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MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
Curso de Estudos Avançados para Graduados
LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR

CURSO DE ESTUDOS AVANÇADOS PARA GRADUADOS

VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Liderança Transacional e
Transformacional do Curso de Estudos Avançados para
Graduados – CEAG
Edições(es):
3a Edição:
TC QOECOM BRIZON – 2022
MAJ INF Walter – 2022
4a Edição:
TC QOECOM BRIZON – 2022
MAJ INF Walter – 2022
Revisor(es) Pedagógico(s):
2T QOCON PED ÉRICA – 2024
Revisor(es) Estilístico – gramatical:
2T QOCON MRM LÍLIAN – 2023
Revisor(es) de Diagramação:
1S QSS BMA ELEUTÉRIO – 2023
3S QESA SAD M. CARVALHO – 2024
GUARATINGUETÁ – SP
2024
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DA EEAR
Todos os Direitos Reservados
Nos termos da legislação sobre direitos autorais, é proibida a

reprodução total ou parcial deste documento, utilizando-se de qualquer forma ou
meio eletrônico ou mecânico, inclusive processos xerográficos de fotocópias e de
gravação, sem a permissão, expressa e por escrito, da Escola de Especialistas de
Aeronáutica – Guaratinguetá – SP.
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO.............................................................................................................................7
ESTRUTURA DA DISCIPLINA......................................................................................................8
1.1 MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL.....................................................................9
1.2 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL....................................................12
2 COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA...........................................................................................21
2.1 COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/ ESCALA DE
COG...................................................................................................................................................21
2.2 COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG........................................................23
3 – A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO...........................28
3.1 – LIDERANÇA MILITAR........................................................................................................28
3.2 – AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA...............................................................................33
4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.........................................................................................38
4.1 – O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?...................................................................39
4.2 – OBJETIVOS E BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..........................40
4.3 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE GRADUADOS NO COMAER...........................42
ETAPAS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO..............................................................................42
4.4 – O QUE AVALIAR?.................................................................................................................46
4.5 – EFEITOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA CARREIRA DO GRADUADO E
RESPONSABILIDADES DO AVALIADOR................................................................................54
4.6 – ERROS DE AVALIAÇÃO.....................................................................................................56
4.7 – GESTÃO DO DESEMPENHO..............................................................................................60
CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................................69
REFERÊNCIAS...............................................................................................................................70
EEAR CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 7 / 71
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), parabéns por sua matrícula no Curso de Estudos Avançados para
Graduados (CEAG). Trata-se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila. Entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado, visto que em sua posição hierárquica, serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo

aquele que já tenha conhecimento. Isso contribuirá para que se aproprie, de forma mais efetiva,
dos assuntos tratados.
É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;

desse modo, é necessário que desenvolva uma rotina de estudo e mantenha-se atento às etapas do
curso.
Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos:
1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais relevantes.
2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.
3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos similares
(Quais correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves
anotações, infográficos ou desenhos.
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter

feito essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias
palavras a partir dos tópicos.
5) Estabeleça um diálogo sobre o texto utilizando o fórum entre pares no AVA. Você
poderá construir um “mapa mental” sobre o assunto estudado.
6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.
Votos de sucesso em seus estudos!
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO - DEPF

8 / 71 CEAG - LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL EEAR
ESTRUTURA DA DISCIPLINA
A disciplina “Liderança Transacional e Transformacional”, pertencente ao Campo Militar

e à área das Ciências Militares, tem como objetivos específicos:
a) identificar as características da liderança transacional (Cn);
b) apontar as características do modelo de liderança transformacional (Cn);
c) explicar as competências para liderança (Cp);
d) identificar as competências na escala COG (Cn);
e) empregar a liderança militar e os aspectos de sua autoavaliação (Ap); e
f) distinguir os recursos humanos como função estratégica para o alcance de resultados a

partir da gestão de pessoas (An).
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com as seguintes unidades

didáticas:
1) Modelos Transacional e Transformacional de Liderança;
2) Competências e Liderança;
3) A prática da Liderança Militar e sua Autoavaliação; e
4) Avaliação de desempenho.
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

1 MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA
Olá! Ao longo da leitura, você observará algumas estratégias que

utilizamos para facilitar a sua compreensão. Queremos que nosso contato
seja proveitoso, agradável e que essa fase da sua vida seja lembrada pelo
sucesso alcançado por meio de seu esforço e dedicação. Passaremos
algumas horas juntos e a todo momento dialogaremos sobre assuntos com
os quais você convive diariamente. É importante destacar que você será o
“ator” nesta construção da própria aprendizagem. Leia e responda a
todos os questionamentos, respeite os marcadores, pois a metodologia
utilizada na confecção do material busca minimizar dúvidas, produzir
reflexões e desenvolver a sua aprendizagem e as habilidades necessárias.
Compreender, interpretar, analisar e avaliar são pontos importantes para
a sua aprendizagem. Esperamos que nossa convivência contribua ainda
mais para seu aperfeiçoamento e para o desenvolvimento das habilidades
necessárias para seu sucesso profissional.
1.1 MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados existe com
o propósito de efetuar trocas de valor, podendo envolver aspectos econômicos, políticos ou
psicológicos (BASS, 1990).
Nesse estilo de liderança, o líder trabalha com interesses e necessidades primárias dos
seguidores oferecendo recompensas em troca de esforço para alcançar os resultados
organizacionais desejados.
Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência: Gestão da Exceção e
Recompensa Contingente.
Gestão da Exceção
A gestão da exceção envolve o acompanhamento dos resultados alcançados pelos

subordinados, a partir do qual o líder adota atitudes para corrigir os liderados que não
alcançaram os resultados esperados. Nesse caso, utilizam-se críticas corretivas e feedback

negativo, normalmente retirando benefícios ou apresentando restrições para aqueles que não
alcançaram as metas organizacionais (NORTHOUSE, 2007).
Sosik e Jung (2010) destacam que a gestão da exceção pode se manifestar basicamente de
duas maneiras: ativa e passiva. A forma passiva se caracteriza por uma postura de espera, como a
do bombeiro, ou seja, o líder fica na sua sala esperando algo errado acontecer para poder tomar
uma atitude corretiva, a partir de uma punição, por exemplo. Ele se importa com a tarefa, mas
age apenas quando alguém comete um erro.
Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil teleguiado, ou seja, o

líder adota uma postura de busca constante pelo erro, fazendo com que as pessoas sejam
supervisionadas excessivamente, a partir de um controle intenso. Essa postura costuma ser
percebida pelos subordinados como falta de confiança nas pessoas, pois os processos são
vigiados o tempo todo.
Recompensa contingente
Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um processo de troca

entre o líder e seus liderados, no qual o esforço do liderado é barganhado mediante uma
recompensa específica. Sosik e Jung (2010) corroboram essa ideia acrescentando que a
recompensa contingente é mais uma opção disponível na faixa de atuação possível do processo
de liderança.
Portanto, a utilização da recompensa como instrumento de geração de influência possui

algumas implicações que tendem a comprometer a qualidade da relação entre líder e liderado,
tendo em vista que pode gerar um processo de condicionamento perigoso, ou seja, a realização
do trabalho que todos precisam fazer pode ficar associada a uma recompensa, que representa, na
verdade, uma conexão do subordinado com os seus interesses pessoais, em vez de conectá-lo
com a missão, os valores e os objetivos organizacionais. Ademais, quando o subordinado associa
o seu trabalho a uma relação de simples troca, é possível que ele queira ou exija mais para
continuar fazendo a mesma coisa.
Um detalhe que merece ser alvo de reflexão está associado a uma condição subjacente à
utilização da gestão da exceção e da recompensa contingente. O primeiro elemento geralmente
se estabelece a partir da ameaça e da punição, gerando um ambiente permeado pelo medo. Esse

clima tem potencial para comprometer o processo de comunicação, principalmente quando

alguma coisa sai errada. Entretanto, em uma instituição que tem como pilares a hierarquia e a
disciplina, o comandante não pode ter receio de usar essas ferramentas para manter a ordem em
sua organização. Já o segundo elemento baseia-se na criação de expectativas de benefícios em
troca do cumprimento das obrigações dos liderados.
A liderança transacional pode ser usada quando for pertinente para corrigir rumos, acertar
arestas e, principalmente, quando os liderados continuarem adotando comportamentos
inadequados, apesar das tentativas de influência por outras vias. O líder pode utilizar tanto a
punição quanto a recompensa para exercer influência, desde que a situação seja adequada a cada
caso.
Deve-se destacar que, quando o tempo para realizar uma tarefa é muito curto, a atitude
transacional apresenta aplicabilidade e gera resultados satisfatórios.
Contudo, o uso excessivo da liderança transacional pode gerar problemas a partir do

momento em que o líder não encontrar outras formas de influenciar seus subordinados.
Após suas reflexões e a leitura do conteúdo acima, você saberia distinguir

esses dois modelos de liderança?
- Procure no conteúdo estudado as palavras-

chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida

de um breve comentário.
Vamos fazer
algumas - A partir da leitura delas, tente reconstruir o
anotações!
que foi visto.

1.2 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional se constrói quando existe o engajamento dos envolvidos de

tal forma que os líderes e liderados evoluem juntos para níveis superiores de motivação e
moralidade (BURNS, 1978, 2003). Para atingir essa condição, o líder fica atento às necessidades
do subordinado e faz o possível para que ele consiga alcançar seu pleno potencial.
A estratégia utilizada pelo modelo transformacional leva em consideração quatro

elementos:
➢ influência idealizada;
➢ motivação inspiracional;
➢ estimulação intelectual; e
➢ consideração individualizada.
Por meio desses elementos, esse modelo espera: (1) elevar os níveis de consciência dos
liderados a respeito do valor e da importância dos objetivos estabelecidos; (2) levar os liderados
a transcender seus próprios interesses para o bem da organização; e (3) mover os liderados para
buscar necessidades cada vez mais amplas (BASS, 1990).

Para que você compreenda melhor esses elementos, esses serão discutidos
com maiores detalhes nos parágrafos a seguir.
Cada elemento é assim descrito:
Influência Idealizada
Nas palavras de Northouse (2007), a influência idealizada descreve líderes que atuam
como um exemplo de conduta para seus liderados. Nesse sentido Sosik e Jung (2010) destacam
também que o líder deve demonstrar, constantemente, coerência entre o que diz e o que faz.
Ademais, ele deve, sempre que possível, falar sobre os seus valores e crenças a seus liderados,
sinalizando o alinhamento existente entre esses valores e as regras de conduta inerentes à
organização e às suas atividades. A partir dessa postura, é interessante que o líder aponte para os
aspectos morais e éticos de suas decisões, deixando bem claro que o bem comum e os interesses
da instituição estão acima dos interesses pessoais.
Dessa forma, espera-se que o líder personalize um ideal a ser seguido, demonstrando que
os valores cultuados pela organização podem, e devem, ser seguidos, criando também uma
relação de identificação recíproca.
Outra faceta da influência idealizada, segundo Sosik e Jung (2010), é a atitude do líder
que constantemente chama a atenção para a missão da instituição, dando um sentido mais amplo
para o trabalho de cada um e valorizando o processo de cooperação e interdependência, na busca
constante da excelência por meio do trabalho em equipe. Ademais, é importante demonstrar no
seu discurso e nas suas atitudes que acredita que os obstáculos serão superados, retroalimentando
o sentimento de confiança mútua, elemento essencial para qualquer equipe madura. Enfim, o
líder deve ser uma pessoa íntegra, ou seja, as suas atitudes e seus comportamentos devem ser
pautados pela ética, honestidade, honradez e retidão de caráter.
Motivação Inspiracional
Esse elemento representa os líderes que motivam e inspiram seus liderados a se
comprometerem serem responsáveis pela evolução da organização. Nesse ponto, deve-se
ressaltar a importância em estabelecer objetivos desafiadores aos subordinados. Entretanto,
segundo Sosik e Jung (2010), esse discurso precisa ser impregnado de entusiasmo, energia e

otimismo, pois, dessa forma, o líder tem mais condições de inspirar as pessoas e motivá-las a
fazer o que precisa ser feito.
É importante buscar objetivos inovadores e não-convencionais, de forma que fique claro

que, a despeito disso, os objetivos são perfeitamente factíveis, trazendo uma visão de futuro
realista. O líder deve ressaltar que o alcance das metas organizacionais impacta a realidade de
cada um dos liderados, além de apresentar os pontos positivos associados às conquistas destas
metas desafiadoras.
A interação entre esses dois elementos é essencial, tendo em vista que possuem
características complementares. Um dos aspectos mais significativos do resultado da interação
entre esses dois elementos tem relação com a manutenção de uma rede sólida de valores
organizacionais, considerada como um dos caminhos mais eficazes para promover o
compromisso dos liderados.
Um líder deve ter a capacidade de construir a união de sua equipe com a finalidade de atingir
um objetivo.
Estimulação Intelectual
Esse elemento prevê que a liderança estimule os subordinados a serem criativos e

inovadores. Destaca-se que o objetivo é incentivar o raciocínio dos liderados, questionando-os
constantemente a respeito de suas atividades, em busca de melhorias e possibilidades de
otimização de tarefas. Outrossim, não se trata de disponibilizar cursos de reciclagens práticos
teóricos, mas, principalmente, fazer com que todo o conhecimento dos liderados seja utilizado e
compartilhado em prol de melhorias para o trabalho. Segundo Sosik e Jung (2010), quando o
líder se depara com um problema, ele pode tentar encontrar a solução sozinho ou pode promover
uma discussão, envolvendo seus subordinados para que possam pensar juntos na busca por uma
solução.
O líder que utiliza o conhecimento dos seus subordinados a favor do processo cria neles
uma sensação de pertencimento, fazendo com que percebam que suas opiniões são ouvidas e
constituem importante parte do fluxo institucional, além de promover um ambiente propício para
que todos se sintam motivados. Ademais, a solução encontrada pelo grupo tende a ser melhor do
que seria se apenas uma pessoa pensasse isoladamente.
Consideração Individualizada

Esse elemento representa a criação de um clima de suporte favorável ao ambiente de

trabalho, no qual o líder escuta atentamente e individualmente as necessidades de cada liderado.
Pretende-se, com isso, aproximar o líder da realidade individual dos liderados e diminuir a
distância entre eles. Nesse quesito deve-se atentar não só para as necessidades profissionais, mas
também para as questões de cunho pessoal, e que podem interferir no rendimento e
produtividade dos liderados. Segundo Sosik e Jung (2010), é importante considerar as diferentes
habilidades, necessidades e aspirações dos outros.
A consideração individualizada sugere que o líder deve ajudar a desenvolver os pontos

fortes dos seus subordinados, investindo tempo para dar feedback constantemente sobre o
desempenho deles e não se restringir a fazê-lo apenas uma vez por ano, durante a devolução do
processo de análise de desempenho, mas durante o cotidiano das atividades de trabalho.
Outro ponto da consideração individualizada está associado à capacitação dos

subordinados, pois, a partir da identificação das necessidades e deficiências do profissional, é
possível buscar alternativas que possam contribuir para o seu crescimento e incrementar a
qualidade dos resultados. Ademais, quando o subordinado lida diretamente com um líder que se
preocupa com o seu crescimento, cria-se um vínculo forte que tende a gerar motivação em
ambos.
Di Stéfano (2015) e Sosik e Jung (2010) concordam quando enfatizam a necessidade de o

líder ensinar e orientar seus liderados no processo de liderança (coaching/mentoring),
promovendo o desenvolvimento pessoal e criando espaço para preparar os futuros líderes da
instituição.
Por fim, a consideração individualizada está associada ao tratamento das pessoas de

forma individual, sem diluir na generalização, tanto em situações em que alguém ou o grupo
comete alguma infração quanto naquelas que alguém ou o grupo faz algo louvável. É importante
que tanto a punição quanto o elogio sejam direcionados àqueles que realmente participaram das
respectivas ações. Dessa forma, o líder reconhece aqueles que merecem e é justo diante das
atitudes dos seus liderados.
Enquanto a influência idealizada e a motivação inspiracional têm grande potencial para

inspirar as pessoas, a interação entre a estimulação intelectual e a consideração individualizada
complementa o modelo transformacional, tendo em vista que sugere uma atuação direta do líder,
no sentido de promover o crescimento contínuo das pessoas e contribuir, sobremaneira, para a

melhoria dos processos na busca incessante pela excelência dos resultados, a partir da
consolidação de um estado motivacional intrínseco dos envolvidos.
Os líderes não devem abdicar da sua responsabilidade, sendo relevante que, dependendo
das circunstâncias, adotem uma postura transacional e/ou transformacional. Nesse ponto, Yukl
(2006) defende que a liderança transformacional, quando comparada com a liderança
transacional, aumenta a motivação e o desempenho dos liderados de maneira mais duradoura.
Migueles e Zanini (2009) defendem que a liderança transformacional promove o alinhamento
das expectativas e dos valores individuais e organizacionais, conferindo personalidade às
relações de trabalho e trazendo maior confiança entre os liderados e o líder. Esses autores
denominam este modelo como “liderança baseada em valores” (MIGUELES; ZANINI, 2009).
Northouse (2007) ressalta que a liderança transformacional produz resultados mais

promissores do que a liderança transacional. Enquanto a liderança transacional gera os resultados
esperados, a liderança transformacional apresenta performances muito superiores. Outrossim, um
bom líder não deve utilizar somente o modelo transacional, pois com esse modelo o líder alcança
os seus objetivos com mais facilidade, porém os liderados passam a agir somente para criar o seu
bem-estar individual, em detrimento do grupo ou da organização.
Yukl (2006) argumenta que líderes eficientes utilizam uma combinação dos dois
modelos. Portanto, a liderança transacional deve ser utilizada em contextos específicos, sem
excessos, equilibrando sua utilização com elementos da liderança transformacional. A figura 1
demonstra a utilização da liderança transacional em conjunto com a liderança transformacional.
FIGURA 1: USO DAS LIDERANÇAS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Influência Motivação Estimulação Consideração

Idealizada Inspiracional Intelectual Individualizada
LIDERANÇA
TRANSACIONAL
Recompensa
Contingente Desempenho
Resultados
Acima das
Esperados
Expectativas
GestãodaExceção
Fonte: Adaptado de Northouse (2007).

Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso
contato com este tema tão apaixonante!
Para finalizar a perspectiva com o foco na díade líder/liderado, é importante que se tenha
consciência do impacto da atuação do líder na cultura organizacional. Para Schein (2009),
liderança e cultura organizacional são dois conceitos inseparáveis, que não podem ser entendidos
isoladamente. Primeiro porque a cultura de uma organização determina os critérios para a
liderança e, segundo, porque é função do líder coordenar o gerenciamento e a evolução da
cultura.
A cultura organizacional é definida como um padrão de suposições básicas

compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de
adaptação externa e de integração interna, que tem funcionado bem o suficiente para ser
considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo certo
de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009).
Pode-se relacionar à formação dos valores pela cultura organizacional com a abordagem
de liderança utilizada (MIGUELES; ZANINI, 2009). A adoção de uma abordagem transacional
ou transformacional de liderança tem relação direta com o desenvolvimento de novas percepções
acerca da atividade organizacional, acarretando a formação de novos valores e,
consequentemente, de novas culturas, convergentes ou divergentes aos objetivos
organizacionais.
O desafio do líder é conseguir encontrar o equilíbrio na utilização desses dois modelos

que fazem parte integrante de uma faixa de possibilidades. Vale destacar que o trânsito
consciente pelas diversas opções dessa faixa depende da capacidade de o líder perceber e
compreender o contexto, ao mesmo tempo em que entende a essência do que faz em cada
momento no exercício da liderança.
“Como dar praticabilidade a essa asserção preservando o mito dos distintivos? Como
introduzir o fator renovação basicamente uma atitude coletiva para melhorar e renovar, na
dinâmica funcional de uma organização militar de guerra? Como tornar compatível o
relacionamento de obediência do sistema hierárquico com a necessidade de questionamento

criativo? Como criar entre soldados de todos os níveis uma atração corajosa e permanente pelo
novo, pela proposta nova, pelo audacioso?” (O Caráter dos Soldados- Cel ref João Manoel
Simch Brochado (BIBLIEX, 1999).

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na

hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem

Agora, que tal parte do estudo.
uma pausa?
A partir de suas anotações, reconstrua com suas

palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou, se preferir, elabore um mapa
Está na hora de mental ou um infográfico sobre o texto.

resumir!

Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal
avaliar seu grau de assimilação em relação ao conteúdo que
foi visto neste capítulo? Não se preocupe caso não saiba
responder prontamente. A proposta é que você consulte as
suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante
é que você resolva os exercícios a seguir.
Exercícios de Aprendizagem do Capítulo
1. A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados existe
com o propósito de efetuar ________________, podendo envolver aspectos
________________,________________, e/ou ________________.
2. Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência:

____________________e ______________________.
3. Descreva a relação líder/liderados no processo de gestão da exceção:

4. Estabeleça a relação de ações entre líderes/liderados no processo de recompensa

contingente.
5. Descreva a diferença de atitudes entre o líder com o comportamento ativo e outro com
comportamento passivo dentro do processo de gestão da exceção.
6. A liderança ____________________ se constrói quando existe o engajamento dos

envolvidos de tal forma que líderes e liderados evoluem juntos para níveis superiores de
motivação e moralidade (BURNS, 1978, 2003).
7. Enumere e descreva os elementos utilizados pelo modelo de Liderança Transacional.
8. A Liderança ____________________ produz resultados mais promissores do que a

Liderança ____________________.
9. Northouse (2007) ressalta que enquanto a Liderança ____________________ gera os

resultados esperados, a Liderança ____________________apresenta performances muito
superiores.

2 COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA
2.1 COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA E MODELOS DE LIDERANÇA/ ESCALA

DE COG
Texto1 – Modelos de Liderança.
Disponível no AVA.
Veja isso!
Você deve estar se perguntando: “tá, mas quais as competências para a

liderança? Vamos buscar responder suas dúvidas estudando a
competência na liderança e a escala de COG logo a seguir.
Retomando a definição do termo competência, passa-se agora a discutir sobre seu

desenvolvimento ao longo da carreira do militar, sob a perspectiva construtivista de Le Boterf
(1995) que aponta para a competência não como um estado, mas antes um processo dinâmico de
permanente construção.
Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB, independente de círculo

hierárquico, os candidatos passam por diversas fases, sendo uma delas o “Exame de Aptidão
Psicológica (EAP)”, coordenado pelo Instituto de Psicologia da Aeronáutica (BRASIL, 2014).
Nessa fase os candidatos avaliados pelos psicólogos precisam apresentar competências mínimas
necessárias para o cargo que pretendem ocupar. Esse padrão seletivo é chamado de perfil
profissiográfico, que consiste de uma lista de competências denominadas como desejáveis para o
bom desempenho na função de militar, que servirão de base para o desenvolvimento da
liderança, como, por exemplo, “comunicação”, “equilíbrio emocional”, “bom relacionamento
interpessoal”, “adaptabilidade” etc. O intuito é selecionar, para adentrar nas fileiras da FAB,
indivíduos que já apresentem o maior número possível de competências listadas em cada perfil.
Contudo, considerando o desenvolvimento de competências como um processo dinâmico e
contínuo, tais indivíduos terão suas competências aprimoradas e outras serão acrescidas, forjadas
nos cursos e escolas de formação. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de
valores como hierarquia e disciplina, bem como adquirir proficiência técnica.
Além de competências individuais, os cursos de formação também começam a trabalhar

as competências necessárias para LIDERAR, pois os oficiais necessitam liderar todos aqueles
que lhe são hierarquicamente subordinados, os suboficiais e sargentos precisam saber comandar
e liderar uma tropa e até mesmo os cabos e soldados exercem liderança entre si.
Partindo da definição de liderança como um processo de influenciar pessoas para atingir

um objetivo comum, as competências para liderar consistem, basicamente, em saber como operar
tal influência e como construí-la. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência que um
líder deve ter é a capacidade de perceber sua equipe, compreender seu contexto, para a partir
disso, julgar quais recursos poderão ser utilizados para efetivar um processo de influência eficaz
para o cumprimento da missão.
Para isso, a teoria da escada de COG é uma importante ferramenta para percepção do
funcionamento de uma equipe, pois nela Charrier (1972) define os cinco estágios de
desenvolvimento de equipes e qual o estilo que o líder deve ter em cada um deles. Relacionando-
os com as cinco dimensões de competências (C-H-A-V-E), definidas na apostila de liderança I
do CAS.
Para saber mais sobre as competências
C-H-A-V-E, consulte o capítulo 5 da MCA 2-1.

Veja isso!

2.2 COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG
Conforme a figura 2, em cada estágio de desenvolvimento da equipe, o líder terá que

mobilizar competências específicas, lembrando que a principal delas é perceber em qual estágio
sua equipe se encontra. Nesse exercício de percepção, o líder deve ter em mente que, da mesma
maneira que sua equipe pode progredir de um estágio para o outro, pode regressar a qualquer
momento para o estágio anterior. Ou seja, não necessariamente a equipe que está no estágio 4,
“cooperativo” irá para o estágio 5, “espírito de corpo”, pois podem surgir conflitos capazes de
fazer o grupo retroceder para o estágio 3, “competição pelo poder.” Portanto, independente do
prazo relacional de uma equipe, se seus integrantes ficarão juntos em uma missão de uma
semana ou de anos, o líder sempre deve estar atento aos membros da equipe além de observar
como são construídas as relações.
FIGURA 2: ESCADA DE COG
FONTE:CHARRIER(1972)
Dito de outra forma, não se deve ignorar problemas de relacionamento e conflitos que
estejam ocorrendo na equipe só porque há um prazo relacional curto. Até mesmo porque, para
que o líder seja diretivo e consiga chamar a atenção da equipe para o foco na missão, ele terá que
ter habilidade de construir relacionamentos capazes de produzir a cooperação.
Para atuar dentro dos estilos de liderança definidos em cada estágio (diretivo, coaching,
suporte e delegar) o militar pode se utilizar dos elementos do modelo de liderança “Full Range”.
Como esse modelo de liderança consiste numa faixa de atuação, o líder pode transitar e agir, de

acordo com o que julgar como necessidade da equipe no momento. Por exemplo: a gestão da
exceção e recompensa contingente, elementos da liderança transacional, apresentam resultados
mais rápidos, podendo ser utilizados nos estágios nos quais o líder precisa ser mais diretivo,
pontual. Já os elementos da liderança transformacional (influência idealizada, motivação
inspiracional, e intelectual e consideração individualizada) necessitam de mais tempo para serem
desenvolvidos, porém são bastante indicados para os estágios 3, 4 e 5 da escada de COG, uma
vez que permitem construir um relacionamento de confiança duradouro, que desenvolvem nos
subordinados competências para atingirem seu pleno potencial.
Entendendo que a competência é expressa pelo desempenho profissional dentro de

determinado contexto organizacional, os quadros representados pelas figuras 3 e 4 relacionam as
competências necessárias para colocar em prática cada elemento do modelo de liderança “Full
Range”.
Você saberia responder quais as competências por meio da escala COG

no contexto de sua organização militar? Que tal prosseguirmos em nossa
jornada contextualizando em sua própria organização as competências
estudadas? Vamos juntos?!
COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL E

TRANSFORMACIONAL
Para Rouco (citado por SPENCER e SPENCER, 2012 a liderança inspira e entusiasma os
outros por meio de uma visão partilhada, concretizada nos comportamentos. As competências
listadas anteriormente demonstram maneiras de se obter resultados superiores em uma equipe
por meio do estabelecimento de um canal de comunicação aberto, que constrói confiança e
encoraja os subordinados a acreditar e internalizar os valores da organização, praticando-os em
seu dia a dia, numa mesma visão de futuro. Somado a isso, a partilha do poder e um elevado
envolvimento no processo de tomada decisão motivam os integrantes da equipe a participarem,
implicarem-se no processo do cumprimento da missão, produzindo neles influência não só no
nível do comportamento, mas sobretudo no nível de atitudes e percepção.
O militar que exerce a função de liderança em sua equipe, independente de seu nível
hierárquico, deve buscar desenvolver tais competências a fim de produzir um processo de

influência eficaz, obtendo resultados não só de obediência, mas sim de comprometimento em

seus pares e subordinados.
FIGURA 3: COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL
FONTE: ADAPTADO DE BASS E AVOLIO (1995).
FIGURA 4: COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
FONTE: ADAPTADO DE BASS E AVOLIO (1995).


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!
Avançamos mais um degrau acerca da liderança transacional e

transformacional. Podemos verificar sua compreensão acerca do conteúdo
desse capítulo? Como nos exercícios de aprendizagem anteriores, a
proposta é que você consulte as suas anotações, o fórum de debates ou
outro recurso, desde que responda as questões a seguir.

Exercícios de aprendizagem do Capítulo
1. Segundo a perspectiva construtivista de Le Boterf (1995) que aponta para a

competência não como um estado, mas antes um processo ______________ de permanente
construção.
2. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de valores como

______________ e ______________, bem como adquirir proficiência técnica.
3. Além de competências individuais, os _____________________ também começam a

trabalhar as competências necessárias para LIDERAR, pois os _____________________
necessitam liderar todos aqueles que lhe são hierarquicamente subordinados, os
_____________________ precisam saber comandar e liderar uma tropa e até mesmo os
_____________________ exercem liderança entre si.
4. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência que um líder deve ter é a
____________________________, _____________________, para, a partir disso, julgar quais
recursos poderão ser utilizados para efetivar um _____________________ para o cumprimento
da missão.
5. Enumere as cinco dimensões da competência: _____________________,

_____________________, _____________________, _____________________ e
___________________.
6. Elabore um quadro relacionando os modelos de liderança com as suas respectivas

dimensões e associe as competências necessárias para cada uma delas.

3 – A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR E SUA AUTOAVALIAÇÃO
Estamos caminhando para mais um capítulo de nossa disciplina. Até o
momento nossa parceria foi muito proveitosa, pois tenho a certeza de que
sanou dúvidas e progrediu em conhecimentos. Vamos lá!
3.1 – LIDERANÇA MILITAR
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” aparentam fazer mais sentido

para você? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
Vamos seguir em frente vendo um pouco sobre a prática de liderança
militar e sua autoavaliação.
O fenômeno da liderança é algo relativamente simples de ser compreendido, por meio de

estudos e análise. Entretanto, exercitá-la, de modo a promover uma profícua integração entre os
seres, não é tarefa das mais fáceis.
No caso específico da liderança militar, esteja o militar no cargo de comandante ou em

qualquer outra função, independente do nível hierárquico, terá que lidar com indivíduos e
situações distintas. Dessa forma, é missão impossível estabelecer condutas, preceitos e fórmulas
que contemplem todas as possibilidades para obtenção do êxito. Ressalte-se, pois, que para
liderar não é suficiente ter a intenção; é necessário reunir conhecimentos e habilidades que
suplantem o simples emprego da vontade.
A partir das teorias apresentadas neste manual, que são frutos da introspecção e das
experiências vividas por vários líderes, construa a sua própria lista de conselhos, viva sob essas
regras e inspire os seus subordinados a encontrarem o seu próprio estilo de liderança, mas não se
esqueça:
➢ Seja firme: estabeleça um elevado padrão de performance da sua equipe e insista para
que eles alcancem a performance esperada. Não nivele por baixo nem pela média. Reconheça os
que superam as suas expectativas e corrija aqueles que não alcançarem o padrão exigido. A
longo prazo, as pessoas ficarão felizes e orgulhosas do trabalho que elas desenvolveram. É muito
provável que o moral da tropa aumente, o padrão de apresentação pessoal melhore e você
trabalhe com pessoas orgulhosas por fazer parte dessa equipe.
➢ Saia de trás da sua mesa: veja com os seus próprios olhos o que está acontecendo no
seu ambiente de trabalho. Seus subordinados perceberão que você está interessado nos
problemas deles, nas dificuldades em cumprir as tarefas, suas condições de trabalho e o bem-
estar de todos. Muitos dos seus problemas relacionados ao gerenciamento de recursos humanos
diminuirão ao adotar esse hábito.
➢ Procure os problemas: se você acredita que não existem problemas em sua unidade,
provavelmente apenas não está ciente da existência de óbices que não sejam óbvios. O segredo
para conhecer esses obstáculos é fomentar um ambiente que encoraje as pessoas a trazê-los até
você. A maneira como você lida com os problemas dará o tom para o seu efetivo sentir-se seguro
em comunicar outros potenciais contratempos a você. Se um líder tem o hábito de “atirar no
mensageiro”, ele só receberá notícias que o agradem, mas isso não quer dizer que os problemas
não existam.
➢ Encontre o caminho crítico para o sucesso: envolva-se pessoalmente em problemas

em uma escala de prioridades. Deixe que a sua influência seja percebida nas decisões vitais do
seu ambiente de trabalho. Não perca seu valioso tempo em decisões triviais. Dedique o seu maior
esforço às situações mais importantes, em que a sua liderança seja fundamental. Não
microgerencie sua equipe. Deixe que eles cresçam praticando a tomada de decisão nas situações
em que você pode conviver com uma decisão diferente da qual você teria tomado.
➢ Tenha sensibilidade: ouça o seu pessoal. Comunique-se com eles e seja

compreensivo com as necessidades de cada um. Aprenda a reconhecer os problemas e busque
ideias novas. Inove, seja criativo. Reconheça que a comunicação eficiente envolve o
compartilhamento de percepções. Não se isole do seu efetivo. Ouça, ouça e ouça!;
➢ Não dê algo por certo. Cheque!: não suponha que os problemas foram resolvidos.
Ao invés disso, verifique pessoalmente. Além disso, não suponha que o problema resolvido
continuará resolvido. A probabilidade que os problemas “resolvidos” voltem a acontecer é alta

então monitore e critique o processo. Lembre-se disso: “atitudes e processos iguais, problemas
iguais”.
➢ Não se iluda, você vai errar: lembre-se, nem você, nem as pessoas ao seu redor são
perfeitos. É da natureza humana cometer erros,portanto, não fique na defensiva quando as coisas
derem errado. Nada é pior do que um indivíduo que nunca faz nada de errado e tem sempre na
ponta da língua um álibi para todo e qualquer problema que tenha ocorrido sob a sua supervisão.
Esse deslocamento da responsabilidade do indivíduo para o meio é muito comum e é tratado
como um mecanismo de defesa dos seres humanos chamado de “deflexão” pela psicologia.
(POLSTER e POLSTER, 1979)
➢ Não procrastinar: não adie as decisões (principalmente as mais críticas) porque você
não está a fim de decidir o que fazer sobre o problema hoje. Não se iluda: amanhã não será mais
fácil decidir. Isso não significa que você deve se precipitar ou debruçar-se sobre o problema de
qualquer jeito com o único objetivo de se livrar dele. Entretanto, assim que você tiver definido a
atitude ou decisão correta a ser tomada, aja de imediato. Não seja você o empecilho na resolução
do problema.
➢ Não tolere a incompetência: tão logo você perceba que as pessoas estão dando sinais
de desinteresse, preguiça ou falta de habilidade para cumprir a tarefa, você deve ter a coragem
moral de fazer o que é certo. Às vezes as correções serão mais sutis, por meio de ações
disciplinares. Às vezes será necessário tomar providências que poderão, inclusive, afetar ou
mesmo interromper a progressão na carreira das pessoas. É seu dever como líder prover
assessoramento honesto à FAB sobre as potencialidades e defeitos dos recursos humanos sob sua
supervisão. Tão importante quanto afastar as pessoas que não conseguem cumprir com as suas
obrigações é reconhecer e encorajar aqueles que se destacam no cumprimento delas. Tenha
certeza que eles farão ainda melhor o trabalho.
➢ Seja honesto: seja honesto ao comunicar um fato e exija que sua equipe faça o
mesmo ao comunicar-se com você. Os seus subordinados espelharão o seu comportamento,
então não tenha receio de falar honestamente. Nada é mais desastroso do que meias-verdades,
distorções e informação “floreada”, feita para agradar quem a ouve, ainda que seja uma notícia
ruim. Deixe que os seus subordinados saibam qual é a sua opinião sobre o problema. Encoraja-os
a irem até você quando quiserem saber a sua opinião sobre algo que esteja ocorrendo na unidade.
Você precisa criar um ambiente de confiança entre os membros da sua equipe. E, finalmente,

seja honesto consigo mesmo. Não mascare os relatórios, nem esconda as informações menos
agradáveis dos seus supervisores. Lembre-se que os seus subordinados observarão o seu
comportamento com os seus superiores hierárquicos para saberem como agir. Se eles perceberem
que o que importa é que as coisas pareçam bem, eles farão de tudo para esconder tudo aquilo que
não for uma boa informação.
➢ Seja Responsável: o bom líder deve estar pronto para assumir a responsabilidade
pelos seus atos, assim como, deve estar preparado para responsabilizar seus subordinados pelas
ações deles. Todos devem ser preparados para lidar com problemas difíceis, encarando-os com
coragem, bem como discernir o certo do errado. Para isso, às vezes, o líder deve corrigir os
desvios de conduta. Sob a perspectiva da liderança, nada pode ser mais danoso para os
subordinados do que a percepção de que o líder faz aplicação seletiva de punições, e que, para
uma mesma falha, o líder toma diferentes atitudes.
➢ Envolva-se: bons líderes envolvem-se nas carreiras dos subordinados que, ao perceber uma
preocupação genuína, passam a empregar um esforço extra como devolutiva. A liderança pode
ser observada no grau de eficiência, produtividade, moral e motivação demonstrada pelos
subordinados. O envolvimento do líder é, portanto, o ingrediente fundamental para maximizar a
performance do trabalhador e, por extensão, o sucesso da missão.
➢ Dê o exemplo: dar o exemplo pode ser, às vezes, a parte mais difícil do exercício da
liderança. Entretanto, para ter sucesso, o líder deve constantemente realizar uma
autoavaliação e trabalhar as suas fraquezas. Líderes eficientes inspiram para o
cumprimento da missão em vez de guiar as pessoas. Eles tomam decisões justas e firmes
que são voltadas para o bom interesse da manutenção da ordem e disciplina, além do
cumprimento exitoso da missão. O papel do líder vai muito além do que ser responsável
pelo cumprimento da missão. Não se espera de um líder eficaz que apenas cumpra a
missão. Dele é esperado que exerça influência sobre o grupo e lidere a sua equipe para o
cumprimento da missão com cada vez menos recursos humanos, materiais e financeiros.
Apesar de ninguém exigir que o líder seja perfeito, um líder não pode exigir o melhor dos
seus subordinados se ele mesmo não tem o desempenho esperado. Por isso, dar o
exemplo é fundamental para que a liderança seja eficiente.
➢ Invista na formação de novos líderes: talvez o último e grande desafio de um líder seja
a formação de novos líderes. Dito de outro modo, ninguém pode considerar-se

verdadeiramente um líder a menos que o produto de sua atuação frente a um grupo seja a
construção do espírito de liderança em seus subordinados. Portanto, invista em seus
seguidores: fomente neles o desejo, as condições e a capacidade de também serem
líderes.
E então, conseguiu identificar algum desses conselhos sendo seguido por

você?
- Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que

melhor representam o que foi estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um

breve comentário.
Vamos fazer
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi
algumas
anotações! visto.
Texto2 - O líder militar, uma visão pessoal”.

Disponível no AVA.
Livros: Este Barco Também é Seu. (Michael

Abrashoff). O Monge e o Executivo.
Veja isso! Hunter,James C. - Sextante / Gmt , 1998.

3.2 – AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA

Um líder deve compreender o escopo das suas responsabilidades. As perguntas a
seguir darão uma ideia do que é esperado de um líder e podem servir de guia para qualquer
pessoa que deseje desenvolver algumas competências básicas relacionadas à liderança na FAB.
Se você for totalmente honesto em suas respostas, provavelmente não responderá “sim” a todas
as perguntas. As suas respostas negativas lhe mostrarão onde os esforços para melhorar suas
competências relacionadas à liderança devem ser empregados.
➢ Eu tenho a coragem para tomar decisões difíceis e me responsabilizar por elas?
➢ Sou flexível quando tenho que lidar com mudanças inesperadas?
➢ Eu consigo me manter entusiasmado e motivado quando confrontado com uma

tarefa que parece ser impossível de ser resolvida?
➢ Estou disposto a oferecer o meu melhor mesmo que os meios sejam

inadequados?
➢ Eu consigo inspirar as pessoas para atingir os resultados acima do esperado?
➢ Estou disposto a assumir riscos razoáveis para permitir que meus subordinados
cresçam e tornem-se mais produtivos?
➢ Estou disposto a permitir que meus subordinados sejam criativos?
➢ O meu comportamento é aberto ao diálogo?
➢ Eu realmente ouço o que está sendo dito ou só espero a minha vez de falar? Eu
consigo deixar de emitir um julgamento até eu conseguir reunir todos os fatos?
➢ Estou disposto a aceitar as falhas dos meus subordinados como sendo minhas e
reconhecer o sucesso deles como sendo deles?
➢ Eu consigo realizar várias coisas ao mesmo tempo? Eu dou conta de gerenciar

um trabalho complexo?
➢ Eu sou capaz de cumprir e de dar ordens claras aos meus subordinados?
Enfim, esses são os conselhos básicos retirados da sabedoria e vivência de outros, e que
se mostram sólidos ainda hoje. É claro que conselhos dessa natureza ajudam a guiar o líder
menos experiente, mas o sucesso depende muito mais de onde e de como o líder vai aplicar estes

breves conselhos. O melhor momento para começar a praticar esses ensinamentos é agora, no
seu ambiente de trabalho.
A sua área de influência pode ser pequena hoje, mas, acredite, ela vai aumentar conforme
você vai ascendendo na sua carreira na Força Aérea Brasileira. Então, não deixe para aplicar os
conceitos aqui descritos apenas quando ou se for designado para uma função de comando.
Conforme visto no início desse capítulo, a FAB espera que cada um dos seus componentes
desenvolva seu estilo próprio de liderança e que comece a exercer a influência sobre outros para
inspirá-los no cumprimento da sua missão.
Ao dedicar-se ao aperfeiçoamento pessoal, cada um dos componentes da nossa Força

contribuirá para o preparo e o emprego da FAB em face aos desafios atuais e futuros que
certamente exigirão mais preparo, empenho e mais eficiência daqueles que fazem a FAB cumprir
a sua missão constitucional.


