UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

MARCOS MIGUEL DA SILVA LIMA

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES DE PRODUTOS

ACABADOS PARA UMA EMPRESA DO SETOR ALIMENTÍCIO NA CIDADE DE
JOÃO PESSOA

João Pessoa
2020
 MARCOS MIGUEL DA SILVA LIMA

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES DE PRODUTOS

ACABADOS PARA UMA EMPRESA DO SETOR ALIMENTÍCIO NA CIDADE DE
JOÃO PESSOA

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Coordenação do curso de
Engenharia de Mecânica da Universidade
Federal da Paraíba como parte dos
requisitos para obtenção do título de
Engenheiro de Mecânico.

Orientadora: Profª. PhD. Maria Silene Alexandre Leite

João Pessoa
2020
 MARCOS MIGUEL DA SILVA LIMA

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES DE PRODUTOS

ACABADOS PARA UMA EMPRESA DO SETOR ALIMENTÍCIO NA CIDADE DE
JOÃO PESSOA

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Coordenação do curso de
Engenharia de Mecânica da Universidade
Federal da Paraíba como parte dos
requisitos para obtenção do título de
Engenheiro de Mecânico.

Aprovado em: 06/04/2020

BANCA EXAMINADORA

__________________________________

Prof. PhD. Maria Silene Alexandre Leite

___________________________________

Prof. Dra. Liane Marcia Freitas

____________________________________

Prof. Dr. Jonas Alves de Paiva

 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

AVALIAÇÃO DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO - TCC

NOME: MARCOS MIGUEL DA SILVA LIMA Matricula: 11405399

TÍTULO: PROPOSTA DE ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA
ARMAZENAGEM EM UMA CÂMARA DE GELO NA CIDADE JOÃO PESSOA - PB
AVALIAÇÃO

NOTAS

Prof. Maria Silene Alexandre Leite /10,0 /10,0 /10,0

Nome Rubrica Monografia Apresentação Média

/10,0 /10,0 /10,0

Prof. Jonas Alves de Paiva

Nome Rubrica Monografia Apresentação Média

Prof. Liane Márcia Freitas e Silva 9,5 10,0 9,7

Nome Rubrica Monografia Apresentação Média

Média Final: 9,9

Situação: (x) aprovado / ( ) reprovado

RECOMENDAÇÕES:

Prof. Liane

Em linhas gerais o TCC do aluno é um trabalho de muita qualidade. Abrange diversas áreas de
conhecimento, desde a gestão e controle de estoques até custos industriais. Apesar de amplo, o aluno
demonstra empenho em desenvolver todos os subtemas, mostrando uma fundamentação teórica adequada
ao trabalho proposto e resultados coerentes aos objetivos traçados. Ainda assim, foram observados alguns
pontos que carecem de pequenas melhorias, a exemplo de desvios de português e alguns
questionamentos/sugestões que são apontados diretamente no texto. Sobre as sugestões, acredito que uma
melhor análise seria importante sobre os gráficos apresentados no estudo de previsão de demanda.
Também tenho dúvidas sobre o tópico “ponto de reposição” no modelo de controle de estoques proposto.
Em teoria, o modelo de revisão periódico não assume ponto de reposição, mas tempo de reposição.
Outros pontos são apresentados no texto. Como dito, em geral o texto é bem escrito e os resultados tem
um grande impacto para uma melhor gestão da empresa. Da mesma forma, a apresentação enviada
também é clara e o aluno demonstra domínio sobre o trabalho desenvolvido. Parabéns ao aluno e sua
orientadora. Sucesso!
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA – CT – UFPB – CAMPUS I
CEP: 58.059-900 – FONE: 083-3216 7373 – E-mail: ccgem@ct.ufpb.br
 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

Prof. Jonas
Na introdução, procure identificar alguns dos problemas enfrentados pela empresa. Foram citados a
questão de contagem e rastreabilidade, mas não foram evidenciados os problemas enfrentados. Nos
objetivos específicos deve-se especificar a definição do sistema de gerenciamento. Os objetivos
específicos citam as etapas, mas deve-se finalizar com as considerações gerais de política de
estoques. Nos resultados, senti falta de comparações de valores antes e depois. O que se ganhou com
cada medida adotada da mesma forma que foi quantificada para a questão da energia. Dados
consistentes,
Prof. Silene
Concordo com os comentários dos colegas e agradeço a leitura atenta. Vamos fazer os ajustes
solicitados e reitero a qualidade do trabalho do Aluno Marcos Miguel.

João Pessoa, 06 de Abril de 2020.

OBS: A implantação da nota no sistema seguirá o disposto na PORTARIA NORMATIVA Nº 02/2018 / CCGEM

COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA – CT – UFPB – CAMPUS I

CEP: 58.059-900 – FONE: 083-3216 7373 – E-mail: ccgem@ct.ufpb.br
 Universidade Federal da Paraíba
Biblioteca Setorial do Centro de Tecnologia
BSCT

Termo de Autorização para Publicação Eletrônica na Biblioteca Digital da UFPB

1. Identificação do trabalho / autor

Título: PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS PARA UMA EMPRESA
DO SETOR ALIMENTÍCIO NA CIDADE DE JOÃO PESSOA.
Autor: MARCOS MIGUEL DA SILVA LIMA RG: 8590399
CPF: 10945742444 Telefone: 93 98729-0600 e-mail: marcosmiguel-mmdsl1@hotmail.com
Orientador: MARIA SILENE ALEXANDRE LEITE CPF: 391.827.543-49 e-mail:mariasileneleite@hotmail.com

2. Identificação do material bibliográfico

Mídia: CD Formato: PDF
Total de páginas: 117.
Data da aprovação: 06 / 04 / 2020.
Data da entrega da cópia eletrônica do trabalho na versão final, corrigida, à Biblioteca Setorial do BSCCA:
____ / ____ / _______.

3. Declaração do autor:
Na qualidade de titular dos direitos de autor da publicação supracitada, de acordo com a Lei nº 9610/98,
autorizo à Universidade Federal da Paraíba – UFPB, a disponibilizar gratuitamente sem ressarcimento dos
direitos autorais, conforme permissões assinadas acima, do trabalho em meio eletrônico, na Rede Mundial de
Computadores, no formato especializado para fins de leitura, impressão e/ou download, a título de divulgação
da produção científica gerada pela UFPB, a partir desta data.

AUTOR ANUÊNCIA DO ORIENTADOR

Assinatura do autor
Assinatura do orientador

João Pessoa - PB
João Pessoa - PB
Local
Local

15/04/2020
15/04/2020
[Digite texto]
¹Texto (PDF); Imagem (JPG ou GIF); Som (WAV, MPEG, AIFF, SND); Vídeo (MPEG, AVI, QT); Outros
(Específico da área).
 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer e dedicar este Trabalho às seguintes pessoas:

A minha Família, e principalmente a minha avó Francisca Júlia, minha mãe Maria
Rejane e minha tia Maria das Neves pelo amor, suporte e incentivo;
A minha orientadora Maria Silene Alexandre Leite, pelos ensinamentos, correções e
motivação;
A Mayara Marques, pelo afeto, apoio e incentivo;
A Carla Mendonça, pelo enorme apoio neste trabalho, motivação e
companheirismo;
A Todos os meus amigos que sempre estiveram torcendo por mim, em especial aos
que tive mais convívio e que enfrentaram as mesmas dificuldades e tribulações da vida
acadêmica que eu. Tiago Barbosa, Caio Felipe, Tarcísio Luiz, Danilo Araújo, Thiago Dias,
Maurivânio Barros, Henrique Plácido, Davi Brito, Samuel Gualberto, Wevertton
Rodrigues, Alex Lopes, Caio Castro, Nailton Simões, Saulo Menezes, Joanderson Gadelha
e Jhonatan Gadelha;
A Universidade Federal da Paraíba, seu corpo docente, direção e administração;
A empresa concedente para realização deste trabalho e seus membros pelo ganho de
conhecimento profissional, em especial à sócia Cynthia Relvas e o mecânico Anderson
Silva pela colaboração;
Enfim, agradeço a todas as pessoas que fizeram parte dessa etapa decisiva em minha
vida.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Comportamento de Itens Estocados de acordo com a Classificação ABC ............. 9

Figura 2: Fluxograma de Escolha de Modelos de Previsão para Métodos Quantitativos .... 12
Figura 3: Fluxograma do Procedimento para Realização da Previsão de Demanda ............ 14
Figura 4: Gráfico dente de serra de um item hipotético ....................................................... 16
Figura 5: Empilhadeira Elétrica ............................................................................................ 23
Figura 6: Carro Hidráulico (Paleteira) .................................................................................. 24
Figura 7: Pallet Padrão PBR ................................................................................................. 25
Figura 8: Contentores Plásticos Empilhados ........................................................................ 26
Figura 9: Codificação Alfanumérica para endereçamento ................................................... 29
Figura 10: Fluxograma com as subdivisões do custo de armazenagem ............................... 31
Figura 11: Evolução do custo de armazenagem de acordo com a quantidade estocada ...... 32
Figura 12: Fases da Metodologia para Estruturação da PGE ............................................... 36
Figura 13: Processo Dinâmico para Escolha do Modelo de Previsão .................................. 37
Figura 14: Fluxograma do Processo Produtivo de Gelo ....................................................... 44
Figura 15: Planta Baixa da Câmara de Armazenamento de Gelo ........................................ 47
Figura 16: Câmara de Armazenamento de Gelo da Empresa ............................................... 48
Figura 17: Curva ABC dos produtos baseada no faturamento ............................................ 50
Figura 18: Série Temporal do Gelo em Cubos 2kg (2015-2019) ......................................... 52
Figura 19: Série Temporal do Gelo Escama 5kg (2015-2019)............................................. 52
Figura 20: Histograma de Frequência da Série Temporal Gelo em Cubos 2 Kg ................ 53
Figura 21: Análise de Tendência, Sazonalidade e Resíduos Decompostos ......................... 54
Figura 22: Função de Autocorrelação e Função de Autocorrelação Parcial ........................ 54
Figura 23: Previsão da demanda a partir dos Modelos Testados ......................................... 55
Figura 24: Previsão de Demanda do produto GC 2kg a partir do modelo Holt-Winters-
multiplicativo para 2020 ....................................................................................................... 56
Figura 25: Média de Vendas Diária por Produto em 2019 ................................................... 59
Figura 26: Média de Vendas Diária do Gelo em Cubos 2kg em 2019 ................................. 61
Figura 27: Gráfico Dente de Serra dos Níveis de Estoque GC 2Kg..................................... 64
Figura 28: Planejamento Hipotético da Produção para Junho/2020..................................... 66
Figura 29: Nível de Estoque por Produto para Junho/2020.................................................. 67
Figura 30: Vista Interna da Redefinição do Layot proposto para a Câmara de armazenagem
.............................................................................................................................................. 69
Figura 31: Planta Baixa do Layot proposto para a Câmara de armazenagem ...................... 70
Figura 32: Alocação dos Produtos na Câmara de Acordo com o Giro................................. 72
Figura 33: Valor dos Custos Alocados aos Produtos de Forma Geral ................................. 82
Figura 34: Custo Total Unitário de Armazenagem versus Preço Médio de venda .............. 83
Figura 35: Curvas de Investimentos ..................................................................................... 84
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Definição dos Erros de Previsão mais Comuns ................................................... 15

Quadro 2: Características de Armazéns por Tipo de Material ou Produto ........................... 20
Quadro 3: Resumo da Estruturação Metodológica da Pesquisa ........................................... 35
Quadro 4: Procedimentos para Alocação dos Custos aos Produtos ..................................... 40
Quadro 5: Família e seus respectivos produtos .................................................................... 43
Quadro 6: Tempos de Movimentação de Entrada para cada Produto .................................. 46
Quadro 7: Modelo Escolhido para cada Produto .................................................................. 57
Quadro 8: Comparação entre a Políticas de Revisão Periódica e Revisão Contínua ........... 59
Quadro 9: Quantidades e Potências dos Equipamentos Elétricos da Câmara ...................... 80
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Tempo e Quantidades Médias Produzidas............................................................ 45

Tabela 2: Padrão de Armazenagem do Produto por Pallets ................................................. 48
Tabela 3: Representatividade e classificação dos produtos no ano de 2019 ........................ 49
Tabela 4: Erros Calculados nos Modelos de Previsão de Demanda..................................... 56
Tabela 5: Previsão de Demanda para todos Produtos Analisados para o Ano de 2020 ....... 57
Tabela 6: Parâmetros para Definição do Ponto de Reposição .............................................. 62
Tabela 7: Planejamento da Produção do Gelo em Cubos 2Kg ............................................. 63
Tabela 8: Parâmetros para Determinação dos Níveis de Estoque ........................................ 65
Tabela 9: Padronização do Espaço Utilizável na Câmara .................................................... 71
Tabela 10: Alocação do Valor das Depreciações aos Produtos............................................ 74
Tabela 11: Alocação do Valor das Despesas aos Produtos .................................................. 75
Tabela 12: Alocação do Valor do Custo Serviço de Limpeza aos Produtos ........................ 76
Tabela 13: Alocação do Valor do Custo de Manutenção aos Produtos................................ 77
Tabela 14: Alocação do Valor do Custo de Conferência aos Produtos ................................ 78
Tabela 15: Alocação do Valor do Custo de Movimentação de Entrada aos Produtos ......... 78
Tabela 16: Alocação do Valor do Custo de Movimentação de Saída aos Produtos ............. 79
Tabela 17: Alocação do Valor do Custo de Energia Elétrica aos Produtos ......................... 81
Tabela 18: Custo Total Unitário de Armazenagem versus Preço Médio de venda .............. 82
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

GC = Gelo em Cubos
GE = Gelo Escama
SGE = Sistema de Gestão Empresarial
MMS = Média Móvel Simples
MMP = Média Móvel Ponderada
AR = Auto Regressivos
MA = Média Móvel (moving average)
I = Intergrativo
MAE = Erro Médio Absoluto (mean absolute error)
MAPE = Erro médio absoluto (mean absolute percentual error)
RMSE = Raiz Quadrada do Erro Médio (root square mean error)
PP = Ponto de Pedido
IR = Intervalo de Reposição
MAM = Movimentação e Armazenagem de Materiais
NR = Norma Regulamentadora
HH = Hora Homem
Da= Depreciação anual
Vn= Valor do item novo
Vr= Valor residual
N = Número de anos de vida útil do item.
IQR = Amplitude Inter Quartil
FIFO = Primeiro a Entrar Primeiro a Sair (First in First Out)
LIFO = Último a Entrar Primeiro a Sair (Last in First Out)
ACF = Função de Autocorrelação (autocorrelation function)
ACF = Função de Autocorrelação (partial autocorrelation function)
Q =lote de reposição
T = estoque alvo
Ne = nível de estoque atual
Em = Estoque Mínimo
ES = Estoque de Segurança
PR = Ponto de Reposição
Emáx = Estoque Máximo
t = desvio padrão da demanda no período t
z = o número de desvios padrão da média necessários para atender o nível de serviço
L = lead time de reabastecimento
ARIMA = Médias Móveis Autorregressivas Integradas
SARIMA = Médias Móveis Autorregressivas Integradas e Sazonalidade
RNA = Redes Neurais Artificiais
LCI = Letra de Crédito Imobiliário
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................................................................................. 1
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DA PROBLEMÁTICA .................... 1
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 3
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 3
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 3
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 3
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 5
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL ........................................................................................ 5
2.2 CONTROLE DE ESTOQUES ......................................................................................... 6
2.2.1 Classificação ABC ........................................................................................................ 7
2.2.2 Tipos de estoques ......................................................................................................... 9
2.2.3 Previsões de Estoques ................................................................................................ 10
2.2.4 Níveis de Estoques ..................................................................................................... 16
2.3 ARMAZENAGEM ......................................................................................................... 18
2.3.1 Tipos de Armazém ..................................................................................................... 19
2.3.2 Movimentação ............................................................................................................ 21
2.3.3 Equipamentos de Movimentação e Acessórios de Armazenagem......................... 22
2.3.4 Layout na Armazenagem .......................................................................................... 26
2.3.5 Endereçamentos ......................................................................................................... 28
2.3.6 Custo de Armazenagem ............................................................................................ 29
2.4 RESUMO DO CAPÍTULO ............................................................................................ 32
3. METODOLOGIA ........................................................................................................... 34
3.1 TIPO DE ESTUDO ........................................................................................................ 34
3.2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 35
3.3 LOCAL DE ESTUDO .................................................................................................... 36
3.4 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DA PROPOSTA ...................................... 36
3.4.1 Coleta de Dados e Previsão da Demanda ................................................................ 36
3.4.2 Definição de Quantidades Adequadas ..................................................................... 38
3.4.3 Restruturação Física da Armazenagem .................................................................. 39
3.4.4 Análise de Custos da Armazenagem ........................................................................ 40
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................................. 43
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................. 43
4.1.1 Caracterização da linha de produção e movimentação da família Gelo .............. 44
4.1.2 Caracterização do armazenamento da família Gelo .............................................. 46
4.1.2.1 Representatividade e Classificação ABC ................................................................. 48
4.2 ESTRUTURAÇÃO DA PROPOSTA DE GESTÃO DO ARMAZENAMENTO ........ 50
4.2.1 Previsão da Demanda ................................................................................................ 50
4.2.2 Dimensionamento do Estoque .................................................................................. 57
4.2.3 Redefinição do layout ................................................................................................ 67
4.2.4 Análise dos Custos de Armazenagem para a Proposta .......................................... 72
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 84
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 87
Apêndice A - Principais Aspectos no Processo de Previsão de Demanda ........................... 91
Apêndice B - Planejamento da Produção dos Grupos para o Mês de Junho de 2020 .......... 95
Apêndice C - Cálculo da Carga Térmica no Coolerselector® ............................................. 98
ANEXO A - PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DOS EQUIPAMENTOS
DE REFRIGERAÇÃO ..................................................................................................... 100
ANEXO B - CATÁLOGOS DAS UNIDADES CONDENSADORAS ......................... 102
 LIMA, Marcos Miguel da Silva. Proposta de um Sistema de Gestão de Estoques de Produtos
Acabados para uma Empresa do Setor Alimentício na Cidade de João Pessoa. Trabalho de
Conclusão de Curso – Universidade Federal da Paraíba (UFPB), João Pessoa, 2020.

RESUMO

No cenário atual de alta competitividade no mercado, a implementação de práticas de

gestão eficientes no processo de armazenagem tem se tornado uma ferramenta essencial
para gestores que buscam melhoria contínua de seus processos, visando reduzir a alta
parcela que representa a armazenagem na composição dos custos logísticos e garantir um
atendimento satisfatório a seus clientes. A eficiência em tal processo é garantida por meio
de um planejamento consistente que envolva otimizações no controle de estoques, no
layout e nas movimentações e nos fluxos. Frente a isso, o objetivo geral desta pesquisa é
propor um sistema para gerir o armazenamento de gelo em uma câmara frigorífica de uma
empresa situada na cidade de João Pessoa - PB, considerando variáveis como, quantidade
produzida, espaço físico, movimentação do estoque e demandas mensais previstas a partir
de registros de vendas. Para isso, utilizou-se o método estudo de caso exploratório, com
uma abordagem quantitativa. Os dados coletados foram fundamentais para estruturar a
proposta de gestão da armazenagem e indicar potenciais melhorias neste processo, com o
intuito aumentar a eficiência, bem como a redução de custos. Dentre os itens de custos de
armazenagem da câmara em estudo, o custo de energia elétrica é o mais crítico, chegando a
representar cerca de 80%. Quando este custo foi calculado com base nas condições de
armazenagem devidamente modificadas a partir da presente proposta, obteve-se uma
redução de 15,40% em relação ao valor encontrado para as condições atuais. O fator
principal desta diminuição foi o atendimento de um dos objetivos mais importantes da
proposta, a redução considerável do estoque médio. Portanto, julga-se necessário o
comprometimento da empresa na realização das mudanças propostas, diminuindo os níveis
de estoques, e consequentemente favorecendo a redução dos custos de armazenagem.

Palavras-Chave: Armazenagem; Custos Logísticos; Redução de Custos; Custos de

Armazenagem.
 ABSTRACT

In the current scenario of high competitiveness in the market, the implementation of

efficient management practices in the storage process has become an essential tool for
managers who seek continuous improvement of their processes, aiming to reduce the high
share that represents the storage in the composition of logistics costs. and guarantee
satisfactory service to its customers. Efficiency in such a process is guaranteed through
consistent planning that involves optimizing inventory control, layout and movements and
flows. In view of this, the general objective of this research is to propose a system to
manage the storage of ice in a cold room of a company located in the city of João Pessoa -
PB, considering variables such as, quantity produced, physical space, stock movement and
demands monthly estimates from sales records. For this, the exploratory case study method
was used, with a quantitative approach. The data collected were fundamental to structure
the proposal for storage management and indicate potential improvements in this process,
with the aim of increasing efficiency, as well as reducing costs. Among the storage costs of
the chamber under study, the cost of electricity is the most critical, reaching about 80%.
When this cost was calculated based on the storage conditions duly modified from the
present proposal, a reduction of 15.40% was obtained in relation to the value found for the
current conditions. The main factor of this decrease was the fulfillment of one of the most
important objectives of the proposal, the considerable reduction in the average stock.
Therefore, it is deemed necessary the company's commitment to carry out the proposed
changes, reducing inventory levels, and consequently favoring the reduction of storage
costs.

Keywords: Storage; Logistic Costs; Cost Reduction; Storage costs; Storage Costs.
 1

1. INTRODUÇÃO

Este capítulo é composto pela delimitação do tema, descrição dos problemas

observados na empresa, principais objetivos e a justificativa do presente trabalho.

