5 Igc - Ceag 1-24 - Introducao A Gestao e Conhecimento Organizacional

Curso de Estudos Avançados para Graduados
INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL
VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Introdução à Gestão do

Conhecimento Organizacional do Curso de Estudos
Avançados para Graduados – CEAG
Edições(es):
3a Edição: TEN BIB ANA ELIZA – 2021
TEN MQM ABBATE
Revisor(es) Pedagógico(s):
TEN PED ÉRICA - 2024
Revisor(es) Estilístico – gramatical:

TEN MRM LÍLIAN – 2023
Revisor(es) de Diagramação:
1S BMA ELEUTÉRIO – 2024
GUARATINGUETÁ - SP
2024
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................1
ESTRUTURA DA DISCIPLINA.................................................................................................2
CAPÍTULO 1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO...........................................3
TÓPICO 1.1 - RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO.........3
CAPÍTULO 2 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL..........................11
TÓPICO 2.1 - O SETOR PÚBLICO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO......................11
TÓPICO 2.2 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO...................................................................15
TÓPICO 2.3 - MODELOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO...........................................17
TÓPICO 2.4 - GESTÃO DE PESSOAS ALINHADAS À CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO.....................................................................................................................26
TÓPICO 2.5 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS “CINCO DISCIPLINAS”.............30
TÓPICO 2.6 - FALSAS DICOTOMIAS...................................................................................34
CAPÍTULO 3 - COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO.........................39
TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO COMPETÊNCIAS?.....................................................................39
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................49
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................50
EEAR CEAG - INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 1 / 50
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) Aluno(a), parabéns por sua matrícula neste Curso de Estudos Avançados para
Graduados. Trata-se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente, você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila, entretanto, o que se pretende é sistematizar este conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado em sua posição hierárquica, em que serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Abordaremos no primeiro capítulo os conceitos de dado, informação e conhecimento,
além disso será apresentada uma relação entre sociedade da informação e do conhecimento e a
situação do setor público na sociedade do conhecimento.
No segundo capítulo faremos um panorama sobre a gestão do conhecimento
organizacional, abordando diversos aspectos.
Para concluir faremos a relação entre competências e gestão do conhecimento, ampliando
nosso aprendizado a respeito desse tema tão interessante.
Parabéns novamente e votos de sucesso em seus estudos!

AD ASTRA ET ULTRA!
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

EEAR CEAG - INTRODUÇÃO À GESTÃO E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 2 / 50
ESTRUTURA DA DISCIPLINA
A disciplina “Introdução à Gestão e Conhecimento Organizacional”, pertencente ao

Campo Técnico Especializado e à área das Ciências Sociais Aplicadas, tem como objetivos
específicos:
a) Apontar as características de dado, informação e conhecimento (Cn);
b) Compreender as abordagens da gestão do conhecimento organizacional (Cp);
c) Identificar as características e os modelos para a gestão do conhecimento

organizacional(Cn);
d) Reconhecer o valor da espiral do conhecimento para a organização (Va);
e) Identificar as condições para a criação do conhecimento (Cp); e
f) Apontar as principais competências profissionais e as disciplinas para a gestão do

conhecimento (Cn).
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com as seguintes unidades

didáticas:
1) Dado, Informação e Conhecimento;
2) Gestão do Conhecimento Organizacional;
3) Competências na Gestão do Conhecimento;
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF

3 / 50 CEAG - INTRODUÇÃO À GESTÃO E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL EEAR
CAPÍTULO 1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Olá! Ao longo da leitura você observará algumas estratégias que
utilizamos para facilitar a sua compreensão. Queremos que nosso contato
seja proveitoso, agradável e que essa fase da sua vida seja lembrada pelo
sucesso alcançado por meio de seu esforço e dedicação. Passaremos
algumas horas juntos e a todo momento dialogaremos sobre assuntos com
os quais você convive diariamente. É importante destacar que você será o
“ator” nesta construção da própria aprendizagem. Leia e responda a
todos os questionamentos, respeite os marcadores, pois a metodologia
utilizada na confecção do material busca minimizar dúvidas, produzir
reflexões e desenvolver a sua aprendizagem e as habilidades necessárias.
Compreender, interpretar, analisar e avaliar são pontos importantes para
a sua aprendizagem. Esperamos que nossa convivência contribua ainda
mais para seu aperfeiçoamento e habilidades necessárias para seu sucesso
profissional.
TÓPICO 1.1 - RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Para compreender a gestão do conhecimento é necessário iniciar com os conceitos de

dado, informação e conhecimento.
Dado é um conjunto de fatos distintos e objetos, representando um acontecimento ou

conceito. Para as organizações, dado é o registro estruturado de transações. Não é dotado de
relevância e significado, mas é a matéria-prima para a criação da informação.
Informação é o dado dotado de relevância e propósito, também pode ser considerada

como sendo um dado tratado e estruturado, nela existe um emitente e um receptor, gerando assim
o fluxo de mensagens.

Já o conhecimento é a capacidade que o processamento da informação, que quando

somado ao repertório de cada indivíduo, nos dá de agir e prever o resultado dessa ação, ou seja, a
exposição às novas informações modifica o nosso comportamento e relacionamento com o
ambiente externo.
FIGURA 1 - RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
FONTE: O AUTOR (2019)
Dessa forma conclui-se que o dado é transformado em informação, que por sua vez, após
interpretação, transforma-se em conhecimento, como está representado na Figura 1.
Além disso, o conhecimento tem natureza subjetiva, ou seja, envolve sentimentos

e emoções, pois é inerente aos indivíduos e às organizações das quais esses indivíduos fazem
parte; enquanto o dado e a informação tem natureza objetiva, pois retratam a realidade como ela
é, e são inerentes a qualquer tipo de objeto.
Com base nesses conceitos, entende-se que a gestão do conhecimento é um processo que
envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o conhecimento, conduzindo à consolidação de uma
empresa mais inteligente e competitiva. A gestão do conhecimento pode ser compreendida como
a capacidade da organização de gerar valor por meio de seus bens intangíveis e assim ter sua
competitividade aumentada. Esse enfoque valoriza o compartilhamento e é fundamental para a
informação ser assimilada como conhecimento.
A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
O desenvolvimento e a expansão acelerada da capacidade de processamento dos

computadores e das comunicações impactam na sociedade, na economia, na política, nos

processos produtivos, nas relações de trabalho, no meio acadêmico, na cultura e no modo como a
administração pública é vista pela população em geral.
O desenvolvimento das telecomunicações e da informática têm provocado reflexos em

todos os tipos de organizações e, consequentemente, na maneira de produção de bens e serviços.
Isso ocorre devido à globalização, à mudança das preferências do consumidor - cada vez mais
exigentes - ao ciclo de vida dos produtos mais curto e à inexistência de limites de tempo e
distância. Assim, a inovação torna-se uma atividade permanente dentro das organizações,
desenvolvida por todos os seus funcionários. A inovação de produto, processo e serviço está
relacionada à informação e ao conhecimento.
A revolução digital, ao mesmo tempo que cria novas oportunidades de inovação e

crescimento, também gera instabilidade ao provocar fenômenos e mudanças em diversos
aspectos da organização social. Entre as oportunidades, podem ser destacadas: a disseminação
instantânea de informações, as possibilidades do ensino a distância, as mudanças de emprego que
passam do especializado para o multidisciplinar. Entre os fenômenos, destacam-se: a “economia
digital”, a globalização da economia, as crises financeiras interdependentes, o aumento da
exclusão dos países em desenvolvimento, a migração de fábricas, a intensa cobrança de
qualidade dos serviços públicos pela sociedade, entre outros. No que diz respeito aos empregos,
a tendência está na criação de “postos de trabalho” com uma exigência de maior nível de
competência, de capacidade de pensar criticamente, de planejamento estratégico e de contínua
adaptação.
As áreas de informação, informática e telecomunicações, até meados dos anos 1980,

desenvolviam-se de forma isolada, distintas e independentes. Entretanto, o desenvolvimento
tecnológico e a evolução dos mercados provocaram uma convergência de atividades, interesses e
potencialidades, originando o que se convencionou chamar de Setor de Informação. Esse setor
passou a ser extremamente valorizado diante da alta demanda por informação e conhecimento,
elementos de vantagem competitiva nas organizações e países.
À medida que surge uma indústria local de informação (equipamentos, serviços,

conteúdo) e há consequente aumento da oferta de seus produtos e serviços especializados em
nível interno e externo, em uma determinada sociedade, pode-se caracterizá-la como sociedade
da informação.
A sociedade da informação está focada no objeto informação como um produto ou

insumo em si, em contrapartida, a sociedade do conhecimento deve estar focada na utilização

da informação pelo indivíduo como processo. Nesse caso, portanto, a informação funcionará
como agente mediador da produção do conhecimento.
Na sociedade do conhecimento, as pessoas passam a desempenhar um papel-chave à

medida que os produtos e os insumos mais importantes deixam de ser meramente tangíveis,
passando a ser intangíveis e extremamente dependentes da atuação do ser humano. Isso fica
evidente quando se observa um rápido deslocamento da indústria para os serviços e para o
conhecimento.
Em uma organização moderna, o conhecimento deve estar comprometido com uma

atividade-fim, ou seja, voltado a fazer algo. Além disso, essas organizações têm como principal
função tornar os conhecimentos produtivos, aumentando a sua capacidade de gerar resultados.
Existem diversos elementos que caracterizam as organizações predispostas a implementar

