta questão ainda é
considerada como um custo indesejável no final do empreendimento. Mudança de locações,
incompatibilidade de projetos e responsabilidades excessivas perante a lei são pontos
decisivos na gestão ambiental.
Assim é de importância fundamental que seja definida uma política ambiental da obra
a ser realizada pela alta administração antes mesmo do início do empreendimento.
Segundo Silva (2007), essa política é de suma relevância já que define a visão da
organização, comunica-se com as partes interessadas e orienta as ações operacionais e
integra-se a outras políticas.
O PMBOK® (2013) trata a gestão ambiental através das etapas de planejamento,

garantia e controle:
Planejamento: Identificação dos padrões e requisitos ambientais relevantes para o
projeto e determinação de como satisfazê-los.
42
Garantia: Aplicação das atividades ambientais planejadas e sistemáticas para garantir

que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos;
Controle: Monitoramento dos resultados ambientais do projeto para determinar se

estão atendendo aos padrões estabelecidos e identificação de maneiras de eliminar as causas
de desempenho insatisfatório.
Desta forma podem-se observar os conceitos de gerencia de projeto aplicados a gestão

de meio-ambiente e a sustentabilidade visando a evolução da preocupação ambiental da
construção no Brasil e no mundo.
2.3.13 Gestão da integração
Segundo o Guia PMBOK® (2013), o gerenciamento da integração do projeto inclui os

processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. O gerente do
projeto age como integrador dos processos e das pessoas.
Figura 13: Processos de gestão de integração

43
O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos e esforço,

tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando sempre o
sucesso do projeto. Alguns aspectos a serem considerados:
a) Os processos de controle de mudanças estão alinhados com as diretrizes de
controle de mudanças do PMO?
b) As metas e os objetivos do projeto estão evidenciados no plano do projeto?
c) Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento.
d) Usar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir informações
disponíveis para as áreas necessárias.
2.3.13.1 Processos do gerenciamento da integração do projeto
De acordo com PMBOK® (2013):
Desenvolver o termo de abertura do projeto: autorizar um projeto ou fase e documentar

requisitos iniciais.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: ações necessárias para definir, preparar,

integrar e coordenar planos auxiliares.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: realizar trabalho definido no plano de projeto

para atingir os objetivos do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanhar e revisar o progresso para

atender aos objetivos de desempenho definidos no plano do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças: revisar as solicitações de mudança, aprovação

e gerenciamento de mudanças.
Encerrar o projeto ou fase: finalizar todas atividades de gerenciamento do projeto para

terminar o projeto ou a fase.
44
2.4 Sistema construtivo de paredes pré-moldadas de concreto
“A pré-moldagem é caracterizada como um processo de construção em que a obra, ou

parte dela, é moldada fora de seu local de utilização definitivo”. (El Debs, 2000).
O sistema construtivo de paredes de concreto possui como característica a
possibilidade de, após um ciclo construtivo de montagem de paredes e lajes, permitir que
ambas sejam concretadas no mesmo momento. Sendo assim, o produto final tem peças de
concreto armado monolíticas, ou seja, capazes de distribuir, quando solicitado, os esforços
sobre toda sua área, além de serem contínuas, uma vez que não apresentam juntas aparentes.
As paredes quando concretadas, já contemplam no seu interior todos os elementos de
instalações e vãos de esquadrias embutidos, tais como: eletrodutos elétricos, tubulações
hidráulicas, caixilhos de portas e janelas, entre outros.
Segundo Téchne (2011), o processo de produção do sistema construtivo permite o
controle geométrico das peças e a obtenção de superfícies aptas a receberem o acabamento
sem necessidade de regularizações.
Para Barth e Vefago (2007), a industrialização da construção traz benefícios que até
mesmo os métodos construtivos mais evoluídos não conseguem alcançar, como a redução de
desperdícios na obra, rapidez de execução, maior controle dimensional, qualidade dos
produtos e a sistematização e otimização dos processos construtivo.
O sistema construtivo adota formas metálicas de alumínio que são reaproveitáveis e
tem longo ciclo de vida útil de projeto, fazendo o uso de madeira ser descartado. Outro ponto
importante a ser lembrado é que, por ser um processo racionalizado, utiliza insumos
industrializados e deixa de gerar os famosos entulhos de construção, o que colabora ao
controle ambiental da produção.
“Paredes de concreto é um sistema construtivo racionalizado, que oferece as

vantagens da produção em alta escala sem perda de qualidade - condições técnicas e
econômicas perfeitas para a atual demanda do mercado brasileiro da construção. ”
(PAREDES DE CONCRETO – 2007, 2008).
45
2.4.1 Características técnicas
Esse sistema é indicado para casas térreas, casas assobradas, edifícios com pavimento
térreo mais 5 pavimentos tipo, edifícios com pavimento térreo mais 8 pavimentos tipo
(limitado a só esforços de compressão), edifícios com até 30 pavimentos e edifícios com mais
de 30 pavimentos (casos especiais). (PAREDES DE CONCRETO – 2007, 2008).
O concreto utilizado pode ser de quatro tipos: concreto celular, concreto com elevado
teor de ar incorporado – até 9%, concreto com agregados leves ou com baixa massa especifica
e concreto convencional ou auto adensável. As fôrmas podem ser metálicas, metálicas mais
compensadas e plásticas, e devem resistir a todas a pressões do lançamento do concreto até
que ele adquira resistência necessária para a desfôrma. As tubulações e instalações elétricas
são embutidas das paredes. (PAREDES DE CONCRETO, 2007, 2008).
Para as fundações, geralmente é utilizado o sistema de radier, onde é de suma

importância o correto posicionamento das tubulações. (PAREDES DE CONCRETO, 2007,
2008). É aconselhável concretar a calçada externa simultaneamente com o radier, para evitar
o contato das formas das paredes com o solo bruto. O nivelamento da fundação deve ser
rigoroso para que não haja diferença no topo dos painéis que comprometerão o alinhamento
superior das paredes. (TÉCHNE, 2008).
As armaduras geralmente são compostas por tela soldada e reforços com armadura
simples. Na montagem, primeiro é colocada a armadura em tela e depois as armaduras de
reforço, as ancoragens de canto e as cintas. As instalações elétricas e hidráulicas devem ser
fixadas nas armaduras para evitar que desloquem durante a concretagem. É importante
proteger as caixas elétricas da entrada de concreto. (TÉCHNE, 2008).
2.4.2 Materiais e componentes do sistema
Concreto: Dentre os inúmeros tipos de concreto, o trabalho será baseado no concreto

auto adensável (Tipo N).
Segundo a Paredes de Concreto (2007,2008), o concreto auto adensável possui dois
atributos relevantes: sua aplicação é muito rápida, feita por bombeamento, e a mistura é
46
extremamente plástica, dispensando o uso de vibradores. Observadas essas características,

podemos considera-lo uma ótima alternativa para o sistema parede de concreto.
A tipologia do concreto Tipo N é a seguinte:

