1 LTT - Ceag 1-24 - Lideranca Transacional e Transformacional

MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
Curso de Estudos Avançados para Graduados
LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR

MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
CURSO DE ESTUDOS AVANÇADOS PARA GRADUADOS

VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Liderança Transacional e
Transformacional do Curso de Estudos Avançados para
Graduados – CEAG
Edições(es):
3a Edição:
TC QOECOM BRIZON – 2022
MAJ INF Walter – 2022
4a Edição:
TC QOECOM BRIZON – 2022
MAJ INF Walter – 2022
Revisor(es) Pedagógico(s):
2T QOCON PED ÉRICA – 2024
Revisor(es) Estilístico – gramatical:
2T QOCON MRM LÍLIAN – 2023
Revisor(es) de Diagramação:
1S QSS BMA ELEUTÉRIO – 2023
3S QESA SAD M. CARVALHO – 2024
GUARATINGUETÁ – SP
2024
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DA EEAR
Todos os Direitos Reservados
Nos termos da legislação sobre direitos autorais, é proibida a

reprodução total ou parcial deste documento, utilizando-se de qualquer forma ou
meio eletrônico ou mecânico, inclusive processos xerográficos de fotocópias e de
gravação, sem a permissão, expressa e por escrito, da Escola de Especialistas de
Aeronáutica – Guaratinguetá – SP.
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO.............................................................................................................................7
ESTRUTURA DA DISCIPLINA......................................................................................................8
1.1 MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL.....................................................................9
1.2 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL....................................................12
2 COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA...........................................................................................21
2.1 COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/ ESCALA DE
COG...................................................................................................................................................21
2.2 COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG........................................................23
3 – A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO...........................28
3.1 – LIDERANÇA MILITAR........................................................................................................28
3.2 – AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA...............................................................................33
4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.........................................................................................38
4.1 – O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?...................................................................39
4.2 – OBJETIVOS E BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..........................40
4.3 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE GRADUADOS NO COMAER...........................42
ETAPAS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO..............................................................................42
4.4 – O QUE AVALIAR?.................................................................................................................46
4.5 – EFEITOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA CARREIRA DO GRADUADO E
RESPONSABILIDADES DO AVALIADOR................................................................................54
4.6 – ERROS DE AVALIAÇÃO.....................................................................................................56
4.7 – GESTÃO DO DESEMPENHO..............................................................................................60
CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................................69
REFERÊNCIAS...............................................................................................................................70
EEAR CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 7 / 71
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), parabéns por sua matrícula no Curso de Estudos Avançados para
Graduados (CEAG). Trata-se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila. Entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado, visto que em sua posição hierárquica, serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo

aquele que já tenha conhecimento. Isso contribuirá para que se aproprie, de forma mais efetiva,
dos assuntos tratados.
É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;

desse modo, é necessário que desenvolva uma rotina de estudo e mantenha-se atento às etapas do
curso.
Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos:
1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais relevantes.
2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.
3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos similares
(Quais correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves
anotações, infográficos ou desenhos.
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter

feito essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias
palavras a partir dos tópicos.
5) Estabeleça um diálogo sobre o texto utilizando o fórum entre pares no AVA. Você
poderá construir um “mapa mental” sobre o assunto estudado.
6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.
Votos de sucesso em seus estudos!
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF

8 / 71 CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAR
ESTRUTURA DA DISCIPLINA
A disciplina “Liderança Transacional e Transformacional”, pertencente ao Campo Militar

e à área das Ciências Militares, tem como objetivos específicos:
a) identificar as características da liderança transacional (Cn);
b) apontar as características do modelo de liderança transformacional (Cn);
c) explicar as competências para liderança (Cp);
d) identificar as competências na escala COG (Cn);
e) empregar a liderança militar e os aspectos de sua autoavaliação (Ap); e
f) distinguir os recursos humanos como função estratégica para o alcance de resultados a

partir da gestão de pessoas (An).
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com as seguintes unidades

didáticas:
1) Modelos Transacional e Transformacional de Liderança;
2) Competências e Liderança;
3) A prática da Liderança Militar e sua Autoavaliação; e
4) Avaliação de desempenho.
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

1 MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA
Olá! Ao longo da leitura, você observará algumas estratégias que

utilizamos para facilitar a sua compreensão. Queremos que nosso contato
seja proveitoso, agradável e que essa fase da sua vida seja lembrada pelo
sucesso alcançado por meio de seu esforço e dedicação. Passaremos
algumas horas juntos e a todo momento dialogaremos sobre assuntos com
os quais você convive diariamente. É importante destacar que você será o
“ator” nesta construção da própria aprendizagem. Leia e responda a
todos os questionamentos, respeite os marcadores, pois a metodologia
utilizada na confecção do material busca minimizar dúvidas, produzir
reflexões e desenvolver a sua aprendizagem e as habilidades necessárias.
Compreender, interpretar, analisar e avaliar são pontos importantes para
a sua aprendizagem. Esperamos que nossa convivência contribua ainda
mais para seu aperfeiçoamento e para o desenvolvimento das habilidades
necessárias para seu sucesso profissional.
1.1 MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados existe com
o propósito de efetuar trocas de valor, podendo envolver aspectos econômicos, políticos ou
psicológicos (BASS, 1990).
Nesse estilo de liderança, o líder trabalha com interesses e necessidades primárias dos
seguidores oferecendo recompensas em troca de esforço para alcançar os resultados
organizacionais desejados.
Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência: Gestão da Exceção e
Recompensa Contingente.
Gestão da Exceção
A gestão da exceção envolve o acompanhamento dos resultados alcançados pelos

subordinados, a partir do qual o líder adota atitudes para corrigir os liderados que não
alcançaram os resultados esperados. Nesse caso, utilizam-se críticas corretivas e feedback

negativo, normalmente retirando benefícios ou apresentando restrições para aqueles que não
alcançaram as metas organizacionais (NORTHOUSE, 2007).
Sosik e Jung (2010) destacam que a gestão da exceção pode se manifestar basicamente de
duas maneiras: ativa e passiva. A forma passiva se caracteriza por uma postura de espera, como a
do bombeiro, ou seja, o líder fica na sua sala esperando algo errado acontecer para poder tomar
uma atitude corretiva, a partir de uma punição, por exemplo. Ele se importa com a tarefa, mas
age apenas quando alguém comete um erro.
Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil teleguiado, ou seja, o

líder adota uma postura de busca constante pelo erro, fazendo com que as pessoas sejam
supervisionadas excessivamente, a partir de um controle intenso. Essa postura costuma ser
percebida pelos subordinados como falta de confiança nas pessoas, pois os processos são
vigiados o tempo todo.
Recompensa contingente
Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um processo de troca

entre o líder e seus liderados, no qual o esforço do liderado é barganhado mediante uma
recompensa específica. Sosik e Jung (2010) corroboram essa ideia acrescentando que a
recompensa contingente é mais uma opção disponível na faixa de atuação possível do processo
de liderança.
Portanto, a utilização da recompensa como instrumento de geração de influência possui

algumas implicações que tendem a comprometer a qualidade da relação entre líder e liderado,
tendo em vista que pode gerar um processo de condicionamento perigoso, ou seja, a realização
do trabalho que todos precisam fazer pode ficar associada a uma recompensa, que representa, na
verdade, uma conexão do subordinado com os seus interesses pessoais, em vez de conectá-lo
com a missão, os valores e os objetivos organizacionais. Ademais, quando o subordinado associa
o seu trabalho a uma relação de simples troca, é possível que ele queira ou exija mais para
continuar fazendo a mesma coisa.
Um detalhe que merece ser alvo de reflexão está associado a uma condição subjacente à
utilização da gestão da exceção e da recompensa contingente. O primeiro elemento geralmente
se estabelece a partir da ameaça e da punição, gerando um ambiente permeado pelo medo. Esse

clima tem potencial para comprometer o processo de comunicação, principalmente quando

alguma coisa sai errada. Entretanto, em uma instituição que tem como pilares a hierarquia e a
disciplina, o comandante não pode ter receio de usar essas ferramentas para manter a ordem em
sua organização. Já o segundo elemento baseia-se na criação de expectativas de benefícios em
troca do cumprimento das obrigações dos liderados.
A liderança transacional pode ser usada quando for pertinente para corrigir rumos, acertar
arestas e, principalmente, quando os liderados continuarem adotando comportamentos
inadequados, apesar das tentativas de influência por outras vias. O líder pode utilizar tanto a
punição quanto a recompensa para exercer influência, desde que a situação seja adequada a cada
caso.
Deve-se destacar que, quando o tempo para realizar uma tarefa é muito curto, a atitude
transacional apresenta aplicabilidade e gera resultados satisfatórios.
Contudo, o uso excessivo da liderança transacional pode gerar problemas a partir do

momento em que o líder não encontrar outras formas de influenciar seus subordinados.
Após suas reflexões e a leitura do conteúdo acima, você saberia distinguir

esses dois modelos de liderança?
- Procure no conteúdo estudado as palavras-

chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida

de um breve comentário.
Vamos fazer
algumas - A partir da leitura delas, tente reconstruir o
anotações!
que foi visto.

1.2 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional se constrói quando existe o engajamento dos envolvidos de

tal forma que os líderes e liderados evoluem juntos para níveis superiores de motivação e
moralidade (BURNS, 1978, 2003). Para atingir essa condição, o líder fica atento às necessidades
do subordinado e faz o possível para que ele consiga alcançar seu pleno potencial.
A estratégia utilizada pelo modelo transformacional leva em consideração quatro

elementos:
➢ influência idealizada;
➢ motivação inspiracional;
➢ estimulação intelectual; e
➢ consideração individualizada.
Por meio desses elementos, esse modelo espera: (1) elevar os níveis de consciência dos
liderados a respeito do valor e da importância dos objetivos estabelecidos; (2) levar os liderados
a transcender seus próprios interesses para o bem da organização; e (3) mover os liderados para
buscar necessidades cada vez mais amplas (BASS, 1990).

Para que você compreenda melhor esses elementos, esses serão discutidos
com maiores detalhes nos parágrafos a seguir.
Cada elemento é assim descrito:
Influência Idealizada
Nas palavras de Northouse (2007), a influência idealizada descreve líderes que atuam
como um exemplo de conduta para seus liderados. Nesse sentido Sosik e Jung (2010) destacam
também que o líder deve demonstrar, constantemente, coerência entre o que diz e o que faz.
Ademais, ele deve, sempre que possível, falar sobre os seus valores e crenças a seus liderados,
sinalizando o alinhamento existente entre esses valores e as regras de conduta inerentes à
organização e às suas atividades. A partir dessa postura, é interessante que o líder aponte para os
aspectos morais e éticos de suas decisões, deixando bem claro que o bem comum e os interesses
da instituição estão acima dos interesses pessoais.
Dessa forma, espera-se que o líder personalize um ideal a ser seguido, demonstrando que
os valores cultuados pela organização podem, e devem, ser seguidos, criando também uma
relação de identificação recíproca.
Outra faceta da influência idealizada, segundo Sosik e Jung (2010), é a atitude do líder
que constantemente chama a atenção para a missão da instituição, dando um sentido mais amplo
para o trabalho de cada um e valorizando o processo de cooperação e interdependência, na busca
constante da excelência por meio do trabalho em equipe. Ademais, é importante demonstrar no
seu discurso e nas suas atitudes que acredita que os obstáculos serão superados, retroalimentando
o sentimento de confiança mútua, elemento essencial para qualquer equipe madura. Enfim, o
líder deve ser uma pessoa íntegra, ou seja, as suas atitudes e seus comportamentos devem ser
pautados pela ética, honestidade, honradez e retidão de caráter.
Motivação Inspiracional
Esse elemento representa os líderes que motivam e inspiram seus liderados a se
comprometerem serem responsáveis pela evolução da organização. Nesse ponto, deve-se
ressaltar a importância em estabelecer objetivos desafiadores aos subordinados. Entretanto,
segundo Sosik e Jung (2010), esse discurso precisa ser impregnado de entusiasmo, energia e

otimismo, pois, dessa forma, o líder tem mais condições de inspirar as pessoas e motivá-las a
fazer o que precisa ser feito.
É importante buscar objetivos inovadores e não-convencionais, de forma que fique claro

que, a despeito disso, os objetivos são perfeitamente factíveis, trazendo uma visão de futuro
realista. O líder deve ressaltar que o alcance das metas organizacionais impacta a realidade de
cada um dos liderados, além de apresentar os pontos positivos associados às conquistas destas
metas desafiadoras.
A interação entre esses dois elementos é essencial, tendo em vista que possuem
características complementares. Um dos aspectos mais significativos do resultado da interação
entre esses dois elementos tem relação com a manutenção de uma rede sólida de valores
organizacionais, considerada como um dos caminhos mais eficazes para promover o
compromisso dos liderados.
Um líder deve ter a capacidade de construir a união de sua equipe com a finalidade de atingir
um objetivo.
Estimulação Intelectual
Esse elemento prevê que a liderança estimule os subordinados a serem criativos e

inovadores. Destaca-se que o objetivo é incentivar o raciocínio dos liderados, questionando-os
constantemente a respeito de suas atividades, em busca de melhorias e possibilidades de
otimização de tarefas. Outrossim, não se trata de disponibilizar cursos de reciclagens práticos
teóricos, mas, principalmente, fazer com que todo o conhecimento dos liderados seja utilizado e
compartilhado em prol de melhorias para o trabalho. Segundo Sosik e Jung (2010), quando o
líder se depara com um problema, ele pode tentar encontrar a solução sozinho ou pode promover
uma discussão, envolvendo seus subordinados para que possam pensar juntos na busca por uma
solução.
O líder que utiliza o conhecimento dos seus subordinados a favor do processo cria neles
uma sensação de pertencimento, fazendo com que percebam que suas opiniões são ouvidas e
constituem importante parte do fluxo institucional, além de promover um ambiente propício para
que todos se sintam motivados. Ademais, a solução encontrada pelo grupo tende a ser melhor do
que seria se apenas uma pessoa pensasse isoladamente.
Consideração Individualizada

