Cas - 01 Lideranca Militar

CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS
LIDERANÇA MILITAR
VOLUME ÚNICO
COMUM
CAS
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR

MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS

VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Liderança Militar do Curso de

Aperfeiçoamento de Graduados – CAS.
Edições(es):
1a Edição: SO BMA ED WILLY – 2019
2a Edição: SO BMA ED WILLY – 2020
Revisor(es) Pedagógico(s):
TEN PED FREDERICO – 2020
Revisor(es) de Diagramação:
SO BFT DINIZ – 2020 SO BMA ED WILLY
SO BET MENDES JR – 2020
GUARATINGUETÁ - SP
2020
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................1
CAPÍTULO1 - conceitos..............................................................................................................3
TÓPICO1.1 - INFLUÊNCIA.......................................................................................................3
TÓPICO1.2 - INFLUÊNCIA, PODER E AUTORIDADE.......................................................6
CAPÍTULO2 - LIDERANÇA MILITAR.................................................................................10
TÓPICO2.1 - LIDERANÇA MILITAR E SEUS NÍVEIS NA FAB......................................10
TÓPICO2.2 - NÍVEIS DE LIDERANÇA NA FORÇA AÉREA BRASILEIRA..................11
TÓPICO2.3 - DEFINIÇÕES DE COMPETÊNCIA...............................................................15
TÓPICO2.4 - COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA........................................................17
CAPÍTULO3 - VALORES.........................................................................................................21
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................27
EEAR CAS - LIDERANÇA MILITAR 1 / 37
APRESENTAÇÃO
Prezado “Cassiano”, parabéns por sua matrícula neste Curso de Aperfeiçoamento. Trata-
se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente, você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila, entretanto o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado em sua posição hierárquica, na qual serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Neste módulo iniciaremos o estudo da liderança e como esses conceitos são aplicados na
Força Aérea. O conteúdo desta apostila foi extraído do Manual de Liderança da Força Aérea
Brasileira MCA 2-1, publicado no BCA nº 164, de 26 de setembro de 2016.
Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo, mesmo aquele do qual você já
detenha algum conhecimento, pois isso contribuirá para que se aproprie do conteúdo. É
importante destacar que você será o “ator” nessa construção da própria aprendizagem; desse
modo, é necessário que utilize métodos de estudo que possibilitem a recuperação do conteúdo de
forma mais aprofundada que o habitual.
Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos.
1) Quais suas observações iniciais acerca do texto? Identifique de 3 a 5 palavras-chave e

faça breves anotações sobre cada uma delas.
2) Quais as características do texto? Faça uma breve descrição. Identifique os principais

temas do texto.
3) Quais correlações e associações você pode fazer em relação ao texto? Compare-o a

outras leituras que você já tenha realizado sobre assunto similar. Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
4) Experimente decompor o texto em tópicos. Anote cada tópico acrescido de um breve

comentário. Após ter feito essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto
com suas próprias palavras a partir dos tópicos.
5) Avalie todas as suas anotações de forma crítica. Há algo que possa ser melhorado?
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO -DEPF

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6) Estabeleça um diálogo sobre o texto. Isso pode ser feito explicando seu resumo
conversando sobre o assunto com um colega. Outras opções podem ser você preparar
uma aula com 3 a 5 slides, ou ainda, fazer um “mapa mental” sobre o assunto estudado.
7) Faça uma “busca” na Internet por algum texto, infográfico ou vídeo que estejam
relacionados com o assunto e que possam ser acrescentados ao seu material de estudo.
Votos de sucesso em seus estudos!
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CAPÍTULO1 - CONCEITOS
Neste capítulo encontram-se algumas definições sobre liderança, bem como os principais
conceitos concernentes ao assunto. Como recurso auxiliar na compreensão do texto, segue o link
de um documentário que versa sobre a atuação do 1º Grupo de Aviação de Caça da Força Aérea
Brasileira na Segunda Guerra Mundial (Documentário Senta a Pua).
https://www.youtube.com/watch?v=5DTROkLVpM4
TÓPICO1.1 - INFLUÊNCIA
O conceito de liderança tem sido alvo de muitos estudos, particularmente no contexto
organizacional. Esse termo traz em si ideias relacionadas ao exercício de poder, influência e
autoridade entre indivíduos e organizações, estando associado a pessoas dinâmicas e poderosas,
que comandam grandes exércitos ou impérios corporativos (SANTOS, 2012). Segundo
Northouse (2007), a “liderança” é definida de acordo com os seguintes componentes:
a) a liderança é um processo;
b) a liderança envolve influência;
c) a liderança ocorre em um contexto de grupo; e
d) a liderança busca atingir um ou mais objetivos.
Com base nessas quatro características consideradas pelo autor como componentes do
conceito de liderança, esta é definida como um processo no qual um indivíduo influencia um
grupo de indivíduos para alcançar um objetivo comum (NORTHOUSE, 2007). Esta será a
definição de liderança adotada neste manual. Ao indivíduo que exerce a influência atribui-se a
designação de líder; aos influenciados, a de liderados (ou seguidores).
Uma outra definição de liderança, semelhante àquela concebida por Northouse (2007), foi
idealizada por Aguilera e Lazarini (2009, p. 127) e diz que “liderança é o conjunto dos
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comportamentos de um indivíduo que influenciam e coordenam as atividades de um grupo para

se chegar a um objetivo comum”.
O componente do conceito de liderança que a define como um processo mostra que esta é
um fenômeno que não ocorre como um evento isolado, surgindo, de fato, da interação humana;
em outras palavras, no relacionamento entre o líder e seus liderados. De acordo com Santos
(2012), ao se assumir que liderança é um processo, passa-se a identificar uma relação biunívoca
entre o líder e os liderados. Essa relação é evidenciada pela fato de que o líder e os seus liderados
afetam-se mutuamente, ou seja, há uma relação de interdependência entre ambos os lados. Ainda
segundo Santos (2012), isso ressalta que a liderança não é um evento linear, unidirecional, mas
sim um evento interativo e bidirecional, ou seja, o fenômeno da liderança passa a ser um
processo social, construído por um grupo de pessoas.
A seguir encontra-se o link de uma resenha sobre o livro “O Monge e o Executivo”, o

qual trata da essência do conceito de liderança.
https://www.youtube.com/watch?v=8KsuWERkk7Y
Os conceitos referentes ao fenômeno da liderança colocam em destaque o fato de esta

envolver intimamente a influência, a qual é exercida intencionalmente pelo líder sobre seus
subordinados, em determinadas situações (FACHADA, 1998). Para Yukl (1998), o processo de
influência consiste na essência da liderança. A influência deve ser exercida para se alcançarem
os objetivos do grupo, podendo, para tal finalidade, se dar não apenas por parte do líder mas
também por parte dos liderados em relação ao líder ou até mesmo entre estes. Portanto, a
influência consiste em um processo multidirecional, como se pode observar na Figura 1.