uma administração intensiva do conhecimento. Entre esses elementos estão: a dispersão
geográfica; o alto nível de turbulência na força de trabalho; cultura de autonomia,
responsabilidade, excelência; indústria competitiva e a consciência de que o produto é composto,
em grande parte, por conhecimento. Em maior ou menor intensidade, esses elementos estão
atualmente presentes na maioria dos ambientes das organizações, o que aponta para a
necessidade de adequação dos modelos de gestão de pessoas, bens e serviços.
As “organizações do conhecimento” geralmente estão no setor de serviços e vendem

conhecimento, informação e outros serviços. Além disso, possuem algumas características em
comum: os funcionários são profissionais altamente qualificados e com elevado nível de
escolaridade; apresentam poucos ativos tangíveis; utilizam-se do ambiente interno e externo para
aumentar suas bases de conhecimento.
Essas características indicam a importância da educação e das relações sociais na nova

sociedade, considerando que os ambientes de criação do conhecimento exigem muito mais do
que tecnologia, exigem pessoas em permanente diálogo.
A criação do conhecimento no ambiente organizacional dependerá cada vez mais de um

processo gerencial, diferente daqueles utilizados até o presente momento. As diversas
organizações (empresas, universidades, hospitais, órgãos públicos, entre outras), considerando
suas particularidades, estão em diferentes níveis de evolução dentro da transição para uma
sociedade do conhecimento. O nível de utilização da informação e do conhecimento pelas
organizações encontra-se em diferentes estágios de aplicação. Isso se dá, pois uma parcela

significativa, ainda se encontra no paradigma da sociedade industrial e terá de incorporar, de

forma gradual, conceitos, posturas, produtos, processos e atividades que lhes permitam
gerenciar, desenvolver, aumentar e utilizar o seu estoque de conhecimentos, mesmo continuando
a produzir bens tangíveis.
Para que o conjunto das informações e do conhecimento seja o mais efetivo possível, é
importante a preocupação, cada vez maior, com a sistematização e implantação da gestão do
conhecimento da organização (que ela possui) e na organização (processos desde a implantação
até a manutenção).
Após as reflexões mencionadas e a realização da leitura acima, você

saberia relacionar a sociedade da informação e do conhecimento com o
cotidiano do seu trabalho?
O SETOR PÚBLICO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
A administração pública, devido às transformações sociais que atingem todos os setores,

deverá se adaptar criando um novo perfil no setor público, voltado à busca de resultados eficazes
e à satisfação dos seus usuários, para isso deve estar envolvida com modernas práticas de gestão
que a distanciam, cada vez mais do antigo modelo burocrático. Essas transformações atingem
também os usuários do setor público que, por estarem conscientes de seus direitos, estão
exigindo serviços de qualidade e executados com agilidade.
No passado o modelo burocrático cumpriu seu papel, mas com o passar do tempo tornou-
se obsoleto por seu caráter excessivamente formalista e rígido, hierarquizado e pouco
comprometido com resultados. A administração pública deve se conscientizar da importância de
aderir a um novo desafio: orientar suas ações estratégicas de forma a potencializar o
conhecimento organizacional, essa atitude deve ser tomada fundamentada nos valores da nova
economia na qual se reconhece o conhecimento como o recurso de maior valor estratégico.
De modo geral, esse tema tem sido pouco discutido dentro das organizações públicas,
com exceção de algumas experiências pioneiras que vêm sendo realizadas. Além disso, são raras
as pesquisas científicas na área, tornando-se necessário um trabalho específico à administração
pública. São necessárias mudanças em relação à postura dos profissionais do serviço público,
esses devem estar comprometidos com a administração do órgão no qual atuam e com a busca de
melhores resultados em seu trabalho, sendo necessário, para isso, um contínuo aperfeiçoamento.

Além disso, os profissionais não podem estar bloqueados à estrutura organizacional. Ao

contrário, é necessário ser adepto a participar de novas equipes dentro do ambiente de trabalho,
conquistando assim a oportunidade de novos aprendizados e também de compartilhar seu
conhecimento.
Em contrapartida, a administração pública precisa de uma política de incentivo ao estudo

e de valorização de seus funcionários. O processo de mudanças na administração pública tem
como barreira todos aqueles princípios e formas de trabalho que se perpetuaram sem levar em
conta as mudanças pelas quais passa a sociedade.
Essas mudanças levam a organização a repensar, predominantemente, suas atitudes e

estratégias do passado que cegaram as pessoas para as novas oportunidades. A diferença entre as
organizações que trilharão com sucesso este processo e aquelas que não obterão êxito é o
conhecimento, por meio do qual se pode encontrar a ferramenta estratégica para enfrentar esse
ambiente de turbulência.
O fenômeno da globalização e do relacionamento entre países e entre as organizações traz

consigo novas posturas quanto à competitividade entre essas instituições. O desafio da
administração, tanto pública quanto privada, passa a ser o aumento da competitividade. Essas
organizações passam por pressões ao ter que se utilizar do conhecimento como ferramenta
imprescindível. O resultado final que se espera do setor público, relacionado à melhoria do seu
aparato administrativo, extrapola as teorias e os procedimentos metodológicos para assumir as
características de relações de negócio.
A nova postura esperada para o setor público está pautada na imparcialidade,

transparência, flexibilidade, valorização dos colaboradores e funcionamento adequado de seu
sistema de informações, distanciando-se assim da morosidade observada antigamente.
A organização pública sofre crises de eficácia e de legitimidade que estão ligadas à sua
incapacidade de atender às demandas dos cidadãos. Para ser inserido na sociedade do
conhecimento, os procedimentos adotados para o planejamento no setor público devem dar
maior ênfase ao aprendizado organizacional e ao aperfeiçoamento das capacidades de
gerenciamento governamental. A eficácia e a eficiência no setor público devem ser traduzidas
como melhorias no atendimento à população. Os modelos gerenciais do setor público devem ser
repensados, inserindo a temática da agregação de valor aos serviços ofertados aos cidadãos.
Nesse sentido, o perfil do profissional capaz de assumir as responsabilidades das mudanças no

setor público deve espelhar em suas competências a habilidade de gerenciar de forma

transparente, orgânica e sistêmica.
- Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que

melhor representam o que foi visto até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um
breve comentário.
Vamos fazer - A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi
algumas anotações! visto.
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na

hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem

Agora, que tal parte do estudo.
uma pausa?
A partir de suas anotações, reconstrua com suas

palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou se preferir, elabore um mapa
Está na hora de mental ou um infográfico sobre o texto.

resumir!
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.

Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto nesse capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva as questões a seguir.
1. O que é dado, informação e conhecimento?
2. Quais são as principais características da sociedade da informação? E da

sociedade do conhecimento?
3. Quais as principais mudanças que a Administração Pública necessita fazer para se

adequar à sociedade do conhecimento?

CAPÍTULO 2 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICO 2.1 - O SETOR PÚBLICO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso
primeiro voo sobre este tema tão apaixonante!
Os elementos básicos para a gestão do conhecimento são: a informação, o processamento

da informação (por meio da tecnologia), a comunicação e a presença do ser humano. Por isso,
essa gestão também tem sido considerada parte da estratégia organizacional, pois o
conhecimento gerado e armazenado é matéria-prima para a sua sobrevivência.
O gestor, dentre as suas atribuições, precisa equilibrar seu desempenho em diversos

papéis que podem ser classificados como os interpessoais, de decisão e de informação, cabendo a
esse último a responsabilidade por monitorar, disseminar e servir como porta-voz para
transportar para fora da empresa a informação ou o conhecimento julgados como sendo
pertinentes e importantes.
A finalidade da gestão do conhecimento é melhorar o desempenho das organizações,

sejam elas públicas, privadas, de países ou de indivíduos. Para as organizações privadas, por
exemplo, significa melhorar a qualidade de produtos e serviços, aumentar a satisfação dos
clientes, inovar, elevar a produtividade e, consequentemente, ampliar a rentabilidade e o
desempenho em relação à concorrência. No entanto, na sociedade democrática, a gestão do
conhecimento tem um objetivo mais amplo na administração pública.
As organizações públicas além de aumentar a efetividade de suas ações perante a

sociedade, com o mínimo de recursos, devem gerir o conhecimento para:
➢ alcançar a maneira mais adequada para responder aos desafios;
➢ proporcionar que atores sociais (cidadãos, organizações não-governamentais e

outros) atuem como parceiros do Estado na elaboração e implementação de políticas públicas;

➢ apoiar para que a população seja inserida socialmente, reduzindo as desigualdades

e melhorando a qualidade de vida por meio de construção, manutenção e ampliação do capital
social e do capital intelectual das organizações;
➢ possibilitar a educação dos cidadãos para que eles se tornem trabalhadores

competentes do conhecimento, mediante o desenvolvimento das organizações em todas as áreas
do conhecimento.
PANORAMA
Nas organizações modernas, o conhecimento passou a ser o recurso de maior relevância.