- Massa específica (kg/m³): 2000-2800
- Resistência mínima à compressão (MPa): 20
- Tipologia usualmente utilizada: Qualquer tipologia
- Tempo de uso: 40 minutos
Fôrmas: As fôrmas são estruturas provisórias, cujo objetivo é moldar o concreto

fresco. Devem resistir a todas as pressões do lançamento do concreto até que este adquira
resistência suficiente para a desforma. Exige-se das fôrmas que sejam estanques e mantenham
rigorosamente a geometria das peças que estão sendo moldadas.
Os sistemas de fôrmas são compostos dos painéis de fôrmas e de acessórios com as

seguintes funções:
- Facilitar a montagem dos painéis;
- Alinhar os vários painéis;
- Travar as fôrmas;
- Aprumar os conjuntos de painéis;
- Garantir a desforma dos painéis de modo a não gerar impacto ou pressões
imprevistas nas paredes recém-concretadas.
Dos variados tipos de formas existentes (metálicas, metálicas + compensados,

plásticas), este trabalho terá como base as fôrmas metálicas.
Segundo a Paredes de Concreto (2007,2008), as fôrmas metálicas são fôrmas que

utilizam quadros e chapas metálicas tanto para estruturação de seus painéis como para dar
acabamento à peça concretada. O material predominante nesse tipo de fôrma é o alumínio, por
ser mais leve e resistente. Também podemos encontrar fôrmas metálicas em aço.
Aço: Ainda segundo Paredes de Concreto, no sistema de paredes de concreto a

armadura tem três requisitos básicos: resistir a esforços de flexo-torção nas paredes, controlar
a retração do concreto e estruturar e fixar as tubulações de elétrica, hidráulica e gás.
47
Quanto à tipologia, as armaduras podem ser em telas de aço eletrossoldadas, que deve
utilizar telas segundo a ABNT NBR 7481 – Tela de aço soldada – Armadura para concreto –
especificação. E, ou, aços em barras, segundo a ABNT NBR 7480 – Barras e fios de aço
destinados a armaduras para concreto – especificação.
A montagem das armaduras deve obedecer às especificações do projeto estrutural
quanto às características das peças (bitola e espaçamento entre as barras), o posicionamento e
colocação de reforços.
2.4.3 Procedimento Executivo
As etapas de execução são realizadas na sequência a seguir: Fundação, marcação de

formas, alinhamento dos arranques, armação, espaçadores de armação, instalações, fôrmas e
desmoldaste, travamentos de fôrma, concretagem, desforma e cura.
A montagem das formas que servem de molde para as paredes deve ser rigorosa, pois
é esta etapa que garante a geometria e alinhamento das paredes. Para o posicionamento dos
painéis que constituem as formas, é marcado linhas nas faces internas externas das paredes e é
comum iniciar a montagem onde há uma maior concentração de instalações hidráulicas.
Primeiro monta-se um canto, formando um “L”, depois segue a sequência conforme o projeto
executivo, fixando as formas com conectores, como grampos ou pinos. Para garantir que os
painéis fiquem em pé, são colocadas escoras. E por fim, ocorre o ajuste milimétrico do prumo
das formas. (TÉCHNE, 2008).
48
A Figura 15-a, 15-b traz uma edificação onde estão sendo montadas as formas para
receber o concreto.
Figura 14-a: Fôrmas sendo montadas para receber concreto
Figura 14-b: Fôrmas sendo montadas para receber concreto

49
Durante a concretagem, são necessários tomar alguns cuidados. Em peças muito

esbeltas, devem ser abertas janelas para auxiliar o lançamento do concreto. Se o concreto
não for auto – adensável, deve ser feita a vibração imediatamente após a concretagem, para
preencher os vazios que podem ocorrer, principalmente onde se concentram as instalações.
A desfôrma, deve ser realizada sem choque, para evitar fissuras por ações mecânicas. Os
painéis, após a desfôrma devem ser limpos para retirar a camada fina de concreto que adere
a ele.
Figura 14-c: Conjunto habitacional em paredes de concreto
A cura geralmente é úmida e deve ser realizada cedo para evitar fissuras superficiais.
É recomendado molhar as peças ao menos cinco vezes ao dia. (TÉCHNE, 2008).
50
Figura 15: Montagem de paredes
É importante também, impermeabilizar o encontro da parede com o piso. A fixação

dos marcos das esquadrias é feita junta com a concretagem das paredes. Para a fixação da
estrutura de cobertura devem ser posicionados insertes metálicos, e esta pode ser de madeira
ou metálicas. O sistema permite aplicação direta de textura externamente e aplicação de
gesso e massa corrida nas paredes internas. (PAREDES DE CONCRETO, 2007, 2008).
51
2.4.4 Ferramentas e equipamentos
Algumas ferramentas e equipamentos que são usuais no sistema construtivos são:
Ferramentas:
- Broxa, pincel ou rolo para aplicação de desmoldantes;
- Desfôrmador ou cunhas de madeira;
- Distanciadores (galgas);
- Esquadro;
- Linhas de náilon e giz;
- Nível de mangueira e laser;
- Martelo;
- Prumos;
- Isopor para fechamento de cantos;
- Serra de bancada com proteção de disco.
Equipamentos:
- Furadeiras;
- Caminhões betoneira;
- Vibrador de agulha, usado eventualmente;
- Bomba de lançamento.
2.4.5 Avaliações técnicas
2.4.5.1 Desempenho estrutural
O concreto emprega cimento CPV-ARI, areia, brita 0 e adição de aditivos para ter
características auto adensáveis.
As paredes de concreto são armadas com telas metálicas identificadas por “Q-61”
(malha quadrada de 150mm e fios com diâmetro de 4,2 mm), conforme cálculos estruturais.
Segundo Téchne (2011), a tela especificada atende à exigência da Diretriz SINAT nº 001,
referente à seção mínima de aço das armaduras verticais e horizontais.
52
A espessura mínima de 10 cm para as paredes e as lajes de concreto atende a recomendação

na Diretriz SINAT nº 001, considerando as diretrizes e premissas constantes do capítulo
Projeto/Normatização.
São empregadas também armaduras de reforços nos vãos de portas e janelas, fazendo a
função de vergas e contra vergas. Segundo Téchne (2011), as paredes também atendem aos
critérios de desempenho relativos a cargas transmitidas por peças suspensas, a impactos de
corpo mole e duro e de solicitações transmitidas por portas (parafusos e buchas).
2.4.5.2 Estanqueidade à água
Conforme DATec nº 002, emitida pelo SINAT (2011), a estanqueidade à água é

considerada para elementos internos em áreas molháveis e sujeitos à ação da água de uso e
lavagem dos ambientes, e para elementos externos, sujeitos à ação da água da chuva. As
paredes externas recebem textura. A fixação das janelas é feita por meio de espuma
expansível e vedação é realizada por meio de selantes flexíveis de poliuretano. Nos pisos
das áreas molhadas, a estanqueidade é obtida pelos revestimentos em placas cerâmicas, pelo
sistema de impermeabilização da laje e pelos caimentos e diferenças de cotas de níveis dos
pisos.
2.4.5.3 Desempenho térmico
A análise constante do DATec nº 002 contempla apenas a zona bioclimática 3. Para

tal zona, os resultados são apresentados na tabela abaixo.
Tabela 1: Desempenho Térmico
Fonte: Diretriz SINAT, 2007