FIGURA 1: INFLUÊNCIA MULTIDIRECIONAL
FONTE: SANTOS (2015)
Portanto, tanto os líderes quanto os liderados estão envolvidos na construção de processos

de liderança (NORTHOUSE, 2007). Essa abordagem sobre liderança traz em si o fato de que
qualquer membro de um sistema social pode exercer liderança, deixando, portando, esta de estar
vinculada a uma determinada posição dentro do grupo. Na realidade, todas as pessoas podem
exercer influência para alcançar um objetivo, independente da função que exerça ou da posição
formal na estrutura da Organização (YUKL, 2006). Apesar de a influência não estar
determinantemente associada a uma função ou posição de um indivíduo dentro de um grupo para
que se exerça liderança, vale destacar que os processos de influência são centrais para a
existência da liderança (YUKL, 2006). Em outras palavras, sem influência, a liderança não pode
existir.
Essa condição exigirá a revisão de alguns conceitos por parte daqueles que estão numa
posição de liderança, pois sugere um olhar diferenciado para as lideranças emergentes dentro do
grupo, vistas como agentes parceiros e não como concorrentes numa disputa de poder, desde que
as atitudes desses líderes estejam alinhadas com os objetivos, os valores e a missão da instituição
(MCA 2-1/2016 ).
Para saber mais sobre o que é influência e sobre a influência do líder em um grupo acesse
o material na forma de vídeo e de artigo respectivamente por meio dos links a seguir:

1. https://www.youtube.com/watch?v=8KsuWERkk7Y
2. https://administradores.com.br/artigos/como-o-comportamento-do-lider-pode-influenciar-
seus-liderados
TÓPICO1.2 - INFLUÊNCIA, PODER E AUTORIDADE

Influência, poder e autoridade são termos comumente associados ao conceito de
liderança. Porém, eles são utilizados em contextos diferentes, devendo, portanto, ser
distinguidos, para se evitar confusão entre seus significados e para se compreender melhor o
fenômeno da liderança.
De acordo com Yukl (2006), a influência significa o efeito exercido por um agente sobre
um alvo, sendo que, quando exercida sobre pessoas, ela incide sobre as atitudes, percepções e
comportamentos da pessoa-alvo, ou uma combinação desses fatores. Diante disso, essa
influência pode resultar em resistência, obediência ou comprometimento, ou seja, quanto mais o
liderado for influenciado no nível da percepção, mais comprometido ele será, conforme
explicitado pelo Quadro 1.

Poder, de acordo com Northouse (2007), está relacionado à prática da liderança porque é
parte do processo de influência e deve ser entendido como potencial, ou capacidade, de exercer
influência Para o autor, as pessoas têm poder quando conseguem afetar crenças, atitudes e linhas
de ação de outras pessoas.
French e Raven (1959) apresentaram uma taxonomia de bases de poder. Por essa
taxinomia, os tipos de poder são representados por poder de recompensa, poder coercitivo, poder
legítimo, poder de especialista e poder de referência, conforme definição expressa no Quadro 2.
Por fim, a autoridade, de acordo com Yukl (2006), envolve os direitos, prerrogativas,
obrigações e deveres associados a uma posição particular dentro de uma organização ou sistema
social. Portanto, a autoridade de um líder geralmente inclui o direito de decidir em nome da
organização ou então de fazer solicitações diretas aos seus subordinados que, diante da
autoridade do líder, têm a obrigação de obedecer.
Para saber mais sobre liderança leia o artigo “O Líder militar” disponível na plataforma AVA.
“O líder tem que compreender e considerar a situação em que vai exercer sua chefia – missão,
tipo e perfil dos comandados e da fração ou OM –, compatibilizando sua atuação com estes e
outros aspectos.”
Gen Bgda Luiz Eduardo Rocha Paiva. O Líder Militar: uma visão pessoal.)

VAMOS ORGANIZAR OS CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS ATÉ AQUI!
EXERCÍCIOS
1- Na realidade, _________________ podem exercer influência para alcançar um

objetivo, independente da função que exerça ou da posição formal na estrutura da
Organização (YUKL, 2006).
2- Portanto, a seguinte definição de liderança será adotada neste manual: liderança é

______________, no qual um indivíduo ______________ um grupo de indivíduos
para alcançar um _______________________.
3- Sendo assim, o fenômeno da liderança passa a ser ______________, construído por

um grupo de pessoas.
4- É o efeito exercido por um agente sobre uma pessoa, que pode incidir sobre seu
comportamento, atitudes e percepções. Podemos afirmar que este é o conceito
de______________________.
5- A parte do processo de influência que deve ser entendido como potencial, ou

capacidade, de exercer influência e que está relacionado à prática está ligada ao
___________________.
6- De acordo com Yukl (2006), os direitos, prerrogativas, obrigações e deveres

associados a uma posição particular dentro de uma organização ou sistema social
estão relacionada com a ____________________.