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!

Exercícios de Aprendizagem do Capítulo
Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar

a qualidade de seu estudo. Não “pule” esta etapa, ela é essencial para seu
aprendizado.
1. Organize um quadro contendo um resumo de todas as condições sugeridas para o bom

exercício de uma liderança eficaz e comente com suas próprias palavras cada uma delas.
2. A Força Aérea Brasileira espera que cada um dos seus componentes desenvolva seu estilo
próprio de ______________________________ e que comece a exercer a
______________________________ sobre______________________________ para
______________________________ no cumprimento da sua missão.
3. Responda as perguntas contidas no tópico II, analise-as e verifique o tipo de liderança que
você está propenso a desenvolver.

Para “fechar com chave de ouro”, ponha em prática o marcador seguinte.
- Quais são as suas observações iniciais acerca do

texto? Identifique algumas palavras-chave e faça
breves anotações sobre elas.
- Faça uma breve descrição do texto. Quais

correlações e associações você pode fazer com
relação a ele? Compare-o a outras leituras que você
já tenha realizado. Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
- Experimente decompor o texto em tópicos. Anote

cada tópico acrescido de um breve comentário. Após
isso, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas
próprias palavras a partir dos tópicos.
Roteirize o
seu estudo! - Avalie todas as suas anotações de forma reflexiva.
Há algo que você possa melhorar?
- Tente explicar seu resumo para alguém, prepare

uma aula com 3 a 5 slides, ou faça um “mapa
mental” sobre o assunto estudado.
- Faça uma “busca” na Internet por algum texto,

infográfico ou vídeo que esteja relacionado com o
assunto e que possa ser acrescentado ao seu material
de estudo.

Estamos caminhando para o último assunto a ser discutido em nossa

disciplina. Vamos lá!
4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O ser humano é o grande diferencial das organizações, pois a forma como ele
desempenha suas funções impacta diretamente no alcance dos resultados organizacionais. Não
basta tecnologia de ponta para o sucesso organizacional, precisa-se de capital humano bem
preparado para utilizá-la. Desse modo, faz-se necessário avaliar sistematicamente e gerenciar o
desempenho humano a fim de contribuir para a melhoria contínua da performance de cada
profissional, o que, consequentemente, impacta no cumprimento da missão organizacional.
Contudo, a maior dificuldade com a qual nos deparamos na avaliação de

desempenho esbarra em questões inerentes à própria natureza humana: poucas pessoas aceitam
naturalmente que outras apontem suas fraquezas e poucos avaliadores sentem-se à vontade em
fazer e registrar críticas ao desempenho de seus subordinados. Por isso, muitos chefes ainda
encaram a avaliação como evento periódico, meramente burocrático, durante o qual se
consideram sobrecarregados pela obrigação de preencher formulários com informações acerca
do desempenho de seus subordinados e desconfortáveis por terem que registrar e informar aos
seus avaliados os aspectos que precisam ser aprimorados.
Quando conduzida dessa maneira, sem a participação do avaliado e centrada no

preenchimento de formulários, a avaliação torna-se ambígua e dificilmente estimula o
aprimoramento profissional. Por esse prisma, o aspecto que mais compromete a eficácia do
processo de avaliação de desempenho é a falta de acompanhamento e de orientação (feedback)
aos avaliados.
Assim, o fator crítico em todo e qualquer processo de avaliação de desempenho

não é a sistemática propriamente dita, mas as pessoas que dele participam, sobretudo os
avaliadores, os quais têm a responsabilidade de planejar e acompanhar a sua equipe de trabalho
no cumprimento das missões.
Apesar de alguns militares atenderem às exigências necessárias para fazerem uma

avaliação de desempenho e terem condições favoráveis para realizá-la (tempo, poucos avaliados,

experiência no processo de avaliação, conhecimento das tarefas dos avaliados e outras),

simplesmente não dão o valor necessário a esse processo e incorrem em erros no momento de
transcrever suas avaliações.
Iniciar o preenchimento da Ficha de Avaliação de Desempenho (CPG-1) sem

preparo prévio é “matar a avaliação”. É preciso anotar os pontos positivos e negativos durante o
Período Avaliativo (PPA) e constantemente perquirir seus avaliados quanto às tarefas
desempenhadas, justificando cada ponto com fatos reais, a fim de consubstanciar o bom ou mau
desempenho.
Em vista disso, a avaliação de desempenho, visa, além de estabelecer os

resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e fornecer
feedback constante. Constitui-se, portanto, em um processo contínuo e retroalimentável que não
tem um fim em si mesmo, mas é um meio de melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização.
Dentro da instituição militar, que tem como base a disciplina e a hierarquia, a

avaliação de desempenho tem grande importância. Visto que a ascensão aos Postos e Graduações
mais elevados da carreira só ocorre quando satisfeitos os critérios de antiguidade e de
merecimento, ou seja, está reservada aos militares qualificados e, dentre estes, aos de maior
mérito.
Posto isso, para a manutenção de um efetivo dessa categoria, é imprescindível o

comprometimento de avaliados, avaliadores e revisores com um processo de avaliação de
desempenho justo e coerente com a missão e a cultura organizacional da Força Aérea Brasileira,
minimizando a ocorrência de erros de avaliação e garantindo a excelência.
4.1 – O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

Rotineiramente, avaliamos o desempenho das pessoas ou coisas com as quais nos
relacionamos. Ao fazermos a aquisição de um carro, por exemplo, é comum verificarmos seu
consumo, valor de revenda, seguro, manutenção, etc. Ademais, avaliamos as pessoas de nosso
convívio, bem como os profissionais que contratamos ou que nos atendem nas diversas situações
da vida.

Assim, avaliação está atrelada ao ato de mensurar, ou seja, atribuir valor a algo. Já
o desempenho refere-se ao comportamento, conduta e resultados apresentados. Logo, a avaliação
de desempenho:
é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades

que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que
ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de
uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização
Chiavenato (2010, p. 241).
Você sabia?
Na avaliação de desempenho não se avalia traços de personalidade

e sim se a pessoa agrega valor à organização.
Prezado(a) avaliador (a), perceba como é importante o seu Papel

nesse processo
Entende-se, portanto, que a avaliação de desempenho é um processo dinâmico e

cíclico e que procura apurar os resultados alcançados pelo avaliado e compará-los com aqueles
que eram esperados. Desse modo, deverão ser acordados previamente, entre avaliador e avaliado,
um padrão de desempenho a ser alcançado, com metas e objetivos definidos, de modo a
contribuir para a redução da incerteza e aumento da consonância, ao deixar claro “o que” e “em
que” a pessoa está sendo avaliada, o que poderá favorecer a redução da subjetividade.
4.2 – OBJETIVOS E BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

De acordo com Caetano (2008), os principais objetivos formais da implantação
do sistema de avaliação de desempenho são:
 Alinhar as atividades dos colaboradores com os objetivos estratégicos da organização.
 Melhorar o desempenho, a produtividade e a motivação.
 Aumentar a sustentabilidade da organização.
 Dar feedback e aconselhamento aos colaboradores sobre desempenho e carreira.
 Constituir uma base para decidir sobre incentivos e recompensas.
 Constituir uma base para decidir sobre progressões, promoções, demissões e recisões.

É consenso entre os mais renomados teóricos da área que uma das razões
principais para implementação de um programa de avaliação de desempenho é melhorar a
performance dos colaboradores, bem como, promover o seu desenvolvimento e,
consequentemente, o da empresa. Entretanto, é importante ressaltar, que tais aspirações só
poderão ser atingidas com o engajamento e comprometimento dos avaliadores e avaliados
durante todo o processo.
É evidente que o alcance dos referidos objetivos, proporcionam vários benefícios

para o avaliado, avaliador e, sem dúvidas, para a organização. Assim, entende-se que os
benefícios advindos da avaliação de desempenho seguem uma via de mão dupla, fornecendo, de
um lado, subsídios consistentes para os processos de gestão de pessoas, tais como: adequação da
pessoa ao cargo, necessidades de treinamento, readaptações funcionais, promoções, detecção de
problemas de supervisão e integração, bem como construção de programas que contribuam para
a melhoria contínua de desempenho. Por outro lado, serve como norteador para o avaliado, ao
indicar o que o avaliador pensa a respeito de seu trabalho e quais melhorias são necessárias.
O acesso a essa informação se dá por meio do feedback, que além de ser uma das
mais importantes ferramentas de gestão de pessoas, é também uma manifestação de respeito pelo
profissional avaliado, que só assim poderá saber onde está falhando e como melhorar. Assim, a
própria intensificação da comunicação entre avaliador e avaliado pode ser apontada como mais
um benefício da avaliação de desempenho.
Sobre feedback:
Aponte as falhas quando for necessário, elogie quando merecido,
Mas tenha cuidado: não tranforme o elogio em banalidade.
O Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho (2013), produzido

pelo Governo Federal, apresenta de forma objetiva os benefícios da avaliação de desempenho
sob duas óticas distintas: a das instituições e a do servidor, como pode ser visto a seguir:
PARA INSTITUIÇÃO PARA O SERVIDOR
ORIENTA TOMADA DE DECISÕES PROMOVE AUTOCONHECIMENTO E

GERENCIAIS SOBRE NECESSIDADES DE REFLEXÃO SOBRE SEU
CAPACITAÇÃO E PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL A

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. PARTIR DO FEEDBACK DE SEU

DESEMPENHO.
POSSIBILITA PLANEJAR AS ATIVIDADES PROMOVE MAIOR INTERAÇÃO ENTRE OS

DOS SERVIDORES EM CONSONÂNCIA SERVIDORES E SEUS SUPERIORES.
COM AS METAS DAS EQUIPES.
INDICA AS NECESSIDADES DE DESENVOLVE O SENSO DE

MOVIMENTAÇÃO E ADEQUAÇÃO COMPROMISSO FRENTE AS METAS
FUNCIONAL. INSTITUCIONAIS.
SERVE DE MECANISMO REORIENTADOR DESENVOLVE HABILIDADES DE

DAS POLITICAS E DIRETRIZES DE COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO PARA O
GESTÃO DE PESSOAS. ATINGIMENTO DE METAS.
IDENTIFICA AS CONDIÇÕES DE HIGIENE, FAVORECE A REAVALIAÇÃO DAS

SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO ROTINAS E AFAZERES DIÁRIOS E
TRABALHO CAPAZES DE INFLUENCIAR O FORNECE DIRETRIZES PARA A
DESEMPENHO INDIVIDUAL. SUPERAÇÃO DAS LIMITAÇÕES.
PERMITE AVALIAR A CONTRIBUIÇÃO DOS PERMITE AO AVALIADO ASSUMIR A

PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO PARA A RESPONSABILIDADE PELO SEU
MELHORIA DE DESEMPENHO. PRÓPRIO DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL.
4.3 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE GRADUADOS NO COMAER

Etapas do processo de avaliação
O Processo de avaliação de graduados é constituído por três etapas sequenciais e
interdependentes: planejamento, acompanhamento e avaliação. Veremos a seguir, de maneira
mais detalhada, cada uma das etapas citadas acima. Cabe ressaltar que é de muita importância
que todas sejam devidamente concluídas para elaborarmos uma boa avaliação.
Etapa 1: Planejamento
A etapa de planejamento compreende a elaboração e a divulgação do Plano

de Avaliação, documento no qual o Comandante da OM estabelece as ações necessárias
para que o processo de avaliação de desempenho de graduados, no âmbito de sua OM,
seja conduzido de acordo com o estabelecido na ICA 39-17. Por intermédio do Plano de

Avaliação, o Comandante apresenta ao efetivo o cronograma de eventos, procedimentos

e prazos a serem colocados em prática na OM naquele período avaliativo, credencia os
avaliadores e os revisores para atuarem no processo, assim como indica os avaliados que
cada um deverá avaliar.
Também faz parte da etapa de planejamento, a entrevista inicial de

avaliação, na qual o graduado deverá ser orientado, no início do período de avaliação,
acerca do que se espera de seu desempenho, ou seja, quais são os resultados esperados
pela chefia.
Na entrevista inicial com o avaliado, o avaliador deverá:
a) atribuir-lhe as principais metas para o período;
b) evidenciar o desempenho esperado;
c) estabelecer processo interativo de avaliação, com base no feedback; e
d) orientá-lo a ler a ICA 39-17.
Perceba como é fundamental a etapa do planejamento para uma justa

avaliação de desempenho.
Etapa 2: Acompanhamento
O acompanhamento tem a finalidade de concorrer para que o desempenho do

graduado corresponda ao esperado. Nesta etapa, o comportamento, conduta e resultados do
avaliado (positivos e negativos) são obvervados e continuamente registrados. Os registros do
avaliador devem conter todas as informações que sejam relevantes para o processo avaliativo.
Outrossim, o avaliador deverá orientar continuamente o avaliado em relação ao

seu desempenho. O que lhe exige:
a) supervisionar os trabalhos realizados pelo avaliado;
b) saber o que observar e o que avaliar;
c) confrontar o desempenho observado com aquele esperado; e
d) registrar fatos relevantes relacionados ao desempenho do avaliado.

As orientações poderão ser dadas por meio das entrevistas de avaliação, que
consistem em um diálogo entre avaliador e avaliado, com vistas ao aprimoramento do
desempenho do graduado e deverá ser realizada ao longo de todo período de avaliação. O
avaliado pode, a qualquer tempo, dentro do PPA, respeitados os preceitos hierárquicos e
disciplinares, dirigir-se ao seu avaliador e perguntar sobre o seu desempenho, mormente sobre os
pontos nos quais deve melhorar.
Etapa 3: Avaliação
Trata-se da avaliação propriamente dita, ou seja, da sua formalização, a partir da

comparação do comportamento, da conduta e dos resultados apresentados pelo avaliado com
aqueles estabelecidos na etapa do planejamento. A avaliação é a etapa final que se inicia com a
formalização da avaliação, para a qual será necessário reunir os registros efetuados durante todo
o período avaliativo à luz da ICA 39-17.
Para atribuir conceitos ao avaliado, recomenda-se:
a) selecionar os registros mais relevantes reunidos durante o período;
b) ler com atenção a descrição do que está sendo avaliado;
c) assinalar o nível que melhor corresponde ao alcançado pelo avaliado; e
d) ser justo nos conceitos, bem como coerente e objetivo nas observações.
O avaliador deve registrar na ficha de avaliação as informações que dispõe sobre o

desempenho do graduado, resultantes da observação, do acompanhamento e das respostas
apresentadas pelo avaliado ao longo do período. O avaliador também deverá atribuir um nível de
desempenho para cada fator ou atributo em apreciação considerado na ficha, de forma que, ao
finalizar o seu preenchimento, esta possa representar a síntese da comparação entre as metas
estabelecidas e os resultados alcançados.
No preenchimento da CPG-1, devem ser consideradas situações concretas e reais,

registrando-se atos e fatos relacionados com o desempenho do graduado. O Comandante da OM,
ou Oficial Superior/Intermediário designado, fará a revisão da CPG-1, apreciando o desempenho
do graduado segundo os fatores e os níveis de desempenho atribuídos pelo avaliador.

Esta etapa é muito importante!
Mais a frente falaremos sobre o devido preenchimento da ficha com

seus conceitos e níveis de desempenho.
No COMAER, o processo avaliativo também inclui a reunião de harmonização,

na qual o Comandante deve reunir os avaliadores e revisores de sua OM, a título de
complementação das informações acerca dos avaliados e de compatibilização dos padrões de
apreciação dos avaliadores. O propósito da complementação das informações é tornar a
avaliação qualitativa (comentários) a mais completa, abrangente e fidedigna possível, a partir do
compartilhamento, entre avaliadores, de observações acerca do desempenho de cada avaliado.
Por último, o processo avaliativo prevê a realização da entrevista final, momento

em que o avaliador deverá discorrer sobre a apreciação realizada na ficha de avaliação de
desempenho, enfatizando os destaques positivos do desempenho naquele período e os aspectos
que deverão ser aprimorados, fazendo suas recomendações para a evolução profissional e pessoal
do avaliado. A CPG-1 deverá ser utilizada como referencial para a condução da entrevista e das
reorientações necessárias. O avaliado poderá ler a ficha de avaliação, a fim de obter maior
transparência do processo avaliativo.
Para que a entrevista final cumpra seu propósito, recomenda-se que o avaliador:
a) defina o objetivo e o encadeamento da entrevista antes de iniciá-la;
b) estabeleça, logo de início, um clima amigável e receptivo;
c) enfatize inicialmente os aspectos positivos do desempenho do avaliado;
d) aponte claramente os aspectos que devem ser aprimorados;
e) faça observações de melhoria específicas e seja franco;
f) evite desvios do objetivo proposto para a entrevista;
g) mantenha o foco no comportamento, na conduta e nos resultados;
h) abstenha-se de emitir opinião sobre traços de personalidade;
i) não permita que a entrevista sofra interrupções indevidas;
j) após os comentários, ouça atentamente o que o avaliado tem a dizer;

k) utilize o tempo que for necessário para esclarecimentos;
l) assuma atitude interativa e não indiferente ou antagônica; e
m) encerre a entrevista com uma mensagem de estímulo.
4.4 – O QUE AVALIAR?

A carreira militar é eminentemente meritocrática e, portanto, seletiva.
Fundamenta-se no mérito associado aos valores profissionais e morais do graduado, devendo a
avaliação de desempenho contemplar o conceito profissional, o condicionamento físico e o
conceito moral.
O conceito profissional resulta da análise qualitativa e quantitativa dos atributos

inerentes ao exercício do cargo militar do graduado, à luz das obrigações e deveres militares,
contidos no Estatuto dos Militares e demais normas aplicáveis. É constituído por um fator
referente ao Teste de Avaliação de Condicionamento Físico (TACF) e por quinze fatores, cada
um deles apreciado segundo os níveis ou indicadores de desempenho pré-definidos, cuja
variação se dá de Muito Abaixo do Normal (MAB) a Muito Acima do Normal (MAC).
Já o conceito moral resulta da avaliação do caráter do graduado e de sua conduta

como militar e cidadão, à luz das obrigações e deveres militares, contidos no Estatuto dos
Militares e demais normas aplicáveis. É constituído de sete aspectos a serem avaliados. Avalia-
se, dentre outros, a adoção de conduta ética, íntegra e honesta, bem como o cumprimento dos
compromissos morais assumidos pelo militar.
Fatores apreciados
A CPG-1 subdivide-se em duas áreas de apreciação: CONCEITO

PROFISSIONAL e CONCEITO MORAL.

CONCEITO PROFISSIONAL: AVALIADOR: REVISOR:

- QUALIDADE DE TRABALHO
- PRODUTIVIDADE NO TRABALHO
- CONHECIMENTO PROFISSIONAL
- EFICIÊNCIA NO TRABALHO EM EQUIPE
- EMPREGO DE MEIOS MATERIAIS
- PLANEJAMENTO
- JULGAMENTO
- RESPONSABILIDADE
- DISCIPLINA
- APRESENTAÇÃO PESSOAL
- LIDERANÇA
- INICIATIVA
- ADAPTABILIDADE
- COMUNICAÇÃO ORAL E ESCRITA
- RELACIONAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO
- CONDICIONAMENTO FÍSICO
- PUNIÇÃO OU JUSTIÇA
CONCEITO MORAL: AVALIADOR: REVISOR:

- ADOTOU CONDUTA ÉTICA INTEGRA E HONESTA?
- MANTEVE-SE FIEL AOS COMPROMISSOS ASSUMIDOS COM A
INSTITUIÇÃO?
- CUMPRIU COMPROMISSOS MORAIS ASSUMIDOS?
- RESPEITOU CONVENÇÕES SOCIAIS LEIS E AUTORIDADES?
- PROPORCIONOU ASSISTÊNCIA MORAL E MATERIAL A FAMÍLIA E AOS
DEPENDENTES?
- EVITOU O CONSUMO EXCESSIVO DE BEBIDA ALCOÓLICA?

Conceito Profissional
A seguir serão apresentados os quinze fatores do Conceito Profissional e suas

definições:
➢ Qualidade do trabalho - grau de eficácia e eficiência demonstrado no trabalho

realizado. A eficácia ocorre quando se produz o efeito desejado; a eficiência é a ação para
produzir um efeito;
➢ Produtividade no trabalho - quantidade de trabalho realizado em determinado

intervalo de tempo;
➢ Conhecimento profissional - nível de conhecimento técnico-profissional

demonstrado nas atividades. É o domínio e a aplicação do conhecimento que possui nas
atribuições que lhe são conferidas;
➢ Eficiência no trabalho em equipe - modo de desenvolver trabalhos em

conjunto com outras pessoas, mantendo uma postura profissional participativa e colaboradora,
bem como integrando as demais contribuições de forma a alcançar os objetivos;
➢ Emprego de meios materiais - modo de planejar, organizar e coordenar os

recursos para o exercício de suas funções;
➢ Planejamento - modo de antecipar situações, estabelecendo procedimentos

corretos e controles necessários para alcançar os objetivos;
➢ Julgamento - modo de emitir parecer acerca de situação ou fato, baseando-se

na análise dos fatores envolvidos;
➢ Responsabilidade - grau de comprometimento com o trabalho e as

consequências de seus atos e decisões;
➢ Disciplina - modo como acata leis, regulamentos, normas e disposições que

fundamentam a vida militar;
➢ Apresentação pessoal - cuidado dispensado à sua postura, uso do uniforme e

aparência pessoal;
➢ Liderança - modo de influenciar pessoas ou grupos, baseado na competência

pessoal e profissional, conquistando credibilidade, confiança e obtendo aceitação, consenso e
ação na consecução dos objetivos;

➢ Iniciativa - ação independente e antecipada na busca de soluções e na

apresentação de sugestões que conduzem a uma melhoria efetiva do trabalho;
➢ Adaptabilidade - modo de ajustar-se a situações novas, desafios e pressões de

trabalho, assimilando mudanças de qualquer natureza;
➢ Comunicação oral e escrita - capacidade de expressar suas idéias de forma

clara, lógica, concisa e gramaticalmente correta; e
➢ Relacionamento no ambiente de trabalho - habilidade no trato com pessoas,

influenciando construtivamente e demonstrando compreensão, tolerância e ausência de atritos
interpessoais. Envolve respeito e cumprimento das regras básicas de cortesia e de convivência
harmoniosa.
Níveis de desempenho
Os referidos fatores serão apreciados conforme os seguintes níveis de

desempenho, observados os subitens 7.3.2.4, 7.3.2.5, 7.3.2.6, 7.3.3.4 e 7.3.3.5, da ICA 39-17.
➢ Não observado - NOB - para assinalar quando da total impossibilidade de

avaliar;
➢ Muito abaixo do normal - MAB - refere-se a desempenho excepcionalmente

fraco. Descreve desempenho que se encontra muito aquém das expectativas para a sua graduação
e das metas estabelecidas para a realização das atribuições que lhe são pertinentes. Nesse nível,
ainda que orientado, o avaliado persiste em apresentar desempenho insatisfatório no fator
apreciado;
➢ Abaixo do normal - ABN - refere-se a desempenho deficiente. Descreve

desempenho que se encontra aquém das expectativas para a sua graduação e das metas
estabelecidas para a realização das atribuições que lhe são pertinentes. Nesse nível, ainda que
orientado, há predomínio de desempenho insatisfatório do avaliado no fator apreciado;
➢ Normal - NOR - refere-se a desempenho mediano. Descreve desempenho que

se encontra dentro das expectativas para a sua graduação e das metas estabelecidas para a
realização das atribuições que lhe são pertinentes. Nesse nível, ainda que requeira eventuais
orientações e apresente eventuais desempenhos insatisfatórios, há predomínio de desempenho
satisfatório do avaliado no fator apreciado;

➢ Acima do normal - ACN - refere-se a desempenho com destaque. Descreve

desempenho que se encontra além das expectativas para a sua graduação e das metas
estabelecidas para a realização das atribuições que lhe são pertinentes. Nesse nível, seu
desempenho se sobressai no fator apreciado, ainda que solicite diretrizes para executá-los;e
➢ Muito acima do normal - MAC - refere-se a desempenho com elevado

destaque. Descreve desempenho que se encontra muito além das expectativas para a sua
graduação e das metas estabelecidas para a realização das atribuições que lhe são pertinentes.
Nesse nível, o avaliado prescinde de orientações e apresenta excepcional desempenho no fator
apreciado.
Condicionamento Físico
De acordo com o item 4.7 da NSCA 54-3, neste campo o avaliador considerará a
Apreciação de Suficiência e a Conceituação Global referentes ao 2º TACF, observando as
especificidades daquela legislação.
Conforme preconiza a parte final do subitem 6.4.1 da NSCA 54-3, quando a não
realização do TACF anual for julgada injustificada, o graduado estará sujeito a apuração de
transgressões disciplinares, conforme decisão do Comandante, Chefe ou Diretor da OM em que
serve o militar, hipótese em que o avaliador deverá relatar os efeitos da eventual aplicação de
punição nos fatores Disciplina e Responsabilidade da avaliação de desempenho.
É responsabilidade do graduado agir com diligência em relação ao TACF, já que

esse teste é requisito essencial para ingresso em quadro de acesso com vistas à promoção (art.
16, § 2°, alínea “b”, do REPROGAER), além de ser condição para prorrogação do tempo de
serviço (art. 25, IV, do RCPGAER).
Conceito Moral
O conceito moral resulta da avaliação do caráter do graduado e de sua conduta

como militar e cidadão, à luz das obrigações e deveres militares, contidos no Estatuto dos
Militares e demais normas aplicáveis.
Esse é um dos principais fatores que diferenciam a avaliação de desempenho na

esfera militar de outros contextos, pois devido às particularidades da profissão militar, são
fortemente avaliadas e requeridas a idoneidade e integridade do profissional.

Dentro do Conceito moral, são avaliados sete aspectos distribuídos em linhas,

com três possibilidades de respostas (SIM, NÃO e NOB - NÃO OBSERVADO) distribuídas em
colunas para serem assinaladas pelo avaliador.
● Adotou conduta ética, íntegra e honesta?
● Manteve-se fiel aos compromissos assumidos com a Instituição?
● Cumpriu compromissos morais assumidos?
● Respeitou convenções sociais, leis e autoridades?
● Proporcionou assistência moral e material à família e aos dependentes?
● Evitou o uso indevido de drogas?
● Evitou o consumo excessivo de bebida alcoólica?
Observações quanto ao conceito moral que resultem em assinalamentos na coluna

“NÃO” deverão, obrigatoriamente, ser justificados com a descrição de fatos. O avaliador deve
realizar diligências e, caso não encontre fatos demeritórios, assinalar “SIM”.
Relato de aspectos demeritórios na CPG-1
De acordo com o Estatuto dos Militares, espera-se do graduado um agir pautado

estritamente na ética, de modo que suas condutas profissional e moral sejam irrepreensíveis em
quaisquer situações. Dessa forma, as suas violações são consideradas aspectos demeritórios,
dentre os quais se destacam:
● punições disciplinares;
● submissão a Conselho de Disciplina previsto no Decreto nº 71.500/72;
● avaliação eventual de graduados (CPG-4) demeritória;
● violações da ética, dos valores, dos deveres e das obrigações militares

constantes da Lei nº 6.880/80, bem como dos demais regulamentos e normas da Administração
Militar; e
● nível de desempenho Muito Abaixo do Normal (MAB) e/ou Abaixo do Normal

(ABN) em qualquer fator apreciado no campo “Conceito Profissional” de CPG-1 periódica ou
complementar;

● assinalação “NÃO” em qualquer aspecto constante do campo “Conceito Moral”

de CPG-1 peródica ou complementar; e
● comentários considerados desabonadores em CPG-1 sem nível de desempenho

MAB e ABN no “Conceito Profissional” nem assinalação “NÃO” no “Conceito Moral”.
Tais aspectos demeritórios, portanto, devem ser relatados pelo avaliador na ficha
de avaliação do militar (CPG-1), já que eles consistem em atos, fatos e situações concretas que
refletem o real desempenho do graduado no período avaliativo.
Orientações para o avaliador em relação ao preenchimento da CPG-1
O campo Considerações do avaliador é de preenchimento obrigatório, devendo

conter de 5 (cinco) a 15 (quinze) linhas, e é destinado ao relato de atos, fatos e observações que
retratem o desempenho profissional e moral do avaliado durante o PPA - Período Padrão de
Avaliação, devendo ser coerente com os níveis de desempenho atribuídos aos diversos fatores
avaliados. Sempre que houver assinalações nas colunas NOB, MAB, ABN e NÃO, será
obrigatório apresentar as justificativas para estes níveis. A justificativa para os níveis MAC e
ACN é recomendável, porém não é obrigatória. Caso o avaliador julgue necessário, poderá
exceder as 15 (quinze) linhas, com o intuito de explicar fatos de maior complexidade. Contudo, o
mínimo de 5 (cinco) linhas deve ser observado, podendo, neste caso, ser objeto de CPG-6, que é
a ficha para correção de discrepância.
O avaliador deve ser objetivo em suas apreciações, fundamentando-as sempre em

fatos, abstendo-se de registrar suas opiniões pessoais. Ao efetuar os registros, deve ser citada a
função que a pessoa exerce, suprimindo eventuais menções a nomes de terceiros. Deve-se incluir
registros objetivos e diretos, evitando adjetivação exagerada, generalizações, deduções
infundadas e o emprego de expressões como “consta que”, “dá a impressão”, “tenho dúvidas
quanto”, “parece que”, “acredito que”, “penso que”, “acho que”.
Não será cabível, em hipótese alguma, a assinalação dos níveis de desempenho

MAC ou ACN no fator Disciplina, quando for aplicada ao avaliado, no PPA, qualquer punição
disciplinar prevista no RDAER.
Será cabível a assinalação do nível de desempenho NOR no fator Disciplina

quando for aplicada, no máximo, uma repreensão disciplinar ao avaliado no PPA, desde que a
punição não viole a hierarquia e/ou disciplinar militar (e.g. “dirigir-se ou referir-se a superior de

modo desrespeitoso”, “procurar desacreditar autoridade ou superior hierárquico, ou concorrer

para isso”, “censurar atos de superior”) nem represente desvio de caráter (e.g. “faltar à verdade
ou tentar iludir outrem”, “ofender a moral ou os bons costumes, por atos, palavras e gestos”,
“declarar-se doente ou simular doença” do graduado). Caso contrário, havendo violação da
hierarquia e/ou disciplina, ou desvio de caráter, o avaliador deverá assinalar ABN no fator
Disciplina.
Quando forem aplicadas até 2 (duas) repreensões disciplinares ao avaliado no

PPA, o avaliador deverá assinalar ABN no fator Disciplina. Caso haja aplicação de mais de duas
repreensões, poderá, excepcionalmente, assinalar MAB quando o avaliado persistir em
apresentar desempenho insatisfatório no fator submetido à apreciação, ainda que orientado.
Quando for aplicada qualquer detenção ou prisão ao avaliado no PPA, o avaliador

deverá assinalar ABN no fator Disciplina. Neste caso, poderá, excepcionalmente, assinalar MAB
quando o avaliado persistir em apresentar desempenho insatisfatório no fator submetido à
apreciação, ainda que orientado.
Não será cabível, em hipótese alguma, a assinalação do nível de desempenho

MAC quando, das considerações do avaliador e/ou revisor em determinado fator do conceito
profissional, for depreendido que o avaliado deve ou precisa melhorar o seu desempenho
especificamente no fator apreciado.
Quando for aplicada punição disciplinar ao avaliado e nos casos em que responder
a procedimentos administrativos e/ou processos judiciais, o avaliador deverá relatar os efeitos
decorrentes da punição e desses procedimentos ou processos no desempenho do avaliado dentro
do PPA, por força do que preceituam os arts. 28, 42 e 43 do Estatuto dos Militares e demais
normas aplicáveis.
Os efeitos decorrentes da punição disciplinar, dos procedimentos administrativos

e/ou processos judiciais devem ser assinalados na avaliação de desempenho nos fatores e nos
aspectos afetados dos conceitos profissionais e moral respectivamente, em razão dos desvios de
caráter e/ou de conduta do graduado como militar e/ou cidadão, contrariando o que prevê o art.
28 do Estatuto dos Militares e demais normas aplicáveis. Os fatores e os aspectos afetados dos
conceitos profissionais e moral compreendem, notadamente, a Responsabilidade e a Disciplina
bem como os aspectos "Adotou conduta ética, íntegra e honesta" e "Respeitou convenções
sociais, leis e autoridades", além de outros julgados necessários pelos avaliadores e revisores.

Não devem ser relatados no desempenho do graduado os efeitos das absolvições

criminais, com sentença transitada em julgado, fundamentadas na inexistência do fato (art. 439,
alínea “a”, primeira parte, do Código de Processo Penal Militar, art. 386, inciso I, e art. 415,
inciso I, ambos do Código de Processo Penal - CPP) ou na negativa de autoria (art. 386, inciso
IV, e art. 415, inciso II, ambos do CPP).
Em face do princípio da independência das instâncias penal e administrativa, o

disposto no subitem 3.1.3.3.9 da ICA 39-17 não impede a análise pelo avaliador dos fatos que
eventualmente forem apurados em âmbito criminal, de modo que devem ser relatados à luz dos
deveres e obrigações militares.
As punições disciplinares anuladas judicialmente ou nas hipóteses previstas no art.

48 do RDAER não surtirão qualquer efeito negativo na avaliação de desempenho do graduado.
4.5 – EFEITOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA CARREIRA DO GRADUADO

E RESPONSABILIDADES DO AVALIADOR
Caro avaliador, diante do que foi estudado até o presente momento, não é difícil
perceber que a avaliação de desempenho pode ter impactos positivos e negativos na carreira do
graduado, tendo em vista que a seleção para cursos regulamentares de carreira, missões no
exterior, prestação de serviço em órgãos externos, além da ascenção às graduações mais elevadas
da carreira militar pauta-se no princípio do mérito relativo e pressupõe o elevado desempenho
laboral e a excelência nos conceitos profissional e moral.
Em relação aos efeitos positivos, destacam-se o realce do graduado entre os seus

pares, a potencialidade para o desempenho de funções mais elevadas, a capacidade de liderança e
de iniciativa, bem como as indicações para missões no exterior e para o exercício de cargo em
órgãos externos ao COMAER (Presidência da República, Ministério da Defesa, Superior
Tribunal Militar, Colégios Militares etc.).
Por outro lado, os efeitos negativos são aqueles que obstaculizam a ascensão do
graduado com ou sem estabilidade na carreira, o que impede as promoções por merecimento, a
seleção para cursos, concursos e estágios, bem como a prorrogação do tempo de serviço (esta
para os não estabilizados).

Em razão desse efeito híbrido (positivo e negativo), o avaliador deve ter especial
atenção ao processo avaliativo, compreendendo-o na sua essência como algo que impacta
diretamente no desempenho da carreira do graduado. Ademais, deve estar ciente de que o seu
papel é fundamental para o sucesso da avaliação de desempenho.
Dessa forma, ao avaliar é preciso ter em mente as seguintes questões:
➢ A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma. Ela consiste em

um importante instrumento que pode contribuir para impulsionar e aperfeiçoar o
desempenho/comportamento das pessoas;
➢ A consulta às instruções da DCA 39-4 e da ICA 39-17 é imprescindível para o

sucesso da avaliação;
➢ É vedada a reprodução total ou parcial de trechos de fichas de avaliação sob

pena de responsabilização administrativa;
➢ Deve-se primar por uma avaliação justa e fidedigna; e
➢ Os momentos de feedback são imprescindíveis para o aprimoramento

profissional do avaliado.
Dicas para um bom feedback
➢ Dê atenção total à pessoa que está recebendo o feedback. Nada de dividir a sua
atenção com o celular ou algum outro distrator naquele momento;
➢ Seja direto e cuidadoso. Ressalte aquilo que a pessoa está desempenhando

bem. Seja claro sobre o problema, seu impacto e expectativas futuras;
➢ Peça ideias e sugestões do avaliado. Procure envolvê-lo na construção de

objetivos e metas futuras;
➢ Escolha local e momento que preservem a privacidade do subordinado;
➢ Atue de maneira mais racional que emocional;
➢ Foque o aspecto a melhorar, não o indivíduo;
➢ Evite comparações com outros avaliados;
➢ Explique ao avaliado a razão pela qual o aspecto a melhorar afeta o seu

desempenho;

➢ Apresente ao avaliado como o aspecto a melhorar afeta sua equipe e a OM;
➢ Identifique, junto com o avaliado, as causas do aspecto a melhorar;
➢ Estimule o avaliado a participar da solução do aspecto a melhorar;
➢ Assuma atitude favorável à solução do aspecto a melhorar; e
➢ Não se limite a oferecer feedback uma única vez ao ano, mas de forma
tempestiva, ou seja, imediatamente após o desempenho a ser elogiado ou corrigido.
Em suma, o feedback pode ser positivo (visa destacar e reforçar o bom

desempenho) ou corretivo (visa apontar determinado aspecto a melhorar e propor ação
corretiva), contudo ambos devem ser sempre construtivos para que contribuam para o
aprimoramento do graduado. Assim, devem ocorrer o mais próximo possível do momento em
que o comportamento, a conduta ou o resultado relevante ocorreu.
Essas, portanto, são algumas das inúmeras responsabilidades inerentes ao

Avaliador, o qual deve cumprí-las para que sejam evitados erros de avaliação em detrimento ou
em benefício do próprio avaliado.
4.6 – ERROS DE AVALIAÇÃO

Tipos de erros de avaliação
a) Cristalização de julgamento – O erro de cristalização de julgamento reflete-se

em avaliações realizadas com base em impressões remotas ou estabelecidas no passado. A
cristalização de julgamento geralmente é cometida pelo avaliador que não acompanhou nem
orientou o desempenho de seu avaliado ao longo do período de avaliação.
b) Efeito de halo – O “efeito halo” refere-se à influência que a impressão global a

respeito de determinada pessoa exerce sobre o julgamento de suas características específicas e à
consequente tendência a perceber-se apenas aspectos do indivíduo que confirmem aquela
impressão. O erro de halo é causado pela dificuldade, derivada da impressão global que o
avaliador tem do avaliado, em discriminar dimensões conceitualmente distintas e independentes
do seu desempenho.
c) Leniência ou Severidade – O erro de leniência expressa a tendência a avaliar

os avaliados nos extremos positivos da escala, mesmo que o desempenho não corresponda a tal
cotação. Por nivelar desempenhos desiguais, ao quantificá-los de modo indiscriminado nos

pontos altos da escala, o erro de leniência afeta o processo de avaliação em seus propósitos, uma
vez que a avaliação de desempenho deixa de ser fator de estímulo para o aprimoramento
profissional dos graduados. Assim, o processo de seleção dos militares de maior mérito para
promoções e funções relevantes é privado de uma de suas principais referências.
d) Lógico – O erro lógico caracteriza-se pela associação, supostamente lógica, de

aspectos de desempenho que nem sempre se relacionam. Nessa perspectiva, por exemplo, ao
demonstrar alta produtividade, determinado avaliado necessariamente apresenta excelente
qualidade de trabalho, o que nem sempre é verdadeiro.
e) Recência – O erro de recência exprime a tendência de o desempenho recente

do avaliado ter efeito desproporcionalmente alto sobre a avaliação, em detrimento daquele
apresentado durante todo o período considerado. Tal erro costuma ser cometido pelo avaliador
que não registrou observações sobre o desempenho de seu avaliado ao longo do período de
avaliação
f) Tendência central e Restrição de Amplitude – o erro de tendência central

caracteriza-se pelo predomínio do uso de níveis de desempenho em torno do ponto médio da
escala, evitando-se conceitos mais altos e mais baixos que o mediano. Associado a avaliadores
sem experiência ou pouco zelosos, o erro de tendência central geralmente é causado pela falta de
acompanhamento do desempenho do avaliado ao longo do período de avaliação, pela
compreensão indevida dos aspectos que estão sendo apreciados e/ou pelo receio de prejudicar o
avaliado e, ao mesmo tempo, de comprometer-se perante a Administração.
Medidas para evitar os erros de avaliação
a) Cristalização de julgamento – O erro de cristalização de julgamento

geralmente é cometido pelo avaliador que não acompanhou nem orientou o desempenho de seu
avaliado ao longo do período de avaliação. Para evitá-lo, o avaliador deve observar e registrar o
desempenho profissional, o comportamento e a conduta e os resultados apresentados pelo
avaliado ao longo do período de avaliação.
b) Halo - Para reduzir a interferência do erro de halo sobre a avaliação, é

primordial que o avaliador tenha consciência de que sua impressão global sobre o avaliado
poderá influenciar seu julgamento. É fundamental que o avaliador aprecie, imparcial e
separadamente, cada aspecto do desempenho do avaliado.

c) Leniência ou Severidade – Para evitá-los, o avaliador deve se atentar na

atribuição de conceitos altos ou baixos a avaliados cujo desempenho não justifique tal destaque
(positivo ou negativo), pois assim poderá gerar desmotivação e redução do empenho,
principalmente entre os graduados mais competentes, uma vez que o avaliador, sem perceber,
transmite aos seus avaliados a “mensagem” de que “não faz diferença se esforçar por melhores
desempenhos”. Por isso, o erro de leniência ou de severidade pode fazer com que a avaliação de
desempenho venha a ser percebida como ambígua e injusta.
d) Lógico – Para evitá-lo, é importante conhecer cada um dos atributos a serem

avaliados, suas definições e especificidades;
e) Recência - Para evitar o erro de recência, é essencial que o avaliador registre

sistematicamente, ao longo de todo o período de avaliação, os aspectos positivos e os aspectos a
melhorar relevantes do desempenho de seu avaliado.
f) Tendência central e Restrição de Amplitude - Para evitá-lo, deve-se ter

consciência de que tal atitude prejudica uma avaliação justa, e que os conceitos atribuídos
precisam ser fundamentados em fatos. Tal erro também evidencia falta de comprometimento
com o processo avaliativo.
Consequências provenientes dos erros de avaliação
A SECPROM verifica, durante a análise das fichas, entre outros aspectos:
a) a clareza, a precisão e a consistência das informações;
b) os indícios de erros de avaliação; e
c) o cumprimento das orientações contidas na ICA 39-17.
Caso sejam verificadas discrepâncias no preenchimento da CPG-1 poderão ser

emitidas as fichas CPG-6 e/ou CPG-8, as quais serão detalhadas a seguir:
Ficha CPG-6: Orientação para correção de discrepância
A CPG-6 é emitida por iniciativa do Presidente da CPG, ou por delegação ao

Secretário da CPG. Ela é destinada ao avaliador e/ou ao revisor, visando ao esclarecimento de
dúvidas e à reparação de inconsistências e erros nas informações inseridas na Ficha CPG-1,
detectadas pela SECPROM, com base nas padronizações e orientações da ICA 39-17.