Esse elemento representa a criação de um clima de suporte favorável ao ambiente de

trabalho, no qual o líder escuta atentamente e individualmente as necessidades de cada liderado.
Pretende-se, com isso, aproximar o líder da realidade individual dos liderados e diminuir a
distância entre eles. Nesse quesito deve-se atentar não só para as necessidades profissionais, mas
também para as questões de cunho pessoal, e que podem interferir no rendimento e
produtividade dos liderados. Segundo Sosik e Jung (2010), é importante considerar as diferentes
habilidades, necessidades e aspirações dos outros.
A consideração individualizada sugere que o líder deve ajudar a desenvolver os pontos

fortes dos seus subordinados, investindo tempo para dar feedback constantemente sobre o
desempenho deles e não se restringir a fazê-lo apenas uma vez por ano, durante a devolução do
processo de análise de desempenho, mas durante o cotidiano das atividades de trabalho.
Outro ponto da consideração individualizada está associado à capacitação dos

subordinados, pois, a partir da identificação das necessidades e deficiências do profissional, é
possível buscar alternativas que possam contribuir para o seu crescimento e incrementar a
qualidade dos resultados. Ademais, quando o subordinado lida diretamente com um líder que se
preocupa com o seu crescimento, cria-se um vínculo forte que tende a gerar motivação em
ambos.
Di Stéfano (2015) e Sosik e Jung (2010) concordam quando enfatizam a necessidade de o

líder ensinar e orientar seus liderados no processo de liderança (coaching/mentoring),
promovendo o desenvolvimento pessoal e criando espaço para preparar os futuros líderes da
instituição.
Por fim, a consideração individualizada está associada ao tratamento das pessoas de

forma individual, sem diluir na generalização, tanto em situações em que alguém ou o grupo
comete alguma infração quanto naquelas que alguém ou o grupo faz algo louvável. É importante
que tanto a punição quanto o elogio sejam direcionados àqueles que realmente participaram das
respectivas ações. Dessa forma, o líder reconhece aqueles que merecem e é justo diante das
atitudes dos seus liderados.
Enquanto a influência idealizada e a motivação inspiracional têm grande potencial para

inspirar as pessoas, a interação entre a estimulação intelectual e a consideração individualizada
complementa o modelo transformacional, tendo em vista que sugere uma atuação direta do líder,
no sentido de promover o crescimento contínuo das pessoas e contribuir, sobremaneira, para a

melhoria dos processos na busca incessante pela excelência dos resultados, a partir da
consolidação de um estado motivacional intrínseco dos envolvidos.
Os líderes não devem abdicar da sua responsabilidade, sendo relevante que, dependendo
das circunstâncias, adotem uma postura transacional e/ou transformacional. Nesse ponto, Yukl
(2006) defende que a liderança transformacional, quando comparada com a liderança
transacional, aumenta a motivação e o desempenho dos liderados de maneira mais duradoura.
Migueles e Zanini (2009) defendem que a liderança transformacional promove o alinhamento
das expectativas e dos valores individuais e organizacionais, conferindo personalidade às
relações de trabalho e trazendo maior confiança entre os liderados e o líder. Esses autores
denominam este modelo como “liderança baseada em valores” (MIGUELES; ZANINI, 2009).
Northouse (2007) ressalta que a liderança transformacional produz resultados mais

promissores do que a liderança transacional. Enquanto a liderança transacional gera os resultados
esperados, a liderança transformacional apresenta performances muito superiores. Outrossim, um
bom líder não deve utilizar somente o modelo transacional, pois com esse modelo o líder alcança
os seus objetivos com mais facilidade, porém os liderados passam a agir somente para criar o seu
bem-estar individual, em detrimento do grupo ou da organização.
Yukl (2006) argumenta que líderes eficientes utilizam uma combinação dos dois
modelos. Portanto, a liderança transacional deve ser utilizada em contextos específicos, sem
excessos, equilibrando sua utilização com elementos da liderança transformacional. A figura 1
demonstra a utilização da liderança transacional em conjunto com a liderança transformacional.
FIGURA 1: USO DAS LIDERANÇAS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Influência Motivação Estimulação Consideração

Idealizada Inspiracional Intelectual Individualizada
LIDERANÇA
TRANSACIONAL
Recompensa
Contingente Desempenho
Resultados
Acima das
Esperados
Expectativas
GestãodaExceção
Fonte: Adaptado de Northouse (2007).

Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso
contato com este tema tão apaixonante!
Para finalizar a perspectiva com o foco na díade líder/liderado, é importante que se tenha
consciência do impacto da atuação do líder na cultura organizacional. Para Schein (2009),
liderança e cultura organizacional são dois conceitos inseparáveis, que não podem ser entendidos
isoladamente. Primeiro porque a cultura de uma organização determina os critérios para a
liderança e, segundo, porque é função do líder coordenar o gerenciamento e a evolução da
cultura.
A cultura organizacional é definida como um padrão de suposições básicas

compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de
adaptação externa e de integração interna, que tem funcionado bem o suficiente para ser
considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo certo
de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009).
Pode-se relacionar à formação dos valores pela cultura organizacional com a abordagem
de liderança utilizada (MIGUELES; ZANINI, 2009). A adoção de uma abordagem transacional
ou transformacional de liderança tem relação direta com o desenvolvimento de novas percepções
acerca da atividade organizacional, acarretando a formação de novos valores e,
consequentemente, de novas culturas, convergentes ou divergentes aos objetivos
organizacionais.
O desafio do líder é conseguir encontrar o equilíbrio na utilização desses dois modelos

que fazem parte integrante de uma faixa de possibilidades. Vale destacar que o trânsito
consciente pelas diversas opções dessa faixa depende da capacidade de o líder perceber e
compreender o contexto, ao mesmo tempo em que entende a essência do que faz em cada
momento no exercício da liderança.
“Como dar praticabilidade a essa asserção preservando o mito dos distintivos? Como
introduzir o fator renovação basicamente uma atitude coletiva para melhorar e renovar, na
dinâmica funcional de uma organização militar de guerra? Como tornar compatível o
relacionamento de obediência do sistema hierárquico com a necessidade de questionamento

criativo? Como criar entre soldados de todos os níveis uma atração corajosa e permanente pelo
novo, pela proposta nova, pelo audacioso?” (O Caráter dos Soldados- Cel ref João Manoel
Simch Brochado (BIBLIEX, 1999).

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na

hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem

Agora, que tal parte do estudo.
uma pausa?
A partir de suas anotações, reconstrua com suas

palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou, se preferir, elabore um mapa
Está na hora de mental ou um infográfico sobre o texto.

resumir!

Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal
avaliar seu grau de assimilação em relação ao conteúdo que
foi visto neste capítulo? Não se preocupe caso não saiba
responder prontamente. A proposta é que você consulte as
suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante
é que você resolva os exercícios a seguir.
Exercícios de Aprendizagem do Capítulo
1. A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados existe
com o propósito de efetuar ________________, podendo envolver aspectos
________________,________________, e/ou ________________.
2. Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência:

____________________e ______________________.
3. Descreva a relação líder/liderados no processo de gestão da exceção:

4. Estabeleça a relação de ações entre líderes/liderados no processo de recompensa

contingente.
5. Descreva a diferença de atitudes entre o líder com o comportamento ativo e outro com
comportamento passivo dentro do processo de gestão da exceção.
6. A liderança ____________________ se constrói quando existe o engajamento dos

envolvidos de tal forma que líderes e liderados evoluem juntos para níveis superiores de
motivação e moralidade (BURNS, 1978, 2003).
7. Enumere e descreva os elementos utilizados pelo modelo de Liderança Transacional.
8. A Liderança ____________________ produz resultados mais promissores do que a

Liderança ____________________.
9. Northouse (2007) ressalta que enquanto a Liderança ____________________ gera os

resultados esperados, a Liderança ____________________apresenta performances muito
superiores.

2 COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA
2.1 COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/ ESCALA

DE COG
Texto1 – Modelos de Liderança.
Disponível no AVA.
Veja isso!
Você deve estar se perguntando: “tá, mas quais as competências para a

liderança? Vamos buscar responder suas dúvidas estudando a
competência na liderança e a escala de COG logo a seguir.
Retomando a definição do termo competência, passa-se agora a discutir sobre seu

desenvolvimento ao longo da carreira do militar, sob a perspectiva construtivista de Le Boterf
(1995) que aponta para a competência não como um estado, mas antes um processo dinâmico de
permanente construção.
Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB, independente de círculo

hierárquico, os candidatos passam por diversas fases, sendo uma delas o “Exame de Aptidão
Psicológica (EAP)”, coordenado pelo Instituto de Psicologia da Aeronáutica (BRASIL, 2014).
Nessa fase os candidatos avaliados pelos psicólogos precisam apresentar competências mínimas
necessárias para o cargo que pretendem ocupar. Esse padrão seletivo é chamado de perfil
profissiográfico, que consiste de uma lista de competências denominadas como desejáveis para o
bom desempenho na função de militar, que servirão de base para o desenvolvimento da
liderança, como, por exemplo, “comunicação”, “equilíbrio emocional”, “bom relacionamento
interpessoal”, “adaptabilidade” etc. O intuito é selecionar, para adentrar nas fileiras da FAB,
indivíduos que já apresentem o maior número possível de competências listadas em cada perfil.
Contudo, considerando o desenvolvimento de competências como um processo dinâmico e
contínuo, tais indivíduos terão suas competências aprimoradas e outras serão acrescidas, forjadas
nos cursos e escolas de formação. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de
valores como hierarquia e disciplina, bem como adquirir proficiência técnica.
Além de competências individuais, os cursos de formação também começam a trabalhar

as competências necessárias para LIDERAR, pois os oficiais necessitam liderar todos aqueles
que lhe são hierarquicamente subordinados, os suboficiais e sargentos precisam saber comandar
e liderar uma tropa e até mesmo os cabos e soldados exercem liderança entre si.
Partindo da definição de liderança como um processo de influenciar pessoas para atingir

um objetivo comum, as competências para liderar consistem, basicamente, em saber como operar
tal influência e como construí-la. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência que um
líder deve ter é a capacidade de perceber sua equipe, compreender seu contexto, para a partir
disso, julgar quais recursos poderão ser utilizados para efetivar um processo de influência eficaz
para o cumprimento da missão.
Para isso, a teoria da escada de COG é uma importante ferramenta para percepção do
funcionamento de uma equipe, pois nela Charrier (1972) define os cinco estágios de
desenvolvimento de equipes e qual o estilo que o líder deve ter em cada um deles. Relacionando-
os com as cinco dimensões de competências (C-H-A-V-E), definidas na apostila de liderança I
do CAS.
Para saber mais sobre as competências
C-H-A-V-E, consulte o capítulo 5 da MCA 2-1.

Veja isso!