RESPOSTAS
1- Na realidade, TODAS AS PESSOAS podem exercer influência para alcançar um objetivo,

independente da função que exerça ou da posição formal na estrutura da Organização (YUKL,
2006).
2- Portanto, a seguinte definição de liderança será adotada neste manual: liderança é UM
PROCESSO no qual um indivíduo INFLUENCIA um grupo de indivíduos para alcançar um
OBJETIVO COMUM.
3- Sendo assim, o fenômeno da liderança passa a ser UM PROCESSO SOCIAL, construído por
um grupo de pessoas.
4- É o efeito exercido por um agente sobre uma pessoa, que pode incidir sobre seu
comportamento, atitudes e percepções. Podemos afirmar que este é o conceito de
INFLUÊNCIA.
5- A parte do processo de influência que deve ser entendido como potencial, ou capacidade, de
exercer influência e que está relacionado à prática está ligada ao PODER.
6- De acordo com Yukl (2006), os direitos, prerrogativas, obrigações e deveres associados a uma
posição particular dentro de uma organização ou sistema social estão relacionada com a
AUTORIDADE.

CAPÍTULO2 - LIDERANÇA MILITAR
TÓPICO2.1 - LIDERANÇA MILITAR E SEUS NÍVEIS NA FAB

Conforme visto, a liderança é descrita como o processo de influenciar Pessoas para
alcançar objetivos comuns (NORTHOUSE, 2004). Trocando algumas das palavras por termos
mais comuns à caserna, é possível definir a Liderança Militar como sendo o processo de
influenciar, motivar e direcionar os subordinados para a realização da Missão a ser cumprida,
quer seja em tempo de paz, quer seja em tempos de beligerância (MCA 2-1/2016 ).
As palavras grifadas realçam dois elementos fundamentais na liderança:
(1) A MISSÃO, tarefa ou objetivo a ser cumprido;
(2) AS PESSOAS, que devem cumprir a missão.
Todos os estilos de liderança devem se apoiar nesses dois pilares básicos. Uma liderança
eficiente é capaz de transformar potencial humano em eficiente performance no presente,
enquanto forma líderes capazes de lidar com os desafios futuros.
Qualquer pessoa, independente de posição hierárquica ou função, pode ser um líder capaz
de influenciar positivamente as pessoas para o cumprimento da missão. Liderança não equivale a
comando, mas todos os comandantes deveriam ser líderes. O exercício da liderança deve ser
cultivado desde as praças mais modernos até os mais experientes oficiais generais, pois os líderes
influenciam positivamente toda a organização, não sendo necessário que estejam investidos de
um cargo de comando.
A Força Aérea Brasileira espera que as pessoas desenvolvam as suas capacidades de

liderança. Entretanto, a natureza e a extensão dessas capacidades dependerão do círculo
hierárquico que se encontram: oficiais ou praças.
É esperado que o oficial desenvolva sua capacidade de liderança, rapidamente, do nível

tático (a ação) ao operacional (o planejamento da ação). Alguns chegarão até ao nível
estratégico, em que serão definidos os objetivos da FAB.
As praças operarão no nível tático, combinando suas habilidades técnicas com a

capacidade de influenciar seus subordinados para cumprir com êxito a missão atribuída.

As competências do líder podem ser desenvolvidas por meio do hábito de praticar e agir
segundo os valores da FAB, do treinamento (quer seja formal, por intermédio de cursos, quer
seja informal, pela prática diária da liderança) e da experiência. Todos os membros da FAB
podem atingir a excelência desde que incorporem os valores da Força, busquem constantemente
o aprimoramento técnico e profissional e coloquem as suas habilidades em prol do cumprimento
da missão da sua Unidade, enquanto cuidam das pessoas que os ajudam a executar as tarefas.
O exercício da liderança é uma busca constante pelo aprimoramento; o líder é

responsável pela proficiência de sua equipe, interagindo com ela, verificando suas necessidades e
provendo o treinamento necessário para que o conjunto de habilidades do grupo alcance o seu
objetivo, que é o cumprimento da missão.
TÓPICO2.2 - NÍVEIS DE LIDERANÇA NA FORÇA AÉREA BRASILEIRA

A Força Aérea possui características marcantes que a tornam o mais versátil componente
do Poder Militar. Essas características propiciam à Força Aérea reações rápidas contra qualquer
tipo de objetivo, em qualquer local no raio de ação dos seus vetores. Permite dispersar-se, no
solo ou em voo, e concentrar-se sobre o objetivo, vindo de diferentes direções. Permite atacar
alvos distantes, apoiar forças de superfície e controlar o espaço aéreo, empregando os mesmos
elementos básicos de modo simples e coordenado (BRASIL, 2012).
Esse ambiente dinâmico requer o desenvolvimento das habilidades de liderança para

atender ao cumprimento da missão em níveis tático, operacional e estratégico, em ordem
crescente de hierarquia.
O nível de atuação da liderança tem relação direta com a posição hierárquica ocupada
pelo líder. Quanto mais moderno for o líder, mais o desenvolvimento da liderança estará
relacionado com os indivíduos e as equipes. Conforme o líder vai ficando mais antigo, o foco vai
se direcionando para as decisões estratégicas da Força.
O nível de liderança em que o membro da FAB se encontra determinará o conjunto de

competências necessárias para liderar as pessoas para o cumprimento da missão. De acordo com
Figura 2, à medida que o líder cresce hierarquicamente do nível tático para o estratégico, a
ênfase do uso das competências relacionadas à esfera pessoal transita para as necessidades de

competências mais específicas à liderança organizacional. As competências do líder serão

abordadas mais à frente e, por isso, não serão objeto de estudo neste momento.
FIGURA 2: NÍVEIS DE LIDERANÇA E ÁREAS DE INFLUÊNCIA DO

LÍDER (FONTE: ADAPTADO DE USAF, 2011)
• NÍVEL TÁTICO
No nível tático, o foco primário do líder deve ser o desenvolvimento das competências
pessoais. O militar nesse nível está começando a ter noção de liderança de equipes e observando
as ações dos líderes mais antigos para aprender sobre a liderança voltada para a organização.
Nesse estágio, o componente da FAB deve desenvolver as suas habilidades técnicas e acumular
experiência funcional para poder liderar as pessoas no seu nível de atuação.
O líder ainda deve buscar o autoconhecimento e começar a perceber como o seu estilo de
liderança influencia os demais. Incorporar os valores da FAB nas suas atitudes, comunicar-se
com eficiência e ser ético são características fundamentais para conquistar a confiança do grupo.
Esses atributos, aliados à excelência na execução das suas atividades profissionais facilitarão a
aceitação do líder pelos liderados e ajudarão a construir um ambiente de trabalho propício ao
sucesso do grupo. Vale lembrar que nesse nível tão importante quanto desenvolver as
competências de liderança, é buscar o aprimoramento como liderado.
Ao se mencionar a busca pela excelência nas atividades profissionais, o que se pretende

pontuar é que, independente se a função for pilotar uma aeronave, realizar guarda e segurança de
uma Base Aérea, realizar um carregamento em uma aeronave, no nível tático, a proficiência
técnica é condição indissociável da liderança.