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DA PROBLEMÁTICA

A busca por eficiência e inovações em processos de armazenamento se mostra uma

alternativa inteligente para empresas que convivem com a crescente competitividade
dominante no mercado atual. O processo de armazenagem industrial tem poder decisivo na
logística, pois possibilita a integração efetiva de suas principais partes (suprimento,
produção, distribuição), bem como os clientes (BALLOU, 2006).
Diante do objetivo logístico, o ato de armazenar se traduz em administrar os
espaços, os quais são necessários para acondicionar materiais e produtos em estoque
(POZO, 2010). Em uma perspectiva mais abrangente, Bowersox e Closs (2001) definem a
armazenagem dentro da cadeia logística como sendo uma função estratégica que não se
classifica apenas como uma atividade de apoio, mas sim uma atividade importante para
melhoria dos processos, do nível de serviço, bem como agregar valor ao produto.
No que se refere à participação do processo de armazenagem nos custos logísticos,
este, geralmente apresenta um comportamento parecido com o custo de manutenção de
estoques e ambos ficam atrás quantitativamente do custo de transportes (CHRISTOPHER,
2011).
De acordo com Ballou (2006) a armazenagem junto ao manuseio dos itens
estocados, são atividades que absorvem custos e interferem no tempo de ciclo do pedido, as
quais carregam uma parcela que correspondem a 25% das despesas, excluindo os custos de
manutenção referentes aos processos logísticos. Porém, se tratando especificamente dos
custos de armazenagem em si, estes podem se concentrar em torno de 10 a 40% das
despesas logísticas (MASENSSINE; CORRÊA; BARBOSA, 2018).
Diante desses dados, o investimento na gestão de armazenagem tem, de fato,
importância na cadeia logística, sendo este um escape efetivo para gestores e empresas
reduzirem significativamente os custos totais logísticos, melhorando o processo em si, além
de poder agregar valor ao produto e ao cliente melhorando o nível de serviço (WATERS,
2003).
Na concepção de Junior e Sperjorim (2012), a funcionalidade da cadeia de
 2

suprimentos a qual uma empresa está inserida é garantida por um sistema de armazenagem
bem gerenciado, que promove disponibilidade de produtos e materiais para indústria e para
seus clientes. Uma boa gestão da armazenagem, no âmbito da logística, é fundamental para
assegurar bons desempenhos para empresa, favorecendo não apenas uma melhor
administração do espaço físico do armazém, mas também conduzindo uma parcela
importante na redução dos custos relacionados à movimentação e a acomodação do estoque
(MACEDO; FERREIRA, 2011).
Nesse sentido, a armazenagem tem se tornado essencial diante dos processos
logísticos, uma vez que, quando um estoque é gerado, precisa-se armazená-lo e daí surge
uma série de atividades intrínsecas ao armazenamento, são elas: controle de tempo e do
espaço físico, ordem de entrada e saída, prioridades de armazenamento (MASENSSINE et
al., 2018).
Sendo assim, Brandão (2015) comenta que é atribuição da gestão de
armazenamento administrar estas atividades de forma adequada para estabelecer um
planejamento e controle das quantidades de estoques em níveis aceitáveis levando em
consideração a capacidade do armazém e quantidades mínimas para que o atendimento a
demanda seja garantido. Ademais, outro ponto importante é o layout, sua estruturação para
alocação dos produtos deve se alinhar com a distribuição dos itens e o giro do estoque, para
melhor conservação, segurança e movimentação.
Inserido neste contexto, o estudo de caso deste trabalho foi realizado em uma
empresa do ramo alimentício localizada em João Pessoa – PB, na qual a maioria dos
produtos fica estocada em armazéns refrigerados. Esta empresa apresenta alguns problemas
para controlar os estoques de seus produtos: contagem, limitação de espaço e ineficiência
na rastreabilidade dos produtos, de modo que se torna difícil obter os custos de
armazenagem dos produtos se não há informações claras do giro do, tempo de permanência
nas câmaras frigoríficas, nem critérios de movimentação definidos.
Por tanto, a utilização de um sistema de gestão da armazenagem efetivo mostrar-se
uma alternativa eficiente para garantir benefícios à empresa, tanto na melhoria da qualidade
do serviço prestado, quanto na consolidação de processos internos bem planejados,
intervindo diretamente na eficiência global da empresa e na redução de custos.
 3

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Propor um sistema para gerir o armazenamento de produtos acabados, considerando

as variáveis como, quantidade produzida, espaço físico, movimentação do estoque e
demandas mensais previstas a partir de registros de vendas.

1.2.2 Objetivos Específicos

▪ Utilizar técnicas de previsão de demanda por meio de métodos quantitativos para

dimensionar o estoque armazenado;
▪ Identificar capacidade de armazenamento, de produção e a média de vendas por
períodos;
▪ Propor padronizações no armazenamento em relação às quantidades produzidas, de
acordo com os níveis de estoques presumidos;
▪ Redefinir o layout e selecionar equipamentos de movimentação e estruturas de
armazenagem adequadas;
▪ Aplicar um método de endereçamento dos produtos nas câmaras favorecendo a
implantação de uma política de movimentação de estoques consistente;
▪ Calcular os custos logísticos associados à armazenagem, acondicionamento e
movimentação interna dos produtos.

1.3 JUSTIFICATIVA

Produzir o que a demanda necessita com rapidez e baixo custo, bem como oferecer
excelência e qualidade nos produtos e serviços disponibilizados é, sem dúvida, uma
responsabilidade das empresas que buscam manter seu espaço e sua competitividade no
mercado (KURODA; JUNIOR, 2017). Para tanto, atender às exigências da demanda e
garantir estes objetivos requer algumas decisões logísticas que impactam toda a cadeia de
suprimentos, que vão desde a implementação de política de vendas cativantes em paralelo
com atendimentos satisfatórios aos clientes para mudanças nos processos internos
(JUNIOR; SPERJORIM, 2012).
 4

Para que este patamar seja alcançado e que todos os processos corram com fluidez,
a alternativa mais eficaz e vantajosa para organização é o investimento na capacitação dos
profissionais, inovação em processos e aquisição de tecnologias que venham a minimizar
os custos dos processos internos das empresas (FERREIRA, 2012).
Se tratando do processo de armazenamento industrial, Ballou (2006) ressalta que, de
fato, é muito delicado, pois deve garantir a disponibilidade dos produtos de acordo com as
flutuações da demanda, oferecer capacidades para abrigar estoques máximos e mínimos de
forma eficiente, bem como facilitar a logística de distribuição.
Sendo assim, de acordo com Masenssine et al. (2018) o gerenciamento deste
processo em uma indústria é essencial para garantir uma melhor administração do espaço
físico de armazenamento e tem um papel decisivo na logística. Os autores complementam
que é também tarefa do gerenciamento da armazenagem analisar e acompanhar os dados de
departamentos que são dependentes entre si, como; produção, compras, recebimento,
logística, para que sejam geradas informações concretas sobre capacidades, giro do
produto, custos e a partir daí comutar essas informações entre os mesmos servindo para
basear planejamentos e traçar planos de ação (MASENSSINE et al., 2018).
Neste trabalho, aspectos que são de grande importância para uma gestão eficiente
do armazenamento serão discutidos e mostrados como estes são totalmente influentes em
tomadas de decisões de outros departamentos da empresa, desde a produção às vendas.
Frente a isso, e seguindo a visão de Paoleschi (2014), justifica-se o fato de que as empresas
devem buscar métodos de acompanhamento do armazenamento em paralelo com inovações
gerenciais e tecnológicas para administrar e se adaptar às constantes variações na demanda
dos seus produtos.
A empresa em estudo é do ramo alimentício, caracterizada por um alto poder de
processamento de matéria-prima, grande automação e seus produtos necessitam de uma
armazenagem especial em câmaras frigoríficas.
Diante do exposto, considera-se que o desenvolvimento de uma proposta de gestão
de armazenagem dos produtos, oferecendo técnicas para controle do estoque e alocações de
itens no espaço físico junto a um planejamento da produção será, de fato, um conjunto de
ferramentas úteis para que a empresa realize a integração efetiva dos setores, tenha noções
mais claras do custo de armazenamento do produto, da mesma maneira que a satisfação do
cliente será assegurada em relação à melhora no nível de serviço.
 5

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta revisão teórica, são abordadas as principais informações que foram

necessárias para construir o embasamento teórico deste trabalho. Em linhas gerais, são
discutidos temas como, Logística Empresarial, Controle de Estoque e Armazenagem.

2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL

No passado, o papel da logística se resumia à administração dos pontos de produção

e consumo, os quais deviam ter suas alocações próximas entre si, uma vez que os sistemas
de transporte e armazenagem não eram desenvolvidos o suficiente para garantir o
atendimento de consumidores de longas distâncias. Logo, os mercados eram bastante
restritos, bem como produções limitadas (WATERS, 2003).
Os métodos de armazenagem e escoamento da produção foram se desenvolvendo de
forma que a quantidade produzida nem a distância entre os pontos de consumo e os
fornecedores interferissem nas organizações produzirem itens de consumo bastante
variados e entregá-los com prazos satisfatórios aos clientes (CHRISTOPHER, 2011). A
preocupação atual da logística devido a essa evolução é assegurar a eficiência nos seguintes
aspectos logísticos: gestão de estoques, gestão de bens, manuseio de bens e transporte de
bens (MOURA, 2006).
A definição mais abrangente e sugerida pelos profissionais da área é esclarecida
pelo CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals (Conselho de
Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento), como:

“O processo de planejar, executar e controlar o fluxo e armazenagem, de forma

eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custos, de matérias-primas,
materiais em elaboração, produtos acabados e serviços, cobrindo desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, com objetivo de atender aos requisitos do
consumidor” (VITASEK, 2013, p. 117).

Para Dias (2010), a logística é tecnicamente dividida em dois subgrupos de

atividades, a administração de materiais e o transporte/distribuição física, os quais
envolvem controle da movimentação e coordenação da demanda-suprimento. No geral, o
autor ainda destaca que podem ser consideradas atividades logísticas os seguintes tópicos:
 6

▪ Compras;
▪ Programação de entregas para a fábrica;
▪ Transportes;
▪ Controle de estoque de matérias-primas;
▪ Controle de estoque de componentes;
▪ Armazenagem de matérias-primas;
▪ Armazenagem de componentes;
▪ Previsão de necessidades de materiais;
▪ Controle de estoque nos centros de distribuição;
▪ Processamento de pedidos de clientes;
▪ Administração dos centros de distribuição;
▪ Planejamento dos centros de distribuição;
▪ Planejamento de atendimento aos clientes.

No tocante à conceituação da logística a nível empresarial, Ballou (2006) diz que as

empresas devem vincular as atividades ao invés de administrá-las isoladamente e realizar o
acompanhamento do fluxo de mercadorias desde a matéria prima ao descarte do produto,
sendo o mesmo válido para o fluxo de serviços e acrescenta que para ter maior
rentabilidade e facilitar estes fluxos, deve-se planejar, organizar e controlar efetivamente as
atividades de movimentação e armazenagem.
Em consonância com tal temática, Novaes (2007) ressalta que com a evolução da
logística empresarial, a agregação de valores positivos para o consumidor final eliminando
do processo todos os inconvenientes que não tenha valor para o cliente e só acrescente
custos para empresa.

2.2 CONTROLE DE ESTOQUES

Na concepção de Lambert, Stock e Vantine (1998) o estoque se resume ao acúmulo

de matérias-primas, suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados
presentes em toda a cadeia logística e cadeia produtiva que tem como função garantir a
disponibilidade e regulação do fluxo de entrada e de saída destes materiais. Não importa o
que está sendo armazenado ou onde o estoque está posicionado na operação, ele sempre
estará lá porque há uma diferença no tempo ou na taxa de oferta e demanda (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
 7

Para a empresa estar a um nível competitivo, minimizando os custos, garantindo a

satisfação dos clientes com entregas no prazo, deve contar com planos de gerenciamento de
estoques. Estabelecer a infraestrutura adequada e a quantidade a ser estocada de forma
planejada são meios para o crescimento no mercado (WATERS, 2003).
Dias (2010), evidencia alguns métodos para controle e gerenciamento de estoques
de uma empresa, os principais objetivos a serem alcançados são:

▪ Determinar “o que” deve permanecer em estoque: número de item;

▪ Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques: periodicidade;
▪ Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeterminado:
quantidade de compra;
▪ Acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque: solicitação de
compras;
▪ Receber, armazenar e guardar os materiais estocados de acordo com as necessidades;
▪ Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, isto é, fornecer informações
sobre a posição do estoque;
▪ Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais
estocados;
▪ Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

De fato, a função da gestão de estoques é supervisionar e controlar os pedidos, o

armazenamento e as vendas dos itens que a empresa compra e vende é uma tarefa de
gestão. Porém este gerenciamento envolve riscos que variam conforme a posição da
empresa no canal de distribuição. As medições típicas do comprometimento do estoque são
duração, intensidade e extensão (PIRES; SILVEIRA, 2016).
Por sua vez, sobre a temática, Dias (2010) exalta que as técnicas para gerenciar o
estoque são estruturadas a partir de aspectos como, os diferentes tipos de estoque existentes
na empresa, o nível de estoque apropriado para atender a capacidade de armazém e a
demanda e suas flutuações e, por último, a relação do nível do estoque e o capital
envolvido.
 8

2.2.1 Classificação ABC

A classificação ABC, curva ABC ou também regra 80/20 se baseia no princípio de

Pareto, o qual surgiu de observações feitas pelo cientista político e economista italiano
Vilfredo Pareto em relação à distribuição de renda e riqueza na Itália no século XIX,
percebeu que 80% se concentrava em apenas em 20% da população (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
De acordo com Oliveira (2011), o método de análise da classificação ABC é
essencial para auxiliar o gerenciamento de estoques, proporcionando informações
relevantes sobre aqueles produtos que tem maior ou menor giro, sendo implantado também,
para definição de política de vendas, planejamento da distribuição, programação da
produção. Em concordância, Palomino et al. (2010) ressalta que esta classificação procura
conhecer as reais necessidades de uma organização, isto é, saber quais os materiais que
representam o maior consumo, buscando o equilíbrio entre necessidade e disponibilidade de
recurso.
Pinto (2002) define cada classe do critério ABC da seguinte forma:
- Classe A, são os que possuem alto valor e, por isso, a maior porcentagem do dinheiro
investido no estoque corresponde a cerca de 80% do valor total. Sendo assim necessária,
uma monitoração por um sistema de estoque que mantenham atualizados os recebimentos,
saldos e retiradas, evitando assim que investimentos sejam feitos de forma desnecessária
em itens onerosos.
- Classe B, se constitui parte significativa do valor total em estoque, e por isso merece
atenção especial. Representa cerca de 30% do total de itens e cerca de 15% do valor total.
- Classe C, constituída por produtos cujo investimento é menor. Chegam a representar 50%
do total de itens e cerca de 5% do valor de investimentos.
A fragmentação destas classes pode ser visualizada na Figura 1, a seguir.
 9

Figura 1: Comportamento de Itens Estocados de acordo com a Classificação ABC

Fonte: Corrêa e Caon (2011).

Dessa forma, a curva ABC é uma ferramenta gerencial que permite identificação
mais clara dos itens em estoque que requerem atenção e tratamento adequados quanto à sua
importância, relacionando quantidades utilizadas e lucratividade obtida. A Figura 1 mostra
uma curva típica ABC, evidenciando como, geralmente, se comporta a quantidade dos itens
em estoque em relação a sua representatividade financeira para empresa.

2.2.2 Tipos de estoques

Para um melhor controle do estoque, convém dividi-lo em categorias. Existem

diversas formas diferentes de classificação de estoques, conforme a finalidade de controle.
Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam estoques considerando as operações
na cadeia de suprimentos, os quais são conceituados da seguinte forma:

▪ Estoque em trânsito: materiais ou produtos que se encontram em deslocamento entre

dois ou mais locais que estão separados por uma distância geograficamente
considerável. Sua existência é justificada pelo fato do material não poder ser
transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.
Todo estoque em trânsito é estoque no canal.
▪ Estoque de antecipação: seu propósito é compensar diferenças de ritmo entre
fornecimento e demanda. Comumente utilizado quando as flutuações de demanda são
significativas, mas relativamente previsíveis. Geralmente, quando a empresa se vê
 10

diante de feriados ou ocasiões específicas onde à demanda cresce demasiadamente,

assim deve-se ter toda uma preparação interna para adequar a produção e a logística em
si para que se tenha um estoque suficiente de acordo com o volume de pedidos.
▪ Estoque cíclico ou regular: ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem
fornecer simultaneamente todos os itens que produzem e, também, para atender a
demanda média durante o tempo transcorrido entre sucessivos abastecimentos. É um
tipo de estoque indispensável seja na indústria ou em um centro de distribuição, pois ele
deve assegurar o atendimento total da demanda média de um determinado período,
levando em consideração as variáveis influentes no tempo de reabastecimento, como;
tamanho dos lotes da produção, limitações físicas do espaço para estocar os produtos,
bem como dos custos para manter o estoque.
▪ Estoque de segurança: este tipo de estoque é usado para compensar as incertezas
inerentes a fornecimento e demanda, também compensa as incertezas no processo de
fornecimento de itens ou entre dois estágios do processo de produção. Empresas que
operam sem levar esse estoque em consideração estão sujeitas ao acontecimento de
imprevisto do lado do fornecedor e o reabastecimento de itens não chegar antes que o
estoque se esgote, o mesmo pode acontecer em relação à demanda, um aumento
inesperado no consumo/vendas que possa deixar as reservas da empresa esgotadas.
Porém, vale ressaltar também que para as empresas que dispõe de uma capacidade
estocagem limitada e precisam de locais maiores para dispor seu estoque pode ser que
não seja tão compensativo o investimento neste tipo de estoque, pois o capital poderia
ser aplicado na compra de bens para empresa ou em reformas para aumentar seu espaço
de armazenamento.
▪ Estoque obsoleto: compõe-se de itens deteriorados, ultrapassados, perdidos ou roubados
durante um armazenamento prolongado. É um tipo de estoque que efetivamente não
tem demanda futura, mas a empresa ainda o mantém, em termos contábeis, é o estoque
mais antigo sem possibilidade de real uso. A eliminação deste tipo de estoque significa
uma economia em relação aos custos de manutenção de estoques, além de desocupar
um espaço o qual poderia estar sendo utilizado por itens de maior giro e valor agregado.

2.2.3 Previsões de Estoques

Devido à inexatidão da quantidade demanda para armazenagem e do tempo de

reposição de materiais e matérias-primas dos fornecedores, em relação a isto, Ballou (2006)
 11

comenta que controlar o nível de estoque pode ser comparado até com um jogo de azar. Por
isso, ressalta que a previsão de vendas e estimação do tempo de ressuprimento são questões
primárias para o controle e gestão do estoque.
Para Dias (2010), a gestão de estoques é completamente fundamentada na previsão
do consumo do material. O principal intuito é prever o consumo ou qual serão as demandas
futuras dos produtos acabados comercializados e vendidos. O autor complementa que a
previsão da demanda é o caminho para o dimensionamento dos estoques e é o ponto de
partida para todo o planejamento empresarial (DIAS, 2010).
Tomar conhecimento antecipado de certos acontecimentos, certas tendências, têm se
tornado indispensável na hora de realizar o planejamento agregado da produção. No
tocante, à previsão de demanda tornou-se uma ferramenta de muita importância no
desempenho operacional das indústrias, reduzindo impactos no processo produtivo e
melhorando o nível de serviço (BORTOLETTO et al, 2016).
Existem alguns métodos para antever de forma aproximada a quantidade
demandada de determinado item em períodos futuros. A partir destes dados das previsões
realizadas muitas mudanças e decisões podem ser tomadas, as quais vão desde a
programação da produção, intervenções no layout, gestão da capacidade do estoque, bem
como investimentos em tecnologias para o processo produtivo (THOMOPOULOS, 2015).
Santos et al. (2015) afirmam a existência de pelo menos três métodos ou técnicas de
previsão, sendo eles: métodos qualitativos, quantitativos e a combinação de ambos.
No que se refere aos métodos quantitativos, Tubino (2009) diz que se trata de
análises numéricas de dados passados, sem levar em consideração opiniões pessoais ou
palpites. Ou seja, baseia-se em uma extrapolação de um modo geral para admitir dados num
horizonte futuro (MILESKI, 2007).
Os métodos quantitativos utilizados para inferir demandas futuras são divididos em
séries temporais, dados de demanda que variam ao longo do tempo; e métodos causais, os
quais explicam relações futuras baseadas nas passadas, este tem o pressuposto de causa e
efeito. A Figura 2 mostra os métodos quantitativos mais utilizado nas organizações.
 12

Figura 2: Fluxograma de Escolha de Modelos de Previsão para Métodos Quantitativos

Fonte: Adaptado de Bortolleto et al. (2016)

Se tratando de métodos quantitativos que utilizam séries temporais, Thomopoulos

(2015) destaca que esta tem como objeto de estudos os principais aspectos;

 Tendência: alguns dos itens em estoque têm padrões de demanda que aumentam ou
diminuem gradualmente de forma constante e, portanto, é chamado um modelo de
previsão com tendência.
 Ciclo: talvez o padrão de demanda mais típico, onde as demandas mensais flutuam
acima e abaixo de um caminho (chamado de nível) sem nenhuma tendência ou
influência sazonal.
 Sazonalidade: previsões sazonais são necessárias quando as demandas ao longo de um
ano têm um fluxo cíclico, como o aumento de roupas leves durante os verões; roupas
pesadas durante o inverno, material escolar no final do verão; anticongelante durante o
inverno; bolas de golfe nos verões; pastilhas frias nos invernos; e óculos de sol no
verão.
 Aleatoriedade: ocorrem de várias maneiras: redução de preço, compre um, ganhe um
de graça, juros zero, sem dinheiro baixo e assim por diante. Essa situação causa
grandes flutuações no histórico de demanda e perturba o modelo de previsão em uso. O
desvio padrão aumenta e os coeficientes da previsão saem do controle normal. Ajustes
especiais são necessários nos modelos de previsão para superar as flutuações.