2.2 COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG
Conforme a figura 2, em cada estágio de desenvolvimento da equipe, o líder terá que

mobilizar competências específicas, lembrando que a principal delas é perceber em qual estágio
sua equipe se encontra. Nesse exercício de percepção, o líder deve ter em mente que, da mesma
maneira que sua equipe pode progredir de um estágio para o outro, pode regressar a qualquer
momento para o estágio anterior. Ou seja, não necessariamente a equipe que está no estágio 4,
“cooperativo” irá para o estágio 5, “espírito de corpo”, pois podem surgir conflitos capazes de
fazer o grupo retroceder para o estágio 3, “competição pelo poder.” Portanto, independente do
prazo relacional de uma equipe, se seus integrantes ficarão juntos em uma missão de uma
semana ou de anos, o líder sempre deve estar atento aos membros da equipe além de observar
como são construídas as relações.
FIGURA 2: ESCADA DE COG
FONTE:CHARRIER(1972)
Dito de outra forma, não se deve ignorar problemas de relacionamento e conflitos que
estejam ocorrendo na equipe só porque há um prazo relacional curto. Até mesmo porque, para
que o líder seja diretivo e consiga chamar a atenção da equipe para o foco na missão, ele terá que
ter habilidade de construir relacionamentos capazes de produzir a cooperação.
Para atuar dentro dos estilos de liderança definidos em cada estágio (diretivo, coaching,
suporte e delegar) o militar pode se utilizar dos elementos do modelo de liderança “Full Range”.
Como esse modelo de liderança consiste numa faixa de atuação, o líder pode transitar e agir, de

acordo com o que julgar como necessidade da equipe no momento. Por exemplo: a gestão da
exceção e recompensa contingente, elementos da liderança transacional, apresentam resultados
mais rápidos, podendo ser utilizados nos estágios nos quais o líder precisa ser mais diretivo,
pontual. Já os elementos da liderança transformacional (influência idealizada, motivação
inspiracional, e intelectual e consideração individualizada) necessitam de mais tempo para serem
desenvolvidos, porém são bastante indicados para os estágios 3, 4 e 5 da escada de COG, uma
vez que permitem construir um relacionamento de confiança duradouro, que desenvolvem nos
subordinados competências para atingirem seu pleno potencial.
Entendendo que a competência é expressa pelo desempenho profissional dentro de

determinado contexto organizacional, os quadros representados pelas figuras 3 e 4 relacionam as
competências necessárias para colocar em prática cada elemento do modelo de liderança “Full
Range”.
Você saberia responder quais as competências por meio da escala COG

no contexto de sua organização militar? Que tal prosseguirmos em nossa
jornada contextualizando em sua própria organização as competências
estudadas? Vamos juntos?!
COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL E

TRANSFORMACIONAL
Para Rouco (citado por SPENCER e SPENCER, 2012 a liderança inspira e entusiasma os
outros por meio de uma visão partilhada, concretizada nos comportamentos. As competências
listadas anteriormente demonstram maneiras de se obter resultados superiores em uma equipe
por meio do estabelecimento de um canal de comunicação aberto, que constrói confiança e
encoraja os subordinados a acreditar e internalizar os valores da organização, praticando-os em
seu dia a dia, numa mesma visão de futuro. Somado a isso, a partilha do poder e um elevado
envolvimento no processo de tomada decisão motivam os integrantes da equipe a participarem,
implicarem-se no processo do cumprimento da missão, produzindo neles influência não só no
nível do comportamento, mas sobretudo no nível de atitudes e percepção.
O militar que exerce a função de liderança em sua equipe, independente de seu nível
hierárquico, deve buscar desenvolver tais competências a fim de produzir um processo de

influência eficaz, obtendo resultados não só de obediência, mas sim de comprometimento em

seus pares e subordinados.
FIGURA 3: COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
FONTE: ADAPTADO DE BASS E AVOLIO (1995).
FIGURA 4: COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
FONTE: ADAPTADO DE BASS E AVOLIO (1995).


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!
Avançamos mais um degrau acerca da liderança transacional e

transformacional. Podemos verificar sua compreensão acerca do conteúdo
desse capítulo? Como nos exercícios de aprendizagem anteriores, a
proposta é que você consulte as suas anotações, o fórum de debates ou
outro recurso, desde que responda as questões a seguir.

Exercícios de aprendizagem do Capítulo
1. Segundo a perspectiva construtivista de Le Boterf (1995) que aponta para a

competência não como um estado, mas antes um processo ______________ de permanente
construção.
2. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de valores como

______________ e ______________, bem como adquirir proficiência técnica.
3. Além de competências individuais, os _____________________ também começam a

trabalhar as competências necessárias para LIDERAR, pois os _____________________
necessitam liderar todos aqueles que lhe são hierarquicamente subordinados, os
_____________________ precisam saber comandar e liderar uma tropa e até mesmo os
_____________________ exercem liderança entre si.
4. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência que um líder deve ter é a
____________________________, _____________________, para, a partir disso, julgar quais
recursos poderão ser utilizados para efetivar um _____________________ para o cumprimento
da missão.
5. Enumere as cinco dimensões da competência: _____________________,

_____________________, _____________________, _____________________ e
___________________.
6. Elabore um quadro relacionando os modelos de liderança com as suas respectivas

dimensões e associe as competências necessárias para cada uma delas.

3 – A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO
Estamos caminhando para mais um capítulo de nossa disciplina. Até o
momento nossa parceria foi muito proveitosa, pois tenho a certeza de que
sanou dúvidas e progrediu em conhecimentos. Vamos lá!
3.1 – LIDERANÇA MILITAR
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” aparentam fazer mais sentido

para você? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
Vamos seguir em frente vendo um pouco sobre a prática de liderança
militar e sua autoavaliação.
O fenômeno da liderança é algo relativamente simples de ser compreendido, por meio de

estudos e análise. Entretanto, exercitá-la, de modo a promover uma profícua integração entre os
seres, não é tarefa das mais fáceis.
No caso específico da liderança militar, esteja o militar no cargo de comandante ou em

qualquer outra função, independente do nível hierárquico, terá que lidar com indivíduos e
situações distintas. Dessa forma, é missão impossível estabelecer condutas, preceitos e fórmulas
que contemplem todas as possibilidades para obtenção do êxito. Ressalte-se, pois, que para
liderar não é suficiente ter a intenção; é necessário reunir conhecimentos e habilidades que
suplantem o simples emprego da vontade.
A partir das teorias apresentadas neste manual, que são frutos da introspecção e das
experiências vividas por vários líderes, construa a sua própria lista de conselhos, viva sob essas
regras e inspire os seus subordinados a encontrarem o seu próprio estilo de liderança, mas não se
esqueça:
➢ Seja firme: estabeleça um elevado padrão de performance da sua equipe e insista para
que eles alcancem a performance esperada. Não nivele por baixo nem pela média. Reconheça os
que superam as suas expectativas e corrija aqueles que não alcançarem o padrão exigido. A
longo prazo, as pessoas ficarão felizes e orgulhosas do trabalho que elas desenvolveram. É muito
provável que o moral da tropa aumente, o padrão de apresentação pessoal melhore e você
trabalhe com pessoas orgulhosas por fazer parte dessa equipe.
➢ Saia de trás da sua mesa: veja com os seus próprios olhos o que está acontecendo no
seu ambiente de trabalho. Seus subordinados perceberão que você está interessado nos
problemas deles, nas dificuldades em cumprir as tarefas, suas condições de trabalho e o bem-
estar de todos. Muitos dos seus problemas relacionados ao gerenciamento de recursos humanos
diminuirão ao adotar esse hábito.
➢ Procure os problemas: se você acredita que não existem problemas em sua unidade,
provavelmente apenas não está ciente da existência de óbices que não sejam óbvios. O segredo
para conhecer esses obstáculos é fomentar um ambiente que encoraje as pessoas a trazê-los até
você. A maneira como você lida com os problemas dará o tom para o seu efetivo sentir-se seguro
em comunicar outros potenciais contratempos a você. Se um líder tem o hábito de “atirar no
mensageiro”, ele só receberá notícias que o agradem, mas isso não quer dizer que os problemas
não existam.
➢ Encontre o caminho crítico para o sucesso: envolva-se pessoalmente em problemas

em uma escala de prioridades. Deixe que a sua influência seja percebida nas decisões vitais do
seu ambiente de trabalho. Não perca seu valioso tempo em decisões triviais. Dedique o seu maior
esforço às situações mais importantes, em que a sua liderança seja fundamental. Não
microgerencie sua equipe. Deixe que eles cresçam praticando a tomada de decisão nas situações
em que você pode conviver com uma decisão diferente da qual você teria tomado.
➢ Tenha sensibilidade: ouça o seu pessoal. Comunique-se com eles e seja

compreensivo com as necessidades de cada um. Aprenda a reconhecer os problemas e busque
ideias novas. Inove, seja criativo. Reconheça que a comunicação eficiente envolve o
compartilhamento de percepções. Não se isole do seu efetivo. Ouça, ouça e ouça!;
➢ Não dê algo por certo. Cheque!: não suponha que os problemas foram resolvidos.
Ao invés disso, verifique pessoalmente. Além disso, não suponha que o problema resolvido
continuará resolvido. A probabilidade que os problemas “resolvidos” voltem a acontecer é alta

então monitore e critique o processo. Lembre-se disso: “atitudes e processos iguais, problemas
iguais”.
➢ Não se iluda, você vai errar: lembre-se, nem você, nem as pessoas ao seu redor são
perfeitos. É da natureza humana cometer erros,portanto, não fique na defensiva quando as coisas
derem errado. Nada é pior do que um indivíduo que nunca faz nada de errado e tem sempre na
ponta da língua um álibi para todo e qualquer problema que tenha ocorrido sob a sua supervisão.
Esse deslocamento da responsabilidade do indivíduo para o meio é muito comum e é tratado
como um mecanismo de defesa dos seres humanos chamado de “deflexão” pela psicologia.
(POLSTER e POLSTER, 1979)
➢ Não procrastinar: não adie as decisões (principalmente as mais críticas) porque você
não está a fim de decidir o que fazer sobre o problema hoje. Não se iluda: amanhã não será mais
fácil decidir. Isso não significa que você deve se precipitar ou debruçar-se sobre o problema de
qualquer jeito com o único objetivo de se livrar dele. Entretanto, assim que você tiver definido a
atitude ou decisão correta a ser tomada, aja de imediato. Não seja você o empecilho na resolução
do problema.
➢ Não tolere a incompetência: tão logo você perceba que as pessoas estão dando sinais
de desinteresse, preguiça ou falta de habilidade para cumprir a tarefa, você deve ter a coragem
moral de fazer o que é certo. Às vezes as correções serão mais sutis, por meio de ações
disciplinares. Às vezes será necessário tomar providências que poderão, inclusive, afetar ou
mesmo interromper a progressão na carreira das pessoas. É seu dever como líder prover
assessoramento honesto à FAB sobre as potencialidades e defeitos dos recursos humanos sob sua
supervisão. Tão importante quanto afastar as pessoas que não conseguem cumprir com as suas
obrigações é reconhecer e encorajar aqueles que se destacam no cumprimento delas. Tenha
certeza que eles farão ainda melhor o trabalho.
➢ Seja honesto: seja honesto ao comunicar um fato e exija que sua equipe faça o
mesmo ao comunicar-se com você. Os seus subordinados espelharão o seu comportamento,
então não tenha receio de falar honestamente. Nada é mais desastroso do que meias-verdades,
distorções e informação “floreada”, feita para agradar quem a ouve, ainda que seja uma notícia
ruim. Deixe que os seus subordinados saibam qual é a sua opinião sobre o problema. Encoraja-os
a irem até você quando quiserem saber a sua opinião sobre algo que esteja ocorrendo na unidade.
Você precisa criar um ambiente de confiança entre os membros da sua equipe. E, finalmente,

seja honesto consigo mesmo. Não mascare os relatórios, nem esconda as informações menos
agradáveis dos seus supervisores. Lembre-se que os seus subordinados observarão o seu
comportamento com os seus superiores hierárquicos para saberem como agir. Se eles perceberem
que o que importa é que as coisas pareçam bem, eles farão de tudo para esconder tudo aquilo que
não for uma boa informação.
➢ Seja Responsável: o bom líder deve estar pronto para assumir a responsabilidade
pelos seus atos, assim como, deve estar preparado para responsabilizar seus subordinados pelas
ações deles. Todos devem ser preparados para lidar com problemas difíceis, encarando-os com
coragem, bem como discernir o certo do errado. Para isso, às vezes, o líder deve corrigir os
desvios de conduta. Sob a perspectiva da liderança, nada pode ser mais danoso para os
subordinados do que a percepção de que o líder faz aplicação seletiva de punições, e que, para
uma mesma falha, o líder toma diferentes atitudes.
➢ Envolva-se: bons líderes envolvem-se nas carreiras dos subordinados que, ao perceber uma
preocupação genuína, passam a empregar um esforço extra como devolutiva. A liderança pode
ser observada no grau de eficiência, produtividade, moral e motivação demonstrada pelos
subordinados. O envolvimento do líder é, portanto, o ingrediente fundamental para maximizar a
performance do trabalhador e, por extensão, o sucesso da missão.
➢ Dê o exemplo: dar o exemplo pode ser, às vezes, a parte mais difícil do exercício da
liderança. Entretanto, para ter sucesso, o líder deve constantemente realizar uma
autoavaliação e trabalhar as suas fraquezas. Líderes eficientes inspiram para o
cumprimento da missão em vez de guiar as pessoas. Eles tomam decisões justas e firmes
que são voltadas para o bom interesse da manutenção da ordem e disciplina, além do
cumprimento exitoso da missão. O papel do líder vai muito além do que ser responsável
pelo cumprimento da missão. Não se espera de um líder eficaz que apenas cumpra a
missão. Dele é esperado que exerça influência sobre o grupo e lidere a sua equipe para o
cumprimento da missão com cada vez menos recursos humanos, materiais e financeiros.
Apesar de ninguém exigir que o líder seja perfeito, um líder não pode exigir o melhor dos
seus subordinados se ele mesmo não tem o desempenho esperado. Por isso, dar o
exemplo é fundamental para que a liderança seja eficiente.
➢ Invista na formação de novos líderes: talvez o último e grande desafio de um líder seja
a formação de novos líderes. Dito de outro modo, ninguém pode considerar-se

verdadeiramente um líder a menos que o produto de sua atuação frente a um grupo seja a
construção do espírito de liderança em seus subordinados. Portanto, invista em seus
seguidores: fomente neles o desejo, as condições e a capacidade de também serem
líderes.
E então, conseguiu identificar algum desses conselhos sendo seguido por

você?
- Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que

melhor representam o que foi estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um

breve comentário.
Vamos fazer
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi
algumas
anotações! visto.
Texto2 - O líder militar, uma visão pessoal”.