O ambiente contemporâneo exige que as organizações sejam altamente flexíveis e adaptáveis e
que estejam aptas a responder aos desafios do cotidiano. A transição do ambiente econômico
requer organizações que ofereçam serviços de qualidade, caso contrário, essas estão propensas a
fracassar devido à competitividade. O avanço do interesse em torno do assunto nos meios
organizacionais sinaliza a progressiva convicção de que entender o conhecimento é fundamental
para o sucesso e sobrevivência das organizações. Isso também tem reflexo na administração
pública que sofre o impacto e efeitos dessa nova realidade e faz com que as práticas, os
processos e as formas de resolver os problemas sejam repensadas.
Observa-se que as organizações da esfera privada despertaram inicialmente para o tema

motivadas pelo desejo de sucesso em seus negócios. Desta forma, enfrentam o desafio de
implementar e desenvolver estratégias organizacionais. Além disso, o que se observa é que a
maioria dos trabalhos científicos, artigos e livros relacionados ao tema são destinados à realidade
privada. No que se refere à Administração Pública existem poucas publicações, são raros os
casos práticos de implantação e desenvolvimento de um modelo de gestão voltado ao
conhecimento na esfera pública direta, não existe referência à Gestão do Conhecimento, sendo
necessária uma pesquisa dentro deste cenário para investigar com maior precisão em que estágio
essas organizações estão.
Nessa visão integrada, entre o conhecimento e a administração pública, inserem-se

práticas distintas e interligadas dentro de um modelo de gestão, cujo objetivo é melhorar o
desempenho organizacional, por meio da retenção, disseminação, compartilhamento e criação de
novos conhecimentos. A falta de um modelo provoca a perda do conhecimento na administração
pública, que é um dos principais problemas que vêm sendo enfrentados no seu dia a dia. Se for

considerado que o conhecimento, na atual economia, é o recurso de maior valor estratégico, a

perda de informações e conhecimento gera prejuízos imensuráveis.
Para minimizar essa perda, algumas tentativas isoladas foram realizadas. Porém, os
resultados obtidos apontam que tais tentativas não foram suficientes, limitando-se apenas ao
investimento em TI, assim conclui-se que a implantação de Gestão do Conhecimento no espaço
público necessita ser realizada de forma mais concreta e consistente para que seja duradoura.
Porém, observa-se que resolver a falta de fluxo de informações e conhecimentos nas
organizações públicas, investindo apenas em Tecnologia de Informação, é reduzir o problema a
um dos seus fatores. Para uma melhor compreensão do contexto, é necessário ter uma visão mais
ampla, abrangendo as peculiaridades e características desse tipo de organização.
Os seguintes problemas são destacados na administração pública:
➢ linhas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão que

acabam gerando conhecimento compartimentado;
➢ dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e departamentos;
➢ utilização do conhecimento como fonte de poder;
➢ falta de reconhecimento daqueles que disseminam o conhecimento.
Esses problemas colocam em risco a qualidade dos serviços prestados na administração

pública, para que isso não ocorra é necessário o acompanhamento das transformações
tecnológicas que veem ocorrendo, bem como adotar estratégias gerenciais mais adequadas aos
novos valores.
O desafio é repensar a organização pública orientando-a para o conhecimento, adotando

novos modelos de gestão e reformulando-a como um todo. Assim, faz-se necessária a existência,
na estrutura funcional ou informal, de um grupo de trabalho dedicado à incorporação e à
disseminação de novas tecnologias na organização e à sua transformação em conhecimento
aplicado.
Como você vê a gestão do conhecimento sendo feita em sua organização

militar? Percebe como nosso estudo amplia nossa visão a respeito de
assuntos tão interessantes? Vamos seguir em frente!
AS DIFERENÇAS DO SETOR PÚBLICO

As organizações públicas apresentam características particulares que as diferem das

organizações do setor privado. Enquanto o setor privado visa os lucros, o setor público visa fazer
o bem comum, por isso, pode-se dizer que trabalham com valores morais absolutos, realizam
serviços que beneficiarão a comunidade, fornecendo-lhes segurança, proteção ambiental,
estradas, represas, suprimento de água potável, entre outros. É a forma de resolver o problema
coletivo da sociedade. Existem outras diferenças a serem consideradas: as empresas recebem dos
clientes a maior parte de seus recursos, os setores públicos são custeados pelos contribuintes; as
empresas normalmente trabalham em regime de competição, a administração pública usa
habitualmente o sistema de monopólio.
Em razão dessas diferenças, conclui-se que não é possível administrar um órgão público
como quem administra uma empresa. Em contrapartida, certamente existem muitas semelhanças
entre as duas atividades. A partir dessa visão, essa dicotomia, público e privado, abre horizontes
para a aplicabilidade na esfera pública de conceitos até então considerados somente pelas
organizações privadas.
A burocracia, ao evitar sinistros e dissabores, evita também muitas coisas boas, como por
exemplo, eficiência, rapidez de decisão, criatividade, autonomia, entre outras. A administração
pública burocrática dificulta o compartilhamento do conhecimento entre funcionários e
departamentos, enquanto a administração menos burocrática ,proposta pela reforma gerencial,
parte do pressuposto de que o administrador público e o funcionário público têm competência
para se autogerir.
Na administração pública a gestão do conhecimento é considerada um método integrado

de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade
e a efetividade social, e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade
na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro.
Porém, na administração burocrática, por ter uma estrutura tão rígida, o conhecimento
tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas que se consideram especialistas e o utilizam
como forma de poder. Uma nova administração pública traz o controle de volta às mãos daqueles
que se encontram na ponta mais baixa da estrutura, pois é lá que se tem a apropriação dos
processos. As decisões são empurradas para os escalões inferiores, horizontalizando os processos
e dando maior autonomia aos seus servidores.

No entanto, o que ainda se observa é uma tendência da administração pública em buscar

soluções para o lento fluxo de informações apenas investindo em novas tecnologias para facilitar
a comunicação, criar sistemas de informações mais abertos e interoperáveis, reduzir o ciclo de
desenvolvimento e criar interfaces mais amigáveis para os usuários finais.
TÓPICO 2.2 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Para se tornar uma empresa que gera conhecimento, a organização deve realizar a espiral
do conhecimento que se dá por meio dos modos de conversão do conhecimento: socialização,
externalização, combinação e internalização. Isso pode ser observado na Figura 2.
A socialização é a conversão do conhecimento tácito em tácito e acontece por meio da

observação e do compartilhamento de experiências entre os indivíduos. É um processo de
compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito baseado em
outros conhecimentos tácitos, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas.
A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação

ao grupo se expressa por meio da escrita, fala ou desenho, além disso cria conceitos novos. É um
processo de transformação do conhecimento por meio do diálogo ou da reflexão coletiva que o
modo de externalização normalmente é provocado.
A combinação é a conversão do conhecimento explícito em explícito, é um processo de

composição de conceitos, que envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento
explícito, em um sistema de conhecimento. Chama-se combinação por juntar dois tipos de
conhecimentos explícitos, tal qual um manual, um guia de trabalho, uma publicação, um livro,
etc.
A internalização é a conversão do conhecimento explícito em tácito, é a transformação de

conceitos em conhecimento operacional, ou seja, é a aquisição de conhecimento tácito na prática,
na vivência diária que provoca mudanças e enriquecimento das práticas individuais, grupais e
coletivas. Ocorre quando os novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização,
desta forma, outras pessoas começam a internalizá-los e o utilizam para incrementar, estender,
assimilar e reorganizar seu próprio conhecimento tácito.
Quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma
de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização,

externalização e combinação tornam-se ativos valiosos, influenciam a forma de agir, pensar e de

ver o mundo das pessoas. No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional,
o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da
organização, iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento.
São muitos conceitos e bastante estudo não é mesmo? Já refletiu sobre

como nosso conhecimento pode se tornar explícito para outras pessoas?
Vamos conferir juntos então um pouco sobre a espiral do conhecimento.
FIGURA 2 ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: LEITE, 2010
Assim, conclui-se que a espiral do conhecimento é a interação desses quatro modos de

conversão, ou seja, a organização deve motivar o conhecimento tácito criado e acumulado no
nível individual para que a conversão do conhecimento ocorra de forma constante, ampliando em
escala cada vez maior e se tornando intrínseca no indivíduo, no grupo e na organização. O
conhecimento deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte da base do conhecimento
de cada pessoa. Observa-se que o conhecimento externalizado por uma pessoa pode ser
transformado em informação. Essa por sua vez, quando internalizada por outra pessoa,
transforma-se em conhecimento.

- Procure no conteúdo estudado as palavras-

chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida

de um breve comentário.
Vamos fazer
algumas - A partir da leitura delas, tente reconstruir o
anotações!
que foi visto.


uma pausa?
Vídeo1 – Teoria do Conflito
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
v=a6nF8mYDta0)
Veja isso!
TÓPICO 2.3 - MODELOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO

Nonaka e Takeuchi (1997), os pioneiros dos estudos sobre gestão do conhecimento,
citam que a construção do conhecimento se dá por meio das crenças e compromissos, além de
estar relacionada à ação, à atitude e a uma intenção específica, sempre a partir do indivíduo. Para
esses autores o conhecimento humano é classificado em dois tipos: tácito e explícito.

O conhecimento explícito é objetivo, está relacionado à linguagem formal e é facilmente

transmitido entre os indivíduos. Por outro lado, o conhecimento tácito é subjetivo e difícil de ser
articulado na linguagem formal por envolver fatores intangíveis, pois é o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve crenças, emoções e habilidades, por esse motivo
é considerado uma importante fonte de competitividade entre as organizações.
Esses dois conhecimentos se complementam e a interação entre eles é a principal

dinâmica da criação do conhecimento nas organizações.
Gestão do conhecimento, após vermos a espiral do conhecimento, é entendida como a

capacidade que uma organização tem de criar conhecimento a partir de interações e dinâmicas
entre os indivíduos que fazem parte do seu capital intelectual, promover sua disseminação
interna e incorporá-lo em seus produtos, serviços e sistemas.
PRÁTICAS VOLTADAS À CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Embora o conhecimento não se configure como propriedade das organizações, o

surgimento de novos produtos, serviços e processos está diretamente atrelado ao desempenho
criativo das pessoas que nelas atuam, ao conhecimento de cada indivíduo, assim como a
interação deste com o grupo. Nesse sentido, as práticas escritas a seguir refletem as iniciativas
organizacionais que podem facilitar o compartilhamento e a criação de conhecimentos.
Educação Corporativa
Em um contexto no qual o maior paradigma é o conhecimento, a educação corporativa

surge como resposta ao desafio estratégico das organizações em implementar iniciativas que
sirvam de base para a geração desse recurso. Essa tendência aponta para um novo e importante
comprometimento das organizações com a educação e o desenvolvimento de seus funcionários.
O objetivo dos programas de educação corporativa deve ser o de aumentar o capital

intelectual, aquele ativo que não aparece nos balanços financeiros das empresas.
Vislumbrando esse princípio, uma análise do processo de educação continuada, dentro

das empresas há a premissa de que educar não é transmitir conhecimento e sim construí-lo, ou
seja, a educação oferecida para o cliente interno, nas organizações, deverá torná-lo, além de um
produtor de conhecimento, um gerenciador.