É importante ressaltar que na prática na grande maioria dos casos, a série temporal
analisada para realizar a previsão é composta por mais de um dos aspectos citados
 13

anteriormente, sendo poucos casos em que se depara com apenas um tipo, frequentemente
nos casos práticos ocorrem a combinações destes.
O modelo a ser utilizado para previsão dos itens observados é a parte mais crítica e
detalhada, até chegar em números precisos de previsão, existem vários modelos, dos quais
devem ser testados e escolhidos o que mais se adere às características do item observado,
bem como realizar em paralelo análises de influências externas que comprometem o
resultado da previsão em paralelo (MONTGOMERY; JENNINGS; KULAHCI, 2008). Os
principais modelos de previsão de demanda para séries temporais são:

▪ Média Móvel Simples (MMS) e Média Móvel Ponderada (MMD): este método
calcula a média dos últimos n períodos de uma série temporal. Geralmente é adequado
para conjuntos de dados muito curtos ou muito irregulares, onde características como
tendência e sazonalidade não podem ser significativamente determinadas, e onde a
média se mantém constante. Os modelos MMD reagem melhor quando as séries
possuem no mínimo um componente de tendência através de pesos destinados a
suavizar esse comportamento. (MAKRIDAKIS et al., 1998).
▪ Suavização exponencial e Método de Holt-Winters: trabalha com processos de
médias móveis, porém estes métodos suavizam os componentes de nível, tendência e
sazonalidade através de pesos relativos a cada componente, geralmente dando mais
peso aos dados mais recentes. Estes métodos são bem mais robustos mesmo quando há
poucas há poucas observações na série temporal ou quando são voláteis. Os métodos de
Suavização Exponencial simples são indicados para séries que possuem tendência, mas
não possuem sazonalidade. O método de suavização de Holt é indicado quando a série
possui somente tendência. Entretanto, o método de suavização Holt-Winters é indicado
para séries que possuem tendência e sazonalidade. (MONTGOMERY; JENNINGS;
KULAHCI, 2008).
▪ Auto Regressivos Integrados de Médias Móveis: uma classe mais complexa de
médias móveis, capaz de refletir as autocorrelações inerentes aos dados observados. É
um modelo mais robusto que os modelos de suavização quando há um período longo de
observações. São indicados para dados menos perturbados, isto é, estacionários. Sua
integridade garante que através de diferenciações na série temporal pode-se transformar
dados não estacionários em estacionários. Constitui-se na agregação de termos auto
regressivos (AR) e termos de médias móveis (MA), integrando as diferenciações da
 14

série casa haja necessidade (I). São indicados para séries que possuem tendência e
sazonalidade. (THOMOPOULOS, 2015).
▪ Análise de Regressão: ajusta uma reta (ou curva) aos dados históricos usando uma
fórmula baseada em variáveis independentes (explicativas) e um termo de erro. São
modelos considerados casuais e não necessitam de análises profundas na série temporal
a ser prevista. Desta forma, quando comparados a outros métodos de previsão, possuem
pouca precisão. (MAKRIDAKIS et al., 1998).

De forma resumida, Dias (2010) apresenta um fluxograma exposto na Figura 3, com

todas as etapas do processo dinâmico para escolha e confirmação do modelo a ser utilizado,
desde coleta dos dados a serem analisados, correções nos modelos escolhidos até a
confirmação da previsão.

Figura 3: Fluxograma do Procedimento para Realização da Previsão de Demanda

Fonte: Adaptado de Dias (2010).

Na aplicação do modelo selecionado, busca-se analisar os dados coletados

comparando com demandas reais para estimar a confiabilidade do modelo, quanto maior
for o horizonte futuro previsto, menor a confiabilidade da previsão (TOOMEY, 2000).
Os critérios mais usados para propor estas comparações são os erros de previsão.
Bortolleto et al. (2016) exaltam que nos resultados das previsões existem desvios entre a
 15

demanda real e a observada, estes desvios são chamados de erros de previsão. Os tipos de
erros mais difundidos e utilizados para realizar as comparações da previsão são o Erro
Médio Absoluto - Mean Absolute Error (MAE), o Erro Médio Percentual Absoluto - Mean
Absolute Percentual Error (MAPE) e a Raiz Quadrada do Erro Médio. O Quadro 1, na
sequência, menciona esses erros mais detalhadamente.

Quadro 1: Definição dos Erros de Previsão mais Comuns

ERRO DESCRIÇÃO FÓRMULA REFERÊNCIAS

O desvio absoluto médio mede a acurácia da

previsão pela média das magnitudes dos erros
Makridakis (1998);
MAE das previsões. O MAE é mais utilizado quando
Hanke (2001).
se pretende medir o erro da previsão na mesma
unidade que a série original.

O erro absoluto médio percentual é calculado

encontrando o erro absoluto em cada período, e
então calculando a média desses erros absolutos Makridakis (1998);
MAPE
percentuais. Fornece uma indicação de quão Hanke (2001).
grandes os erros de previsão estão na
comparação com os valores atuais da série.

É uma estimativa do desvio padrão da

componente aleatória nos dados. É uma boa
Makridakis (1998);
RMSE medida, pois geralmente representa
Ehlers (2007).
explicitamente o que vários métodos tendem a
minimizar.

Fonte: Adaptado de Bortolleto et al. (2016).

O método de previsão escolhido deve ser o de maior confiabilidade e que se tenha

uma maior acurácia dos dados. A partir daí, Nóbrega (2018) evidencia que o
monitoramento do modelo deve se preocupar com o real desempenho deste modelo de
acordo com a dinâmica atual dos dados. Acrescenta ainda que o principal foco deste
acompanhamento é o erro entre o real e o previsto, com o objetivo de:

▪ Verificar a acuracidade dos valores previstos;

 16

▪ Identificar, isolar e corrigir variações anormais;

▪ Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros mais eficientes.

2.2.4 Níveis de Estoques

É sabido que os resultados de uma previsão de demanda bem acurada fornecem

conclusões e informações precisas para tomadas de decisões concretas em uma empresa,
uma delas é no que diz respeito aos níveis de estoques empregados. Chiavenato, (2005)
afirma que de fato, os níveis de estoque estão fundamentados na previsão do consumo de
materiais e produtos, isto é, na previsão de demanda.
A adesão de níveis de estoques corretos otimiza o próprio custo do estoque, bem
como garantem a satisfação do cliente na produção de suas necessidades de materiais, e da
própria empresa (SILVA; HENZEL, 2012).
Para visualização gráfica, os níveis de estoque de forma idealizada são geralmente
representados por meio do “gráfico dente de serra” que mostra as movimentações de um
item em um sistema de estoque mediante um horizonte temporal. Dias (2010) diz que, para
este gráfico ser concretizado é necessária uma gestão de estoques bem estruturada e que
não haja alterações no consumo, atrasos nas compras, atrasos e rejeição do departamento de
materiais pelo departamento de qualidade.

Figura 4: Gráfico dente de serra de um item hipotético

Fonte: Dias (2010).

 17

A Figura 4 ilustra o clássico gráfico dente de serra e as curvas inclinadas

(decrescentes) são as do consumo e as curvas verticais representam as reposições, a linha
horizontal tracejada é o estoque mínimo adotado pela organização. Os valores máximos
estoque máximo ou estoque alvo e ponto PP é definido como ponto de pedido, contando
com o fato de que a reposição não será imediata, por conseguinte, o tempo decorrido entre
um PP e outro é chamado de intervalo de reposição (IR).
Definição do estoque mínimo, estoque máximo, bem como o estoque de segurança,
em termos de nivelamento quantitativo do estoque, tem grande importância na indicação da
quantidade a ser reposta por produção ou por compras ao fornecedor, fundamentando ainda
a política de reposição instaurada. Características destes estoques são mencionadas na
sequência.

▪ Estoque mínimo: uma quantidade de itens estocados que tem total utilidade caso ocorra
imprevistos em relação à reposição, evitando-se assim que a demanda não seja afetada
com uma possível falta. Sobre outra perspectiva, Chiavenato (2005) comenta que o
estoque mínimo é uma quantidade em estoque que, quando atingida, determina a
necessidade de encomendar um novo lote de material.
▪ Estoque máximo: tem tanta importância quanto o estoque mínimo, pois se preocupa em
estabelecer uma quantidade com o intuito de evitar prejuízos causados pelo exagero. No
cálculo dos custos de estoque a quantidade é diretamente proporcional às quantidades,
portanto, é de grande importância o estabelecimento de lotes econômicos de reposição
condizentes com o espaço do armazém e principalmente com o consumo. Para
determinação do estoque máximo leva-se em consideração a soma do estoque mínimo
com a quantidade do lote de reposição.
▪ Estoque de Segurança: utilizado se o estoque normal de trabalho acabar, isto é o
estoque mínimo. Ele não tem efeito sobre a quantidade de reabastecimento, mas afetam
o tempo em que um pedido é feito, bem como aumenta o estoque médio. Os estoques de
segurança mais altos obviamente oferecem uma proteção maior contra uma demanda
inesperadamente alta e um melhor atendimento ao cliente. Obviamente, os custos de
manter estoques maiores também são mais altos, por isso estes dois efeitos devem ser
equilibrados. Uma abordagem alternativa depende do julgamento dos gerentes para
definir um nível de serviço apropriado. Esta é a probabilidade de uma demanda ser
atendida diretamente e que normalmente as organizações fornecem de 95%. Isso
 18

significa que atende 95% dos pedidos em estoque - e aceita que 5% dos pedidos não
possam ser atendidos em estoque. (WATERS, 2003).

No que concerne à política de estoque, as quais se utilizam dos estoques

comentados anteriormente e remetem à quando e quanto será o reabastecimento do estoque,
este mesmo termo muitas vezes é chamado de sistema de revisão de estoques. Rechatiko e
Lemos (2016) diz que o tipo da política de reposição escolhida pela organização é
fundamental para uma gestão de estoques bem definida. Existem muitas formas de
controlar a reposição do estoque, porém as principais e mais utilizadas são o sistema de
revisão contínua e o sistema de revisão periódica (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2007).
Segundo Toomey (2000), a diferença destes dois tipos é basicamente na quantidade
reposta e no período de reposição.

▪ Sistema de revisão contínua: ou sistema de recolocação de pedido é um modelo de

reposição que estabelece um ponto de ressuprimento toda vez que o estoque atinge um
nível fixado, isto é, no ponto de reposição do pedido, o qual é geralmente composto
pela soma do estoque mínimo mais o estoque de segurança. Dessa forma, tendo um
estoque alvo definido, as reposições serão feitas com quantidades fixas não importando
o intervalo de tempo.
▪ Sistema de revisão periódica: tem como característica a um intervalo fixo de
ressuprimento contando com uma demanda que varia aleatoriamente, assim, faz com
que a quantidade de cada lote de reposição solicitado seja variável. O período
determinado para repor o estoque e o nível alvo de estoque desejado devem ser
baseados na combinação de valores otimizados destas duas variáveis que favoreça
minimização custo de estoque.

Para escolha e aplicação de um modelo de reposição consistente, outros fatores

além do tempo de reposição e quantidades devem ser analisados, tais como: o lead time de
produção, valor agregado do produto, giro médio do produto, assim como a capacidade de
armazenagem, uma vez que, a depender da política de revisão de estoques escolhida a
quantidade de estoque alvo otimizado pode não ser o mais adequado com a estrutura física
de armazenamento da empresa, podendo comprometer a segurança, mobilidade e aumentar
os custos de manutenção de estoques.
 19

2.3 ARMAZENAGEM

Em meio ao processo logístico, a armazenagem é uma atividade fundamental, uma

vez que, quando um estoque é gerado, é necessário armazenar e, por conseguinte surge uma
série de ações de gerenciamento, tais como: controle de tempo; ordem de entrada e saída e
prioridades de armazenamento (MASENSSINE et al., 2018).
A armazenagem se traduz em uma atividade/operação que não acrescenta valor ao
produto, mas aumenta o seu custo, por isso deve-se ter planejamentos específicos para
diferentes produtos, devido a características próprias, já que condições impróprias de
materiais geram desperdícios, seja pela dificuldade de acesso, mau dimensionamento do
espaço, controle do estoque e outros mais (SANTOS, 2005).
De acordo com Martins et al. (2007) a armazenagem é o acondicionamento de
produtos acabados e, esclarece também que a função da armazenagem na empresa é
conceder maior rapidez nas operações e flexibilidade para atender as oscilações da
demanda. Ao discorrer sobre o mesmo assunto, Nogueira (2012) afirma que a solução de
vários problemas no canal logístico de uma empresa, os quais interferem diretamente no
processo produtivo e também na distribuição, podem ser melhorados ou sanados a partir de
regulações e sistematizações do armazenamento de produtos e insumos.
Bowersox e Closs (2001) complementa que em relação à logística de suprimentos, a
armazenagem tem como objetivo promover a disponibilidade de materiais para a indústria e
para seus clientes, contribuindo, assim, com a funcionalidade da cadeia de suprimentos.
Para Viana (2000), armazenar de forma eficiente é utilizar o armazém da empresa
para guardar de maneira prática e organizada, contando com adequações estruturais e
instalações que respeitem as regras pertinentes ao produto e proporcionam a movimentação
rápida e fácil de suprimentos desde o recebimento até a expedição.
Seguindo a mesma linha, Faria e Costa, (2007) exalta que o objetivo da
armazenagem é estabelecer o fluxo de movimentação dos materiais/produtos e suas
decisões estão relacionadas às seguintes questões: áreas, condições e equipamentos e
métodos operativos; inspeção e devolução de materiais; rotas de movimentação e
manuseio; tempo de ciclo e ativos logísticos envolvidos.
 20

2.3.1 Tipos de Armazém

Define-se armazém como um “Lugar, depósito onde se guardam mercadorias por

tempo limitado” (AURÉLIO, 2020).
Silva e Scarpin (2013) discorrem que existem várias formas para classificar um
armazém, tanto no que se refere ao patrimônio, se é próprio ou este é alugado, sendo as
atividades de armazenamento terceirizadas também ou não. Outra forma de classificação é
referente aos tipos existentes de produtos ou materiais armazenados. No Quadro 2, são
apresentadas categorizações em relação a esta última característica dos armazéns:

Quadro 2: Características de Armazéns por Tipo de Material ou Produto

Denominação
Armazéns de matérias-primas
Armazéns de material auxiliar
Armazéns de produtos acabados
Armazéns de granéis
Armazéns refrigerados
Armazéns de distribuição
Fonte: Adaptado de Silva e Scarpin (2013).
Características
- Armazéns de peças obtidas de terceiros;
- Armazéns de peças forjadas, fundidas, etc.;
- Armazém intermediário de mercadorias
semiacabadas, peças acabadas;
- Armazém de mercadorias acabadas;
- Armazém de itens de reserva e sobressalentes;
- Armazéns de dispositivos, instrumentos de medição,
moldes e ferramentas;
- Armazém de materiais de embalagens;
- Armazém de materiais subsidiários;
- Armazém externo;
- Armazém próximo à própria unidade fabril;
- Armazenagem em silos, tanques, contêineres e
reservatórios;
- Armazenagem de líquidos em tanques;
-Armazenagem em câmaras frigoríficas, túneis de
congelamento
- Armazém de peças para consertos;
- Armazém de varejo: divisão das cargas em
pequenas quantidades;
- Armazém atacadista: grandes quantidades de cargas
fechadas

Se tratando especificamente de câmaras frigoríficas, um armazém refrigerado, esse

é de fato muito utilizado na indústria alimentícia para manter armazenados em conservação
 21

seus produtos ou insumos para produção por um período maior. Oliveira e Paiva apud
Chagas )2012) menciona que a definição de uma câmara frigorífica é qualquer espaço de
armazenagem, que tenha as suas condições internas controladas por um sistema de
refrigeração.
As câmaras frigoríficas são construídas para armazenar mercadorias que serão
protegidas em duas condições: em temperaturas usualmente próximas de 0 °C, e com baixa
temperatura operando abaixo de 0 °C para prevenir deterioração e/ou manter ou prolongar a
vida dos produtos (ROSA, 2000).

2.3.2 Movimentação

Segundo Meyers (2000), a movimentação de materiais tem a função de combinar

métodos e processos para movimentar toda a mercadoria, matéria-prima e produto final e
alocá-los em lugares específicos, com quantidades e tempos regulados.
A movimentação nos sistemas de armazenagem representa não só o abastecimento
do processo produtivo, mas garante também a sua continuidade. (CHIAVENATO, 2005). O
autor ainda destaca as três principais finalidades da movimentação de materiais em sua
obra, são elas:

▪ Aumentar a capacidade produtiva da empresa;

▪ Melhorar as condições de trabalho;
▪ Reduzir os custos de produção.

Já para Ray (2008), a movimentação tem como principal objetivo a redução dos
custos operacionais para conceder o produto e armazená-lo. O autor também listou alguns
outros objetivos da movimentação, além da redução de custos, tais como:

▪ Eficiência e segurança na movimentação dos materiais;

▪ Transporte dos materiais dentro de um tempo útil;
▪ Implementação de soluções de baixo custo, otimizando o processo, buscando
métodos que garantam soluções eficientes, rotas e trajetos o mais curto e
simples possível;
▪ Redução do número de materiais avariados durante a movimentação;
▪ Minimizar o risco de acidente na movimentação dos materiais.
 22

Os itens citados anteriormente são resultado de uma movimentação eficiente, a qual

passa a fazer parte das estratégias da empresa na otimização do tempo das transações
internas de materiais ou produtos, bem como estabelecer uma vantagem competitiva, seja
em nível de redução de custos, seja aumentando a satisfação dos clientes.
A realidade é que para obter eficiência na movimentação dos materiais, a mesma
deve ser planejada de acordo com uma sequência racional definida pelo layout da fábrica,
bem como a questão das quantidades a serem movimentadas para ditar o tipo e natureza do
equipamento de movimentação a ser utilizado.

2.3.3 Equipamentos de Movimentação e Acessórios de Armazenagem

Os equipamentos são essenciais para que haja eficiência e fluidez na operação de

armazenagem. Segundo Viana (2000) muitos benefícios surgiram na área da armazenagem
com a evolução tecnológica, consequentemente as técnicas de racionalizar e distribuir os
produtos mudaram consideravelmente, da mesma forma, as instalações e equipamentos
para movimentação física de cargas sofreram adequações.
A movimentação interna de produtos e materiais é classificada como o transporte de
pequenas quantidades de bens por distâncias relativamente curtas, quando comparadas com
os percursos longos feitos pelas empresas de transporte (WATERS, 2003). Para Chiavenato
(2005), a escolha do equipamento de movimentação ideal dependerá de análise do arranjo
físico em conjunto com os seguintes aspectos:

 O produto/serviço produzido pela empresa;

 O tipo de edificação e suas características;
 O processo produtivo utilizado;
 As necessidades de movimentação de materiais.

O conhecimento aprofundado da natureza dos itens movimentados, bem como as

características e limitações do arranjo físico e da produção evita o gasto com compras de
equipamentos sub ou superdimensionamento que não atendem de forma a eficaz a demanda
de movimentação da empresa, sendo essa uma forma de prevenção contra equipamentos
desnecessários que após a movimentação agrega custo ao produto.
 23

De acordo com Ballou (2006), existem quatro tipos principais de equipamentos

mecânicos utilizados no manuseio de um amplo leque de tamanhos, formas, volumes e
pesos de materiais:

 Empilhadeiras e pequenos veículos;

 Transportadores e esteiras;
 Guinchos, pontes rolantes e pórticos;
 Transelevadores.

Dentre os tipos citados, que são essenciais para movimentação de produtos em larga
escala em câmaras frigoríficas são: as empilhadeiras e os carros hidráulicos para
movimentação de pallets. Junior e Sperjorin (2012) ressaltam que o motivo da preferência
de empilhadeiras e pallets é o fato destes oferecerem um bom equilíbrio entre a
mecanização e a flexibilidade. Em complemento, Brandão (2015) diz que os equipamentos
de movimentação, como as empilhadeiras elétricas e paleteiras manuais, são responsáveis
em dar mobilidade ao estoque, tornar o recebimento e a expedição de materiais mais
eficientes e seguros, exigindo menos esforço humano.
A função das empilhadeiras elétricas na armazenagem consiste basicamente em
mover pallets e cargas semelhantes até os locais de armazenamento. É controlada por um
operador e pode elevar cargas verticalmente a uma altura considerável, possui baixa
velocidade de operação, porém possui uma estrutura compacta e funcionam bem em
espaços confinados. (WATERS, 2003). As cargas movimentadas por ela podem chegar a
duas toneladas e conseguem elevá-las até sete metros de altura.

Figura 5: Empilhadeira Elétrica

Fonte: Autor, (2020)

 24

A Figura 5 mostra uma empilhadeira utilizada exclusivamente na movimentação de

cargas em câmaras frigoríficas.
As paleteiras ou carros hidráulicos são equipamentos destinados especialmente ao
manuseio de cargas paletizadas que não necessitam de uma movimentação vertical
considerável, a mesma eleva as cargas e, geralmente transportam-nas em movimentações
internas entre os setores da planta industrial, bem como até plataformas para carregar e
descarregar caminhões (ARAÚJO, 2016). Existem basicamente dois tipos de paleteiras:
elétricas e manuais.
A Figura 6 ilustra uma paleteira de controle manual utilizada na empresa em estudo.