Quando emitida, a SECPROM informará ao Comandante da OM, na qual se

originou a CPG-1, a emissão de Ficha CPG-6 via e-mail. Nos casos em que o avaliador e/ou
revisor não pertençam mais à OM, é responsabilidade da OM de origem da Ficha CPG-1
informar ao avaliador e/ou revisor sobre a existência de Ficha CPG-6, ressalvado o disposto no
subitem 11.2.3, que orienta: “Caso não seja possível informar ao avaliador e/ou revisor, o
Comandante da OM, no papel de Coordenador, deverá indicar outro avaliador e/ou revisor que
teve ascendência funcional sobre o avaliado no PPA em que a CPG-1 foi elaborada”.
Ficha CPG-8: Avaliação de avaliadores de Graduados
A Ficha CPG-8 A CPG-8 é emitida pelo Presidente da CPG e tem como propósito
zelar pela qualidade da avaliação. Destina-se a avaliadores, revisores, coordenadores e
comandantes (exceto aos Oficiais-Generais) que porventura deixem de cumprir as orientações
estabelecidas nas instruções relativas às avaliações de graduados do COMAER (ICA 39-17),
especialmente em caso de:
a) reincidência em orientação por meio de CPG-6;
b) transcrição de texto de Ficha CPG-1 anterior;
c) cópia de texto de Ficha CPG-1 de outro avaliado ou de outro avaliador; e
d) deficiência na qualidade da avaliação de desempenho dos graduados da OM.
Na hipótese em que for detectada a reprodução total ou parcial de trechos de

CPG-1, será encaminhado Ofício à OM do avaliador e/ou revisor para fins de apuração do
ocorrido por meio de sindicância ou de Processo de Apuração de Transgressão Disciplinar
(PATD).
Os Oficiais, membros das Subcomissões de Primeira Instância e de Recursos da

CPG que, que durante a elaboração de relatos de graduados ou nos debates em Plenário,
identificarem descumprimento das orientações da ICA 39-17, em especial naquelas situações
descritas no subitem 12.3.2, poderão reportá-lo ao Secretário da CPG, que irá propor a Ficha
CPG-8 e a submeterá à aprovação do Presidente da CPG.
O Comandante da OM será informado caso a SECPROM emita CPG-8 de

avaliador ou revisor sob sua subordinação. Ademais, a Ficha CPG-8 constará dos assentamentos
dos avaliadores e dos revisores na SECPROM, com caráter demeritório. Por fim, a avaliação que

for objeto de CPG-8 será devolvida à OM do avaliado para as correções necessárias nas
hipóteses elencadas no subitem 12.3.2 da ICA 39-17, por meio de Ficha CPG-6.
4.7 – GESTÃO DO DESEMPENHO

Os avanços tecnológicos, a globalização, a competitividade e as mudanças no
mundo do trabalho impõem desafios para as organizações. Exige-se metas cada vez mais
ousadas, com equipes cada vez mais reduzidas, sob a pressão de um tempo cada vez mais curto.
Nesse contexto, o gerenciamento do desempenho e do potencial humano tem grande importância
e torna-se uma estratégia preponderante para o alcance de resultados organizacionais.
Inicialmente, o termo desempenho estava relacionado ao funcionamento de

máquinas e equipamentos e era entendido como um conjunto de características ou possibilidades
de atuação. Quando se trata de desempenho humano, entende-se que é a aplicação dos esforços
em busca de resultados. Trata-se de uma ação intencional do indivíduo, a qual decorre da
aplicação de competências e potencial, e que pode sofrer influência de diversas variáveis, como
cultura, clima organizacional, condições de trabalho, possibilidades individuais, gerenciamento
do processo produtivo, motivação, entre outras. Considerando toda essa dinâmica, entende-se
que o indivíduo não pode ser responsabilizado, isoladamente, pelos resultados obtidos, ou seja, o
desempenho aquém do esperado do ser humano não pode ser considerado apenas como fruto de
sua atuação.

É importante destacar a diferença existente entre desempenho e potencial, pois a

relação estreita entre ambos pode gerar equívocos e distorções. O potencial pode ser entendido
como uma condição ou situação passível de ser desenvolvida, ou seja, é a qualidade de estar
pronto para entrar em ação. Nota-se que enquanto a avaliação do potencial estima a possibilidade
de um desempenho futuro, a avaliação do desempenho confirma ou não esta estimativa, ou seja,
potencial é a expectativa do resultado e desempenho é o resultado alcançado.
Por que a crescente importância da Gestão de desempenho?
O destaque desse processo de gerenciamento nas organizações deve-se ao fato de

o ser humano ser visto como a fonte decisiva para a obtenção da excelência. Assim, só é possível
o alcance de bons resultados organizacionais se houver um olhar gerencial atento aos fatores que
afetam o desempenho humano, de forma a identificar a distância entre o desempenho real e o

esperado e as variáveis constituídas em fontes de problemas a fim de definir a solução mais

adequada, a qual precisa ter relação direta com as estratégias da organização.
Desse modo, a gestão de desempenho é um processo contínuo de identificação,

mensuração e desenvolvimento do desempenho de indivíduos e equipes e do seu alinhamento
com os objetivos estratégicos da organização. Dentro desse processo, há um componente de
medição e outro de melhoria, os quais agregam valor à organização mediante a interligação das
contribuições individuais e das equipes às estratégias organizacionais.
Qual é a diferença entre Gestão de Desempenho e AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO?
A Gestão de desempenho é um processo mais amplo, o qual tem como um de seus

componentes a avaliação de desempenho, que implica na análise e mensuração do desempenho
de cada profissional. Como pode ser observado na figura abaixo, a Gestão de desempenho é
composta por identificação, mensuração e desenvolvimento. As etapas de identificação e
mensuração foram abordadas no Tópico 4.3 dessa apostila, no que diz respeito às etapas da
avaliação de desempenho de graduados no COMAER e do preenchimento da Ficha de avaliação.
Nesse tópico, será enfocado o componente de desenvolvimento da Gestão de desempenho.

Conceito de Competências e os pressupostos a ele relacionados
O modelo de competências é parte essencial de uma Gestão de Desempenho, uma

vez que prediz o que é esperado do profissional. Ao transmitir as informações sobre o que é
requerido dos trabalhadores, a instituição está direcionando os resultados que espera e tornando a
Avaliação de Desempenho justa e transparente.
Qual é o significado de Competência?
Muitas definições foram atribuídas, e a inexistência de um consenso quanto ao

conceito pode ser atribuída à adoção da expressão com diferentes enfoques, em áreas distintas. A
definição que adotaremos nesta apostila é a de Sott B. Parry, que apresenta competência como:
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser
medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento”.
Essa definição incorpora aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos

relacionados ao trabalho. Em suma, competência trata-se de um conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) necessários ao desempenho das funções que as pessoas exercem,
visando os objetivos organizacionais.
CONHECIMENTOS: O que se SABE. Traço cognitivo que reside em cada

comportamento. Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos.
HABILIDADES: É o SABER FAZER. Diz respeito à experiência nos

conheciementos técnicos, ter COLOCADO EM PRÁTICA o saber.
ATITUDES: É o QUERER FAZER. Ter atitudes compatíveis para obter êxito

em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas.
As competências podem ser observadas e mensuradas na rotina e em situações de

avaliação. Podem ser adquiridas ou desenvolvidas. São repertórios de comportamentos que umas
pessoas dominam mais do que outras, tornando-as mais eficazes em determinadas situações de
trabalho.
Como unir as Competências à Gestão de Desempenho?

O modelo de gestão por competências consiste em um tipo de gerenciamento de

pessoas, que tem como objetivo entender quais são os pontos fortes e pontos a serem
desenvolvidos em um profissional. Assim, é importante que o avaliador identifique as
competências que o seu avaliado possui, bem como aquelas que ele precisa aprimorar e, por
meio do feedback constante incentive a melhoria do desempenho. Deve-se refletir se as metas
estabelecidas no início do período avaliativo foram ou não alcançadas e, se não foram, o que
contribuiu para isso. Posteriormente, pode-se traçar novas metas e contribuir para o
desenvolvimento do avaliado.
Portanto, gerir o desempenho por competências é fazer, por meio das pessoas,
com que a organização cumpra sua missão. Para isso, é imprescindível que o avaliador seja
capaz de dar e receber feedback para o adequado gerenciamento das contribuições humanas aos
resultados organizacionais.
Metas e indicadores de Desempenho
A Gestão de Desempenho só pode ser realizada a partir do estabelecimento de

metas e indicadores. Você já deve ter lido ou ouvido a seguinte máxima: “O que não pode ser
medido, não pode ser gerenciado”. Essa é uma verdade que foi proferida por Peter Drucker,
conhecido como o “Pai da Administração”.
Aprendemos que desempenho é a comparação entre o que foi realizado em

relação ao que era esperado. Posto isso, entende-se que os indicadores de desempenho são
medidas qualitativas ou quantitativas que apontam a diferença entre os resultados alcançados e as
metas estabelecidas, portanto, precisam estar alinhados com a estratégia organizacional.
A primeira etapa do processo de avaliação está relacionada com a negociação do

desempenho e, conforme abordado no Tópico 4.3, se refere à Etapa de Planejamento da
Avaliação de Desempenho. O avaliador e o seu avaliado, irão definir, conjuntamente, as
tarefas/atividades/projetos que deverão ser desempenhados pelo avaliado ao longo do período
avaliativo.
Para cada tarefa, devem ser planejados e acordados os resultados esperados,

expressos em padrões de desempenho ou indicadores, significando as metas que deverão ser
alcançadas. Portanto, as metas representam as proporções desejadas dos resultados que serão
medidos pelos indicadores. Elas são compromissos assumidos, que expressam a contribuição de
cada indivíduo, como consequência do seu desempenho.

ATENÇÃO...
Os indicadores precisam estar acompanhados de metas!
Ex: Para que um aviador saiba se está na direção correta, precisa saber para onde está indo.
Analogamente, um indicador de desempenho que não tenha meta explícita não permite ao
gestor de desempenho saber se o avaliado está cumprindo o que a Organização Militar
espera dele.
As metas podem ser de três tipos:

As metas inovadoras dizem respeito aos objetivos que indicam novas iniciativas a
serem implementadas na organização. Já as metas de melhorias referem-se a aperfeiçoamentos
ou reformas nas áreas de resultados ou no funcionamento da organização. Por último, as metas
de continuidade compõem o conjunto de ações ou atividades que já apresentam resultados no
nível desejável de eficácia, devendo apenas ser gerenciadas no sentido de continuidade e da
manutenção dos resultados esperados.
Considerando que o desempenho individual está exposto a várias interferências

geradoras de desvios, as metas de melhorias são predominantes no momento da negociação do
desempenho e durante o processo de acompanhamento dos resultados.
Para elaborar as metas individuais, deve-se tomar como referencial as metas da

organização e as atribuições/responsabilidades dos avaliados, decorrentes dos cargos que
ocupam.
As metas explicitam onde o avaliado deverá chegar e o que precisa alcançar. Elas
devem ser definidas de acordo com o modelo SMART, como pode ser visto na figura a seguir:

Específica: As metas devem ser descritas com o máximo de precisão, sem que
haja ambiguidade, facilitando o entendimento por todos.
Mensurável: O resultado a ser atingido precisa ser mensurável. É justamente a

capacidade de medir uma meta que nos permite saber o quão distante estamos do resultado
esperado.
Atingível: Metas que não são alcançáveis destroem a motivação das equipes.
Relevante: As metas devem ser equivalentes à capacidade de realização do

avaliado, considerando suas qualificações e função exercida.
Temporal: Com tempo infinito toda meta é alcançável, mas obviamente ninguém
dispõe de tempo infinito. Por isso é fundamental que qualquer meta tenha um prazo para ser
realizada.
Utilizando esses cinco preceitos, pode-se definir metas que sejam, realmente,
efetivas.
Veja alguns exemplos:

Caro Avaliador, diante do que foi estudado neste Capítulo, fica perceptível que a
carreira dos graduados está diretamente relacionada à higidez de sua avaliação de desempenho,
razão pela qual é preciso ter em mente que tal avaliação não se trata de mero preenchimento de
formulários, mas sim da análise de fatos e de situações concretas e reais.
As fichas de avaliação compõem os assentamentos do militar avaliado, o qual será

constantemente apreciado para fins de Análise de Mérito para Cursos, Promoções, indicação
para Missões e funções de relevância, dentro outros. Diante disso, é importante que a ICA 39-17
seja rigorosamente cumprida, para que a avaliação tenha a qualidade esperada e para que o
avaliado tenha plena consciência do seu real desempenho, bem como de seus pontos fortes e
pontos de desenvolvimento a fim de agregar cada vez mais aos serviços prestados à Força Aérea
Brasileira.
Portanto, esteja atento às suas responsabilidades como avaliador para que o processo
avaliativo cumpra a sua função precípua de aferir o real desempenho do graduado. Dedique-se
no cumprimento de todas as etapas, prazos e, principalmente, não deixe de fazer a interface com
o avaliado. Se um desses itens for negligenciado, todo o processo pode ficar comprometido.
Contamos com o seu empenho e desejamos sucesso no cumprimento da nobre missão de avaliar
e desenvolver pessoas!

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com
sucesso, parabéns! Esperamos que em todos esses momentos que estivemos juntos você tenha
aproveitado e aprendido muito.
Durante nosso estudo realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos

procedimentos. Fizemos anotações, resumos, exercícios, elaboramos roteiros de estudo e
dialogamos bastante, não foi mesmo?
Nesta disciplina abordamos os principais conceitos relacionados aos modelos transacional

e o transformacional de liderança, discutimos seus principais aspectos suas características e a
relação no contexto de trabalho. Estudamos um pouco sobre as competências e sua plicação na
liderança. Vimos também os modelos de liderança e a escala de COG e as competências no
modelo de liderança transacional e transformacional. Concluímos nossos estudos vendo a prática
da liderança militar e a sua autoavaliação.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos, não importa o nome que
damos, o que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!
Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua missão!

REFERÊNCIAS
ABRASHOFF, D. MICHAEL. Este barco tambem é seu. Tradução Henrique A. R. Monteiro. -

Editora Cultrix São Paulo, 2006 - 200p.
BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Transformational leadership and organizational culture.

International Journal of Public Administration, New York: v. 17, n. 3,4; p. 541-555, 1995.
BASS, B. M. Leadership, psychology, and organizational behavior . New York: Harper, 1960.
BASS, B. M. Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and managerial
application . New York: The Free Press, 1990.
BASS, B. M.; RIGGIO, R. E. Transformational leadership. Mahwah: Lawrence Erlbaum, 2006.
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Charrier, GO (1972). escada de Cog: Um modelo de crescimento do grupo. SAM Advanced

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DI STÉFANO, Rhandy.O líder-Coach \u2013 Líderes criando líderes. RJ: QualitymakEditora,

2015.
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“EIA AVANTE” A Energia dos Grupamentos Humanos. JOÃO MANOEL SIMCH

BROCHADO Cel Ref (QEMA) Exército Brasileiro edição eletrônica 2008
Gen Bgda Luiz Eduardo Rocha Paiva O LÍDER MILITAR: uma visão pessoal.)
LE BOTERF, G. De la compétence – essai sur unattracteur étrange. In: Les éditions

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MIGUELES, C.; ZANINI, M. T. Liderança baseada em valores: caminhos para a ação em

cenários complexos e imprevisíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
NORTHOUSE, P. G. Leadership : theory and practice. 4th. ed. Thousand Oaks: SAGE
Publications, 2007.
POLSTER e POLSTER, Miriam e Erving – Gestalt terapia integrada; Tradução de Ricardo Brito
Rocha – Belo Horizonte: Interlivros, 1979.
Programa de Formação e Fortalecimento de Valores(PFV), MCA 909-1.
SCHEIN, Edgar Cultura organizacional e liderança – 2009.
SOSIK, J. J., & Cameron, J. C. (2010). Character and authentic transformational leadership
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New York: John Wiley & Sons, 1993. ISBN 0- 471-54809-X.
SUN TZU- A artre da Guerra- Século VII A.C.
YUKL, G. A. Leadership in organizations. 6th. ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice
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YUKL, G. A.; FALBE, C. M. Importance of different power sources in downward and lateral
relations. Journal of Applied Psychology , v. 76, p. 416 - 423, 1991.

PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB

VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Planejamento Institucional e

Governança da FAB do Curso de Estudos Avançados
para Graduados - CEAG
Edições(s):
3a Edição: CAP AV PAULO – 2022
TEN PED ÉRICA – 2024
TEN MRM LÍLIAN – 2023
1S BMA ELEUTÉRIO – 2024
GUARATINGUETÁ - SP
2024
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................1
ESTRUTURA DA DISCIPLINA.................................................................................................2
CAPÍTULO 1 - ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL..........................3
TÓPICO 1.1 - NÍVEIS, CADEIA DE VALOR E MAPA E ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO............................................................................................................................3
TÓPICO 1.2 - OBJETIVOS, PROJETOS E ATIVIDADES NO PLANEJAMENTO
INSTITUCIONAL.......................................................................................................................12
CAPÍTULO 2 - FASES DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL.....................................19
TÓPICO 2.1 - FASES DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL.......................................19
TÓPICO 2.2 - PLANO DE ARTICULAÇÃO E EQUIPAMENTO DA AERONÁUTICA. 21
CAPÍTULO 3 - PLANSET E PTA.............................................................................................26
TÓPICO 3.1 - QUARTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PLANOS SETORIAIS
(PLANSET)..................................................................................................................................26
TÓPICO 3.2 - QUINTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TRABALHO
ANUAL (PTA)..............................................................................................................................29
CAPÍTULO 4 - AUTORIDADE ADMINISTRATIVA NO COMAER.................................33
TÓPICO 4.1 - LIDERANÇA, AUTORIDADE E CONTROLE ADMINISTRATIVOS......33
TÓPICO 4.2 - ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO..............................................................34
CAPÍTULO 5 - GOVERNANÇA NO COMAER.....................................................................37
TÓPICO 5.1 - FUNÇÕES, ESTRUTURA, OBJETIVO, E EXERCÍCIO DA
GOVERNANÇA..........................................................................................................................37
TÓPICO 5.2 - PRINCÍPIOS E FUNÇÕES DA GOVERNANÇA..........................................43
TÓPICO 5.3 - APLICAÇÃO DA GOVERNANÇA.................................................................48
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................54
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................55
EEAR CEAG - PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB 1 / 55
APRESENTAÇÃO


curso.
(Quais correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter

feito essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias

2 / 55 CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB EEAR
A disciplina “Planejamento Institucional e Governança da FAB”, pertencente ao Campo

Militar e à área das Ciências Militares, tem como objetivos específicos:
a) Conceituar os níveis de planejamento, cadeia de valor, mapa e alinhamento estratégico

do planejamento institucional do COMAER (Cn);
b) Identificar as características dos objetivos, dos projetos e das atividades no

planejamento do COMAER (Cn);
c) Descrever as fases do planejamento institucional do COMAER (Cp);
d) Apontar as características do plano de articulação e equipamento da aeronáutica (Cn);
e) Explicar a elaboração dos planos setoriais e dos programas de trabalho anual (Cp);
f) Identificar a autoridade administrativa no COMAER (Cn);
g) Relacionar a estratégia e o planejamento institucional no COMAER (Cn);
h) Identificar as características, a estrutura e os objetivos da Governança no COMAER

(Cn);
i) Empregar os princípios e funções da governança (Ap); e
j) Descrever as ferramentas de aplicação da governança (Cp).

didáticas:
1) Elementos do planejamento institucional.
2) Fases do planejamento institucional.
3) PLANSET E PTA.
4) Autoridade administrativa do COMAER.
5) Governança no COMAER.

EEAR CEAG - PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E GOVERNANÇA DA FAB 3 / 55
CAPÍTULO 1 - ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

Olá! Ao longo da leitura você observará algumas estratégias que
mais para seu aperfeiçoamento e habilidades necessárias para seu sucesso
profissional.
Neste capítulo estudaremos os elementos do planejamento institucional, identificando

seus níveis, a cadeia de valor e o mapa de alinhamento estratégico e outros assuntos conforme
encontram-se descritos na Diretriz do Comando da Aeronáutica n.° 11-1/2019 (DCA 11-1/2019).
TÓPICO 1.1 - NÍVEIS, CADEIA DE VALOR E MAPA E ALINHAMENTO

ESTRATÉGICO
Vídeo1 – Comandante sugere novos processos de

governança para área espacial - Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=bW3BdhJKyBg e
também no AVA;
Texto1 – Sistema de Planejamento Estratégico de Defesa

Veja isso!
(SISPED) - Disponível no AVA.
NÍVEIS DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

Iniciaremos nossa conversação respondendo a seguinte pergunta: o que é

importante saber para ter um bom planejamento institucional?
A Diretriz do Comando da Aeronáutica n.° 11-1/2020 (DCA 11-1/2020) esclarece que,

para a implantação de uma metodologia eficaz, é de fundamental importância delimitar o papel a
ser desempenhado pelos diversos atores envolvidos no planejamento da Aeronáutica. Dessa
forma, o planejamento institucional da Aeronáutica, em razão da abrangência e do impacto que
tem sobre o COMAER, pode ser classificado em três níveis: estratégico, operacional e tático
(BRASIL, 2020).
O planejamento no nível estratégico é o processo de formulação da concepção de futuro e

de estratégia para que se cumpra a missão institucional em patamares sempre mais elevados; e
integra os principais objetivos, diretrizes e projetos da organização. Nesse nível, são realizadas
as atividades relacionadas com os estudos, análises e avaliações. O planejamento no nível
estratégico, consolidado pela concepção estratégica e pelo Plano Estratégico Militar da
Aeronáutica (PEMAER), é elaborado pelo EMAER (órgão responsável pelo planejamento do
COMAER), com colaboração dos Órgãos de Direção Setorial e de Assistência Direta e Imediata
ao Comandante da Aeronáutica (ODSA), sendo submetido ao Comandante da Aeronáutica para
aprovação.
O planejamento no nível operacional é aquele no qual as estratégias são desdobradas,

buscando concretizar as ações decorrentes do plano estratégico. Inicia-se com a preparação da
Diretriz de Planejamento Institucional (DIPLAN) pelo EMAER, documento que baliza a
confecção dos Planos Setoriais (PLANSET), ainda no nível operacional. É responsabilidade de
cada ODSA a elaboração e a aprovação do respectivo plano setorial.
O planejamento no nível tático é focado no detalhamento e na execução das tarefas

derivadas dos projetos e atividades dos planos setoriais, permitindo a confecção de um Programa
de Trabalho Anual (PTA) que traduza o planejamento na base da estrutura organizacional,
alinhado ao planejamento de médio prazo, como desdobramento das estratégias concebidas no
planejamento estratégico. O PTA é confeccionado por todas as organizações militares do
COMAER, sendo aprovado pelo respectivo comandante, chefe, prefeito, secretário ou diretor.
O planejamento institucional do COMAER adota os seguintes horizontes temporais:

a) Longo prazo: acima de 10 anos (1ª fase);
b) Médio prazo: acima de 2 até 10 anos (2ª, 3ª e 4ª fase); e
c) Curto prazo: de zero até 2 anos (5ª fase).
Como está se sentindo acerca desse assunto? Vamos seguir mais um

pouco?! Vimos, até agora, que para um bom planejamento institucional é
importante saber qual o papel de cada envolvido dentro dos três níveis
estratégicos. Agora, nos aprofundaremos em alguns conceitos que nos
farão compreender melhor o que é o planejamento institucional.
Primeiramente, vamos ver o conceito de cadeia de valor.
CADEIA DE VALOR
Vídeo 2 – Cadeia de valor – Como fazer cadeia

de valor na prática?
(Disponível no AVA)
Veja isso!
A cadeia de valor é um modelo representativo dos principais processos ou atividades de

uma instituição e sua inter-relação para a entrega de produtos e/ou serviços para clientes ou
usuários. No setor público representa o arranjo dos macroprocessos de uma instituição ou órgão,
com vistas à entrega de valor para os cidadãos e para a sociedade em geral.
Entende-se por macroprocesso o agrupamento de processos necessários para a produção

de uma ação ou desempenho de uma atribuição da instituição, ou ainda como grandes conjuntos
de atividades pelas quais a organização cumpre sua missão.
Por sua vez, processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, que envolve

pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam

entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços), que atendem a necessidade de um cliente

interno ou externo e que agregam valor e produzem resultado para uma organização.
Sendo assim, pode-se afirmar que a cadeia de valor permite:
a) Habilitar a visão estratégica – permite uma visão ampla da operação e suas interfaces. Ao
evidenciar a forma pela qual a instituição opera e gera valor para a sociedade, permite o
entendimento das questões de alta relevância e possibilita a construção de objetivos
estratégicos;
b) Apoiar a reflexão e definição do posicionamento – maior capacidade de analisar os

problemas, identificar oportunidades e indicar os pontos de mudança/reestruturação;
c) Direcionar esforços para um melhor cumprimento da missão – orientar a organização à

entrega de melhores serviços/produtos; e
d) Aumentar a capacidade de gestão – definição de indicadores e metas de negócio,

possibilitar o diagnóstico de lacunas de competência ou sobreposição destas e apoiar a
gestão de competências, planos de capacitação, gestão de risco, etc.
Em resumo, a cadeia de valor possibilita, numa visão macro, identificar os processos da

Instituição que não operam adequadamente, de modo que os gestores possam empreender ações
para aperfeiçoá-los, minimizando custos e aumentando a eficiência organizacional.
Os macroprocessos do COMAER, que na cadeia de valor da FAB são apresentados em

dois grupos, são categorizados em três tipos:
a) “Macroprocessos finalísticos” referem-se aos processos de trabalho associados às

atividades-fim da instituição ou diretamente envolvidos no atendimento às necessidades
dos seus clientes/usuários (essenciais a existência do órgão), ou seja, são aqueles
processos onde há entrega de produto ao cliente (sociedade). É por meio da qualidade dos
produtos gerados por esses processos que a instituição é percebida externamente;
b) “Macroprocessos de gestão” referem-se aos processos de trabalho relacionados à gestão

da informação, necessários à coordenação entre as atividades de suporte e os processos
finalísticos. Não agregam valor aos clientes externos, mas existem para garantir que a
instituição funcione alinhada com seus objetivos e metas de desempenho, ou seja, são
aqueles processos que a organizam internamente para entregar o seu produto final; e

c) “Macroprocessos de suporte” referem-se aos processos de trabalho que geralmente

produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a
gestão efetiva da instituição, ou seja, são aqueles processos que suportam a execução dos
macroprocessos finalísticos.
Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros
processos menores. Assim, surgem os conceitos de MACROPROCESSO: “conjunto que engloba
vários processos” e SUBPROCESSO: “decomposição de um processo em seus principais
componentes”. Sendo assim, é possível verificar que o macroprocesso ultrapassa as fronteiras
funcionais e envolve vários segmentos da instituição, enquanto o subprocesso tem atuação
usualmente menos abrangente. A fim de evitar dúvidas, a terminologia “PROCESSO” pode ser
utilizada para qualquer caso.
Dessa maneira, os maiores processos descritos na cadeia de valor (nível 1), também
chamados de macroprocessos, são decompostos em vários processos (nível 2), os quais também
podem ser decompostos em processos de nível 3, e assim por diante.
Considerando a grande diversidade de áreas de negócio desenvolvidas no COMAER, na

construção da cadeia de valor optou-se por apresentar apenas os processos de nível 1 e 2. Foram,
ainda, identificados os Órgãos de Direção-Geral, Setorial e de Assistência Direta e Imediata ao
Comandante da Aeronáutica (ODGSA) protagonistas de cada macroprocesso, deixando o
detalhamento decorrente (níveis 3, 4, …) a cargo de cada um desses órgãos.
É muito importante destacar que a cadeia de valor não representa, e nem deve
representar, o organograma da instituição, mas sim a contribuição de cada organização nas áreas
de negócio em que atua.
Texto 2 – Anexo A – Cadeia de Valor da FAB.

(DCA 11-1/2019, p. 49/100).
Veja isso!

MAPA ESTRATÉGICO
Tudo bem até aqui? Vamos avançar para o próximo conceito?!
Enquanto a cadeia de valor trata dos principais processos e sua relação

com o produto final, veremos a seguir o que é o mapa estratégico e como
ele representa um planejamento.
Vídeo 3 – BSC – Balanced Score Card – em 3

minutos. www.proxismed.com.br
(Disponível no AVA e em
https://www.youtube.com/watch?
Veja isso! v=R9Y3R4tuKzc)
O mapa estratégico é a representação gráfica de um planejamento, evidenciando os

desafios que uma instituição terá que superar para atingir sua visão de futuro. Os objetivos e
indicadores relacionados ao mapa estratégico são componentes do Balanced Scorecard (BSC),
metodologia de medição e gestão de desempenho das organizações.
O mapa estratégico apresenta os objetivos estratégicos agrupados em eixos estratégicos e

distribuídos verticalmente em perspectivas. Os eixos estratégicos são agrupamentos temáticos
em torno dos quais se organizam os objetivos estratégicos, orientando o planejamento e
representando as linhas prioritárias de desenvolvimento da instituição.
As perspectivas referem-se ao conjunto de temas que agrupam os eixos estratégicos,

orientado o planejamento estratégico da organização.
O mapa estratégico distribui a estratégia corporativa em quatro perspectivas integradas:
a) SOCIEDADE – impactada pelo objetivo de resultado, que sintetiza os objetivos

estratégicos das outras três perspectivas do mapa, traduzindo, com linguagem específica,
a tarefa que compõe a missão da Aeronáutica;
b) OPERACIONALIDADE – impactada pelos objetivos estratégicos que representam ações

com efeitos diretos sobre o poder aeroespacial;

c) PROCESSOS INTERNOS – impactados pelos objetivos estratégicos que atuam sobre os

processos que necessitam de aperfeiçoamento para que a FAB cumpra de forma mais
eficiente, eficaz e efetiva a sua missão constitucional; e
d) RECURSOS – impactados pelos objetivos estratégicos que buscam a adequação dos

recursos humanos e de infraestrutura da Instituição. São os pilares que suportam os
demais desafios.
Texto 3 – Anexo B – Mapa Estratégico da FAB.

(DCA 11-1/2019, p. 50/100).
Vídeo 4 – INDICADORES DE
DESEMPENHO: Balanced Scorecard (BSC)
NA PRÁTICA Aprenda com o Sebrae!
Veja isso!
v=iY8vfvvvmHU)
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DO COMAER
Já definimos a cadeia de valor e o mapa estratégico. De posse desse

conhecimento, veremos a seguir o que é alinhamento estratégico dentro do
COMAER e assim compreender o Planejamento Institucional da FAB.
O alinhamento estratégico do COMAER permite o encadeamento do processo de

planejamento da instituição desde o nível estratégico até os níveis operacional e tático.
Cada um dos níveis apresenta a mesma lógica de planejamento. Tudo se inicia com a
missão, que define a finalidade da organização, delimitando sua área de responsabilidade. Com
base na missão, são deduzidas as atividades (agrupadas em processos) que deverão ser realizadas
para o cumprimento do desígnio da OM. A partir da missão, cada organização define uma visão,

que representa seu estado futuro. Para alcançar essa visão são estabelecidos objetivos, que serão
atingidos por meio de projetos e/ou da melhoria de processos.
No nível estratégico, a missão e a visão do COMAER estão definidas na concepção

estratégica, documento conceitual com horizonte temporal de vinte anos, que define a estratégica
institucional de longo prazo.
O PEMAER, documento concebido com escopo temporal de dez anos, decorre da

concepção estratégica e divulga a cadeia de valor, onde estão agrupados todos os principais
processos realizados na Instituição, bem como apresenta o mapa estratégico, contendo os
objetivos estratégicos a serem perseguidos para que o COMAER alcance sua visão de futuro.
O planejamento no nível estratégico se encerra com a definição dos projetos estratégicos,

que são aqueles que contribuem diretamente para o alcance de um objetivo estratégico. Os
demais projetos decorrentes dos objetivos estratégicos ficam a cargo dos ODSA que, no nível
operacional, por meio de objetivos de contribuição, concebem projetos denominados projetos de
contribuição.
No nível operacional, para cumprir sua missão, cada ODSA executa uma fração da cadeia
de valor. Aquelas atividades julgadas prioritárias são denominadas atividades setoriais. Para
alcançar sua visão, os ODSA estabelecem objetivos setoriais, os quais são desdobrados em
projetos setoriais.
Metodologia semelhante ocorre no nível tático com a definição de atividades orgânicas,

objetivos orgânicos e projetos orgânicos.
A execução de qualquer tipo de projeto ou atividade somente ocorre no nível tático, seja
ele representado por uma organização subordinada a um ODSA ou por seu próprio Quartel
General (QG).
Os ODSA que possuem mais de uma área de negócio são auxiliados por Órgãos
Subsetoriais (Diretorias) que atuam no planejamento, coordenação e controle de áreas
específicas, traduzindo as diretrizes setoriais para as OM subordinadas.
Como todos os projetos e atividades decorrem da cadeia de valor e do mapa estratégico,

uma mesma ação poderia surgir simultaneamente em mais de um nível de planejamento. Para
evitar duplicidade de esforços, a classificação das ações em projetos e atividades deve ocorrer
primeiramente no nível estratégico, após no nível operacional e por último no nível tático. Isso

quer dizer que não haverá projeto ou atividade orgânica que trate de um assunto já definido em
projeto ou atividade setorial, tampouco haverá projeto setorial que tenha o mesmo objetivo de
um projeto de contribuição.
A Figura 1 apresenta a visão geral do alinhamento estratégico do COMAER, nos três

níveis de planejamento, com suas correlações.
Figura 1: Visão geral do Alinhamento Estratégico do COMAER
FONTE: BRASIL, 2019

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.



uma pausa?
TÓPICO 1.2 - OBJETIVOS, PROJETOS E ATIVIDADES NO PLANEJAMENTO

INSTITUCIONAL
Você já passou por uma situação que lhe perguntaram algo sobre o
alinhamento estratégico do seu setor?
Além do que já conversamos até o momento, faz-se necessário conhecer os

tipos de objetivos e como eles estão relacionados com o alinhamento
estratégico da Força Aérea.
➢ TIPOS DE OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos expressam em palavras uma situação futura a ser alcançada, um resultado a ser
obtido, um produto a ser gerado ou um serviço a ser realizado. Logo, o objetivo permite um
direcionamento às ações, um rumo a ser seguido, servindo de guia para a instituição na busca
pelos resultados desejados.
Independente de seu nível, os objetivos devem ser acompanhados da definição de metas,

responsabilidades e prazos, para que seja possível o seu acompanhamento mediante a adoção de
indicadores de desempenho.

Estratégia é a arte de preparar e aplicar o poder para conquistar e preservar objetivos,

superando óbices de toda ordem, ou seja, é o “como fazer”. Detalha os caminhos que serão
trilhados pela instituição para cumprir sua missão e alcançar a visão de futuro.
No COMAER, os objetivos estratégicos são aqueles definidos no nível estratégico para

um período de médio prazo, tendo sua origem na visão da Aeronáutica. Desse modo, eles
detalham os rumos que a Força deverá seguir para alcançar os resultados desejados.
Os objetivos estratégicos são definidos pelo EMAER em conjunto com os ODSA.
Ressalta-se que, para cada objetivo estratégico, devem ser criados indicadores simples ou
compostos, que tenham por finalidade quantificar e/ou qualificar o alcance desse objetivo.
Pretende-se, portanto, estabelecer uma rede de indicadores que comunique o avanço da estratégia
organizacional.
OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO
No nível setorial, cada ODSA verifica como pode contribuir para atingir os objetivos
estratégicos, deduzindo seus próprios objetivos, denominados objetivos de contribuição.
Assim como ocorre nos objetivos estratégicos, devem ser criados indicadores de
desempenho para mensurar o avanço dos objetivos de contribuição. A partir da definição dos
objetivos de contribuição, derivados dos objetivos estratégicos, cada ODSA estabelece, em sua
área de atuação, os projetos de Contribuição que propiciarão o efeito desejado.
OBJETIVOS SETORIAIS
Além dos objetivos de contribuição, os ODSA podem ter necessidades de aperfeiçoar

algum processo que, embora não tenha um impacto estratégico, colabore para um melhor
desempenho de suas atribuições em nível setorial, contribuindo para o alcance da sua respectiva
visão de futuro. Essas iniciativas são denominadas objetivos setoriais.
Objetivos setoriais podem ser definidos como conjuntos de ações que concorrem para a
melhoria da performance do ODSA na sua área de atuação, a fim de preencher lacunas de
desempenho existentes entre a realidade atual e a realidade desejada.

De modo similar ao que ocorre nos objetivos de contribuição, a partir da definição dos
objetivos setoriais, cada ODSA estabelece os projetos que propiciarão o efeito desejado,
denominados projetos setoriais.
OBJETIVOS ORGÂNICOS
As OM também podem ter necessidades de aperfeiçoar algum processo que, embora não
tenha um impacto setorial, colabore para um melhor desempenho de suas atribuições
regulamentares, contribuindo para o alcance da sua respectiva visão de futuro. Essas iniciativas
são denominadas objetivos orgânicos.
Objetivos orgânicos têm por finalidade ocupar a lacuna deixada pelos objetivos setoriais
que podem não atender aos anseios de todas as organizações subordinadas a um ODSA.
De modo similar ao que ocorre nos objetivos setoriais, a partir da definição dos objetivos
orgânicos, cada OM estabelece os projetos que propiciarão o efeito desejado, denominados
projetos orgânicos.
E você? Quais são seus objetivos de vida? Quais são seus objetivos a
longo, médio e curto prazo?
Sabendo os tipos de objetivos, veremos agora o que é um projeto e qual a

sua finalidade.
➢ PROJETOS
Projeto é um esforço temporário planejado e empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo, mediante a realização de um conjunto de tarefas inter-relacionadas ou
interativas, com início e término bem definidos.
Um projeto tem por finalidade alcançar um Objetivo Estratégico, Objetivo de

Contribuição, Objetivo Setorial ou Objetivo Orgânico.
No planejamento e na execução do planos institucionais, observa-se a necessidade de

priorização dos projetos listados, com o intuito de direcionar os recursos disponíveis de modo a
incrementar, tanto quanto possível, as capacidades do poder aeroespacial.

➢ PRIORIZAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETOS
Dentre os métodos utilizados para priorizar projetos, a “matriz de priorização” é aquele

empregado pelas principais instituições, civis e militares, e empresas mundiais, pois permite
ordenar ou selecionar alternativas dentro de um conjunto maior, a partir de critérios definidos,
sempre que ocorrer uma ou mais das opções a seguir:
a) Muitas alternativas, que devem ser selecionadas ou priorizadas;
b) Dúvida ou discordância sobre a importância das alternativas;
c) Restrição dos recursos, limitando o número de alternativas a serem solucionadas; e/ou
d) Dificuldade na identificação das alternativas mais relevantes.
A matriz de priorização de abertura de projetos utilizada no COMAER, detalhada no

Anexo C da DCA 11-1/2019, considera os seguintes aspectos: alinhamento com as capacidades,
alinhamento com o mapa estratégico, vinculação a outros projetos e impacto institucional.
A matriz de priorização de abertura de projetos deve avaliar, periodicamente, a relação de

projetos planejados, a fim de mantê-la constantemente priorizada, atendendo aos critérios
estabelecidos.
Fruto da priorização realizada, o EMAER definirá, efetivamente, quais projetos, no seu

nível decisório, iniciam ou são postergados. A mesma metodologia pode ser seguida pelos
ODSA para os projetos decorrentes de objetivos de contribuição e objetivos setoriais, e pelas
OM para os decorrentes de objetivos orgânicos.
Todos os projetos do COMAER devem ser monitorados por indicadores de resultados

adequados aos seus respectivos perfis. Esses indicadores devem ser estabelecidos por seus
gerentes, aprovados pelos ODSA. Quando se tratar de projeto estratégico, os indicadores serão
validados pelo EMAER.
As informações referentes aos projetos, incluindo os indicadores de acompanhamento,

serão atualizadas constantemente pela equipe de gerência de cada projeto, permitindo uma clara
visualização dos desvios e a oportuna e adequada ação corretiva, por meio dos órgãos de
supervisão (Setores de Planejamento, Orçamento e Gestão dos ODSA e EMAER).

Percebeu como os conceitos estão interligados? Muitas dúvidas? Vamos

prosseguir?
➢ ATIVIDADES
Enquanto o projeto é um esforço temporário, a atividade, por sua vez, é um conjunto de

tarefas de caráter continuado, executadas de forma coordenada, suportada por recursos humanos,
materiais e financeiros, que visa atender aos processos administrativos, técnicos e operacionais,
garantindo o funcionamento de uma organização para o cumprimento de sua finalidade.
Considerando que as atividades compõem a imensa rede de tarefas rotineiras que oferece
a todas as OM do COMAER as condições necessárias para cumprirem suas missões, a qualquer
hora do dia e em qualquer dia do ano, é primordial que o planejamento institucional considere as
nuances que permeiam o cotidiano de suas organizações.
Dessa forma, é imprescindível priorizar recursos para que as organizações e os principais

sistemas da Aeronáutica mantenham-se sempre em efetivo funcionamento, provendo à Força
Aérea a sustentabilidade necessária ao cumprimento de sua missão.
Normalmente, as atividades não recebem prioridade nos planejamentos, apesar de serem

essenciais para o suporte da operacionalidade da Força Aérea no médio prazo, a exemplo da
manutenção predial, das redes de água/esgoto, da rede elétrica e dos geradores. Dessa forma,
caberá aos gestores, em todos os níveis, verificar as pendências existentes nesses itens de suporte
administrativo e priorizar, tanto quanto possível, o direcionamento de recursos para a execução
dessas atividades de tamanha relevância.