53
2.4.5.4 Desempenho acústico
Foi determinado em laboratório o valor de isolação a ruídos aéreos conforme

apresentado na tabela abaixo.
O DATec 002 ressalta que o desempenho acústico deve ser considerado

sempre para o conjunto, considerando também demais componentes, como janelas e
portas.
Tabela 2: Desempenho Acústico
Fonte: Diretriz SINAT, 2007
2.4.5.5 Segurança ao fogo
Conforme o DATec nº 002, as paredes de concreto moldadas no local são compostas

por materiais incombustíveis. Os materiais de acabamento empregados no sistema
construtivo apresentam características adequadas em termos de desenvolvimento de fumaça
e propagação superficial de chamas.
De acordo com o documento, o ensaio realizado atestou que as paredes do sistema
construtivo asseguram a estanqueidade, o isolamento térmico e estanqueidade estrutural
pelo período de 30 minutos, com aplicação de carga equivalente a um edifício de cinco
pavimentos.
O projeto de cada edificação deve considerar as exigências contidas nas
regulamentações do Corpo de Bombeiros de cada Estado e atender às exigências do usuário
conforme a NBR 14432, além de regulamentos específicos estaduais e municipais.
54
2.5 A História da Habitação Social no Brasil
“O modo de viver urbano brasileiro é permanentemente influenciado pelos costumes

e hábitos copiados e adaptados da Europa. ” (LEITE, 2006)
Segundo Leite (2006), a família brasileira é uma miscigenação das tradições e
costumes das etnias, branca, indígena e africana. Quando os portugueses chegaram ao
Brasil, trouxeram hábitos alimentares e construtivos do local onde moravam, em que as
típicas casas portuguesas eram estreitas, baixas, ligadas umas as outras, pintada a cal e
bastante pobres. Os materiais que eram utilizados na construção eram pedras miúdas e
tijolos achatados, ligados com argamassa de barro grosso, cal e areia, pois ainda não tinham
na época o cimento óleo de baleia, e o cimento era ralo como se fosse um mingau,
utilizados posteriormente. Devido à fragilidade desses materiais que eram constituídas as
casas, as paredes iam se esfarelando com o tempo, ficando em pé pelo fato de serem
grudadas umas as outras.
Com a aceleração da urbanização, ainda segundo Leite (2006), surge os cortiços,

que eram casas de cômodos, as “cabeças de porco”, como eram chamados, foram às
primeiras favelas e vilas operárias para abrigar a camada menos privilegiada da população.
Os cortiços tinham área mínima e as instalações sanitárias eram coletivas e em área comum.
Para Veríssimo (1999, p.42 apud Leite, 2006 p.23), os edifícios de vários
pavimentos, surgiram nos anos 20, porém, popularizados para a classe média, nos anos 40
as classes mais baixas da população, que ocupam esse tipo de habitação, se estende até hoje.
Em 1983, foi desenvolvida a chamada “casa mínima”, pela Comissão de Exame e

Inspeção de Cortiço, essas casas eram parecidas com os cortiços quanto à área mínima e
distribuição do terreno, porém as instalações sanitárias eram individuais. (Gahb, 1999, p.71
apud Leite, 2006 p.54).
Com o avanço do processo industrial, houve a necessidade de obter mão-de-obra e
moradias, onde foram criadas as Vilas Operárias. (Rodrigues, 1991, apud Leite, 2006). Tais
vilas foram construídas no primeiro momento pelos industriais para alugar aos seus
operários e no segundo momento, foram construídas por companhias de construção também
para alugar aos seus trabalhadores. Além das vilas serem construídas das maneiras citadas
55
acima, eram também edificadas por um único empreendedor, com o intuído de obter renda
com o aluguel. (Boduki, 1998, apud Leite, 2006).
Como assinalou Leite (2006, p. 30):
“Até a década de 30 a atuação governo de Getúlio Vargas restringia-se a medidas

para o incentivo de moradias higiênicas e restrição dos cortiços o que conduziu a
um contexto de agravamento progressivo das condições habitacionais. A buscas
de legitimidade do governo de Getúlio Vargas associada a este panorama
problemático facilitou com que as categorias dos trabalhadores dirigirem-se ao
Estado, através das Carteiras Prediais do Institutos de Aposentadorias e Pensões –
IAPs, que foram identificadas como vias institucionais responsáveis pelo
atendimento das necessidades dos seus associados. ”
Os associados das IAPs, podiam construir conjuntos e moradias isoladas,

posteriormente foram construídos edifícios residenciais, e o pagamento era através de
financiamento.
“De 1937 a 1964 foram construídos 279 conjuntos, num total de 47.789 moradias
e financiadas 72.236 habitações [...]. O IAPI-Instituto de Aposentadoria e Pensões
dos Industriários foi o que deteve maior expressividade, construindo 19.914
unidades [...].” (LEITE, 2006, p. 30).
De acordo com Boduki (1998, apud Leite, 2006), no Brasil foi construído o primeiro
conjunto residencial de grande magnitude, no período de 1930 a 1940, denominado
Conjunto Residencial do Realengo, constituídos por diversas tipologias: casas isoladas,
geminadas e blocos de apartamentos.
Em primeiro de maio de 1946, foi criada a Fundação da Casa Popular, com intuito
de atender o resto da população, pois os IAPs, eram só para os seus associados. O dia do
trabalhador foi escolhido, foi com o objetivo de enfrentar os problemas de habitações dos
trabalhadores que recebiam baixos salários. Em 1950, houve um declínio das construções,
devido à situação econômica financeira, pois a inflação tornava as prestações irrisórias, que
eram fixas e pagas com financiamento, o que não possibilitava novos investimentos. Devido
a esses fatores, a Fundação da Casa Popular, foi extinta em 1964. (RODRIGUEZ, 1991, p.
145 apud LEITE, 2006 p. 67).
56
2.5.1 O Banco Nacional da Habitação – BNH e FGTS, COHAB e Cooperativas
“Em agosto de 1964, a Lei 4.380 instituiu o BNH e o Sistema Financeiro da

Habitação com os objetivos de coordenar a política habitacional dos órgãos
públicos e orientar a iniciativa privada, estimulando a construção de moradias
populares, financiar a aquisição de casa própria, melhorar o padrão habitacional e
do ambiente, eliminar as favelas, e aumentar o investimento da indústria da
construção, estimular a poupança privada e o investimento. ” (RODRIGUEZ,
1991, apoud LEITE, 2006, p. 33).
Segundo Rodriguez (1991, apud Leite, 2006). Essas políticas habitacionais visavam
reduzir o déficit habitacional e gerar novos empregos, já que a indústria na construção gera
mão-de-obra em grande escala. Como os recursos inicias eram baixos, e não dariam conta
de atender o novo sistema, foi criado e Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS,
que era administrado pelo BNH.
As COHABs – Companhias Habitacionais e INOCOOPS – Cooperativas