• NÍVEL OPERACIONAL
No nível operacional as pessoas já devem ser capazes de compreender o funcionamento

da Força Aérea em um espectro mais amplo. Nesse estágio é esperada uma transição entre o
especialista tático, com uma visão voltada para a aplicação das suas habilidades técnicas, e o
líder que deve pensar em como empregar os meios da FAB para a realização dos objetivos
traçados. O líder mais maduro será capaz de continuar a desenvolver as suas competências
pessoais enquanto cuida do desenvolvimento pessoal e do grupo dos seus liderados.
Outrossim é esperado de um líder que está hierarquicamente no nível operacional que

tenha consciência dos atributos que os seus liderados devem desenvolver no nível tático e
propicie adequado equilíbrio entre a execução das tarefas diárias e o fomento ao
desenvolvimento dos seus liderados para que estejam capacitados a liderar no nível operacional
quando o momento chegar.
• NÍVEL ESTRATÉGICO
Nesse nível, os líderes de maior grau hierárquico combinam alto desenvolvimento das
competências individuais e de desenvolvimento de equipes para aplicar em um espectro mais
amplo da FAB. Eles conhecem profundamente a Força, suas capacidades e têm as habilidades
necessárias para traçar o curso de ação necessário ao alcance dos objetivos estratégicos. É
esperado dos líderes nesse nível o conhecimento da interoperabilidade não apenas entre as
Forças, mas a integração e a sinergia de todas as expressões do Poder Nacional.
No mais alto nível de liderança, o pensamento estratégico e uma visão mais ampla do
cenário são fundamentais. Nesse estágio, gerenciar grandes organizações e recursos fará mais
parte da rotina do que gerenciar pessoas.
Seguramente o militar que buscou o aprimoramento constante desde o início da sua

carreira profissional terá maiores chances de sucesso nesse nível, pois normalmente as decisões
de caráter estratégico têm efeitos potencializados na Força, sejam elas boas ou más decisões.
É altamente recomendável que se diversifique o conhecimento e adquira educação formal em

níveis mais altos, uma vez que as competências gerenciais serão o maior desafio para os líderes
nesse estágio de maturidade profissional.
Nos três níveis citados, nenhum individuo é completo por si só. Ele estará sempre
inserido em um contexto de coletividade, que vai variar conforme a situação.

Vamos organizar os conhecimentos adquiridos até aqui!
EXERCÍCIOS
1- Podemos definir a Liderança Militar como sendo o processo de __________________,

__________________ e ____________________ os subordinados para a realização da
Missão a ser cumprida, quer seja em tempo de paz, quer seja em tempos de beligerância.
2- Os elementos fundamentais da Liderança são _________________ e

__________________.
3- A Força Aérea Brasileira estabeleceu três níveis de liderança, a saber:

___________________, _________________, ______________________.
4- Podemos afirmar que, no nível _____________, o militar está começando a ter noção de
liderança de equipes e observando as ações dos líderes mais antigos para aprender sobre a
liderança voltada para a organização.
5- Ao atingir o estágio ________________, esperado por uma transição entre o especialista

tático, com uma visão voltada para aplicação das suas habilidades técnicas, e o líder que
deve pensar em como empregar os meios da FAB para a realização dos
__________________.

6- No mais alto nível de liderança, o pensamento estratégico e uma visão mais ampla do
cenário são fundamentais. No estágio_______________, gerenciar grandes organizações e
recursos fará mais parte da rotina do que gerenciar pessoas.
RESPOSTAS
1 – Podemos definir a Liderança Militar como sendo o processo de INFLUENCIAR,

MOTIVAR e DIRECIONAR os subordinados para a realização da missão a ser cumprida, quer
seja em tempo de paz, quer seja em tempos de beligerância.
2 – Os elementos fundamentais da Liderança são: A MISSÃO E AS PESSOAS.
3 – A Força Aérea Brasileira estabeleceu três níveis de liderança, a saber: TÁTICO,
OPERACIONAL e ESTRATÉGICO.
4 – Podemos afirmar que no nível TÁTICO, o militar está começando a ter noção de liderança
de equipes e observando as ações dos líderes mais antigos para aprender sobre a liderança
voltada para a organização.
5 – Ao atingir o estágio OPERACIONAL, é esperado por uma transição entre o especialista
tático, com uma visão voltada para aplicação das suas habilidades técnicas, e o líder que deve
pensar em como empregar os meios da FAB para a realização dos OBJETIVOS TRAÇADOS.
6 – No mais alto nível de liderança, o pensamento estratégico e uma visão mais ampla do cenário
são fundamentais. No estágio ESTRATÉGICO, gerenciar grandes organizações e recursos fará
mais parte da rotina do que gerenciar pessoas.
TÓPICO2.3 - DEFINIÇÕES DE COMPETÊNCIA

Existem diversas definições do conceito de competência, mas pode-se dizer que se
subdividem, principalmente, em duas correntes: Escola Americana e Escola Francesa. Autores
americanos como McClelland (1973) definem competência como um estoque de qualificações –

conhecimentos, habilidades e atitudes – que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.