Isso proporciona o surgimento do conceito de universidades corporativas que gera

vantagem competitiva, pois visa desenvolver suas competências no sentido de criar
conhecimento para gerar inovação de produtos/processos e tem como princípio o aprendizado
permanente.
As organizações voltadas à aprendizagem implicam na formação de pessoas que

aprendam a ver a realidade pela perspectiva sistêmica, que desenvolvam suas atividades e que
passem a expor e reestruturar modelos mentais de maneira colaborativa. Esse conceito está
diretamente relacionado com o processo de externalização, internalização e socialização do
conhecimento.
O processo de criação de conhecimento, por meio de seus modos de conversão, é

facilitado pelo fato de a organização estar voltada ao processo de aprendizagem tanto individual
quanto organizacional.
O processo de aprendizagem organizacional é realizado no decorrer da geração do

conhecimento. Uma organização de aprendizagem é aquela na qual as pessoas envolvidas estão
capacitadas ou têm habilidades para criar (externalizar), adquirir (internalizar) e disseminar
(socializar) conhecimentos e modificar comportamentos a partir da reflexão sobre esses
conhecimentos.
No contexto de rápida obsolescência do conhecimento, contar com funcionários

qualificados e preparados para enfrentar os desafios torna-se, sem dúvida, uma importante
vantagem competitiva. No entanto, é de importância fundamental para uma empresa, ao adotar
uma prática voltada à educação de seus funcionários, o fato de que o conhecimento seja um valor
disseminado em todo o contexto organizacional no qual os membros compartilhem dessa visão.
O sucesso pretendido está fortemente vinculado a essa condição.
Portais Corporativos de Conhecimento
Os portais corporativos cada vez mais vêm sendo apontados como uma solução adequada
para facilitar o fluxo de informações e conhecimentos, gerando nas organizações um interesse
crescente sobre o tema. A diferenciação entre portais comuns e portais do conhecimento é que os
primeiros ainda estão atrelados a fatores como segurança, velocidade e facilidade de navegação,
enquanto os portais do conhecimento não se limitam a esses aspectos: eles provêm acesso às

informações, suporte à decisões, fornecem ferramentas de trabalhos cooperativos e conectam

pessoas com base em suas experiências e interesses.
Os portais corporativos representam um avanço importante como contexto que possibilita

a interação e a colaboração entre pessoas, mudando fundamentalmente a forma como a
informação e a responsabilidade de colaboração são compartilhadas em uma organização: de um
foco estreito e funcional, para uma abordagem ampla e de colaboração.
Esses portais integram uma gama de aplicações e ferramentas, nos quais é possível
integrar e equilibrar o fluxo estruturado de informação e conhecimento (explícito e tácito) no
interior das organizações.
A tecnologia adotada para o desenvolvimento de um portal “possui características

favoráveis à criação do conhecimento, que são a autonomia, redundância, caos criativo e
variedade; em consonância com a abordagem da mudança constante dos conhecimentos tácitos
entre o formato tácito e explícito”.
Além disso, as listas de discussão facilitam o diálogo e a interação (externalização e

socialização do conhecimento), os gráficos aumentam o uso das metáforas, analogias e
protótipos para clarear o que estava originalmente confuso e obscuro (externalização do
conhecimento), enquanto os hyperlinks relacionam conceitos e organizam os repositórios de
conhecimentos para um melhor acesso e trabalho cognitivo (combinação do conhecimento).
Esses são apenas alguns dos recursos disponíveis nos portais do conhecimento, porém,
servem de exemplo de como essa prática permeia os modos de conversão do conhecimento.
Além disso, os portais corporativos são uma prática organizacional que acelera a espiral do
conhecimento e seus atributos contribuem para a socialização, externalização e combinação do
conhecimento.
E então? Você observou que os conceitos estão relacionados entre si?

Conseguiu identificar como sua OM realiza a gestão do conhecimento?


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?
Memória Organizacional
Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações na atualidade é manter o fluxo

de informações e de conhecimentos, bem como retê-los. A memória organizacional é um
conceito que vem ao encontro dessa necessidade, capacitando a organização para enfrentar essa
problemática.
A memória organizacional está voltada para estender e amplificar o conhecimento por

meio de sua captura, organização, disseminação, compartilhamento e reutilização por
colaboradores de uma determinada organização. É considerada um repositório de conhecimentos
e do know-how do conjunto de indivíduos que trabalham em uma organização, tendo por
finalidade preservar o conhecimento, a fim de permitir a socialização, o uso, o reuso, a inovação
e a transformação.
A memória possui fundamentos e princípios que são transmitidos principalmente por

meio de conhecimentos tácitos, podendo ser parcialmente registrados e, portanto, convertidos em
procedimentos explícitos, em regras e em recomendações resultantes dessa memória.

A parte da memória organizacional composta pelo conhecimento explícito significa

objetivamente registrar as vivências, os erros levantados e as soluções encontradas, facilitando a
externalização do conhecimento. Porém algumas recomendações devem ser seguidas, já que não
se trata de um simples relato sobre determinado caso.
É importante fazer um relato resumido, com redação impessoal, com os critérios dos fatos
relatados e os critérios de aprovação e acesso para os diferentes níveis e setores da empresa.
Essas recomendações anteriores estão mais preocupadas com a otimização da externalização
(redação) e internalização (facilidade de leitura do que foi redigido). Um outro facilitador
importante para o trabalho com o formato explícito é a preocupação com as formas de melhor
agrupar ou organizar esses conhecimentos (combinação).
Assim, fica evidente que os processos de externalização, internalização e combinação do

conhecimento são otimizados pela memória organizacional, sendo possível obter melhores
resultados, caso sejam seguidas as recomendações citadas.
Destaca-se a importância da construção de uma memória organizacional para o processo

de criação do conhecimento, especialmente pelas muitas vantagens e benefícios que ela
apresenta para qualquer organização. Sensibilizar as organizações quanto a esse aspecto,
envolvendo todos em um esforço conjunto e sistemático para a construção, manutenção e
reutilização desse conhecimento certamente fará a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Mapa de Conhecimento
Grande parte do conhecimento de uma organização encontra-se disperso em arquivos

individuais, pastas ou até mesmo na mente de seus colaboradores, gerando dificuldade para seu
acesso e uso quando desejado. Uma das formas que vêm sendo utilizadas para sanar essa
dificuldade é o mapa de conhecimento que envolve localizar conhecimentos importantes dentro
da organização e depois publicar um tipo de lista que mostre onde encontrá-los.
Os mapas de conhecimento ajudam a descobrir a localização, a posse, o valor e o uso de
artefatos de conhecimento; possibilitam conhecer a especialidade de cada pessoa, identificam as
barreiras para o fluxo do conhecimento, e têm foco nas oportunidades como sendo uma forma de
alavancar o conhecimento organizacional.
As informações necessárias para se criar um mapa do conhecimento normalmente já

existem nas organizações, porém em forma fragmentada e não documentada. Cada funcionário

tem um pedacinho do mapa na cabeça, sabe qual é o seu próprio conhecimento e aonde ir para
obter respostas para as suas perguntas. Criar um mapa organizacional é uma questão de se
combinar esses minimapas individuais, incentivando a interação entre o interessado por ele e a
pessoa que o possui.
Dentro desse enfoque, o mapa do conhecimento está intimamente ligado ao processo de

combinação, isto é, sistematiza o conhecimento disperso na organização e disponibiliza para a
organização a informação de onde encontrá-lo. O conceito de mapa de conhecimento também
traz em sua essência os processos de socialização e externalização do conhecimento.
Um bom mapa do conhecimento deve servir de base para o processo de conversão do

conhecimento: do individual ao coletivo. Porém, cabe ressaltar que não se trata de uma estratégia
isolada, mas sim de uma parte importante no esforço da criação e gestão do conhecimento,
exigindo que a cultura organizacional esteja conectada com esses valores e princípios. Só assim,
por meio da harmonia com a cultura organizacional, é que o mapa de conhecimento trará
resultados desejados e eficazes.
Você deve estar reconhecendo várias dessas técnicas, não é mesmo?! Isso
mostra que todo conhecimento é relevante e fazer gestão dele se torna
ainda mais importante, não concorda?! Vamos conferir mais práticas para
a criação de conhecimento.
Benchmarking
O benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos

de trabalho de organizações que são reconhecidos como melhores práticas. É um método
estruturado de aprendizagem por meio da observação e adaptação das melhores práticas
desenvolvidas por outras organizações e da aplicação desse novo conhecimento na melhoria dos
processos de trabalho.
Ao adotar essa estratégia, as organizações se voltam à forma de atuação de outras

organizações, visando identificar novas práticas e formas de atuação que podem ser úteis para o
desenvolvimento de suas atividades. Nesse sentido, o benchmarking fornece um canal de
transferência do conhecimento entre quem observa e quem possui a prática.
A observação de práticas também é destacada por Nonaka e Takeuchi (1997), como uma
importante fase do processo de criação do conhecimento. Essa proximidade teórica entre ambas

as teorias revela um ponto em comum: buscar na prática a experiência e o know-how que não
estão disponíveis de maneira explícita.
Comunidades de Prática
O conceito de comunidades de prática é essencial na era do conhecimento e refere-se a