Habitacionais, desdobraram-se na construção de habitações, financiamentos (materiais e
lotes), urbanização e no financiamento do Programa de Erradicação de Favelas. No
primeiros anos os investimentos privilegiavam a construções para as classes sociais, porém
de 1970 a 1975, as habitações de interesse social passam para o segundo plano, voltando a
ser prioritário em 1975. Com a crise de 1970, os recursos se tornaram escassos e
consequentemente afetou o recolhimento do FGTS, os depósitos na poupança e o aumento
da retirado dos fundos do FGTS, devido o crescente desemprego. Devido a tal crise e falta
de recursos o BNH veio à falência em 1986, transferindo as atribuições para a Caixa
Econômica Federal – CAIXA. (LEITE, 2006).
57
3 PROPOSTA DE PROJETO
A indústria da construção civil vive um momento de grande expansão na construção

de habitações, buscando sistemas construtivos rápidos de execução e dentro dos padrões
técnicos reconhecidos. De acordo com a Coletânea de Ativos Sobre Paredes de Concreto
(2007, 2008) o sistema Paredes de Concreto atende todas as premissas do mercado atual,
por ser um sistema construtivo racionalizado que oferece as vantagens da produção em
larga escala sem perder a qualidade.
De acordo com o Relatório CHAOS Standish, de 2009, 68% dos projetos não
atingem as metas de tempo, custo ou escopo, ou seja, apenas 32% dos projetos são
concluídos no prazo combinado, dentro do custo e entregando valor – benefícios
mensuráveis – para o negócio e para as partes interessadas. É justamente nesse ponto que
queremos chegar. Com inúmeras práticas inadequadas ou até mesmo de improviso de
gestão, os projetos se atrasam.
Buscando um sistema que se adeque aos requisitos de produtividade, desempenho
estrutural, competitividade para o negócio, custo x benefício e qualidade final do produto, a
proposta é desenvolver um projeto voltado à habitação de interesse social que atenda as
premissas do mercado utilizando como base o sistema construtivo de paredes de concreto.
Não é um sistema novo, já existem construções com essa tipologia espalhas pelo mundo,
principalmente na Europa. No Brasil existem algumas empresas que utilizam esse sistema,
porém não é muito difundido. E junto a esse projeto atrelar as boas práticas do
gerenciamento de obras que tem base no Guia PMBOK.
Podemos dizer que o PMBOK possui informações consensuais identificadas por
profissionais da área e que quando usadas, aumentam relativamente as chances de sucesso
dos projetos. Organizações que implementam a metodologia do guia podem esperar
reflexos positivos nas áreas de produtividade, rentabilidade do projeto, padronização de
práticas em todos departamentos, redução de recursos aplicados sem valor agregado e, por
fim, trará o conhecimento necessário para gerenciar o ciclo de vida de qualquer projeto ou
portfólio.
58
3.1 Desenvolvimento do Projeto
Com o sistema construtivo e métodos de gerenciamento escolhidos, o projeto que

segue é o de uma casa térrea, que por sua vez foi definida com auxílio do quadro abaixo,
que tem autoria da Caixa Econômica Federal, qual estabelece os cômodos e suas dimensões
mínimas para um projeto de uma residência de interesse social.
Quadro 3: Especificações mínimas para a construção de uma casa pela Caixa Econômica Federal
Fonte: Caixa Econômica Federal

59
As dimensões escolhidas para a casa apresentaram-se satisfatórias para a execução

de uma habitação de interesse social, obtendo-se um projeto com 44,62 m², que é adequado
a esse tipo de construção. Os cômodos ficaram dentro dos padrões que a Caixa Econômica
Federal exige, possibilitando o financiamento do deste projeto. A planta baixa obtida segue
abaixo na Figura 16.
Figura 16: Planta baixa do projeto proposto
VISTA C
B
649
10 10 10 10
250 117 125 125
J2 J2
P1
234
BANHO COZINHA
A=2,74 m² A=6,05 m²
J1
367
DORMITÓRIO
FACHADA LATERAL
A=9,18 m²
CIRCULAÇÃO
A=1,56 m²
A A
VISTA D
VISTA B
687.5
125
10
296.5
296.5
SALA / ESTAR
A=10,74 m²
DORMITÓRIO
A=11,12 m²
J1
P1
375 J1 250
B
10 10 10
PLANTA BAIXA
Área=44,62 m²
Área útil =41,39 m²

FACHADA FRONTAL

60
3.2 Dimensionamento de Fôrmas
O dimensionamento das fôrmas de alumínio foi totalmente pensado em

produtividade e a alta repetitividade, padronização, baixa geração de resíduos, logística e
transporte, já que eles serão montados in loco por uma equipe que usará apenas força bruta,
sem equipamentos de auxílio para transporte.
Por isso, as formas contam com largura máxima de 60 cm, espessura máxima de 5
cm e altura de 270 cm.
A figura 17, que segue abaixo, mostra a planta de fôrmas seus detalhes.
Figura 17: Detalhes de fôrmas metálicas

61
3.3 Projetos Complementares
Através do projeto de estrutura e fôrmas definidos, é realizada a elaboração dos

projetos complementares que seguem no final deste trabalho em Anexos.
62
3.4 Gerenciamento de Obras Aplicado
Após termos os projetos executivos definidos, têm início a elaboração e aplicação do

gerenciamento de obras no empreendimento, qual tornará o projeto, que tem conceito de ser
produtivo e com baixa geração de resíduos, a atingir de fato no que ele se propõe.
Lembrando que em gestão, não existe “bala de prata”, ou seja, não existe um
processo ou método que resolva todos os problemas. Por mais similares que sejam, cada
empreendimento é único e representa um desafio único. O sucesso será distinguido do
fracasso com a combinação certa de liderança, estratégia, método e conhecimento do
processo.
3.4.1 Gerenciamento de escopo aplicado
Como dito anteriormente, o escopo pode ser definido como o que está e o que não
está incluso no empreendimento. Para isso, o escopo será formalizado em um documento
chamado “Declaração do Escopo”.
A Declaração de Escopo conta com a descrição de escopo do produto, critérios de
aceitação do produto, entregas do projeto, exclusões do projeto, restrições e premissas do
projeto.
Após a realização da Declaração do Escopo é elaborada a EAP – Estrutura Analítica

de Projetos. É importante frisar que o que não estiver na EAP não faz parte do escopo do
empreendimento.
3.4.2 Gerenciamento de tempo aplicado
Uma vez definida a EAP no gerenciamento de escopo, os pacotes de trabalho devem

ser decompostos em tarefas, atividades e marcos, a fim de compor o cronograma. As tarefas
são sequenciadas conforme plano de ataque elaborado e melhor sequência executiva.
Também são definidas as estimativas de recursos e duração de atividade.
Em anexos, temos o cronograma executivo elaborado para o empreendimento em estudo.