Figura 6: Carro Hidráulico (Paleteira)

Fonte: Autor, (2020)

Assim como deve-se ter atenção para selecionar os equipamentos de movimentação

ideal para o espaço, atividade e carga armazenada, subentende-se que para adquirir os
acessórios apropriados para acomodação dos materiais, uma mesma análise dos aspectos
acima deve ser feita.
O pallet é um dos acessórios de armazenagem mais clássicos e de grande
importância na movimentação interna de materiais e produtos. Os pallets são equipamentos
usados para enfatizar as cargas, aproveitar melhor o espaço dentro do estoque e garantir o
armazenamento adequado dos produtos evitando avarias (GRAZIANI, 2013). Para Guerra
(2016), os pallets são um estrado de madeira (mais utilizado), plástico ou metálico utilizado
como base de apoio na estocagem de produtos acabados, matérias-primas, sacarias, caixas,
etc. Segundo Dias (2010), existem vários tipos de pallets, os quais podem ser classificados
 25

de acordo com suas entradas e suas faces, são eles; pallet de duas entradas, quatro entradas,
de uma face e de duas faces.
O tipo de pallet ideal quanto ao material e a entradas e faces vai depender de
condições de armazenamento e os equipamentos de movimentação utilizados. Guerra
(2016) comenta a existência de vários modelos e medidas de pallets, entretanto, atualmente
no Brasil, o mais utilizado é o de padrão PBR 1 confeccionado em madeira de lei que mede
1,00x1,20m, o qual pode ser observado na Figura 7.

Figura 7: Pallet Padrão PBR

Fonte: Guerra( 2006)

As caixas plásticas ou contentores plásticos vazados são acessórios que também têm
uma predominância altíssima nos setores de armazenamento para aplicações diversas, a
unitização de materiais e produtos de pequenas dimensões é uma delas. Nos últimos anos a
utilização destas caixas padrão 60 x 40 (largura e comprimento) e com altura variável está
crescendo bastante, pois possuem um grande diferencial logístico: são paletizáveis no
padrão PBR (1 x 1,2 m), a medida de pallet mais utilizada no Brasil.
As caixas plásticas do padrão 60 x 40, além de favorecer a paletização mostra-se
também uma ótima opção para verticalização do estoque quando empilhadas. A Figura 8
ilustra o empilhamento destas caixas.

1
Modelo de pallet de madeira com formato e medidas padronizadas pela ABRAS – Associação Brasileira de
Supermercados.
 26

Figura 8: Contentores Plásticos Empilhados

Fonte: Logismarket, 2020.

2.3.4 Layout na Armazenagem

Define-se layout como a disposição física dos equipamentos, pessoas e materiais de

maneira mais adequada ao processo produtivo. Dessa forma, o layout é o arranjo físico, o
qual é planejado e criado para alocar diversos elementos de forma racional que proporcione
e dê suporte a produção de produtos (CHIAVENATO, 2005).

O objetivo do layout de acordo com Viana (2002) é:

▪ Assegurar a utilização máxima do espaço;

▪ Proporcionar movimentação de materiais da forma mais eficiente;
▪ Permitir estocagem mais econômica, minimizando as despesas de equipamento,
espaço, danos de material e mão-de-obra do armazém;
▪ Proporcionar a máxima flexibilidade do sistema que atenda às necessidades de
mudança de estocagem e movimentação, e;
▪ Permitir a boa organização.

Viana (2002) ainda afirma que com uma boa e correta configuração do arranjo
físico tem-se um melhor grau de acesso ao material, movimentação e fluxo sem obstruções.
Para tanto, deve-se estruturar bem os seguintes aspectos:
 27

▪ Espaço necessário; evitando-se assim superlotações no espaço comprometendo o

acesso, segurança e a movimentação dos itens armazenados.
▪ Tipo de instalação adequada; cada produto/material tem suas características físicas e
químicas que requerem uma armazenagem adequada, portanto o armazém deve
fornecer uma estrutura que permita a armazenagem adequada destes itens. Cada tipo de
armazém possui uma instalação de armazenamento diferente.
▪ Distribuição dos estoques nas áreas que melhor atenderão o consumo; produtos que
têm um fluxo maior de entrada e saída no armazém, isto é, possuem um alto giro.
Deste modo, devem ser alocados em locais específicos dentro do armazém de forma
que sua movimentação seja rápida, intuitiva e eficaz.
▪ Meios de transporte; também chamados de equipamentos de movimentação, estes
devem ser selecionados de acordo com as especificidades não só da mercadoria
armazenada como também do ambiente onde ocorrerão as movimentações. Devem ser
levados em consideração aspectos como, limitações de movimentos no espaço físico,
tamanhos e pesos dos itens armazenados.
▪ Tipo de controle a ser adotado; os processos de entrada e saída de materiais, as
políticas de reposição de estoques definidas pela organização, bem como a regulação
de parâmetros de acondicionamento se, bem definidas, otimizam as movimentações
assim como beneficia a retirada e alocação das reposições efetuadas.
▪ Número de funcionários para manutenção dos estoques; deve-se estabelecer qual a
quantidade ideal de funcionários que atuarão tanto para administrar como
principalmente para realizar as movimentações, com o intuito de não sobrecarregar
poucos funcionários nem que um número maior de que o necessário de funcionários
gere obstruções e impossibilite um fluxo de acesso e movimentação otimizado.

Contando com o fato de que a armazenagem é uma operação que envolve muitos
detalhes e é altamente dinâmica, sofrendo constantes mudanças, é imprescindível que haja
um planejamento bem detalhado e eficiente para encontrar os melhores meios para utilizar
o espaço de forma inteligente, procurando sempre minimizar as distâncias com o intuito de
tornar a movimentação eficiente e produtiva. Dessa forma, deve-se fazer um estudo
detalhado dos ganhos e das causas provenientes das mudanças que se deseja realizar no
espaço do armazém, assim como o impacto que será causado na operação de estocagem e
de movimentação. (SANTOS; BATISTA, 2016).
 28

2.3.5 Endereçamentos

Uma das ferramentas de grande auxílio na armazenagem é o endereçamento, pois

define a organização e padronização da localização física dos materiais favorecendo a
movimentação, acesso e a acomodação dos itens em estoque. A necessidade de um sistema
localização bem definido e classificação do espaço de armazenagem é primordial para
qualquer departamento de materiais, uma vez que sem o controle dos itens armazenados
torna-se ineficiente (DIAS, 2010).
Segundo Tomasi, Oliveira, Kuiawinski (2015), a metodologia mais utilizada para
estes fins é a implementação um sistema de codificação que indica o posicionamento de
cada produto estocado, facilitando a localização, as operações de movimentação e o
inventário. A forma do endereçamento adotado influenciará diretamente na disposição dos
itens estocados, consequentemente no arranjo físico do armazém.
No entanto, Banzato et al. (2010) comenta tipos de layout propostos a partir de
métodos de endereçamento que se adequam ao fluxo de materiais, destacam-se os em forma
de “U”, onde as atividades de recebimento e expedição ficam em uma mesma área; e em
formatos de “L”e “I”, onde as atividades de recebimento e expedição ficam em áreas
diferentes, ou até mesmo em áreas opostas.
Para Dias (2010), existem dois métodos básicos de endereçamento ou localização de
materiais:

 Sistema de endereçamento fixo: é determinado um número de áreas de estocagem para

um tipo de material, definindo-se, assim, que somente material deste tipo poderá ser
estocado nos locais marcados.
 Sistema de endereçamento variável: Neste sistema não existem locais fixos de
armazenagem, a não ser, para materiais de estocagens especiais.

Braga et al. (2008) explana sobre dois métodos de endereçamento de estoque

comumente utilizados, são eles:

 Utilização de códigos alfanuméricos: indicando da localização de armazenagem de

cada produto se dá por meio da subdivisão da área de estocagem em ruas,
designadas por letras, e a utilização de números pares e ímpares para representarem
 29

os lados direito e esquerdo das ruas, respectivamente, assim como os níveis

existentes em cada lado.
 A partir da classificação ABC: na qual os produtos recebem etiquetas
classificando-os em A, B ou C, de acordo com o giro dos mesmos. Sendo assim, os
produtos etiquetados com a letra A são os de maior rotatividade e devem ser
armazenados em locais próximos a saída do armazém, já os produtos com etiquetas
B representam os de giro intermediário, e os etiquetados com a letra C os produtos
de menor rotatividade. Estes últimos são melhor estocados em locais distantes da
área de expedição, de acordo com seu nível de rotatividade.

A Figura 9 mostra um exemplo de codificação correta para o método de identificação

por códigos alfanuméricos, tomando como base porta pallets distribuídos em uma rua de
um armazém.

Figura 9: Codificação Alfanumérica para endereçamento

Fonte: Emplaca Automação e Tecnologia, 2020.

Nota-se a importância da um método de endereçamento de estoques em uma

empresa, pois estes contribuem para a otimização de tempos de separação de pedidos,
movimentação de materiais, consequentemente reduzindo custos de armazenagem, além de
prover também melhores condições de segurança para os trabalhadores envolvidos.

2.3.6 Custo de Armazenagem

Na concepção de Nogueira (2017), a armazenagem surge como uma das funções

que agrega um estimado valor ao sistema logístico, pois a apresenta soluções para
estocagem dos produtos. E, o custo do processo de armazenagem afeta de perto a
rentabilidade de uma empresa. Anteriormente, o custo de armazenagem parecia pequeno,
 30

ou sem importância, e com pouca possibilidade de avaliação e de redução. Hoje, tem sua
importância garantida e é visto de forma especial, sendo arma poderosa para enfrentar a
concorrência. (DIAS, 2010).
Portanto, o custeio da armazenagem é determinado por todo o conjunto de
atividades físicas necessárias para a manutenção dos materiais em estoque. Junior e
Spejorim (2012) comentam em sua obra sobre os diversos fatores e suas principais
características que influenciam na definição deste custo, tais como:

▪ Taxas relacionadas ao prédio (armazém): aluguel (prédio alugado). Em caso de

prédio próprio, tem-se a amortização do investimento, IPTU, eletricidade, água,
internet, manutenção do armazém, seguro, etc.;
▪ Estruturas utilizadas para armazenagem: refere-se à existência de porta-pallets,
cantilevers, mezaninos, prateleiras, áreas com temperatura controlada, freezers
industriais. Para cada tipo desses modelos de armazenagem está associado um tipo
específico de manutenção, além de uma depreciação contábil em função do
investimento realizado;
▪ Taxas relacionadas aos equipamentos e acessórios utilizados na armazenagem:
aluguel de pallets, caixas e equipamentos de movimentação ou manutenção e
depreciação destes acessórios e equipamentos de movimentação se forem próprios;
▪ Taxas de gestão: salário de profissionais como conferentes, assistentes,
supervisores e gerentes;
▪ Despesas com mão de obra: salários dos estoquistas, bem como os encargos
sociais e treinamentos.

A Figura 10 mostra um fluxograma com a estruturação do custo de armazenagem e

suas principais parcelas constituintes, ou seja para o armazenamento em um armazém
alugado ou de uso próprio.
 31

Figura 10: Fluxograma com as subdivisões do custo de armazenagem

*MAM = Movimentação e Armazenagem de Materiais

Fonte: Adaptado de Faria e Costa, 2015.

Em relação à classificação dos custos de armazenagem, estes podem ser fixos

quando se trata de armazéns próprios ou variáveis se o armazém for alugado.
Parte do custo de armazenagem está ligado diretamente a impostos e seguros, onde
os impostos se relacionam com a quantidade de materiais e no tempo de permanência total
em estoque, por outro lado a taxa de seguro está indiretamente ligado a armazenagem,
associando-se a quantidade de mercadorias mantidas no armazém (MASENSSINE, 2018).
Contudo, Dias (2010) elucida que o custo de armazenagem é proporcional ao
estoque médio, devido às oscilações do nível estocado. A Figura 11 justifica graficamente
 32

este pensamento, mostrando que quando o estoque é máximo, o custo de armazenagem é

também máximo, porém, quando o estoque é zero, não se pode dizer que o custo de
armazenagem também é zero, pois existem despesas fixas que fazem com que ele não seja
nulo.

Figura 11: Evolução do custo de armazenagem de acordo com a quantidade estocada

Fonte: Dias (2010)

Para Silva et al. (2015), o gerenciamento adequado dos custos de armazenagem

representa um meio eficiente para a redução dos custos globais em uma organização. Os
custos de armazenagem crescem de acordo com a quantidade de estoque, seja em armazéns
privados ou alugados. Grandes quantidades só poderão ser movimentadas com a utilização
de mais mão-de-obra ou, com maior uso de equipamentos, tendo como consequência a
elevação desses custos. Reduzindo o volume em estoque, o efeito é contrário. (FARIA;
COSTA, 2015).
Portanto, sabendo que o custo de armazenagem está diretamente relacionado com a
quantidade em estoque, bem como sua movimentação, subentende-se então que para
redução deste custo, uma gestão de estoques eficiente deve prevalecer, com alterações
inovadoras e eficazes tanto na quantidade estocada quanto na alocação dos itens no espaço
físico para facilitar e reduzir a movimentação.

2.4 RESUMO DO CAPÍTULO

O presente capítulo evidenciou linhas de pensamentos de autores de livros, trabalhos

acadêmicos que compartilham da mesma abordagem desta pesquisa. Buscou-se mostrar a
importância do gerenciamento da armazenagem para otimização do processo em si
 33

controlando e padronizando as operações para redução de custos. No primeiro subcapítulo

foi mostrado o conceito da logística para o âmbito empresarial de forma geral, em seguida
uma um subcapítulo elucidando o controle de estoques e suas principais ferramentas e por
último, falou-se sobre a armazenagem e também de suas principais ferramentas que dão
suporte para realizar o gerenciamento de tal processo.
 34

3 METODOLOGIA

Este capítulo mostra os meios utilizados para elaboração da proposta de

armazenamento contida neste trabalho. Deste modo, nos tópicos a seguir serão
apresentados o enquadramento metodológico, definições e características do ambiente em
estudo, os procedimentos utilizados para coleta e análise dos dados adquiridos.

3.1 TIPO DE ESTUDO

A tipologia desta pesquisa se enquadra como uma pesquisa aplicada, cuja principal
meta é gerar conhecimento e base de dados para a aplicação prática com o intuito de
solucionar problemas específicos por meio de um estudo de caso exploratório e descritivo
para atingir os objetivos propostos com uma abordagem qualitativa e quantitativa.
Segundo Fonseca (2002) um estudo de caso investiga de forma particular uma
situação específica, abordando as problemáticas e características envolvidas, bem como
apresentando uma perspectiva global, completa e coerente do objeto em estudo do ponto de
vista do investigador. O estudo de caso permite uma investigação de um acontecimento
contemporâneo preservando suas características holísticas e significativas dentro de um
contexto da vida real (YIN, 2015).
Em relação à abordagem, esta pesquisa se desenvolveu de forma quantitativa. Isto é,
foram realizadas mensurações e análises de dados numéricos, onde se aliou o emprego de
técnicas estatísticas. Neste tipo de abordagem, se preza a objetividade, baseando-se na
análise de dados brutos, recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros
recorrendo à linguagem matemática para descrever as causas de um fenômeno em estudo,
as relações entre variáveis, etc. (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
Para coleta de dados usou-se a pesquisa documental e observações diretas,
explorando dados concretos e quantificáveis para definição da amostragem para serem
analisadas de forma estatística.
Frente aos dados referentes a uma pesquisa quantitativa, utilizou-se a análise de
dados de forma, preditiva, prescritiva e descritiva, as quais segundo Teixeira (2003) são
classificadas da seguinte forma:

 Preditiva; utiliza-se dos padrões referente a uma base de dados para fazer previsões de
cenários futuros.
 35

 Prescritiva: são averiguadas as consequências das ações tomadas, o que possibilita

saber o que deverá ocorrer ao escolher determinadas atitudes, é de grande importância,
pois, influencia e direciona o rumo a seguir para que a ação ocorra conforme o
esperado.
 Descritiva: permite a compreensão de situações em tempo real, indicada para
visualizar os dados e entender seus impactos no presente.

O Quadro 3 apresenta um resumo de como se fundamenta a estrutura metodológica

desta pesquisa.

Quadro 3: Resumo da Estruturação Metodológica da Pesquisa

Partes Estruturais da Pesquisa Procedimentos Adotados

Natureza - Pesquisa Aplicada

Abordagem - Quantitativa

Método - Estudo de Caso Exploratório e Descritivo

Coleta de Dados - Pesquisa Documental e Observada

-Tratamento de dados quantitativos através de estatísticas

Análise de Dados
descritivas, análise gráfica, medidas de posição e de dispersão
Fonte: Autor, 2020.

3.2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Para ganhar embasamento, a fim de compreender a problemática da pesquisa, bem

como instruir-se de técnicas e métodos eficazes para traçar os objetivos, buscou-se eleger
fontes bibliográficas que fossem acessíveis e consistentes em relação ao conteúdo.
As principais fontes de procura de conteúdo na internet foram, Periódicos da Capes,
ZLibrary Articles, Portal ABEPRO, Google Scholar, além de E-books.

3.3 LOCAL DE ESTUDO

O estudo de caso foi aplicado em uma indústria do ramo alimentício localizada na

cidade de João Pessoa-PB. Este estudo decorreu como complemento de outros já realizados
seguindo a mesma linha temática, assim, buscou-se, apresentar e atualizar dados de
 36

situações atuais e apontar alternativas para melhoramento contínuo da empresa mediante o

interesse dos gestores no presente trabalho.

3.4 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DA PROPOSTA

O método de trabalho adotado nesta pesquisa para definição de uma proposta de gestão
do armazenamento foi estruturado em 5 fases, ilustradas na Figura 12. Cada fase é
explicada nos tópicos seguintes.

Figura 12: Fases da Metodologia para Estruturação da PGE

Fonte: Autor, 2020.

3.4.1 Coleta de Dados e Previsão da Demanda

Os dados foram coletados mediante a pesquisa em documentos e base de dados da

empresa, observação dos processos e realização de medições de padrões e grandezas com
influência direta na pesquisa com o intuito de explorar dados concretos e quantificáveis
para definição da amostragem a serem analisadas de forma estatística.
De posse dos dados de vendas passadas da empresa, obtidos no seu sistema de
gestão empresarial (SGE) e devidamente tratados, pode-se criar séries temporais para
analisar suas particularidades. Assim, configurou-se uma série temporal que contemplou o
período de janeiro de 2015 a dezembro de 2019 (5 anos), com periodicidade mensal.
O prosseguimento do processo de previsão demanda com base em critérios
quantitativos ocorreu da seguinte forma:
 37

1. Validação e formulação dos modelos de previsão;

2. Avaliação do modelo e geração da previsão;
3. Análise e comparação dos resultados.

A partir das transformações dos dados brutos em séries temporais, recorreu-se do

RStudio®, software estatístico para eleger o melhor modelo de previsão, isto é, que tenha
melhor aderência com a série temporal em questão e assim obter resultados do
comportamento da mesma em horizontes futuros. O processo dinâmico para a decisão do
melhor modelo e confirmação da previsão é este exposto no fluxograma mostrado na
Figura 13.

Figura 13: Processo Dinâmico para Escolha do Modelo de Previsão

Fonte: Adaptado de Bortolleto et al. (2016)

3.4.2 Definição de Quantidades Adequadas

De posse dos dados adquiridos a partir das previsões de demanda para o ano de
2020, buscou-se definir níveis de estoques condizentes com o real consumo, seja ele diário
ou mensal, sendo o primeiro avaliado a partir das vendas médias diárias e o último através
da previsão de demanda para determinando mês. Para isso, foi necessário também levar em
 38

consideração a capacidade produtiva disponível e avaliar como ficaria disposto

quantitativamente o estoque para satisfazer o nível de demanda de um período selecionado.
Primeiramente recorreu-se também a análise do relatório vendas médias diárias e
faturamento de cada produto em questão no ano de 2019, cálculos para estabelecimento de
níveis de produção a partir de relatórios, com o intuito de estabelecer um cenário real entre
demanda e produção, bem como qualificar os produtos em estoque por meio da
classificação ABC quanto à rotatividade e representatividade no fluxo de caixa, tendo como
critérios comparativos a quantidade e lucratividade.
Todos estes relatórios analisados foram exportados do SGE da empresa pela
empresa e tratados em planilhas eletrônicas do Excel® por meio da utilização de tabelas
dinâmicas para ordenar e classificar os itens, conforme os valores de cada mês, para então,
efetuar a análise dos dados.
Assim que definida classificação dos itens e sua ordem de importância no estoque e
para a empresa seguiu-se para dimensionamento dos estoques e das necessidades reais de
acordo com o nível de demanda deparado.
Os níveis de estoques foram determinados a partir de um dimensionamento que se
fundamentou na escolha de uma política de reposição de estoques que melhor se adequou
as peculiaridades encontradas nos processos internos da empresa e no comportamento da
demanda.
A partir daí, determinou-se os seguintes parâmetros mais adequados para os
objetivos da proposta, sendo alguns deles calculados, simulados e também estimados.

1. Lead time de reposição

2. Estoque mínimo
3. Estoque de segurança
4. Ponto de reposição
5. Lote de reposição
6. Estoque máximo ou estoque alvo
7. Intervalos de reposição (política de revisão periódica de estoques)

De posse de todos estes parâmetros pode-se avaliar se a empresa conseguiria operar

com estoques otimizados para redução dos custos de estoque e armazenagem. Esta
avaliação se deu por meio da elaboração de um planejamento programação e controle da
 39

produção (PPCP) simples, favorecendo de certa forma os itens mais bem qualificados na
análise ABC. Escolheu-se um período teste e foram escaladas as produções dos cinco itens.
Em análise, pode-se observar a variação do nível de estoque a partir de sua elevação
por meio de reposições que seguiram uma política de revisão periódica interagindo com as
subtrações das vendas médias diárias do período selecionado.
Com os níveis de estoques de um período definido, pode-se definir o estoque médio,
o qual tem demasiada importância na definição e análise de outros aspectos estruturais da
presente proposta de gestão da armazenagem.