grupos informais de pessoas que se formam espontaneamente nas diversas situações do cotidiano
das pessoas, seja na escola, seja no trabalho, ou no lazer, são tão informais que raramente se
tornam explícitas, porém por esta razão elas são tão familiares.
Essas comunidades vão além das estruturas formais da organização, bem como diferem
de grupos ou equipes de trabalho. Os membros de uma comunidade podem fazer parte de um
mesmo departamento ou ser de áreas diversas ou de diferentes instituições. A participação de
cada membro pode variar de intensidade, indo desde pessoas que participam de vez em quando
para saber o que está acontecendo, até líderes.
Dentro das comunidades de prática, as pessoas trocam experiências e durante o tempo

que passam juntas, as pessoas compartilham informação, insight, e conselhos. Discutem sobre
determinadas situações, suas aspirações e suas necessidades. Elas podem criar instrumentos,
manuais e outros documentos, ou simplesmente, o conhecimento tácito compartilhado. As
conexões significativas levam os indivíduos a níveis de criatividade bem além daqueles que eles
alcançariam isolados. O aprendizado é um ato social.
Para melhor compreensão do tema, é necessário considerar a mobilização das pessoas em

torno de uma prática. O conceito de prática se refere ao “fazer” dentro de um contexto histórico e
social que fornece estrutura e significado para o que é feito. O conceito de prática inclui o
explícito e o tácito. A comunidade de prática inclui o tácito e o explícito; o que é dito, e o que é
deixado de dizer; o que é representado, e o que é assumido. Inclui a linguagem, ferramentas,
documentos, imagens, símbolos, regras bem definidas, critérios específicos, procedimentos
codificados, regras e contratos que as várias práticas tornam explícitos para uma variedade das
finalidades.
Dessa forma fica evidenciada a contribuição das comunidades de prática na socialização

e externalização do conhecimento. Enquanto as pessoas utilizam-se de símbolos, da linguagem,
de imagens, e outros meios, elas estão externalizando seus conhecimentos. Em contrapartida,

enquanto as pessoas estão compartilhando o que não é dito, ou seja, o conhecimento tácito,
ocorre a socialização do conhecimento.
Além da prática, são necessários mais dois elementos para que exista uma comunidade de
prática: o domínio do conhecimento que fornece aos membros um senso de identidade e a
comunidade, ou seja, o contexto no qual as pessoas participam das atividades conjuntas.
Ao se considerarem os princípios referentes à comunidade de prática, é possível

identificá-la como uma importante estratégia para qualquer organização, principalmente para
aquelas que estão sensibilizadas quanto à importância do conhecimento. Esse reconhecimento
tem contribuído para que, cada vez mais, no contexto atual da sociedade, as comunidades de
prática venham sendo apontadas como impulsionadoras do conhecimento.
Sistemas de Informação
A gestão do conhecimento e a tecnologia estão atreladas, mas a tecnologia não pode ser
trabalhada sozinha, pois não gera conhecimento, por isso é proposto uma “ecologia da
informação”, enfatizando-se o ambiente da informação em sua totalidade, considerando-se a
cultura, os valores, as pessoas, o comportamento, os processos de trabalho, bem como a
tecnologia.
Os recursos da tecnologia da informação (TI) facilitam o trabalho em rede, podendo

manter os conhecimentos descentralizados junto aos locais em que são gerados e/ou utilizados,
melhorando o grau de interatividade do usuário com os registros do conhecimento. O papel a ser
desempenhado pela TI é estratégico, colaborando na construção do conhecimento coletivo e do
aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas na organização compartilharem
problemas, perspectivas, ideias e soluções.
A tecnologia da informação acelera a transferência e a criação do conhecimento, é

fundamental para a combinação (agrupamento) dos conhecimentos explícitos, mas não contribui
significativamente com o formato tácito do conhecimento. Basicamente, o máximo que pode
fazer para a troca de conhecimentos tácitos – tácito é facilitar que as pessoas sejam encontradas
(contatadas) podendo ocorrer a socialização. No entanto, a TI pode facilitar as outras duas
conversões do conhecimento, quando o formato tácito está em equilíbrio com o formato
explícito. Assim sendo, pode facilitar a Externalização (auxilia no registro do conhecimento) e a
Internalização (agiliza o acesso ao conhecimento explícito).

A introdução da TI nas operações de negócios tem possibilitado, às organizações, maior

velocidade de resposta a mudanças, maior flexibilidade de operações, bem como as novas
oportunidades para as organizações que têm o seu foco voltado aos recursos intangíveis. Suas
funções estendem o alcance e aumentam a velocidade de transferência do conhecimento.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.
TÓPICO 2.4 - GESTÃO DE PESSOAS ALINHADAS À CRIAÇÃO DO

CONHECIMENTO
A principal vantagem competitiva das organizações está nas pessoas. Isso obriga as
organizações a se conectarem com novas práticas de gestão de pessoas, sem as quais é difícil
imaginar que conseguirão estar preparadas para enfrentar os desafios impostos pela competição
do mercado.
A Gestão do Conhecimento está aliada a Gestão de Pessoas e essa relação gera ambiente
e condições propícias para o desenvolvimento continuado, para a criatividade, para a inovação e
aprendizado organizacional.
Em 1997 Nonaka e Takeuchi já destacavam a importância de um ambiente propício à

criação de novos conhecimentos. Se essas condições não existirem, o fluxo e a criação de novos
conhecimentos tornam-se difíceis, criando barreiras para que ocorra a espiral do conhecimento,
dificultando a socialização, a externalização e a internalização do conhecimento – modos de
conversão diretamente ligados à dimensão humana dentro das organizações.
Essas novas tendências na área de gestão de pessoas devem promover a reflexão e a

mudança de paradigmas acerca do recrutamento e seleção, treinamento, carreira e sistemas de

recompensa. Pessoas adaptadas a esses valores são capazes de melhorar a capacidade de as

organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades, comportamentos e competências
que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a
partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam
aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações.
Além disso, é necessário enfatizar os planos de carreiras e treinamentos. Quanto à

remuneração, ela está cada vez mais ligada à competência individual do trabalhador, ao
desempenho da equipe e da empresa.
A política de Gestão de Competências proposta pelas empresas deve buscar um equilíbrio

entre princípios da política de recursos humanos e a importância do conhecimento para as
organizações, permitindo que se desenvolvam diretrizes para a administração do conhecimento
técnico, de habilidades e de atitudes, atuais e futuras, a fim de se fazer a identificação e o
tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas.
No que se refere à Gestão de Talentos, é necessário propor uma política por meio da qual
a alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e alcançadas.
Quanto ao desenvolvimento de pessoas, tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para
aplicação de programas de educação e treinamento para o desenvolvimento de seus empregados.
Todas essas políticas estão baseadas em uma nova visão dos profissionais nos tempos
atuais. As qualificações ideais para os profissionais, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.178),
precisam:
➢ ter elevados padrões intelectuais;
➢ ter uma forte noção de comprometimento para recriar o mundo segundo sua
própria perspectiva;
➢ ter uma ampla variedade de experiências, tanto dentro quanto fora da empresa,
➢ ser qualificados na condução de um diálogo com os clientes e com os colegas

dentro da empresa; e
➢ ser abertos para conduzir discussões francas e debates com outras pessoas.
Os profissionais com esse novo perfil acumulam, geram e atualizam tanto o

conhecimento tácito como o explícito, agindo quase como “arquivos vivos” no dia a dia,
influenciando em todos os modos de conversão.

Essas considerações revelam uma associação direta entre gestão de pessoas e criação de
novos conhecimentos. Se, por um lado, as organizações necessitam contar com profissionais com
o perfil descrito anteriormente, por outro lado, para que as organizações tornem-se atrativas para
essa mão de obra qualificada, é necessário possuir políticas de RH que as atraiam. Nesse sentido,
essa interdependência explícita entre essas duas dimensões revela a importância para as
organizações em adotar novas diretrizes de RH, facilitando a passagem de uma abordagem
clássica de gestão de pessoas para uma nova, alinhada aos tempos atuais.
Vou aproveitar o momento para lhe perguntar sobre a disciplina: como

está sua assimilação do conteúdo até aqui? Lembre-se de que não basta
“decorar” o conteúdo.
CONDIÇÕES PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Para Nonaka e Takeuchi (1997) existem as condições capacitadoras para a criação do

conhecimento organizacional, que são: intenção, autonomia, flutuações e caos criativo,
redundância e variedade de requisitos.
A intenção
A intenção pode ser definida como a predisposição de uma organização em criar

conhecimento por meio do desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar,
acumular e explorar o conhecimento. Essa intenção de produzir conhecimento se manifesta no
indivíduo no momento que este percebe o benefício que será gerado para si próprio, pois envolve
a aquisição e a exploração do conhecimento, além disso também gera benefícios para os
processos desenvolvidos dentro da organização.
A autonomia
A autonomia diz respeito a liberdade para criação de novos conhecimentos dentro da

organização. Com relação ao indivíduo, todos os membros de uma organização devem agir de
forma autônoma de acordo com as circunstâncias, o que também mantêm os membros da
organização motivados. No que se refere à empresa, ao permitir que seus funcionários atuem de

forma autônoma, essa amplia a chance de introdução de novas oportunidades. Além disso,
também amplia no compartilhamento de conhecimento.
Flutuações e caos criativo
A flutuação e o caos criativo dizem respeito à interação da organização com o ambiente