63
3.4.3 Gerenciamento de custo aplicado
O gerenciamento do custo do empreendimento foi levantado e apresentado por meio

de um orçamento executivo. O processo de orçamentação segue a estrutura dos pacotes de
trabalho da EAP, adicionando uma estimativa de custo em cada elemento.
O orçamento executivo encontra-se em anexos, no final deste trabalho.
3.4.4 Gerenciamento de suprimentos aplicado
A gestão de suprimentos sempre vem aliada ao orçamento e aos projetos executivos

do empreendimento. O gerenciamento de suprimentos foi executado alinhado ao
cronograma, tenho como referência as datas de início e término de cada tarefa para a
compra e entrega de insumos.
3.4.5 Gerenciamento da qualidade aplicado
Dos inúmeros métodos de gerenciar e controlar a qualidade, o escolhido para o

empreendimento foram as FVS – Fichas de Verificação de Serviços.
As FVS’s foram elaboradas para cada etapa do empreendimento, sendo uma ficha
por tarefa, para aumentar o controle e sucesso da qualidade do empreendimento.
3.4.6 Gerenciamento de recursos humanos aplicado
Gerenciar pessoas é o mesmo que gerenciar conflitos e, no ambiente da construção

civil, é comum a proliferação de conflitos de todos os tipos. O objetivo do gestor é
gerenciar esses conflitos, afim que a equipe continue a obter resultados positivos.
Neste projeto foi utilizado o método de “Olho de Competência IPMA”, que
representa a integração de todos os elementos do gerenciamento do empreendimento.
64
Figura 18: Olho de competência IPMA
3.4.7 Gerenciamento de stakeholders aplicado
O gerenciamento de stakeholders é realizado através da identificação de pessoas ou

organizações que podem impactar ou ser impactadas pelo empreendimento, analisando e
documentando todos seus requisitos, interesses, influências, importância e expectativas.
Os stakeholders identificados foram registrados e organizados em grupos para que
fossem posteriormente avaliados.
Figura 19: Stakeholders
Stakeholders
Grupo Nome Empresa Cargo E-mail Telefone Criticidade

Projetista Carlos GuerraCad Projetista contato@GuerraCad.com (19) 35659558 Médio
Fornecedores Carlos Construmarc Vendedor vendas@construmarc.com.br (21) 98653665 Baixo
Fornecedor Interno Jorge ProBuild Almoxarife almox@almox.com (19) 35698545 Alto
Vizinhança Felipe - - felipe@gmail.com (19) 35694478 Baixo
Orgãos Públicos Rafael Prefeitura Eng.º Civil projetos@profeitura.gov.br (19) 30236988 Alto
Outros
Fonte: Acerto do Autor

65
3.4.8 Gerenciamento de risco aplicado
O gerenciamento de risco foi realizado através da utilização de listas de riscos, que

tem a vantagem de permitir a identificação rápida e ajudar nas reuniões de gestão de risco.
Quadro 4: Identificação de riscos
Grupo
de Risco Risco Descrição do Risco
Existem dúvidas de métodos executivos para
Definição de escopo
serem aplicados.
Os requisitos dos produtos que serão utilizados
Definição de requisitos não estão bem definidos quanto à paredes de
concreto.
Os processos a serem utilizados exigem mão de
obra especializada. A empresa não possui
Processos técnicos
experiência em execução deste tipo de serviço
(primeiro empreendimento).
Risco A tecnologia deve ser repassada por meio de
Técnico Tecnologia
treinamentos.
Existem muitas interfaces com outras empresas,
Interfaces diversas
outros processos. Filtrar escolhas.
Os prazos para execução do projeto são muito

Desempenho
exigentes, porém, atingíveis com treinamentos.
Elaborar processos precisos para aceitação de

Testes de aceitação
projeto.
Gerenciamento do Planejamento deve ser adequado as premissas de

projeto parede de concreto.
Organização Valores, cultura, limitações.
Só existe um fornecedor para os produtos
Recursos - Material
especificados. (espaçadores e caixinhas)
Só existe um fornecedor para os serviços
Fornecedores de
especificados e treinamentos para montagem de
Risco serviço
fôrmas metálicas.
Gerencial
Falhas de comunicação. Processo indefinido. Falta
Comunicação
de internet in loco.
QSMS Existem riscos incomuns às atividades usuais.
Membros da equipe com pouca experiência ou
sem a formação ou competências necessárias.
Equipe do projeto
Inexistência de mão de obra qualificada na região.
Necessidade de treinamento geral.
Risco Termos e condições Cláusulas contratuais, multas, penalidades. Multa
Comercial contratuais de alugueis de equipamentos.
66
As garantias exigidas para o projeto são muito

Garantias
severas. Não são permitidos erros.
O critério de medição pode ameaçar o fluxo de
Critério de medição
caixa.
Existe a possibilidade de haver a rescisão ou
Rescisão/prorrogação
prorrogação do prazo contratual de empreiteiros.
Subcontratações A empresa deve fazer subcontratos.
O cliente é instável. Crise econômica do país
Estabilidade do cliente
reflete em vendas.
O cliente possui pouco conhecimento no sistema
Experiência do cliente
construtivo e tem suas dúvidas.
Experiência dos Os parceiros escolhidos para o projeto não
parceiros possuem a experiência necessária.
Legislação Alterações na legislação vigente ou novas leis.
A variação do câmbio pode impactar no resultado
Câmbio do projeto. Empresa realiza transações
internacionais.
Ações da concorrência que impactem o
Concorrência
empreendimento. Mercado imobiliário.
No Risco O clima da região pode impactar na qualidade e/ou
Meteorologia
Externo no prazo do projeto.
Existem interesses políticos que podem impactar
Política
nos objetivos do projeto. Ano de eleição.
Os vizinhos são impactados pelos serviços que
Sociedade
serão executados.
Órgãos públicos Ações, práticas.
O sindicato da região é forte e atua com sede na
Sindicatos
cidade do empreendimento.
Força Maior Não previsto e totalmente fora de controle.
Para facilitar a avaliação qualitativa dos impactos, foram definidas as premissas para
cada objetivo do empreendimento.
67
Quadro 5: Classificação do impacto dos riscos
Impacto
Objetivos do
Empreendimento Baixo Médio Alto
Aumento insignificante
Custo <3% de aumento de custo >3% aumento de custo
de custo
Deslocamento Deslocamento do Deslocamento do

Cronograma
insignificante de prazo cronograma < 30 dias cronograma > 30 dias
Alterações de escopo
Alterações de escopo que
Alteração de escopo que tornam o
Escopo descaracterizam o
pouco perceptível empreendimento
empreendimento
inaceitável ao cliente
Problemas de qualidade
Redução da qualidade Redução de qualidade
Qualidade de baixo impacto ao
percebida pelo cliente inaceitável pelo cliente
cliente
3.4.9 Gerenciamento da comunicação aplicado
Apesar de toda a disponibilidade de tecnologia, o método escolhido para

comunicação foi o de reuniões e envio de e-mails.
As reuniões de acompanhamento de evolução de projeto com periodicidade semanal
e reuniões de análise crítica com periodicidade mensal.
3.4.10 Gerenciamento da saúde e segurança aplicado
Os gestores devem ser responsabilidade pelas condições de segurança no canteiro.