3.4.3 Restruturação Física da Armazenagem

Esta etapa consistiu basicamente em redefinir e adequar o arranjo físico da câmara

de armazenamento de acordo com as reais necessidades de armazenagem, bem como
estabelecer padronizações e critérios para melhorar aspectos inerentes à armazenagem, tais
como; acomodação de itens, acesso e movimentação, além de implementar
regulamentações transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais
dispostas na NR 11.
A partir dos níveis de estoques devidamente dimensionados, bem como
conhecimento da capacidade máxima do armazém, fluxos e do espaço disponível para
armazenagem, foi possível concatenar estas informações e analisá-las de forma integrada
para poder:

1. Distribuir o estoque médio, padronizando quantidades alocadas por pallets

2. Criar critério de codificação para o endereçamento do estoque
3. Indicar os equipamentos de movimentação utilizados
4. Número de funcionários necessário para o processo de armazenagem

3.4.4 Análise de Custos da Armazenagem

Pode-se dizer que o maior objetivo da presente proposta é chegar a números

referentes ao custo unitário de armazenagem de cada produto abrigado na câmara de
armazenamento, com o intuito de complementar outros estudos referentes ao custo dos
produtos na empresa em estudo, bem como exibir comparações positivas relativas a
presente proposta, ou seja, é uma forma expressar sua eficiência de forma quantitativa.
 40

No tocante aos custos de armazenagem relacionados a um produto, todos estes, são

classificados como indiretos, uma vez que não tem relação direta com o processo de
produção. Para tanto, Dias (2010) ressalta que para o repasse dos custos indiretos para os
produtos, é necessária a utilização de algum critério de alocação.
Os valores calculados de cada item de custo identificado na presente proposta
precisaram ser distribuídos e em seguida direcionados para cada produto utilizando-se de
critérios corretos e condizentes para realizar este repasse. No Quadro 4 são exibidas as
formas de alocação utilizadas.

Quadro 4: Procedimentos para Alocação dos Custos aos Produtos

Itens de Custo 1º Repasse 2º Repasse 3º Repasse 4º Repasse

Depreciações Área total Área total destinada Quantidade

utilizável da ao produto (m²). referente ao estoque
câmara (m²) médio do produto
de um período (un).
Despesas Área da câmara Área total utilizável Área total destinada Quantidade
em relação à área da câmara (m²) ao produto (m²). referente ao estoque
total da empresa. médio do produto
de um período (un).
Manutenção Tempo de Área total utilizável Área total destinada Quantidade
realização da da câmara (m²) ao produto (m²). referente ao estoque
manutenção (h). médio do produto
de um período (un).
Movimentação Tempo de Quantidade
dos produtos movimentação de referente a uma
uma carga/pallet carga/pallet
(h). movimentado (un).
Energia elétrica Área total Área total destinada Quantidade
utilizável da ao produto (m²). referente ao estoque
câmara (m²) médio do produto
de um período (un).
Serviços de Tempo de Área total utilizável Área total destinada Quantidade
limpeza realização da da câmara (m²) ao produto (m²). referente ao estoque
limpeza (h). médio do produto
de um período (un).
Conferência Tempo de Vendas médias
conferência (h). diárias (un).
Fonte: Autor, 2020.
 41

Os custos relacionados a movimentações dos produtos sejam as de entrada

(armazenagem pós produção) ou de saída (expedição) teve seu cálculo baseado no tempo
de execução dessas atividades para cada produto. Utilizou-se da média da cronometragem
destes tempos de movimentação estabelecendo-se um padrão para o cálculo da hora homem
(HH) e assim saber o valor isolado de uma única movimentação de entrada, bem uma
movimentação de saída para cada produto. Este processo de medidas de tempo através da
cronometragem também foi utilizado para a mão-de-obra de limpeza da câmara e para os
serviços de conferência.
O custo de energia foi calculado de acordo com a potência e o tempo de utilização
adequado dos equipamentos do sistema de refrigeração para manter as condições corretas
de armazenagem dos produtos, porém foi necessário o cálculo da carga térmica a ser
retirada da câmara frigorífica de acordo com o estoque médio previsto de um determinado
período, visto que esta carga é totalmente influente na potência consumida pelos
equipamentos. Algumas modificações e simulações em relação à configuração e
sistematização do funcionamento destes equipamentos foram realizadas para tentar
encontrar sub ou superdimensionamento e a partir daí, adequando o funcionamento de
acordo com as condições e aspectos da presente proposta.
Para a depreciação utilizou-se o método da linha reta que de acordo com Novaes
(2007), este considera depreciação anual definida pela subtração do valor residual que um
bem perde a cada ano (Vr) do valor de compra do produto (Vn), dividido pelo tempo
calculado da vida útil em anos (n). Para este cálculo utilizou-se da equação (1) a seguir:

(𝑉𝑛−𝑉𝑟)
𝐷𝑎 = (1)
𝑛

Onde:
Da= Depreciação anual;
Vn= Valor do item novo;
Vr= Valor residual do item (este é obtido pela multiplicação da taxa de depreciação
pelo valor atual do bem depreciado a cada ano de sua vida útil);
n= Número de anos de vida útil do item.

A taxa de depreciação e a vida útil de cada bem foram encontrados através da

Instrução Normativa da Receita Federal do Brasil Nº 1700 Anexo III - Taxas Anuais De
Depreciação (2020).
 42

O custo de manutenção foi calculado de acordo com o tempo e periodicidade

proposta para realização das manutenções preventivas para os equipamentos do sistema de
refrigeração da câmara de acordo com o plano de manutenção elaborado (ANEXO A), o
qual se baseou na análise do manual dos fabricantes dos evaporadores e unidades
condensadoras instaladas, Mipal® e Danfoss®, respectivamente, bem como subsidiou-se
da estrutura do planejamento para manutenções preventivas em câmaras frias encontrado
no Manual de Manutenções de Equipamentos da Rede de Frio (2007).
As despesas mensais foram repassadas pela contabilidade da empresa. O montante
total foi primeiramente rateado pela porcentagem da área ocupada pela câmara diante a área
total da fábrica e em seguida repassados para os produtos utilizando direcionadores
internos.
A partir da obtenção de todos os custos e despesas relacionadas à armazenagem na
câmara de armazenagem de gelo, foi feita através de direcionadores condizentes para
repassar estes valores para os itens estocados, foi possível identificar o custo total unitário
de armazenagem que cada produto agrega ao participar de tal processo.
 43

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Este capítulo apresenta o estudo de caso realizado em uma indústria do ramo

alimentício com o intuito de propor um sistema de gestão do armazenamento visando a
eficiência do processo. A seguir, serão expostos os procedimentos realizados para obtenção
dos dados, assim como a apresentação e análise dos resultados encontrados.

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa objeto de estudo é uma indústria do ramo alimentício que produz e

vende seus produtos desde 2001 e que recentemente se tornou a maior empresa de
processamento de polpas fruta da Paraíba graças ao desenvolvimento de produtos de
qualidade e preços acessíveis. Aliado a isso, a empresa busca sempre inovação dos
processos no ambiente fabril, sempre garantindo também a disponibilidade aos clientes,
mantendo um bom relacionamento para sair na frente dos seus concorrentes. A automação
também é um diferencial em todos os setores produtivos da empresa, a qual possui
máquinas e equipamentos que restringem a participação da mão-de-obra humana ao
mínimo no processo produtivo.
Atualmente, possui uma planta industrial e ambientes administrativos compondo
uma área de 5040m² com 80 funcionários, sendo uma parcela destes distribuídos em
diferentes setores da fábrica e outra, vendedores e promotores de venda.
No tocante à produção, a empresa tem mix bastante variado e conta com as
seguintes famílias de produtos, Polpa de fruta, Açaí, Gelo e Água mineral. O Quadro 5
detalha as famílias e os produtos de cada linha.
A família gelo e seus produtos, objeto de estudo desta pesquisa, serão apresentados
no tópico seguinte de forma mais aprofundada.

Quadro 5: Família e seus respectivos produtos

Família Composição da Família

Abacaxi, açaí, acerola, ameixa, cajá, caju, goiaba, graviola, manga,

mangaba, maracujá, mista abacaxi com hortelã, morango, mista de
Polpas de Fruta frutas vermelhas, tangerina, seriguela e uva – a maioria destes sabores
se subdividem em embalagens de 1 kg (10 x 100g), 400g, 1kg inteiro,
bem como diferentes marcas.
 44

Açaí Mix de açaí c/ banana 180 g, 290 g, 2 kg (1,7 lt), e 5,8 kg (5 lt).

Gelo cubo de 2 kg (I), Gelo cubo de 3 kg (I), Gelo cubo de 3 kg (Q),

Gelo
Gelo escama de 5kg (I) e Gelo escama de 20 kg (I).

Água Mineral Garrafão 20lt.

Fonte: Autor, 2020.

4.4.1 Caracterização da linha de produção e movimentação da família Gelo

A produção se inicia nos dois grandes geradores de gelo, sendo um para gelo em
cubos e o outro para gelo escama, seguindo para um silo que escoa o gelo para a esteira que
leva-o para o dosador da máquina empacotadora para selar os sacos com suas respectivas
embalagens e em seguida são enfardados e levados à câmara frigorífica de armazenamento.
A Figura 10 mostra um fluxograma que representa de forma esquemática e
resumida desde o processo de produção ao armazenamento.

Figura 14: Fluxograma do Processo Produtivo de Gelo

GERADOR GELO ESCAMA GERADOR GELO EM CUBOS

Gelo 5 kg/Gelo 20 kg Gelo 2 kg/Gelos 3 kg (I) e (Q)

SILO

ESTEIRA DE ELEVAÇÃO
Gelo 20 kg

EMPACOTADORA
Gelo 5 kg

ENFARDAMENTO

MONTAGEM DE CARGA
PARA MOVIMENTAÇÃO

ARMAZENAMENTO

Fonte: Autor, 2020.

O processo de formação do gelo escama e do gelo em cubos são parecidos,

variando apenas o tempo de formação do gelo e a quantidade. O gelo em cubos possui
 45

tempo médio de formação de 22 minutos, gerando uma quantidade média de 360 kg por
queda. Já o gelo escama tem tempo médio de formação de 13,30 minutos e quantidade
média formada de 190 kg queda.
A queda se refere à descida do gelo dos geradores ao silo após sua formação. Para
este estudo, a periodicidade das quedas foi uma ferramenta importantíssima para entender
todo o processamento da produção até o armazenamento, bem como analisar a capacidade
produtiva desta linha para comparar com os números de demandas futuras para o
dimensionamento do estoque. O tempo de queda é a soma do tempo de formação e de
degelo.
O acompanhamento da produção do gelo aliado à análise dos relatórios de produção
de diferentes dias possibilitou a montagem da Tabela 1, contendo informações de tempos e
quantidades de gelo referente às quedas.

Tabela 1: Tempo e Quantidades Médias Produzidas

Parâmetros GC 2 Kg GC 3Kg (Q) GC 3Kg (I) GE 5Kg GC 20Kg

Tempo médio de
27 27 27 15 15
queda (min)
Quantidade média de
18 15 15 38 9,5
fardos por queda (un)
Quantidade média por
360 360 360 190 190
queda (kg)
Fonte: Autor, 2020.

A partir disso, foi possível fazer estimativas de quanto se pode produzir de

determinado tipo de gelo durante um período de tempo, o que em outras palavras se traduz
na capacidade produtiva da linha. Estes são dados importantíssimos para a gestão da
produção poder programar e planejar suas ações, assim como contribui bastante para a
gestão de armazenagem se portar diante do nível de produção, o qual afeta diretamente o
planejamento estratégico para alocar, acondicionar e movimentar os produtos acabados no
armazém de forma eficiente visando não elevar os custos de armazenagem.
No que diz respeito à linha de produção, movimentação até a armazenagem, os
produtos desta família apresentam uma certa similaridade nestes aspectos, exceto o gelo
escama de 5 kg e o gelo escama de 20 kg que apresentam pequenas diferenças, o primeiro
não passa pelo processo de enfardamento e o último não segue a linha de produção
 46

passando pela esteira de elevação e empacotamento, seu empacotamento é feito de forma

manual na “boca” do silo.
Imediatamente após toda a quantidade de gelo referente a uma queda ser
devidamente embalada, os fardos ou sacos são sobrepostos em uma espécie de estrado
acoplado à paleteira, para assim serem movimentados até a câmara de armazenagem, a qual
se localiza a poucos metros do fim da linha de produção. O autor intitulou esta carga
montada pós produção de “carga de entrada”, relacionada a entrada dos produtos na
câmara.
O tipo de gelo e de embalagem são variáveis que influenciam o tamanho e
quantidade dos sacos ou fardos contidos nesta carga. A partir do acompanhamento da
movimentação, a fim de cronometrar o tempo de movimentação e distâncias percorridas,
obteve-se os seguintes tempos médios de movimentação para cada produto analisado, vistos
no Quadro 6.

Quadro 6: Tempos de Movimentação de Entrada para cada Produto

Parâmetros GC 2 Kg GC 3Kg (Q) GC 3Kg (I) GE 5Kg GC 20Kg

Tempo médio de
03:24 03:11 03:33 04:54 05:37
movimentação (min)
Fonte: Autor, 2020.

4.4.2 Caracterização do armazenamento dos produtos da família Gelo

É notável que a armazenagem para os produtos em análise seja diferenciada da

maioria, é necessário garantir a preservação das propriedades dos produtos em virtude de
sua natureza. Para isso o armazenamento do gelo é feito em uma câmara frigorífica, que
segundo Chagas, (2016) “é qualquer espaço de armazenagem, que tenha as suas condições
internas controladas por um sistema de refrigeração”.
A Figura 15 mostra a planta baixa da câmara frigorífica de armazenamento de gelo
da empresa que tem uma área total de 149,5 m², atrelada a um sistema de refrigeração com
cinco evaporadores e suas respectivas unidades condensadoras com intuito de manter a
temperatura no intervalo de -8 à -18ºC em um volume de 690,7 m³.
 47

Figura 15: Planta Baixa da Câmara de Armazenamento de Gelo

Fonte: Autor (2020)

A empresa não utiliza nem um sistema de controle ou contagem do estoque, por este
motivo, durante alguns dias, sem levar em conta nenhum padrão ou periodicidade e
utilizando-se de técnicas de contagem não muito precisas, visto que o volume armazenado é
muito elevado, obteve-se um estoque médio mantido na câmara que gira em torno de 200
toneladas de gelo. Considerando o volume deste armazém refrigerado e levando em
consideração a NR 11 (2020), a qual regulamenta o transporte, movimentação,
armazenagem e manuseio de materiais, sem levar em consideração a potência instalada do
sistema de refrigeração que restringe a quantidade armazenada, devido à carga térmica,
certamente teria uma capacidade mais abaixo da média de 200 toneladas de gelo
observadas in loco.
O armazenamento dos produtos é de natureza extremamente simples, consiste no
empilhamento dos sacos ou fardos de gelo em blocos sobre pallets que estão dispostos
diretamente no piso da câmara frigorífica. Estes blocos vão sendo formados devido ao
empilhamento das cargas de gelo e podem chegar a quase três metros (3,0m) de altura,
principalmente nos cantos da câmara, porém, em média esta altura de empilhamento varia
de um metro e meio (1,5m) a dois metros (2,0m), com objetivo de gerar mais mobilidade e
acesso tanto para os funcionários que armazenam quanto para os que retiram estas cargas.
Observou-se como os blocos de gelo são formados, estes são compostos por
camadas, as quais variam de acordo com o produto. Estas camadas são quantidade de
fardos ou sacos dos diferentes tipos de gelo que formam a base para o empilhamento em
cada pallet. Segue na Tabela 2 as quantidades de fardos ou sacos e quantidades por
camadas.
 48

Tabela 2: Padrão de Armazenagem do Produto por Pallets

Produto Fardos/Sacos por Camada Quantidade por Camada (Kg)

Gelo em cubos 2 kg 4 Fardos 80

Gelo em cubos 3 kg (Q) 4 Fardos 96
Gelo em cubos 3 kg (I) 4 Fardos 96
Gelo escama 5 kg 10 sacos 50
Gelo escama 20 kg 4 sacos 80
Fonte: Autor, 2020.

A disposição de cada produto em meio à área utilizável da câmara se concentra nas

laterais, liberando um espaço transitável em linha reta que vai desde a porta de entrada
produtos à porta de saída/expedição de produtos da câmara, ilustrado na Figura 16.

Figura 16: Câmara de Armazenamento de Gelo da Empresa

Fonte: Autor, 2020.

Visivelmente, nota-se que há áreas predeterminadas para cada produto, porém não
há nenhum zoneamento a partir de metodologias de endereçamento, assim como não há
também um critério definido para o controle de entradas e saídas como, FIFO (first in firt
out) ou LIFO (last in first out). Além disso, observam-se ainda outros fatores:

 Falta de identificação dos produtos armazenados;

 Falta de padrão de armazenagem (volume, altura de estoque diferente);

 Não são observadas áreas de circulação para o manuseio interno dos produtos;
 49

 O tipo de armazenagem favorece o controle LIFO, quando deveria ser o contrário, o

FIFO, por se tratar de um produto alimentício.

4.4.2.1 Representatividade e Classificação ABC

Nesta etapa utilizou-se da regra de três simples para encontrar a representatividade

de cada produto em relação ao faturamento total da família Gelo no ano de 2019, bem
como da classificação ABC para saber quais produtos representam até 80% do faturamento
e suas respectivas quantidades. Considerando que esta família possui cinco produtos, a
representatividade e classificação de cada um deles são mostradas na Tabela 3.

Tabela 3: Representatividade e classificação dos produtos no ano de 2019

Quantidade Quantidade Faturamento Faturamento Faturamento

Produto Classes
(kg) (%) (R$) (%) Acumulado (%)

GC 2 Kg 1858164 65% 1.629.661,68 75% 75% A

GC 3 Kg (Q) 381730 13% 235.918,12 11% 86% B

GC 3 Kg (I) 187131 7% 154.686,07 7% 93% B

GE 5 Kg 334740 12% 111.982,05 5% 98% C

GE 20 Kg 94302 3% 47.958,12 2% 100% C

Fonte: Autor, 2020.

A Figura 17 ilustra representatividade destes produtos de forma gráfica em relação

ao faturamento.
 50

Figura 17: Curva ABC dos produtos baseada no faturamento

Curva ABC - Família Gelo

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
GC 2 Kg GE 5 Kg GC 3 Kg (Q) GE 20 Kg GC 3 Kg (I)
Faturamento (%) 75% 11% 7% 5% 2%
Faturamento Acumulado (%) 75% 86% 93% 98% 100%

Fonte: Autor, 2020.

Desta forma, com análise do faturamento e com a classificação ABC é notável que
o Gelo em cubos 2 kg é o carro chefe desta família mesmo possuindo um baixo valor
agregado seguindo fielmente a hipótese da classificação ABC, a qual elucida que
geralmente 20% dos produtos representam até 80% do faturamento. Além disso, em
comparação com o faturamento geral, de todos os produtos produzidos e vendidos, o Gelo
em cubos 2 kg é também o primeiro do ranking, apresentando uma representatividade no
faturamento de 10% em meio a 71 produtos analisados.
Segue a classificação geral da família Gelo:
- Classe A: o Gelo em cubos 2 kg é o principal produto em estoque e de alta prioridade,
20% deste produto correspondem a 75% do faturamento;
- Classe B: o Gelo escama 5 kg e o Gelo em cubos 3 kg (Q), 40% destes produtos
correspondem a 18% do faturamento;
- Classe C: o Gelo escama 20 kg e o Gelo 3 kg (I) tem baixa prioridade, 40% destes
produtos correspondem a 7% do faturamento;

4.5 ESTRUTURAÇÃO DA PROPOSTA DE GESTÃO DO ARMAZENAMENTO

Para o desenvolvimento desta proposta, foram coletados e classificados dados

históricos de vendas dos produtos em análise, com o intuito de formar uma série temporal e
utilizar técnicas de previsão de demanda para dimensionar estoques futuros, os quais
 51

influenciam diretamente no armazenamento. Mediante a isso, buscaram-se as melhores

formas de estruturar a proposta de forma consistente de acordo com as limitações da
empresa. Medidas de planejamento e otimizações no controle destes estoques, no layout da
câmara e nas movimentações também são objetivos desta proposta com o intuito de indicar
potenciais melhorias neste processo, com o intuito aumentar a eficiência, bem como a
redução de custos.