externo. A flutuação é diferente da desordem total, é caracterizada pela quebra de rotina com a
interrupção dos hábitos que favorece a recriação de conceitos por meio da investigação ativa de
alternativas para os procedimentos estabelecidos e o estabelecimento de novas rotinas por meio
da interação social. A flutuação na organização pode precipitar o caos criativo, que induz e
fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos.
A proposição de metas desafiadoras provoca intencionalmente o caos criativo,
aumentando a tensão dentro da organização e focalizando a atenção dos membros na definição
do problema e resolução da situação de crise.
A redundância
Redundância é definida como a existência de informações que transcendem as exigências

operacionais imediatas dos membros da organização, refere-se à superposição intencional de
informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa como
um todo. Para que se crie conhecimento organizacional, é preciso que um conceito criado por um
indivíduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não precisem do
conceito imediatamente.
Em um ambiente em que predomina a redundância os indivíduos não estão

desconectados, mas livremente associados uns aos outros. Assim, assumem posições relevantes
no contexto organizacional como um todo, o que resulta em um mecanismo de autocontrole que
mantém a organização voltada para determinada direção, ao facilitar o intercâmbio de
informações entre a hierarquia e a não-hierarquia.
A variedade de requisitos
O ambiente impõe desafios à organização que deve condizer com uma variedade de
requisitos à altura da complexidade apresentada. As diferentes situações podem ser enfrentadas
com melhor desempenho se os membros da organização puderem contar com uma variedade de

requisitos, que podem ser aprimorados por meio da combinação de informações de forma rápida
e flexível e do acesso às informações em todos os níveis da organização. Para maximizar a
variedade, todos na organização devem ter a garantia do acesso mais rápido a mais ampla gama
de informações necessárias, percorrendo o menor número possível de etapas.
Criar conhecimento é algo que “soa” estranho não acha? Mas sem dúvida
você concorda que para atividades que exigem muito de nós uma condição
adequada para realizá-la é fundamental. Espero que você esteja em
condições para seguir seus estudos, vamos em frente!
- Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que

melhor representam o que foi estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um breve
comentário.
Vamos fazer - A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi visto.
algumas anotações!
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na hora de fazer

uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem parte do
Agora, que tal uma estudo.
pausa?
TÓPICO 2.5 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS “CINCO DISCIPLINAS”
O conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos valores, de informações

contextuais de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de
novas experiências e informações. O conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas
transformam a informação em conhecimento, fazendo comparações, analisando as
consequências, buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações
recebidas. Nas organizações, o conhecimento está embutido em documentos, rotinas, processos,

práticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz à ação no desenvolvimento de novos

produtos ou serviços, na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, na formulação de
estratégias para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada, entre outros. Pela sua
importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo, e as empresas bem-
sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à
obtenção de valor baseado em outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as organizações
dominam o conhecimento, maior a sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento é vital?
Porque todos os aspectos intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são
baseados em conhecimento: know-how técnico, projeto de produto, estratégias de marketing,
entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. A inteligência humana está por trás
disso tudo.
A gestão do conhecimento refere-se à criação, identificação, integração, recuperação,

compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. Está voltada para a criação e
organização de fluxos de informação dentro e entre os vários níveis organizacionais, para gerar,
incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização, sobretudo para
incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. Antigamente as empresas
escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade, hoje, a gestão do
conhecimento procura orientar a empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo,
disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e
produtos da empresa. E esse valor é alcançado mediante o compartilhamento do conhecimento e
representa a essência da inovação.
As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e expandir o

conhecimento dentro da organização. Contudo o conhecimento organizacional é muito mais
dinâmico que o conhecimento individual em razão do impulso que recebe das mais variadas
forças. A criação do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a organização
facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede
de conhecimentos da organização. Isso é primordial em uma era de incerteza e mudança em que
todas as pessoas devem reeducar-se continuamente, inclusive esquecendo algo que aprenderam,
mas sempre ampliando o seu nível de conhecimento, para terem condições de se sustentarem nos
seus empregos.

A gestão do conhecimento impõe o conceito de organizações de aprendizagem
Uma organização de aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus

membros e transforma-se continuamente. O núcleo da organização do aprendizado é composto
de cinco “disciplinas”, que constituem programas de longo prazo de desenvolvimento,
aprendizado e prática organizacional, conforme Quadro 1.
Quadro 1: CINCO DISCIPLINAS

DISCIPLINA DEFINIÇÃO
APROFUNDAMENTO DA CAPACIDADE DE
DOMÍNIO PESSOAL
DESENVOLVIMENTO PESSOAL
ENTENDIMENTO DE UMA CAUSA COMO
MODELOS MENTAIS REFERÊNCIA PARA AÇÕES E DECISÕES NO
AMBIENTE DE TRABALHO
É A CRIAÇÃO DE COMPROMISSO COM
VISÃO COMPARTILHADA OBJETIVOS COMUNS DA EQUIPE DE
TRABALHO.
É A CAPACIDADE DE DESENVOLVER
APRENDIZAGEM EM EQUIPE CONHECIMENTOS E HABILIDADES
COLETIVAS.
É UMA FERRAMENTA MENTAL PARA LIDAR
COM OS PROCESSOS DE MUDANÇA,
PENSAMENTO SISTÊMICO
PENSANDO GLOBALMENTE E VISUALIZANDO
A TOTALIDADE.
FONTE: O AUTOR (2019)
Essas cinco disciplinas constituem a essência da organização que evolui

permanentemente, que se adapta ao seu ambiente e que traz novas contribuições a todos
envolvidos direta e indiretamente em suas atividades. O aprendizado permanente constitui um
ciclo de eterna mudança, envolvendo sensibilidade e consciência em relação ao ambiente em que
a organização opera (visão estratégica), evolução permanente de atitudes e crenças (cultura
organizacional) e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos (gestão do conhecimento).
As organizações nos tempos atuais estão transformando-se em ambientes de

aprendizagem comprometidos com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Boa parte
delas estão criando ambientes para a educação corporativa com o objetivo de consolidar uma

infraestrutura de aprendizagem, a fim de desenvolver meios de estimular o conhecimento e

conduzir a novas oportunidades de aprimoramento, além disso, criar relacionamentos mais
profundos com as pessoas e impulsionar a organização para um novo futuro. Os ambientes de
educação corporativa estão deixando de ser meros locais físicos, para se tornarem cada vez mais
um processo contínuo de aprendizagem. A preocupação está em gerenciar e avaliar o
conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para este.
Os três principais desafios da gestão do conhecimento são:
➢ Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento. Essa tarefa envolve a

construção de redes, bancos de dados, estações de trabalho etc. Muitas organizações
desenvolvem centros de aprendizagem ou universidades corporativas para esta finalidade.
Outras definem um executivo de alto nível — como um gerente do conhecimento — para
tocar e desenvolver o assunto.
➢ Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras e criar mecanismos para o

desenvolvimento e manutenção do conhecimento nos vários departamentos da
organização. Isso envolve uma mudança da cultura organizacional para incrementar o
valor do conhecimento. Está trazendo uma nova concepção do treinamento — e do
aprendizado — como um processo de comunicação do conhecimento.
➢ Administrar resultados. Para saber qual é a melhor forma de gestão do conhecimento

que ajude a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto econômico.
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” aparentam fazer mais sentido

para você? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
Vídeo2 – Como a gestão do conhecimento pode

ajudar sua empresa.(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
v=kSUTNtRDNnc)
Veja isso!

TÓPICO 2.6 - FALSAS DICOTOMIAS
A mente humana tem por hábito funcionar por meio de dualidades, de comparações, de
dicotomias. Nonaka e Takeuchi (1997), autores da teoria sobre a criação do conhecimento na
organização e na geração de inovação, depararam-se, durante seu percurso, com alguns indícios
dessas ideias contrárias. De acordo com os autores, se essas ideias não forem explicitadas
tendem a dar ideias fragmentadas de sua teoria. Essa fragmentação pode resultar na priorização
de uma vertente e na exclusão da outra, culminando na limitação da criação do Conhecimento
Organizacional.
Por outro lado, a interação entre as duas vertentes dessas ideias, aparentemente opostas e
excludentes entre si, pode resultar na complementação de seus aspectos mais interessantes. A
interação dinâmica e simultânea entre dois lados opostos dessas ideias cria uma solução nova e
diferente. Em razão disso, os autores chamaram tais ideias de falsas dicotomias.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de falsas dicotomias.
Individual/organizacional
Embora a expressão “criação do conhecimento organizacional” seja muito utilizada, a

organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivíduo e a
interação entre seus colaboradores enquanto grupo.
A criação do conhecimento é uma prerrogativa do indivíduo, contudo, a organização tem

sua importância, nesse contexto, quando possibilita a ampliação desse conhecimento. Assim, o
indivíduo torna-se o produtor e a organização torna-se a ampliadora desse conhecimento.
Uma organização atua como ampliadora do conhecimento quando, por exemplo, cria
espaços favoráveis à troca de experiências, admite erros, favorece intercâmbios entre seus
colaboradores, reconhece e valoriza seus talentos, dissemina a cultura da visão compartilhada,
sistematiza e organiza o conhecimento adquirido, reconhece no conflito um início do “caos
criativo”, valoriza a gerência intermediária, investe em capacitação, propicia elementos para a
visão sistêmica, utiliza a tecnologia como uma ferramenta de apoio, possibilita acessos às
informações em todos os níveis, entre outras atitudes.
Top-Down/Bottom-up