Também devem ser cobrados, avaliados e bonificados, segundo seu desempenho nesse
quesito.
O método de gerenciamento adotado foi o da elaboração de um layout de canteiro
adequado baseado na NBR:18801 - Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho.
O layout contempla o inventário dos riscos existentes e já conhecidos das atividades
rotineiras como: Queda de altura; Queda de mesmo nível; Queda de ferramentas;
Atropelamento; Incêndio; Choque; etc.
68
3.4.11 Gerenciamento do meio ambiente aplicado
O gerenciamento foi realizado através de índices que têm como preocupação a

sustentabilidade e os princípios de uma construção sustentável, que são:
- Análise e redução do impacto no entorno;
- Gestão sustentável do canteiro;
- Utilização de matérias primas adequadas;
- Redução do consumo energético;
- Redução do consumo de recursos naturais;
- Redução do consumo de água;
- Redução, reutilização, reciclagem e disposição correta dos resíduos sólidos;
- Conscientização e educação dos envolvidos;
- Busca contínua pela redução.
Podemos quebrar essa lista em que, de fato, foi realizado no ambiente do projeto. A
análise e redução do impacto de entorno, foi pensada deixando jardins ao fundo da
construção e ao entorno.
Gestão sustentável do canteiro, têm-se quando a meta da construção é a de “zero

caçamba” saindo do projeto, pois todo concreto e aço que sobram são utilizados para
realização de bloquetes e pisantes.
Redução do consumo em geral têm-se na utilização geral do sistema construtivo,

qual foi escolhido justamente por isso. A conscientização e educação dos envolvidos vêm
por meio de palestra, treinamentos e reuniões de conscientização. E, por fim, a busca
contínua pela redução do desperdício se dá através de metas claras impostas pela empresa
construtora a todos envolvidos.
69
3.4.12 Gerenciamento da integração aplicado
O processo de encerramento de um empreendimento busca pela finalização

ordenada dele e seus processos.
O gerenciamento de integração no quesito encerramento de empreendimento, neste

projeto, passou pelas etapas:
- Entrega formalmente do empreendimento, ou seja, entrega da documentação legal
como manual de uso (manual do proprietário), certificados de garantia, projetos, as built,
etc.
- Encerramento de contratos com fornecedores, ou seja, todos contratados recebem
seus produtos recebidos e seus termos de encerramento e garantia assinados.
- Realização do encerramento legal do empreendimento como, por exemplo, a
comunicação ao Ministério do Trabalho da conclusão da obra.
- Transferência e desmobilização de equipe.
- Desmobilização de fôrmas, equipamentos e materiais remanescentes.
Após essas etapas, é realizada a reunião de encerramento, juntamente com a reunião

de lições aprendidas. Seu principal objetivo é explicitar conhecimento tácito e organizar o
conhecimento formal, de forma a permitir o registro e aprendizado da organização.
70
4 CONCLUSÃO
Realizar um gerenciamento de obras eficiente e aplicável à qualquer obra e,

principalmente, nas obras de habitação de interesse social, onde a indústria da construção
civil vive um momento de grande expansão, é um desafio de longa data, onde se buscam
sistemas construtivos que atendam às exigências do mercado. Sistemas com baixo custo,
alta produtividade, repetitividade e desempenho estrutural dentro de normas. O sistema
estudado em paredes de concreto com fôrmas metálicas se mostrou com custo acessível,
desde que este custo seja dividido pelo número de unidades habitacionais, pois ele se
mostra apropriado para obras de repetitividade alta (>2000 unidades). A opção de realizar o
projeto com fôrmas metálicas atendeu a elaboração de um projeto com uma metragem
adequada para habitações de interesse social, atendendo os padrões exigidos no mercado
brasileiro para essa tipologia de construção. O gerenciamento mostrou-se aplicável em
todas etapas construtivas.
O orçamento obtido, de 769,99 R$/m², apresentou-se satisfatório dentro dos padrões

de uma habitação de interesse social.
Sistemas convencionais de construção (pilares e vigas em concreto armado e
vedação em alvenaria) também para habitação social, ficam cerca de R$ 650,00 a R$
700,00 por metro quadrado (valor de venda), o valor obtido neste trabalho para o sistema é
competitivo, com a grande vantagem no ganho de velocidade da construção. O orçamento
realizado é apenas uma base para que se tenha noção do custo deste sistema. Para que se
obtenha um valor ainda mais próximo do real é necessário analisar alguns pontos, que não
foram o foco deste trabalho, como um estudo mais aprofundado do impacto do controle de
qualidade na produtividade e custos, analisando todos os processos executivos e
transformando em linhas de balanço, juntamente com relatórios diários de evolução.
O sistema é ainda mais viável quando aplicado em construções em série, de alta

repetitividade, como os grandes conjuntos habitacionais, como a maioria dos sistemas
aplicados à habitação de interesse social, pois a margem de lucro individual é baixa, sendo
rentável para a empresa construtora se a escala produtiva destas casas for alta e ainda mais
acessível à população.
71
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Editora S.A., 1974.
BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding production from uncertainty: first step in an

improvement stratégy. In: ENCONTRO NACIONAL DE PROFESIONALES DE
PROJECT MANAGEMENT, Santiago, 1996.
BARTH, FERNANDO & VEFAGO, Luiz H. MACCARINI. Tecnologia de Fachadas Pré-

Fabricadas. Florianópolis: Letras Contemporâneas, 2007. p 20-29.
DIRETRIZ SINAT. Diretriz para Avaliação Técnica de sistemas construtivos em paredes

de concreto armado moldadas no local, nº 001 – Revisão 02. Brasília. 2007.
DRUCKER P.F. Managements new paradigms. Forbes 162, nº 7, 1998.
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FALCONI, V. O Verdadeiro Poder. 1ª Edição, Nova Lima, 158p. INDG, 2009.
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LORA, C. Gestão de Custo: gestão de obras para executivos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Kichu:
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72
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PAREDES DE CONCRETO. Coletânea de Aditivos. – Maranhão, 2008.
PMBOK®. A guide to the Project Management Body of Knowledge. 5th ed. Project
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POLITO, Giulliano. Gerenciamento de obras: boas práticas para a melhoria da qualidade

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PRADO, D. Gerenciamento de Projetos para Executivos – Série Gerência de Projetos.