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?

parágrafos, ou se referir, elabore um mapa

resumir!

Exercícios para aprendizagem do capítulo.
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva as questões a seguir.
1. Descreva com suas palavras os três níveis de Planejamento Institucional. Quem é

o responsável por elaborar os documentos de cada nível?
2. Qual a diferença entre os Macroprocessos de Gestão e de Suporte? Você saberia

dar um exemplo de cada um?
3. Quais são os tipos de objetivos do Planejamento Institucional? Explique com suas

palavras cada um deles.

CAPÍTULO 2 - FASES DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL
No primeiro capítulo, falamos sobre os elementos do Planejamento

Institucional, dentre eles os níveis do planejamento institucional, a Cadeia
de Valor, o Mapa Estratégico e o alinhamento estratégico do COMAER.
Daqui para frente, vamos falar sobre as fases do planejamento. Vamos
lá?!
Neste capítulo estudaremos as fases do planejamento institucional, o Plano de

Articulação e Equipamentos da Aeronáutica conforme encontram-se descritos na Diretriz do
Comando da Aeronáutica n° 11-1/2019 (DCA 11-1/2019).
TÓPICO 2.1 - FASES DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL
Neste tópico a pergunta que nos motiva é: quais são as fases do Planejamento
Institucional da Aeronáutica e como estão divididas dentro dos níveis desse planejamento?
A legislação atual nos diz que o Planejamento Institucional da Aeronáutica, classificado

em três níveis, ocorre em cinco fases, sendo as duas primeiras no nível estratégico, as duas
seguintes no nível operacional e a quinta fase no nível tático.
As fases permitem identificar o grau de detalhamento que vai sendo aplicado ao

planejamento à medida que ele se afasta do nível conceitual e se aproxima do nível de efetiva
execução das ações.
A Figura 2 apresenta visão geral do encadeamento de documentos da SPGIA, o qual será

detalhado no próximo capítulo deste normativo.
Ao final de cada fase, será concluída a elaboração dos seguintes documentos (Figura 2):
1. Primeira fase: Concepção Estratégica;
2. Segunda fase: Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER);
3. Terceira fase: Diretriz de Planejamento Institucional (DIPLAN);
4. Quarta fase: Planos Setoriais (PLANSET); e
5. Quinta fase: Programas de Trabalho Anual (PTA).

Figura 2 - Visão Geral de Encadeamento de Documentos da SPGIA
FONTE: O AUTOR (2019)
Além das cinco fases do Planejamento Institucional, a Figura 2 ainda apresenta os

seguintes itens:
a) Documentos do MD: dado utilizado para a confecção da Concepção Estratégica;
b) Plano de Articulação e Equipamento da Aeronáutica (PLAER): essa publicação, pelo

grau de importância que representa para a SPGIA, será comentada, a seguir, em item
específico;
c) Projeto de Lei Orçamentária Anual (PLOA): dado utilizado para atualizar a projeção
orçamentária para o ano seguinte; e
d) Plano de Ação da Aeronáutica: documento que congrega as principais informações

orçamentárias que subsidiam a execução do planejamento realizado.
Na Figura 2 também é representado o ciclo de “acompanhamento, controle e

realimentação”, que se relaciona com todas as fases e por meio do qual é realizada a Gestão
Institucional.


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?
TÓPICO 2.2 - PLANO DE ARTICULAÇÃO E EQUIPAMENTO DA AERONÁUTICA
Agora que você já tem uma noção geral das fases do Planejamento
Institucional e quais os documentos produzidos nessas fases, veremos um
dos documentos mais importantes dentro desse planejamento.
O PLAER decorre diretamente da concepção estratégica e provê dados e informações

para a confecção do PEMAER e da DIPLAN.
O PLAER é um documento controlado, com horizonte temporal de longo prazo,

confeccionado pelo EMAER e que tem por objetivo relacionar os principais investimentos da
Força, em andamento e futuros, relativos ao desenvolvimento ou obtenção de meios, à
distribuição de suas organizações no território nacional e a ajustes na infraestrutura existente,
tudo visando à melhoria do cumprimento da missão institucional. Sendo assim, este plano

desempenha o papel de repositório dos principais projetos em curso, bem como daqueles que
contribuirão diretamente para a construção da Força Aérea do futuro.
Pelo seu caráter dinâmico, de permanente atualização, o PLAER é divulgado somente no

formato digital, mediante consulta na INTRAER, aspecto que facilita o acesso dos oficiais-
generais da Força Aérea e dos chefes dos setores de Planejamento, Orçamento e Gestão dos
ODSA às informações de planejamento institucional de longo prazo. As atualizações são
comunicadas aos interessados, com a discriminação do conteúdo que foi alterado, haja vista o
rigoroso controle de alterações entre as versões digitais deste plano aprovadas.
O PLAER não armazena a totalidade de projetos da FAB, visto que alguns deles, de
impacto local e de menor monta, surgem em decorrência de projetos nele descritos, não sendo
escopo do plano de longo prazo da Força. Os projetos serão inseridos no PLAER por comitê
específico, após análise das demandas recebidas dos ODGSA.
Para ser inserido no PLAER, um projeto deve ter seus principais parâmetros registrados
em formulário apropriado, desenvolvido pelo EMAER. Nele constam sua descrição sumária, a
justificativa para a sua consecução, o alinhamento estratégico e as principais ações que
antecedem o projeto. Também devem ser apontadas, mesmo que de forma preliminar, as suas
datas de início e término e a expectativa de custo.
Além das informações supracitadas, deve constar no formulário a categoria do projeto de

acordo com a metodologia “END”, acrônimo para Essencial, Necessário ou Desejável. Tal
metodologia também deve ser aplicada na análise das atividades desenvolvidas em todas as OM
do COMAER, com a ressalva de que “atividade” não é o foco do PLAER. Os conceitos adotados
são os seguintes:
a) “Projeto Essencial”: é aquele cuja não implementação resultará na interrupção de um

processo finalístico para o ODSA/OM. Um “projeto essencial” não implementado
transformar-se-á em um projeto emergencial que, via de regra, além do malefício
causado, demandará maior volume de recursos para a sua consecução;
b) “Projeto Necessário”: é aquele cuja não implementação resultará na degradação de um

processo finalístico ou na interrupção ou degradação de um processo de gestão e suporte
para o ODSA/OM. Dentro da sua temporalidade, um “projeto necessário” não
implementado transformar-se-á em um “projeto essencial”; e

c) “Projeto Desejável”: é aquele cuja não implementação resultará na degradação de um

processo de gestão e suporte para o ODSA/OM, ou mesmo, não trará prejuízo algum,
uma vez que, a despeito de trazer benefícios e agregar competências, não implementá-lo
não degrada o desempenho do ODSA/OM. Dentro da sua temporalidade e dependendo
do seu escopo, um “projeto desejável” não implementado poderá transformar-se em um
“projeto necessário”.
Diferentemente da concepção estratégica e do PEMAER, para o Plano de Articulação e

Equipamento da Aeronáutica não está determinado um limite de vigência. Essa característica
permite que o Plano acolha projetos com início previsto para além dos vinte anos da Concepção
Estratégica, bastando que esteja alinhado com os objetivos já citados.
O PLAER deve ser revisado a cada dois anos, oportunidades nas quais os projetos têm
todos os dados de seus formulários de cadastramento rediscutidos, atualizados e enriquecidos
com detalhes. Porém, nada impede que tais formulários sejam retificados inopinadamente,
sempre que se constate o surgimento de dados mais apurados. Nestes casos, o Plano será
atualizado, conforme citado anteriormente.
O PLAER, com os documentos congêneres das outras Forças Singulares, é utilizado

como base para a elaboração do Plano de Articulação e Equipamento de Defesa (PAED), que
representa a consolidação das necessidades atuais e futuras das Forças e da Administração
Central do MD, no horizonte de vinte anos, a fim de garantir o cumprimento da missão
primordial das Forças Armadas na defesa da soberania, com a preservação da integridade
territorial, da população, do patrimônio e dos interesses nacionais.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.



uma pausa?


resumir!
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo.
Avançamos mais um degrau acerca da Doutrina da FAB. Podemos

verificar sua compreensão sobre o conteúdo desse capítulo? Como na
autoavaliação anterior, a proposta é que você consulte as suas anotações,
o fórum de debates ou outro recurso, desde que responda as questões a
seguir.
1. Você lembra quais são os cinco documentos que são produzidos ao final de cada
fase do Planejamento Institucional da FAB? Em que nível está cada fase? A Cadeia de Valor e o
Mapa Estratégico estão inseridos em qual fase?

2. O PLAER advém de qual documento? Para quais documentos ele serve de base?
Quem confecciona? Qual o seu objetivo?
3. O que é a metodologia “END”? Explique com suas palavras cada projeto dessa
metodologia.

CAPÍTULO 3 - PLANSET E PTA
Os assuntos abordados neste capítulo são o Plano Setorial (PLANSET) e o Programa de

Trabalho Anual (PTA) abordando a elaboração desses importantes documentos conforme
descrição encontrada na DCA 11-1/2019.
TÓPICO 3.1 - QUARTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PLANOS SETORIAIS

(PLANSET)
A quarta fase contempla o processo de elaboração do planejamento no nível operacional

(ODSA).
Os Planos Setoriais são os planos quadrienais elaborados pelos ODSA que formalizam a
estratégia setorial. Os PLANSET fundamentam-se na Concepção Estratégica, no PEMAER e na
DIPLAN e definem, dentre outros, os objetivos de contribuição e os objetivos setoriais,
apresentando as metas a serem atingidas pelos próprios órgãos e OM subordinadas, quando
existentes, no período estabelecido.
A elaboração de uma estratégia setorial inicia-se com a percepção de que a instituição

necessita operar de forma coesa. A ideia central é fazer o todo maior que a soma das partes.
Com certeza você já deve ter ouvido falar do PLANSET e do PTA. Você
sabe onde eles são elaborados em sua OM? Faça uma visita ao setor
responsável por compilar as informações do PTA e lá veja como são
elaboradas as tarefas do Programa de Trabalho de sua OM.
Vamos em frente!
O Plano Setorial é o arranjo que permite a formalização da estratégia setorial. Suas

principais finalidades são:
a) Definir os objetivos que contribuirão para o alcance dos Objetivos Estratégicos e para a
melhoria dos processos da Cadeia de Valor;
b) Obter integração e sinergias entre as diversas organizações subordinadas;

c) Otimizar a alocação de recursos no âmbito do ODSA; e
d) Aumentar o esclarecimento estratégico em todos os níveis.
Para que a transição do planejamento do nível estratégico para o operacional ocorra

ordenadamente, é necessário que os Planos Setoriais sejam elaborados de maneira integrada e
articulada à DIPLAN.
Além de atender às demandas descritas na DIPLAN, os Planos Setoriais devem servir de

alicerce para que as OM subordinadas, quando existentes, trabalhem alinhadas com a estratégia
corporativa, a fim de que sejam alcançados os objetivos nos níveis tático, operacional e
estratégico.
Desse modo, o Plano Setorial é o documento base de qualquer ODSA e o cumprimento

dos propósitos ali estabelecidos passa a ser o objetivo máximo a ser perseguido ao longo daquele
período. A realização das ações descritas no PLANSET traduz-se, de certa maneira, na eficiência
organizacional.
Considerando que o Plano Setorial é um planejamento de médio prazo, ele indicará os

propósitos do ODSA para quatro anos. Em cada revisão anual deve ser acrescido mais um ano ao
PLANSET, para que ele sempre reflita quatro anos de planejamento, bem como readequar os
seus objetivos setoriais e propósitos ao novo período considerado.
Em linhas gerais, o Plano Setorial apresenta a seguinte constituição básica: Diretrizes

Superiores, Diretrizes do ODSA, Contribuição Setorial (Objetivos de Contribuição e Objetivos
Setoriais), Projetos e Atividades, Inspeções, Informações Complementares, Composição
Orçamentária e Calendário de Atividades.
Para cada Objetivo de Contribuição ou Objetivo Setorial estabelecido pelo ODSA,

deverão ser apresentados no mínimo uma meta e no mínimo um indicador de desempenho que
permitam a identificação clara do grau de atingimento do respectivo objetivo.
Para finalização do PLANSET, é necessária a informação sobre a distribuição dos

recursos orçamentários para o primeiro ano de vigência do Plano. No nível macro, os valores
estão descritos na DIPLAN, já o detalhamento é definido pelos Agentes Responsáveis por Ação
Orçamentária/PO.
Esses dados financeiros, quando existentes, constarão do PLANSET em um anexo,

apresentando a previsão de recursos alocados ao respectivo ODSA e OM subordinadas. Tais

recursos são a base financeira que subsidia a conquistas dos propósitos planejados para o
primeiro ano do Plano.
O processo de atualização do Plano Setorial é contínuo, iniciando-se assim que ocorra a

aprovação do planejamento anterior.
Os PLANSET são aprovados pelos respectivos ODSA, cabendo ao EMAER, na função

de ODG, verificar se os planos refletem o alinhamento estabelecido na Concepção Estratégica,
no PEMAER e na DIPLAN, propondo ajustes, quando necessário.
O PLANSET empregará a metodologia de codificação definida no Anexo E, a fim de

possibilitar o alinhamento estratégico dos projetos e atividades aos objetivos do Mapa
Estratégico e aos processos da Cadeia de Valor.
Os “propósitos” mencionados neste tópico remetem aos indicadores de desempenho e às

metas referentes a objetivos de contribuição e objetivos setoriais, bem como aos marcos, aos
itens de controle e às tarefas referentes a projetos de contribuição, a projetos setoriais e a
atividades setoriais.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.



uma pausa?
TÓPICO 3.2 - QUINTA FASE: ELABORAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TRABALHO

ANUAL (PTA)
A quinta fase contempla o processo de elaboração do planejamento no nível tático (OM).
O Programa de Trabalho Anual é o documento decorrente do alinhamento estratégico da

Aeronáutica, no qual são apresentados os indicadores de desempenho, as metas, os marcos, os
itens de controle e as tarefas relacionados aos objetivos, aos projetos e às atividades necessários
e afetos ao cumprimento da missão de uma Organização Militar, para os quais ela direciona
todos os seus esforços, no período de um exercício financeiro.
Os Programas de Trabalho Anual são elaborados ao final de cada ano, por todas as
Organizações Militares do COMAER, com vistas ao planejamento organizacional para o ano
seguinte. Para tanto, são observadas as diretrizes e orientações contidas nos Planos Setoriais dos
respectivos ODSA, bem como as atribuições estipuladas pelos Órgãos Centrais dos Sistemas do
COMAER.
Apesar de serem OM, as organizações que não fazem gestão direta de recursos
orçamentários não elaboram PTA. Este é o caso, por exemplo, das Unidades Aéreas, dos
Esquadrões de Segurança e Defesa, dos Destacamentos, dentre outros.
Os órgãos do COMAER situados fora do território nacional são tratados, em relação à

Programa de Trabalho Anual, do seguinte modo:
a) MTAB, CABW e CABE: fazem PTA próprio;
b) Outros órgãos (Aditâncias, Grupos de Acompanhamento e Controle, Escritórios de

Representação no exterior e outros): não fazem PTA, mas as atividades realizadas por

eles são contempladas no Programa de Trabalho Anual da OM à qual estão vinculados.

Exemplos: Aditâncias (EMAER), GAC-Suécia (COPAC) etc.
Conforme o próprio título preconiza, o PTA é um programa anual que enumera todas as
ações a serem realizadas pela OM que o elaborou, relacionadas aos projetos e/ou atividades de
sua responsabilidade, que compõem o rol de encargos da Organização para o ano de vigência do
documento.
Em linhas gerais, o Programa de Trabalho apresenta a seguinte constituição básica:

Diretrizes, Objetivos Orgânicos, Marcos e Tarefas referentes a Projetos, Itens de Controle e
Tarefas referentes a Atividades, Composição Orçamentária, Aquisições de TI, Calendário
Administrativo e Informações Complementares.
Além de atender às demandas decorrentes dos escalões superiores, os propósitos descritos

no PTA delineiam o caminho que conduz a OM ao cumprimento da sua missão, contribuindo
para o alcance dos objetivos nos níveis operacional e estratégico.
Deste modo, o PTA é o documento base de qualquer OM e o cumprimento dos propósitos

nele estabelecidos passa a ser o objetivo máximo a ser perseguido ao longo daquele ano. A
realização do PTA traduz-se, de certa maneira, na eficiência organizacional.
O atendimento a eventuais urgências ou emergências, ocorridas durante a vigência do

PTA, ocorrerá conforme legislação vigente, de forma que se obtenha uma “prestação de contas”
adequada ao término do exercício (accountability), subsidiando o levantamento de dados que
servirão de base para a elaboração do Relatório de Gestão do COMAER.
O PTA é aprovado pelo Comandante, Chefe, Diretor, Secretário ou Prefeito da OM à qual

se refere, devendo ser publicado em Boletim do Comando da Aeronáutica (BCA), por intermédio
da cadeia de comando. Os ODSA verificam se os PTA das OM subordinadas, quando existentes,
respeitam as orientações contidas nos respectivos PLANSET.
O PTA empregará uma metodologia de codificação (anexo E da DCA 11-1/2019), a fim

de possibilitar o alinhamento estratégico dos projetos e atividades aos objetivos do Mapa
Estratégico e aos processos da Cadeia de Valor.
Os “propósitos” mencionados neste tópico remetem aos indicadores de desempenho e às

metas referentes a objetivos de contribuição, setoriais e orgânicos, bem como aos marcos, aos

itens de controle e às tarefas referentes a projetos estratégicos, de contribuição, setoriais e

orgânicos e a atividades setoriais e orgânicas.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!


a qualidade de seu estudo. Não “pule” esta etapa, ela é essencial para seu
aprendizado.
1. Explique o que você entendeu do PLANSET. Qual o seu objetivo? Quais as suas
principais finalidades? Qual o seu horizonte de planejamento? O que contém dentro dele?
2. O que você compreendeu sobre o PTA? Explique com suas palavras o que ele
aborda.
3. Diferencie o PLANSET e o PTA quanto ao Nível de Planejamento Institucional.

CAPÍTULO 4 - AUTORIDADE ADMINISTRATIVA NO COMAER
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” fazem mais sentido para você
agora? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
Neste capítulo aprenderemos sobre a liderança administrativa no COMAER,

direcionando os estudos para a autoridade e o controle administrativo de acordo com o
Regulamento de Administração da Aeronáutica RCA12-1 (RADA).
TÓPICO 4.1 - LIDERANÇA, AUTORIDADE E CONTROLE ADMINISTRATIVOS
Conforme o Regulamento de Administração da Aeronáutica – RCA12-1 (RADA) o

Comandante da Aeronáutica (CMTAER) é a mais alta autoridade administrativa do COMAER e
é o principal responsável pelo cumprimento deste Regulamento.
A Administração no COMAER tem como finalidade o planejamento, a organização, a

direção e o controle inerentes ao emprego de recursos de toda ordem, com o propósito de
permitir o cumprimento da destinação constitucional do COMAER e a realização de suas
atribuições subsidiárias definidas em lei.
A definição e o atendimento das necessidades da Administração no COMAER decorrem

de três processos de gestão distintos: o operacional, o técnico e o econômico-financeiro.
1. O processo operacional é determinado pela autoridade competente, em função da missão

definida ou do programa de trabalho atribuído a cumprir, e tem por objetivo a estimativa
das necessidades de toda ordem, a disponibilização de recursos humanos capacitados e
integrados à realidade da FAB, a identificação dos bens e materiais a adquirir e dos
serviços a executar, bem como a avaliação da oportunidade e/ou da conveniência para a
utilização dos bens e materiais e a realização dos serviços.
2. O processo técnico é determinado pelos órgãos e agentes especializados e compreende

desde a especificação dos bens e serviços mais adequados até a orientação dos usuários
quanto ao seu emprego.

3. O processo econômico-financeiro refere-se ao planejamento, à gestão e ao controle dos

recursos creditício financeiros necessários às despesas de custeio ou de investimentos e
dos dispêndios e à verificação, em todos os níveis, de sua correta aplicação em condições
mais favoráveis de economicidade e de eficácia.
O EMAER é o Órgão encarregado de estudar, planejar, orientar, coordenar e controlar, no

mais alto nível, as atividades da Força, integrando e harmonizando a ação dos demais órgãos, e
em conformidade com as decisões e diretrizes do CMTAER.
Ao Secretário de Economia, Finanças e Administração da Aeronáutica incumbe, entre

outros aspectos, determinar a realização de visitas administrativas, técnicas e operacionais;
inspeções de procedimentos relativos ao cumprimento das normas de Administração Financeira,
de Contabilidade, de Licitações, de Contratos e de Convênios, de Comércio Exterior e das
atividades nas áreas de moradia funcional, de provisões e material de intendência, de pagamento
de pessoal, de subsistência, de logística de campanha, entre outros, nas UG do COMAER; e,
prestar assessoria técnico-especializada às entidades vinculadas.
O Centro de Controle Interno da Aeronáutica (CENCIAR) tem por finalidade planejar,

dirigir, coordenar e executar as atividades de controle interno, no âmbito do Comando da
Aeronáutica.
Os Órgãos de Direção Geral, Setorial e Assessoria (ODGSA) são responsáveis para

planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades setoriais inerentes às suas atribuições e em
conformidade com as decisões e diretrizes do Comandante da Aeronáutica.
Aos ODGSA incumbe, ainda, determinar a realização de inspeções para avaliar o

desempenho dos elos dos Sistemas que a ele estiverem subordinados.
TÓPICO 4.2 - ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO
Compete ao respectivo ODSA aprovar e publicar os Planos Setoriais (PLANSET) e suas

atualizações, cabendo ao EMAER verificar se essas publicações refletem o alinhamento
institucional com a Concepção Estratégica, o PEMAER e a DIPLAN.
Compete às demais Organizações Militares do COMAER elaborar e aprovar seu PTA,

encaminhando-o para publicação em BCA, via cadeia de comando.

Os PLANSET conterão objetivos setoriais alinhados aos objetivos estratégicos ou

pertinentes a seu contexto setorial. Todos os objetivos terão metas e indicadores com a finalidade
de aferirem o alcance dos objetivos propostos. De modo análogo, os PTA conterão as metas
recebidas dos escalões superiores e, eventualmente, metas próprias. Todas as metas terão
indicadores visando aferir o seu alcance.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!

Preparado para fazer mais alguns exercícios de aprendizagem? Aproveito

para relembrar que a “decoreba” não é um método eficaz de estudo,
portanto, verifique sua compreensão sobre o conteúdo.
Não deixe de realizar os exercícios de aprendizagem sobre este capítulo,

tudo bem?
1. Como você explicaria os três processos de gestão que determinam a definição e o

atendimento das necessidades da Administração no COMAER para um subordinado?
2. Como o EMAER e os ODGSA se diferenciam nas atividades da Administração

da Força Aérea?
3. Compare o PLANSET e o PTA quanto à aprovação, publicação, metas e

indicadores.

CAPÍTULO 5 - GOVERNANÇA NO COMAER
Este capítulo trata da Governança no COMAER, suas funções, sua estrutura, seu objetivo
e como se dá o seu exercício e será abordado conforme a DCA 16-1/2017.
TÓPICO 5.1 - FUNÇÕES, ESTRUTURA, OBJETIVO, E EXERCÍCIO DA

GOVERNANÇA
Vídeo 5 – Governança Pública – O que é?
https://www.youtube.com/watch?v=kGYdT1mJ-0c)
Texto 4 – Coletânea de manuais sobre Governança

(Tribunal de Contas da União – TCU)
https://portal.tcu.gov.br/governanca/
Veja isso!
governancapublica/governanca-no-setor-publico/)
Vídeo 6 – Coletânea de vídeos sobre Governança e

Gestão Estratégica

Texto 5 – Diretrizes sobre Governança no

COMAER
(Disponível no AVA e em www.cendoc.intraer

BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER.
DCA 16-2. Gestão de Riscos no Comando da
Aeronáutica. Brasília, 2017.)
Veja isso!
(Disponível no AVA e em www.cendoc.intraer
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER.
DCA 16-3. Plano de Integridade da Força Aérea
Brasileira. Brasília, 2018.)
E como estão os estudos até aqui? São muitos conceitos e muita

informação, não é mesmo? Mas você percebe como ampliamos nossa visão
sobre as atividades administrativas e aquelas voltadas à gestão? Então
vamos em frente!
Conforme o Regulamento de Administração da Aeronáutica (RADA) as autoridades do

COMAER exercem a governança por meio das funções de Decisão, Direcionamento,
Supervisão, Controle e Integração:
1. Decisão – A função de decisão deve ser fruto de análises e planejamentos. Acontece por
meio de processos organizados para a avaliação da situação atual, levantamento de
possíveis linhas de ação, onde serão destacados os aspectos positivos e negativos de cada
uma dessas linhas, e culmina com o direcionamento da organização. Para que, sobre um
determinado assunto, não haja decisões contraditórias em níveis hierárquicos distintos, é
necessário estabelecer claramente qual é a delegação de competência de cada autoridade
decisora;
2. Direcionamento – É a comunicação clara, aos órgãos executores, da decisão tomada pela

autoridade decisora. Essa comunicação deve seguir com as orientações gerais e intenções

relativas à linha de ação adotada. No COMAER, o direcionamento é fruto do

planejamento institucional e ocorre geralmente por meio da publicação de Diretrizes e
Planos, tais como: a Diretriz de Planejamento Institucional (DIPLAN), Planos Setoriais
(PLANSET) e planos para implantação de materiais e sistemas, entre outros. Já os
redirecionamentos são as ordens subsequentes que visam detalhar melhor ou alterar
certos aspectos das ordens em vigor;
3. Supervisão – É efetivada por meio do acompanhamento das ações decorrentes do

direcionamento, o que ocorre por meio do monitoramento de indicadores e por meio de
inspeções “in loco” ao mesmo tempo em que é aberto o canal de comunicação inverso, o
qual possibilita aos órgãos executores a solução de dúvidas e exposição de restrições e
demais óbices que dificultam ou impossibilitam o cumprimento das ordens recebidas;
4. Controle – É a função que possibilita às autoridades da governança redirecionar os órgãos

executores, mediante a verificação da eficácia das ações a serem adotadas e da
verificação de mudanças na conjuntura encontrada no momento da execução; e
5. Integração – Considerando que os assuntos de governança são essencialmente

complexos, tem-se que uma decisão relativa a uma área do COMAER pode ter
implicações diretas ou indiretas em diversas outras áreas. A função de integração visa
levantar, avaliar e alinhar, da forma mais completa possível, todos os prováveis
desdobramentos decorrentes de uma decisão.
➢ ESTRUTURA DA GOVERNANÇA NO COMAER
De acordo com a Diretriz do Comando da Aeronáutica DCA16-1 (Governança no

COMAER), o CMTAER, mais alta Autoridade Decisora do Comando da Aeronáutica, será
assessorado pelos ODGSA por meio da estrutura de Governança capitaneada pelo EMAER e
composta por órgãos ligados aos demais ODSA.
O EMAER, Órgão Central de Governança do COMAER, tem a responsabilidade de:
a) Reunir as informações provenientes de todas as áreas de interesse e assessorar o

CMTAER nos assuntos que envolvem a coordenação da Força Aérea como um todo;

b) Efetivar as Diretrizes do CMTAER por meio da integração e direcionamento das ações a

serem tomadas pelos ODSA; e
c) Deliberar em relação aos assuntos de sua competência legal, ou que sejam delegados pelo
CMTAER.
As APOG e CPOG são órgãos consultivos para assessoria ao Órgão Central e também
são órgãos de centralização e coordenação das ações necessárias para o monitoramento e
controle.
No que for correspondente ao nível decisório ou de assessoramento do EMAER, assuntos

que envolvam a criação, mudança, suspensão temporária ou cancelamentos de atividades ou
projetos e, portanto, exijam a aplicação de recursos humanos, materiais e/ou financeiros e que
dizem respeito à Força como um todo, serão tratados por um Comitê de Governança e Projetos,
presidido pelo Vice-Chefe do EMAER e secretariado pelo Chefe da Sétima Subchefia.
O Comitê de Governança e Projetos do EMAER tem a incumbência de reunir os assuntos

de relevância, levantar as possibilidades, riscos e implicações decorrentes, auxiliado pelas APOG
e CPOG dos ODSA, quando necessário, e apresentar um arrazoado do que foi levantado para a
apreciação do Chefe do EMAER.
Quando julgado necessário, em prol da Função de Integração da Governança, os assuntos

poderão ser levados ao Conselho de Vice-Chefes do COMAER (CONVICE).
O Chefe do EMAER, como Autoridade Decisora, dentro do seu nível, deverá avaliar se
as informações levantadas pelo Comitê satisfazem as suas necessidades quanto aos Elementos
Essenciais para Decisão e decidirá por uma das alternativas:
a) Emitirá o seu assessoramento ao CMTAER, quando o assunto for de nível decisório

superior;
b) Definirá o direcionamento a ser dado, quando o assunto for do seu nível decisório; ou
c) Determinará que novos estudos sejam feitos para melhor esclarecimento da questão.
Cada ODSA deverá estabelecer seus comitês internos para que, de forma análoga ao que
aplicado no EMAER, sejam debatidos no âmbito dos ODSA, de forma multidisciplinar, os
assuntos relativos ao seu nível decisório.

➢ OBJETIVO DA GOVERNANÇA NO COMAER
Conforme a DCA16-1, a Governança no COMAER visa garantir que as atividades

rotineiras de todas as OM sejam realizadas de forma eficiente, em alinhamento com as diretrizes
de mais alto nível da Força, e também visa garantir que os projetos e demais ações decorrentes
do Planejamento Estratégico sejam implementadas com eficiência e eficácia.
A boa Governança depende, portanto, de um planejamento minucioso de forma que os

Projetos e Atividades do COMAER sejam programados conforme uma prioridade lógica.
Prioridade essa que será estabelecida após serem levantados todos os possíveis impactos
decorrentes da adoção de uma ou outra linha de ação, respeitando-se as necessidades dos
diversos setores da FAB e acatando as previsões orçamentárias para os exercícios futuros.
➢ EXERCÍCIO DA GOVERNANÇA NO COMAER
A governança no COMAER é o conjunto de processos, políticas e regulamentos que

ditam como os recursos serão distribuídos e as OM serão dirigidas e controladas de modo a bem
executarem as atividades e projetos sob a sua responsabilidade.
No COMAER, a Governança é exercida pelos Comandantes, Chefes, Diretores e demais

autoridades correlatas. Esses são os agentes da governança que são responsáveis por guiar os
órgãos sob a sua responsabilidade, o que deve ser feito em alinhamento com as determinações
superiores.
Além dos agentes da governança, os assessores desses agentes e os órgãos executores

também possuem responsabilidades em relação ao bom andamento da instituição. Ou seja,
partindo das Autoridades Decisoras, passando pelos seus assessores e chegando aos executores,
de uma forma ou de outra, todos os órgãos do COMAER estão envolvidos com a governança.
A Figura 3 exibe a relação entre governança e gestão.

Você
Figura
conhecia
3: Relação
algo entre
sobre Governança
governança?eÉGestão.
um assunto fascinante não é
mesmo?!
Acredito que você deve imaginar a importância de uma boa governança

para qualquer instituição. Por isso vamos seguir estudando e
aprofundando nossas discussões, vamos lá!
FONTE: TCU, 2014

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?

Site 1 – "Entendendo a governança:

Alinhamento Conceitual"
https://portal.tcu.gov.br/governanca/
governanca-no-tcu/
Veja isso!
TÓPICO 5.2 - PRINCÍPIOS E FUNÇÕES DA GOVERNANÇA
➢ PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA
Os Princípios da Governança são os pilares que balizam todas as atividades relacionadas

às decisões para o direcionamento das OM do COMAER. São pilares que se aplicam não só aos
decisores, mas também aos assessores, que devem assessorar com propriedade e, portanto, não
devem omitir fatos e devem se abster de preferências pessoais e tendenciosas ao assessorar, e aos
executores, que devem executar as ordens e reportar os seus indicadores com retidão e
transparência.
➢ LEGITIMIDADE
Princípio que exige do Agente da Governança, nas suas decisões, garantir mais do que o
fiel cumprimento das leis e regras em vigor. Além disso, deve garantir também que o bem
comum e o interesse nacional sejam alcançados.
➢ RESPONSABILIDADE
Princípio que diz que os Agentes de Governança devem ser responsabilizados pelas
consequências das suas decisões e portanto devem responder por eventuais danos que seus atos
causarem a terceiros, independente de culpa ou dolo.

➢ EFICIÊNCIA
É fazer o que é preciso ser feito com qualidade adequada e ao menor custo possível. Não
se trata da simples redução de custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e
qualidade do gasto.
➢ PROBIDADE
É obrigação do Agente da Governança de demonstrar ser digno de confiança. Trata-se do

dever de demonstrar observância às regras e aos procedimentos ao utilizar, arrecadar, gerenciar e
administrar bens e valores públicos.
➢ TRANSPARÊNCIA
Princípio que estabelece o dever do Agente da Governança de disponibilizar o acesso a

todas as informações relativas a sua tomada de decisão. A transparência é essencial na
Governança porque, ao se expor as análises e os motivos que levaram a uma ou outra decisão,
solidifica-se essa decisão e evita-se que outras instâncias tomem caminho diverso do que foi
decidido, atrasando a implementação das ações a serem tomadas.
➢ ACCOUNTABILITY
Termo oriundo da língua inglesa que é usado na língua original por não haver uma
palavra em português que lhe defina completamente. Por Accountability entende-se a obrigação
que uma pessoa tem de agir com responsabilidade, prestar contas dos seus atos e assumir
integralmente as consequências das suas ações e omissões. Assim, é esperado que os Agentes da
Governança, ao assumirem obrigações de ordem fiscal, gerencial e programática, tratem os
recursos a sua disposição de forma responsável e prestem contas para as autoridades que lhe
confiam suas obrigações

Texto 6 – Concepção Estratégica da FAB
Veja isso!
➢ FUNÇÕES DA GOVERNANÇA
As autoridades do COMAER exercem a Governança por meio das funções de Decisão,

Direcionamento, Supervisão, Controle e Integração:
➢ DECISÃO
Função exercida em diversos níveis da estrutura hierárquica do COMAER, de acordo

com a competência atribuída a cada Autoridade Decisora.
A função de decisão deve ser fruto de análises e planejamentos. Acontece por meio de
processos organizados para a avaliação da situação atual, levantamento de possíveis linhas de
ação, onde serão destacados os aspectos positivos e negativos de cada uma dessas linhas, e
culmina com o direcionamento da organização.
A decisão propriamente dita é a escolha da linha de ação a ser adotada. Vale ressaltar que
a decisão nem sempre implica em mudança, haja vista que uma linha de ação bastante válida é
manter inalterado o direcionamento que já está em vigor.
Para que, sobre um terminado assunto, não haja decisões contraditórias em níveis
hierárquicos distintos, é necessário estabelecer claramente qual é a delegação de competência de
cada Autoridade Decisora.
Todas as avaliações feitas abaixo do nível da Autoridade Decisora deverão ser feitas a
título de estudos de assessoria. Portanto deve-se buscar levar a essa autoridade um arrazoado, o
mais completo possível, sobre os Elementos Essenciais para a Decisão, aguardando a decisão
final da autoridade competente.

➢ DIRECIONAMENTO
É a comunicação clara, aos órgãos executores, da decisão tomada pela Autoridade

Decisora. Essa comunicação deve seguir com as orientações gerais e intenções relativas à Linha
de Ação adotada.
O Direcionamento, no seu sentido amplo, também envolve o redirecionamento que nada

mais é do que a comunicação, aos órgãos executores, da decisão tomada para ajustar algum
aspecto da decisão inicial.
No COMAER, o direcionamento é fruto do planejamento institucional e ocorre

geralmente por meio da publicação de Diretrizes e Planos, tais como o Plano de Direção Geral
(PDG), Planos Setoriais (PLANSET) e planos para implantação de materiais e sistemas, dentre
outros. Já os redirecionamentos são as ordens subsequentes que visam detalhar melhor ou alterar
certos aspectos das ordens em vigor.
➢ SUPERVISÃO
É a função que provê o suporte e a liderança aos órgãos subordinados para que as
decisões sejam corretamente implementadas.
A supervisão é efetivada por meio do acompanhamento das ações decorrentes do

direcionamento, o que ocorre por meio do monitoramento de indicadores e por meio de
inspeções in loco ao mesmo tempo em que é aberto o canal de comunicação inverso, o qual
possibilita aos órgão executores a solução de dúvidas e exposição de restrições e demais óbices
que dificultam ou impossibilitam o cumprimento das ordens recebidas.
Estamos caminhando para o último assunto a ser discutido em nossa

disciplina. Até o momento nossa parceria foi muito proveitosa, pois tenho
a certeza de que sanou dúvidas e progrediu em conhecimentos.
Vamos lá!

➢ CONTROLE
É a função que possibilita às autoridades da Governança redirecionar os órgãos

executores, mediante a verificação da eficácia das ações a sendo adotadas e da verificação de
mudanças na conjuntura encontrada no momento da execução.
O Controle começa com a avaliação do desempenho, essencialmente feita por meio da

interpretação de indicadores em relação a metas previamente estabelecidas.
Portanto, o Controle se inicia com reporte de situação e é efetivado por meio da ativação
de um novo ciclo decisório que definirá a necessidade, ou não, de redirecionamento das ações de
modo a manter o alinhamento da organização.
➢ INTEGRAÇÃO
Considerando que os assuntos de governança são essencialmente complexos, temos que

uma decisão relativa a uma área do COMAER pode ter implicações diretas ou indiretas em
diversas outras áreas.
A função de integração visa levantar, avaliar e alinhar, da forma mais completa possível,
todos os prováveis desdobramentos decorrentes de uma decisão.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.



uma pausa?
TÓPICO 5.3 - APLICAÇÃO DA GOVERNANÇA
As funções da governança, sejam elas Decisão, Direcionamento, Supervisão, Controle e

Integração, serão exercidas por meio de ferramentas de aplicação. Essas ferramentas, via de
regra, serão constituídas de metodologias que auxiliarão os Decisores, Assessores e Executores a
organizarem os fatos e montarem o cenário mais próximo ao ideal para o exercício das funções
da Governança.
➢ FERRAMENTAS DE PROJEÇÃO E PROGRAMAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
Serão estabelecidas metodologias, por meio de publicações dedicadas, para a projeção

dos orçamentos futuros e programação dos gastos vindouros. Essa projeção e programação visam
viabilizar os projetos futuros (plurianuais ou não) e a sustentação de novos equipamentos e
atividades a serem incorporados pela instituição.
➢ FERRAMENTAS DE PRIORIZAÇÃO
Serão estabelecidas em publicações específicas as ferramentas de apoio a decisão que

servirão para priorizar os projetos e atividades a serem conduzidos pelo COMAER. Essas
ferramentas deverão ser construídas com base em conhecimento científico e auxiliarão as
Autoridades Decisoras na escolha do direcionamento a ser seguido.
As ferramentas de priorização são essenciais porque entende-se que, apesar de serem

válidas, nem todas as propostas de projetos e atividades podem ser contemplados, haja vista que

os recursos à disposição do COMAER são finitos. Assim, as ferramentas de priorização deverão

ser empregadas para escalonar todas as propostas em ordem de importância considerando os
riscos e benefícios esperados por conta da sua adoção.
➢ FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
As ferramentas de gerenciamento de riscos serão estabelecidas em publicações

específicas. Essas publicações estabelecerão a metodologia a ser empregada para se antever e
então se precaver em relação a possíveis desdobramentos não intencionais de uma decisão.
As ferramentas de gerenciamento de risco são importantes nos planejamentos e decisões

relacionadas a Projetos e Atividades uma vez que, dada a incerteza inerente da conjuntura futura,
o Decisor pode se prevenir para evitar problemas ou aproveitar oportunidades.
➢ FERRAMENTAS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
As ferramentas de monitoramento e controle servirão para estruturar o modo como os

projetos e atividades do COMAER terão seu desempenho avaliado. Essa avaliação de
desempenho também dará subsídios para os redirecionamentos e reorientações que forem
necessários. Para tanto, serão estabelecidas em publicações específicas as metodologias
necessárias para:
a) Estabelecer regras relativas a Indicadores de Gestão;
b) Estabelecer regras relativas à definição de Níveis de Monitoramento de Atividades e

Projetos; e
c) Estabelecer a Organização e Funcionamento das Atividades de Inspeção da Governança.
➢ FERRAMENTAS DE INTEGRAÇÃO
Ferramentas de integração serão utilizadas para que as decisões sejam feitas levando-se
em consideração o maior número, se não a totalidade, das variáveis que possam influenciar os
Projetos e Atividades do COMAER.

Serão considerados como ferramentas de integração o estabelecimento de Comitês de

Governança, os quais deverão ser implementados para assessorar todas as Autoridades Decisoras
e terão como atribuição a avaliação multidisciplinar das matérias de interesse da Autoridade a
que estiver subordinado. Assim, espera-se que, a título de assessoria, haja uma avaliação integral
dessas matérias antes da decisão final da Autoridade Competente.
Além dos Comitês de Governança, também será considerado como ferramenta de

integração, o estabelecimento de uma ligação direta entre o EMAER, Órgão Central para o
Estabelecimento da Governança na FAB, e as Assessorias de Planejamento, Orçamento e Gestão
(APOG) e os Centros de Planejamento, Orçamento e Gestão (CPOG) dos ODSA. Essa ligação
visa estabelecer um canal ágil e transparente para o trâmite das informações relevantes para o
direcionamento do COMAER.
Portanto, é responsabilidade das APOG e CPOG a centralização das informações

relativas à atividades e projetos desenvolvidos pelos ODSA de modo que sirvam de “Ponto
Focal” para a obtenção de informações e alinhamento das ordens.
A implementação da Governança constitui uma atividade contínua, que deve ser

incorporada como prática regular da Instituição. Entendê-la como parte do macroprocesso de
execução do planejamento feito com base na “Sistemática de Planejamento Institucional” é
requisito básico para se obter êxito nessa atividade. As revisões e as avaliações periódicas farão
da governança uma atividade aberta e flexível, capaz de direcionar, com eficácia, os esforços do
Comando da Aeronáutica.
Site 2 – 10 Passos para a boa gestão de risco -

Disponível no AVA
Site 3 – 10 passos para a boa governança

Disponível no AVA
Veja isso!