Já na Escola Francesa, competência está associada não a um conjunto de qualificações do
indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto, relaciona-se com aquilo
que ela produz ou realiza no trabalho (CARBONE et al 2008).
As competências humanas revelam-se quando o indivíduo é capaz de mobilizar seus

recursos (atributos individuais) em prol da resolução de uma situação profissional complexa. Tal
complexidade torna-se cada vez mais visível uma vez que o militar inserido no contexto de uma
organização complexa como a Força Aérea Brasileira depara-se diariamente com situações que
vão para além de um simples conjunto de tarefas associadas descritivamente ao seu cargo. O
imprevisto, o real do trabalho, coloca o militar frente ao desafio de saber como mobilizar,
integrar e transferir os conhecimentos, os recursos e as habilidades, num contexto profissional
determinado (ZARIFIAM, 2001). A competência manifesta-se por um saber agir responsável
dentro desse contexto permeado por imprevistos, e tal “saber agir” é reconhecido assim pelos
outros. A noção de competência aparece associada a termos como estes: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir
responsabilidades, ter visão estratégica (FLEURY E FLEURY, 2001).
Para Durand (apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 1999), o conceito de competência

baseia-se numa tríade que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, englobando não apenas
questões técnicas como também aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. A sigla para
essas três dimensões – “CHA” – é bastante conhecida no mundo organizacional, sendo por
alguns traduzidas nos verbos “Saber, Poder e Querer”. Porém, Mussak (2009) propõe uma
ampliação do conceito de competência, acrescentando duas dimensões expressas nas letras “V” e
“E”, transformando o “CHA” em “CHAVE”, explicitado conforme o Quadro 3:

A dimensão dos “Valores” aponta para o aspecto ético-moral das competências. Desta
feita, pode-se afirmar que o militar, para demonstrar competência, precisa agir em consonância
com os valores da Força Aérea, tais como a hierarquia, a disciplina e o espírito de corpo. Já a
dimensão da letra “E” aponta tanto para a paixão por aquilo que se faz, representada pelo
entusiasmo e pela energia, bem como fala sobre a capacidade de perceber o contexto, o entorno
de um problema complexo a ser solucionado.
Assim, considerando-se todas essas dimensões apontadas, neste manual optou-se por uma
definição integrada, holística, do termo “Competências”, entendendo-o como “Combinação
sinérgica de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e entorno/entusiasmo, expressas pelo
desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizações” (CARBONE et al, 2008; MUSSAK, 2009).
TÓPICO2.4 - COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA

Tendo em vista a definição do termo competência, passa-se agora a discutir sobre seu
desenvolvimento ao longo da carreira do militar, sob a perspectiva construtivista de Le Boterf
(1995), que aponta para a competência não como um estado, mas antes como um processo
dinâmico de permanente construção.
Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB, independente de círculo

hierárquico, os candidatos passam por diversas fases, sendo uma delas o “Exame de Aptidão
Psicológica (EAP)”, coordenado pelo Instituto de Psicologia da Aeronáutica (BRASIL, 2014).
Nessa fase, os candidatos avaliados pelos psicólogos precisam apresentar competências mínimas
necessárias para o cargo que pretendem ocupar. Esse padrão seletivo é chamado de perfil
profissiográfico, que consiste em uma lista de competências denominadas como desejáveis para
o bom desempenho na função de militar, que servirão de base para o desenvolvimento da
liderança, como, por exemplo, comunicação, equilíbrio emocional, bom relacionamento
interpessoal, adaptabilidade, etc. O intuito é selecionar, para adentrar nas fileiras da FAB,
indivíduos que já apresentem o maior número possível de competências listadas em cada perfil.
Contudo, considerando o desenvolvimento de competências como um processo dinâmico e
contínuo, tais indivíduos terão suas competências aprimoradas e outras serão acrescidas, forjadas
nos cursos e escolas de formação. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de
valores como hierarquia e disciplina, bem como adquirir proficiência técnica.

Além de competências individuais, os cursos de formação também começam a trabalhar

as competências necessárias para LIDERAR, pois os oficiais necessitam liderar todos aqueles
que lhe são hierarquicamente subordinado; os suboficiais e sargentos precisam saber comandar e
liderar tropa; e até mesmo os cabos e soldados exercem liderança entre si.
Partindo da definição de liderança como um processo de influenciar pessoas para atingir

um objetivo comum, as competências para liderar baseiam-se em saber como operar tal
influência e como construí-la. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência que um
líder deve ter é a capacidade de perceber sua equipe, compreender seu contexto, para, a partir
disso, julgar quais recursos poderão ser utilizados para efetivar um processo de influência eficaz
para o cumprimento da missão.
Essas competências demonstram maneiras de se obterem resultados superiores em equipe

por meio do estabelecimento de um canal de comunicação aberto, que constrói confiança e
encoraja os subordinados a acreditar e internalizar os valores da organização, praticando-os em
seu dia a dia, numa mesma visão de futuro. Somado a isso, a partilha do poder e um elevado
envolvimento no processo de tomada de decisão motivam os integrantes da equipe a
participarem, implicarem-se no processo do cumprimento da missão, produzindo neles influência
não só no nível do comportamento mas sobretudo no nível de atitudes e percepção.
O militar que exerce função de liderança em sua equipe, independente de seu nível
hierárquico, deve buscar desenvolver tais competências a fim de produzir um processo de
influência eficaz, obtendo resultados não só de obediência, mas sim de comprometimento em
seus pares e subordinados.
“Há muito não se pensa mais na liderança isolada de um chefe sem a participação de
líderes intermediários. O líder deve ser um formador e condutor de líderes.”
(Gen Bgda Luiz Eduardo Rocha Paiva. O Líder Militar: Uma visão pessoal.)