4.5.1 Previsão da Demanda

Para obter estimativas sobre as necessidades futuras e auxiliar no dimensionamento

de estoques e planejamento de aquisições comumente são utilizadas técnicas de previsão de
demanda (MONTGOMERY, 2004; MAKRIDAKIS et al., 1998;).
A partir do ordenamento de dados de vendas do período referente a janeiro de 2015
a dezembro de 2019, uma série temporal com 60 observações foi gerada para cada produto,
exceto para ao Gelo 3 kg (I), pois iniciou suas vendas apenas em outubro de 2018, contendo
apenas 15 observações em sua série. Para a concretização deste procedimento, foi utilizado
o software Microsoft Excel® para o tratamento dos dados de vendas exportados do sistema
de gestão empresarial utilizado na empresa em estudo.
Este procedimento objetiva obter de forma quantitativa a previsão de demanda
destes produtos através da concatenação de métodos matemáticos e técnicas estatísticas.
Antes do prosseguimento do processo para selecionar o modelo de previsão, é
necessário realizar uma análise da série em forma de gráfico para analisar a existência de
outliers. Os outliers são observações que desvia muito de outras observações despertando
suspeitas, também designadas por anormais, discrepantes, extremas ou aberrantes, por
tanto, devem ser devidamente diagnosticados, pois podem não colaborar na obtenção de
resultados mais precisos de uma previsão (BARBOSA; PEREIRA; OLIVEIRA, 2018).
Para identificação, utilizou-se da técnica de amplitude interquartil (IQR), traçando
os limites superiores e inferiores para analisar os pontos que estão fora do intervalo
definido por estes. Dessa forma, observaram-se em todas as cinco séries pontos outliers,
porém ao realizar uma análise descritiva da série, foi compreendido que, a maioria destes
pontos que ficavam fora dos limites estabelecidos em cada série era devido a uma
sazonalidade existente muito forte, por se tratar de um produto que tem alto consumo
durante a época de verão e comemorações de fim de ano, geralmente os meses de dezembro
 52

e janeiro apresentam um alto consumo destes produtos. Assim, por este motivo decidiu-se
manter os outliers identificados em picos sazonais.
As Figuras 18 e 19 mostram como exemplo alguns outliers nas séries temporais dos
produtos analisados, porém foram interpretados como picos sazonais e não foram
removidos da série devido à falta de uma justificativa mais fundamentada que contrarie a
análise descritiva visual das séries.

Figura 18: Série Temporal do Gelo em Cubos 2kg (2015-2019)

Fonte: Autor, 2020.

Figura 19: Série Temporal do Gelo Escama 5kg (2015-2019)

Fonte: Autor, 2020.

Um ponto interessante na plotagem das séries temporais dos produtos é a análise

visual de comportamentos como tendência de crescimento ou decrescimento e sazonalidade
e reportá-los aos gestores e utilizá-los como ferramentas de para tomada de decisões.
Após a análise descritiva das séries, recorreu-se ao software estatístico RStudio®
para realizar análises de maior precisão da série como, a avaliação parâmetros de
 53

sazonalidade e tendência mais autoexplicativos, de estacionariedade2 da série e

comportamento dos erros e resíduos corroborando na escolha do modelo que melhor adere
aos dados para que a previsão tenha um bom desempenho.
Desse modo, para todos os cinco produtos analisados foram realizados o mesmo
procedimento que será exposto a seguir. Como demonstração do procedimento, escolheu-se
o Gelo em cubos 2 kg para realçar todas as etapas fundamentais para eleger o melhor
modelo e, por conseguinte, a melhor previsão de demanda. As etapas principais do
procedimento de previsão para os demais produtos encontram-se no Apêndice A.
Uma das primeiras análises que merecem atenção é a observação do gráfico
histograma, o qual mostra os valores que apresentam maior frequência na série analisada. A
Figura 20 mostra o comportamento dos dados observados do gelo em cubos 2kg em forma
de histograma, evidenciando os valores mais frequentes na série.

Figura 20: Histograma de Frequência da Série Temporal Gelo em Cubos 2 Kg

Fonte: Autor, 2020.

2
Propriedade de uma série temporal em que a média, variância e estrutura de autocorrelação não mudam no
decorrer do tempo. (MONTGOMERY; JENNINGS; KULAHCI, 2008)
 54

Figura 21: Análise de Tendência, Sazonalidade e Resíduos Decompostos

Fonte: Autor, 2020.

Figura 22 mostra os gráficos da função de autocorrelação (ACF) e função de

autocorrelação parcial (PACF). O gráfico ACF é utilizado para confirmar tendência e
sazonalidade, que pode ser tão claro nos gráficos padrão citados anteriormente, também é
usado para confirmar se os dados não estão auto correlacionados3. Já o PACF é
basicamente utilizado para definir o elemento autorregressivo do modelo, porém não é
muito intuitivo, recomenda-se fazer a confirmação utilizando o teste Auto-Arima que será
mencionado mais à frente. É recomendável que em ambos os gráficos os lags dos resíduos
mostrados no gráfico permaneçam dentro do intervalo delimitado pelas linhas horizontais
pontilhadas, isto mostra estes seguem uma distribuição normal, entretanto não é um fator
totalmente discriminante para escolha do modelo de previsão.

Figura 22: Função de Autocorrelação e Função de Autocorrelação Parcial

Fonte: Autor, 2020.

3
Dados que apresentam correlação de valores de uma mesma variável em uma sequência temporal
(THOMOPOULOS, 2015).
 55

A parte de maior relevância no processo de previsão de demanda é a escolha do

modelo que mostre melhor consistência com os dados analisados. (THOMOPOULOS,
2015).
Para este procedimento, utilizou-se o software RStudio® oferece muitos modelos de
previsões, bem como a modificação de vários parâmetros nestes modelos para que o mesmo
se molde o suficiente as necessidades requisitadas. Neste trabalho, utilizou-se de seis
modelos de previsão contidos no RStudio®, dentre estes encontra-se o modelo
ARIMA/SARIMA que é considerado um dos mais sofisticados para realizar previsões. O
ARIMA baseia-se no sincretismo de modelos de previsão autoregressivos, integrados e
médias móveis e o SARIMA realiza essa mesma função, porém com um componente
sazonal. Os modelos mais genuínos (básicos) foram rejeitados, pois se mostravam pouco
eficientes pelo fato das séries analisadas demonstrarem um comportamento complexo.
A Figura 23 mostra a plotagem da previsão realizada pelos seis modelos avaliados,
ARIMA, ETS, Holt-Winters (aditivo), Holt-Winters (multiplicativo), Naive Sazonal, Redes
Neurais, para presumir o comportamento das vendas do Gelo em cubos 2 kg para todo o
ano de 2020.

Figura 23: Previsão da demanda a partir dos Modelos Testados

Fonte: Autor, 2020.

Após o teste de todos os modelos mediu-se acurácia de cada um repartindo a série e

realizando a previsão do último ano da mesma, isto é, de janeiro de 2019 a dezembro de
 56

2019. O modelo escolhido foi o que apresentou a melhor combinação das três medidas para
avaliar a magnitude do erro, o MAE, MAPE e RMSE, sendo o MAPE o critério mais
discriminante. Os erros das previsões futuras são discriminados na Tabela 4. A melhor
precisão foi encontrada no modelo de Holt-Winters - Multiplicativo.

Tabela 4: Erros Calculados nos Modelos de Previsão de Demanda

ERROS
MODELOS
MAE RMSE MAPE
SARIMA 7944,27 11036,64 10,54655
Naive Sazonal 7465,306 10782,13 10,0983
ETS 4819,669 6951,764 6,466432
Holt-Winters - Aditivo 5179,13 7219,053 7,094521
Holt-Winters - Multiplicativo 4515,64 6677,47 6,01006
Redes neurais 4840,69 6790,794 6,452922
Fonte: Autor, 2020.

De forma isolada, a Figura 24 mostra a previsão do Gelo em cubos 2 kg para o ano

de 2019 utilizando o modelo de Holt-Winters - Multiplicativo com as faixas de intervalo de
confiança de 85% (mais escura) e de 95% (mais clara).

Figura 24: Previsão de Demanda do produto GC 2kg a partir do modelo Holt-Winters- multiplicativo para
2020

Fonte: Autor, 2020.

 57

A Tabela 5 mostra todos os valores das previsões obtidas (em kg) para os cinco
produtos em análise para todo o ano de 2020 dispostos mensalmente, bem como o modelo
que teve melhor a aderência aos dados (Quadro 7), medindo-se a acurácia da mesma forma
elucidada anteriormente.

Tabela 5: Previsão de Demanda para todos Produtos Analisados para o Ano de 2020
GC 2 Kg GC 3 Kg (Q) GC 3 Kg (I) GE 5 Kg GE 20 Kg
jan/20 124957 14577 7912 44694 26735
fev/20 89997 14203 7820 20278 29296
mar/20 70078 19135 8013 28340 33735
abr/20 66084 16124 7882 22621 31311
mai/20 65101 13004 7845 28808 26526
jun/20 64236 15254 7865 21470 24064
jul/20 59190 16783 8165 23878 24451
ago/20 58607 17139 7838 24250 25324
set/20 63306 13201 7848 24691 28139
out/20 79923 16119 8289 25275 31768
nov/20 86799 20236 8323 26046 30830
dez/20 123691 19888 15228 48314 31802
Fonte: Autor, 2020.

Quadro 7: Modelo Escolhido para cada Produto

PRODUTO GC 2 Kg GC 3 Kg (Q) GC 3 Kg (I) GE 5 Kg GE 20 Kg

MODELO
Holt-Winters (M) Redes Neurais Redes Neurais SARIMA Redes Neurais
ESCOLHIDO

Fonte: Autor, 2020.

Nestes resultados viu-se uma predominância das modelos Redes Neurais Artificiais
aderirem melhor aos dados, apresentando erros bem menores que os outros. Este fato
acontece, pois este modelo tem maior facilidade em se adequar com séries que não tem um
padrão tão regular, dessa forma o modelo RNA consegue, em muitos casos, aprender
melhor padrões não regulares devido ao processo de treinamento através de ajustes de
pesos, principalmente quando a série é pequena (60 observações).
Estes dados obtidos, são importantes para os gestores, seja pela previsão de
demanda ser o ponto de partida para o desenvolvimento de PPCP, seja para dar auxílio ao
 58

departamento de logística, ou como no caso deste trabalho usá-lo como base para fazer
gestão de estoque e armazenagem.

4.2.2 Dimensionamento do Estoque

A partir dos resultados obtidos com as técnicas de previsão de demanda vistas

anteriormente, buscou-se dimensionar os estoques e simular um cenário real influenciado
pela demanda de vendas médias diárias junto a uma aplicação de uma política de revisão de
estoques, atualmente inexistente na empresa. Foram implementadas algumas ferramentas
de controle de estoques para favorecer a quantificação dos itens armazenados e, assim
estabelecer padrões de armazenamento, inferir custos relacionados à armazenagem bem
como o fornecimento de dados e informações consistentes, servindo de base para uma
gestão de armazenamento eficiente.
O grande desafio encontrado para estabelecer um dimensionamento do estoque
coerente foi que os dados obtidos da previsão de demanda foram mensais, de forma que o
ressuprimento destas quantidades não são únicas, sendo elas parceladas durante todo o mês.
Deste modo, foram analisadas diferentes políticas de reposição de estoques que melhor se
adequassem as vendas médias diárias, bem como atendesse a demanda mensal prevista.
Para a escolha do melhor método de reposição de estoque que garanta um
atendimento satisfatório da demanda, sem faltas de estoques, foram realizadas pesquisas na
literatura, análises de vendas mensais previstas, média de vendas diárias e da capacidade
produtiva da empresa em relação ao gelo de forma não muito aprofundada.
Segundo Rosa, Mayerle e Gonçalves (2010) revisão periódica apresenta ótimos
resultados quando aplicada a situações de elevado desvio padrão em relação ao consumo,
uma das características mais presente nesse método é estipular ou simular um estoque alvo,
ótimo suficiente para cobrir a demanda durante o intervalo considerado e reduza os custos
de produção e armazenagem, além disso, esta política de revisão possui facilidades
inerentes a sua operacionalização.
Em comparação com a política de revisão contínua, a revisão periódica mostra
alguns critérios que beneficiam sua escolha, mesmo apresentando um tamanho de estoque
maior, ela se adequa melhor aos produtos em análises, os quais possuem baixo valor
agregado, além de exigir menor esforço no gerenciamento, fator importante para uma
gestão de estoque/armazenamento em estruturação. Estas comparações são expostas no
Quadro 8.
 59

Quadro 8: Comparação entre as Políticas de Revisão Periódica e Revisão Contínua

Critério Revisão Periódica Revisão Contínua

Tamanho do pedido Variável Constante

Frequência do pedido Constante Variável
Tamanho do estoque Maior Menor
Adequação Baixo valor agregado Alto valor agregado
Esforço de Gerenciamento Menor Maior

Fonte: Adaptado de Sartori, 2018.

Em pesquisa no SGE da empresa, foram exportados dados referentes à quantidade

média vendida por dia de cada produto da família gelo para cada mês do ano 2019. Estes
dados foram cruciais para calcular a quantidade de itens que deverão ser armazenados na
câmara frigorífica com base na política de revisão selecionada, de forma que o
dimensionamento possa atender normalmente a demanda esperada para o ano de 2020.
O Figura 25 ilustra a porcentagem de vendas médias diárias para cada produto no
ano de 2019.

Figura 25: Média de Vendas Diária por Produto em 2019

Fonte: Autor, 2020.

Utilizando-se mais uma vez da classificação ABC, o Gelo em cubos 2 kg mostra-se

um potencial altamente representativo tanto nas vendas como no faturamento, portanto é
nítida sua importância para a empresa, requerendo-se assim, de dedicação especial com um
 60

planejamento rigoroso e eficaz não só em relação a sua produção, mas também no seu
armazenamento.
Desta forma, utilizou-se deste produto para criar uma situação hipotética, porém
usando dados reais para dimensionar um estoque de acordo apropriado para os níveis de
demanda e capacidade produtiva da empresa. O período de simulação é o mês de Junho do
ano de 2020, visto que é um mês que tem uma sazonalidade bastante considerável com
níveis mais baixos de demanda, além disso, vale considerar que também os dias úteis e as
horas de produção diária do referido mês em análise foram levados em consideração para
que a situação se tornasse mais real possível.
Para implantação de uma política de revisão de estoques periódica, foi necessária à
determinação de parâmetros principais para dimensionar o estoque e acompanhar os níveis
de estoque, tais como: Lote de Reposição (Q) e o Ponto de Reposição (PR).

a) Lote de Reposição

Para uma política de reposição periódica, este lote será sempre variável, pois o
ressuprimento é realizado em períodos fixos e dependendo das inconstâncias da demanda
neste período, a quantidade necessária para atingir o estoque alvo sofre variações, isto é, a
diferença do consumido e o máximo estoque estabelecido (estoque alvo). A composição do
lote de reposição é definida pela equação (2) a seguir:

Q  T  Ne (2)
Onde:
Q =lote de reposição;
T = estoque alvo
Ne = nível de estoque atual;

A quantidade do estoque alvo deve ser capaz de atender a toda a demanda durante o
intervalo de verificação de estoque e o tempo de espera até a próxima reposição
(RECHATIKO; LEMOS, 2015). Geralmente este é definido a partir do cálculo do lote
econômico de produção, porém, neste cálculo convém saber o valor de taxas de
armazenagem, que até o presente momento são indefinidas. Portanto, a quantidade contida
no estoque alvo de cada produto foi simulada utilizando o Microsoft Excel® para atingir
 61

números otimizados que garantissem a disponibilidade de estoque sem provocar um

aumento discrepante do estoque médio.
Dessa forma, para o GC 2kg no período de análise selecionado, a quantidade
otimizada referente a um lote econômico foi de 9800 Kg corroborando para um estoque
alvo de 22972 Kg, uma vez que o EA é a soma deste lote com ponto de reposição.

b) Ponto de Reposição

É um ponto de grande importância no acompanhamento dos estoques, pois quando

bem definido, orienta o melhor tempo para repor um item considerando o lead time de
reposição sem que haja escassez no armazém (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007).
O PR é encontrado pela média de consumo de um item multiplicado pela quantidade de
dias para repor o mesmo, somado com estoque de segurança (ES).
O consumo médio diário do mês de junho 2019 do Gelo em cubos 2 kg é
apresentado na Figura 26, assim como valores para todo o respectivo ano.

Figura 26: Média de Vendas Diária do Gelo em Cubos 2kg em 2019

Vendas Médias Diárias 2019 -(GELO EM CUBOS 2

KG)
Vendas Médias Diárias 2019 -(GELO EM CUBOS 2 KG)

DEZEMBRO 5150
NOVEMBRO 5088
OUTUBRO 4842
SETEMBRO 4778
AGOSTO 4736
JULHO 4776
JUNHO 4858
MAIO 4888
ABRIL 4918
MARÇO 4904
FEVEREIRO 4886
JANEIRO 4932

Fonte: Autor, 2020.

Levando em consideração que o produto em análise é produzido inteiramente no

ambiente fabril da empresa e que a política de reposição de embalagens seja confiável, o
lead time de reposição foi interpretado como o tempo que o gelo leva para ser produzido
junto ao tempo de permanência necessária na câmara para total secagem. O tempo de
permanência para secagem varia de um a dois dias dependendo da quantidade de gelo
 62

armazenado, este tempo compreende o tempo total de produção do lote de reposição,

portando o lead time definido para este estudo é de dois dias.
A partir dos dados comentados anteriormente, o Estoque Mínimo definido para esta
situação provém da multiplicação do lead time de reabastecimento pela quantidade média
consumida do mês de junho.
Se tratando do estoque de segurança adotado, o mesmo foi calculado pela seguinte
fórmula equação:
ES  z*t*√(𝐼𝑅 + 𝐿) (3)
Onde:
ES = estoque de segurança;
t = desvio padrão da demanda no período t;
z = o número de desvios padrão da média necessários para atender o nível de
serviço;
L = lead time de reabastecimento;
IR = intervalo de reposição
Para definição do parâmetro z, escolheu-se arbitrariamente um nível de serviço
adotado de 95%, correspondendo a z = 1,645. Utilizou-se o desvio padrão de t =
1485,3642, calculado a partir dados de vendas diárias do mês de junho de 2020.
Na Tabela 6 são mostrados os resultados dos cálculos para definir os parâmetros
para definir o Ponto de reposição.

Tabela 6: Parâmetros para Definição do Ponto de Reposição

Parâmetro Quantidade Unidade

T 23162 Kg
P+L 2 Dias
μ(P+L) 9716 Kg
σt 1485,4 Kg
ES 3455,5 Kg
Fonte: Autor, 2020.

Com base nos dados da Tabela 6, usou-se para uma situação real englobando
demanda e produção, de forma que o estoque armazenado fosse o menor possível para
atender a demanda mensal se baseando nas vendas médias diárias, mas também com o
 63

compromisso de atingir a quantidade prevista para o mês, levando em consideração a

capacidade produtiva, horas e dias úteis de produção para o mês em análise.
A Tabela 7 mostra o um exemplo de planejamento da produção do gelo em cubos 2
Kg adotando uma política de revisão periódica com o reabastecimento fracionado em dois
dias de produção e período de reposição de um dia, além de informações de quantidade
produzidas e o tempo necessário.

Tabela 7: Planejamento da Produção do Gelo em Cubos 2Kg

JUNHO NÍVEL DE ESTOQUE PRODUÇÃO (Kg)

Dia útil 1 23162

Dia útil 2 18304 7920
Dia útil 3 21366 1796
Dia útil 4 18304
Dia útil 5 13446 7920
Dia útil 6 16508 6654
Dia útil 7 18304
Dia útil 8 13446 7920
Dia útil 9 16508 6654
Dia útil 10 18304
Dia útil 11 13446 7920
Dia útil 12 16508 6654
Dia útil 13 18304
Dia útil 14 13446 7920
Dia útil 15 16508 6654
Dia útil 16 18304
Dia útil 17 13446 7920
Dia útil 18 16508 6654
Dia útil 19 18304
Dia útil 20 13446 7920
Dia útil 21 16508 6654
Dia útil 22 18304

PRODUÇÃO TOTAL GELO 2KG 97160

HORAS TOTAIS DE PRODUÇÃO 123

HORAS RESTANTES PARA PRODUÇÃO 97

Fonte: Autor, 2020.

 64

A partir do planejamento da produção para o atendimento da demanda visto na

Tabela 7, pode-se notar que, a disponibilidade foi garantida em relação a este produto para
o nível de demanda inferido, atendendo não só a quantidade prevista para esse período, bem
como a satisfazendo a demanda diária.
De posse dos dados da Tabela 7 pode-se fazer uma representação gráfica dos níveis
de estoque do GC 2Kg para o mês de Junho de 2020 como observado na Figura 27. O
típico gráfico dente de serra é formado evidenciando seus principais aspectos, tais como;
ponto de reposição, estoque mínimo, estoque alvo e o estoque médio para o período. Este
último carrega grande importância no desenvolvimento da presente proposta, uma vez que
definições de layout e custos de armazenagem se baseiam no estoque médio de um período
estudado.

Figura 27: Gráfico Dente de Serra dos Níveis de Estoque GC 2Kg

NÍVEL DE ESTOQUE
25500
23500
21500
19500
17500
15500
13500
11500
9500
7500
5500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

NÍVEL DE ESTOQUE Em PR Emáx Eméd

Fonte: Autor, 2020.

O gráfico ilustrado na Figura 27 mostrou um comportamento bastante regular se

tratando de uma revisão periódica, esse fato se justifica pelo consumo mensal ser baseado
na venda média diário, ou seja, a saída do estoque para todo dia do mês analisado foi
constante, porém em situações reais, esta curva mostra mais variações, pois a demanda é
flutuante.
 65

O cálculo dos parâmetros básicos para determinar os níveis de estoques e o estoque

médio para o restante dos meses do ano de 2020 foram reproduzidos de forma análoga a
abordagem anterior, mostrados na Tabela 8.

Tabela 8: Parâmetros para Determinação dos Níveis de Estoque

Mês Em ES PR Emáx
Janeiro 9864 282 10146 25986
Fevereiro 9772 282 10054 25894
Março 9808 282 10090 25930
Abril 9836 282 10118 25958
Maio 9776 282 10058 25898
Junho 9716 282 9998 25838
Julho 9552 282 9834 25674
Agosto 9472 282 9754 25594
Setembro 9556 282 9838 25678
Outubro 9684 282 9966 25806
Novembro 10176 282 10458 26298
Dezembro 10300 282 10582 10582
Fonte: Autor, 2020.