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!

Exercícios para aprendizagem do capítulo.
Estamos caminhando para o fim de nossos estudos. Não deixe de realizar

os exercícios de aprendizagem sobre esse capítulo também, vale a pena
todo o esforço para aprendermos mais!
1. Como o EMAER se relaciona com o CMTAER e o Comitê de Governança e

Projetos dentro da estrutura de Governança?
2. Quais são os princípios da Governança? Explique cada um.
3. Defina com suas palavras as Ferramentas de Integração na FAB.

- Quais suas observações iniciais acerca do texto?

Identifique algumas palavras-chave e faça breves
anotações sobre elas. Faça uma breve descrição do
texto. Quais correlações e associações você pode
fazer em relação a ele? Compare-o a outras leituras
que você já tenha realizado. Faça breves anotações,

cada tópico acrescido de um breve comentário.
Após isso, faça um resumo, reconstruindo o texto
com suas próprias palavras a partir dos tópicos.
Roteirize o Avalie todas as suas anotações de forma reflexiva.
seu estudo! Há algo que você possa melhorar?

mental” sobre o assunto estudado.
Faça uma “busca” na Internet por algum texto,

infográfico ou vídeo que esteja relacionado com o
assunto e que possa ser acrescentado ao seu material
de estudo.

Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com
sucesso. Parabéns! Esperamos que, em todos esses momentos que estivemos juntos, você tenha

dialogamos bastante, não foi mesmo?!
Nessa disciplina estudamos os elementos do planejamento institucional, identificando

seus níveis, a cadeia de valor e o mapa de alinhamento estratégico entre outros assuntos. Vimos
as fases do planejamento institucional e um pouco sobre o Plano de Articulação e Equipamentos
da Aeronáutica. Refletimos sobre o Plano Setorial e o Programa de Trabalho Anual abordando a
elaboração desses importantes documentos. Discutimos também sobre a liderança administrativa
no COMAER, direcionando os estudos para a autoridade e o controle administrativo. Além
disso, vimos um pouco sobre a Governança no COMAER, suas funções, sua estrutura, seu
objetivo e como se dá o seu exercício.
Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua Missão!

REFERÊNCIAS
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER. DCA 11-1 Sistemática de Planejamento e

Gestão Institucional da Aeronáutica. Volume 1 – Planejamento. Brasília, 2020.
______. Comando da Aeronáutica. EMAER. DCA 11-45 Concepção Estratégica – Força

Aérea 100. Brasília, 2018.
______. Comando da Aeronáutica. EMAER. DCA 16-1 Governança no COMAER. Brasília,

2017.
______. Comando da Aeronáutica. EMAER. PCA 11-47. Plano Estratégico Militar da

Aeronáutica 2018- 2027. Brasília, 2018.
______. Comando da Aeronáutica. SEFA. RCA 12-1. Regulamento de Administração da

Aeronáutica (RADA). Brasília, 2020.
TCU - Tribunal de Contas da União. Governança pública: Referencial básico de governança

aplicável a órgãos e entidades da administração pública e ações indutoras de melhoria.
Brasília, 2014.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Treinamento e

Desenvolvimento de Pessoal do Curso de Estudos
Avançados para Graduados – CEAG.
Edições(es):
4ª Edição: CAP PED FREDERICO – 2021
5a Edição: CAP PED FREDERICO – 2022
TEN PED ÉRICA – 2024

1S BMA ELEUTÉRIO - 2024
GUARATINGUETÁ - SP
2024
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................1
CAPÍTULO 1 - MEIOS PARA A EDUCAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES: ENSINO A
DISTÂNCIA E EDUCAÇÃO CORPORATIVA........................................................................3
TÓPICO 1.1 - CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAÇÃO.........................................................3
TÓPICO 1.2 - EDUCAÇÃO CORPORATIVA..........................................................................9
CAPÍTULO 2 - ENSINO A DISTÂNCIA.................................................................................15
TÓPICO 2.1 - EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA.............15
CAPÍTULO 3 - INTRODUÇÃO AO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAL.....................................................................................................................................20
TÓPICO 3.1 - TREINAMENTO................................................................................................20
TÓPICO 3.2 - CICLO DO TREINAMENTO...........................................................................27
CAPÍTULO 4 - ETAPA: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
.......................................................................................................................................................35
TÓPICO 4.1 - INTRODUÇÃO AO LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE
TREINAMENTO.........................................................................................................................35
TÓPICO 4.2 - CONCEITOS DE CARGO................................................................................39
CAPÍTULO 5 - ETAPAS: PROGRAMA, EXECUÇÃO e AVALIAÇÃO DOS
RESULTADOS DO TREINAMENTO......................................................................................48
TÓPICO 5.1 - INTRODUÇÃO AO PROGRAMA DE TREINAMENTO............................48
TÓPICO 5.2 - EXECUÇÃO DO TREINAMENTO.................................................................57
TÓPICO 5.3 - AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO..........................59
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................65
EEAR CEAG - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 1 /66
APRESENTAÇÃO


curso.
(Quais correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves anotações,
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após

ter feito essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias palavras a
partir dos tópicos.
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS FORMAÇÃO – DEPF

A disciplina “Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal”, pertencente ao Campo

Técnico Especializado e à área das Ciências Sociais Aplicadas, tem como objetivos específicos:
a) Explicar as contribuições das etapas da educação nas organizações (Cp);
b) Identificar o ensino a distância e Educação Corporativa como meio para a gestão do

conhecimento (Cp);
c) Apontar as características do ciclo e das etapas do processo de treinamento (Cn);
d) Enumerar a etapa de análise e levantamento de necessidade de treinamento (Cn);
e) Caracterizar um programa de treinamento e suas técnicas (Cn); e
f) Identificar as fases da execução e avaliação do treinamento (Cp).

didáticas:
1) Meios para a Educação nas Organizações: Ensino a Distância e Educação Corporativa
2) Introdução ao Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
3) Etapas do Treinamento

CAPÍTULO 1 - MEIOS PARA A EDUCAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES: ENSINO A

DISTÂNCIA E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

“ator” nesta construção da própria aprendizagem. Leia e responda todos
os questionamentos, respeite os marcadores, pois a metodologia utilizada
na confecção do material busca minimizar dúvidas, produzir reflexões e
desenvolver a sua aprendizagem e as habilidades necessárias.
profissional.
TÓPICO 1.1 - CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAÇÃO
Você já se perguntou se é o meio ambiente em que vivemos que exerce

influência sobre nós ou se somos nós que influenciamos esse meio
ambiente?
O meio ambiente que vivemos exerce influência sobre nós de maneria direta e indireta.
Além disso, nós ao interagirmos com esse meio exercemos, também, nossa influência sobre ele.
É uma via de mão dupla, ambos, o meio ambiente e nós, se modificam quando interagem. Essa
interação faz com que percebamos a Educação como um resultado da influência que o ambiente

social faz sobre as pessoas no sentido de adequá-las às normas e aos valores sociais praticados
por sua sociedade.
As pessoas também exercem sua influência sobre o meio em que vivem, assim ao se
depararem com tais normas e valores, elas os assimilam de acordo com suas inclinações e
predisposições, o que resulta na mudança de comportamento nos limites de seus próprios
padrões pessoais.
Essa Educação pode ser feita de maneira formal e organizada, ou seja, de maneira
institucionalizada em escola ou igreja, por exemplo, as quais seguem um modelo planejado. Ou a
Educação pode ser desorganizada e sem critérios sistematizados como são os exemplos da
Educação que ocorre nos lares ou ambientes sociais em que as pessoas vivem. Quando a
educação se dá desta forma, esta é considerada informal, pois não segue um plano ou
planejamento preestabelecido.
Diante disso, inferimos que a Educação pode ser entendida como o preparo para a vida,
meio formal e pela vida, meio informal. Podemos falar em tipos de educação: educação social,
religiosa, cultural, política, moral, profissional etc. Dos tipos listados temos que aquele que
melhor se relaciona com um treinamento que visa a consecução de tarefas estabelecidas é a
Educação profissional.
O Contexto da Educação Profissional
Falar sobre Educação é algo vasto e bastante interessante, não acha?

Animado para continuar? Então vamos seguir em frente!
A compreensão sobre o que é o trabalho e suas diversas especificidades foram

modificando-se ao longo da experiência humana. Cada sociedade ao se organizar toma por base
os aspectos que a constitui, como por exemplo, sua riqueza e distribuição de poder. Esses
aspectos contribuem na modelagem da noção de trabalho nas sociedades humanas organizadas.
Nesse constituir-se e reconstituir-se das sociedades percebemos que a Educação

Profissional sempre se fez presente. Tal fato é notado quando nos deparamos com a transferência
de técnicas profissionais por meio da observação, pela prática e pela repetição.

As gerações mais velhas passavam para as mais novas os conhecimentos sobre o uso dos
diversos recursos para a fabricação de equipamentos essenciais para a sobrevivência de sua
sociedade. Os utensílios domésticos, os instrumentos de caça são exemplos de como as
sociedades, por meio do ensinamento dos conhecimentos profissionais entre as gerações,
promoviam sua sobrevivência. Aprendia-se por meio da prática constante, dos acertos e erros,
retomando os saberes culturalmente acumulados pela história de uma sociedade.
Essa prática, no entanto, apesar de possuir características profissionais não se assemelha a

que praticamos nos dias atuais. A origem da Educação Profissional atual remonta aos meados do
final do século XVIII, a partir da Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra. Essa revolução foi
impulsionada pelo domínio e criação de modos de produções industriais que substituíram os
artesanais. Surgiram, por exemplo, os teares gigantes e as locomotivas a vapor.
A Revolução Industrial permitiu a produção mais rápida de produtos e serviços e a

consequente diminuição das distâncias entre pessoas e mercados o que acarretou na diminuição
dos custos e na proliferação de novas técnicas produtivas. Esse cenário criou a necessidade da
rápida disseminação das técnicas produtivas para as gerações mais novas e isso forçou a
institucionalização da educação profissional. É nesse ambiente de busca por produção e
abundância de mercadorias que começa a serem evidenciadas as noções de mão de obra como
recurso imprescindível para o andamento e continuidade da revolução industrial.
Ocorre então uma mudança estrutural, o que antes era ensinado por meio de qualquer
pessoa na sociedade, sem que se importasse com o tempo e as consequências do erro já não era o
modelo de educação a ser buscado. Para a sociedade industrial eram necessárias escolas de artes
e ofícios que garantissem maior efetividade no processo educacional.
Aspectos Históricos e Legais da Educação Profissional e Tecnológica no Brasil
A formação do trabalhador no Brasil tem seu início no período de colonização, onde os

índios e escravos pertencentes às classes menos favorecidas daquela época eram treinados para
exercerem os ofícios mais pesados. Os estudos acadêmicos e aqueles voltados para o
desenvolvimento das ciências eram reservados para as elites da sociedade brasileira. Essa
dicotomia entre o uso da técnica e o da ciência representava para aquela sociedade a divisão
entre os profissionais que exerciam as atividades artesanais e manufatureiras como a carpintaria,

a serralheria, a tecelagem, a construção, entre outras e os que se dispunham a permanecer no

aprimoramento do conhecimento científico.
As atividades artesanais e manufatureiras, na maioria das vezes, eram destinadas aos que
não tinham perspectivas na sociedade, que ficavam às margens das possibilidades sociais. Isso
fez com que esse ensino fosse visto e entendido como algo feito para as categorias menos
favorecidas ou ainda para as classes mais baixas da sociedade brasileira.
O Brasil começa sua industrialização somente em 1930, momento no qual a preocupação

de uma adequada formação da mão de obra começa a tomar um maior escopo. Nesse período, a
Inspetoria do Ensino Profissional Técnico, a partir do Ministério da Educação e Saúde Pública,
começa a supervisionar as Escolas de Aprendizes Artífices que eram ligadas ao Ministério da
Agricultura. Essa remodelação promoveu uma considerável expansão e melhoria dessas escolas
além de políticas de criação de novas escolas industriais e introdução de novas especializações
nas escolas existentes.
Esse período é marcado também pela constituição de 1937, a qual foi a primeira, dentre
as constituições do Brasil, a abordar especificamente o ensino profissional, técnico e industrial.
Ela esclarece que as escolas pré-vocacionais e profissionais, destinadas às classes menos
favorecidas, constituíam dever do Estado, a quem competia, com a colaboração das indústrias e
dos sindicatos econômicos, criar, na esfera de sua especialidade, escolas de aprendizes,
destinadas aos filhos de seus operários e associados (BRASIL, 1937).
A constituição de 1937 inaugura uma preocupação legal acerca da educação profissional,

tal preocupação ganha maior vulto com a promulgação da Lei n.º 9.394/1996 (BRASIL, 1996 1),
segunda Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional LDBEN. Essa LDBEN alterou o
aspecto assistencialista dado à educação profissional para uma perspectiva voltada à inclusão
social e certificação profissional. Esse avanço na legislação foi seguido pela alteração da redação
do artigo 39 da LDBEN por meio da Lei n.º 11.741/2008 2, a qual definiu que a educação
profissional e tecnológica “integra-se aos diferentes níveis e modalidades de educação e às
dimensões do trabalho, da ciência e da tecnologia” (BRASIL, 2008), demonstrando de maneira
clara a integração da educação profissional às modalidades de educação brasileira. A expressão
1 Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional LDBEN Lei n.º 9.394/1996 disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9394.htm acesso em: 30 Jan 2021.
2 Lei n.º 11.741/2008 Disponível em: https://www2.camara.leg.br/legin/fed/lei/2008/lei-11741-16-julho-

2008-578206-norma-pl.html acesso em:30 Jan 2021.

Educação Profissional do artigo 39 da LDBEN, passou para Educação Profissional e

Tecnológica.
O redimensionamento, a institucionalização e a integração das ações da educação

profissional e tecnológica aos diferentes níveis e modalidades de educação e às dimensões do
trabalho, da ciência, da tecnologia e da cultura brasileira foi um passo importante para o
fortalecimento de suas práticas educativas.
Esse avanço legal fez com que a Educação Profissional e Tecnológica (EPT) ganhasse a
expressão necessária para a promulgação de sua importância no desenvolvimento social.
Até agora abordamos alguns conceitos iniciais sobre o sentido de educação, nos apoiando
no entendimento sobre a interação entre as pessoas e o meio em que vivem. Distinguimos a
Educação Profissional, sua evolução e legalidade no Brasil. A partir da visão sobre o que é
educação profissional, seguiremos falando sobre o Treinamento e Desenvolvimento Profissional
nas Organizações.
Aspectos do Treinamento e Desenvolvimento Profissional para as Organizações
O Treinamento e Desenvolvimento Profissional nas Organizações pode ser compreendida

como a ação de uma Organização que busca o adequado preparo de um funcionário para a vida
profissional. Essa ação pode ser vista por meio de 3 etapas independentes, a saber:
• Formação profissional;
• Desenvolvimento profissional;
• Treinamento.
Formação profissional
É a etapa que prepara e forma uma pessoa para a realização das atividades relacionadas a
uma profissão dentro de um determinado mercado. Ela busca a qualificação de uma pessoa para
que ela possa exercer uma futura profissão. É normalmente feita nas escolas ou até mesmo nas
próprias organizações.

Desenvolvimento profissional
Essa etapa visa aperfeiçoar uma pessoa para um crescimento profissional em uma carreira
dentro de uma organização. Além disso busca também tornar a pessoa mais produtiva no
exercício de um cargo. Possui um escopo menor do que a formação profissional e seus objetivos
proporcionam os conhecimentos que ultrapassam aqueles exigidos no cargo, preparando os
profissionais para novos desafios e funções. São ofertadas nas próprias organizações ou em
instituições especializadas em desenvolvimento de pessoal.
Treinamento
Essa etapa possui objetivos de alcance imediatos, buscam fornecer as capacidades

necessárias para o exercício de um determinado cargo. Também é ofertado nas próprias
organizações ou em instituições especializadas em treinamentos. Possui um cronograma e rotinas
bem estabelecidos que procuram cumprir um programa sistemático que consiga adaptar o
profissional a suas atividades atuais no menor tempo possível. O treinamento é aplicável às
pessoas em todos os níveis e setores da organização.
Compreende-se assim que a Formação profissional está associado com a formação da

pessoa para uma profissão; que o Desenvolvimento profissional está associado com o
crescimento e melhoria dos aspectos profissionais e pessoais (efetividade, eficácia, eficiência,
entre outros) ao longo de uma carreira; e que o Treinamento está associado com o exercício
pontual e imediato de um cargo. Essas características, no entanto, não limitam o entendimento
sobre cada uma dessas etapas, sigamos estudando mais sobre elas.
Você consegue identificar um desses três tipos de treinamento e

desenvolvimento profissional em seu local de trabalho?

“Você consegue identificar um desses três tipos de treinamento e desenvolvimento

profissional em seu local de trabalho?”
Minha resposta é que meu local de trabalho mudou algumas vezes ao longo da minha
vida profissional que só foi na FAB até hoje. Minha Formação Profissional, como a de
muitos aqui foi na EEAR, portanto não faz parte do meu atual contexto.
Meu Desenvolvimento Profissional foi e tem sido na minha atual OM, pois segundo o
conceito da apostila está mais relacionado aos cursos CAS e CEAG que nos habilitam a
exercer atribuições e enfrentar desafios que extrapolam os nossos cargos com muito
mais qualidade.
Quanto a Treinamento já formam vários ao longo de quase 29 anos de graduado, dentre
eles alguns na minha atual OM, sempre relacionado a conhecimentos especializados em
relação a tarefas a serem desempenhadas nos setores onde trabalhei. (HARLEI SO
BET, CEAG 1/2020)

estudado até aqui.
Vamos fazer de um breve comentário.

anotações!
que foi visto.
TÓPICO 1.2 - EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Agora que percebemos as diferenças entre formação profissional, desenvolvimento

profissional e treinamento vamos falar um pouco sobre a educação corporativa. Vamos inciar
essa nova etapa? Então, vamos lá!
Ao falarmos sobre o Treinamento e Desenvolvimento T&D nas organizações nos

deparamos com a ideia de que ele deve ocorrer de maneira contínua. Ele não deve ser uma ação
isolada que ocorre somente diante de uma demanda imediata. Nesse entendimento, as
organizações têm optado por desenvolverem a educação corporativa. Esse tipo de estrutura de
educação envolve pessoas e recursos além das fronteiras da organização conciliando
metodologias e recursos tecnológicos que permitam uma educação à distância e envolvimento de
clientes e fornecedores além, é claro, dos próprios profissionais da organização.

A educação corporativa constituindo-se em um processo implica na compreensão de que

não se trata necessariamente de um local em que os envolvidos compartilham experiências de
aprendizagem e passam por momentos de aperfeiçoamento profissional que impactam em suas
atividades laborais. A noção de educação corporativa vai além disso.
Para compreendermos melhor, vemos que a função do T&D, no entendimento atual,

converte-se em uma educação corporativa no momento que se estabelece como um processo
educacional dentro das organizações. Elas adotam uma postura atenta ao processo educacional,
isto é, educadora. Essa readequação é devido às atuais exigências sociais que colocam as
organizações diante de desafios que exigem mudanças consistentes. Essa readequação da função
do T&D em educação corporativa se dá principalmente em virtude de:
• Valorização da organização enxuta e flexível;
• Consolidação da economia do conhecimento;
• Volatilidade do conhecimento;
• Foco na capacidade de ocupacionalidade em lugar do emprego para a vida toda.
Perceba que não se discute a mudança da atividade-fim das organizações, mas mudanças
em algumas funções de sua estrutura, no caso, a função de T&D.
Na época atual as organizações para sobreviverem e ganharem maior expressão social

necessitam aprender e desenvolver sua capacidade de aprender. Elas devem tornar-se em locais
onde os profissionais expandam continuamente suas capacidades de criar aquilo que necessitam
e desejam para as suas atividades. Outra proposta da educação corporativa é alinhar os
profissionais aos objetivos institucionais, isto é, explicitar nas tarefas e atividades a relação com
o objetivo pretendido pela organização. Para isso é importante que a organização por meio da
educação corporativa ofereça soluções de aprendizagem para cada família de cargos. Toda essa
perspectiva busca a promoção de um paradigma que seja capaz de manter uma consciência
situacional sobre a importância de uma educação constante, pautada em estratégias
organizacionais.
Uma solução capaz de garantir a promoção de soluções customizadas demandadas pela

educação corporativa é a Educação a Distância EaD. Essa educação consegue dinamizar o
desenvolvimento de competências e gerenciamento do conhecimento, por meio de diversos
recursos interativos que facilitam a aprendizagem.

Essa solução faz com que a preocupação com o treinamento e desenvolvimento deixe de
ser pontual transpondo-a para o cenário pedagógico o qual potencializa a educação corporativa,
aprofundando os aspectos pedagógicos das metodologias didáticas que melhor se aplicam a cada
necessidade da organização.
Você conhece alguns exemplos de organizações que possuem seu T&D

com algumas características estudadas até aqui? Veja a seguir alguns
exemplos.
Temos os exemplos de organizações tais como BankBoston, Grupo Accor, McDonald's,

Caterpillar entre outras. O Boston School, criado pelo BankBoston, ministra aula sobre mercado
financeiro, contabilidade e desenvolvimento de competências. O Grupo Accor criou a Academia
Accor, a qual objetiva a formação e desenvolvimento de profissionais de todos os níveis. Um
aspecto interessante da solução promovida pelo Grupo Accor é que ele leva a aprendizagem até
os alunos. A Universidade do Hambúrguer da McDonald's possui diversas facilidades como
auditórios, laboratórios, bibliotecas, videotecas, cozinha para testes e sala de edição de vídeo
ministrando aulas inclusive para os seus franqueados. A Caterpillar tem em seu Centro de
Desenvolvimento de Recursos Humanos equipamentos de última geração tecnológica, estúdios
multimídia e software customizados para o autodesenvolvimento dos funcionários. Esses
exemplos mostram a preocupação de grandes organizações em investirem na educação
corporativa.
O fato de colocar a educação como um processo não isenta a organização de sua

responsabilidade de acompanhar todas as etapas e de promover uma melhoria constante em todos
os setores organizacionais. A responsabilidade das organizações consiste na observação do
paradigma produtivo presente em todos os setores. Dito de outro modo, a organização deve se
preocupar em promover uma gestão flexível capaz de integrar os setores de forma a garantir a
efetividade dos processos de treinamento e desenvolvimento que a permeiam. Deve ser feito um
esforço para que a percepção da divisão entre o trabalho manual e do trabalho mental seja
suprimida e ceda lugar a estruturas complexas e integradas, o que exige um perfil profissional
capaz de lidar com esse cenário.

Se no primeiro exemplo da administração a produção era padronizada e centralizada, o

trabalho alienante, a tecnologia com automação rígida e o trabalho banalizado e rotinizado, os
novos modelos de gestão mostram a produção fundamentada na flexibilidade, diversificação e
autonomia, no uso da tecnologia com automação flexível e no perfil do trabalhador gestor.
O surgimento de um novo ambiente empresarial caracterizado por profundas e frequentes

mudanças, pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis para garantir a sobrevivência da
organização gera um impacto significativo no perfil de gestores e colaboradores que as empresas
esperam formar nesses novos tempos. Exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os níveis
hierárquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua (EBOLI,
2004)1.
Todo esse dinamismo da sociedade atual impõe às organizações o desafio de adotar

estratégias para o treinamento e desenvolvimento de seu pessoal. A educação corporativa, como
solução para esses desafios, ganha expressão e promove nas organizações mudanças estruturais
que relacionam-se às formas de aprender e desenvolver soluções de aprendizagem cada vez mais
efetivas. Diante disso é necessário que seja vencida a ideia de que a aprendizagem necessita de
uma sala de aula para ocorrer, ao contrário, deve-se cultivar a perspectiva de que a aprendizagem
sempre ocorre, de maneira formal ou informal, nos ambientes específicos de aprendizagem ou
fora deles.

estudado até aqui.
algumas
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
anotações!
que foi visto.
1 Marisa Eboli 2004 Educação Corporativa no Brasil Mitos e Verdades 3a Ed Editora: Gente São Paulo SP


uma pausa?

resumir!
resolva os exercícios a seguir.

1. Quais as diferenças entre Formação Profissional, Desenvolvimento Profissional e

Treinamento?
2. Escreva com suas próprias palavras o que é Educação corporativa e quais as principais
características desse tipo de educação, poste no fórum e contribua com a aprendizagem
de seus colegas.
3. Aponte as principais características da educação profissional, em sua opinião,

quais seriam os conteúdos a serem trabalhados nesse tipo de educação?

CAPÍTULO 2 - ENSINO A DISTÂNCIA
TÓPICO 2.1 - EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Abordaremos nesse tópico a relação entre a educação corporativa e a

Educação a Distância. Como estão seus estudos até aqui? Pronto para
continuarmos? Então vamos lá!
A educação a distância possui uma relação muito próxima com a realização da educação
corporativa. A EaD, em particular, cresce tanto no meio acadêmico como no meio corporativo,
tendo intensificado esse crescimento a partir da década de 1990. As corporações com intuito de
atender um maior número de pessoas acabam aderindo a EaD.
A Educação a Distância pode ser entendida como uma forma de educação que ocorre
com uma distância física e temporal entre os alunos e os professores e que usa diversos meios
tais como a correspondência postal ou eletrônica, o telefone, o rádio, a internet, o fax entre
outros.
Diante das possibilidades que a EaD possui, a educação corporativa vem optando cada
vez mais por essa modalidade de educação. Isso implica no uso da internet, na construção de
uma adequada estrutura tecnológica interna ou externa, do conhecimento sobre o funcionamento
da EaD, em um maior controle da aprendizagem e na capacitação adequada para o pessoal
envolvido. Além da questão relacionada a infraestrutura, as organizações devem promover a
inserção dos conceitos de tecnologia, motivando seus funcionários a participarem dessa mudança
de paradigma.
A expansão da EaD vem se tornando uma realidade principalmente pelo maior uso da
internet e das intranets acompanhadas pela evolução da Tecnologia da Informática. As aulas
presenciais nas organizações e algumas universidades estão sendo substituídas pelas aulas
virtuais proporcionadas pela EaD.
A internet permite que qualquer pessoa possa fazer um curso sem sair de sua casa ou
local de trabalho. Por não utilizar os meios físicos em suas aulas, não exigir um tempo integral
ao instrutor, permitir horários flexíveis a EaD consegue minimizar os custos de cursos, MBAs,

treinamentos virtuais fazendo com que a capacitação de funcionários se torne cada vez mais uma
realidade nas organizações. As redes dedicadas para a educação a distância possuem cada vez
mais recursos, serviços e soluções que facilitam a aprendizagem e o intercâmbio de
conhecimentos.
Você conhece algum exemplo de Educação a Distância para a promoção

de treinamento e capacitações nas organizações? A EEARVIRTUAL seria
um exemplo desse uso da EaD?
BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS PELA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
As médias e grandes organizações depositam na EaD a solução para suas dificuldades de

capacitação. Essas organizações optam pela adoção dessa modalidade devido a vários benefícios
como:
• redução de custos com viagens, hospedagens e deslocamentos,
• diminuição de tempo de treinamento,
• redução da infraestrutura,
• mensagens consistentes e customizadas,
• atualização rápida dos conteúdos,
• compartilhamento de conhecimento,
• número ilimitado de pessoas participantes.
• baixos custos em comparação com as da educação presencial,
• flexibilidade de horários,
• variedade de tecnologias aplicadas à informação e comunicação,
• potencial de uma formação continuada.
A modalidade de ensino EaD oferta a informação fazendo uso de mecanismos para

criação e compartilhamento de conteúdos virtuais. Ela facilita a aprendizagem daqueles que
experimentam as suas potencialidades.

Nas organizações, os funcionários aprendem muitas vezes em seu local de trabalho, no

seu ritmo e tempo. Eles consomem os conteúdos elaborados pela própria organização,
diminuindo os entraves para a realização de cursos de capacitação e aumentando os recursos
investidos na área de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, divulgando também a cultura
e valores organizacionais.
A EaD conta com diversos recursos e um dos mais importantes é o Ambiente Virtual de
Aprendizagem (AVA). Ele dá suporte às atividades mediadas por tecnologias além de
proporcionar um ambiente voltado à aprendizagem.
O AVA permite a integração de diversas tecnologias tais como vídeos, podcasts, HTML,
planilhas eletrônicas entre outras. Ele integra linguagens e informações, organizando todos esses
recursos de modo a garantir um ambiente interativo entre pessoas e objetos de aprendizagem
virtuais. O AVA também promove a socialização de produções buscando atingir objetivos
educacionais dos mais diversos níveis.
Os Ambientes Virtuais de Aprendizagem são recursos importantíssimos para a formação

continuada, eles estão fortalecendo e ampliando as melhores práticas educacionais, uma vez que
fortalecem e ampliam os benefícios entre os quais destacam-se:
• Cursos disponibilizados em AVA, quando devidamente elaborados, aguçam a

curiosidade e o desejo de saber mais, facilitando assim a pesquisa, o
autodesenvolvimento e o comprometimento com os objetivos dos programas;
• O uso de simulações pelos AVA aumenta a capacidade perceptiva, diminuindo as

margens de erro na prática cotidiana;
• O AVA proporciona o aprendizado em grupo e a gestão do conhecimento diminuindo

barreiras, aproximando as pessoas e abrindo caminho para a busca de soluções;
• A possibilidade do feedback proporcionado pelo AVA diminui as eventuais rotinas

causadas pela distância e pelo tempo.
O AVA tem a possibilidade de ser adaptativo, no intuito de oportunizar uma melhor

relação entre o conteúdo e seu público. Diante disso, a melhor tecnologia, se não for feita por
pessoas e para as pessoas, não assegura que as ações desenvolvidas para a educação corporativa
obtenham sucesso. O foco desse processo, portanto, são as pessoas envolvidas tanto as que
elaboram quanto as que utilizam os conteúdos disponibilizados.

Vimos as características da Educação a Distância e como a Educação

Corporativa a tem utilizado. Seguiremos no próximo capítulo falando um
pouco sobre o Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal discutindo em
especial o ciclo de treinamento. São muitos conceitos que estudamos até
aqui, não foi mesmo? Parabéns pela sua dedicação e sigamos estudando!

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!

1. “Ela possui o objetivo de preparar uma pessoa para o exercício de uma profissão”.
Tomando como referência o que foi estudado, essa característica diz respeito a:
a) Treinamento.
b) Desenvolvimento Profissional.
c) Formação Profissional.
2. A educação pode ser entendida de diversos modos, um deles é que ela é resultado
da influência que o ambiente social faz sobre as pessoas. Essa influência pode ser melhor
compreendida como:
a) Adequação das pessoas às normas e valores sociais praticados pela sociedade.

b) Embate entre a individualidade das pessoas e a realidade social.
c) Imposição dos valores individuais sobre os sociais.
3. Quais os motivos estudados nesse capítulo que promovem a expansão da

Educação a Distância? Descreva-os apontando suas características.

CAPÍTULO 3 - INTRODUÇÃO AO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAL
VÍDEO1 – Gestão de Pessoas – Treinamento
Texto1 – TeD uma importante ferramenta para

a gestão de pessoas.pdf
Veja isso! (Disponível no AVA e em:

https://singep.org.br/4singep/resultado/65.pdf)
TÓPICO 3.1 - TREINAMENTO
Até agora vimos um pouco sobre formação profissional, desenvolvimento

profissional e treinamento, mas qual seria o significado da palavra
treinamento? Será que ela possui somente um significado?
A palavra treinamento tem muitos significados. O treinamento pode ser visto como sendo
um meio para capacitar a mão de obra dentro dos cargos já ocupados. Além disso, o treinamento
pode ser entendido como um processo sistematizado que promove o desenvolvimento de
habilidades, atitudes e capacidades que resultem numa melhor adequação entre as exigências do
cargo e as características dos funcionários.
Treinamento pode ser também um método para se desenvolver nos funcionários novos e
antigos, habilidades essenciais para o desempenho de um trabalho. O treinamento ajuda as
pessoas a ganharem efetividade em seus trabalhos, pois melhora suas atitudes, possibilita
minimizar a incidência de erros, promove maior produtividade entre outros aspectos positivos.
Por meio dele se aprende fazendo, reavalia-se procedimentos e se mudam comportamentos.
O treinamento pode ser visto também como uma experiência de aprendizagem que busca
a mudança permanente dos funcionários, de tal forma que seu desempenho no trabalho melhore.

Desenvolvem-se conhecimentos, habilidades, atitudes mudando o que os funcionários sabem,

como eles trabalham e suas atitudes em relação a trabalhos, colegas de trabalho, gestores e
organização.
O Treinamento pode ser entendido como um processo rápido aplicado de maneira

sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas desenvolvem e aprimoram conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Nesse sentido, o treinamento envolve
objetivos específicos relacionados aos conhecimentos, habilidades e atitudes diante das
características do funcionário, da organização, da tarefa e do ambiente.
Além disso, o treinamento pode possuir a finalidade de ajudar a consecução dos objetivos
da organização, oportunizando aos profissionais de todos os níveis a obtenção de conhecimentos,
a realização de práticas e a observação de condutas requeridas pelos objetivos organizacionais.
O treinamento pode ser considerado também como um investimento organizacional, o

qual ao capacitar os funcionários reduz a diferença entre o desempenho atual e os objetivos
futuros, isto é, o treinamento se torna um esforço no sentido de se atingir um objetivo com menor
gasto de recursos possível. O treinamento não se torna um desperdício de recursos, mas um
investimento com grande retorno à organização.
Os coordenadores do treinamento, na maioria das vezes, decidem quando os funcionários

realizarão o treinamento e de que forma ele será conduzido. Determinar as necessidades de
treinamento envolve responder várias perguntas. As principais perguntas indicam os sinais que
podem informar a um coordenador de que é necessário um treinamento.
Existem aqueles sinais mais fáceis de se identificar. Esses são normalmente relacionados
diretamente à produtividade, isto é, a diminuição na produtividade indica a necessidade de um
treinamento. Esses sinais podem incluir a qualidade inferior da produção, mais acidentes, taxas
mais elevadas de rejeições e diminuição no quantitativo de produção.
Além disso, um avanço tecnológico pode impor aos funcionários uma necessidade de
treinamento assim como uma mudança na rotina dos processos de trabalho. Qualquer um desses
sinais podem sugerir que as habilidades dos trabalhadores precisam ser ajustadas.
Um treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamentos:

Transmissão de informações: Compartilhar informações entre os envolvidos no

treinamento. Normalmente, as informações são sobre o trabalho, os produtos e serviços da
organização, sua estrutura e políticas, regras e regulamentos, além de novos conhecimentos mais
genéricos. Os envolvidos acabam conhecendo melhor a sua organização.
Desenvolvimento de habilidades: As habilidades e conhecimentos relacionados

diretamente com o cargo atual ou algumas possíveis ocupações. Trata-se de um treinamento
voltado diretamente para as tarefas a serem executadas. Muda-se de imediato a realização de
uma tarefa específica.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: Geralmente mudança de atitudes

negativas para atitudes mais favoráveis entre os funcionários. Pode-se buscar desenvolver a
motivação e uma melhor sensibilidade da gerência quanto aos sentimentos e reações das pessoas.
Envolve a prática de novos hábitos e atitudes.
Desenvolvimento de conceitos: O treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar

o nível de abstração de ideias e de filosofias. Isso se aplica, muitas vezes, para facilitar a inserção
de conceitos na administração. Muda-se a forma de encarar os processos e de pensar as soluções
e práticas diárias.
Esses quatro tipos de mudanças de comportamentos podem ser utilizados de maneira

isolada ou em conjunto. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo,
incluem-se transmissão de informações (sobre a organização, sobre os produtos, sobre os
clientes, etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, cálculo dos preços
etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o
processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc.) e desenvolvimento
de conceitos (relacionados com a filosofia da organização e com a ética profissional).
Diante do que foi visto, temos que os principais objetivos do treinamento são:
• Preparar o pessoal para execução das diversas tarefas e funções do cargo;
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em

suas funções atuais, mas também para as quais a pessoa pode ser considerada;
• Mudar a atitude das pessoas para criar um clima mais satisfatório entre funcionários,
aumentar-lhes a motivação.

A organização burocrática tende a condicionar programas e atividades de

desenvolvimento humano em um setor específico. Esse setor fica como responsável,
convertendo-se em um “escritório pedagógico”, ministrando cursos e atividades de treinamento,
em função de critérios e prioridades estabelecidas de maneira centralizada, com pouca
comunicação com outros setores da organização.
No entanto, treinamento é algo de interesse da gerência e não de um setor específico, isto

é, se a chefia é responsável por produtividade, por resultados, então a qualificação e o
desempenho da equipe devem ser suas preocupações administrativas maiores.
Compreende-se que a atribuição de atividades a um setor é característica de uma

organização burocrática, que mantêm uma estrutura burocrática. A atribuição de atividades de
treinamento a um setor opõe-se ao entendimento de que o treinamento é de interesse da gerência.
Dessa forma, uma organização que estabelece um setor como responsável pelo treinamento
“retira” essa responsabilidade da gerência, isto é, de cada um dos gestores da organização.
Você reconhece algumas dessas características em seu ambiente de

trabalho? Esse “escritório pedagógico” consegue promover suas
atividades? Quais seriam suas dificuldades?
O funcionário desenvolve atitudes, condiciona hábitos e habilita-se tecnicamente. Nesse

processo, a motivação é fator essencial e para consegui-la contribuem decisivamente o clima
geral da organização e ação da chefia. O chefe só poderá esperar resultados positivos se tiver
condições de comunicar com clareza as politicas da organização, os objetivos e metas da unidade
que dirige e as exigências das tarefas cuja incumbência transmite à sua equipe.
Podemos pensar o treinamento como sendo uma responsabilidade de linha (ou execução)
e função de staff (ou assessoria). Desse modo, as atividades de treinamento partem de uma
política que reconhece o treino como responsabilidade de cada gestor que deve receber a
assistência especializada a fim de enfrentar essa responsabilidade.
Para realizar essa política, cada gestor pode providenciar treinadores e divisões de treinos
especializados. Assim, desse ponto de vista da administração, o treinamento constitui-se em uma
responsabilidade administrativa, uma responsabilidade da gerência.