EXERCÍCIOS
1- Existem diversas definições do conceito de competência, mas pode-se dizer que se

subdividem, principalmente, nas correntes ___________________ e
___________________.
2- Podemos afirmar que o militar, para demonstrar competência, precisa agir em consonância
com os valores da Força Aérea. Quais são esses valores?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3- Podemos afirmar que o militar, para demonstrar competência, precisa agir em consonância
com os valores da Força Aérea, tais como ___________________, ___________________ e
___________________.
4- Descreva com suas palavras o conceito de competência de acordo com a perspectiva

construtivista de Le Boterf (1995).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________

5- O Exame de Aptidão Psicológica (EAP) seleciona o perfil profissiográfico para ingresso nas
diversas carreiras da Força Aérea, buscando as competências necessárias para aqueles que
irão trabalhar nas diversas especialidades da FAB. Dentre tantas analisadas podemos citar:
___________________, ___________________, ___________________ e
___________________.
RESPOSTAS
1 – Existem diversas definições do conceito de competência, mas pode-se dizer que se

subdividem, principalmente, nas correntes: ESCOLA AMERICANA e ESCOLA
FRANCESA.
2 – O conceito de competência sugerido por Durand (citado por BRANDÃO e GUIMARÃES,
1999) está baseado numa tríade que envolve os seguintes elementos: CONHECIMENTOS,
HABILIDADES e ATITUDES, englobando não só questões técnicas, mas também aspectos
sociais e afetivos relacionados ao trabalho.
3 – Podemos afirmar que o militar para demonstrar competência , precisa agir em consonância
com os valores da Força Aérea, tais como: HIERARQUIA, DISCIPLINA e ESPÍRITO DE
CORPO
4 – Descreva com suas palavras o conceito de competência de acordo com a perspectiva
construtivista de Le Boterf (1995).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________

5 – O Exame de Aptidão Psicológica (EAP) seleciona o perfil profissiográfico para ingresso nas
diversas carreiras da Força Aérea, buscando as competências necessárias para aqueles que irão
trabalhar nas diversas especialidades da FAB. Dentre tantas analisadas podemos citar estas:
COMUNICAÇÃO, EQUILÍBRIO EMOCIONAL, BOM RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL e ADAPTABILIDADE.
CAPÍTULO3 - VALORES
Neste capítulo encontram-se conceitos relativos ao termo valores. Como recurso auxiliar
na compreensão do texto, segue o link de um vídeo sobre os valores e as habilidades de um
líder.
https://www.youtube.com/watch?v=YZyhgclmeYQ
Os valores são os princípios, ou crenças, que servem de guia para os comportamentos, as

atitudes e as decisões de todos os elos de uma organização, quer seja no exercício das suas
responsabilidades profissionais, quer seja na busca dos seus objetivos individuais. A criação de
uma rede de valores compartilhados pelos membros de uma organização auxilia na construção da
identidade institucional, uma vez que todas as pessoas terão a percepção influenciada pelos
valores cultuados no grupo. Portanto, todos os integrantes e, principalmente, os líderes devem
atuar como catalisadores para a disseminação e para a prática dos valores idealizados e
formalizados pela cultura organizacional.
Cabe esclarecer que nem sempre os valores organizacionais coincidem com os valores
individuais. Normalmente, a ocorrência de divergências entre os princípios valorizados pela
organização e as crenças cultuadas pelos indivíduos acarreta falta de motivação profissional.
Por outro lado, sempre que os valores organizacionais coincidem com os valores
individuais, o resultado será a motivação das pessoas. Por essa razão, um dos papéis centrais a

serem exercidos pelos líderes é a construção e a manutenção de uma rede de valores, claros e
indiscutíveis, compartilhados por todos. Portanto, diante do exposto, fica claro que um bom
caminho para gerar inspiração e motivação é a aproximação de todas as pessoas que compõem
uma organização por meio do culto e da prática dos mesmos valores.
Migueles e Zanini (2009) sinalizam que os valores representam a raiz da cultura

organizacional. Dentro dessa perspectiva, pode-se dizer que o conceito de ética se relaciona com
os tipos de valores e o posicionamento moral que um indivíduo ou sociedade acredita ser
desejável ou apropriado nesse sentido, a ética tem relação com o alinhamento e o
compartilhamento de valores entre o líder, seus liderados e os demais segmentos da sociedade.
Segundo Lannes (2012), os valores não podem ser pensados separadamente da missão de
uma organização. A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades de
um grupo ou organização. A palavra-chave para se determinar uma missão é sentido. As pessoas
precisam perceber que existe um sentido nas suas próprias vidas. O ser humano, especialmente o
adulto, só se dispõe a fazer algo caso identifique um sentido. Caso contrário, não o fará ou, se
obrigado a fazer, por necessidade ou coerção, tomará lugar o processo de alienação, em que a
pessoa se distancia mentalmente do objeto de seu trabalho, para concentrar-se em algo que tenha
significado para ela.
O desejo de cumprir a missão deve permear as ações de todos os colaboradores de uma

instituição, desde o mais novo até o mais antigo. É extremamente importante que todos tenham
em mente que trabalham para cumpri-la. Entretanto, a execução de uma missão não deve ser a
qualquer custo. Ela deve ser baseada em valores, pois eles são o suporte moral e ético da
organização e, portanto, são inegociáveis.
Em se tratando de valores, está explícita, no Estatuto dos Militares, a necessidade da

conduta moral e profissional irrepreensíveis. Longe de significar um comportamento utópico,
podemos estabelecer que o que se espera do militar (e, em consequência, do líder) é o respeito a
normas, princípios e preceitos que regulam seu convívio social, sejam esses explícitos (previstos
em lei) ou implícitos (bons costumes) (BRASIL, 2011).
O respeito a esses preceitos visa atingir objetivos que vão além do simples jargão de
“fazer o previsto”, e sim inspirar e motivar aqueles sob sua liderança a fazer o certo pelo
exemplo e, ao mesmo tempo, aceitar as críticas de alguém que, antes de tudo, cobra o correto de

si mesmo. Entretanto, em um país de dimensões continentais, faz-se necessário aglutinar em um

documento oficial tudo aquilo que se espera do militar (líder e liderado) servindo nas fileiras da
Aeronáutica.
A disseminação dos valores da Organização é de suma importância para que a influência

idealizada possa se concretizar. Destaca-se que esses valores devem estar em consonância com
as definições estabelecidas no Programa de Formação e Fortalecimento de Valores (PFV), MCA
909-1, editado pelo EMAER.
Exercícios
1 – A criação de uma rede de _________________ compartilhados pelos membros de uma

organização auxilia na construção da _________________, uma vez que todas as pessoas terão a
percepção influenciada pelos _________________ .
2 – Todos os integrantes e, principalmente, os _________________ devem atuar como
_________________ para a disseminação e para a prática dos valores idealizados e formalizados
pela _________________.
3 – A execução de uma _________________não deve ser a qualquer custo. Ela deve ser baseada
em _________________, pois eles são o _________________ e ético da _________________ e,
portanto, são _________________.