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coletiva? 24 p. Ensaio Acadêmico. Brasília, Universidade de Brasília, 2007.
TÉCHNE. Paredes de concreto moldadas in loco. São Paulo, n.140, p. 22-23, mensal, nov.
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SEMINÁRIO INTERNACIONAL SOBRE LEAN CONSTRUCTION, 2, São Paulo, 1997.
VARGAS, Ricardo Viana. Análise de valor agregado em projetos. 4ª ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.
73
6 ANEXOS
PROJETOS COMPLEMENTARES
749
50 649 50
50
I = 35%
687,5
787,5
50
PLANTA DE COBERTURA
74
ORÇAMENTO EXECUTIVO
MATERIAL MÃO DE
DESCRIÇÃO UN QUANT. TOTAL (R$)
(R$) OBRA (R$)
FUNDAÇÃO
FORMA METÁLICA PARA RADIER -
un 1,00 2130,00 450,00 2580,00
aproveitamento >1500
CONCRETO USINADO BOMBEADO -
m³ 4,65 302,23 22,34 1509,25
Colocação, espalhamento e acabamento
ARMAÇÃO EM TELA SOLDADA (aço CA-60
kg 45,63 4,71 0,62 243,21
4,2mm c/10cm)
ESTRUTURA
ARMAÇÃO DE AÇO CA-60, diâmetro 7,0 a
kg 81,54 4,20 1,46 461,52
8,0mm - fornecimento/corte
ARMAÇÃO EM TELA SOLDADA (aço CA-60
kg 240,17 4,71 0,62 1280,11
4,2mm c/10cm)
PONTO DE LUZ (caixa, eletroduto, fios e
pt 16,00 27,69 73,62 1620,96
interruptor)
PONTO DE ESGOTO - fornecimento e
pt 3,00 19,44 66,64 258,24
instalação
CONCRETO USINADO BOMBEADO -
m³ 27,56 302,23 22,34 8945,15
Colocação, espalhamento e acabamento
COBERTURA
CAIXA D'ÁGUA FIBROCIMENTO 500L un 1,00 206,15 180,39 386,54
ESTRUTURA METÁLICA PARA COBERTURA
kg 16,00 156,66 8,40 2640,96
DUAS ÁGUAS
TELHAMENTO COM TELHA DE ALUMÍNIO
m² 44,62 112,13 4,56 5206,71
PINTADA
CALHA EM CHAPA GALVANIZADA m 45,89 25,28 19,46 2053,12
IMPERMEABILIZAÇÃO
IMPERMEABILIZAÇÃO SEMIFLEXÍVEL COM
m² 24,36 3,14 6,36 231,42
TINTA ASFÁLTICA EM SUPERFÍCIES LISAS
REVESTIMENTO INTERNO
AZULEJO 2ª - Fixado com argamassa de
m² 18,94 15,88 10,16 493,20
cimento colante e rejuntamento
REVESTIMENTO CERÂMICO
PISO CERÂMICO ESMALTADO LINHA
m² 8,57 20,78 9,29 257,70
POPULAR PEI-4
RODAPÉ CERÂMICO (h=8cm) m 18,57 9,53 4,83 266,67
REGULARIZAÇÃO DE PISO EM ARGAMASSA
m² 147,32 2,46 5,30 1143,20
TRAÇO 1:3
INSTALAÇÕES ELÉTRICAS E TELEFÔNICAS
PONTO DE TOMADA PARA O TELEFONE pt 1,00 28,93 58,97 87,90
DISJUNTOR TERMOMAGNÉTICO - 10A a 30A un 6,00 6,70 1,19 47,34
QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO - Montagem un 1,00 37,03 32,10 69,13
PINTURA INTERNA
MASSA SOBRE PAREDES LISAS m² 68,64 0,18 4,67 332,90
PINTURA LÁTEX PVA - 2 demãos m² 147,32 2,46 5,30 1143,20
PINTURA EXTERNA
TEXTURA ACRÍLICA EM PAREDE EXTERNA m² 76,15 17,48 20,15 2865,52
LOUÇAS, BANCADAS E METAIS
VASO SANITÁRIO un 1,00 131,99 72,53 204,52
75
CUBA METÁLICA - Fornecimento e instalação un 1,00 50,78 23,43 74,21

TANQUE SIMPLES PRÉ-MOLDADO un 1,00 53,95 70,40 124,35
ESQUADRIAS
JANELAS - Linha popular un 5,00 320,09 38,28 1791,85
PORTA DE MADEIRA COMPENSADA un 5,00 329,29 72,80 2010,45
LIMPEZA
LIMPEZA FINAL DA OBRA m² 44,62 0,14 2,33 110,21
TOTAL R$ 34.107,08
FÔRMA
FÔRMA METÁLICA PARA CASA PROTÓTIPO
unid 1 350000 150000 500000
ATÉ 50m²
TOTAL (Fôrmas) R$ 500.000,00
APROVEITAMENTO DE FÔRMAS
250,00
(2000)
R$ 769,99
TOTAL/m²
76
CRONOGRAMA EXECUTIVO
Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras

PROTÓTIPO - CASA PAREDE DE CONCRETO 21 dias Ter 26/04/16 08:00 Ter 31/05/16 16:00
Qua 04/05/16
ESTRUTURA 5,5 dias Ter 26/04/16 08:00
10:00
Arranques, armações e tela 1 hr Ter 26/04/16 08:00 Ter 26/04/16 09:00
Caixinhas elétricas e eletrodutos 1 hr Ter 26/04/16 11:00 Ter 26/04/16 12:00 2
Instalações 3 hrs Ter 26/04/16 09:00 Ter 26/04/16 12:00 2
Montagem de Formas 2 dias Ter 26/04/16 13:00 Qui 28/04/16 15:00 2;3;4
Concretagem 2 hrs Qui 28/04/16 15:00 Sex 29/04/16 09:00 5
Cura 1 dia Seg 02/05/16 13:00 Ter 03/05/16 14:00 6TI+10 hrs
Desforma 0,5 dias Ter 03/05/16 14:00 Qua 04/05/16 10:00 6;7
COBERTURA 2 dias Ter 26/04/16 08:00 Qui 28/04/16 10:00
Caixa d'água 2 hrs Ter 26/04/16 08:00 Ter 26/04/16 10:00
Estrutura Metálica de Cobertura 4 hrs Ter 26/04/16 10:00 Ter 26/04/16 15:00 10
Telhamento Metálico 6 hrs Ter 26/04/16 15:00 Qua 27/04/16 14:00 11
Calhas e Rufos 4 hrs Qua 27/04/16 14:00 Qui 28/04/16 10:00 10;11;12
Qua 04/05/16 Qua 04/05/16
IMPERMEABILIZAÇÃO 0,5 dias
10:00 15:00
Impermeabilização de Áreas Molhadas 4 hrs Qua 04/05/16 10:00 Qua 04/05/16 15:00 8
Impermeabilização de Juntas de Paredes 4 hrs Qua 04/05/16 10:00 Qua 04/05/16 15:00 8
REVESTIMENTO INTERNO 3 dias Ter 26/04/16 08:00 Sex 29/04/16 11:00
Massa Corrida 1 dia Qui 28/04/16 10:00 Sex 29/04/16 11:00 9
Azulejo 1 dia Ter 26/04/16 08:00 Qua 27/04/16 09:00
Rejuntamento de Azulejo 2 hrs Qua 27/04/16 09:00 Qua 27/04/16 11:00 19
Qua 04/05/16
REVESTIMENTO CERÂMICO 7,5 dias Ter 17/05/16 11:00
15:00
Piso Cerâmico 2 dias Qua 04/05/16 15:00 Seg 09/05/16 09:00 15
Rejuntamento de Piso Cerâmico 4 hrs Seg 16/05/16 15:00 Ter 17/05/16 11:00 22TI+5 dias
RODAPÉS E SOLEIRAS 2 dias Seg 16/05/16 15:00 Qui 19/05/16 09:00
Rodapé 2 dias Seg 16/05/16 15:00 Qui 19/05/16 09:00 22TI+5 dias
Soleira de Granito 1 dia Seg 16/05/16 15:00 Ter 17/05/16 16:00 22TI+1 sem
Qua 27/04/16
INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS 1 dia Ter 26/04/16 10:00
11:00
Água Fria e Quente - Distribuição 1 dia Ter 26/04/16 10:00 Qua 27/04/16 11:00 10
Qua 11/05/16
INSTALAÇÕES ELÉTRICAS E TELEFÔNICAS 10,5 dias Ter 26/04/16 08:00
16:00
Elétrica - Passagem de Cabos 1 dia Ter 26/04/16 08:00 Qua 27/04/16 09:00
Elétrica - Montagem de Q.D 1 dia Qua 27/04/16 09:00 Qui 28/04/16 10:00 30
Elétrica e Telefonia - Acabamentos 3 dias Sex 06/05/16 13:00 Qua 11/05/16 16:00 34
Qua 04/05/16
PINTURA INTERNA 7 dias Seg 16/05/16 10:00
10:00
Preparação - Limpeza, Lixamento e
2 dias Qua 04/05/16 10:00 Sex 06/05/16 12:00 8
Selador
Pintura em Paredes e Teto 5 dias Sex 06/05/16 13:00 Seg 16/05/16 10:00 34
Qua 25/05/16
REVESTIMENTO EXTERNO 3 dias Sex 20/05/16 10:00
14:00
Revestimento de Fachada 3 dias Sex 20/05/16 10:00 Qua 25/05/16 14:00 16TI+2 sems
PINTURA EXTERNA 5 dias Sex 20/05/16 10:00 Ter 31/05/16 16:00
77
Pintura de fachada 5 dias Sex 20/05/16 10:00 Ter 31/05/16 16:00 16TI+2 sems
LOUÇAS, BANCADAS E METAIS 0,38 dias Ter 24/05/16 08:00 Ter 24/05/16 11:00
Louças (cuba, tanque, pia, vaso) 2 hrs Ter 24/05/16 08:00 Ter 24/05/16 10:00 35TI+1 sem
Metais (registros e torneiras) 2 hrs Ter 24/05/16 08:00 Ter 24/05/16 10:00 35TI+1 sem
Bancadas (pedra da bancada da cozinha) 3 hrs Ter 24/05/16 08:00 Ter 24/05/16 11:00 35TI+1 sem
Qua 18/05/16
ESQUADRIAS 1 dia Ter 17/05/16 11:00
12:00
Portas 1 dia Ter 17/05/16 11:00 Qua 18/05/16 12:00 35TI+1 dia
Janelas Metálicas 1 dia Ter 17/05/16 11:00 Qua 18/05/16 12:00 35TI+1 dia
LIMPEZA 1 dia Seg 30/05/16 15:00 Ter 31/05/16 16:00
Limpeza Final de Obra 1 dia Seg 30/05/16 15:00 Ter 31/05/16 16:00
78
GRÁFICO DE GANTT