Cabe ressaltar que no conceito de treinamento está implícito a atuação da gerência seja na
demonstração de um procedimento novo, fase por fase, seja na explicação de uma atividade ou
em seu acompanhar e comunicar. Segue um comentário para esclarecer um pouco mais:
Atualmente, gerir as competências humanas dentro das instituições públicas é um

grande desafio e uma questão estratégica.
Em épocas passadas, em que o cenário era permanente e pouco mudava, órgão de
Recursos Humanos (fosse ele um departamento, uma supervisão ou uma divisão) era o
único responsável pela rotina funcional dos servidores. era um sistema centralizador e
fechado, distante das principais decisões da instituição.
Hoje, Era da Informação, época de cenário de incertezas e imprevisibilidades, este
sistema fechado e burocrático está desaparecendo. Agora, o conceito central da Gestão
de Pessoas é “função staff, responsabilidade de linha”. Isto significa que,
paulatinamente, as operações burocráticas de RH estão se transformando em uma área
de consultoria interna para preparar e orientar os gestores dos vários níveis para essa
nova realidade.
Com isso, os gestores são os verdadeiros gestores de pessoas dentro da instituição; são
eles os responsáveis pelas decisões e ações a respeito de pessoas; são eles que
conhecem mais de perto o perfil de cada servidor, sob sua tutela, não o setor de
Recursos Humanos.
Os gestores de linha são os responsáveis pelo desempenho de sua equipe; ele é o
responsável direto pela satisfação de seus liderados. O gestor de linha tem autoridade
para tomar todas as decisões relacionadas à sua área de atuação, as suas operações e os
seus liderados.
Nesse modelo descentralizado e contemporâneo, a área de RH passa a ser uma unidade
de negócio dentro da instituição. Como tal, ela deve atender às demandas dos gestores,
deve orientar, treinar e desenvolver.
Staff e Linha, cada um no seu papel, trabalhando pela excelência dos serviços públicos
prestados. (MARQUES SO BMA, CEAG 1/2020)
IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÃO
Como estão seus estudos? Você está com ânimo para iniciarmos um novo tópico? Vamos
seguir em frente!
Do que vimos até agora, um treinamento visa preparar as pessoas para o desempenho de
determinadas funções mediante um processo contínuo de atualização dos procedimentos
pertinentes ao cargo ocupado, sendo considerado item indispensável para as organizações que
desejam a qualidade total (Tachizawa et al, 20041).
Ao falarmos da importância do Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas

Organizações primeiro é necessário vermos que existem várias terminologias no T&D. Quando a
organização está ofertando “treinamento” ela está mais voltada às atividades do cargo
1 Tachizawa, T.; Ferreira, V.; Fortuna, A. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de
negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

desempenhada pelo funcionário; quando usa o termo “desenvolvimento”, está preocupada com a
carreira do funcionário.
As organizações devem manter um ambiente de aprendizagem, que vai além do Programa

de Treinamento, a fim de propiciar a otimização do capital humano. Deve buscar ter em seu
quadro de pessoal uma equipe de funcionários satisfeitos, capacitados e que atuem em
concordância com os objetivos institucionais, pois se as ações de treinamento não forem bem
realizadas, podem impactar em aumento de custos ao retirar pessoas de seus cargos e engajá-las
em atividades que em nada contribuem para aumentar os seus conhecimentos e melhorar
comportamentos e atitudes (MAYO1, 2003).
Outro aspecto a considerarmos diz respeito à exigência de novas performances, ao

aperfeiçoamento do processo de aprendizagem e à busca pela modernidade organizacional, tudo
isso tende a influir na satisfação dos funcionários. Com isso aumenta a importância do processo
educacional, desencadeando novas necessidades de treinamento. Esse processo assume também
importante função de socialização do indivíduo à organização, ajudando-o a compreender a
necessidade da busca do autodesenvolvimento e constante aprendizagem.
As organizações públicas no geral, diferentemente das organizações privadas, não

trabalham com as exigências de mercado nem se preocupam tanto com as mudanças
socioeconômicas, não dando prioridade ao treinamento e desenvolvimento de pessoas. Isso pode
resultar em prejuízo na oferta dos serviços e falta de funcionários capacitados, o que muitas
vezes gera desperdício de recursos técnicos, financeiros e humanos. Além disso, pode haver uma
elevação dos custos e perda da qualidade dos serviços ofertados à sociedade.
O treinamento sozinho não garante a relação positiva e permanente do que foi estudado e
sua prática laboral. Existe uma relação direta entre um trabalho psicossocial recebido pelos
funcionários e o impacto do treinamento no trabalho. Isso faz com que seja fundamental a
adoção de estratégias pós-treinamento que avaliem, no local de trabalho, o impacto do
treinamento das habilidades aprendidas e também verifique as características do ambiente que
possam comprometer o treinamento, a aprendizagem e a aquisição de novos conhecimentos,
habilidades e atitudes.
Muitos problemas de desempenho podem estar relacionados com o ambiente de trabalho,

pois os funcionários não encontram condições para utilizar as competências necessárias para o
1 MAYO, Andrew. O valor humano da empresa. São Paulo: Prentice Hall, 2003

trabalho, muitas vezes, por falta de apoio operacional ou mesmo administrativo e gerencial.
Assim, o setor público ao priorizar as ações de Treinamento com todas as suas especificidades,
promove o bem público a todos os cidadãos e a partir de efetivas ações de Treinamento e
Desenvolvimento seus funcionários poderão executar melhor as suas atividades.
Qual seria um uso do treinamento pelas organizações?
Podemos verificar que o treinamento é um meio usado pelas organizações que desejam
manter seus funcionários preparados para as demandas ambientais e também é um aliado para a
motivação, pois os funcionários ao perceberem o interesse da organização em desenvolver suas
habilidades eles se veem como parte fundamental para o sucesso da organização e essa sensação
de pertencimento possibilita uma melhoria do clima organizacional. O treinamento, como visto,
pode ser entendido como um investimento organizacional destinado a minimizar a diferença
entre o atual desempenho da equipe de trabalho e os objetivos institucionais propostos.
Em outras palavras, ele seria uma atividade de qualificação, formação ou

aperfeiçoamento do pessoal de uma organização, realizada sistematicamente, visando
compatibilizar o desempenho das atividades com as exigências do cargo em que ocupam cada
um dos funcionários.
Do que vimos até agora, um aspecto importante do treinamento é a possibilidade de

benefícios para a organização e para o profissional, pois além de trabalhar os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes ele promove satisfação aos profissionais ao oportunizar condições de
continuidade da formação para o melhor exercício das funções de um cargo. Pelo treinamento,
pode-se obter o autodesenvolvimento e autoconfiança dos funcionários, diminuindo o desânimo,
a ansiedade, a frustração e aumentando a satisfação e o reconhecimento com o cargo.
Um Treinamento bem estruturado traz diversos benefícios às organizações, mas para

chegar até a sua etapa de execução ele depende de uma análise detalhada e do apoio por parte
dos gestores para que se tenha uma política de que o treinamento valerá os recursos mobilizados.
Em grande parte das organizações não há políticas bem definidas para o treinamento e
progressão na carreira e geralmente estão relacionadas com a permanência no cargo e tempo de
serviço. Por isso, a política de treinamento deve acompanhar todo os trabalhos relacionados às
ações de T&D. Também é importante sensibilizar os profissionais diante dos benefícios do

desenvolvimento de novas habilidades para a realização de suas tarefas além de garantir suporte
organizacional visando oferecer oportunidades para se utilizar o que foi aprendido.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?
TÓPICO 3.2 - CICLO DO TREINAMENTO
Até agora vimos um pouco das características do treinamento e da

importância dele e do desenvolvimento nas organizações. Você consegue
perceber a importância do treinamento e desenvolvimento? Vamos seguir
nossos estudos falando um pouco sobre o ciclo de treinamento.
Existem várias maneiras de se escolher quais habilidades devem ser focalizadas quando
se planeja um treinamento. Uma dessas maneiras é avaliar o processo de produção dentro de uma
organização, buscando temas como produtividade, produtos rejeitados, problemas de

relacionamentos interpessoais, custos elevados, entre outros. Pode-se também determinar os

objetivos do treinamento verificando o que as pessoas dizem sobre o que é necessário que se
treine na organização.
As pessoas falam, discutem e opinam sobre quais os tipos de informação, habilidades ou

outros aspectos necessários para melhor executar as suas atividades. Outra maneira ainda é
buscar a visão de futuro da organização. Além dessas maneiras de avaliar uma necessidade de
treinamento, cabe lembrar que o envolvimento de novos processos e tecnologias na produção de
produtos ou serviços são sinais de que novas habilidades deverão ser adquiridas pelos
funcionários.
Você já se perguntou quais habilidades você possui que precisam de treinamento? Tente
fazer uma lista delas apontando aquelas que você considera prioritárias.
Quando elaborado de forma adequada, o treinamento garante grandes benefícios para a

organização, tais como:
• a análise das necessidades de treinamento de toda a organização,
• a definição dos tipos de desenvolvimentos que podem ser aplicados aos funcionários,
• a definição das prioridades de cada setor,
• a implementação de um plano com treinamentos a curto, médio e longo prazo.
Além de tudo o que vimos até aqui, vale considerar que o Treinamento é um ato
intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem e esta, é um fenômeno que
surge como resultado dos esforços individuais.
A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia e em todas as

pessoas. O treinamento deve direcionar as experiências de aprendizagem num sentido benéfico e
reforçá-las com atividade planejada, a fim de que os funcionários em todos os níveis da
organização possam desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atitudes que ajudarão a eles
mesmos e a organização.
Assim, o treinamento percorre uma sequência programada de acontecimentos, que podem

ser entendidos como um processo cujo ciclo se refaz a cada vez que repete. Vejamos esse
processo na Figura 1:

FIGURA 1: TREINAMENTO COMO UM PROCESSO.
ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS
Treinandos Programas de treinamento Conhecimento

Recursos Organizacionais Processo de Atitudes
aprendizagem individual Habilidades
Melhoria Organizacional
RETROAÇÃO
Avaliação dos recultados
FONTE: PROCTOR; THORNTON (1961)
Conforme a Figura1, o processo de treinamento possui similaridades com um sistema

cujos elementos são:
• Entradas: Informações, conteúdos, habilidades, atitudes, funcionários, recursos

organizacionais, etc.
• Processos: Aprendizagem individual, o programa de treinamento, ambiente virtual de

aprendizagem, ambientes de aprendizagem etc.
• Saídas: Funcionários treinados, sucesso organizacional, aumento da efetividade, etc.
• Retroação: Avaliação dos procedimentos do treinamento por meio dos resultados de

pesquisas informais ou estruturadas.
Podemos ver ainda o treinamento em seus termos amplos, envolvendo um processo

composto de quatro etapas:
• Diagnóstico ou Levantamento de necessidades de treinamento.
• Elaboração do Programa de treinamento para atender às necessidades.
• Implementação e execução do Programa de Treinamento.
• Análise e Avaliação dos resultados.

Foram muitos os conceitos vistos até aqui, não foi mesmo? Está
compreendendo-os? Você conseguiu perceber a relação dos assuntos
estudados?
Essas quatro etapas formam um processo cíclico, cuja sequência é mostrada na Figura 2.
FIGURA 2: PROCESSO DE TREINAMENTO
Diagnóstico da Decisão quanto à Implementação ou Avaliação e

situação estratégia ação controle
Levantamento de Avaliação dos
Programa de Execução do
necessidades de Resultados do
Treinamento treinamento
treinamento treinamento
- Quem treinar - Aplicação dos

- Como treinar programas pela - Acompanhamento;
- Alcance dos objetivos - Em que treinar assessoria, pela linha ou - Verificação ou
da Organização; - Onde treinar combinadamente por medição;
- Determinação de - Quando treinar ambos - Comparação da
requisitos básicos da - Quanto treinar situação atual com a
força de trabalho; - Quem treinará situação anterior.
- Resultados da
avaliação de Retroação
desempenho;
- Análise do problema
de produção ( a priori Resultados satisfatórios
ou a posteriori)
- Análise de problemas
de Pessoal;
- Análise de relatórios e
outros dados.
Retroação
Resultados insatisfatórios
FONTE: CHIAVENATO (1996)
Outra forma de observarmos o treinamento é relacioná-lo com as suas responsabilidades.

Nesse sentido o treinamento visto como responsabilidade de linha (execução) e função de staff
(assessoria) pode assumir vários formatos nas organizações, indo desde um modelo que
centraliza as ações no pessoal de staff até um modelo descentralizado que envolve o pessoal de
linha.
No entanto, o que se espera é que o treinamento tenha responsabilidade de linha e função

de staff, fazendo com que a situação preferida seja aquela onde o pessoal de linha assuma a
responsabilidade do treinamento e obtém a assessoria especializada do pessoal de staff na forma

de levantamento e diagnósticos das necessidades e estabelecimento de uma programação

adequada para a execução do treinamento.
Uma relação entre as funções de assessoria e a responsabilidade de linha pode ser vista na
Figura 3.
FIGURA 3: FUNÇÕES DE ASSESSORIA X RESPONSABILIDADE DE LINHA
ÓRGÃO ONDE ESTÁ

ÓRGÃO DE TREINAMENTO LOCALIZADO O
(Função de Assessoria) EMPREGADO
(Responsabilidade de linha)
MODELO
- Levantamento de
necessidades;
Execessivamente - Nenhuma responsabilidade
- Programação;
centralizado de linha
- Execução;
- Avaliação de resultados
- Levantamento de
necessidades;
Centralizado - Programação;
- Execução
- Avaliação de resultados.
- Levantamento de
- Execução;
Equilibrado necessidades;
- Programação.
- Programação;
- Levantamento de
Descentralizado necessidades.
- Execução;
- Levantamento de
necessidades;
Excessivamente - Nenhuma função de
- Programação;
descentralizado staff
- Execução;

A Figura 3 mostra as características para a função de assessoria e para a responsabilidade

de linha conforme cada modelo organizacional.
Nesse capítulo passamos pelos significados de treinamento, pelas

mudanças de comportamentos promovidos pelo conteúdo do treinamento.
Vimos também a sua importância para as organizações e detalhamos o
ciclo de treinamento, tomando-o como um sistema e como a um processo.
Além disso distinguimos as configurações do treinamento que as
organizações podem assumir. Espero que você tenha compreendido os
conteúdos estudados até aqui e conseguido identificar em seu ambiente de
trabalho vários desses conceitos. Pronto para seguir em frente? Vamos lá!

estudado até aqui.

anotações!
que foi visto.


uma pausa?



resumir!
1. Quais os significados estudados que a palavra Treinamento pode assumir?

Descreva-os apontando as diferenças entre eles.
2. O treinamento, em termos amplos, considerado como um processo pode ser

visualizado por meio de 4 etapas. Assinale a alternativa que apresenta essas etapas.
a) Levantamento de necessidades – Programa de treinamento – Implementação e

execução – Avaliação dos resultados.
b) Levantamento de necessidades – Desenho do curso a ser implementado – Testagem e
validação do protótipo – Análise do feedback dos usuários.
c) Avaliação do contexto – Programa de treinamento – Definição de escopo – Avaliação
de resultados.

3. Como estudamos nesse capítulo, as organizações utilizam o treinamento de

diversas maneiras. Aponte a alternativa que apresenta uma utilização do treinamento pelas
organizações.
a) O Treinamento é um meio usado pelas organizações que desejam manter seu quadro
de funcionários preparado para as demandas ambientais e também um aliado para a
motivação.
b) O Treinamento é utilizado como fonte de captação de recursos orçamentários pelas
organizações, devido a suas potencialidades extrínsecas.
c) O Treinamento é um meio usado pelas organizações para autopromoção, elas lançam
mão do marketing interno a fim de aumentar sua credibilidade junto aos seus
funcionários.
GABARITO
2) A 3) A

CAPÍTULO 4 - ETAPA: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
TÓPICO 4.1 - INTRODUÇÃO AO LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE

TREINAMENTO
VÍDEO2 – Levantamento de Necessidades de

Treinamento
Veja isso! v=sO7vyp7qsAo)
Até esse momento nos atentamos em estudar os diversos conceitos sobre

treinamento e desenvolvimento. Vimos um pouco sobre a Educação
Profissional e Educação Corporativa. Estudamos também a Educação a
Distância e o Ciclo de treinamento. Estamos prontos para seguir a diante!
Vejamos a seguir as etapas do treinamento.
Essa primeira etapa corresponde ao diagnóstico do que deve ser realizado. O

levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de
análise:
No nível da análise da organização:
Analisa-se o sistema organizacional;
No nível da análise dos recursos humanos:
Analisa-se o sistema de treinamento;
No nível da análise das operações e tarefas:
Analisa-se o sistema de aquisição de habilidades.
Os três níveis de análise no levantamento das necessidades de treinamento.

NÍVEL DE ANÁLISE SISTEMA ENVOLVIDO INFORMAÇÕES BÁSICAS
Objetivos Organizacionais e
Análise Organizacional Sistema Organizacional
Filosofia de Treinamento
Análise dos Recursos Análise da Força de Trabalho

Sistema de Treinamento
Humanos (Análise das Pessoas)
Análise das Habilidades,

Capacidades, Atitudes,
Análise de Operações e Sistema de Aquisição de
Comportamentos e Características
Tarefas Habilidades
pessoais exigidos pelos cargos
(Análise ocupacional)
ANÁLISE ORGANIZACIONAL: O SISTEMA ORGANIZACIONAL
Você conhece os objetivos de sua organização? Qual a missão dela? Sua

organização possui uma filosofia de treinamento? Busque em seu ambiente
de trabalho as respostas a essas perguntas.
Essa análise envolve o estudo de toda a organização, considerando sua missão, o

ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está inserida, seus recursos, seus
objetivos, a distribuição dos recursos para consecução dos objetivos entre outros aspectos. Essa
análise responde, por exemplo, as questões sobre o que deve ser ensinado ao longo prazo e
estabelece uma filosofia de treinamento a partir das informações obtidas que caracterizam a
organização.
A análise organizacional é onde se determina a ênfase do treinamento. Neste sentido, essa

análise deverá verificar todos os fatores como força de trabalho, eficiência organizacional, clima
organizacional entre outros que permitem calcular os custos e os benefícios esperados do
treinamento. Deverá comparar esses resultados a outras estratégias que também visam atingir os
objetivos organizacionais, para então determinar a política em relação ao funcionamento e
abrangência do treinamento na organização.

Na análise organizacional, frequentemente, observa-se grande dificuldade na

identificação das necessidades específicas de treinamento. Realizar essa análise dependerá
sempre da maneira como a identificação da necessidade foi realizada. Deve-se considerar que o
sistema de treinamento não se mantém isolado do sistema organizacional que o envolve e dos
seus objetivos. Assim, os objetivos de treinamento estão ligados sistemicamente com as
necessidades e com a cultura da organização.
O treinamento, ao vincular-se com a organização, é construído sob medida, de acordo

com as necessidades organizacionais. À medida que a organização muda, suas necessidades
mudam impactando no treinamento que deverá atender a essa nova realidade. Com isso, a análise
organizacional precisa ser periodicamente realizada, para que a partir dela se estabelecerem
adequadamente os programas de treinamento.
ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS: O SISTEMA DE TREINAMENTO
A análise dos recursos humanos verifica se os recursos humanos são quantitativamente e

qualitativamente adequados para as atuais atividades da organização e as suas futuras funções.
Cabe ressaltar que o funcionamento organizacional pressupõe que os funcionários possuam as
habilidades, conhecimentos e atitudes adequados para a execução das atividades organizacionais.
A análise dos recursos humanos pode ser realizada por meio da verificação dos seguintes
dados:
• Número atual de funcionários conforme a descrição dos cargos;
• Número de funcionários necessários conforme a descrição dos cargos;
• Idade de cada funcionário conforme a descrição dos cargos;
• Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada funcionário;
• Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada funcionário;
• Atitude de cada funcionário em relação ao trabalho e à organização;
• Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada funcionário;
• Nível de habilidade de conhecimentos de cada funcionário para outros trabalhos;
• Potencialidades do recrutamento interno;

• Potencialidades do recrutamento externo;
• Tempo de treinamento necessário para novo recrutamento;
• Índices de absenteísmo;
• Índice de turnover (rotatividade de mão de obra); e
• Descrição dos cargos.
Ressalta-se que tais dados, continuamente analisados, permitem avaliar as lacunas atuais
e as futuras dentro de prazos determinados, devido a mudanças relacionadas a questões
trabalhistas, econômicas e dos planos da própria organização. O sistema de treinamento, ou seja,
os recursos humanos como um todo, deve ser constantemente revisto e atualizado para que se
tenha a real dimensão das lacunas atuais e futuras para o estabelecimento de um adequado
treinamento.
ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS: O SISTEMA DE AQUISIÇÃO DE

HABILIDADES
A análise é feita ao nível do cargo, baseando-se nos requisitos exigidos por ele. Além da
organização e dos recursos humanos, o levantamento de necessidade do treinamento deve
também analisar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise dos cargos
serve, entre outras coisas, para definir os tipos de habilidades, conhecimentos e atitudes
necessárias para o desempenho de cada cargo.
É importante percebermos que os níveis de análise durante a etapa de Levantamento de

Necessidades de Treinamento se diferenciam não estritamente pelos fatores que analisam, mas
pela finalidade de cada nível. Pensando nisso, vemos que, de maneira sucinta:
• A Análise Organizacional busca determinar a ênfase do treinamento;
• A Análise dos Recursos Humanos busca verificar se os recursos humanos são

quantitativamente e qualitativamente adequados;
• A Análise das Operações e Tarefas busca constatar as exigências de cada cargo.
A partir daqui vê-se a possibilidade de um mesmo fator ser analisado em mais de um

nível, porém com finalidades diferentes. Assim, analisar a Força de Trabalho no nível

Organizacional teria o objetivo de definir, por exemplo, se o treinamento terá ênfase nesse fator
ou não. No entanto, analisar a Força de Trabalho no nível dos Recursos Humanos teria o
objetivo, por exemplo, de descobrir o número de funcionários que necessitam de treinamento
para o seu adequado dimensionamento.
Podemos imaginar também uma análise dos Recursos Humanos que verifique a descrição
dos cargos para definir qualitativamente o treinamento, isto é, o quanto precisaria aprofundar ou
aumentar a carga de treinamento diante de certas exigências para os cargos. Seguida de uma
Análise das Operações e Tarefas que compõem esses cargos para listar as habilidades,
conhecimentos e atitudes necessárias para compor o treinamento.
Com isso compreende-se que um mesmo fator pode ser analisado em mais de um nível,
porém com finalidades diferentes. Então a análise da força de trabalho pode ocorrer tanto na
Análise Organizacional quanto na Análise dos Recursos Humanos tendo cada nível o seu
objetivo.
O levantamento de necessidades do treinamento exige um trabalho

bastante minucioso não acha? Para seguirmos a diante precisamos
estudar um pouco mais sobre o conceito de Cargo. Como está seu ânimo
para os estudos? Você já está dominando os conteúdos vistos até agora?
Vejamos então o que é um cargo.
TÓPICO 4.2 - CONCEITOS DE CARGO
O cargo no setor público adquire conotações mais específicas. Os cargos públicos podem
ser vistos como:
As mais simples e indivisíveis unidades de competência a serem expressadas por um

agente, previstas em número certo, com denominação própria, retribuídas por pessoas
jurídicas de direito público e criadas por lei. Esse conceito denota a característica mais
rígida de um cargo público, ao qual não podem ser acrescentadas características,
funções, tarefas sem passar por aprovação legal (MELLO, 20051).
1 MELLO, Celso Antônio Bandeira de. Curso de direito administrativo. São Paulo: Malheiros, 2005.

Falamos em função e tarefa. Você sabe em que elas diferem de cargo?

Vejamos a seguir!
Tarefas são atividades realizadas pelo ocupante de um cargo;
Função é um conjunto de tarefas realizadas pela pessoa que ocupa um cargo.
Isso torna possível estabelecer uma relação do mais amplo (cargo) para o mais restrito
(tarefa) como mostra a Figura 4.
FIGURA 4: RELAÇÃO ENTRE CARGO – FUNÇÃO – TAREFA
CARGO FUNÇÃO TAREFA
FONTE: OLIVEIRA; MEDEIROS (2012)
Muitas vezes um mesmo cargo é ocupado por funcionários diferentes que possuem
tarefas diferentes, isso variará de organização para organização. A flexibilidade da distribuição
das funções e tarefas dependerá dos desenhos dos cargos adotados pela organização.
No setor público essa flexibilização é diminuída em parte devido à necessidade de

especialização que caracteriza os cargos, pois quanto mais segmentado e especializado, maior
será sua descrição e maior será a subjetividade dessa descrição.
A descrição do cargo, muitas vezes, compromete o funcionamento das estruturas

administrativas diante do dinamismo moderno. No entanto, a descrição e o desenho dos cargos
ainda é fundamental para que seja possível uma análise que evidencie a situação atual e as
potencialidades das ações administrativas.

A análise de operações e tarefas consiste em determinar que tipos de comportamentos os

funcionários devem possuir para desempenhar as funções de seus cargos. Além do que vimos até
aqui, essa análise, geralmente, consiste nas seguintes informações relacionadas com uma tarefa
ou conjunto de tarefas:
• Padrões de desempenho esperado para a tarefa ou cargo;
• Listagem das tarefas que compõem o cargo;
• Modo de como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de
desempenho; e
• As habilidades, conhecimentos e atitudes básicas para o desempenho de cada tarefa.
A decomposição do cargo em suas partes constituintes permite a verificação das

informações a respeito das habilidades, dos conhecimentos, das atitudes e demais qualidades
pessoais ou responsabilidades exigidas para que um funcionário desempenhe suas funções.
Em outros termos, uma necessidade de treinamento ao nível do cargo, evidenciada por

uma análise de operações e tarefas, é uma discrepância entre as exigências do cargo e as
habilidades atuais do funcionário que o ocupa. A análise de operações e tarefas permite a
elaboração do treinamento para cada cargo de modo isolado, a fim de que o ocupante adquira as
habilidades necessárias para o seu desempenho.
As necessidades investigadas devem ser alinhadas em ordem de prioridade ou de

urgência na sua solução para qualquer dos níveis aqui tratados: ao nível organizacional, ao nível
dos recursos humanos ou ao nível das operações e tarefas.
OUTROS MEIOS PARA LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE

TREINAMENTO
Além das análises propostas acima obtêm-se um diagnóstico para levantamento de

necessidades de treinamento por meio de outras fontes de informações relevantes. Muitas dessas
informações necessitam ser agrupadas de modo sistemático enquanto outras podem ser acessadas
diretamente pelos gestores entrando em contato com os setores da organização.

Retomando o conceito de que a determinação das necessidades de treinamento é uma

responsabilidade de linha (execução) e uma função de staff (assessoria), cabe ao gestor de linha a
responsabilidade pela percepção das dificuldades provocadas pela insuficiência de treinamento.
Veja a seguir outros meios utilizados para o levantamento de necessidades de

treinamento:
Avaliação do desempenho
Verificação das avaliações de desempenho que permitam descobrir os funcionários que

executam suas tarefas seguindo um nível esperado, acima do nível esperado ou abaixo do nível
esperado, e verificação do desempenho dos setores da organização que demandam uma atenção
imediata dos responsáveis pelo treinamento.
Observação
Observação dos setores onde há número acentuado de problemas disciplinares, quebra de

equipamento, perda de matéria-prima, atraso em relação ao cronograma, alto índice de ausências,
rotatividade elevada etc.
Questionários
Realização de pesquisas com a utilização de questionários e listas de verificação que

evidenciem as necessidades de treinamento.
Solicitação de gerentes
Ocorrência de altos níveis de necessidade de treinamento que alertem os gerentes e os

façam solicitar treinamento para o seu pessoal.
Entrevistas com gerentes
Realização de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores que demonstrem os

problemas solucionáveis por meio do treinamento.
Reuniões interdepartamentais
Discussões interdepartamentais que podem evidenciar necessidade de treinamento para a

consecução dos objetivos organizacionais, solução de problemas operacionais, execução de
planos para determinados objetivos e outras necessidades administrativas.

Exame de trabalhadores
Verificação dos resultados dos exames de seleção e admissão de funcionários que

executam determinadas funções ou tarefas.
Modificação do trabalho
Introdução de modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho que torna necessário
o treinamento dos funcionários nos novos métodos e processos de trabalho.
Entrevista de saída
Um bom momento para conhecer sua opinião sobre a organização é na saída de um

funcionário da organização. Por meio da realização de uma entrevista é possível que apareçam
várias necessidades com soluções relacionadas ao treinamento.
Relatórios
Leitura de relatórios periódicos da organização, os quais mostram possíveis deficiências

passíveis de serem solucionadas por meio de treinamento.
Discutir sobre o significado de cargo nos ajuda a compreender melhor a etapa de

levantamento de necessidade do treinamento. Você consegue imaginar outros meios para
identificarmos necessidades de treinamento? Você pensou no uso de indicadores para isso?
Além de tudo o que vimos até agora, existem também alguns indicadores de necessidades
de treinamento. Existem dois tipos de indicadores: indicadores a priori que apontam eventos que
demandarão futuras necessidades de treinamento; e indicadores a posteriori que mostram
problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.
Indicadores a priori
São os acontecimentos que, se ocorrerem, demandarão necessidades futuras de

treinamento. Os indicadores a priori são:
• Expansão da organização e admissão de novos funcionários;
• Redução do número de funcionários;
• Mudança de métodos e processos de trabalho;
• Substituições ou movimentação de pessoal;
• Histórico de faltas, licenças e férias do pessoal;

• Expansão dos serviços;
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
• Modernização do maquinário e equipamento;
• Produção e atuação sobre novos produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori
São os problemas provocados por deficiências de treinamento não corrigidas. Dividem-se

em indicadores relacionados a problemas de produção e indicadores relacionados a problemas de
pessoal.
Indicadores relacionados com problemas de produção:
• Qualidade inadequada da produção;
• Baixa produtividade;
• Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
• Comunicações defeituosas;
• Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;
• Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
• Excesso de erros e desperdícios;
• Elevado número de acidentes;
• Pouca versatilidade dos funcionários;
• Mau aproveitamento do espaço disponível.
Indicadores relacionados com problemas de pessoal:
• Relações deficientes entre o pessoal;
• Número excessivo de queixas;
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
• Falta de cooperação;
• Faltas e substituições em demasia;

• Dificuldades na obtenção de bons elementos;
• Tendência a atribuir falhas aos outros;
• Erros na execução de ordens.
Perceba que um mesmo processo pode ter indicadores a priori e a posteriori como é o
caso das faltas. Uma Organização pode ter, por exemplo, um número elevado de faltas no último
ano e, no entanto, as faltas estarem diminuindo expressivamente no ano corrente. Isso mostra que
o levantamento de necessidades deve ser bem realizado para que tudo seja considerado a fim de
se obter o máximo de informações.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?



resumir!
1. Quais os significados estudados que as palavras cargo, função e tarefa podem

assumir? Descreva-os apontando as diferenças entre eles.
2. Relacione as duas colunas e marque a alternativa com a sequência correta.
1 - Análise Organizacional ( ) Sistema de Treinamento
2 - Análise dos Recursos Humanos ( ) Sistema de Aquisição de Habilidades
3 - Análise de Operações e Tarefas ( ) Sistema Organizacional

a) 3 – 2 – 1
b) 1 – 2 – 3
c) 2 – 3 – 1
3. Elabore uma relação dos cargos, funções e tarefas do seu setor indicando a necessidade
de treinamento para cada um deles. Poste no Fórum seu exercício.
GABARITO
2) C

CAPÍTULO 5 - ETAPAS: PROGRAMA, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO DOS

RESULTADOS DO TREINAMENTO
TÓPICO 5.1 - INTRODUÇÃO AO PROGRAMA DE TREINAMENTO
TEXTO2 – A importância de um programa de

treinamento no aprimoramento pessoal.pdf
(Disponível no AVA e em:

https://repositorio.ufsm.br/bitstream/handle/1/8
Veja isso! 32/Calil_Sergio.pdf?sequence=1&isAllowed=y)
Meus Parabéns, estamos avançando em nossos estudos e certamente

cumpriremos nosso objetivo com total êxito. Sigamos para mais um
capítulo, Ad Astra et Ultra!
Feito o diagnóstico do treinamento, segue-se a etapa de seleção dos meios para mitigar as
necessidades percebidas. Uma vez efetuado o levantamento das necessidades, passa-se então
para a elaboração de um programa de treinamento.
O Programa de Treinamento traz diversas vantagens quando respaldado por uma

criteriosa análise do ambiente organizacional, onde se observa o comportamento dos
funcionários perante as mudanças desejadas e sendo implantando respeitando as peculiaridades
da organização. Tomando esses cuidados é possível diminuir as chances de insucessos, como o
desperdício de recursos ou a insatisfação dos gestores e dos funcionários.
O programa de treinamento pode ser sistematizado e fundamentado sobre as seguintes

questões:
• Qual sua necessidade?
• Onde foi indicado como prioritário?

• Ocorre em outra área ou setor?
• Qual a sua causa?
• Parte de uma necessidade maior?
• Ele resolve qual problema?
• Ele será realizado de maneira separada ou combinada com outras iniciativas?
• É preciso alguma providência inicial?
• A necessidade do programa é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais

necessidades da organização?
• A necessidade a ser atendida é permanente ou temporária?
• Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
• Qual o tempo disponível para o treinamento?
• Qual o custo provável do treinamento?
• Quem executará o treinamento?
Além das respostas a essas perguntas, temos que o levantamento de necessidades de

treinamento subsidiará o programa de treinamento fornecendo as seguintes informações:
• O QUE deve ser ensinado ao longo do programa?
• QUEM deve participar do programa?
• QUANDO deve ser iniciado o programa?
• ONDE deve ocorrer o programa?
• COMO se deve ensinar (treinar)?
• QUEM deve ensinar?

Na Figura 6 vemos os principais itens de um programa de treinamento.
FIGURA 6: PRINCIPAIS ITENS DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
Quem deve ser treinado Treinandos
Quem vai treinar Treinador ou Instrutor
Assunto ou conteúdo do
Em que treinar
treinamento
Onde treinar Local físico, órgão ou entidade
Como treinar Métodos de treinamento
Época do treinamento e
Quando treinar
horário
Volume, duração ou
Quanto treinar
intensidade
Objetivo ou resultados
Para que treinar
esperados
FONTE: HINRICHS (1966)
PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
Completando as questões acima, o programa de treinamento requer um planejamento

sobre os seguintes aspectos:
• Abordagem de uma necessidade específica de cada item;
• Definição clara do objetivo do treinamento;
• Determinação do conteúdo do treinamento;

• Cálculo da relação custo-benefício do programa;
• Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo, fora

do cargo, mas na empresa e fora da organização;
• Escolha dos métodos de treinamento e a tecnologia disponível;
• Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
• Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento, como tipo de

treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas
necessários, materiais, manuais etc;
• Época ou periodicidade do treinamento, considerando o horário oportuno ou ocasião

propícia;
• Definição do pessoal a ser treinado, considerando:
• Número de pessoas;
• Disponibilidade de tempo;
• Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes;
• Características pessoais de comportamento;
• Controle e avaliação dos resultados.
Tecnologia educacional de treinamento
Determinado os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, isto é os “CHA” que serão

alvos do treinamento, a próxima etapa é a escolha das técnicas a serem aplicadas no programa de
treinamento buscando alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor esforço, tempo e
dinheiro.

A figura 7 traz algumas técnicas de treinamento:
FIGURA 7: TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Técnicas de
Treinamento
Demonstrações Técnica de
No cargo Vestibular Simulação Aprendizagem Outros
exemplos classe
Estudo de Instrução
Conferência Leitura Dramatização
caso programada
FONTE: SIKULA (1976)
Classificação das Técnicas de treinamento quanto ao uso:
• Técnica para o Treinamento orientado para o conteúdo: Técnicas que buscam a

construção do conhecimento e são desenhadas para o trabalho com técnicas da leitura,
recursos audiovisuais, instrução programada e instrução assistida por computador. Estas
duas últimas são também chamadas técnicas autoinstrucionais.
• Técnica para o Treinamento orientado para o processo: São as técnicas que enfatizam a
interação entre os treinados promovendo mudança de atitude, mais do que a construção
de um conhecimento. São desenhadas para desenvolver consciência de si e dos outros
além de desenvolver habilidades interpessoais. Voltam-se para mudança de percepção
como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso da
liderança. Usam também o roleplaying (jogo de interpretar personagens), o treinamento
da sensitividade, treinamento de grupos entre outras.
• Técnica para o Treinamento misto: Técnicas que misturam a construção de conhecimento

e mudança de atitudes ao mesmo tempo em que veiculam conteúdo, procuram mudar
atitude, consciência de si e eficácia interpessoal. Envolvem as técnicas orientadas para o
conteúdo e as orientadas para o processo. Destacam-se os estudos de casos, conferências,

simulações e jogos, técnicas on the job (no local de trabalho), treinamento de iniciação,
instrução no cargo, treinamento de orientação, rotação de cargos entre outras.
Classificação das Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
Quanto ao tempo as técnicas de treinamento são classificadas em dois tipos: para os

treinamentos antes do ingresso no trabalho e para os treinamentos depois do ingresso no
trabalho.
➢ Técnica para o Treinamento antes do ingresso no trabalho:
Também chamadas de treinamento de integração, objetiva a adaptação e ambientação

inicial do novo funcionário. A integração de um funcionário novo ao seu trabalho é feita por
meio de uma programação sistemática. Muitas vezes é conduzida pelo seu chefe imediato, por
um instrutor especializado ou por um colega. Comumente trabalha informações sobre:
• História, desenvolvimento e estrutura da Organização;
• Informações sobre o produto ou serviço;
• Os direitos e deveres do pessoal;
• As normas e regulamentos internos;
• As noções sobre a proteção e segurança do trabalho;
• A natureza do trabalho que desenvolverá, horários, oportunidades de promoção;
• Apresentação ao chefe;
• As relações do cargo com outros cargos; e
• A descrição detalhada do cargo.
O treinamento de integração permite benefícios, como:
• Redução no número de ações corretivas devido ao conhecimento dos regulamentos da

organização e consequentes penalidades advindas de sua violação;
• O novo funcionário recebe informações gerais sobre a organização, como normas e

procedimentos que o afetam, para que sua integração seja rápida;
• O novo funcionário é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do

seu novo cargo;

• O chefe pode explicar ao novo funcionário sua posição na organização.
➢ Técnicas para o Treinamento depois do ingresso no trabalho:
O treinamento depois do ingresso no trabalho pode ser feito considerando o local de

realização:
• Treinamento no local de trabalho (em serviço – on the job).
• Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço).
Classificação das Técnicas de treinamento quanto ao local de realização:
Além do que vimos até agora, as técnicas de treinamento também podem ser classificadas
conforme o local de realização do mesmo. Pode ser classificado como treinamento no local de
trabalho (on the job) e treinamento fora do local de trabalho, vejamos:
➢ Técnicas para o Treinamento no local de trabalho:
Pode ser feito por outros profissionais ou especialistas de staff. Não necessita de
infraestrutura ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de realizar
treinamentos aos funcionários. É bastante prático, pois o funcionário aprende enquanto trabalha.
O Quadro 1 apresenta algumas modalidades do treinamento no local de trabalho:
QUADRO 1
Treinamento no local de
Descrição
trabalho
Um período aproximadamente de dois a cinco anos,
Aprendizagem/ Coaching durante o qual o funcionário está sob orientação de um
tutor para aprender uma habilidade específica.
Consiste em preparar os funcionários de modo
Treinamentos nas funções/
sistematizado informando-lhes sobre o trabalho,
Programa de integração de
apresentando as instruções, fazendo com que eles testem o
novos trabalhadores
trabalho a fim de demonstrar o que compreenderam.

➢ Técnicas para o Treinamento fora do local de trabalho:
A maioria dos treinamentos realizados fora do local de trabalho geralmente é

complementar ao treinamento no local de trabalho. A vantagem que oferece é possibilitar ao
funcionário maior atenção ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido
na realização das tarefas no local de trabalho. O Quadro 2 traz as principais técnicas de
treinamento fora do local de trabalho:
QUADRO 2
Treinamento fora do local de
Descrição
trabalho
Palestras para comunicar habilidade interpessoais, técnicas
Palestras
ou resolução de problemas específicos.
Uso de mídias para apresentar habilidades especializadas e
Multimídia
fornecer informações especializadas.
Treinamento por meio da execução do trabalho simulado.
Exercícios de simulação Isso pode incluir análise de caso, exercícios vivenciais,
dramatização ou tomada de decisão em grupo.
Simulação do ambiente de trabalho por meio de um
Treinamento baseado em
programa de computador. Bastante utilizada em funções
computador
ligadas a aeronáutica.
Treinamento em equipamento igual ao utilizado no local
Portal de treinamento
de trabalho, mas feito em uma estação de trabalho remoto.
Condensação de material de treinamento em sequência
Instrução programada organizada e lógica. Pode incluir métodos de computador,
vídeos interativos ou simulações de realidade virtual.


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?

TÓPICO 5.2 - EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
TEXTO3 – Política de treinamento e

desenvolvimento de pessoas no setor
publico.pdf
(Disponível no AVA e em:

http://dspace.unipampa.edu.br/bitstream/riu/124
2/1/Gomes%2C%20Sigmar%20Martins.
%20Pol%C3%ADtica%20de%20treinamento
%20e%20desenvolvimento%20de%20pessoas
Veja isso!
%20no%20setor%20p%C3%BAblico%20um
%20estudo%20de%20caso%20em%20uma
%20autarquia%20municipal%20de%20Santana
%20do%20Livramento.pdf)
A etapa de execução do treinamento requer que o instrutor e o aluno interajam,

estabelecendo uma relação entre aquele que aprende e aquele que ensina. Os alunos são os
funcionários que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade
ou trabalho e se dedicam a aprender o que não sabem. Os instrutores são os funcionários
experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho que se dedicam a ensinar o
que sabem. Assim, tanto os alunos quanto os instrutores podem ser auxiliares, chefes, gerentes, o
encarregado ou gerente de treinamento.
Além disso, o treinamento estabelece a relação entre a Instrução, isto é, o ensino

organizado de certa tarefa ou atividade e a Aprendizagem, sendo esta a mudança de
comportamento a partir daquilo que se foi instruído. Portanto, aprender, nesse contexto, é
modificar o comportamento conforme o que foi instruído.
A execução do treinamento depende dos seguintes fatores:
➢ Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização:
• A decisão de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de

melhorar o nível dos profissionais;

• O treinamento deve focar na solução dos problemas que deram origem às

necessidades diagnosticadas ou percebidas.
➢ A qualidade do material de treinamento apresentado:
• O material didático deve ser planejado a fim de facilitar a execução do

treinamento;
• O material didático deve buscar a conclusão da instrução, além de facilitar a

compreensão com o auxílio de recursos audiovisuais, aumentando o rendimento
do treinamento e racionalizando a tarefa do instrutor.
➢ A cooperação dos chefes e dirigentes da organização:
• O treinamento deve ser feito com todo o pessoal da organização, em todos os níveis e
funções;
• A manutenção do treinamento envolve esforço e entusiasmo por parte de todos que

estejam envolvidos com o conteúdo do treinamento;
• Deve ser visto como um investimento e não uma despesa;
• Os chefes devem manter um espírito de cooperação e apoio para a execução do

treinamento.
➢ A qualidade e preparo dos instrutores:
• O sucesso da execução do treinamento dependerá dos instrutores;
• Os instrutores deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento

humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da
especialidade;
• Os instrutores devem conhecer as responsabilidades dessa função e estar dispostos a

assumi-las;
• Podem ser selecionados entre os vários níveis e áreas da organização.
➢ A qualidade dos alunos:
• Os alunos influenciam nos resultados do treinamento;
• Deve-se promover uma seleção dos alunos em função da forma, dos objetivos e
conteúdo do treinamento, para que se tenha um grupo homogêneo.

TÓPICO 5.3 - AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
A última etapa do processo de treinamento é a avaliação da sua eficiência por meio dos
resultados obtidos. Nesta etapa deve considerar três aspectos:
1. Verificar se as mudanças esperadas no comportamento dos funcionários foram

promovidas pelo treinamento;
2. Verificar se os resultados do treinamento relacionam-se com os objetivos e metas da
organização; e
3. Verificar se as técnicas de treinamento foram efetivas.
A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis:
1. Avaliação ao nível organizacional
Ao nível organizacional, o treinamento deve proporcionar resultados como:
• Melhor relacionamento organização x funcionários;
• Aumento da efetividade organizacional;
• Melhoria do clima organizacional;
• Facilidade nas mudanças e na inovação;
• Melhoria da imagem da organização.
2. Avaliação ao nível dos recursos humanos
Ao nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados
como:
• Redução da rotatividade de pessoal;
• Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas;
• Aumento da eficiência individual dos funcionários;
• Aumento das habilidades das pessoas;
• Redução do absenteísmo;
• Elevação do conhecimento das pessoas.
3. Avaliação ao nível das operações e tarefas
Ao nível das operações e tarefas, o treinamento deve proporcionar resultados
como:
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos;
• Aumento de produtividade;
• Redução no fluxo da produção;
• Melhor atendimento;
• Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;

• Redução do índice de acidentes.
Diante do que vimos, o treinamento parece ser uma resposta lógica diante de um cenário
dinâmico que impõe novos critérios para a efetividade e crescimento de uma organização.
Alguns gestores resistem ao treinamento de seus funcionários, parecendo ter receio em

perder seus investimentos com a perda do funcionário. Preferem recrutar, no mercado,
funcionários com experiência e treinamento. Ainda são poucos os que veem o treinamento como
uma forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. A maioria parece considerar o
treinamento como uma despesa e não um investimento.
Por outro lado, as organizações estão cada vez mais preocupadas com o retorno do
investimento de suas iniciativas. Com isso, as medidas de retorno do investimento estão fazendo
parte, cada vez mais, do processo de avaliação do treinamento. Abre-se uma oportunidade para
indicar, por meio de valores, os custos e os benefícios decorrentes do treinamento, consolidando
assim a importância do treinamento e desenvolvimento do pessoal.

estudado até aqui.

anotações!
que foi visto.


uma pausa?



resumir!
1. Enumere as etapas do programa de treinamento apontando as características de

cada uma dessas fases.