Partindo do mesmo princípio para definir o comportamento dos níveis de estoque e

estoque médio dos outros produtos restantes da família Gelo, mais uma vez o mês de junho
de 2020 foi o cenário de uma simulação para analisar o comportamento do consumo e da
produção e, assim, de forma geral dimensionar os estoques para a câmara de
armazenamento englobando os cinco produtos em análise. A Figura 28 mostra a
esquematização de um planejamento da produção visando atender a demanda dos cinco
produtos no referido mês.
 66

Figura 28: Planejamento Hipotético da Produção para Junho/2020

Planejamento da Produção para Junho/2020

8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia
útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil útil
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

GC 2Kg GC 3Kg (Q) e (I) GE 5 e 20 Kg

Fonte: Autor, 2020.

Mantendo as características de uma revisão periódica, com os tempos de reposição

fixos ou distribuídos de forma padronizada durante o mês, a simulação conseguiu atender a
demanda mensal e diária de forma geral de acordo com a capacidade produtiva para o
tempo de produção utilizado. Desta vez, para facilitar o planejamento houve um
agrupamento de produtos que apresentavam certa familiaridade na produção, sendo assim,
o GC 2Kg continuou com sua esquematização normal como visto anteriormente, porém um
grupo foi composto pelo GE 5 e 20Kg, cada um representando 47% e 53% produção
mensal deste grupo, respectivamente, o outro grupo composto pelos GC 3Kg (Q) e (I) com
o primeiro representando 66% da produção e o segundo, 34%.
As planilhas do planejamento da produção para o mês de junho de 2020 dos grupos
estão disponibilizadas no APÊNDICE B.
Em resumo, obteve-se uma produção total mensal de 165880 Kg de gelo
precisando-se de 212 horas, estes números são condizentes com a capacidade da empresa
apresentando sobras.
A figura 29 mostra o comportamento dos níveis de estoque em conjunto a partir da
simulação, as linhas horizontais representam o estoque médio de cada grupo para o período
em questão.
 67

Figura 29: Nível de Estoque por Produto para Junho/2020

NÍVEL DE ESTOQUE GERAL

25000

20000

15000

10000

5000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

2kg (100%) 5 kg (47%) ; 20 kg (53%)

3 kg Q (66%) ; 3 kg I (34%) Nível de estoque 2 Kg
Nível de estoque 5 e 20 Kg Nível de estoque 3 Kg (I) e (Q)

Fonte: Autor, 2020.

Os estoques médios obtidos para cada produto baseando-se na proporção que cada
um representa em cada grupo são mostrados a seguir.

-Gelo em Cubos 2Kg: 16849 kg ou 8425 sacos.

-Gelo em Cubos 3Kg (Q): 6902 kg ou 2301 sacos.
-Gelo em Cubos 2Kg (I): 7783 kg ou 2595 sacos.
-Gelo Escama 5Kg: 3605 kg ou 722 sacos.
-Gelo Escama 20Kg: 1857 kg ou 93 sacos.

4.2.3 Redefinição do layout

A acomodação e alocação dos produtos na câmara frigorífica é um dos fatores

primordiais que favorece uma boa gestão da armazenagem. Com base nos estoques médios
obtidos através da simulação do comportamento dos níveis de estoque, uma redefinição do
layout foi proposta.
Todas as alterações realizadas no layout atual seguiram as determinações da NR 11,
a qual regulamenta transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais, bem
como também se utilizou de opiniões dos funcionários responsáveis pela movimentação do
 68

estoque para que se estruturasse um novo arranjo físico do armazém que otimizasse os
tempos de movimentação, contemplando a redução do esforço físico e a segurança destes
funcionários.
Métodos de endereçamento de estoques também foram atribuídos para melhor
organização e padronização da utilização do espaço da câmara pelos produtos em análise.
Com base no critério de endereçamento com codificação alfanumérica e alocação de
produtos por meio do critério ABC.
Por utilizar um sistema de estocagem fixa e de piso, isto é, os produtos são
empilhados em pallets no próprio chão da câmara formando blocos, usou-se a apenas as
seguintes divisões do espaço para o endereçamento logístico, áreas e módulos, dispensando
então outras subdivisões como; ruas, níveis, vãos. Em cada área, os módulos foram
enumerados utilizando o lado esquerdo do corredor da área com numeração ímpar e os do
lado direito com numeração par, começando a enumeração sempre pelo acesso de chegada
do movimentador das cargas em cada área, para uma melhor noção espacial do mesmo.
Assim, procurou-se dispor os pallets na câmara de forma mais otimizada possível,
respeitando a norma que regulamenta o processo de armazenagem em relação ao
empilhamento e a distância necessária da parede, assim como a adequação do espaço para
uma movimentação rápida e prática, enfatizando a saída de materiais em cargas paletizadas.
De acordo com a alocação dos pallets, pode-se dividir o armazém em quatro áreas
utilizáveis para armazenamento, subdividindo estas áreas por módulos, os quais nada mais
é que o próprio espaço ocupado por um pallet na respectiva área. As áreas A B e C são
foram modeladas de forma similar contendo cada uma, 13 pallets alocados em forma de U
com corredores internos de 2 metros, exceto para a área A, sendo necessária a remoção do
módulo 01 devido a interferência no fluxo de passagem na porta de saída para a doca. A
área D é composta pelo enfileiramento de 11 pallets, esta foi a forma mais eficiente de
proporcionar um corredor principal que dá acesso a todas as áreas de forma mais rápida
possível.
A Figura 30 ilustra a proposta do novo arranjo físico para a câmara de
armazenamento de gelo modelada e renderizada no software SketchUp®.
 69

Figura 30: Vista Interna da Redefinição do Layot proposto para a Câmara de armazenagem

Fonte: Autor, 2020.

Na Figura 31, ao lado esquerdo é mostrado como se arquitetou a proposta para

redefinição do layout da câmara de armazenamento de gelo, evidenciando a definição das
áreas, numeração dos módulos e cotas referentes aos espaços utilizados, bem como as
demarcações para estabelecer o endereçamento logístico. Já no lado direito é ilustrado um
cenário mais realista, apresentando o layout da câmara totalmente reformulado com as
mudanças e demarcações do método de endereçamento escolhido com adesivos para
demarcação de piso.
 70

Figura 31: Planta Baixa do Layot proposto para a Câmara de armazenagem

Fonte: Autor, 2020.

Estas alterações feitas no layout, principalmente as que se referem ao

endereçamento são ótimas ferramentas para a implementação de uma política de
movimentação de estoques do tipo FIFO, por exemplo. A concatenação de informações do
lote do produto junto com as de endereçamento em um sistema, pode facilmente determinar
quais lotes o armazenamento pós produção ter um endereço pré determinado, bem como
quais lotes e/ou pallets deverão ser expedidos com sua localização bem definida.
Em relação às quantidades armazenadas de cada produto de acordo com a nova
organização do arranjo físico, estas, foram dimensionadas a partir das análises do estoque
médio previsto para o mês de dezembro, cuja s observações dos dados históricos e previsão
de demanda apresenta a maior demanda total do ano, consequentemente o maior estoque
médio.
Seguindo as recomendações da NR 11 (2016, p. 3), a qual ressalta que “A altura
máxima das pilhas de sacos será correspondente a 20 (vinte) fiadas quando for usado
processo manual de empilhamento não ultrapassando os 2,25 metros de altura”.
 71

Portanto, mediante a medição dos sacos e fardos empilhados, definiu-se uma altura
máxima de empilhamento para o gelo em cubos de 2 kg, 3 kg (I) e (Q) 10 à 15 camadas;
para o gelo escama 5 kg 15 à 18 camadas e; para o gelo escama 20 kg de 6 à 8 camadas.
Estas alturas estão de acordo com NR 11 e ajustadas para evitar demasiado esforço físico
dos funcionários.
A Tabela 9 mostra o número de pallets definidos para alocação de cada produto e
suas respectivas quantidades máximas com o máximo de camadas possíveis.

Tabela 9: Padronização do Espaço Utilizável na Câmara

Nº de Pallets Área Utilizável Quantidade Máxima Armazenada

Produto
reservados (m²) (KG)

Gelo em cubos 2 kg 25 30 20000 (Kg)

Gelo em cubos 3 kg (Q) 4 4,8 2880 (Kg)
Gelo em cubos 3 kg (I) 3 3,6 3840 (Kg)
Gelo escama 5 kg 10 12 9000 (Kg)
Gelo escama 20 kg 7 8,4 4480 (Kg)
Fonte: Autor, 2020.

O número de pallets reservados para cada produto na câmara apresentados na tabela

9, seguiu a proporção que cada item representou no mês Dezembro de 2020, cuja a previsão
demanda apresentou seu maior nível.
Em resumo, atendendo com sobras os atuais níveis de demanda da empresa, foram
utilizados 49 pallets no total correspondendo a uma área de ocupação de 58,8 m², pouco
mais de 39% da área total.
Quanto à disposição dos pallets reservados para cada produto no espaço de
armazenagem, utilizou-se mais uma vez do critério ABC levando em consideração o giro
dos mesmos. Sendo assim, os produtos de classe A são os de maior rotatividade e por isso,
devem ser armazenados em locais próximos a saída do armazém, já os produtos classe B
representam os de giro intermediário, e os etiquetados com a letra C os produtos de menor
rotatividade e devem estar estocados em locais distantes da área de expedição, devido ao
seu baixo nível de rotatividade. A alocação esquematizada dos pallets destinado a cada
produto é evidenciada na Figura 32.
 72

Figura 32: Alocação dos Produtos na Câmara de Acordo com o Giro

Fonte: Autor, 2020.

Essa configuração proporciona um melhor fluxo principalmente para os produtos

que têm alta rotatividade e estão em constante movimentação, otimizando deveras os
tempos de relacionados a esta atividade.
Em relação aos equipamentos utilizados nestas movimentações, as duas paleteiras
foram mantidas, bem como a forma de uso atual, estas são suficientes para garantir um bom
desempenho da presente proposta, sem muitas divergências da forma de operacionalização
dos processos da empresa.
 73

Uma paleteria deve estar pronta e a disposição na pós produção para movimentar as
cargas de entrada para suas devidas alocações na câmara de armazenamento. A outra deve
estar também a disposição na plataforma de expedição próxima a porta de saída de
produtos.

4.2.4 Análise dos Custos de Armazenagem para a Proposta

Esta seção apresenta como seria o comportamento dos custos em função das
implementações sugeridas pela proposta no período em análise.
Se tratando dos custos de armazenagem do produto, todos estes são classificados
como indiretos, pois não está diretamente ligado à produção dos itens em análise. Os custos
indiretos não estão diretamente relacionados a um determinado produto, sendo assim, não
podem ser facilmente atribuídos às necessidades, necessitando de alocações (BORNIA,
2010).
Os itens de custos encontrados na armazenagem dos produtos na câmara em estudos
são os elencados a seguir:

 Mão-de-obra movimentação entrada

 Mão-de-obra movimentação entrada
 Conferência de expedição
 Manutenção (plano preventiva)
 Mão-de-obra limpeza
 Vigilância
 Energia elétrica
 Depreciações pallets (49 unidades)
 Depreciações condensadores (4 unidades)
 Depreciações evaporadores (4 unidades)
 Depreciações câmara frigorífica
 Aluguel das paleteiras (2 unidades)
 Imposto predial
 Seguro

Dando prosseguimento as análises do processo de armazenagem referentes ao mês

de Junho de 2020. Os valores de custos encontrados e mostrados a seguir levam em
 74

consideração o cenário hipotético de acordo com todas as predefinições feitas estabelecidas

nas seções anteriores para o período em questão.

a) Depreciação

Para o cálculo do custo de depreciação foram considerados os equipamentos do

sistema de refrigeração, os pallets e a própria câmara. Calculou-se a depreciação de cada
um destes itens levando em consideração preço de compra, taxa de depreciação anual e
vida útil.
O procedimento de alocação consistiu primeiramente em dividir o valor mensal de
depreciação destes itens pela área da câmara que é utilizada especificamente para
armazenagem (58,8 m²), isto é, a área total composta por todos os pallets utilizáveis, em
seguida, direcionou-se este valor obtido para a porcentagem de área reservada para cada
produto dentro da área utilizável. A área que cada produto ocupa está contida na Tabela 9,
por fim dividiu-se este valor residual pela quantidade em uso para um estoque médio de
cada produto no período em análise.
Na Tabela 10 os critérios utilizados para direcionar os valores de depreciação
mensal já rateados e devidamente alocados aos produtos.

Tabela 10: Alocação do Valor das Depreciações aos Produtos

GC 3 Kg
Produtos GC 2 Kg GC 3 Kg (Q) GE 5 Kg GE 20 Kg
(I)
Área Total Destinada ao Produto
30 4,8 3,6 12 8,4
(m²)
Estoque médio do Produto no
8425 2301 2595 722 93
período (un)

Depreciações dos Pallets R$ 0,00001 R$ 0,00019 R$ 0,00023 R$ 0,00024 R$ 0,00269

Depreciação da Câmara R$ 0,00217 R$ 0,04968 R$ 0,05873 R$ 0,06333 R$ 0,70236

Depreciação dos Condensadores R$ 0,00004 R$ 0,00081 R$ 0,00096 R$ 0,00103 R$ 0,01145

Depreciações dos Evaporadores R$ 0,00001 R$ 0,00027 R$ 0,00032 R$ 0,00034 R$ 0,00379

TOTAL R$ 0,00223 R$ 0,05095 R$ 0,06024 R$ 0,06494 R$ 0,72029

Fonte: Autor, 2020.

 75

Toma-se como exemplo, a obtenção do valor do custo de armazenagem unitário

relacionado à depreciação da câmara e seus equipamentos para gelo em cubos 2 Kg. O
valor total da depreciação foi de R$ 1.430,66, assim, este valor foi multiplicado por 0,39
(fração da área destinada para armazenagem, isto é, área ocupada apenas pelos pallets na
câmara), em seguida dividido pela área definida para armazenar o GC 2Kg (30m²) e, por
fim, este valor foi dividido pela quantidade média estocada estimada para no mês de Junho
de 2020, resultando em R$ 0,00223.

b) IPTU, Taxa de Seguro e Vigilância

O repasse dos valores referentes ao IPTU, seguro e vigilância pagos pela empresa para
a câmara seguiram o mesmo processo de alocação para os produtos, porém o critério de
rateio foi baseado na área que a câmara representa em relação a área total da fábrica, uma
vez que estes impostos englobam a empresa de modo geral. A câmara contempla 3% da
área total da empresa. Assim, repetiu-se todo o procedimento de alocação dos valores aos
produtos, como visto no item anterior mostrado utilizando apenas 3% do valor total do
IPTU, taxa de seguro e do valor gasto com vigilância, este último agrega o salário do
vigilante e todos os encargos consolidado pelas leis trabalhistas. Segue a Tabela 11
expondo os valores destes itens de custo devidamente alocado aos produtos.

Tabela 11: Alocação do Valor das Despesas aos Produtos

Produtos GC 2 Kg GC 3 Kg (Q) GC 3 Kg (I) GE 5 Kg GE 20 Kg

Área Total Destinada ao

30 4,8 3,6 12 8,4
Produto (m²)
Estoque médio do
8425 2301 2595 722 93
Produto no período (un)

Imposto Predial R$ 0,00018 R$ 0,00413 R$ 0,00488 R$ 0,00526 R$ 0,05839

Seguro R$ 0,00001 R$ 0,00015 R$ 0,00018 R$ 0,00020 R$ 0,00219

Vigilância R$ 0,00006 R$ 0,00143 R$ 0,00169 R$ 0,00183 R$ 0,02024

TOTAL R$ 0,00025 R$ 0,00572 R$ 0,00676 R$ 0,00729 R$ 0,08082

Fonte: Autor, 2020.

 76

c) Serviço de Limpeza

A limpeza da câmara consiste basicamente na remoção do excesso de gelo formado

nos pallets e no chão da câmara devido ao derretimento do gelo contido em sacos
possivelmente estourados que retornam de rota e são colocados em armazenamento a uma
temperatura muito superior a desejável. Portanto, é uma atividade totalmente indispensável
para uma correta manutenção da câmara e do estoque evitando-se assim contratempos na
acomodação e movimentação na câmara. Atualmente, não se tem na empresa uma política
de limpeza regular da câmara, sendo realizada apenas de forma aleatória e esporádica.
Na presente proposta definiu-se uma padronização da limpeza da câmara para que o
gerenciamento da câmara de armazenagem seja desempenhado de forma eficiente. Dessa
forma, dois funcionários durante uma à duas horas realizarão a limpeza em dias
intercalados.
O custo referente a essa atividade deve ser alocado para os produtos utilizando o
mesmo critério de direcionamento através da área total destinada aos produtos evidenciado
anteriormente, a Tabela 12 mostra os valores dos custos alocados para cada produto.

Tabela 12: Alocação do Valor do Custo Serviço de Limpeza aos Produtos

Produtos GC 2 Kg GC 3 Kg (Q) GC 3 Kg (I) GE 5 Kg GE 20 Kg

Área Total Destinada ao

30 4,8 3,6 12 8,4
Produto (m²)
Estoque médio do
8425 2301 2595 722 93
Produto no período (un)

TOTAL R$ 0,00026 R$ 0,00602 R$ 0,00712 R$ 0,00768 R$ 0,08518

Fonte: Autor, 2020.

d) Manutenção

A manutenção da câmara praticamente se restringe a realização de consertos e

reparos nos equipamentos do sistema de refrigeração agindo corretiva e preventivamente.
Devido à impossibilidade da previsão do acontecimento de manutenções corretivas, foi
atribuído apenas o emprego da manutenção preventiva para análise dos custos nesta
proposta.
 77

Esta atividade também não apresenta uma padronização para sua realização. Sendo
assim, buscou-se estabelecer uma periodicidade para ação da manutenção preventiva de
forma que facilite a contribua com a gestão da armazenagem, visando a redução de custos
diminuindo a possibilidade de ações corretivas, as quais apresentam maiores gastos.
Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva procura
obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir (COSTA e SILVA,
2019).
O planejamento ocorreu de forma simples, analisou-se o manual dos fabricantes dos
evaporadores e unidades condensadoras instaladas, Mipal® e Danfoss®, respectivamente,
bem como subsidiou-se da estrutura do planejamento para manutenções preventivas em
câmaras frias encontrado no Manual de Manutenções de Equipamentos da Rede de Frio
(2007). Dessa forma, elaborou-se um plano de manutenção preventiva (ANEXO A)
definindo procedimentos básicos e rotinas adequadas para a câmara em questão com
períodos de ações definidos trimestralmente.
Em relação ao suposto custo de manutenção (preventiva) analisado foi calculado
pela soma do valor da hora homem (HH) dos dois mecânicos de refrigeração da fábrica e
multiplicado por a fração mensal do tempo padrão definido para a manutenção preventiva,
logo depois, o valor restante foi alocado aos produtos mais uma vez pelo critério da área
total destinada ao produto. O custo referente a essa atividade para cada produto é mostrado
na Tabela 13.

Tabela 13: Alocação do Valor do Custo de Manutenção aos Produtos

Produtos GC 2 Kg GC 3 Kg (Q) GC 3 Kg (I) GE 5 Kg GE 20 Kg

Área Total Destinada ao

30 4,8 3,6 12 8,4
Produto (m²)
Estoque médio do
8425 2301 2595 722 93
Produto no período (un)

TOTAL R$ 0,00020 R$ 0,00461 R$ 0,00545 R$ 0,00588 R$ 0,06521

Fonte: Autor, 2020.

e) Conferência

O custo relacionado à conferência obteve-se através da observação e

cronometragem dos tempos em que o conferente se dedicava a tal atividade, visto que sua
 78

função engloba a conferência de outros setores. O tempo total de conferência dedicado a

expedição dos produtos em análise foi estimado para três horas, a partir daí, dividiu-se este
valor pela quantidade média diária de produtos conferidos (vendidos) para estabelecer um
tempo padrão para cada produto e assim multiplicado pelo valor hora homem devidamente
calculado e obter o custo unitário referente a essa atividade de cada produto. A Tabela 14
expõe tais valores mencionados.

Tabela 14: Alocação do Valor do Custo de Conferência aos Produtos

Tempo de Quantidade das vendas Tempo Custo

Produtos HH
Conferência (h) médias diárias (un) Padrão (h/un) Unitário

GC 2Kg 3 2429 0,001235 R$19,19 R$0,02370

GC 3 Kg (I) 3 253 0,030000 R$19,19 R$0,57576

GC 3 Kg (Q) 3 100 0,011858 R$19,19 R$0,22757

GE 5Kg 3 187 0,016043 R$19,19 R$0,30789

GE 20 Kg 3 43 0,069767 R$19,19 R$1,33897

Fonte: Autor, 2020.

f) Movimentações

Para encontrar o custo de movimentar os produtos no processo de armazenagem, as

movimentações foram divididas em dois tipos: entrada e saída.
Nas movimentações de entrada foram considerados as médias dos tempos
cronometrados para dois funcionários realizarem tal atividade de alocação de cada produto
ao seu destino de armazenagem e a quantidade padronizada contida na carga de entrada de
cada produto pós produção. Neste cálculo, foram considerados os salários dos funcionários
mais os encargos previstos em lei para cálculo da hora homem e assim multiplicar pelos
tempos padrões. Este procedimento é mostrado na Tabela 15.

Tabela 15: Alocação do Valor do Custo de Movimentação de Entrada aos Produtos

Tempo de Quantidade Contida na Tempo Custo

Produtos HH
Movimentação (h) Carga de Entrada (un) Padrão (h/un) Unitário

GC 2Kg 0,057 180 0,000315 R$6,15 R$0,00387

 79

GC 3 Kg (I) 0,082 120 0,000681 R$6,15 R$0,00837

GC 3 Kg (Q) 0,052 120 0,000431 R$6,15 R$0,00530

GE 5Kg 0,059 38 0,001557 R$6,15 R$0,01916

GE 20 Kg 0,053 10 0,005306 R$6,15 R$0,06528

Fonte: Autor, 2020.