Os modelos gerenciais existentes apresentam características que são as mais diversas

possíveis, as quais podem ser concordantes ou discordantes. Contudo, para os fins desta
disciplina, que trata da comunicação e da criação do conhecimento organizacional, serão
apresentados a seguir os modelos gerenciais de Nonaka e Takeuchi (1997), a saber, o Modelo
Top-down, o Botom-up e o Middle-up-down.
O modelo Top-Down (de cima para baixo) representa o modelo hierárquico

clássico, cuja estrutura hierárquica apresenta-se como uma pirâmide. Nele, as informações
simples e selecionadas sobem a pirâmide chegando aos executivos (topo da pirâmide), que usam
essas informações para criar planos e ordens, os quais descem a hierarquia (base da pirâmide). É
um modelo fortemente caracterizado por princípios hierárquicos e pela divisão do trabalho.
Já no modelo Bottom-up (de baixo para cima), o conhecimento não é criado e controlado
pelo topo da pirâmide, mas em grande parte por sua base, isto é, pelos funcionários da linha de
frente que trabalham como agentes independentes e isolados. Portanto, nesse modelo, destacam-
se a forte autonomia dos funcionários e a pouca interação entre eles. Como consequência, há
pouco diálogo direto com outros membros da organização, tanto verticalmente quanto
horizontalmente, implicando na criação do conhecimento individual e não em nível de grupo.
Tanto o modelo Top-down quanto o Bottom-up não são favoráveis para o processo de
criação do conhecimento. O modelo Top-down é ideal para tratar do conhecimento explícito
(controla a criação do conhecimento a partir do topo), mas negligência totalmente o
conhecimento tácito do pessoal do nível operacional. Ele permite apenas a conversão na
combinação (explícito em explícito) e na internalização (explícito em tácito). Já o modelo
Bottom-up facilita a criação do conhecimento tácito por permitir grande autonomia dos
funcionários, mas dificulta a disseminação e o compartilhamento desse conhecimento para todas
as esferas da organização. Ele possibilita a conversão focada na socialização (tácito em tácito) e
externalização (tácito em explícito).
Assim, os autores sugerem o modelo middle-up-down (do meio para cima e para baixo).
Esse modelo gerencial se mostra mais adequado do que os outros dois, uma vez que coloca o
gerente de nível médio no centro do processo de gerenciar o conhecimento. Dessa forma, esses
gerentes possuem uma forte participação, atuando como líderes de uma equipe ou força-tarefa e
proporcionando a criação do conhecimento por meio de um processo em espiral de conversão
envolvendo a alta gerência e os funcionários do nível operacional.

No âmbito militar, é possível reconhecer fortes características do modelo top-down em

seus processos de gestão, principalmente, no que concerne à estrutura hierárquica, a qual é
marcada pelo poder organizativo de cadeias claras de comando.
Burocracia/Força-tarefa
A fim de que o modelo gerencial middle-up-down seja eficaz, faz-se necessária uma
estrutura organizacional que o sustente de modo que haja, constantemente, a criação de novos
conhecimentos.
Nonaka e Takeuchi (1997) evidenciam a existência de dois tipos básicos de estrutura
organizacional, sendo elas, a burocracia e a força-tarefa.
A estrutura burocrática é altamente formalizada, especializada, centralizada e depende de
uma padronização do trabalho e rotinas. Essa estrutura é indicada para trabalhos repetitivos e
racionais, com condições estáveis e previsíveis. Já a estrutura força-tarefa é flexível, adaptável,
dinâmica e participativa. Essa estrutura se constitui especialmente em reunir temporariamente
um conjunto de indivíduos para se alcançar um determinado objetivo. Nessa estrutura, em
consequência de sua natureza temporária, os conhecimentos gerados após a conclusão de cada
projeto não são facilmente transferidos para toda a organização. Essa limitação faz com que essa
estrutura não seja adequada à exploração e transferência do conhecimento de forma contínua.
Assim, para Nonaka e Takeuchi (1997), deve-se ressaltar os aspectos positivos de ambas as
estruturas organizacionais, de maneira que elas possam se complementar.
Os autores compreenderam que uma organização deve possuir capacidade estratégica

para explorar, acumular, compartilhar e criar novos conhecimentos continuamente, em um
processo repetitivo, dinâmico e em espiral.
Para isso, ambas as estruturas podem ser combinadas a fim de possibilitar o fornecimento
de uma base eficaz para a criação do conhecimento. A estrutura resultante dessa combinação é
chamada de “hipertexto”, conceito advindo da informática que define a possibilidade de um
leitor navegar entre vários níveis de conteúdos (textos, vídeos etc.) simultaneamente, e acessá-los
segundo sua necessidade. Portanto, cada nível torna-se disponível para ser utilizado conforme
um determinado contexto. Nele, uma estrutura formal funciona com uma estrutura não-
hierárquica e auto-organizada. O contexto é que definirá a forma de estrutura mais conveniente
em um dado momento.

A flexibilidade do modelo em hipertexto possibilita o trâmite do conhecimento, pois, ao

encerrar um projeto, equipes são desfeitas e o aprendizado tem maior chance de ser disseminado
em outras equipes.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o

que foi visto.
Vamos fazer
algumas
anotações!


uma pausa?


resumir!

Avançamos mais um degrau acerca da Introdução a gestão do

Conhecimento Organizacional. Podemos verificar sua compreensão
acerca do conteúdo desse capítulo? Como nos exercícios anteriores, a
proposta é que você consulte as suas anotações, o fórum de debates ou
outro recurso, desde que responda as questões a seguir.
1. Quais são os modos de conversão do conhecimento descritos na espiral do

conhecimento?
2. Elenque as práticas voltadas à criação do conhecimento.
3. Defina as 5 disciplinas.

CAPÍTULO 3 - COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO COMPETÊNCIAS?
Você conhece algo sobre competências? Provavelmente já deve ter ouvido

algo sobre esse assunto. É um assunto muito interessante e muito amplo,
mas vamos nos concentrar e ver um pouco mais sobre as competências.
Que tal você iniciar esse capítulo enumerando as suas competências?
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à

linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para
apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o termo acabou sendo integrado à linguagem
organizacional sendo comumente utilizado para se referir a capacidade de alguém para realizar
adequadamente determinada atividade ou tarefa ou sobre a atuação deste indivíduo no contexto
organizacional.
A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o

desempenho eficiente das funções não é recente. Os estudos de Taylor, no início do século
passado, já alertavam para a necessidade de as empresas buscarem “homens eficientes”,
ressaltando que a procura pelos competentes excedia à oferta. À época, baseadas no princípio
taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus
empregados as habilidades necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a
questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo. Sob essa perspectiva,
referia-se à competência como um conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam
um profissional a exercer determinada função.
Em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de

trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus
empregados, não só conhecimentos e habilidades, mas também aspectos sociais e atitudinais.
Algumas concepções, então, começaram a valorizar a atitude como maior determinante da
competência que significa assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas
aliado ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho, que permita ao profissional
lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.
A frequente utilização do termo competência no âmbito da gestão organizacional fez

com que esse adquirisse várias conotações, sendo utilizado de diferentes maneiras.

As abordagens mais modernas consideram os diversos aspectos do trabalho e associam a

competência ao desempenho e não pode ser compreendida de forma separada da ação.
Competência também é definida como a capacidade de uma pessoa gerar resultados vinculados
aos objetivos organizacionais. A relação entre competência e desempenho é reforçada quando se
define competência como uma combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional em um determinado contexto organizacional. Assim, o
desempenho é a manifestação das competências desenvolvidas pelo indivíduo durante sua
trajetória profissional. As competências são reveladas, então, quando as pessoas agem frente as
situações profissionais com as quais se defrontam.
Além disso, servem como ligação entre atributos individuais e a estratégia da

organização. Competência é o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em
termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de
conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
Em meio à diversidade de definições, podemos constatar dois aspectos, que são comuns
na maioria dos casos:
➢ Competências dizem respeito à mobilização de conhecimentos, habilidades e

atitudes;
➢ Competências envolvem comportamentos observáveis que se expressam na ação

ou desempenho dos indivíduos.
Dessa forma, as competências agregam valor econômico e valor social aos indivíduos e
às organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais
e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa.
Sobre as dimensões da competência
Uma competência profissional resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma

combinação recursos. A competência da pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho,
de conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os três recursos ou dimensões da
competência.
Como já visto anteriormente, conhecimento corresponde a uma série de informações

assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao
saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. O conhecimento deriva da informação, que, por

sua vez, deriva de conjuntos de dados. Como já explicado no capítulo 1, dados são séries de fatos
ou eventos isolados; informações são dados que, percebidos pelo indivíduo, têm significado e
relevância; e conhecimentos são conjuntos de informações reconhecidas e integradas pelo
indivíduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto sobre seu julgamento ou
comportamento.
Essa dimensão representa algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, alguma

coisa armazenada na memória da pessoa.
A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de
fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma
ação. Uma definição operacional comum sobre habilidade é a de que o indivíduo pode buscar em
suas experiências anteriores conhecimentos, sejam eles de fatos ou princípios, e técnicas
apropriadas, para examinar e solucionar um problema qualquer. As habilidades podem ser
classificadas como intelectuais, quando abrangerem essencialmente processos mentais de
organização e reorganização de informações.
As duas primeiras dimensões da competência (conhecimentos e habilidades) podem ser

explicadas como: habilidade refere-se ao saber como fazer algo dentro de um determinado
processo (know-how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer (know-
what e know-why), ou seja, à compreensão do princípio teórico que rege esse processo e seu
propósito.
Finalmente, a atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos sociais e

afetivos relacionados ao trabalho, são estados complexos do ser humano que afetam o seu
comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de um curso de
ação pessoal. As pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram interesse por
certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou
negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição, em relação à adoção de uma ação específica.
Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, uma emoção ou um grau de aceitação
ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações. Portanto, por analogia,
atitude refere-se ao querer fazer.
Vale ressaltar que a competência pressupõe interdependência e complementaridade entre

conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, requer a aplicação conjunta dessas três dimensões
em torno de um objetivo no trabalho, como pode ser observado na Figura 3.