2. Utilize as formas de classificação das técnicas de treinamento para classificar

exemplos de seu cotidiano e liste-os, busque exemplos rotineiros em sua OM. Poste no fórum da
disciplina
3. Participe no Fórum da disciplina de alguma discussão sobre o tema desse

capítulo. Se não houver um tópico para discussão, sugira um e proponha perguntas para o debate.



Roteirize o
seu estudo! Avalie todas as suas anotações de forma reflexiva.

mental” sobre o assunto estudado. Faça uma
“busca” na Internet por algum texto, infográfico ou
vídeo que esteja relacionado com o assunto e que
possa ser acrescentado ao seu material de estudo.

64 /66 CEAG – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL EEAR
Prezado Aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com sucesso,
Parabéns! Esperamos que em todos esses momentos que estivemos juntos você tenha

Nesta disciplina, estudamos como se estrutura o Treinamento e Desenvolvimento de

Pessoal, vimos os meios para a educação nas organizações, discutimos os tipos de educação e um
pouco sobre a educação corporativa. Tratamos sobre a educação a distância apontando os
benefícios proporcionados por essa modalidade de educação. Falamos sobre o treinamento, sua
importância, seu ciclo e seu desenvolvimento nas organizações. Vimos o treinamento, discutindo
sobre o levantamento de necessidades de treinamento e analisando também o conceito de cargo
para transpor a teoria para a prática de nossos setores de trabalho. Além disso, compreendemos o
programa de treinamento, desde sua introdução, passando pelo seu planejamento, execução e
avaliação de resultados.
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

EEAR CEAG – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 65/
65/ 66
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, P. A. D., RODRIGUES, V. C. A contribuição da EAD nas universidades

corporativas. CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ, 2017.
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de pessoas em organizações públicas. 2. ed. Caxias do

Sul:Educs, 2007. 432 p.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª

Edição, São Paulo: Atlas, 2006.
ENAP, Escola Nacional de Administração Pública. Gestão de Pessoas: Fundamentos e

tendências: apostila. Editora ENAP, 2015
_______, Escola Nacional de Administração Pública. Módulo V: Gestão de pessoas. Editora
ENAP, 2014.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2001.
HINRICHS, John R., High Talent Personnel: Managing a Criticnl Resource, New York,
American Management Association, 1966,
MAEMURA , Marcia Mitie Durante. Treinamento, desenvolvimento e educação corporativa.

Estácio: RJ, 2016.
OLIVEIRA, José Arimatés, MEDEIROS, Maria da Penha Machado. Gestão de Pessoas no

Setor Público. 2 ed. Universidade de Santa Catarina: SC, 2012.
PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas

metodologias. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 272 p.

66 /66 CEAG – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL EEAR
PROCTOR, J., THORNTON, W. Training: handbook for line managers. New York :
American
Management Association, 1961.
SIKULA, Andrew F. Personnel administration and human resources management. New

York : John Wiley & Sons, 1976.

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG

VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Gestão de Conflitos nas
Organizações do Curso de Estudos Avançados para
Graduados – CEAG.
Edição:
4ª Edição: CAP FOT TENÓRIO - 2021
2S BEV MURIA - 2021
5ª Edição: CAP FOT TENÓRIO - 2022
2S BEV MURIA – 2022
TEN PED ÉRICA - 2024

TEN MRM LÍLIAN - 2023
1S BMA ELEUTÉRIO - 2024
GUARATINGUETÁ - SP
2024
EEAR CEAG - GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 5 /42
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO..........................................................................................................................7
ESTRUTURA DA DISCIPLINA....................................................................................................8
CAPÍTULO 1 - CONFLITOS.........................................................................................................9
TÓPICO 1.1 - INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS.......................................................................9
TÓPICO 1.1.1 - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES..............................................................10
TÓPICO 1.1.2 - DIFERENTES NÍVEIS DE CONFLITO...........................................................11
TÓPICO 1.1.3 - FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS.....................12
TÓPICO 1.1.4 - O PAPEL DO GERENTE NOS CONFLITOS...................................................13
TÓPICO 1.2 - SINTOMAS, CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS....................16
TÓPICO 1.2.1 - SINTOMAS DE CONFLITO.............................................................................16
TÓPICO 1.2.2 - CAUSAS DE CONFLITO..................................................................................17
TÓPICO 1.2.3 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO................................................................21
CAPÍTULO 2 - COMO LIDAR COM OS CONFLITOS.............................................................25
TÓPICO 2.1 - ABORDAGENS INICIAIS E FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS..........25
TÓPICO 2.1.1 - POSICIONAMENTO DIANTE DE CONFLITOS............................................29
TÓPICO 2.1.2 - NEGOCIAÇÃO: A MELHOR ALTERNATIVA GENÉRICA.........................30
TÓPICO 2.1.3 - CONFLITOS NO CONTEXTO DA FAB..........................................................31
TÓPICO 2.2 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO E ESTÍMULO DE CONFLITOS...........................31
TÓPICO 2.2.1 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO DE CONFLITOS.................................................31
TÓPICO 2.2.2 - TÉCNICAS DE ESTÍMULOS DE CONFLITOS..............................................32
CAPÍTULO 3 - A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS...............................34
TÓPICO 3.1 - TERCEIROS NOS CONFLITOS..........................................................................34
TÓPICO 3.1.1 - PAPÉIS DE TERCEIROS NOS CONFLITOS..................................................34
TÓPICO 3.1.2 - COMPORTAMENTOS SUGERIDOS NA PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS
NOS CONFLITOS........................................................................................................................35
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................................40
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................41
APRESENTAÇÃO
curso.
1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais
relevantes.
3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos
similares (Quais correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário.
Após ter feito essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias

A disciplina “Gestão de Conflitos nas Organizações”, pertencente ao Campo Técnico

Especializado e à área das Ciências Sociais Aplicadas, tem como objetivos específicos:
a) Apontar as características dos conflitos, seus níveis e percepções (Cn);
b) Valorizar o papel do gerente nas situações de conflito (Va);
c) Identificar os sintomas, causas e consequências do conflito (Cn);
d) Distinguir as abordagens e os meios para lidar com conflitos (Cp);
e) Identificar as técnicas de redução e de estímulo de conflitos (Cp); e
f) Apontar os papéis e os comportamentos de terceiros em conflitos (Cn).

didáticas:
1) Análise do Conflito
2) Formas de lidar com conflitos
3) A participação de terceiros nos conflitos

EEAR CEAG - GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 9/ 42
CAPÍTULO 1 - CONFLITOS
Olá! Ao longo da leitura, você observará algumas estratégias que
algumas horas juntos e, a todo momento, dialogaremos sobre assuntos
com os quais você convive diariamente. É importante destacar que você
será o “ator” nesta construção da própria aprendizagem. Leia e responda
profissional.
TÓPICO 1.1 - INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS
Vídeo1 – Teoria do Conflito – Conceitos

iniciais - disponível no AVA e em:
v=mAbeslgBMVM
Veja isso!
Os conflitos têm origem nas diferenças e fazem parte da natureza humana. Podemos
afirmar que os conflitos são inevitáveis em qualquer organização. Os desejos e interesses de um
grupo ou de uma pessoa muitas vezes divergem dos interesses e desejos de outros grupos ou
outras pessoas (LACOMBE, 2017).
Quando um grupo ou pessoa percebem que outro grupo ou pessoa se opõem aos seus
interesses, o conflito está criado. Já que o conflito encontra-se no mundo e não podemos evitá-lo,

10 /42 CEAG - GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES EEAR
podemos utilizá-lo. Em vez de condená-lo, deveríamos fazer com que trabalhasse a nosso favor
(LACOMBE, 2017).
Apesar de, muitas vezes, as situações de conflito estarem relacionadas a confrontos, não
devemos temê-las. Podemos afirmar que tais situações nem sempre são prejudiciais e, quando o
conflito é gerido de forma correta, este pode se tornar a força propulsora de mudanças positivas
na empresa. Porém, devemos reconhecer que há uma maneira destrutiva e outra construtiva de
lidar com tais situações.
TÓPICO 1.1.1 - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações são formadas por pessoas. Isso parece óbvio, não é? No entanto, não são
raras as ocasiões em que os gestores agem como se ignorassem tal verdade, bem como o fato de
as pessoas diferirem umas das outras. Essas diferenças vêm desde a criação, passam pela
formação e experiência profissional e alcançam as expectativas, os sonhos, as necessidades, as
ansiedades, e assim por diante.
Na área de gestão de pessoas, não há contexto que não seja impactado por essas
diferenças. Contudo, se temos o intuito de trabalhar com pessoas de forma com que estas
contribuam para o aumento da eficácia organizacional, essas diferenças devem ser devidamente
conduzidas e resolvidas, caso promovam o surgimento de conflitos.
Em um conflito, há no mínimo duas partes envolvidas, os chamados agentes, em uma

disputa sobre alguma questão. Os agentes podem ser indivíduos, grupos, empresas, estados,
partidos políticos e outros (PAWLAK, 1998).
O ser humano tende a estar continuamente em busca do atendimento de interesses e

necessidades, e estes podem ser dos mais variados tipos (além de terem caráter altamente
pessoal).
Dessa forma, os conflitos poderão surgir quando as pessoas se virem diante de situações
em que precisam lutar por poder ou posição, defender direitos não respeitados ou ainda não
conquistados e desempenhar suas funções sem que tenham as condições ou os recursos
necessários para tanto.
Quando surgem os conflitos, apresentam-se novos pontos de vista e as pessoas são

provocadas a pensar com mais cuidado a respeito de algum assunto. A consequência mais

EEAR CEAG - GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 11/
11/ 42
provável desse processo é o aperfeiçoamento da forma de se fazerem as coisas e, por isso, as

situações de conflito podem até ser estimuladas no âmbito organizacional.
Em síntese:
Se um conflito leva as pessoas a se tornarem incapazes de refletir sobre enfoques

diferentes dos seus próprios, este deverá ser evitado ou tratado diretamente para ser eliminado.
Nesses casos, os conflitos são conhecidos como “disfuncionais” ou “destrutivos”.
Nos contextos em que os conflitos são motivos para maiores reflexões a respeito de
algum assunto, ou alguma tarefa, eles poderão até mesmo ser estimulados, visto ser uma forma
de evolução do funcionamento organizacional. Nesses casos, os conflitos são conhecidos como
“funcionais” ou “construtivos”.
TÓPICO 1.1.2 - DIFERENTES NÍVEIS DE CONFLITO

É importante perceber que o alcance de um conflito pode requerer diferentes abordagens
de tratamento. De acordo com a quantidade de pessoas envolvidas em um cenário conflituoso, a
estratégia precisará ser adequada para que os efeitos da solução encontrada sejam os mais
representativos possíveis.
Os conflitos podem ocorrer nos seguintes níveis de abrangência (ROCHA; ROCHA;

DURAN 2009):
a) Pessoal (intrapessoal): dentro do próprio indivíduo;
b) Interpessoal: envolvendo mais de um indivíduo;
c) Intragrupal: entre membros de um mesmo grupo;
d) Intergrupal: entre membros de dois ou mais grupos, ou seja, com pessoas defendendo
interesses de seus grupos (diferentemente do que seria se tivéssemos pessoas defendendo
interesses pessoais, caso em que ocorreria um conflito interpessoal);
e) Interorganizacional: entre organizações diferentes.
Por outro lado, dependendo do elemento motivador do conflito, podemos ter os conflitos
classificados como (ROBBINS, 2002a):
a) Conflitos de tarefa: conteúdo e objetivo do trabalho.

b) Conflitos de relacionamento: relacionamentos interpessoais.
c) Conflitos de processo: forma de realização das tarefas.
TÓPICO 1.1.3 - FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS

Rocha, Rocha e Duran (2009) nos apresentam que a forma pela qual uma organização
percebe os conflitos determina (ou, no mínimo, influencia) a maneira pela qual ela buscará tratá-
los. A respeito da compreensão dos conflitos e da avaliação de suas consequências em uma
organização, identificamos três correntes com visões distintas: a Escola Tradicional, a Escola
de Relações Humanas e a Escola Interacionista (ROBBINS, 2002b).
A primeira delas, a Escola Tradicional, teve sua maior prevalência durante as décadas de
1930 e 1940. Segundo essa escola, conflitos são prejudiciais (disfuncionais), estão sempre
associados a perdas de produtividade e quebra do nível ideal de racionalização organizacional e,
por isso, devem ser em todos os casos evitados. Além disso, a simples ocorrência de conflitos
denotaria inabilidade dos administradores, problemas de comunicação e quebra de confiança
entre as pessoas. Em suma, conflito seria um problema a ser eliminado do seio da organização.
Com a evolução das visões a respeito desse assunto, a partir do início da década de 1940
ganharam espaço as ideias da Escola de Relações Humanas, segundo a qual os conflitos estarão
presentes em uma organização como reflexo natural dos relacionamentos existentes. Os que
defendiam esse posicionamento partiram do pressuposto de que conflitos não podem ser
evitados. Mais ainda, consideravam que os conflitos podem, sim, ter efeitos positivos sobre a
produtividade e o desempenho das pessoas e dos grupos, desde que adequadamente tratados.
Assim, pela Escola de Relações Humanas, os conflitos não poderiam ser considerados como algo
necessariamente nocivo à organização.
Por fim, representando mais uma evolução na forma de se verem os conflitos nas
organizações, surgiu a Escola Interacionista. Por essa abordagem, extrapolando a ideia proposta
pela Escola das Relações Humanas de que os conflitos podem ser positivos, assumiu-se que estes
são, na verdade, necessários às organizações. A justificativa repousa sobre a visão de que
ambientes em que não existem conflitos são por demais estáveis. A estabilidade produzida
nesses ambientes, de acordo com essa visão, torna-se um fator de desaceleração e apatia,
enfraquecendo a capacidade de mudança e inovação, a qual deve ser um dos pontos mais
valorizados em uma organização. Com base nisso, a Escola Interacionista defende que se

13/ 42
mantenha um “nível ideal de conflito”, o que seria necessário para que as pessoas se
mantivessem em um constante estado de alerta e insatisfação com o “status quo”. Por essa ótica,
o resultado (efeito) dos conflitos estaria relacionado não ao conflito propriamente dito, mas à
forma pela qual cada conflito é tratado.
Essa escola cria uma relação clara entre o desempenho organizacional e o nível percebido
de conflitos, ou seja, se esse nível estiver aquém ou além do que seria o ideal, o resultado
corporativo poderá ser comprometido, devendo-se trabalhar continuamente para que isso não
ocorra.
Após as reflexões mencionadas e a leitura do material de estudo até aqui,

você saberia explicar os diferentes níveis de conflitos?
TÓPICO 1.1.4 - O PAPEL DO GERENTE NOS CONFLITOS

Uma das atribuições do gerente, por estar formalmente investido de autoridade, é manter
a integração dos subsistemas organizacionais (departamentos, equipes, processos de trabalho,
etc.) e trabalhar para que eles funcionem de forma cooperativa para que os objetivos gerais da
organização sejam alcançados.
O bom funcionamento de uma organização está relacionado à habilidade que os gerentes

demonstram ter para tratarem adequadamente os conflitos. Um dos motivos para isso é que
alguns conflitos exigem posicionamento de alguém formalmente investido de autoridade para
analisar, julgar e decidir.
Por outro lado, essa autoridade também lhes permite, em alguns casos, proceder, quando
necessário, com o remanejamento de recursos e com a reformulação de tarefas, soluções
comumente encontradas em alguns cenários conflituosos. Finalmente, gerentes, em decorrência
de sua posição, apresentam capacidade para influenciar comportamentos, o que deve ser visto
como uma poderosa ferramenta na administração de conflitos de qualquer natureza.
Os gerentes devem então, a fim de tomarem decisões visando colocar ou manter as

circunstâncias sob controle, ter a habilidade de analisar interesses, conflitos e relações de poder.
Para tanto, precisam estar atentos e monitorar continuamente o ambiente organizacional,

identificando elementos com potencial para geração de conflitos e tendências comportamentais

que precisem ser trabalhadas desta ou daquela forma.
- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?


resumir!

15/ 42
Exercícios para Aprendizagem do Capítulo
1. Compartilhe o que você aprendeu sobre os assuntos estudados até agora,

organizando um pequeno resumo contendo as seguintes definições:
O que é Conflito?
Quais as origens dos conflitos?
Quais as principais causas dos conflitos?
2. Descreva, com suas palavras, os conceitos de conflitos Funcionais e

Disfuncionais.
3. Quais são os níveis de abrangência dos conflitos em relação à quantidade de

pessoas envolvidas nestes?
4. As três correntes que se destacam em relação à percepção dos conflitos dentro de

uma organização são: _________________________, _________________________ e
_________________________.
5. Faça um resumo das atribuições do gerente dentro de uma organização e seu

papel no gerenciamento de conflitos.

TÓPICO 1.2 - SINTOMAS, CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS
TÓPICO 1.2.1 - SINTOMAS DE CONFLITO
Você já se deparou com situações que “sentiu no ar” que algo estava em
conflito? Isso já ocorreu em seu local de trabalho? Vejamos juntos alguns
sintomas que podem indicar algum tipo de conflito!
Um sintoma é uma manifestação que aponta para a ocorrência de alguma circunstância.

Em medicina, tais circunstâncias, em geral, caracterizam-se em enfermidades. Quando, por
exemplo, você vai ao médico, após as apresentações iniciais, a primeira pergunta que ele faz é: o
que você está sentindo? Essa pergunta tem por finalidade levá-lo a descrever seus sintomas.
Essa é a forma que o médico tem de delimitar o universo dos possíveis problemas
(enfermidades) que podem estar lhe acometendo. É importante notar que o mapeamento dos
sintomas, por vezes, não leva diretamente à identificação da enfermidade, nem tampouco à
determinação das causas. Por exemplo, se você chega ao consultório médico e diz sentir
constantes dores de cabeça, essa informação é importante para orientar as próximas perguntas,
mas é sabido que essa dor de cabeça poderá estar associada a uma grande variedade de doenças,
as quais, por sua vez, poderão estar associadas a diferentes causas.
Assim, o sintoma (a dor de cabeça que você sentiu) serve principalmente para indicar que
“alguma coisa precisa ser examinada”, ou seja, alguma coisa está fora do funcionamento usual.
Quando se fala de sintomas de conflito organizacional, referimo-nos aos elementos que

apontam para a ocorrência de conflitos, sem, no entanto, identificar claramente sua causa.
Vale ressaltar que, quando ocorrem conflitos nas organizações, os sintomas serão
percebidos de forma subjetiva, ou seja, cada parte envolvida (além dos terceiros que compõem o
cenário como um todo) vai sentir e perceber o sintoma com maior ou menor intensidade, como
sendo de maior ou menor impacto (importância), e assim por diante.
É fundamental que líderes, gerentes e gestores percebam antecipadamente os sintomas de

conflito, a fim de tomarem as medidas cabíveis, evitando, assim, que estes se tornem problemas
reais ou se agravem a ponto de se tornarem incontroláveis (no caso de conflitos disfuncionais).

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Dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar (HANDY,

1978):
a) Problemas de comunicação;
b) Hostilidade e inveja intergrupal;
c) Problemas interpessoais;
d) Constantes intervenções de escalões superiores em conflitos que poderiam ser resolvidos

em níveis hierárquicos inferiores (escalada de arbitragem);
e) Excessivo surgimento de regras e normas;
f) Baixo moral causado pela sensação de impotência diante das situações.
O próximo passo, após a percepção da ocorrência de um ou mais desses sintomas, é a

análise das possíveis causas geradoras dos conflitos. Note-se que a identificação das causas é que
permitirá a definição das ações cabíveis, ou seja, a atuação precisa no tratamento dos conflitos.
TÓPICO 1.2.2 - CAUSAS DE CONFLITO

Como já dissemos, identificar as causas é indispensável para que se possa agir
coerentemente com relação aos conflitos organizacionais. Ao contrário do que se possa pensar,
uma grande parte dos conflitos decorre de fatores externos aos relacionamentos específicos em
questão, ou seja, de fatores que antecedem o relacionamento.
Dentre os principais antecedentes (causas) dos conflitos, podemos citar (WALTON,

DUTTON, 1978):
a) Dependência mútua da tarefa: é comum termos mais de uma área ou pessoa

relacionada a uma mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependência pode gerar situações
conflituosas de “atribuição de culpa” por problemas de desempenho, disputas por informação,
disputas por posições de destaque quanto aos resultados, e assim por diante.
b) Assimetrias relacionadas à tarefa: um objeto assimétrico é aquele que apresenta

desequilíbrios, desigualdades, entre seus lados. Uma assimetria relacionada à tarefa está
associada à existência de maior favorecimento de uma parte em detrimento da outra, quando uma
mesma tarefa precisa ser realizada por grupos ou pessoas diferentes. Daí decorrem prejuízos

quanto à obtenção de resultados por cada uma dessas partes, o que poderá dar origem a situações
de conflito.
c) Critérios de desempenho e recompensas: essa é uma situação comum quando a forma

predominante de reconhecimento é individualizada, ou seja, a organização, culturalmente,
valoriza, reconhece e recompensa desempenhos isolados, em vez de dar destaque ao alcance dos
objetivos coletivos. Cria-se, portanto, a tendência à busca não colaborativa de resultados, ou seja,
o “cada um por si”. E certo que esse cenário é um potencial gerador de conflitos e precisa ser
identificado (e tratado).
d) Diferenciação organizacional: esse é um elemento diretamente ligado à forma pela

qual a organização é estruturada. O grau de diferenciação horizontal diz respeito ao nível de
fracionamento dos trabalhos a serem realizados, ou seja, quão distribuídas entre grupos ou
pessoas diferentes estão as tarefas. Quanto mais fracionado, maior o número de pessoas e grupos
envolvidos e, consequentemente, maior o potencial de geração de conflitos, dado o aumento da
complexidade na coordenação dos trabalhos. Por outro lado, o grau de diferenciação vertical está
relacionado à quantidade de níveis hierárquicos existentes, o que também poderia ser fonte de
conflitos vinculados ao distanciamento entre “quem manda e quem faz”. Percebe-se que não há
fórmula matemática para definição desses fatores, mas eles certamente devem ser analisados
para que se chegue (evolutivamente) a níveis ideais.
e) Insatisfação com o papel organizacional: pode vir de diversas fontes. Todas elas,
quando chegam a causar a insatisfação, tendem a gerar conflito. Quando o papel das unidades ou
o status externo não atendem às necessidades dos membros, estes podem ressentir-se, e isso
desencadeia um conflito.
f) Ambiguidades: podem estar presentes em diversos contextos, sempre contribuindo para

o aparecimento de conflito. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e podem
estar presentes nos critérios de avaliação de desempenho, gerando frustrações, tensões e
conflitos. Vale acrescentar aqui uma observação de Robbins (2002a) a esse respeito: “quanto
maior a ambiguidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o potencial de
conflito”.
g) Dependência de recursos comuns: sempre que mais de um indivíduo depende dos

mesmos recursos, principalmente quando esses recursos são também escassos, há um grande
potencial para o conflito, pois haverá competição por esses recursos.

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h) Obstáculos na comunicação: a comunicação é essencial para a cooperação, e as

dificuldades semânticas podem interferir e impedi-la, gerando o potencial para o conflito. Tanto
o excesso de comunicação, quanto a comunicação deficiente podem aumentar o potencial de
conflito.
i) Habilidades e traços pessoais: algumas características individuais ou certos atributos da

personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relação. Aqui estão incluídos os
sistemas de valores de cada um e seus traços de personalidade, o que faz com que sejamos
diferentes uns dos outros e tenhamos opiniões divergentes.
j) Tendência cultural à criação de situações de “perder ou ganhar”: isso fomenta o

individualismo e a competição não sadia entre os membros da organização, fazendo com que as
pessoas estejam constantemente em posturas de “ataque e defesa”. Normalmente é consequência
de problemas de coordenação.
Lacombe (2017) é outro autor que, também, apresenta um estudo sobre as causas dos
conflitos. Para ele, as principais causas são:
a) Personalidades incompatíveis;
b) Sistemas de valores diferentes;
c) Atribuições pouco claras;
d) Comunicações inadequadas;
e) Complexidade organizacional;
f) Tarefas interdependentes (uma tarefa depende da conclusão de outra);
g) Políticas ou normas pouco claras;
h) Pressão exagerada de tempo para a conclusão de alguma tarefa;
i) Decisões coletivas por meio de consenso;
j) Expectativas pouco realistas;
k) Conflitos anteriores não resolvidos.

primeiro voo sobre este tema tão interessante!

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?

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TÓPICO 1.2.3 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO

Pelo que foi dito até aqui, você já sabe que não devemos classificar previamente um
conflito como bom ou ruim. Na verdade, os mecanismos usados para gerir os cenários de
conflito ajudarão a potencializar efeitos “mais positivos” ou “mais negativos” nas situações
específicas.
Assim, veremos neste tópico que há casos em que o gestor (ou o líder, ou o gerente)
poderá optar por incentivar o conflito, estimulando a autocrítica, a criatividade e a propensão
para aceitação das mudanças na organização.
Conflitos, como já dissemos, envolvem pessoas com percepções, valores, saberes,

personalidades e temperamentos diferentes. Portanto, quando surge uma disputa em torno de
interesses antagônicos, esta poderá ter efeitos diferenciados em cada um dos lados envolvidos,
sendo esse outro ponto a ser considerado na tentativa de encontrar a melhor alternativa de
solução para cada caso.
Efeitos Negativos dos Conflitos
Quando um conflito resulta em competição entre áreas ou departamentos, aponta os

estudos de Rocha, Rocha e Duran (2009), mesmo que, em um primeiro momento, se mostre
sadia e estimuladora de melhoras, no decorrer do tempo gerará consequências negativas para a
organização. Observe que não estamos nos referindo aqui a divergências entre grupos ou
pessoas, visto que a análise requereria algumas diferenciações.
Esses autores falam ainda que, quando criam arestas nos relacionamentos interpessoais,
os conflitos se mostram capazes de interferir nos processos de comunicação, bloqueando as
trocas e abrindo espaço para surgimento das barreiras à comunicação eficaz.
Rocha, Rocha e Duran (2009) ressaltam ainda que os conflitos podem obstruir a visão das
pessoas, e até da organização como um todo, diminuindo a capacidade para a identificação de
novas alternativas. Isso se dá quando provocam posturas “defensivas e enraizadas”, construindo
um quadro de inflexibilidade e resistência a ideias diferentes daquelas inicialmente defendidas.
Altos níveis de conflito podem ocasionar prejuízos à saúde física e mental dos
envolvidos, em razão do estresse excessivo gerado pelas circunstâncias em que estes estão
inseridos.

Posicionamentos individualistas e “autofocados” podem colocar, em segundo plano, os

interesses organizacionais em função de interesses pessoais. Esse aspecto tem um “efeito
colateral”, que é o esquecimento de metas previamente traçadas. Isso ocorre quando as pessoas
começam a perseguir obstinadamente seus próprios objetivos.
Finalizando (sem esgotar as possibilidades), vale citarmos que níveis exagerados de

conflitos podem levar ao mau uso dos recursos. Isso se dá tanto pela retenção ou alocação
desnecessária de determinado item feitas “apenas para pirraçar”, quanto como reflexo da
tentativa desesperada dos gestores no sentido de resolverem um conflito e simplesmente
“duplicarem” o recurso em questão para acabarem com a disputa.
Observação: Um cuidado que se deve tomar é quanto à estereotipagem dos “usuais

perdedores”. É comum vermos, nas organizações, pessoas ou áreas contra as quais “não adianta
lutar”. Um bom exemplo disso seria um cenário organizacional em que um dos mitos (elemento
da cultura organizacional) seria o seguinte: “Não adianta nem tentar bater de frente com o
Diretor Financeiro. Aliás, isso é sempre perigoso!”.
Esse tipo de situação inibe posicionamentos e, por conseguinte, desestimula a

apresentação de ideias que poderiam mostrar-se benéficas à organização de forma geral.
Efeitos Positivos do Conflito
Conforme Rocha, Rocha e Duran (2009), os conflitos podem apresentar os seguintes

resultados benéficos para as organizações:
a) Melhora nos níveis de coesão dos grupos: isso ocorre em casos de conflitos
intergrupais, os quais fazem com que os membros de um grupo se sintam como uma “família
ameaçada” e por isso se unam para defender os interesses coletivos do grupo a que pertencem.
b) Aumento nos níveis de empenho e comprometimento: o fato de fazer parte de uma

situação conflituosa faz com que uma pessoa trabalhe para superar seus próprios limites no
intuito de "sair vencedora”.
c) Aperfeiçoamento do processo de integração das pessoas ao contexto organizacional

(socialização), já que, ao tomarem parte em situações conflituosas, as pessoas tenderão a sentir-
se envolvidas com alguma causa específica, aumentando com isso seu comprometimento.

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d) Proposição de novas ideias: a criatividade é provocada como recurso competitivo, ou

seja, as pessoas se veem estimuladas a buscar novas alternativas que se mostrem mais fortes do
que aquelas apresentadas pelas outras partes conflitantes.
e) Disponibilização de informações úteis para diagnósticos: a análise de situações de

conflito oferece informações que permitem aos líderes e gestores identificarem pontos a serem
trabalhados e melhorados (ou, por outro lado, mantidos). O objetivo, nesses casos, é justamente
aperfeiçoar a “inteligência organizacional” e possibilitar o aprendizado quanto ao que se deve e
ao que não se deve fazer em determinados contextos.
f) Estímulo ao equilíbrio das relações de poder na organização.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?

A partir de suas anotações, reconstrua, com suas

palavras, todo o estudo em um ou dois

resumir!
Avançamos mais um degrau em nossos conhecimentos sobre conflitos.

Podemos verificar sua compreensão acerca do conteúdo deste capítulo?
Como nos exercícios anteriores, a proposta é que você consulte as suas
anotações, o fórum de debates ou outro recurso, desde que responda as
questões a seguir.
1. É fundamental que _________________, _________________ e

_________________ percebam antecipadamente os sintomas de conflito, a fim de tomarem as
medidas cabíveis, evitando, assim, que estes se tornem problemas reais ou se agravem a ponto de
se tornarem incontroláveis.
2. Enumere os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais.
3. Elabore um resumo contendo as causas (antecedentes) dos conflitos.
4. Faça uma relação dos efeitos negativos e positivos que os conflitos podem trazer
para uma instituição, estabelecendo uma relação destes com as possíveis causas já estudadas até
aqui. Após isso, faça uma comparação com possíveis situações cotidianas.

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CAPÍTULO 2 - COMO LIDAR COM OS CONFLITOS
TÓPICO 2.1 - ABORDAGENS INICIAIS E FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS
Vídeo2: Abordagens iniciais e formas de lidar

com conflitos - disponível no AVA e em:
https://pt.coursera.org/lecture/gestao-de-marca-
crise-imagem/video-1-o-que-voce-faria-aC9nF
Veja isso!
Você sabe como lidar com conflitos? Baseando-se no que vimos até agora,
você indicaria uma maneira para resolver um conflito no local de
trabalho? Não entre em conflito antes de saber como lidar com ele, não é
mesmo? Então vamos em frente!
De acordo com Lacombe (2017), existem três maneiras de lidar com o conflito:
dominação, conciliação e integração.
A dominação como forma de lidar com o conflito consiste na vitória de um lado sobre o
outro: eu ganho e você perde. A dominação busca derrotar o oponente eliminando sua ideia. Esta
caracteriza-se na forma mais fácil de lidar com o conflito, contudo, com frequência, é
malsucedida. Um perdedor em uma batalha é um inimigo na próxima (LACOMBE, 2017).
Já a maneira de lidar com o conflito chamada de conciliação é considerada como solução

de meio-termo. Se essa solução for obtida no interesse da organização, pode ser válida, mas, se
for no interesse de uma das partes, será prejudicial. Esta consiste em cada lado ceder um pouco
para haver paz. É a maneira mais comum de acabar com uma controvérsia. Contudo, ninguém
fica plenamente satisfeito, porque isso significa abdicar algum desejo. Apesar de esta procurar
um meio-termo que seja aceitável por ambas as partes, se ela não for bem conduzida, o conflito
pode reaparecer adiante.

Por último tem-se a integração. Esta trata-se da descoberta de uma solução para o conflito
em que todos encontram algum espaço. Nesse caso, as partes envolvidas trabalham ativamente
para encontrar uma solução de modo que ninguém tenha que sacrificar coisa alguma.
Diferentemente da conciliação, que lida como o que já existe, não havendo criação, a integração
cria algo novo, envolvendo uma solução criativa, ou a eliminação de barreiras psicológicas.
Na integração, buscam-se todas as possibilidades, junto com o oponente, para solucionar

o problema até que se encontre uma alternativa que seja aceitável por todos. O primeiro passo
para a integração como forma de se buscar resolver o conflito é explicitar as diferenças. Não
podemos esperar integrar nossas diferenças a menos que saibamos quais são. Então, a primeira
regra para se obter a integração é colocar suas cartas na mesa, enfrentar a verdadeira questão,
revelar o conflito, trazer a coisa toda às claras.
Trazer os desejos de cada lado envolvido no conflito a um lugar-comum permite que

estes sejam claramente avaliados e, frequentemente, reavaliados. Nesse ponto, há a tendência de
surgir uma ideia criativa que requer inteligência, percepção aguda e inventividade brilhante que
permita que todos fiquem satisfeitos. Contudo, nem sempre é possível alcançar a integração e,
nesses casos, têm-se a dominação e a conciliação.
O conflito pode ser pessoal ou funcional. Será pessoal se for causado por interesses
pessoais geralmente em função de valores ou desejos diferentes. O conflito funcional é, em geral,
provocado pela competição por recursos limitados ou atribuições maldefinidas, gerando
superposições de responsabilidades ou demandas incompatíveis com as possibilidades da pessoa.
Muitos conflitos derivam de comunicações ambíguas ou malfeitas, que foram

interpretadas erradamente pelo emissor ou pelo receptor.
Um conflito bem resolvido deve:
- Gerar um acordo;
- Estabelecer relações mais amigáveis;
- Proporcionar um aprendizado sobre os fatos envolvidos.
O conflito pode ser altamente negativo para a organização, mas, se for adequadamente
conduzido, pode ser fonte de soluções criativas e de oportunidades para se encontrarem novos
caminhos e para se compreenderem melhor os oponentes, dissipando dúvidas e desacordos.

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Os conflitos são parte necessária dos processos de mudança e, se administrados

corretamente, podem ser os motores do progresso. Mesmo uma ideia ruim pode, depois de um
trabalho de busca de soluções, gerar algo interessante para a organização. O conflito fornece
feedback sobre os sentimentos das pessoas, permitindo uma ação quando necessária.
Um conflito mal-administrado tende a gerar estresse nas pessoas envolvidas, em virtude

da insegurança de enfrentar um desafio percebido sobre o qual elas não têm controle.
Segundo Tim Ursiny (2012), as pessoas tendem a evitar conflitos por terem medo de
alguns dos seguintes motivos: sofrer rejeição, a perda de uma relação, sentir raiva, ser visto
como egoísta, dizer algo errado, ferir alguém, obter algo a que não tenha direito.
Os conflitos, junto com as ambiguidades e a sobrecarga no trabalho, são os maiores

causadores de estresse.
O resultado de um conflito está principalmente relacionado à forma como este é tratado.

A administração deste envolve questões que compreendem a dinâmica organizacional e fatores
como a tendência a se assumir determinada posição diante de situações-padrão, estrutura
organizacional, comunicação, postura gerencial, entre outros.
Os conflitos não devem ser ignorados ou simplesmente eliminados. Deve-se administrá-

los de forma eficiente, o que envolve seu monitoramento. Vale ressaltar que é importante que os
conflitos sejam cuidadosamente monitorados para que seja possível, inclusive, beneficiar-se da
sua ocorrência e obter reflexos positivos no desempenho das pessoas e da organização como um
todo.
Há contextos em que o fato gerador do conflito se mostra como sendo de grande

importância. Nesses casos, as pessoas tendem a assumir posições mais assertivas e às vezes até
“combativas”. Por outro lado, quando o aspecto causador do conflito parece ser de baixa
importância, as pessoas tendem a apresentar comportamentos passivos e a aceitar que as coisas
se resolvam naturalmente. Entre esses dois extremos, quando as questões são de média
importância, o comportamento mais comum é aceitar que o conflito seja julgado e resolvido por
terceiros.
É posição comum assumir que não existe uma forma que possa ser genericamente vista
como melhor ou pior para tratamento de conflitos. É necessário, portanto, diagnosticar cada

situação (estabelecer uma relação de causa/efeito), entender a natureza, a dinâmica e as variáveis

envolvidas, a fim de que se possa gerenciá-las adequadamente.
Em termos gerais, o que se pode fazer é encontrar pontos de convergência entre os grupos
ou pessoas envolvidas e estimular o redirecionamento das posturas, evitando-se, assim, possíveis
consequências negativas dos conflitos ocasionadas por seu caráter competitivo.
As pessoas apresentarão diferentes comportamentos diante de situações conflituosas, os

quais podem ser classificados quanto ao nível de assertividade com que se posicionam e também
quanto à disposição que se tem em colaborar com a outra parte envolvida.
A assertividade está relacionada ao grau de importância dado por parte ao interesse que
está sendo “defendido”. Já a disposição para colaborar está relacionada ao interesse demonstrado
pelo envolvido em atender às necessidades da outra parte.
Os estudos de Rocha, Rocha e Duran (2009) mostram que o cruzamento dessas duas
variáveis dá origem a cinco posturas a serem assumidas diante de um conflito:
a) Evitar: caso em que uma pessoa se mostra não assertiva e não colaborativa, ou seja, o
objeto do conflito não tem grande importância e ela também não está preocupada em atender as
expectativas da outra parte envolvida.
b) Acomodar-se: acontece quando o objeto do conflito é de baixa importância, ou seja,

não exige posicionamentos assertivos, mas a pessoa considera importante satisfazer os interesses
da outra parte.
c) Competir: envolve situações em que a maior preocupação da pessoa é satisfazer seus

próprios interesses (comportamento assertivo) e, ao mesmo tempo, não está preocupada com a
outra parte. O que importa é “sair vencedor” da situação conflituosa.
d) Colaborar: refere-se a comportamentos com alto grau de assertividade (porque o

objeto de conflito é importante para a pessoa) e, ao mesmo tempo, com alto grau de colaboração
(porque é igualmente importante que a outra parte saia satisfeita em seus interesses e
necessidades).
e) Negociar (ou conceder): ocorre quando há moderada assertividade (ou seja,

disposição para abrir mão de alguma coisa) e moderada intenção colaborativa (esperando-se,
também, que a outra parte esteja disposta a abrir mão de alguma parte de seus interesses em
função da busca pelo consenso).

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Já foi dito anteriormente que há situações em que a melhor alternativa será tentar reduzir
o nível de conflito, mas também há casos em que os possíveis resultados benéficos conduziriam
à direção do estímulo do conflito.
E aí? Tudo bem quanto a esse tópico? Agora você já sabe um pouco como
solucionar conflitos? Podemos seguir adiante? “Topa” conhecer outras
técnicas de redução de conflitos?
TÓPICO 2.1.1 - POSICIONAMENTO DIANTE DE CONFLITOS

A seguir encontram-se alguns posicionamentos que comumente são adotados frente aos
conflitos, segundo Rebelo (2012).
1. Não-enfrentamento: ocorre quando o conflito é ignorado por aqueles que poderiam

fazer alguma coisa a respeito dele. Em grande parte das situações, é um posicionamento não
aconselhado, pois o fato de “fingir que um problema não existe” não significa que ele não está
ali, nem leva a alguma solução para ele.
2. Suavização: uma outra atitude com relação às situações de conflito é trabalhar com as
partes envolvidas para que vejam com maior destaque o que elas têm em comum, em vez de
ficarem mantendo suas atenções sobre o que se mostra como diferença.
3. Concessão: como resultado de negociações, um dos reflexos mais usuais é que os

envolvidos em um conflito se vejam abrindo parcialmente mão de seus interesses e pontos de
vista em função da busca por pontos consensuais.
4. Comando autoritário: quando um conflito não é resolvido naturalmente na camada

em que ocorre, uma das saídas seria haver alguma medida impositiva por parte daqueles que
estão hierarquicamente em posição superior. Nesses casos, você há de convir que, ainda que
aparentemente se chegue a uma “solução”, o que pode na verdade ocorrer é o abafamento
involuntário dos interesses daquela parte que não for “favorecida” pela decisão tomada.
5. Alteração de variáveis humanas: consiste em trabalhar comportamentos e atitudes

visando à obtenção de acordos e mudanças de posturas que eliminem ou reduzam os fatores
geradores de conflitos.