Os valores referentes ao custo de movimentação de saída (Tabela 16) seguiram a

métrica dos valores obtidos nas movimentações de entrada, porém, desta vez, considerou-se
a os salários dos motoristas e ajudantes que buscam os produtos dentro da câmara e os
levam até a plataforma para fazer a montagem da carga de expedição, bem como um tempo
médio de movimentação otimizado de acordo com as modificações no layout dando maior
fluidez na movimentação. Este tempo foi definido em 4 minutos e 20 segundos, uma média
levando em consideração a movimentação de pallets com a carga totalmente organizada e
quando está totalmente desorganizada, computando maior tempo para ser totalmente
transportada para fora da câmara.

Tabela 16: Alocação do Valor do Custo de Movimentação de Saída aos Produtos

Tempo de Quantidade Contida em Tempo Custo

Produtos HH
Movimentação (h) um Pallet Expedido (un) Padrão (h/un) Unitário

GC 2Kg 0,072 1800 0,000040 R$16,66 R$0,00067

GC 3 Kg (I) 0,072 1200 0,000060 R$16,66 R$0,00100

GC 3 Kg (Q) 0,072 1200 0,000060 R$16,66 R$0,00100

GE 5Kg 0,072 750 0,000096 R$16,66 R$0,00160

GE 20 Kg 0,072 480 0,000150 R$16,66 R$0,00251

Fonte: Autor, 2020.

g) Energia elétrica

O cálculo deste item de custo necessitou da investigação dos dados referentes ao

sistema de controle de temperatura da câmara através de planilhas exportadas do software
Sitrad® utilizado na empresa para saber precisamente o tempo de funcionamento dos
equipamentos de refrigeração, além disso, métodos de cálculo da carga térmica também
 80

foram usados para definir com mais propriedade a potência consumida por tais
equipamentos e assim definir o valor da energia elétrica gasta da câmara de forma isolada.
Atualmente, a empresa dispõe de um sistema de refrigeração da câmara 5
evaporadores e 5 condensadores, levando em consideração o tempo de desligamento em
horários de pico (informado pelo gestor) e o tempo de degelo dos equipamentos, com base
nos relatórios diários do Sitrad® o tempo total de funcionamento durante o dia destes
equipamentos é em média 15 horas e 25 minutos. A câmara de armazenamento também
possui três lâmpadas Led e uma câmera funcionando 24 horas.
Os valores das potências consumidas dos equipamentos de refrigeração foram
consultadas nos catálogos da Danfoss (2020) e Mipal (2020), para as unidades
condensadoras e evaporadores, respectivamente, de acordo com seus modelos. Os valores
da potência consumida das unidades condensadoras a partir dos catálogos (ANEXO B)
necessitam da temperatura de evaporação, a qual segundo a sugestão de Costa (1982) é a
subtração de 7º da temperatura em que o ambiente em refrigeração deve permanecer, uma
vez que este é o diferencial de temperatura do evaporador normalmente.
O Quadro 9 mostra os equipamentos da câmara que consomem energia elétrica com
suas quantidades e respectivos valores de potência consumida.

Quadro 9: Quantidades e Potências dos Equipamentos Elétricos da Câmara

Evaporador (ventilador + Resistências) Un. Condensadora (compressor) Lâmpadas Câmera

Pot. Pot. Pot. Pot.

Modelo Modelo
Consumida Consumida Consumida Consumida
MHLA086D3 6,772 OP-HGM100D 8,6988 0,4 0,027
MHLA086D3 6,772 OP-HGM100D 8,6988 0,4
MHLA103DR 6,772 HGM080B 5,4 0,4
MHLA103DR 6,772 HGM080B 5,4
MHLA103DR 6,772 HGM080B 5,4
Potência Consumida Total 68,6846 (KW)
Fonte: Autor, 2020.

A partir dos dados mencionados anteriormente, calculou-se o valor de energia

elétrica gasto pela câmara de acordo com o tempo de utilização dos equipamentos e seu
consumo. O preço do KWh foi determinado de acordo com a tarifa B3 classificada como
industrial, a qual custa R$ 0,51559/kwh (ENERGISA, 2020). Assim, o valor gasto com
 81

energia elétrica na câmara é de em média R$ 306,88 por dia, chegando a R$ 9206,55 ao

mês.
Tomando como base as modificações feitas na câmara de acordo com a proposta,
bem como simulações para conseguir uma redução considerável do valor gasto com energia
elétrica, tal custo foi revisto utilizando-se como ferramenta o cálculo da carga térmica
(Apêndice C) para avaliar se com a grande diminuição do estoque médio este custo também
sofreria reduções, visto que o mesmo apresenta relevância em relação aos outros custos de
armazenagem.
Para o cálculo da carga térmica, fez-se uso do software Coolerselector® oferecido
pela Danfoss®, mesma marca dos condensadores utilizados na empresa. Tomando como
base novamente o período de Junho de 2020 e seu respectivo estoque médio total, bem
como informações estruturais e climáticas da câmara e seus entornos para inserção no
software, obteve-se uma carga térmica total de 44,15 KW ou 37562,17 Kcal/h. A partir daí
viu-se que a carga de refrigeração (ANEXO B) de 4 das 5 unidades condensadoras
utilizadas seria suficiente para retirar esta carga térmica total se o tempo de total de
funcionamento ao dia fosse aumentado para 18,5h (incluso desligamento em horário de
pico e 5 degelos) ao invés de 15,3h.
Dessa forma, com o desligamento do condensador OP-HGM100D, visto que o
mesmo apresenta uma maior potência consumida. Assim, o novo cálculo para o custo da
energia elétrica com as modificações realizadas retorna um valor de R$ 248,80 ao dia ou
R$ 7.464,02 ao mês, equivalente a uma redução de 15,40%.
Ao alocar este valor para os produtos, utilizando os critérios mencionados
anteriormente, obtiveram-se os seguintes valores mostrados na Tabela 17.

Tabela 17: Alocação do Valor do Custo de Energia Elétrica aos Produtos

Produtos GC 2 Kg GC 3 Kg (Q) GC 3 Kg (I) GE 5 Kg GE 20 Kg

Área Total Destinada ao

30 4,8 3,6 12 8,4
Produto (m²)
Estoque médio do Produto
8425 2301 2595 722 93
no período (un)

TOTAL R$ 0,01161 R$ 0,26580 R$ 0,31425 R$ 0,33884 R$ 3,75791

Fonte: Autor, 2020.

 82

De forma geral, somando-se todos os itens de custo de armazenamento devidamente

calculados anteriormente, chega-se no custo total de armazenagem para cada produto. E, na
Figura 33 é exibida a total supremacia do custo referente a energia elétrica no produto sobre
os demais.

Figura 33: Valor dos Custos Alocados aos Produtos de Forma Geral

R$ 5,00
R$ 4,50
R$ 4,00
R$ 3,50
R$ 3,00
R$ 2,50
R$ 2,00
R$ 1,50
R$ 1,00
R$ 0,50
R$ 0,00

Fonte: Autor, 2020.

Na Tabela 18 é mostrada uma comparação do custo total de armazenagem unitário

em relação ao preço médio de venda de cada produto.

Tabela 18: Custo Total Unitário de Armazenagem versus Preço Médio de venda

Produtos GC 2 Kg GC 3 Kg (Q) GC 3 Kg (I) GE 5 Kg GE 20 Kg

Custo Total de
0,04 0,57 0,98 0,75 6,12
Armazenagem Unitário

Preço Médio de Venda 1,78 2,48 1,53 3,12 6,78

Fonte: Autor, 2020.

Nota-se um altíssimo custo unitário de armazenagem do Gelo Escama 20Kg, tal fato
se justifica por sua baixa produção, dessa forma, percebe-se ser inviável o investimento na
comercialização deste produto, pois provavelmente seu custo de fabricação também deve
ser alto. De forma contrária o Gelo em Cubos 2Kg mostra-se de alto potencial por
apresentar um baixo custo de armazenagem apesar do seu baixo valor agregado. A mesma
comparação é evidenciada na Figura 34 de forma gráfica.
 83

Figura 34: Custo Total Unitário de Armazenagem versus Preço Médio de venda

R$ 7,00
R$ 6,00
R$ 5,00
R$ 4,00
R$ 3,00
R$ 2,00
R$ 1,00
R$ 0,00
GC 2 Kg GC 3 Kg GC 3 Kg GE 5 Kg GE 20 Kg
(Q) (I)

CUSTO UNIT DE ARMAZENAGEM PREÇO MÉDIO VENDIDO

Fonte: Autor, 2020.

 Custo de oportunidade

Este custo embora não adicionado ao custo unitário de armazenagem por portar um
caráter muito subjetivo, pois trata-se basicamente de uma oportunidade renunciada que
poderia vir a gerar benefícios quando comparado com a real escolha feita. Para Zeppelini
(2016) este é um valor líquido de caixa perdido ao optar por uma escolha em detrimento de
outra.
Apesar de sua subjetividade, uma forma mais genérica de calcular este custo é
tomar como base investimento de risco zero, tais como a poupança ou títulos do governo
federal (GOULART, 2002). Sendo assim, calculou-se o custo de oportunidade em relação
ao investimento da empresa na câmara frigorífica para o armazenamento de gelo, foi levado
em consideração o valor do investimento neste bem equivalente a R$ 350.000,00 há 6 anos
atrás.
Com o auxílio da Calculadora do Cidadão encontrada no site do Banco Central
(2020), pode-se fazer comparações deste valor mencionado caso fosse investido na
caderneta de poupança ou em um título de renda fixa como o LCI – Letras de Crédito
Imobiliário. A Calculadora do Cidadão corrige os valores do investimento desde a data
inicial de acordo com as respectivas taxas. A diferença entre os valores corrigidos destes
dois investimentos se traduz no custo de oportunidade. A Figura 35 ilustra graficamente a
ascensão do valor investido incialmente caso tivesse feito tais escolhas.
 84

Figura 35: Curvas de Investimentos

Comparação de Investimentos
R$ 800.000,00
R$ 700.000,00
R$ 600.000,00
R$ 500.000,00
R$ 400.000,00
R$ 300.000,00
R$ 200.000,00
R$ 100.000,00
R$ 0,00
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

CORREÇÃO DO VALOR PELA POUPANÇA

INVESTIMENTO EM TÍTULO DE RENDA FIXA

Fonte: Autor, 2020.

Em 2020, caso o investimento fosse feito na LCI o valor atingiria R$ 695.935,72, já

a poupança chegaria a R$ 510.144,88, portanto o custo de oportunidade em questão se
traduz em R$ 185.790,84. De posse deste valor, cabe ao empresário avaliar a partir de seus
fluxos de caixa se o investimento feito foi uma boa escolha.
 85

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste último capítulo são apresentadas as conclusões a respeito do estudo feito no

âmbito organizacional da empresa concedente e sugestões que poderão contribuir para
atividades e pesquisas futuras.
Devido à preocupação dos gestores da empresa em saber o real custo de cada um de
seus produtos, pesquisas vêm sendo feitas com o objetivo de definir estes custos e, como
complemento, o presente trabalho trataria a princípio apenas em acrescentar a parcela de
custo referente ao custo logístico de armazenagem dos produtos pertencentes à determinada
família, porém devido falta de padronização e controle do processo de armazenagem em si,
assim como dos sub processos, este foi expandido em forma de uma proposta que
contemplasse modificações em tal processo de forma que apresentasse melhorias de modo
geral, bem como beneficiasse o desenvolvimento de uma metodologia para cálculo do custo
de armazenagem do produto de forma padrão.
No que tange o objetivo geral proposto no presente trabalho, este foi alcançado
graças às análises dos dados quantitativos fornecidos pela empresa e convertidos em
números que embasaram as modificações realizadas, as quais foram apresentadas através de
uma proposta de adequação do processo de armazenagem de acordo com o nível atual de
demanda da empresa. Para estruturação da proposta utilizou-se de dados reais para projetar
um cenário que se aproximasse o máximo possível da realidade e, a partir daí, apresentar as
principais fermentas que devem ser incorporadas em uma gestão de armazenagem eficiente,
bem como sugerir formas de aperfeiçoar e conseguir melhorias no processo de
armazenagem.
Todas estas ferramentas, somadas às sugestões para o gerenciamento da câmara são
encontradas no capítulo 4, especificamente ao longo do subcapítulo 4.3, com a
incorporação de métodos de previsão de demanda, dimensionamento inteligente do estoque,
redefinição do layout e uma análise de custos de armazenagem evidenciando padronizações
e modificações de alguns fatores para facilitar a obtenção destes custos, mas também
visando a redução deles.
A previsão de demanda realizada para os cinco produtos em análise forneceu
números de demanda para um horizonte futuro baseado em modelos estatísticos previsão
sofisticados, obtendo-se números que apresentaram um baixo percentual de erro absoluto
junto aos intervalos de confiança chegando até a 95%.
 86

A fim de diminuir consideravelmente o demasiado excesso do estoque atual, com os

resultados da previsão, foi proposto um dimensionamento do estoque inteligente baseado
em uma política de revisão periódica dos estoques, a qual aliada a um bom planejamento de
produção consegue trazer ótimos resultados para gestão de estoque e armazenamento,
principalmente no que concerne as quantidades estocadas sejam otimizadas, condizentes
com a demanda atual, assim, reduzindo os custos de armazenagem.
A partir do dimensionamento, e de posse das quantidades que deverão permanecer
no estoque pode-se realizar modificações no espaço físico de armazenagem em relação à
padronização das alocações dos itens armazenados de acordo com métodos que promovem
um acondicionamento bem localizado dando preferência à itens que têm uma maior parcela
representativa no faturamento mais próximos a saída, bem como melhor fluência da
movimentação dos estoques para que os tempos relacionados sejam os menores possíveis.
Em relação à análise de custos de armazenagem realizada, todos os itens de custo
foram devidamente identificados para que seus valores fossem repassados criteriosamente
para cada produto e definindo no fim das contas o custo total unitário de armazenagem, o
qual será complementado com o custo de fabricação destes produtos, caso as modificações
realizadas no processo de armazenagem na proposta forem aceitas pelos gestores da
empresa. Além disso, esta análise mostrou numericamente a enorme influência do custo da
energia elétrica no custo total e, tendo isto em mente, buscou-se incrementar na proposta
formas de suavizar este gasto, com o desligamento de uma unidade condensadora e seu
respectivo evaporador, tal fato é justificado principalmente pela redução considerável da
carga térmica, devido à diminuição do volume do estoque médio. Esta modificação trouxe
uma redução 15,40% no custo relacionado à energia elétrica.
Para manter os níveis de estoque de acordo com as sugestões da proposta, ou seja,
operar com níveis que garantam total atendimento da demanda com segurança e evitando
volumes de estoques exagerados não condizentes com a real demanda, o que aumenta o
custo de armazenagem, é imprescindível a integração de informações de diferentes setores
para que as operações no processo de armazenagem sejam realizadas de forma planejada.
Dados de capacidade produtiva e planejamento da produção, assim como dados de vendas
atualizados servirão de subsídio para que a gestão da armazenagem possa acompanhar,
planejar ações sugeridas na presente proposta e se adequar principalmente as flutuações da
demanda, atendendo-a satisfatoriamente e armazenando apenas o essencial.
Ademais, o investimento em planos de manutenções preventivas não deve se
restringir apenas a câmara de armazenamento, mas também para todo o processo de
 87

produção evitando, assim, a quebra do ritmo de produção para manter os níveis de estoque
sempre de forma adequada como mencionado na proposta.
Para trabalhos futuros, sugere-se a expansão dos métodos de gestão da
armazenagem enfatizados na presente proposta para o armazenamento das outras famílias
de produtos da empresa, planejando ações em tal processo de forma racional sempre em
busca de melhorias e benefícios. Espera-se que este trabalho acadêmico possa ser posto em
prática pela empresa em questão, com a finalidade de proporcionar melhorias e inovações
ao processo de armazenagem utilizado atualmente.
 88

REFERÊNCIAS

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Almoxarifado. Trabalho de Conclusão de Pós Graduação. Centro Universitário de Brasília,
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<https://www.dicio.com.br/armazem/>. Acesso em: 9 jan. 2020.
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Empresarial. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
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BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o Processo de
Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
BORTOLLETO, W. W; PETRELLI, M. Z.; IGNACIO, P. S. A.; JUNIOR, A. C. P.;
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em uma indústria eletroeletrônica. In: Encontro nacional de engenharia de produção, 03,
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armazenagem e manuseio de materiais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2004.
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Apêndice A – Principais Aspectos no Processo de Previsão de Demanda

93
94
95
 96

Apêndice B – Planejamento da Produção dos Grupos para o Mês de Junho de 2020

 Gelo em Cubos 2 Kg

JUNHO NÍVEL DE ESTOQUE PRODUÇÃO

Dia útil 1 22972

Dia útil 2 18114 7920
Dia útil 3 21176 1796
Dia útil 4 18114
Dia útil 5 13256 7920
Dia útil 6 16318 6654
Dia útil 7 18114
Dia útil 8 13256 7920
Dia útil 9 16318 6654
Dia útil 10 18114
Dia útil 11 13256 7920
Dia útil 12 16318 6654
Dia útil 13 18114
Dia útil 14 13256 7920
Dia útil 15 16318 6654
Dia útil 16 18114
Dia útil 17 13256 7920
Dia útil 18 16318 6654
Dia útil 19 18114
Dia útil 20 13256 7920
Dia útil 21 16318 6654
Dia útil 22 18114

PRODUÇÃO TOTAL GELO 2KG 97160

HORAS TOTAIS DE PRODUÇÃO 123

HORAS RESTANTES PARA PRODUÇÃO 97

 97

 Gelo Escama 5 e 20Kg

JUNHO NÍVEL DE ESTOQUE PRODUÇÃO

Dia útil 1 11768 7600

Dia útil 2 17573
Dia útil 3 15778
Dia útil 4 13983 7600
Dia útil 5 19788
Dia útil 6 17993
Dia útil 7 16198
Dia útil 8 14403
Dia útil 9 12608
Dia útil 10 10813 7600
Dia útil 11 16618
Dia útil 12 14823
Dia útil 13 13028 7600
Dia útil 14 18833
Dia útil 15 17038
Dia útil 16 15243
Dia útil 17 13448
Dia útil 18 11653
Dia útil 19 9858 7600
Dia útil 20 15663
Dia útil 21 13868
Dia útil 22 12073 7600

PRODUÇÃO TOTAL GELO 2KG 45600

HORAS TOTAIS DE PRODUÇÃO 60

HORAS RESTANTES PARA PRODUÇÃO 160

 98

 Gelo em Cubos 3Kg (Q) e (I)

JUNHO NÍVEL DE ESTOQUE PRODUÇÃO

Dia útil 1 5713

Dia útil 2 4654
Dia útil 3 3595 1040
Dia útil 4 3576
Dia útil 5 2517
Dia útil 6 1458 1040
Dia útil 7 1439 7920
Dia útil 8 8300
Dia útil 9 7241 1040
Dia útil 10 7222
Dia útil 11 6163
Dia útil 12 5104 1040
Dia útil 13 5085
Dia útil 14 4026
Dia útil 15 2967 1040
Dia útil 16 2948 7920
Dia útil 17 9809
Dia útil 18 8750 1040
Dia útil 19 8731
Dia útil 20 7672
Dia útil 21 6613 1040
Dia útil 22 6594

PRODUÇÃO TOTAL GELO 2KG 23120

HORAS TOTAIS DE PRODUÇÃO 29

HORAS RESTANTES PARA PRODUÇÃO 191

 99

Apêndice C – Cálculo da Carga Térmica no Coolerselector®

1. Informações requeridas pelo software para o cálculo da carga térmica:

 Dimensões da Câmara
 Comprimento: 14,95m
 Largura: 10m
 Altura: 4,63m
 Condições da Câmara
 Temperatura: -18ºC
 Hora de funcionamento: 21h
 Produto
 Gelo
 Quantidade: 37000Kg (estoque médio utilizado)
 Temperatura de entrada: -1ºC
 Troca de Ar
 Temperatura externa: 29ºC (média das temperaturas de cada lado da câmara)
 Humidade relativa: 65% (valor médio para João Pessoa – PB, CPTEC-INPE, 2020)
 Taxa de troca de ar: 30 (média de abertura de porta da câmara em 24h)
 Transferência de Calor
 Isolamento: Poliestireno expandido (isopor)
 Espessura do isolamento: 20cm
 Temperatura do piso: 21ºC
(Observação: o software não oferece a opção para cálculo da carga térmica com o isolamento
de poliestireno expandido, apenas para poliuretano, porém, calculou-se qual seria a espessura
do poliuretano para se obter o mesmo valor do coeficiente de transferência de calor do
poliestireno. O valor encontrado foi de 21,84cm ~ 22cm (valor utilizado no cálculo)
 Cargas Adicionais
 Luzes: 40 W
 Ventiladores dos evaporadores: 1488 W
 Tempo médio de pessoas na câmara: 2,5h
 Câmera: 2,7 W
 Degelo
 Tipo de degelo: Elétrico
 Resistências: 25600 W
 Degelos por dia: 5
 Tempo de degelo: 30min
 100

2. Preenchimento das Informações no software:

Fonte: Coolersetect, 2020.

3. Carga térmica da câmara devidamente calculada:

Fonte: Coolersetect, 2020.

 101

ANEXO A – PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DOS EQUIPAMENTOS

DE REFRIGERAÇÃO
 102

Fonte: Ministério da Saúde, 2020.

 103

ANEXO B – CATÁLOGOS DAS UNIDADES CONDENSADORAS

 OP-HGM100D

Fonte: Danfoss, 2020.

 104

 HGM080B

Fonte: Danfoss, 2020.