Disponível no AVA.
Livros: Este Barco Também é Seu. (Michael

Abrashoff). O Monge e o Executivo.
Veja isso! Hunter,James C. - Sextante / Gmt , 1998.

3.2 – AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA

Um líder deve compreender o escopo das suas responsabilidades. As perguntas a
seguir darão uma ideia do que é esperado de um líder e podem servir de guia para qualquer
pessoa que deseje desenvolver algumas competências básicas relacionadas à liderança na FAB.
Se você for totalmente honesto em suas respostas, provavelmente não responderá “sim” a todas
as perguntas. As suas respostas negativas lhe mostrarão onde os esforços para melhorar suas
competências relacionadas à liderança devem ser empregados.
➢ Eu tenho a coragem para tomar decisões difíceis e me responsabilizar por elas?
➢ Sou flexível quando tenho que lidar com mudanças inesperadas?
➢ Eu consigo me manter entusiasmado e motivado quando confrontado com uma

tarefa que parece ser impossível de ser resolvida?
➢ Estou disposto a oferecer o meu melhor mesmo que os meios sejam

inadequados?
➢ Eu consigo inspirar as pessoas para atingir os resultados acima do esperado?
➢ Estou disposto a assumir riscos razoáveis para permitir que meus subordinados
cresçam e tornem-se mais produtivos?
➢ Estou disposto a permitir que meus subordinados sejam criativos?
➢ O meu comportamento é aberto ao diálogo?
➢ Eu realmente ouço o que está sendo dito ou só espero a minha vez de falar? Eu
consigo deixar de emitir um julgamento até eu conseguir reunir todos os fatos?
➢ Estou disposto a aceitar as falhas dos meus subordinados como sendo minhas e
reconhecer o sucesso deles como sendo deles?
➢ Eu consigo realizar várias coisas ao mesmo tempo? Eu dou conta de gerenciar

um trabalho complexo?
➢ Eu sou capaz de cumprir e de dar ordens claras aos meus subordinados?
Enfim, esses são os conselhos básicos retirados da sabedoria e vivência de outros, e que
se mostram sólidos ainda hoje. É claro que conselhos dessa natureza ajudam a guiar o líder
menos experiente, mas o sucesso depende muito mais de onde e de como o líder vai aplicar estes

breves conselhos. O melhor momento para começar a praticar esses ensinamentos é agora, no
seu ambiente de trabalho.
A sua área de influência pode ser pequena hoje, mas, acredite, ela vai aumentar conforme
você vai ascendendo na sua carreira na Força Aérea Brasileira. Então, não deixe para aplicar os
conceitos aqui descritos apenas quando ou se for designado para uma função de comando.
Conforme visto no início desse capítulo, a FAB espera que cada um dos seus componentes
desenvolva seu estilo próprio de liderança e que comece a exercer a influência sobre outros para
inspirá-los no cumprimento da sua missão.
Ao dedicar-se ao aperfeiçoamento pessoal, cada um dos componentes da nossa Força

contribuirá para o preparo e o emprego da FAB em face aos desafios atuais e futuros que
certamente exigirão mais preparo, empenho e mais eficiência daqueles que fazem a FAB cumprir
a sua missão constitucional.


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!

Exercícios de Aprendizagem do Capítulo
Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar

a qualidade de seu estudo. Não “pule” esta etapa, ela é essencial para seu
aprendizado.
1. Organize um quadro contendo um resumo de todas as condições sugeridas para o bom

exercício de uma liderança eficaz e comente com suas próprias palavras cada uma delas.
2. A Força Aérea Brasileira espera que cada um dos seus componentes desenvolva seu estilo
próprio de ______________________________ e que comece a exercer a
______________________________ sobre______________________________ para
______________________________ no cumprimento da sua missão.
3. Responda as perguntas contidas no tópico II, analise-as e verifique o tipo de liderança que
você está propenso a desenvolver.

Para “fechar com chave de ouro”, ponha em prática o marcador seguinte.
- Quais são as suas observações iniciais acerca do

texto? Identifique algumas palavras-chave e faça
breves anotações sobre elas.
- Faça uma breve descrição do texto. Quais

correlações e associações você pode fazer com
relação a ele? Compare-o a outras leituras que você
já tenha realizado. Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
- Experimente decompor o texto em tópicos. Anote

cada tópico acrescido de um breve comentário. Após
isso, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas
próprias palavras a partir dos tópicos.
Roteirize o
seu estudo! - Avalie todas as suas anotações de forma reflexiva.
Há algo que você possa melhorar?
- Tente explicar seu resumo para alguém, prepare

uma aula com 3 a 5 slides, ou faça um “mapa
mental” sobre o assunto estudado.
- Faça uma “busca” na Internet por algum texto,

infográfico ou vídeo que esteja relacionado com o
assunto e que possa ser acrescentado ao seu material
de estudo.

Estamos caminhando para o último assunto a ser discutido em nossa

disciplina. Vamos lá!
4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O ser humano é o grande diferencial das organizações, pois a forma como ele
desempenha suas funções impacta diretamente no alcance dos resultados organizacionais. Não
basta tecnologia de ponta para o sucesso organizacional, precisa-se de capital humano bem
preparado para utilizá-la. Desse modo, faz-se necessário avaliar sistematicamente e gerenciar o
desempenho humano a fim de contribuir para a melhoria contínua da performance de cada
profissional, o que, consequentemente, impacta no cumprimento da missão organizacional.
Contudo, a maior dificuldade com a qual nos deparamos na avaliação de

desempenho esbarra em questões inerentes à própria natureza humana: poucas pessoas aceitam
naturalmente que outras apontem suas fraquezas e poucos avaliadores sentem-se à vontade em
fazer e registrar críticas ao desempenho de seus subordinados. Por isso, muitos chefes ainda
encaram a avaliação como evento periódico, meramente burocrático, durante o qual se
consideram sobrecarregados pela obrigação de preencher formulários com informações acerca
do desempenho de seus subordinados e desconfortáveis por terem que registrar e informar aos
seus avaliados os aspectos que precisam ser aprimorados.
Quando conduzida dessa maneira, sem a participação do avaliado e centrada no

preenchimento de formulários, a avaliação torna-se ambígua e dificilmente estimula o
aprimoramento profissional. Por esse prisma, o aspecto que mais compromete a eficácia do
processo de avaliação de desempenho é a falta de acompanhamento e de orientação (feedback)
aos avaliados.
Assim, o fator crítico em todo e qualquer processo de avaliação de desempenho

não é a sistemática propriamente dita, mas as pessoas que dele participam, sobretudo os
avaliadores, os quais têm a responsabilidade de planejar e acompanhar a sua equipe de trabalho
no cumprimento das missões.
Apesar de alguns militares atenderem às exigências necessárias para fazerem uma

avaliação de desempenho e terem condições favoráveis para realizá-la (tempo, poucos avaliados,

experiência no processo de avaliação, conhecimento das tarefas dos avaliados e outras),

simplesmente não dão o valor necessário a esse processo e incorrem em erros no momento de
transcrever suas avaliações.
Iniciar o preenchimento da Ficha de Avaliação de Desempenho (CPG-1) sem

preparo prévio é “matar a avaliação”. É preciso anotar os pontos positivos e negativos durante o
Período Avaliativo (PPA) e constantemente perquirir seus avaliados quanto às tarefas
desempenhadas, justificando cada ponto com fatos reais, a fim de consubstanciar o bom ou mau
desempenho.
Em vista disso, a avaliação de desempenho, visa, além de estabelecer os

resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e fornecer
feedback constante. Constitui-se, portanto, em um processo contínuo e retroalimentável que não
tem um fim em si mesmo, mas é um meio de melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização.
Dentro da instituição militar, que tem como base a disciplina e a hierarquia, a

avaliação de desempenho tem grande importância. Visto que a ascensão aos Postos e Graduações
mais elevados da carreira só ocorre quando satisfeitos os critérios de antiguidade e de
merecimento, ou seja, está reservada aos militares qualificados e, dentre estes, aos de maior
mérito.
Posto isso, para a manutenção de um efetivo dessa categoria, é imprescindível o

comprometimento de avaliados, avaliadores e revisores com um processo de avaliação de
desempenho justo e coerente com a missão e a cultura organizacional da Força Aérea Brasileira,
minimizando a ocorrência de erros de avaliação e garantindo a excelência.
4.1 – O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

Rotineiramente, avaliamos o desempenho das pessoas ou coisas com as quais nos
relacionamos. Ao fazermos a aquisição de um carro, por exemplo, é comum verificarmos seu
consumo, valor de revenda, seguro, manutenção, etc. Ademais, avaliamos as pessoas de nosso
convívio, bem como os profissionais que contratamos ou que nos atendem nas diversas situações
da vida.

Assim, avaliação está atrelada ao ato de mensurar, ou seja, atribuir valor a algo. Já
o desempenho refere-se ao comportamento, conduta e resultados apresentados. Logo, a avaliação
de desempenho:
é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades

que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que
ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de
uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização
Chiavenato (2010, p. 241).
Você sabia?
Na avaliação de desempenho não se avalia traços de personalidade

e sim se a pessoa agrega valor à organização.
Prezado(a) avaliador (a), perceba como é importante o seu Papel

nesse processo
Entende-se, portanto, que a avaliação de desempenho é um processo dinâmico e

cíclico e que procura apurar os resultados alcançados pelo avaliado e compará-los com aqueles
que eram esperados. Desse modo, deverão ser acordados previamente, entre avaliador e avaliado,
um padrão de desempenho a ser alcançado, com metas e objetivos definidos, de modo a
contribuir para a redução da incerteza e aumento da consonância, ao deixar claro “o que” e “em
que” a pessoa está sendo avaliada, o que poderá favorecer a redução da subjetividade.
4.2 – OBJETIVOS E BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

De acordo com Caetano (2008), os principais objetivos formais da implantação
do sistema de avaliação de desempenho são:
 Alinhar as atividades dos colaboradores com os objetivos estratégicos da organização.
 Melhorar o desempenho, a produtividade e a motivação.
 Aumentar a sustentabilidade da organização.
 Dar feedback e aconselhamento aos colaboradores sobre desempenho e carreira.
 Constituir uma base para decidir sobre incentivos e recompensas.
 Constituir uma base para decidir sobre progressões, promoções, demissões e recisões.