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Gerenciamento de Obras Aplicado Ao Sistema Construtivo de Paredes de Concreto - Engenharia Civil - Felipe Rocha Da Silva

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Gerenciamento de Obras Aplicado Ao Sistema Construtivo de Paredes de Concreto - Engenharia Civil - Felipe Rocha Da Silva

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FACULDADES INTEGRADAS EINSTEIN DE LIMEIRA - FIEL

FELIPE ROCHA DA SILVA

GERENCIAMENTO DE OBRAS APLICADO AO SISTEMA CONSTRUTIVO EM

FELIPE ROCHA DA SILVA

GERENCIAMENTO DE OBRAS APLICADO AO SISTEMA CONSTRUTIVO EM

Monografia apresentada às Faculdades

Orientador: Prof. Esp. Hélio Okamoto

GERENCIAMENTO DE OBRAS APLICADO AO SISTEMA CONSTRUTIVO EM

Felipe Rocha da Silva

Orientador: Prof. Esp. Helio Okamoto

Parecer do Presidente da banca:

Data de aprovação: ____/____/____

O reconhecido atraso na utilização de boas práticas e metodologias de gerenciamento

Palavras-Chaves: Gerenciamento. Planejamento. Parede de Concreto. Habitação Social.

Tabela 1: Desempenho Térmico ............................................................................................... 52

Quadro 1: Tipos de riscos ......................................................................................................... 36

2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 15

3 PROPOSTA DE PROJETO ................................................................................................... 57

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 71

O tema proposto para o trabalho que segue é de grande relevância na área de

1.2.1 Objetivo geral

Este estudo objetiva analisar as metodologias e boas práticas de gerenciamento e

1.2.2 Objetivos específicos

Analisar a fundamentação de gerenciamento de projetos, conhecer dentro do método

2.1 Conceito de Projeto

Atualmente, algumas empresas entendendo os aspectos competitivos do mercado,

Projeto é um empreendimento temporário que busca entregar um único resultado.

Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento de projetos é a utilização de conhecimento,

Já de acordo com o PMBOK® (2013) um projeto é um esforço temporário empreendido para

Ainda segundo o PMBOK® (2013), dependendo da complexidade, os projetos são divididos

Todas essas características acima descrevem também um empreendimento de construção

2.1.1 Ciclo de vida de um projeto

2.1.2 Características do ciclo de vida do projeto

De acordo com PMBOK® (2013), os projetos variam em tamanho e complexidade.

Figura 1: Níveis de custo e pessoal em toda estrutura genérica do ciclo de um projeto

Fonte: PMBOK®, 2013, p. 38

2.2 Planejamento e controle: Conceitos e abordagens

2.2.1 Conceito de Planejamento

A etapa que inicia o processo de gestão é o planejamento. Existe certa confusão no

Segundo Drucker, planejamento é “Preparar-se para o inevitável, prevenindo o

Formoso (2002) define planejamento como um processo gerencial que envolve o

Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de

Segundo Polito (2015) a separação entre planejadores e executores é um dos principais

2.2.2 Tipos de Planejamento

Planejamento de longo prazo: No planejamento de longo prazo, os horizontes dos planos

Em função do montante de recursos financeiros desenvolvidos no estudo de

Nesse nível de planejamento que temos a importante decisão de tratar da estratégia e

Para realizar tais planos, o gestor do projeto poderá utilizar de técnicas de

a) Linha de Balanço: Técnica de planejamento e controla que considera caráter

Planejamento de médio prazo: Segundo Ballard (1996), o planejamento em médio prazo,

Estes ajustes devem ser interligados de modo a se compatibilizarem entre os recursos

Temos como principais funções do planejamento em médio prazo:

a) Estabelecer uma sequência do fluxo de trabalho da melhor forma possível,

Planejamento de curto prazo: O planejamento de curto prazo é o nível em quais as últimas

2.2.3 Ciclo PDCA

Apesar de existirem inúmeras metodologias gerenciais, de pano de fundo temos o

O método é normalmente representado por um círculo dividido em quatro partes iguais.

Figura 2: Ciclo PDCA

Fonte: Polito, 2015 p. 30.

A Figura 3 exemplifica essa forma de pensar. Quando muito pouco ou nada é

Figura 3: Métodos de planejamento

Fonte: Citada em Prado, 2007.

Apesar de ser um método simples, o PDCA apresenta grande capacidade de melhoria

Figura 4: Melhoria Contínua

Fonte: Polito, 2015

Data de aprovação: //