4 – Dentro da _________________, existem níveis de atuação possíveis no exercício da

liderança, ou seja, à medida que _________________na hierarquia organizacional, os líderes
_________________ progressivamente pelos níveis _________________, _________________
e _________________.
5 – A disseminação dos valores da Organização é de suma importância para que a
_________________ possa se concretizar. Destaca-se que esses valores devem estar em
_________________ com as definições estabelecidas no
___________________________________________________, editado pelo EMAER.
RESPOSTAS
1 – A criação de uma rede de VALORES compartilhados pelos membros de uma organização

auxilia na construção da IDENTIDADE INSTITUCIONAL, uma vez que todas as pessoas
terão a percepção influenciada pelos VALORES CULTUADOS NO GRUPO.
2 – Todos os integrantes e, principalmente, os LÍDERES devem atuar como

CATALISADORES para a disseminação e para a prática dos valores idealizados e formalizados
pela CULTURA ORGANIZACIONAL.
3 – A execução de uma MISSÃO não deve ser a qualquer custo. Ela deve ser baseada em
VALORES, pois os eles são o SUPORTE MORAL e ético da ORGANIZAÇÃO e, portanto,
são INEGOCIÁVEIS.
4 – Dentro da REALIDADE ORGANIZACIONAL, existem níveis de atuação possíveis no

exercício da liderança, ou seja, à medida que ASCENDEM na hierarquia organizacional, os
líderes DESLOCAM-SE progressivamente pelos níveis TÁTICO, OPERACIONAL e
ESTRATÉGICO.
5 – A disseminação dos valores da Organização é de suma importância para que a

INFLUÊNCIA IDEALIZADA possa se concretizar. Destaca-se que esses valores devem estar
em CONSONÂNCIA com as definições estabelecidas no PROGRAMA DE FORMAÇÃO
DE VALORES, editado pelo EMAER.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quando se trata de liderança, pode-se dizer que não há fórmulas mágicas. A liderança
depende de um estilo pessoal, pois cada líder desenvolve um estilo único. O melhor conselho é
este: “Seja você mesmo”. Entretanto, aspirantes a líder ainda podem se beneficiar das boas
práticas desenvolvidas por outras pessoas no passado. A leitura de cartas, livros e memorandos
de líderes militares de outrora, serve para nortear o desenvolvimento do estilo pessoal daqueles
que buscam aperfeiçoamento das competências de liderança.
O desenvolvimento da liderança é um desafio constante no âmbito das organizações. O

conteúdo apresentado neste manual possui um compromisso sério com referenciais científicos
confiáveis e atualizados, que possibilitam o entendimento mais claro de diversas situações que
envolvam as relações de influência nas interações humanas.
Dentro da realidade organizacional, existem níveis de atuação possíveis no exercício da

liderança, ou seja, à medida que ascendem na hierarquia organizacional, os líderes deslocam-se
progressivamente pelos níveis tático, operacional e estratégico. Nesse processo, via de regra, a
quantidade de subordinados e a experiência daqueles com os quais o líder tem contato direto
tornam-se gradativamente maiores. Entretanto, cabe destacar que, independentemente do nível
de atuação do líder, o conteúdo apresentado proporciona ferramentas para intervir em sistemas
humanos.
O primeiro foco de análise, que tem o líder como figura central, a despeito de ser uma
abordagem ultrapassada, fez referência às características e às habilidades que são até importantes
para o exercício da liderança, mas não são determinantes para que alguém consiga atuar como
um líder efetivo.
A partir do segundo foco, que tem o contexto como variável principal, há um conjunto de
conceitos que pode ser utilizado ainda hoje por aqueles que desejam exercer a influência em suas
organizações. Entretanto, cabe aqui um destaque especial aos Modelos Transacional e
Transformacional, que representam uma faixa de possibilidades de atuação, como uma referência
baseada em estudos científicos e que, por tudo que foi dito, fornece instrumentos conceituais que
configuram, de forma clara, como o líder pode estabelecer um processo de influência
exponencial, promovendo um ambiente permeado pela motivação intrínseca, pelo crescimento

pessoal e profissional constantes, pelo alinhamento de valores e resultados duradouros

expressivos baseados na eficiência e na eficácia.
Quanto mais líderes alcançarem o nível da influência idealizada, tornando-se exemplos

de conduta e referências positivas para a tropa, haverá condições mais propícias para a
consolidação e o enraizamento dos valores institucionais. Dessa forma, é possível garantir o
fortalecimento dos pilares principais da Força Aérea Brasileira: hierarquia e disciplina.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MCA 2-1/2016. FAB (Ed.). MANUAL DE LIDERANÇA. Brasília: FAB, 2016.
Sun Tzu- A Arte da Guerra- Século VII A.C.
Doutrina Militar a Alma do Exército Disponível no Link: https://www.youtube.com/watch?

v=w8rVJrsH0mA
Programa de Formação e Fortalecimento de Valores(PFV), MCA 909-1.
HUNTER, James C . O Monge e o Executivo.. - Sextante / Gmt , 1998.
AGUILERA, J. C.; LAZARINI, L. C. Gestão estratégica de mudanças corporativas:

turnaround, a verdadeira destruição criativa: 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
BRANDÃO, H.P. e GUIMARÃES, T.A. Gestão de competências e gestão de desempenho:

Tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto Revista de Administração de
Empresas, aceito para publicação. Anais, 23 Encontro Nacional dos Programas de Pós-
Graduação em Administração. Foz do Iguaçu. 19 a 22.9.1999.
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Comando-Geral do Pessoal.

Regulamento do Instituto de Psicologia da Aeronáutica. ROCA 21-29. Boletim do Comando da
Aeronáutica nº 198, de 17 de outubro de 2014. Brasília, DF, 2014.
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica.

Doutrina Básica da Força Aérea Brasileira. DCA 1-1. Boletim do Comando da Aeronáutica nº
121, de 26 de junho de 2012. Brasília, DF, 2012.
CARBONE, Pedro et al. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. 3. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2009. 176 p. (Série Gestão de Pessoas).