É consenso entre os mais renomados teóricos da área que uma das razões
principais para implementação de um programa de avaliação de desempenho é melhorar a
performance dos colaboradores, bem como, promover o seu desenvolvimento e,
consequentemente, o da empresa. Entretanto, é importante ressaltar, que tais aspirações só
poderão ser atingidas com o engajamento e comprometimento dos avaliadores e avaliados
durante todo o processo.
É evidente que o alcance dos referidos objetivos, proporcionam vários benefícios

para o avaliado, avaliador e, sem dúvidas, para a organização. Assim, entende-se que os
benefícios advindos da avaliação de desempenho seguem uma via de mão dupla, fornecendo, de
um lado, subsídios consistentes para os processos de gestão de pessoas, tais como: adequação da
pessoa ao cargo, necessidades de treinamento, readaptações funcionais, promoções, detecção de
problemas de supervisão e integração, bem como construção de programas que contribuam para
a melhoria contínua de desempenho. Por outro lado, serve como norteador para o avaliado, ao
indicar o que o avaliador pensa a respeito de seu trabalho e quais melhorias são necessárias.
O acesso a essa informação se dá por meio do feedback, que além de ser uma das
mais importantes ferramentas de gestão de pessoas, é também uma manifestação de respeito pelo
profissional avaliado, que só assim poderá saber onde está falhando e como melhorar. Assim, a
própria intensificação da comunicação entre avaliador e avaliado pode ser apontada como mais
um benefício da avaliação de desempenho.
Sobre feedback:
Aponte as falhas quando for necessário, elogie quando merecido,
Mas tenha cuidado: não tranforme o elogio em banalidade.
O Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho (2013), produzido

pelo Governo Federal, apresenta de forma objetiva os benefícios da avaliação de desempenho
sob duas óticas distintas: a das instituições e a do servidor, como pode ser visto a seguir:
PARA INSTITUIÇÃO PARA O SERVIDOR
ORIENTA TOMADA DE DECISÕES PROMOVE AUTOCONHECIMENTO E

GERENCIAIS SOBRE NECESSIDADES DE REFLEXÃO SOBRE SEU
CAPACITAÇÃO E PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL A

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. PARTIR DO FEEDBACK DE SEU

DESEMPENHO.
POSSIBILITA PLANEJAR AS ATIVIDADES PROMOVE MAIOR INTERAÇÃO ENTRE OS

DOS SERVIDORES EM CONSONÂNCIA SERVIDORES E SEUS SUPERIORES.
COM AS METAS DAS EQUIPES.
INDICA AS NECESSIDADES DE DESENVOLVE O SENSO DE

MOVIMENTAÇÃO E ADEQUAÇÃO COMPROMISSO FRENTE AS METAS
FUNCIONAL. INSTITUCIONAIS.
SERVE DE MECANISMO REORIENTADOR DESENVOLVE HABILIDADES DE

DAS POLITICAS E DIRETRIZES DE COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO PARA O
GESTÃO DE PESSOAS. ATINGIMENTO DE METAS.
IDENTIFICA AS CONDIÇÕES DE HIGIENE, FAVORECE A REAVALIAÇÃO DAS

SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO ROTINAS E AFAZERES DIÁRIOS E
TRABALHO CAPAZES DE INFLUENCIAR O FORNECE DIRETRIZES PARA A
DESEMPENHO INDIVIDUAL. SUPERAÇÃO DAS LIMITAÇÕES.
PERMITE AVALIAR A CONTRIBUIÇÃO DOS PERMITE AO AVALIADO ASSUMIR A

PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO PARA A RESPONSABILIDADE PELO SEU
MELHORIA DE DESEMPENHO. PRÓPRIO DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL.
4.3 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE GRADUADOS NO COMAER

Etapas do processo de avaliação
O Processo de avaliação de graduados é constituído por três etapas sequenciais e
interdependentes: planejamento, acompanhamento e avaliação. Veremos a seguir, de maneira
mais detalhada, cada uma das etapas citadas acima. Cabe ressaltar que é de muita importância
que todas sejam devidamente concluídas para elaborarmos uma boa avaliação.
Etapa 1: Planejamento
A etapa de planejamento compreende a elaboração e a divulgação do Plano

de Avaliação, documento no qual o Comandante da OM estabelece as ações necessárias
para que o processo de avaliação de desempenho de graduados, no âmbito de sua OM,
seja conduzido de acordo com o estabelecido na ICA 39-17. Por intermédio do Plano de

Avaliação, o Comandante apresenta ao efetivo o cronograma de eventos, procedimentos

e prazos a serem colocados em prática na OM naquele período avaliativo, credencia os
avaliadores e os revisores para atuarem no processo, assim como indica os avaliados que
cada um deverá avaliar.
Também faz parte da etapa de planejamento, a entrevista inicial de

avaliação, na qual o graduado deverá ser orientado, no início do período de avaliação,
acerca do que se espera de seu desempenho, ou seja, quais são os resultados esperados
pela chefia.
Na entrevista inicial com o avaliado, o avaliador deverá:
a) atribuir-lhe as principais metas para o período;
b) evidenciar o desempenho esperado;
c) estabelecer processo interativo de avaliação, com base no feedback; e
d) orientá-lo a ler a ICA 39-17.
Perceba como é fundamental a etapa do planejamento para uma justa

avaliação de desempenho.
Etapa 2: Acompanhamento
O acompanhamento tem a finalidade de concorrer para que o desempenho do

graduado corresponda ao esperado. Nesta etapa, o comportamento, conduta e resultados do
avaliado (positivos e negativos) são obvervados e continuamente registrados. Os registros do
avaliador devem conter todas as informações que sejam relevantes para o processo avaliativo.
Outrossim, o avaliador deverá orientar continuamente o avaliado em relação ao

seu desempenho. O que lhe exige:
a) supervisionar os trabalhos realizados pelo avaliado;
b) saber o que observar e o que avaliar;
c) confrontar o desempenho observado com aquele esperado; e
d) registrar fatos relevantes relacionados ao desempenho do avaliado.

As orientações poderão ser dadas por meio das entrevistas de avaliação, que
consistem em um diálogo entre avaliador e avaliado, com vistas ao aprimoramento do
desempenho do graduado e deverá ser realizada ao longo de todo período de avaliação. O
avaliado pode, a qualquer tempo, dentro do PPA, respeitados os preceitos hierárquicos e
disciplinares, dirigir-se ao seu avaliador e perguntar sobre o seu desempenho, mormente sobre os
pontos nos quais deve melhorar.
Etapa 3: Avaliação
Trata-se da avaliação propriamente dita, ou seja, da sua formalização, a partir da

comparação do comportamento, da conduta e dos resultados apresentados pelo avaliado com
aqueles estabelecidos na etapa do planejamento. A avaliação é a etapa final que se inicia com a
formalização da avaliação, para a qual será necessário reunir os registros efetuados durante todo
o período avaliativo à luz da ICA 39-17.
Para atribuir conceitos ao avaliado, recomenda-se:
a) selecionar os registros mais relevantes reunidos durante o período;
b) ler com atenção a descrição do que está sendo avaliado;
c) assinalar o nível que melhor corresponde ao alcançado pelo avaliado; e
d) ser justo nos conceitos, bem como coerente e objetivo nas observações.
O avaliador deve registrar na ficha de avaliação as informações que dispõe sobre o

desempenho do graduado, resultantes da observação, do acompanhamento e das respostas
apresentadas pelo avaliado ao longo do período. O avaliador também deverá atribuir um nível de
desempenho para cada fator ou atributo em apreciação considerado na ficha, de forma que, ao
finalizar o seu preenchimento, esta possa representar a síntese da comparação entre as metas
estabelecidas e os resultados alcançados.
No preenchimento da CPG-1, devem ser consideradas situações concretas e reais,

registrando-se atos e fatos relacionados com o desempenho do graduado. O Comandante da OM,
ou Oficial Superior/Intermediário designado, fará a revisão da CPG-1, apreciando o desempenho
do graduado segundo os fatores e os níveis de desempenho atribuídos pelo avaliador.

Esta etapa é muito importante!
Mais a frente falaremos sobre o devido preenchimento da ficha com

seus conceitos e níveis de desempenho.
No COMAER, o processo avaliativo também inclui a reunião de harmonização,

na qual o Comandante deve reunir os avaliadores e revisores de sua OM, a título de
complementação das informações acerca dos avaliados e de compatibilização dos padrões de
apreciação dos avaliadores. O propósito da complementação das informações é tornar a
avaliação qualitativa (comentários) a mais completa, abrangente e fidedigna possível, a partir do
compartilhamento, entre avaliadores, de observações acerca do desempenho de cada avaliado.
Por último, o processo avaliativo prevê a realização da entrevista final, momento

em que o avaliador deverá discorrer sobre a apreciação realizada na ficha de avaliação de
desempenho, enfatizando os destaques positivos do desempenho naquele período e os aspectos
que deverão ser aprimorados, fazendo suas recomendações para a evolução profissional e pessoal
do avaliado. A CPG-1 deverá ser utilizada como referencial para a condução da entrevista e das
reorientações necessárias. O avaliado poderá ler a ficha de avaliação, a fim de obter maior
transparência do processo avaliativo.
Para que a entrevista final cumpra seu propósito, recomenda-se que o avaliador:
a) defina o objetivo e o encadeamento da entrevista antes de iniciá-la;
b) estabeleça, logo de início, um clima amigável e receptivo;
c) enfatize inicialmente os aspectos positivos do desempenho do avaliado;
d) aponte claramente os aspectos que devem ser aprimorados;
e) faça observações de melhoria específicas e seja franco;
f) evite desvios do objetivo proposto para a entrevista;
g) mantenha o foco no comportamento, na conduta e nos resultados;
h) abstenha-se de emitir opinião sobre traços de personalidade;
i) não permita que a entrevista sofra interrupções indevidas;
j) após os comentários, ouça atentamente o que o avaliado tem a dizer;

k) utilize o tempo que for necessário para esclarecimentos;
l) assuma atitude interativa e não indiferente ou antagônica; e
m) encerre a entrevista com uma mensagem de estímulo.
4.4 – O QUE AVALIAR?

A carreira militar é eminentemente meritocrática e, portanto, seletiva.
Fundamenta-se no mérito associado aos valores profissionais e morais do graduado, devendo a
avaliação de desempenho contemplar o conceito profissional, o condicionamento físico e o
conceito moral.
O conceito profissional resulta da análise qualitativa e quantitativa dos atributos

inerentes ao exercício do cargo militar do graduado, à luz das obrigações e deveres militares,
contidos no Estatuto dos Militares e demais normas aplicáveis. É constituído por um fator
referente ao Teste de Avaliação de Condicionamento Físico (TACF) e por quinze fatores, cada
um deles apreciado segundo os níveis ou indicadores de desempenho pré-definidos, cuja
variação se dá de Muito Abaixo do Normal (MAB) a Muito Acima do Normal (MAC).
Já o conceito moral resulta da avaliação do caráter do graduado e de sua conduta

como militar e cidadão, à luz das obrigações e deveres militares, contidos no Estatuto dos
Militares e demais normas aplicáveis. É constituído de sete aspectos a serem avaliados. Avalia-
se, dentre outros, a adoção de conduta ética, íntegra e honesta, bem como o cumprimento dos
compromissos morais assumidos pelo militar.
Fatores apreciados
A CPG-1 subdivide-se em duas áreas de apreciação: CONCEITO

PROFISSIONAL e CONCEITO MORAL.

CONCEITO PROFISSIONAL: AVALIADOR: REVISOR:

- QUALIDADE DE TRABALHO
- PRODUTIVIDADE NO TRABALHO
- CONHECIMENTO PROFISSIONAL
- EFICIÊNCIA NO TRABALHO EM EQUIPE
- EMPREGO DE MEIOS MATERIAIS
- PLANEJAMENTO
- JULGAMENTO
- RESPONSABILIDADE
- DISCIPLINA
- APRESENTAÇÃO PESSOAL
- LIDERANÇA
- INICIATIVA
- ADAPTABILIDADE
- COMUNICAÇÃO ORAL E ESCRITA
- RELACIONAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO
- CONDICIONAMENTO FÍSICO
- PUNIÇÃO OU JUSTIÇA
CONCEITO MORAL: AVALIADOR: REVISOR:

- ADOTOU CONDUTA ÉTICA INTEGRA E HONESTA?
- MANTEVE-SE FIEL AOS COMPROMISSOS ASSUMIDOS COM A
INSTITUIÇÃO?
- CUMPRIU COMPROMISSOS MORAIS ASSUMIDOS?
- RESPEITOU CONVENÇÕES SOCIAIS LEIS E AUTORIDADES?
- PROPORCIONOU ASSISTÊNCIA MORAL E MATERIAL A FAMÍLIA E AOS
DEPENDENTES?
- EVITOU O CONSUMO EXCESSIVO DE BEBIDA ALCOÓLICA?