- Procure no conteúdo estudado as palavras-chave

que melhor representam o que foi estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de
um breve comentário.
Vamos fazer algumas - A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi
visto.
anotações!
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na hora de

fazer uma pausa.
Agora, que tal uma parte do estudo.
pausa?
FIGURA 3 COMPETÊNCIAS
FONTE: PANTOJA, 2015
É importante destacar que a expressão das competências é fortemente afetada pelo

contexto no qual o indivíduo está inserido e suas interações sociais. Chamamos essa dimensão de
PODER FAZER, que representa as condições que a organização oferece para a aplicação das
competências.
Nessa dimensão, o contexto social, o apoio gerencial e as condições materiais adquirem

relevância. O primeiro está ligado aos fatores motivacionais e às percepções do indivíduo quanto
ao apoio dos colegas de sua equipe de trabalho para aplicação das novas competências. O apoio
gerencial refere-se ao suporte oferecido pelo gerente e demais dirigentes para a utilização das

novas competências desenvolvidas. Por fim, as condições materiais relacionam-se com a

existência de condições físicas e disponibilidade de recursos adequados para a mobilização da
competência. Tais fatores são essenciais para a aplicação no trabalho daquilo que o indivíduo
aprendeu.
Para auxiliar a compreensão, apresentamos a seguir, nos Quadros 2 e 3, exemplos de

descrição de competência, desdobrada em conhecimentos, habilidades e atitudes. A descrição de
competências engloba sempre uma definição operacional que exprime o padrão de desempenho
desejado, sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho).
A descrição sob a forma de referenciais de desempenho é essencial quando da utilização de
instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, visando mensurar o desempenho dos
indivíduos no ambiente de trabalho, a partir do padrão de comportamentos esperados. O
desdobramento nos conhecimentos, habilidades e atitudes respondentes é essencial para a
formulação pedagógica de ações educacionais (planejamento instrucional). Nesse caso, os
comportamentos desejados (referenciais de desempenho) constituirão os objetivos instrucionais
do treinamento, já os conhecimentos, habilidades e atitudes relacionam-se com a composição
dos conteúdos educacionais a serem ministrados.

Quadro 1: Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais

de desempenho
COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO)
➢ Implementa ações para incrementar o volume de negócios.
➢ Avalia com precisão os custos e benefícios das

ORIENTAÇÃO oportunidades negociais.
PARA
RESULTADOS ➢ Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os
resultados alcançados.
➢ Elabora planos para atingir as metas definidas.
➢ Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar.
➢ Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial

com os membros de sua equipe.
TRABALHO EM
➢ Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas
EQUIPE
enfrentados pela equipe.
➢ Compartilha seus conhecimentos com os membros da

equipe.
Fonte: PANTOJA, 2015
Quero lhe propor um desafio.
Como você faria sua proposta para uma gestão do conhecimento no seu
setor de trabalho?
Tente sintetizar o conhecimento adquirido até aqui e monte um plano para

a resolução desse desafio!
Vamos em frente!

Quadro 2: Exemplo do desdobramento da competência

Competência por níveis de complexidade
Articula e negocia com diferentes atores, considerando o contexto

Descrição político-econômico, buscando um acordo satisfatório para ambas as
partes.
Dimensões
➢ Conhecimento da temática alvo da negociação;
Conhecimentos ➢ Gestão de conflitos;
➢ Técnicas de negociação.
➢ Comunicar-se com clareza;
Habilidades ➢ Capacidade de argumentar, persuadir e convencer;
➢ Capacidade para lidar com pressões políticas e econômicas.
➢ Flexibilidade;
➢ Autoconfiança;
Atitudes
➢ Respeito às opiniões diversas;
➢ Postura institucional.
FONTE: PANTOJA, 2015

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.
Assim percebe-se que compreender o que são competências é um primeiro passo que nos
leva a noção de gestão por competências alinhada com a gestão do conhecimento.



uma pausa?


resumir!

Preparado para responder mais alguns exercícios de aprendizagem?

Aproveito para relembrar que a “decoreba” não é um método eficaz de
estudo, portanto, verifique sua compreensão sobre o conteúdo.
Não deixe de realizar os exercícios de aprendizagem sobre este capítulo,

tudo bem?
1. Quais são as 3 dimensões da competência? Explique cada uma delas.
2. Relacione os conceitos do capítulo 3 com as disciplinas estudadas no capítulo 2 apontando

uma estrutura que represente-as no contexto da competência.
3. Busque em seu setor de trabalho exemplos de competências necessárias para a realização das
tarefas de rotina. Liste-as aqui descrevendo a importância de as desenvolver.

Para “fechar com chave de ouro”, ponha em prática o marcador seguinte.
- Quais suas observações iniciais acerca do texto?

Identifique algumas palavras-chave e faça breves
anotações sobre elas. Faça uma breve descrição do
texto. Quais correlações e associações você pode
fazer em relação a ele? Compare-o a outras leituras
que você já tenha realizado. Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
- Experimente decompor o texto em tópicos. Anote

cada tópico acrescido de um breve comentário.
Após isso, faça um resumo, reconstruindo o texto
com suas próprias palavras a partir dos tópicos.
Roteirize o
seu estudo! Avalie todas as suas anotações de forma reflexiva.
Há algo que você possa melhorar?
- Tente explicar seu resumo para alguém, prepare

uma aula com 3 a 5 slides, ou faça um “mapa
mental” sobre o assunto estudado. Faça uma
“busca” na Internet por algum texto, infográfico ou
vídeo que esteja relacionado com o assunto e que
possa ser acrescentado ao seu material de estudo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) Aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com
sucesso, Parabéns! Esperamos que em todos esses momentos que estivemos juntos você tenha
aproveitado e aprendido muito.
Durante nosso estudo realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos

procedimentos. Fizemos anotações, resumos, exercícios, elaboramos roteiros de estudo e
dialogamos bastante, não foi mesmo?
Nesta disciplina estudamos os conceitos de dado, informação e conhecimento, além disso

discutimos a relação entre sociedade da informação e do conhecimento e a situação do setor
público na sociedade do conhecimento. Vimos também um panorama sobre a gestão do
conhecimento organizacional, abordando diversos aspectos sobre esse tema. Para concluir
relacionamos a competências e a gestão do conhecimento, ampliando nosso conhecimento a
respeito desse tema tão interessante.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos, não importa o nome que
damos, o que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!
Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua Missão!

REFERÊNCIAS
BATISTA, F. F. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública

brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em
benefício do cidadão. Brasília: Ipea, 2012.
CUNHA, M. B. da; CAVALCANTE, C. R. de O. Dicionário de Biblioteconomia e

Arquivologia. Brasília: Briquet de Lemos, 2008.
LEITE, D. M.; GONTIJO, S. L. S. C.; MENEGHELLI, R. B. Criando conhecimento nas

organizações. In: RODRIGUEZ, M.V.R (Org.). Gestão do Conhecimento e inovação nas
empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. p. 23-46.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas

geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PANTOJA, M. J. Gestão por competências. Brasília: Enap, 2015.
SCHLESINGER, C. C. B. et al. Gestão do conhecimento na administração pública. Curitiba:

IMAP, 2008.

5 Igc - Ceag 1-24 - Introducao A Gestao e Conhecimento Organizacional

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Curso de Estudos Avançados para Graduados

INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO

INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Apostila da Disciplina Introdução à Gestão do

Revisor(es) Estilístico – gramatical:

Parabéns novamente e votos de sucesso em seus estudos!

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

A disciplina “Introdução à Gestão e Conhecimento Organizacional”, pertencente ao

a) Apontar as características de dado, informação e conhecimento (Cn);

b) Compreender as abordagens da gestão do conhecimento organizacional (Cp);

c) Identificar as características e os modelos para a gestão do conhecimento

d) Reconhecer o valor da espiral do conhecimento para a organização (Va);

e) Identificar as condições para a criação do conhecimento (Cp); e

f) Apontar as principais competências profissionais e as disciplinas para a gestão do

Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com as seguintes unidades

1) Dado, Informação e Conhecimento;

2) Gestão do Conhecimento Organizacional;

3) Competências na Gestão do Conhecimento;

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CAPÍTULO 1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

TÓPICO 1.1 - RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Para compreender a gestão do conhecimento é necessário iniciar com os conceitos de

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Já o conhecimento é a capacidade que o processamento da informação, que quando

FIGURA 1 - RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

FONTE: O AUTOR (2019)

Além disso, o conhecimento tem natureza subjetiva, ou seja, envolve sentimentos

A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

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Em uma organização moderna, o conhecimento deve estar comprometido com uma

Existem diversos elementos que caracterizam as organizações predispostas a implementar

As “organizações do conhecimento” geralmente estão no setor de serviços e vendem

Essas características indicam a importância da educação e das relações sociais na nova

A criação do conhecimento no ambiente organizacional dependerá cada vez mais de um

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

significativa, ainda se encontra no paradigma da sociedade industrial e terá de incorporar, de

Após as reflexões mencionadas e a realização da leitura acima, você

O SETOR PÚBLICO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

A administração pública, devido às transformações sociais que atingem todos os setores,

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Além disso, os profissionais não podem estar bloqueados à estrutura organizacional. Ao

Em contrapartida, a administração pública precisa de uma política de incentivo ao estudo

Essas mudanças levam a organização a repensar, predominantemente, suas atitudes e

O fenômeno da globalização e do relacionamento entre países e entre as organizações traz

A nova postura esperada para o setor público está pautada na imparcialidade,

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

setor público deve espelhar em suas competências a habilidade de gerenciar de forma

- Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que

Parabéns por ter avançado até aqui! Está na

Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem

A partir de suas anotações, reconstrua com suas

Está na hora de mental ou um infográfico sobre o texto.

Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.