DURAND, T. Forms of competence: Proceedings Fourth International Conference on

Competence-Based Management. In: BRANDÃO, H.; GUIMARÃES, T. Gestão de
competências e gestão de desempenho: Tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo
construto? In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS
DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 23º, 1999, Foz do Iguaçu. Anais… Foz do

Iguaçu: Anpad, 1999.
FACHADA, O. Psicologia das relações interpessoais. Lisboa: Edições Rumo, 1998. vol. 2,
123p.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o Conceito de Competência. Revista de

Administração Contemporânea, v. 5, edição especial, p. 183-196, 2002. Disponível
em:http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttextepid=S1415-65552001000500010. Acesso
em: 20 set. 2015.
FRENCH, J. R.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In: CARTWRIGHT, D. (ed.).
Studies of Social Power. Ann Arbor: Institute for Social Research, 1959. p. 150-167.
LANNES, L. S. Equipes e Cooperação – O Elo Essencial. Sorocaba: Editora Saraswati, 2012.
LE BOTERF, G. De la compétence – essai sur unattracteur étrange. In: Leséditions

d’organisations. Paris:Quatrième Tirage, 1995.
MIGUELES, C.; ZANINI, M. T. Liderança baseada em valores: caminhos para a ação em

cenários complexos e imprevisíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. 4th. ed. Thousand Oaks: SAGE
Publications, 2007. p. xx, 395 p.
SANTOS, R. A. S. (2012). Uma teoria substantiva do processo de liderança em momentos

de crise organizacional: o caso das empresas de distribuição de energia elétrica. 332 f. Tese de
Doutorado em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
SANTOS, R. A. Modelos e Estilos de Liderança, Liderança e Ética e Desenvolvimento da

Liderança. 2015. 51 f. Apostila (utilizada como material de apoio no Curso de Aperfeiçoamento

de Oficiais da Aeronáutica). - Universidade da Força Aérea, Escola de Aperfeiçoamento de

Oficiais da Aeronáutica, Rio de Janeiro, 2015.
SANTOS, R. A. O processo de liderança na administração da Base Aérea de Florianópolis,

entre os anos de 2009 e 2010, e a sua influência sobre os valores expostos pela cultura
organizacional. Artigo (Apresentado no Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais da Aeronáutica
como requisito para aprovação), - Universidade da Força Aérea, Escola de Aperfeiçoamento de
Oficiais da Aeronáutica, Rio de Janeiro, 2011.
YUKL, G. A. Leadership in organizations. 6th. ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice
Hall, 2006. p. XVI, 542.
Yukl, G. Leadership in Organizations. 4.th ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hal,
1998.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo; Atlas, 2001.

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CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS

IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR

CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS

Apostila da Disciplina Liderança Militar do Curso de

SO BET MENDES JR – 2020

Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos.

1) Quais suas observações iniciais acerca do texto? Identifique de 3 a 5 palavras-chave e

2) Quais as características do texto? Faça uma breve descrição. Identifique os principais

3) Quais correlações e associações você pode fazer em relação ao texto? Compare-o a

4) Experimente decompor o texto em tópicos. Anote cada tópico acrescido de um breve

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Votos de sucesso em seus estudos!

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b) a liderança envolve influência;

c) a liderança ocorre em um contexto de grupo; e

d) a liderança busca atingir um ou mais objetivos.

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comportamentos de um indivíduo que influenciam e coordenam as atividades de um grupo para

A seguir encontra-se o link de uma resenha sobre o livro “O Monge e o Executivo”, o

Os conceitos referentes ao fenômeno da liderança colocam em destaque o fato de esta

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FIGURA 1: INFLUÊNCIA MULTIDIRECIONAL

FONTE: SANTOS (2015)

Portanto, tanto os líderes quanto os liderados estão envolvidos na construção de processos

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TÓPICO1.2 - INFLUÊNCIA, PODER E AUTORIDADE

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VAMOS ORGANIZAR OS CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS ATÉ AQUI!

1- Na realidade, _________________ podem exercer influência para alcançar um

2- Portanto, a seguinte definição de liderança será adotada neste manual: liderança é

3- Sendo assim, o fenômeno da liderança passa a ser ______________, construído por

5- A parte do processo de influência que deve ser entendido como potencial, ou

6- De acordo com Yukl (2006), os direitos, prerrogativas, obrigações e deveres

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1- Na realidade, TODAS AS PESSOAS podem exercer influência para alcançar um objetivo,

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CAPÍTULO2 - LIDERANÇA MILITAR

TÓPICO2.1 - LIDERANÇA MILITAR E SEUS NÍVEIS NA FAB

As palavras grifadas realçam dois elementos fundamentais na liderança:

(1) A MISSÃO, tarefa ou objetivo a ser cumprido;

(2) AS PESSOAS, que devem cumprir a missão.

A Força Aérea Brasileira espera que as pessoas desenvolvam as suas capacidades de

É esperado que o oficial desenvolva sua capacidade de liderança, rapidamente, do nível

As praças operarão no nível tático, combinando suas habilidades técnicas com a

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O exercício da liderança é uma busca constante pelo aprimoramento; o líder é

TÓPICO2.2 - NÍVEIS DE LIDERANÇA NA FORÇA AÉREA BRASILEIRA

Esse ambiente dinâmico requer o desenvolvimento das habilidades de liderança para

O nível de liderança em que o membro da FAB se encontra determinará o conjunto de

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competências mais específicas à liderança organizacional. As competências do líder serão

FIGURA 2: NÍVEIS DE LIDERANÇA E ÁREAS DE INFLUÊNCIA DO

Ao se mencionar a busca pela excelência nas atividades profissionais, o que se pretende

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No nível operacional as pessoas já devem ser capazes de compreender o funcionamento

Outrossim é esperado de um líder que está hierarquicamente no nível operacional que

Seguramente o militar que buscou o aprimoramento constante desde o início da sua

É altamente recomendável que se diversifique o conhecimento e adquira educação formal em

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Vamos organizar os conhecimentos adquiridos até aqui!

1- Podemos definir a Liderança Militar como sendo o processo de __________________,