Conceito Profissional
A seguir serão apresentados os quinze fatores do Conceito Profissional e suas

definições:
➢ Qualidade do trabalho - grau de eficácia e eficiência demonstrado no trabalho

realizado. A eficácia ocorre quando se produz o efeito desejado; a eficiência é a ação para
produzir um efeito;
➢ Produtividade no trabalho - quantidade de trabalho realizado em determinado

intervalo de tempo;
➢ Conhecimento profissional - nível de conhecimento técnico-profissional

demonstrado nas atividades. É o domínio e a aplicação do conhecimento que possui nas
atribuições que lhe são conferidas;
➢ Eficiência no trabalho em equipe - modo de desenvolver trabalhos em

conjunto com outras pessoas, mantendo uma postura profissional participativa e colaboradora,
bem como integrando as demais contribuições de forma a alcançar os objetivos;
➢ Emprego de meios materiais - modo de planejar, organizar e coordenar os

recursos para o exercício de suas funções;
➢ Planejamento - modo de antecipar situações, estabelecendo procedimentos

corretos e controles necessários para alcançar os objetivos;
➢ Julgamento - modo de emitir parecer acerca de situação ou fato, baseando-se

na análise dos fatores envolvidos;
➢ Responsabilidade - grau de comprometimento com o trabalho e as

consequências de seus atos e decisões;
➢ Disciplina - modo como acata leis, regulamentos, normas e disposições que

fundamentam a vida militar;
➢ Apresentação pessoal - cuidado dispensado à sua postura, uso do uniforme e

aparência pessoal;
➢ Liderança - modo de influenciar pessoas ou grupos, baseado na competência

pessoal e profissional, conquistando credibilidade, confiança e obtendo aceitação, consenso e
ação na consecução dos objetivos;

➢ Iniciativa - ação independente e antecipada na busca de soluções e na

apresentação de sugestões que conduzem a uma melhoria efetiva do trabalho;
➢ Adaptabilidade - modo de ajustar-se a situações novas, desafios e pressões de

trabalho, assimilando mudanças de qualquer natureza;
➢ Comunicação oral e escrita - capacidade de expressar suas idéias de forma

clara, lógica, concisa e gramaticalmente correta; e
➢ Relacionamento no ambiente de trabalho - habilidade no trato com pessoas,

influenciando construtivamente e demonstrando compreensão, tolerância e ausência de atritos
interpessoais. Envolve respeito e cumprimento das regras básicas de cortesia e de convivência
harmoniosa.
Níveis de desempenho
Os referidos fatores serão apreciados conforme os seguintes níveis de

desempenho, observados os subitens 7.3.2.4, 7.3.2.5, 7.3.2.6, 7.3.3.4 e 7.3.3.5, da ICA 39-17.
➢ Não observado - NOB - para assinalar quando da total impossibilidade de

avaliar;
➢ Muito abaixo do normal - MAB - refere-se a desempenho excepcionalmente

fraco. Descreve desempenho que se encontra muito aquém das expectativas para a sua graduação
e das metas estabelecidas para a realização das atribuições que lhe são pertinentes. Nesse nível,
ainda que orientado, o avaliado persiste em apresentar desempenho insatisfatório no fator
apreciado;
➢ Abaixo do normal - ABN - refere-se a desempenho deficiente. Descreve

desempenho que se encontra aquém das expectativas para a sua graduação e das metas
estabelecidas para a realização das atribuições que lhe são pertinentes. Nesse nível, ainda que
orientado, há predomínio de desempenho insatisfatório do avaliado no fator apreciado;
➢ Normal - NOR - refere-se a desempenho mediano. Descreve desempenho que

se encontra dentro das expectativas para a sua graduação e das metas estabelecidas para a
realização das atribuições que lhe são pertinentes. Nesse nível, ainda que requeira eventuais
orientações e apresente eventuais desempenhos insatisfatórios, há predomínio de desempenho
satisfatório do avaliado no fator apreciado;

➢ Acima do normal - ACN - refere-se a desempenho com destaque. Descreve

desempenho que se encontra além das expectativas para a sua graduação e das metas
estabelecidas para a realização das atribuições que lhe são pertinentes. Nesse nível, seu
desempenho se sobressai no fator apreciado, ainda que solicite diretrizes para executá-los;e
➢ Muito acima do normal - MAC - refere-se a desempenho com elevado

destaque. Descreve desempenho que se encontra muito além das expectativas para a sua
graduação e das metas estabelecidas para a realização das atribuições que lhe são pertinentes.
Nesse nível, o avaliado prescinde de orientações e apresenta excepcional desempenho no fator
apreciado.
Condicionamento Físico
De acordo com o item 4.7 da NSCA 54-3, neste campo o avaliador considerará a
Apreciação de Suficiência e a Conceituação Global referentes ao 2º TACF, observando as
especificidades daquela legislação.
Conforme preconiza a parte final do subitem 6.4.1 da NSCA 54-3, quando a não
realização do TACF anual for julgada injustificada, o graduado estará sujeito a apuração de
transgressões disciplinares, conforme decisão do Comandante, Chefe ou Diretor da OM em que
serve o militar, hipótese em que o avaliador deverá relatar os efeitos da eventual aplicação de
punição nos fatores Disciplina e Responsabilidade da avaliação de desempenho.
É responsabilidade do graduado agir com diligência em relação ao TACF, já que

esse teste é requisito essencial para ingresso em quadro de acesso com vistas à promoção (art.
16, § 2°, alínea “b”, do REPROGAER), além de ser condição para prorrogação do tempo de
serviço (art. 25, IV, do RCPGAER).
Conceito Moral
O conceito moral resulta da avaliação do caráter do graduado e de sua conduta

como militar e cidadão, à luz das obrigações e deveres militares, contidos no Estatuto dos
Militares e demais normas aplicáveis.
Esse é um dos principais fatores que diferenciam a avaliação de desempenho na

esfera militar de outros contextos, pois devido às particularidades da profissão militar, são
fortemente avaliadas e requeridas a idoneidade e integridade do profissional.

Dentro do Conceito moral, são avaliados sete aspectos distribuídos em linhas,

com três possibilidades de respostas (SIM, NÃO e NOB - NÃO OBSERVADO) distribuídas em
colunas para serem assinaladas pelo avaliador.
● Adotou conduta ética, íntegra e honesta?
● Manteve-se fiel aos compromissos assumidos com a Instituição?
● Cumpriu compromissos morais assumidos?
● Respeitou convenções sociais, leis e autoridades?
● Proporcionou assistência moral e material à família e aos dependentes?
● Evitou o uso indevido de drogas?
● Evitou o consumo excessivo de bebida alcoólica?
Observações quanto ao conceito moral que resultem em assinalamentos na coluna

“NÃO” deverão, obrigatoriamente, ser justificados com a descrição de fatos. O avaliador deve
realizar diligências e, caso não encontre fatos demeritórios, assinalar “SIM”.
Relato de aspectos demeritórios na CPG-1
De acordo com o Estatuto dos Militares, espera-se do graduado um agir pautado

estritamente na ética, de modo que suas condutas profissional e moral sejam irrepreensíveis em
quaisquer situações. Dessa forma, as suas violações são consideradas aspectos demeritórios,
dentre os quais se destacam:
● punições disciplinares;
● submissão a Conselho de Disciplina previsto no Decreto nº 71.500/72;
● avaliação eventual de graduados (CPG-4) demeritória;
● violações da ética, dos valores, dos deveres e das obrigações militares

constantes da Lei nº 6.880/80, bem como dos demais regulamentos e normas da Administração
Militar; e
● nível de desempenho Muito Abaixo do Normal (MAB) e/ou Abaixo do Normal

(ABN) em qualquer fator apreciado no campo “Conceito Profissional” de CPG-1 periódica ou
complementar;

● assinalação “NÃO” em qualquer aspecto constante do campo “Conceito Moral”

de CPG-1 peródica ou complementar; e
● comentários considerados desabonadores em CPG-1 sem nível de desempenho

MAB e ABN no “Conceito Profissional” nem assinalação “NÃO” no “Conceito Moral”.
Tais aspectos demeritórios, portanto, devem ser relatados pelo avaliador na ficha
de avaliação do militar (CPG-1), já que eles consistem em atos, fatos e situações concretas que
refletem o real desempenho do graduado no período avaliativo.
Orientações para o avaliador em relação ao preenchimento da CPG-1
O campo Considerações do avaliador é de preenchimento obrigatório, devendo

conter de 5 (cinco) a 15 (quinze) linhas, e é destinado ao relato de atos, fatos e observações que
retratem o desempenho profissional e moral do avaliado durante o PPA - Período Padrão de
Avaliação, devendo ser coerente com os níveis de desempenho atribuídos aos diversos fatores
avaliados. Sempre que houver assinalações nas colunas NOB, MAB, ABN e NÃO, será
obrigatório apresentar as justificativas para estes níveis. A justificativa para os níveis MAC e
ACN é recomendável, porém não é obrigatória. Caso o avaliador julgue necessário, poderá
exceder as 15 (quinze) linhas, com o intuito de explicar fatos de maior complexidade. Contudo, o
mínimo de 5 (cinco) linhas deve ser observado, podendo, neste caso, ser objeto de CPG-6, que é
a ficha para correção de discrepância.
O avaliador deve ser objetivo em suas apreciações, fundamentando-as sempre em

fatos, abstendo-se de registrar suas opiniões pessoais. Ao efetuar os registros, deve ser citada a
função que a pessoa exerce, suprimindo eventuais menções a nomes de terceiros. Deve-se incluir
registros objetivos e diretos, evitando adjetivação exagerada, generalizações, deduções
infundadas e o emprego de expressões como “consta que”, “dá a impressão”, “tenho dúvidas
quanto”, “parece que”, “acredito que”, “penso que”, “acho que”.
Não será cabível, em hipótese alguma, a assinalação dos níveis de desempenho

MAC ou ACN no fator Disciplina, quando for aplicada ao avaliado, no PPA, qualquer punição
disciplinar prevista no RDAER.
Será cabível a assinalação do nível de desempenho NOR no fator Disciplina

quando for aplicada, no máximo, uma repreensão disciplinar ao avaliado no PPA, desde que a
punição não viole a hierarquia e/ou disciplinar militar (e.g. “dirigir-se ou referir-se a superior de

modo desrespeitoso”, “procurar desacreditar autoridade ou superior hierárquico, ou concorrer

para isso”, “censurar atos de superior”) nem represente desvio de caráter (e.g. “faltar à verdade
ou tentar iludir outrem”, “ofender a moral ou os bons costumes, por atos, palavras e gestos”,
“declarar-se doente ou simular doença” do graduado). Caso contrário, havendo violação da
hierarquia e/ou disciplina, ou desvio de caráter, o avaliador deverá assinalar ABN no fator
Disciplina.
Quando forem aplicadas até 2 (duas) repreensões disciplinares ao avaliado no

PPA, o avaliador deverá assinalar ABN no fator Disciplina. Caso haja aplicação de mais de duas
repreensões, poderá, excepcionalmente, assinalar MAB quando o avaliado persistir em
apresentar desempenho insatisfatório no fator submetido à apreciação, ainda que orientado.
Quando for aplicada qualquer detenção ou prisão ao avaliado no PPA, o avaliador

deverá assinalar ABN no fator Disciplina. Neste caso, poderá, excepcionalmente, assinalar MAB
quando o avaliado persistir em apresentar desempenho insatisfatório no fator submetido à
apreciação, ainda que orientado.
Não será cabível, em hipótese alguma, a assinalação do nível de desempenho

MAC quando, das considerações do avaliador e/ou revisor em determinado fator do conceito
profissional, for depreendido que o avaliado deve ou precisa melhorar o seu desempenho
especificamente no fator apreciado.
Quando for aplicada punição disciplinar ao avaliado e nos casos em que responder
a procedimentos administrativos e/ou processos judiciais, o avaliador deverá relatar os efeitos
decorrentes da punição e desses procedimentos ou processos no desempenho do avaliado dentro
do PPA, por força do que preceituam os arts. 28, 42 e 43 do Estatuto dos Militares e demais
normas aplicáveis.
Os efeitos decorrentes da punição disciplinar, dos procedimentos administrativos

e/ou processos judiciais devem ser assinalados na avaliação de desempenho nos fatores e nos
aspectos afetados dos conceitos profissionais e moral respectivamente, em razão dos desvios de
caráter e/ou de conduta do graduado como militar e/ou cidadão, contrariando o que prevê o art.
28 do Estatuto dos Militares e demais normas aplicáveis. Os fatores e os aspectos afetados dos
conceitos profissionais e moral compreendem, notadamente, a Responsabilidade e a Disciplina
bem como os aspectos "Adotou conduta ética, íntegra e honesta" e "Respeitou convenções
sociais, leis e autoridades", além de outros julgados necessários pelos avaliadores e revisores.

Não devem ser relatados no desempenho do graduado os efeitos das absolvições

criminais, com sentença transitada em julgado, fundamentadas na inexistência do fato (art. 439,
alínea “a”, primeira parte, do Código de Processo Penal Militar, art. 386, inciso I, e art. 415,
inciso I, ambos do Código de Processo Penal - CPP) ou na negativa de autoria (art. 386, inciso
IV, e art. 415, inciso II, ambos do CPP).
Em face do princípio da independência das instâncias penal e administrativa, o

disposto no subitem 3.1.3.3.9 da ICA 39-17 não impede a análise pelo avaliador dos fatos que
eventualmente forem apurados em âmbito criminal, de modo que devem ser relatados à luz dos
deveres e obrigações militares.
As punições disciplinares anuladas judicialmente ou nas hipóteses previstas no art.

48 do RDAER não surtirão qualquer efeito negativo na avaliação de desempenho do graduado.
4.5 – EFEITOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA CARREIRA DO GRADUADO

E RESPONSABILIDADES DO AVALIADOR
Caro avaliador, diante do que foi estudado até o presente momento, não é difícil
perceber que a avaliação de desempenho pode ter impactos positivos e negativos na carreira do
graduado, tendo em vista que a seleção para cursos regulamentares de carreira, missões no
exterior, prestação de serviço em órgãos externos, além da ascenção às graduações mais elevadas
da carreira militar pauta-se no princípio do mérito relativo e pressupõe o elevado desempenho
laboral e a excelência nos conceitos profissional e moral.
Em relação aos efeitos positivos, destacam-se o realce do graduado entre os seus

pares, a potencialidade para o desempenho de funções mais elevadas, a capacidade de liderança e
de iniciativa, bem como as indicações para missões no exterior e para o exercício de cargo em
órgãos externos ao COMAER (Presidência da República, Ministério da Defesa, Superior
Tribunal Militar, Colégios Militares etc.).
Por outro lado, os efeitos negativos são aqueles que obstaculizam a ascensão do
graduado com ou sem estabilidade na carreira, o que impede as promoções por merecimento, a
seleção para cursos, concursos e estágios, bem como a prorrogação do tempo de serviço (esta
para os não estabilizados).

Em razão desse efeito híbrido (positivo e negativo), o avaliador deve ter especial
atenção ao processo avaliativo, compreendendo-o na sua essência como algo que impacta
diretamente no desempenho da carreira do graduado. Ademais, deve estar ciente de que o seu
papel é fundamental para o sucesso da avaliação de desempenho.
Dessa forma, ao avaliar é preciso ter em mente as seguintes questões:
➢ A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma. Ela consiste em

um importante instrumento que pode contribuir para impulsionar e aperfeiçoar o
desempenho/comportamento das pessoas;
➢ A consulta às instruções da DCA 39-4 e da ICA 39-17 é imprescindível para o

sucesso da avaliação;
➢ É vedada a reprodução total ou parcial de trechos de fichas de avaliação sob

pena de responsabilização administrativa;
➢ Deve-se primar por uma avaliação justa e fidedigna; e
➢ Os momentos de feedback são imprescindíveis para o aprimoramento

profissional do avaliado.
Dicas para um bom feedback
➢ Dê atenção total à pessoa que está recebendo o feedback. Nada de dividir a sua
atenção com o celular ou algum outro distrator naquele momento;
➢ Seja direto e cuidadoso. Ressalte aquilo que a pessoa está desempenhando

bem. Seja claro sobre o problema, seu impacto e expectativas futuras;
➢ Peça ideias e sugestões do avaliado. Procure envolvê-lo na construção de

objetivos e metas futuras;
➢ Escolha local e momento que preservem a privacidade do subordinado;
➢ Atue de maneira mais racional que emocional;
➢ Foque o aspecto a melhorar, não o indivíduo;
➢ Evite comparações com outros avaliados;
➢ Explique ao avaliado a razão pela qual o aspecto a melhorar afeta o seu

desempenho;

➢ Apresente ao avaliado como o aspecto a melhorar afeta sua equipe e a OM;
➢ Identifique, junto com o avaliado, as causas do aspecto a melhorar;
➢ Estimule o avaliado a participar da solução do aspecto a melhorar;
➢ Assuma atitude favorável à solução do aspecto a melhorar; e
➢ Não se limite a oferecer feedback uma única vez ao ano, mas de forma
tempestiva, ou seja, imediatamente após o desempenho a ser elogiado ou corrigido.
Em suma, o feedback pode ser positivo (visa destacar e reforçar o bom

desempenho) ou corretivo (visa apontar determinado aspecto a melhorar e propor ação
corretiva), contudo ambos devem ser sempre construtivos para que contribuam para o
aprimoramento do graduado. Assim, devem ocorrer o mais próximo possível do momento em
que o comportamento, a conduta ou o resultado relevante ocorreu.
Essas, portanto, são algumas das inúmeras responsabilidades inerentes ao

Avaliador, o qual deve cumprí-las para que sejam evitados erros de avaliação em detrimento ou
em benefício do próprio avaliado.
4.6 – ERROS DE AVALIAÇÃO

Tipos de erros de avaliação
a) Cristalização de julgamento – O erro de cristalização de julgamento reflete-se

em avaliações realizadas com base em impressões remotas ou estabelecidas no passado. A
cristalização de julgamento geralmente é cometida pelo avaliador que não acompanhou nem
orientou o desempenho de seu avaliado ao longo do período de avaliação.
b) Efeito de halo – O “efeito halo” refere-se à influência que a impressão global a

respeito de determinada pessoa exerce sobre o julgamento de suas características específicas e à
consequente tendência a perceber-se apenas aspectos do indivíduo que confirmem aquela
impressão. O erro de halo é causado pela dificuldade, derivada da impressão global que o
avaliador tem do avaliado, em discriminar dimensões conceitualmente distintas e independentes
do seu desempenho.
c) Leniência ou Severidade – O erro de leniência expressa a tendência a avaliar

os avaliados nos extremos positivos da escala, mesmo que o desempenho não corresponda a tal
cotação. Por nivelar desempenhos desiguais, ao quantificá-los de modo indiscriminado nos

pontos altos da escala, o erro de leniência afeta o processo de avaliação em seus propósitos, uma
vez que a avaliação de desempenho deixa de ser fator de estímulo para o aprimoramento
profissional dos graduados. Assim, o processo de seleção dos militares de maior mérito para
promoções e funções relevantes é privado de uma de suas principais referências.
d) Lógico – O erro lógico caracteriza-se pela associação, supostamente lógica, de

aspectos de desempenho que nem sempre se relacionam. Nessa perspectiva, por exemplo, ao
demonstrar alta produtividade, determinado avaliado necessariamente apresenta excelente
qualidade de trabalho, o que nem sempre é verdadeiro.
e) Recência – O erro de recência exprime a tendência de o desempenho recente

do avaliado ter efeito desproporcionalmente alto sobre a avaliação, em detrimento daquele
apresentado durante todo o período considerado. Tal erro costuma ser cometido pelo avaliador
que não registrou observações sobre o desempenho de seu avaliado ao longo do período de
avaliação
f) Tendência central e Restrição de Amplitude – o erro de tendência central

caracteriza-se pelo predomínio do uso de níveis de desempenho em torno do ponto médio da
escala, evitando-se conceitos mais altos e mais baixos que o mediano. Associado a avaliadores
sem experiência ou pouco zelosos, o erro de tendência central geralmente é causado pela falta de
acompanhamento do desempenho do avaliado ao longo do período de avaliação, pela
compreensão indevida dos aspectos que estão sendo apreciados e/ou pelo receio de prejudicar o
avaliado e, ao mesmo tempo, de comprometer-se perante a Administração.
Medidas para evitar os erros de avaliação
a) Cristalização de julgamento – O erro de cristalização de julgamento

geralmente é cometido pelo avaliador que não acompanhou nem orientou o desempenho de seu
avaliado ao longo do período de avaliação. Para evitá-lo, o avaliador deve observar e registrar o
desempenho profissional, o comportamento e a conduta e os resultados apresentados pelo
avaliado ao longo do período de avaliação.
b) Halo - Para reduzir a interferência do erro de halo sobre a avaliação, é

primordial que o avaliador tenha consciência de que sua impressão global sobre o avaliado
poderá influenciar seu julgamento. É fundamental que o avaliador aprecie, imparcial e
separadamente, cada aspecto do desempenho do avaliado.

c) Leniência ou Severidade – Para evitá-los, o avaliador deve se atentar na

atribuição de conceitos altos ou baixos a avaliados cujo desempenho não justifique tal destaque
(positivo ou negativo), pois assim poderá gerar desmotivação e redução do empenho,
principalmente entre os graduados mais competentes, uma vez que o avaliador, sem perceber,
transmite aos seus avaliados a “mensagem” de que “não faz diferença se esforçar por melhores
desempenhos”. Por isso, o erro de leniência ou de severidade pode fazer com que a avaliação de
desempenho venha a ser percebida como ambígua e injusta.
d) Lógico – Para evitá-lo, é importante conhecer cada um dos atributos a serem

avaliados, suas definições e especificidades;
e) Recência - Para evitar o erro de recência, é essencial que o avaliador registre

sistematicamente, ao longo de todo o período de avaliação, os aspectos positivos e os aspectos a
melhorar relevantes do desempenho de seu avaliado.
f) Tendência central e Restrição de Amplitude - Para evitá-lo, deve-se ter

consciência de que tal atitude prejudica uma avaliação justa, e que os conceitos atribuídos
precisam ser fundamentados em fatos. Tal erro também evidencia falta de comprometimento
com o processo avaliativo.
Consequências provenientes dos erros de avaliação
A SECPROM verifica, durante a análise das fichas, entre outros aspectos:
a) a clareza, a precisão e a consistência das informações;
b) os indícios de erros de avaliação; e
c) o cumprimento das orientações contidas na ICA 39-17.
Caso sejam verificadas discrepâncias no preenchimento da CPG-1 poderão ser

emitidas as fichas CPG-6 e/ou CPG-8, as quais serão detalhadas a seguir:
Ficha CPG-6: Orientação para correção de discrepância
A CPG-6 é emitida por iniciativa do Presidente da CPG, ou por delegação ao

Secretário da CPG. Ela é destinada ao avaliador e/ou ao revisor, visando ao esclarecimento de
dúvidas e à reparação de inconsistências e erros nas informações inseridas na Ficha CPG-1,
detectadas pela SECPROM, com base nas padronizações e orientações da ICA 39-17.

Quando emitida, a SECPROM informará ao Comandante da OM, na qual se

originou a CPG-1, a emissão de Ficha CPG-6 via e-mail. Nos casos em que o avaliador e/ou
revisor não pertençam mais à OM, é responsabilidade da OM de origem da Ficha CPG-1
informar ao avaliador e/ou revisor sobre a existência de Ficha CPG-6, ressalvado o disposto no
subitem 11.2.3, que orienta: “Caso não seja possível informar ao avaliador e/ou revisor, o
Comandante da OM, no papel de Coordenador, deverá indicar outro avaliador e/ou revisor que
teve ascendência funcional sobre o avaliado no PPA em que a CPG-1 foi elaborada”.
Ficha CPG-8: Avaliação de avaliadores de Graduados
A Ficha CPG-8 A CPG-8 é emitida pelo Presidente da CPG e tem como propósito
zelar pela qualidade da avaliação. Destina-se a avaliadores, revisores, coordenadores e
comandantes (exceto aos Oficiais-Generais) que porventura deixem de cumprir as orientações
estabelecidas nas instruções relativas às avaliações de graduados do COMAER (ICA 39-17),
especialmente em caso de:
a) reincidência em orientação por meio de CPG-6;
b) transcrição de texto de Ficha CPG-1 anterior;
c) cópia de texto de Ficha CPG-1 de outro avaliado ou de outro avaliador; e
d) deficiência na qualidade da avaliação de desempenho dos graduados da OM.
Na hipótese em que for detectada a reprodução total ou parcial de trechos de

CPG-1, será encaminhado Ofício à OM do avaliador e/ou revisor para fins de apuração do
ocorrido por meio de sindicância ou de Processo de Apuração de Transgressão Disciplinar
(PATD).
Os Oficiais, membros das Subcomissões de Primeira Instância e de Recursos da

CPG que, que durante a elaboração de relatos de graduados ou nos debates em Plenário,
identificarem descumprimento das orientações da ICA 39-17, em especial naquelas situações
descritas no subitem 12.3.2, poderão reportá-lo ao Secretário da CPG, que irá propor a Ficha
CPG-8 e a submeterá à aprovação do Presidente da CPG.
O Comandante da OM será informado caso a SECPROM emita CPG-8 de

avaliador ou revisor sob sua subordinação. Ademais, a Ficha CPG-8 constará dos assentamentos
dos avaliadores e dos revisores na SECPROM, com caráter demeritório. Por fim, a avaliação que

for objeto de CPG-8 será devolvida à OM do avaliado para as correções necessárias nas
hipóteses elencadas no subitem 12.3.2 da ICA 39-17, por meio de Ficha CPG-6.
4.7 – GESTÃO DO DESEMPENHO

Os avanços tecnológicos, a globalização, a competitividade e as mudanças no
mundo do trabalho impõem desafios para as organizações. Exige-se metas cada vez mais
ousadas, com equipes cada vez mais reduzidas, sob a pressão de um tempo cada vez mais curto.
Nesse contexto, o gerenciamento do desempenho e do potencial humano tem grande importância
e torna-se uma estratégia preponderante para o alcance de resultados organizacionais.
Inicialmente, o termo desempenho estava relacionado ao funcionamento de

máquinas e equipamentos e era entendido como um conjunto de características ou possibilidades
de atuação. Quando se trata de desempenho humano, entende-se que é a aplicação dos esforços
em busca de resultados. Trata-se de uma ação intencional do indivíduo, a qual decorre da
aplicação de competências e potencial, e que pode sofrer influência de diversas variáveis, como
cultura, clima organizacional, condições de trabalho, possibilidades individuais, gerenciamento
do processo produtivo, motivação, entre outras. Considerando toda essa dinâmica, entende-se
que o indivíduo não pode ser responsabilizado, isoladamente, pelos resultados obtidos, ou seja, o
desempenho aquém do esperado do ser humano não pode ser considerado apenas como fruto de
sua atuação.

É importante destacar a diferença existente entre desempenho e potencial, pois a

relação estreita entre ambos pode gerar equívocos e distorções. O potencial pode ser entendido
como uma condição ou situação passível de ser desenvolvida, ou seja, é a qualidade de estar
pronto para entrar em ação. Nota-se que enquanto a avaliação do potencial estima a possibilidade
de um desempenho futuro, a avaliação do desempenho confirma ou não esta estimativa, ou seja,
potencial é a expectativa do resultado e desempenho é o resultado alcançado.
Por que a crescente importância da Gestão de desempenho?
O destaque desse processo de gerenciamento nas organizações deve-se ao fato de

o ser humano ser visto como a fonte decisiva para a obtenção da excelência. Assim, só é possível
o alcance de bons resultados organizacionais se houver um olhar gerencial atento aos fatores que
afetam o desempenho humano, de forma a identificar a distância entre o desempenho real e o

esperado e as variáveis constituídas em fontes de problemas a fim de definir a solução mais

adequada, a qual precisa ter relação direta com as estratégias da organização.
Desse modo, a gestão de desempenho é um processo contínuo de identificação,

mensuração e desenvolvimento do desempenho de indivíduos e equipes e do seu alinhamento
com os objetivos estratégicos da organização. Dentro desse processo, há um componente de
medição e outro de melhoria, os quais agregam valor à organização mediante a interligação das
contribuições individuais e das equipes às estratégias organizacionais.
Qual é a diferença entre Gestão de Desempenho e AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO?
A Gestão de desempenho é um processo mais amplo, o qual tem como um de seus

componentes a avaliação de desempenho, que implica na análise e mensuração do desempenho
de cada profissional. Como pode ser observado na figura abaixo, a Gestão de desempenho é
composta por identificação, mensuração e desenvolvimento. As etapas de identificação e
mensuração foram abordadas no Tópico 4.3 dessa apostila, no que diz respeito às etapas da
avaliação de desempenho de graduados no COMAER e do preenchimento da Ficha de avaliação.
Nesse tópico, será enfocado o componente de desenvolvimento da Gestão de desempenho.

Conceito de Competências e os pressupostos a ele relacionados
O modelo de competências é parte essencial de uma Gestão de Desempenho, uma

vez que prediz o que é esperado do profissional. Ao transmitir as informações sobre o que é
requerido dos trabalhadores, a instituição está direcionando os resultados que espera e tornando a
Avaliação de Desempenho justa e transparente.
Qual é o significado de Competência?
Muitas definições foram atribuídas, e a inexistência de um consenso quanto ao

conceito pode ser atribuída à adoção da expressão com diferentes enfoques, em áreas distintas. A
definição que adotaremos nesta apostila é a de Sott B. Parry, que apresenta competência como:
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser
medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento”.
Essa definição incorpora aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos

relacionados ao trabalho. Em suma, competência trata-se de um conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) necessários ao desempenho das funções que as pessoas exercem,
visando os objetivos organizacionais.
CONHECIMENTOS: O que se SABE. Traço cognitivo que reside em cada

comportamento. Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos.
HABILIDADES: É o SABER FAZER. Diz respeito à experiência nos

conheciementos técnicos, ter COLOCADO EM PRÁTICA o saber.
ATITUDES: É o QUERER FAZER. Ter atitudes compatíveis para obter êxito

em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas.
As competências podem ser observadas e mensuradas na rotina e em situações de

avaliação. Podem ser adquiridas ou desenvolvidas. São repertórios de comportamentos que umas
pessoas dominam mais do que outras, tornando-as mais eficazes em determinadas situações de
trabalho.
Como unir as Competências à Gestão de Desempenho?

O modelo de gestão por competências consiste em um tipo de gerenciamento de

pessoas, que tem como objetivo entender quais são os pontos fortes e pontos a serem
desenvolvidos em um profissional. Assim, é importante que o avaliador identifique as
competências que o seu avaliado possui, bem como aquelas que ele precisa aprimorar e, por
meio do feedback constante incentive a melhoria do desempenho. Deve-se refletir se as metas
estabelecidas no início do período avaliativo foram ou não alcançadas e, se não foram, o que
contribuiu para isso. Posteriormente, pode-se traçar novas metas e contribuir para o
desenvolvimento do avaliado.
Portanto, gerir o desempenho por competências é fazer, por meio das pessoas,
com que a organização cumpra sua missão. Para isso, é imprescindível que o avaliador seja
capaz de dar e receber feedback para o adequado gerenciamento das contribuições humanas aos
resultados organizacionais.
Metas e indicadores de Desempenho
A Gestão de Desempenho só pode ser realizada a partir do estabelecimento de

metas e indicadores. Você já deve ter lido ou ouvido a seguinte máxima: “O que não pode ser
medido, não pode ser gerenciado”. Essa é uma verdade que foi proferida por Peter Drucker,
conhecido como o “Pai da Administração”.
Aprendemos que desempenho é a comparação entre o que foi realizado em

relação ao que era esperado. Posto isso, entende-se que os indicadores de desempenho são
medidas qualitativas ou quantitativas que apontam a diferença entre os resultados alcançados e as
metas estabelecidas, portanto, precisam estar alinhados com a estratégia organizacional.
A primeira etapa do processo de avaliação está relacionada com a negociação do

desempenho e, conforme abordado no Tópico 4.3, se refere à Etapa de Planejamento da
Avaliação de Desempenho. O avaliador e o seu avaliado, irão definir, conjuntamente, as
tarefas/atividades/projetos que deverão ser desempenhados pelo avaliado ao longo do período
avaliativo.
Para cada tarefa, devem ser planejados e acordados os resultados esperados,

expressos em padrões de desempenho ou indicadores, significando as metas que deverão ser
alcançadas. Portanto, as metas representam as proporções desejadas dos resultados que serão
medidos pelos indicadores. Elas são compromissos assumidos, que expressam a contribuição de
cada indivíduo, como consequência do seu desempenho.

ATENÇÃO...
Os indicadores precisam estar acompanhados de metas!
Ex: Para que um aviador saiba se está na direção correta, precisa saber para onde está indo.
Analogamente, um indicador de desempenho que não tenha meta explícita não permite ao
gestor de desempenho saber se o avaliado está cumprindo o que a Organização Militar
espera dele.
As metas podem ser de três tipos:

As metas inovadoras dizem respeito aos objetivos que indicam novas iniciativas a
serem implementadas na organização. Já as metas de melhorias referem-se a aperfeiçoamentos
ou reformas nas áreas de resultados ou no funcionamento da organização. Por último, as metas
de continuidade compõem o conjunto de ações ou atividades que já apresentam resultados no
nível desejável de eficácia, devendo apenas ser gerenciadas no sentido de continuidade e da
manutenção dos resultados esperados.
Considerando que o desempenho individual está exposto a várias interferências

geradoras de desvios, as metas de melhorias são predominantes no momento da negociação do
desempenho e durante o processo de acompanhamento dos resultados.
Para elaborar as metas individuais, deve-se tomar como referencial as metas da

organização e as atribuições/responsabilidades dos avaliados, decorrentes dos cargos que
ocupam.
As metas explicitam onde o avaliado deverá chegar e o que precisa alcançar. Elas
devem ser definidas de acordo com o modelo SMART, como pode ser visto na figura a seguir:

Específica: As metas devem ser descritas com o máximo de precisão, sem que
haja ambiguidade, facilitando o entendimento por todos.
Mensurável: O resultado a ser atingido precisa ser mensurável. É justamente a

capacidade de medir uma meta que nos permite saber o quão distante estamos do resultado
esperado.
Atingível: Metas que não são alcançáveis destroem a motivação das equipes.
Relevante: As metas devem ser equivalentes à capacidade de realização do

avaliado, considerando suas qualificações e função exercida.
Temporal: Com tempo infinito toda meta é alcançável, mas obviamente ninguém
dispõe de tempo infinito. Por isso é fundamental que qualquer meta tenha um prazo para ser
realizada.
Utilizando esses cinco preceitos, pode-se definir metas que sejam, realmente,
efetivas.
Veja alguns exemplos:

Caro Avaliador, diante do que foi estudado neste Capítulo, fica perceptível que a
carreira dos graduados está diretamente relacionada à higidez de sua avaliação de desempenho,
razão pela qual é preciso ter em mente que tal avaliação não se trata de mero preenchimento de
formulários, mas sim da análise de fatos e de situações concretas e reais.
As fichas de avaliação compõem os assentamentos do militar avaliado, o qual será

constantemente apreciado para fins de Análise de Mérito para Cursos, Promoções, indicação
para Missões e funções de relevância, dentro outros. Diante disso, é importante que a ICA 39-17
seja rigorosamente cumprida, para que a avaliação tenha a qualidade esperada e para que o
avaliado tenha plena consciência do seu real desempenho, bem como de seus pontos fortes e
pontos de desenvolvimento a fim de agregar cada vez mais aos serviços prestados à Força Aérea
Brasileira.
Portanto, esteja atento às suas responsabilidades como avaliador para que o processo
avaliativo cumpra a sua função precípua de aferir o real desempenho do graduado. Dedique-se
no cumprimento de todas as etapas, prazos e, principalmente, não deixe de fazer a interface com
o avaliado. Se um desses itens for negligenciado, todo o processo pode ficar comprometido.
Contamos com o seu empenho e desejamos sucesso no cumprimento da nobre missão de avaliar
e desenvolver pessoas!

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com
sucesso, parabéns! Esperamos que em todos esses momentos que estivemos juntos você tenha
aproveitado e aprendido muito.
Durante nosso estudo realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos

procedimentos. Fizemos anotações, resumos, exercícios, elaboramos roteiros de estudo e
dialogamos bastante, não foi mesmo?
Nesta disciplina abordamos os principais conceitos relacionados aos modelos transacional

e o transformacional de liderança, discutimos seus principais aspectos suas características e a
relação no contexto de trabalho. Estudamos um pouco sobre as competências e sua plicação na
liderança. Vimos também os modelos de liderança e a escala de COG e as competências no
modelo de liderança transacional e transformacional. Concluímos nossos estudos vendo a prática
da liderança militar e a sua autoavaliação.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos, não importa o nome que
damos, o que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!
Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua missão!

REFERÊNCIAS
ABRASHOFF, D. MICHAEL. Este barco tambem é seu. Tradução Henrique A. R. Monteiro. -

Editora Cultrix São Paulo, 2006 - 200p.
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2015.
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BROCHADO Cel Ref (QEMA) Exército Brasileiro edição eletrônica 2008
Gen Bgda Luiz Eduardo Rocha Paiva O LÍDER MILITAR: uma visão pessoal.)
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NORTHOUSE, P. G. Leadership : theory and practice. 4th. ed. Thousand Oaks: SAGE
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SOSIK, J. J., & Cameron, J. C. (2010). Character and authentic transformational leadership
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YUKL, G. A.; FALBE, C. M. Importance of different power sources in downward and lateral
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1 LTT - Ceag 1-24 - Lideranca Transacional e Transformacional

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LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

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DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF

A disciplina “Liderança Transacional e Transformacional”, pertencente ao Campo Militar

a) identificar as características da liderança transacional (Cn);

b) apontar as características do modelo de liderança transformacional (Cn);

c) explicar as competências para liderança (Cp);

d) identificar as competências na escala COG (Cn);

e) empregar a liderança militar e os aspectos de sua autoavaliação (Ap); e

f) distinguir os recursos humanos como função estratégica para o alcance de resultados a

Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com as seguintes unidades

1) Modelos Transacional e Transformacional de Liderança;

3) A prática da Liderança Militar e sua Autoavaliação; e

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

1 MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA

Olá! Ao longo da leitura, você observará algumas estratégias que

1.1 MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL

A gestão da exceção envolve o acompanhamento dos resultados alcançados pelos

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil teleguiado, ou seja, o

Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um processo de troca

Portanto, a utilização da recompensa como instrumento de geração de influência possui

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

clima tem potencial para comprometer o processo de comunicação, principalmente quando

Contudo, o uso excessivo da liderança transacional pode gerar problemas a partir do

Após suas reflexões e a leitura do conteúdo acima, você saberia distinguir

- Procure no conteúdo estudado as palavras-

- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

1.2 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

A liderança transformacional se constrói quando existe o engajamento dos envolvidos de

A estratégia utilizada pelo modelo transformacional leva em consideração quatro

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

Cada elemento é assim descrito:

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

É importante buscar objetivos inovadores e não-convencionais, de forma que fique claro

Esse elemento prevê que a liderança estimule os subordinados a serem criativos e

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

Esse elemento representa a criação de um clima de suporte favorável ao ambiente de

A consideração individualizada sugere que o líder deve ajudar a desenvolver os pontos

Outro ponto da consideração individualizada está associado à capacitação dos

Di Stéfano (2015) e Sosik e Jung (2010) concordam quando enfatizam a necessidade de o

Por fim, a consideração individualizada está associada ao tratamento das pessoas de

Enquanto a influência idealizada e a motivação inspiracional têm grande potencial para

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

Northouse (2007) ressalta que a liderança transformacional produz resultados mais

Influência Motivação Estimulação Consideração

Fonte: Adaptado de Northouse (2007).

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A cultura organizacional é definida como um padrão de suposições básicas

O desafio do líder é conseguir encontrar o equilíbrio na utilização desses dois modelos

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