6. Alteração de variáveis estruturais: este posicionamento acontece quando o

diagnóstico leva à identificação de elementos da estrutura organizacional que possam ser
modificados no intuito de reduzir ou eliminar conflitos e com isso são alteradas normas,
alocações, atribuições, e assim por diante.
TÓPICO 2.1.2 - NEGOCIAÇÃO: A MELHOR ALTERNATIVA GENÉRICA

Negociar consiste na interação entre as partes envolvidas, que saem de posições
divergentes e discutem um determinado assunto até que alcancem graus satisfatórios de
convergência entre suas opiniões. Durante o processo ocorrem ofertas, contraofertas e
concessões de ambas as partes, visando atingir um ponto no qual os interesses sejam atendidos
da forma mais congruente possível (RIBAS, SALIM, 2016).
Durante uma negociação é importante que todos os envolvidos construam a percepção de

que foram suficientemente ouvidos e tiveram chances equitativas para apresentarem suas ideias e
argumentações, gerando um resultado que no todo represente mais do que as posições
individuais inicialmente apresentadas (RIBAS, SALIM, 2016).
E esse caminho abre maiores espaços para a gestão participativa, pela qual as pessoas
tomam parte nos processos decisórios que afetam não apenas indivíduos, mas grupos, setores e a
organização como um todo. Trata-se, portanto, de uma habilidade de extrema importância no
contexto corporativo, visto que por ela torna-se possível orientar as forças de forma sinérgica
para objetivos comuns e obterem-se comportamentos consoantes e não opostos.
Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concessão (RIBAS,

SALIM, 2016):
Negociação distributiva: pela qual sempre haverá um lado “vencedor” e um lado

“perdedor”, ou seja, é uma operação de “soma zero”. Normalmente ocorre quando não há
possibilidade de expansão dos recursos disputados e estes tenham que ser distribuídos entre
todos os envolvidos.
Negociação integrativa: parte do pressuposto de que é possível encontrar-se pelo menos

uma situação de convergência de opiniões pela qual seja possível estabelecer-se uma relação de
“ganha-ganha". Torna-se possível quando é viável redimensionar recursos, ou ainda quando se
buscam resultados positivos menos imediatistas de relacionamento entre as partes.

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TÓPICO 2.1.3 - CONFLITOS NO CONTEXTO DA FAB

Sabemos que um dos preceitos básicos que regem o militarismo é a hierarquia. Dentro
desse contexto, podemos destacar o conceito de liderança, que é um processo no qual um
indivíduo influencia um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo comum (NORTHOUSE,
2007). A liderança é uma ferramenta que, quando utilizada pelo militar, ele poderá influenciar
sua equipe e, a partir de diferentes focos de análise, ser capaz de lidar com situações
conflituosas. Os militares que estão em um mesmo ambiente de trabalho precisam ter um olhar
diferenciado dentro do seu grupo, ou seja, devem ser vistos como agentes parceiros e não como
concorrentes numa disputa de poder. Somente assim será possível alinhar os objetivos, os valores
e a missão da Instituição.
Dentro da Organização é necessário realizar um processo de mobilização de um grupo de

pessoas em direção ao trabalho adaptativo, que consiste no conhecimento necessário para lidar
com os conflitos de valores existentes nos grupos dos quais participam. A essência para o
sucesso do trabalho adaptativo consiste em moldar esses valores, aperfeiçoá-los e torná-los
capazes de dar conta de problemas reais (HEIFETZ, 1994). Esse esforço se faz necessário
porque as pessoas interpretam seus problemas de acordo com os valores que possuem e,
dependendo da situação, é imprescindível a adoção de novos valores para que os componentes
do grupo consigam se adaptar a uma situação incomum ou desafiadora.
TÓPICO 2.2 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO E ESTÍMULO DE CONFLITOS
TÓPICO 2.2.1 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO DE CONFLITOS

Algumas técnicas de resolução de conflitos, segundo Rebelo (2012), estão dispostas a
seguir:
1- Resolução de problemas: consiste em promover a confrontação, ou seja, colocar as

partes envolvidas “frente a frente” a fim de se identificar o problema e tentar solucioná-lo com
base em discussões francas.
2- Metas superordenadas: é uma técnica interessante pela qual se cria dependência

entre as partes com relação à realização de alguma tarefa ou ao alcance de algum objetivo. Com
isso, a principal intenção é forçar, de maneira indireta, a lubrificação do relacionamento pela
necessidade mútua de se obter algum resultado.

3- Expansão de recursos: em princípio, quando os conflitos envolvem questões de

compartilhamento de recursos, parece ser a solução mais imediata. Contudo, pode gerar efeitos
colaterais, como gastos desnecessários e, pior do que isso, posicionamentos altamente
individualistas em que as pessoas nunca se veem compelidas a abrir mão e a negociar.
TÓPICO 2.2.2 - TÉCNICAS DE ESTÍMULOS DE CONFLITOS

Sabe-se que as diferenças de objetivos e de interesses pessoais às vezes produzem alguma
espécie de conflito que constitui o outro lado da cooperação.
A vida de uma pessoa ou de um grupo é uma constante batalha com conflitos, muitos dos
quais são tratados de uma maneira dita como saudável, enquanto que outros conflitos atrapalham
a vida das pessoas ou de um grupo durante muito tempo, pois é um processo de oposição e
confronto que ocorre entre indivíduos ou grupos nas organizações, ou seja, quando as partes
envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados. Nesse sentido, é
importante destacar que o conflito a ser estimulado deve ser construtivo ou funcional, pois a
resolução desse conflito conduz a melhorias, sendo uma forma de contribuição positiva para a
mudança e inovação (FERREIRA, et.al. 2010).
Como já foi apresentado, nas formas históricas de percepção de conflitos, a Escola

Interacionista aborda uma perspectiva de gestão contemporânea de pessoas no que concerne à
definição de conflitos, em que estes não são tratados como danosos às organizações.
Segundo Robbins (2002a), existe a necessidade de que os líderes mantenham o nível de

conflito gerenciável, ou seja, esse conflito estimulado na Organização deve surgir a partir de
variáveis controláveis para que não se perca o controle das situações. Uma das formas é por meio
de técnicas de indução como premiações para os seus responsáveis, ao passo que aqueles que se
mantêm “apáticos” passam a ser penalizados, estímulo de discussão de ideias que ajudam o
trabalho, fomento de um ambiente de autoavaliação, exposição de experiências diversificadas e a
criação de um ambiente que permita ao indivíduo ficar alerta, porém à vontade, sem sentir
pressão, nem ameças psicológicas, oferecendo um meio para o arejamento de problemas e a
liberação de tensões (MOSCOVICI, 2000).

33/ 42

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?

CAPÍTULO 3 - A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS
Para saber mais sobre o tema:
https://www.revistamilitar.pt/artigo/354
A Prevenção e Resolução de Conflitos.
Veja isso! Contributos para uma sistematização…

TÓPICO 3.1 - TERCEIROS NOS CONFLITOS

Quando uma pessoa se vê participando de um conflito, esta poderá assumir uma postura
de conflito direto, abrir mão de seus interesses em função dos interesses da outra parte, entrar em
negociação, ou ainda buscar ajuda de terceiros na busca por solucionar o conflito ou
simplesmente aceitar essa ajuda.
Esse “elemento externo” poderá ser um dos membros do grupo (um colega da equipe ou
do setor), um profissional tecnicamente capacitado para agir na intermediação de conflitos, ou,
ainda, alguém investido formalmente de autoridade que o capacite a tomar decisões (agindo
como árbitro, como veremos adiante).
TÓPICO 3.1.1 - PAPÉIS DE TERCEIROS NOS CONFLITOS

O uso de terceiros na resolução de conflitos não é algo que aconteça por acaso. Ao
contrário, esta consiste em uma técnica largamente aplicada por gestores, principalmente em
casos de conflitos que se mostram mais complexos.
Em geral, quando terceiros são utilizados nesse sentido, estes são pessoas neutras em
relação às partes e ao objeto do conflito. A participação de terceiros nessas situações pode se dar
por meio do desempenho de três papéis. Estes dependem da autonomia e do tipo de participação
do terceiro na solução do conflito.
Para Rocha, Rocha e Duran (2009), esses papéis desempenhados por terceiros na
resolução de conflitos são:

35/ 42
1. Conciliador: conta com a confiança de ambas as partes e age muitas vezes de maneira
informal, monitorando o processo, facilitando o relacionamento entre os envolvidos, encorajando
e dando suporte emocional.
2. Mediador: trabalha de forma a promover o uso da razão na busca pela solução do

conflito, tentando persuadir as partes em direção à negociação dos interesses em questão e
agindo como pacificador.
3. Árbitro: esse papel é exercido por pessoas com autonomia para tomarem decisões com
relação ao tema em questão. Agem colhendo informações a respeito dos interesses e dos
contextos e, ao final de suas análises, emitem julgamento a respeito do que considerar “certo ou
errado”, “melhor ou pior”. Como já dissemos, esses posicionamentos dificilmente resolvem os
conflitos, deixando-os apenas oficialmente decididos, mas abrindo margem para sentimentos
velados de perda ou prejuízo por parte daqueles que não tiverem sido beneficiados pelos
posicionamentos assumidos.
Como requisito para uma atuação eficaz de terceiros na resolução de conflitos, cita-se a
necessidade de evidente imparcialidade e não-envolvimento por parte desses terceiros, ou seja,
eles não podem ser vistos como aliados de qualquer uma das partes.
Além disso, o terceiro deve mostrar-se capaz de perceber corretamente as variáveis

ambientais que compõem o contexto, dar importância ao que é de fato importante, permitir que
os envolvidos se expressem de forma livre e lidar com as tensões que provavelmente serão
geradas no decorrer do processo. Tudo isso porque conflitos geralmente compreendem situações
ambíguas, complexas e contraditórias.
TÓPICO 3.1.2 - COMPORTAMENTOS SUGERIDOS NA PARTICIPAÇÃO DE

TERCEIROS NOS CONFLITOS
Para que se alcancem os resultados esperados, a atuação de terceiros nos conflitos sugere
alguns posicionamentos (ROCHA, ROCHA E DURAN, 2009), dentre os quais se destacam:
a) Entendimento do problema, dos interesses, dos estereótipos e das percepções

envolvidas;
b) Análise das relações e dos níveis de convergência ou divergência entre as partes;

c) Mapeamento de eventuais comportamentos inadequados à obtenção dos melhores

resultados;
d) Ação facilitadora no sentido de que se encontrem processos eficazes para a resolução

do conflito;
e) Disponibilização de informações que favoreçam o entendimento das interações e das

consequências associadas à resolução do conflito;
f) Mapeamento das alternativas existentes e análise, junto com as partes envolvidas;
g) Criação de ambiente e mecanismos que otimizem as comunicações;
h) Disponibilização de informações que permitam análise racional da relação custo x

benefício de cada uma das alternativas e da existência do conflito propriamente dito.

estudado até aqui.

anotações!
que foi visto.


uma pausa?

37/ 42
A partir de suas anotações, reconstrua, com suas

palavras, todo o estudo em um ou dois

resumir!

a qualidade de seu estudo. Não “pule” esta etapa; ela é essencial para seu
aprendizado.
1. Os conflitos não devem ser ignorados ou simplesmente eliminados. Deve-se

administrá-los de forma eficiente, o que envolve seu monitoramento. Vale ressaltar que é
importante que os conflitos sejam cuidadosamente ________________ para que seja possível,
inclusive,__________________ da sua ocorrência e obter reflexos ________________ no
desempenho das pessoas e da organização como um todo.
2. As pessoas apresentarão diferentes comportamentos diante de situações

conflituosas, os quais podem ser classificados quanto ao
________________________________________ e também quanto à
____________________________________.
3. Baseado no cruzamento dessas duas variáveis, um indivíduo pode assumir cinco

posturas diante de um conflito. São elas:
________________,________________,________________,________________
e________________ .

4. Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concessão:

________________ e ________________.
5. Enumere as técnicas de redução de conflitos e estabeleça uma relação entre elas e

as causas dos conflitos.
6. Faça um resumo dos posicionamentos que uma pessoa pode ter para solução de
conflitos.
7. Enumere os papéis que um terceiro pode exercer durante o processo de mediação

de conflitos.
8. Prepare um resumo dos comportamentos que podemos esperar da participação de

terceiros durante o processo de mediação de conflitos.

39/ 42


Roteirize o

vídeo que estejam relacionados com o assunto e que
possam ser acrescentados ao seu material de estudo.

Prezado(a) Aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com
sucesso. Parabéns! Esperamos que, em todos esses momentos em que estivemos juntos, você
tenha aproveitado e aprendido muito.
Durante nosso estudo, realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos

Nesta disciplina, estudamos os conceitos relacionados ao Conflito, os principais sintomas,

suas causas e suas consequências. Discutimos as formas de lidar com os conflitos, abordando as
técnicas de redução e também vimos os estímulos de conflitos. Por fim, vimos como se dá a
participação de terceiros nos conflitos, buscando sempre compreender os conceitos relacionados
a esse assunto com vistas a mitigar as consequências que possam prejudicar o trabalho.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos. Não importa o nome que

REFERÊNCIAS
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER. MCA 2-1. Manual de Liderança da Força

Aérea Brasileira. Brasília, 2012.
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER. MCA 909-1. Programa de Formação e

Fortalecimento de Valores (PFV). Brasília, 2012.
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER. MCA 2-1. Manual de Liderança da FAB.

Brasília, 2016.
BROCHADO, João Manoel Simch. Eia, avante! A energia dos agrupamentos humanos.
Editora: Biblioteca do Exército, 2008.
DOUTRINA militar a alma do Exército. Disponível no Link: https://www.youtube.com/watch?

v=w8rVJrsH0mA. Acesso em 08/03/2020.
FERREIRA, MÁRCIO REINALDO DE LUCENA, MEDEIROS DE ARAÚJO, RICHARD,

PEREIRA GOMES, FABRÍCIO, AYRES, KATYA VIRGÍNIA. Gestão de pessoas no Setor
Público: um estudo dos níveis de conflito a partir da visão interacionista. Revista Ciências
Administrativas [en linea]. 2010, 16(2), 510-528[data de consulta 23 de Fevereiro de 2021].
ISSN: 1414-0896. Disponível em: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=475647698010
HANDY, C. B. Da política e manejo das diferenças. In: Como compreender as organizações.

Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
HEIFETZ, R. A. Leadership without easy answers. Cambridge, Mass.: Belknap Press of

Harvard University Press, 1994. p. xi, 348 p.
IKEDA, Ana Akemi; CAMPOMAR, Marcos Cortez; OLIVEIRA, Tânia Modesto Veludo.
Conflito Organizacional: um estudo com executivos de marketing. Disponível em:
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2004-cor-0066.pdf.
LACOMBE, Francisco José Masset. Comportamento Organizacional Fácil. Editora: Saraiva

Uni, 1a. Edição, 2017.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9. ed. Rio de

Janeiro: J. Olympio, 2000
NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. 4th. ed. Thousand Oaks: SAGE
Publications, 2007. p. xx, 395 p.
PAIVA, Luiz Eduardo Rocha. O líder militar: uma visão pessoal. Rio de Janeiro, 2008.
Disponível em http://ebrevistas.eb.mil.br . Acesso em 09/03/2020.
PAWLAK, Zdzislaw. An inquiry into anatomy of conflicts. Journal of Information Sciences,

109, p. 65-78, 1998.
REBELO, Lucilane Carvalho. A autoestima nas organizações públicas. 2012. 35 f.

Monografia (Especialização) - AVM Faculdade Integrada, Rio de Janeiro, 2012.Disponível em:
http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/K220701.pdf . Acesso em 14 de julho
de 2020.
RIBAS, Andreia; SALIM, Cassiano. Gestão de Pessoas Para Concursos.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002b.
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ROCHA E.; ROCHA K.; DURAN C. Gestão de Pessoas para concursos, v. 2. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
URSINY, Tim. Você Não Pode Evitar Todos Os Conflitos. Editora: Paperback, 2012.
WALTON, R. E., DUTTON, J. M. Administração do conflito interdepartamental: um

modelo e uma revisão. In: LOBOS, J. Comportamento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1978.
INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL
VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Introdução à Gestão do

Conhecimento Organizacional do Curso de Estudos
Avançados para Graduados – CEAG
Edições(es):
3a Edição: TEN BIB ANA ELIZA – 2021
TEN MQM ABBATE
TEN PED ÉRICA - 2024

1S BMA ELEUTÉRIO – 2024
GUARATINGUETÁ - SP
2024
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................1
CAPÍTULO 1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO...........................................3
TÓPICO 1.1 - RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO.........3
CAPÍTULO 2 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL..........................11
TÓPICO 2.1 - O SETOR PÚBLICO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO......................11
TÓPICO 2.2 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO...................................................................15
TÓPICO 2.3 - MODELOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO...........................................17
TÓPICO 2.4 - GESTÃO DE PESSOAS ALINHADAS À CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO.....................................................................................................................26
TÓPICO 2.5 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS “CINCO DISCIPLINAS”.............30
TÓPICO 2.6 - FALSAS DICOTOMIAS...................................................................................34
CAPÍTULO 3 - COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO.........................39
TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO COMPETÊNCIAS?.....................................................................39
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................50
EEAR CEAG - INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 1 / 50
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) Aluno(a), parabéns por sua matrícula neste Curso de Estudos Avançados para
Graduados. Trata-se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente, você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila, entretanto, o que se pretende é sistematizar este conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado em sua posição hierárquica, em que serão exigidos
Abordaremos no primeiro capítulo os conceitos de dado, informação e conhecimento,
além disso será apresentada uma relação entre sociedade da informação e do conhecimento e a
situação do setor público na sociedade do conhecimento.
No segundo capítulo faremos um panorama sobre a gestão do conhecimento
organizacional, abordando diversos aspectos.
Para concluir faremos a relação entre competências e gestão do conhecimento, ampliando
nosso aprendizado a respeito desse tema tão interessante.
Parabéns novamente e votos de sucesso em seus estudos!

AD ASTRA ET ULTRA!

EEAR CEAG - INTRODUÇÃO À GESTÃO E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 2 / 50
A disciplina “Introdução à Gestão e Conhecimento Organizacional”, pertencente ao

Campo Técnico Especializado e à área das Ciências Sociais Aplicadas, tem como objetivos
específicos:
a) Apontar as características de dado, informação e conhecimento (Cn);
b) Compreender as abordagens da gestão do conhecimento organizacional (Cp);
c) Identificar as características e os modelos para a gestão do conhecimento

organizacional(Cn);
d) Reconhecer o valor da espiral do conhecimento para a organização (Va);
e) Identificar as condições para a criação do conhecimento (Cp); e
f) Apontar as principais competências profissionais e as disciplinas para a gestão do

conhecimento (Cn).

didáticas:
1) Dado, Informação e Conhecimento;
2) Gestão do Conhecimento Organizacional;
3) Competências na Gestão do Conhecimento;

3 / 50 CEAG - INTRODUÇÃO À GESTÃO E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL EEAR
CAPÍTULO 1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

profissional.
TÓPICO 1.1 - RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Para compreender a gestão do conhecimento é necessário iniciar com os conceitos de

dado, informação e conhecimento.
Dado é um conjunto de fatos distintos e objetos, representando um acontecimento ou

conceito. Para as organizações, dado é o registro estruturado de transações. Não é dotado de
relevância e significado, mas é a matéria-prima para a criação da informação.
Informação é o dado dotado de relevância e propósito, também pode ser considerada

como sendo um dado tratado e estruturado, nela existe um emitente e um receptor, gerando assim
o fluxo de mensagens.

Já o conhecimento é a capacidade que o processamento da informação, que quando

somado ao repertório de cada indivíduo, nos dá de agir e prever o resultado dessa ação, ou seja, a
exposição às novas informações modifica o nosso comportamento e relacionamento com o
ambiente externo.
FIGURA 1 - RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Dessa forma conclui-se que o dado é transformado em informação, que por sua vez, após
interpretação, transforma-se em conhecimento, como está representado na Figura 1.
Além disso, o conhecimento tem natureza subjetiva, ou seja, envolve sentimentos

e emoções, pois é inerente aos indivíduos e às organizações das quais esses indivíduos fazem
parte; enquanto o dado e a informação tem natureza objetiva, pois retratam a realidade como ela
é, e são inerentes a qualquer tipo de objeto.
Com base nesses conceitos, entende-se que a gestão do conhecimento é um processo que
envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o conhecimento, conduzindo à consolidação de uma
empresa mais inteligente e competitiva. A gestão do conhecimento pode ser compreendida como
a capacidade da organização de gerar valor por meio de seus bens intangíveis e assim ter sua
competitividade aumentada. Esse enfoque valoriza o compartilhamento e é fundamental para a
informação ser assimilada como conhecimento.
A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
O desenvolvimento e a expansão acelerada da capacidade de processamento dos

computadores e das comunicações impactam na sociedade, na economia, na política, nos

processos produtivos, nas relações de trabalho, no meio acadêmico, na cultura e no modo como a
administração pública é vista pela população em geral.
O desenvolvimento das telecomunicações e da informática têm provocado reflexos em

todos os tipos de organizações e, consequentemente, na maneira de produção de bens e serviços.
Isso ocorre devido à globalização, à mudança das preferências do consumidor - cada vez mais
exigentes - ao ciclo de vida dos produtos mais curto e à inexistência de limites de tempo e
distância. Assim, a inovação torna-se uma atividade permanente dentro das organizações,
desenvolvida por todos os seus funcionários. A inovação de produto, processo e serviço está
relacionada à informação e ao conhecimento.
A revolução digital, ao mesmo tempo que cria novas oportunidades de inovação e

crescimento, também gera instabilidade ao provocar fenômenos e mudanças em diversos
aspectos da organização social. Entre as oportunidades, podem ser destacadas: a disseminação
instantânea de informações, as possibilidades do ensino a distância, as mudanças de emprego que
passam do especializado para o multidisciplinar. Entre os fenômenos, destacam-se: a “economia
digital”, a globalização da economia, as crises financeiras interdependentes, o aumento da
exclusão dos países em desenvolvimento, a migração de fábricas, a intensa cobrança de
qualidade dos serviços públicos pela sociedade, entre outros. No que diz respeito aos empregos,
a tendência está na criação de “postos de trabalho” com uma exigência de maior nível de
competência, de capacidade de pensar criticamente, de planejamento estratégico e de contínua
adaptação.
As áreas de informação, informática e telecomunicações, até meados dos anos 1980,

desenvolviam-se de forma isolada, distintas e independentes. Entretanto, o desenvolvimento
tecnológico e a evolução dos mercados provocaram uma convergência de atividades, interesses e
potencialidades, originando o que se convencionou chamar de Setor de Informação. Esse setor
passou a ser extremamente valorizado diante da alta demanda por informação e conhecimento,
elementos de vantagem competitiva nas organizações e países.
À medida que surge uma indústria local de informação (equipamentos, serviços,

conteúdo) e há consequente aumento da oferta de seus produtos e serviços especializados em
nível interno e externo, em uma determinada sociedade, pode-se caracterizá-la como sociedade
da informação.
A sociedade da informação está focada no objeto informação como um produto ou

insumo em si, em contrapartida, a sociedade do conhecimento deve estar focada na utilização

da informação pelo indivíduo como processo. Nesse caso, portanto, a informação funcionará
como agente mediador da produção do conhecimento.
Na sociedade do conhecimento, as pessoas passam a desempenhar um papel-chave à

medida que os produtos e os insumos mais importantes deixam de ser meramente tangíveis,
passando a ser intangíveis e extremamente dependentes da atuação do ser humano. Isso fica
evidente quando se observa um rápido deslocamento da indústria para os serviços e para o
conhecimento.
Em uma organização moderna, o conhecimento deve estar comprometido com uma

atividade-fim, ou seja, voltado a fazer algo. Além disso, essas organizações têm como principal
função tornar os conhecimentos produtivos, aumentando a sua capacidade de gerar resultados.
Existem diversos elementos que caracterizam as organizações predispostas a implementar

uma administração intensiva do conhecimento. Entre esses elementos estão: a dispersão
geográfica; o alto nível de turbulência na força de trabalho; cultura de autonomia,
responsabilidade, excelência; indústria competitiva e a consciência de que o produto é composto,
em grande parte, por conhecimento. Em maior ou menor intensidade, esses elementos estão
atualmente presentes na maioria dos ambientes das organizações, o que aponta para a
necessidade de adequação dos modelos de gestão de pessoas, bens e serviços.
As “organizações do conhecimento” geralmente estão no setor de serviços e vendem

conhecimento, informação e outros serviços. Além disso, possuem algumas características em
comum: os funcionários são profissionais altamente qualificados e com elevado nível de
escolaridade; apresentam poucos ativos tangíveis; utilizam-se do ambiente interno e externo para
aumentar suas bases de conhecimento.
Essas características indicam a importância da educação e das relações sociais na nova

sociedade, considerando que os ambientes de criação do conhecimento exigem muito mais do
que tecnologia, exigem pessoas em permanente diálogo.
A criação do conhecimento no ambiente organizacional dependerá cada vez mais de um

processo gerencial, diferente daqueles utilizados até o presente momento. As diversas
organizações (empresas, universidades, hospitais, órgãos públicos, entre outras), considerando
suas particularidades, estão em diferentes níveis de evolução dentro da transição para uma
sociedade do conhecimento. O nível de utilização da informação e do conhecimento pelas
organizações encontra-se em diferentes estágios de aplicação. Isso se dá, pois uma parcela

significativa, ainda se encontra no paradigma da sociedade industrial e terá de incorporar, de

forma gradual, conceitos, posturas, produtos, processos e atividades que lhes permitam
gerenciar, desenvolver, aumentar e utilizar o seu estoque de conhecimentos, mesmo continuando
a produzir bens tangíveis.
Para que o conjunto das informações e do conhecimento seja o mais efetivo possível, é
importante a preocupação, cada vez maior, com a sistematização e implantação da gestão do
conhecimento da organização (que ela possui) e na organização (processos desde a implantação
até a manutenção).
Após as reflexões mencionadas e a realização da leitura acima, você

saberia relacionar a sociedade da informação e do conhecimento com o
cotidiano do seu trabalho?
O SETOR PÚBLICO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
A administração pública, devido às transformações sociais que atingem todos os setores,

deverá se adaptar criando um novo perfil no setor público, voltado à busca de resultados eficazes
e à satisfação dos seus usuários, para isso deve estar envolvida com modernas práticas de gestão
que a distanciam, cada vez mais do antigo modelo burocrático. Essas transformações atingem
também os usuários do setor público que, por estarem conscientes de seus direitos, estão
exigindo serviços de qualidade e executados com agilidade.
No passado o modelo burocrático cumpriu seu papel, mas com o passar do tempo tornou-
se obsoleto por seu caráter excessivamente formalista e rígido, hierarquizado e pouco
comprometido com resultados. A administração pública deve se conscientizar da importância de
aderir a um novo desafio: orientar suas ações estratégicas de forma a potencializar o
conhecimento organizacional, essa atitude deve ser tomada fundamentada nos valores da nova
economia na qual se reconhece o conhecimento como o recurso de maior valor estratégico.
De modo geral, esse tema tem sido pouco discutido dentro das organizações públicas,
com exceção de algumas experiências pioneiras que vêm sendo realizadas. Além disso, são raras
as pesquisas científicas na área, tornando-se necessário um trabalho específico à administração
pública. São necessárias mudanças em relação à postura dos profissionais do serviço público,
esses devem estar comprometidos com a administração do órgão no qual atuam e com a busca de
melhores resultados em seu trabalho, sendo necessário, para isso, um contínuo aperfeiçoamento.

Além disso, os profissionais não podem estar bloqueados à estrutura organizacional. Ao

contrário, é necessário ser adepto a participar de novas equipes dentro do ambiente de trabalho,
conquistando assim a oportunidade de novos aprendizados e também de compartilhar seu
conhecimento.
Em contrapartida, a administração pública precisa de uma política de incentivo ao estudo

e de valorização de seus funcionários. O processo de mudanças na administração pública tem
como barreira todos aqueles princípios e formas de trabalho que se perpetuaram sem levar em
conta as mudanças pelas quais passa a sociedade.
Essas mudanças levam a organização a repensar, predominantemente, suas atitudes e

estratégias do passado que cegaram as pessoas para as novas oportunidades. A diferença entre as
organizações que trilharão com sucesso este processo e aquelas que não obterão êxito é o
conhecimento, por meio do qual se pode encontrar a ferramenta estratégica para enfrentar esse
ambiente de turbulência.
O fenômeno da globalização e do relacionamento entre países e entre as organizações traz

consigo novas posturas quanto à competitividade entre essas instituições. O desafio da
administração, tanto pública quanto privada, passa a ser o aumento da competitividade. Essas
organizações passam por pressões ao ter que se utilizar do conhecimento como ferramenta
imprescindível. O resultado final que se espera do setor público, relacionado à melhoria do seu
aparato administrativo, extrapola as teorias e os procedimentos metodológicos para assumir as
características de relações de negócio.
A nova postura esperada para o setor público está pautada na imparcialidade,

transparência, flexibilidade, valorização dos colaboradores e funcionamento adequado de seu
sistema de informações, distanciando-se assim da morosidade observada antigamente.
A organização pública sofre crises de eficácia e de legitimidade que estão ligadas à sua
incapacidade de atender às demandas dos cidadãos. Para ser inserido na sociedade do
conhecimento, os procedimentos adotados para o planejamento no setor público devem dar
maior ênfase ao aprendizado organizacional e ao aperfeiçoamento das capacidades de
gerenciamento governamental. A eficácia e a eficiência no setor público devem ser traduzidas
como melhorias no atendimento à população. Os modelos gerenciais do setor público devem ser
repensados, inserindo a temática da agregação de valor aos serviços ofertados aos cidadãos.
Nesse sentido, o perfil do profissional capaz de assumir as responsabilidades das mudanças no

setor público deve espelhar em suas competências a habilidade de gerenciar de forma

transparente, orgânica e sistêmica.

melhor representam o que foi visto até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um
breve comentário.
Vamos fazer - A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi
algumas anotações! visto.


uma pausa?

parágrafos, ou se preferir, elabore um mapa

resumir!

grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto nesse capítulo?
1. O que é dado, informação e conhecimento?
2. Quais são as principais características da sociedade da informação? E da

sociedade do conhecimento?
3. Quais as principais mudanças que a Administração Pública necessita fazer para se

adequar à sociedade do conhecimento?

CAPÍTULO 2 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICO 2.1 - O SETOR PÚBLICO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
primeiro voo sobre este tema tão apaixonante!
Os elementos básicos para a gestão do conhecimento são: a informação, o processamento

da informação (por meio da tecnologia), a comunicação e a presença do ser humano. Por isso,
essa gestão também tem sido considerada parte da estratégia organizacional, pois o
conhecimento gerado e armazenado é matéria-prima para a sua sobrevivência.
O gestor, dentre as suas atribuições, precisa equilibrar seu desempenho em diversos

papéis que podem ser classificados como os interpessoais, de decisão e de informação, cabendo a
esse último a responsabilidade por monitorar, disseminar e servir como porta-voz para
transportar para fora da empresa a informação ou o conhecimento julgados como sendo
pertinentes e importantes.
A finalidade da gestão do conhecimento é melhorar o desempenho das organizações,

sejam elas públicas, privadas, de países ou de indivíduos. Para as organizações privadas, por
exemplo, significa melhorar a qualidade de produtos e serviços, aumentar a satisfação dos
clientes, inovar, elevar a produtividade e, consequentemente, ampliar a rentabilidade e o
desempenho em relação à concorrência. No entanto, na sociedade democrática, a gestão do
conhecimento tem um objetivo mais amplo na administração pública.
As organizações públicas além de aumentar a efetividade de suas ações perante a

sociedade, com o mínimo de recursos, devem gerir o conhecimento para:
➢ alcançar a maneira mais adequada para responder aos desafios;
➢ proporcionar que atores sociais (cidadãos, organizações não-governamentais e

outros) atuem como parceiros do Estado na elaboração e implementação de políticas públicas;

➢ apoiar para que a população seja inserida socialmente, reduzindo as desigualdades

e melhorando a qualidade de vida por meio de construção, manutenção e ampliação do capital
social e do capital intelectual das organizações;
➢ possibilitar a educação dos cidadãos para que eles se tornem trabalhadores

competentes do conhecimento, mediante o desenvolvimento das organizações em todas as áreas
do conhecimento.
PANORAMA
Nas organizações modernas, o conhecimento passou a ser o recurso de maior relevância.

O ambiente contemporâneo exige que as organizações sejam altamente flexíveis e adaptáveis e
que estejam aptas a responder aos desafios do cotidiano. A transição do ambiente econômico
requer organizações que ofereçam serviços de qualidade, caso contrário, essas estão propensas a
fracassar devido à competitividade. O avanço do interesse em torno do assunto nos meios
organizacionais sinaliza a progressiva convicção de que entender o conhecimento é fundamental
para o sucesso e sobrevivência das organizações. Isso também tem reflexo na administração
pública que sofre o impacto e efeitos dessa nova realidade e faz com que as práticas, os
processos e as formas de resolver os problemas sejam repensadas.
Observa-se que as organizações da esfera privada despertaram inicialmente para o tema

motivadas pelo desejo de sucesso em seus negócios. Desta forma, enfrentam o desafio de
implementar e desenvolver estratégias organizacionais. Além disso, o que se observa é que a
maioria dos trabalhos científicos, artigos e livros relacionados ao tema são destinados à realidade
privada. No que se refere à Administração Pública existem poucas publicações, são raros os
casos práticos de implantação e desenvolvimento de um modelo de gestão voltado ao
conhecimento na esfera pública direta, não existe referência à Gestão do Conhecimento, sendo
necessária uma pesquisa dentro deste cenário para investigar com maior precisão em que estágio
essas organizações estão.
Nessa visão integrada, entre o conhecimento e a administração pública, inserem-se

práticas distintas e interligadas dentro de um modelo de gestão, cujo objetivo é melhorar o
desempenho organizacional, por meio da retenção, disseminação, compartilhamento e criação de
novos conhecimentos. A falta de um modelo provoca a perda do conhecimento na administração
pública, que é um dos principais problemas que vêm sendo enfrentados no seu dia a dia. Se for

considerado que o conhecimento, na atual economia, é o recurso de maior valor estratégico, a

perda de informações e conhecimento gera prejuízos imensuráveis.
Para minimizar essa perda, algumas tentativas isoladas foram realizadas. Porém, os
resultados obtidos apontam que tais tentativas não foram suficientes, limitando-se apenas ao
investimento em TI, assim conclui-se que a implantação de Gestão do Conhecimento no espaço
público necessita ser realizada de forma mais concreta e consistente para que seja duradoura.
Porém, observa-se que resolver a falta de fluxo de informações e conhecimentos nas
organizações públicas, investindo apenas em Tecnologia de Informação, é reduzir o problema a
um dos seus fatores. Para uma melhor compreensão do contexto, é necessário ter uma visão mais
ampla, abrangendo as peculiaridades e características desse tipo de organização.
Os seguintes problemas são destacados na administração pública:
➢ linhas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão que

acabam gerando conhecimento compartimentado;
➢ dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e departamentos;
➢ utilização do conhecimento como fonte de poder;
➢ falta de reconhecimento daqueles que disseminam o conhecimento.
Esses problemas colocam em risco a qualidade dos serviços prestados na administração

pública, para que isso não ocorra é necessário o acompanhamento das transformações
tecnológicas que veem ocorrendo, bem como adotar estratégias gerenciais mais adequadas aos
novos valores.
O desafio é repensar a organização pública orientando-a para o conhecimento, adotando

novos modelos de gestão e reformulando-a como um todo. Assim, faz-se necessária a existência,
na estrutura funcional ou informal, de um grupo de trabalho dedicado à incorporação e à
disseminação de novas tecnologias na organização e à sua transformação em conhecimento
aplicado.
Como você vê a gestão do conhecimento sendo feita em sua organização

militar? Percebe como nosso estudo amplia nossa visão a respeito de
assuntos tão interessantes? Vamos seguir em frente!
AS DIFERENÇAS DO SETOR PÚBLICO

As organizações públicas apresentam características particulares que as diferem das

organizações do setor privado. Enquanto o setor privado visa os lucros, o setor público visa fazer
o bem comum, por isso, pode-se dizer que trabalham com valores morais absolutos, realizam
serviços que beneficiarão a comunidade, fornecendo-lhes segurança, proteção ambiental,
estradas, represas, suprimento de água potável, entre outros. É a forma de resolver o problema
coletivo da sociedade. Existem outras diferenças a serem consideradas: as empresas recebem dos
clientes a maior parte de seus recursos, os setores públicos são custeados pelos contribuintes; as
empresas normalmente trabalham em regime de competição, a administração pública usa
habitualmente o sistema de monopólio.
Em razão dessas diferenças, conclui-se que não é possível administrar um órgão público
como quem administra uma empresa. Em contrapartida, certamente existem muitas semelhanças
entre as duas atividades. A partir dessa visão, essa dicotomia, público e privado, abre horizontes
para a aplicabilidade na esfera pública de conceitos até então considerados somente pelas
organizações privadas.
A burocracia, ao evitar sinistros e dissabores, evita também muitas coisas boas, como por
exemplo, eficiência, rapidez de decisão, criatividade, autonomia, entre outras. A administração
pública burocrática dificulta o compartilhamento do conhecimento entre funcionários e
departamentos, enquanto a administração menos burocrática ,proposta pela reforma gerencial,
parte do pressuposto de que o administrador público e o funcionário público têm competência
para se autogerir.
Na administração pública a gestão do conhecimento é considerada um método integrado

de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade
e a efetividade social, e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade
na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro.
Porém, na administração burocrática, por ter uma estrutura tão rígida, o conhecimento
tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas que se consideram especialistas e o utilizam
como forma de poder. Uma nova administração pública traz o controle de volta às mãos daqueles
que se encontram na ponta mais baixa da estrutura, pois é lá que se tem a apropriação dos
processos. As decisões são empurradas para os escalões inferiores, horizontalizando os processos
e dando maior autonomia aos seus servidores.

No entanto, o que ainda se observa é uma tendência da administração pública em buscar

soluções para o lento fluxo de informações apenas investindo em novas tecnologias para facilitar
a comunicação, criar sistemas de informações mais abertos e interoperáveis, reduzir o ciclo de
desenvolvimento e criar interfaces mais amigáveis para os usuários finais.
TÓPICO 2.2 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Para se tornar uma empresa que gera conhecimento, a organização deve realizar a espiral
do conhecimento que se dá por meio dos modos de conversão do conhecimento: socialização,
externalização, combinação e internalização. Isso pode ser observado na Figura 2.
A socialização é a conversão do conhecimento tácito em tácito e acontece por meio da

observação e do compartilhamento de experiências entre os indivíduos. É um processo de
compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito baseado em
outros conhecimentos tácitos, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas.
A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação

ao grupo se expressa por meio da escrita, fala ou desenho, além disso cria conceitos novos. É um
processo de transformação do conhecimento por meio do diálogo ou da reflexão coletiva que o
modo de externalização normalmente é provocado.
A combinação é a conversão do conhecimento explícito em explícito, é um processo de

composição de conceitos, que envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento
explícito, em um sistema de conhecimento. Chama-se combinação por juntar dois tipos de
conhecimentos explícitos, tal qual um manual, um guia de trabalho, uma publicação, um livro,
etc.
A internalização é a conversão do conhecimento explícito em tácito, é a transformação de

conceitos em conhecimento operacional, ou seja, é a aquisição de conhecimento tácito na prática,
na vivência diária que provoca mudanças e enriquecimento das práticas individuais, grupais e
coletivas. Ocorre quando os novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização,
desta forma, outras pessoas começam a internalizá-los e o utilizam para incrementar, estender,
assimilar e reorganizar seu próprio conhecimento tácito.
Quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma
de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização,

externalização e combinação tornam-se ativos valiosos, influenciam a forma de agir, pensar e de

ver o mundo das pessoas. No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional,
o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da
organização, iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento.
São muitos conceitos e bastante estudo não é mesmo? Já refletiu sobre

como nosso conhecimento pode se tornar explícito para outras pessoas?
Vamos conferir juntos então um pouco sobre a espiral do conhecimento.
FIGURA 2 ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: LEITE, 2010
Assim, conclui-se que a espiral do conhecimento é a interação desses quatro modos de

conversão, ou seja, a organização deve motivar o conhecimento tácito criado e acumulado no
nível individual para que a conversão do conhecimento ocorra de forma constante, ampliando em
escala cada vez maior e se tornando intrínseca no indivíduo, no grupo e na organização. O
conhecimento deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte da base do conhecimento
de cada pessoa. Observa-se que o conhecimento externalizado por uma pessoa pode ser
transformado em informação. Essa por sua vez, quando internalizada por outra pessoa,
transforma-se em conhecimento.


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?
Vídeo1 – Teoria do Conflito
v=a6nF8mYDta0)
Veja isso!
TÓPICO 2.3 - MODELOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO

Nonaka e Takeuchi (1997), os pioneiros dos estudos sobre gestão do conhecimento,
citam que a construção do conhecimento se dá por meio das crenças e compromissos, além de
estar relacionada à ação, à atitude e a uma intenção específica, sempre a partir do indivíduo. Para
esses autores o conhecimento humano é classificado em dois tipos: tácito e explícito.

O conhecimento explícito é objetivo, está relacionado à linguagem formal e é facilmente

transmitido entre os indivíduos. Por outro lado, o conhecimento tácito é subjetivo e difícil de ser
articulado na linguagem formal por envolver fatores intangíveis, pois é o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve crenças, emoções e habilidades, por esse motivo
é considerado uma importante fonte de competitividade entre as organizações.
Esses dois conhecimentos se complementam e a interação entre eles é a principal

dinâmica da criação do conhecimento nas organizações.
Gestão do conhecimento, após vermos a espiral do conhecimento, é entendida como a

capacidade que uma organização tem de criar conhecimento a partir de interações e dinâmicas
entre os indivíduos que fazem parte do seu capital intelectual, promover sua disseminação
interna e incorporá-lo em seus produtos, serviços e sistemas.
PRÁTICAS VOLTADAS À CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Embora o conhecimento não se configure como propriedade das organizações, o

surgimento de novos produtos, serviços e processos está diretamente atrelado ao desempenho
criativo das pessoas que nelas atuam, ao conhecimento de cada indivíduo, assim como a
interação deste com o grupo. Nesse sentido, as práticas escritas a seguir refletem as iniciativas
organizacionais que podem facilitar o compartilhamento e a criação de conhecimentos.
Educação Corporativa
Em um contexto no qual o maior paradigma é o conhecimento, a educação corporativa

surge como resposta ao desafio estratégico das organizações em implementar iniciativas que
sirvam de base para a geração desse recurso. Essa tendência aponta para um novo e importante
comprometimento das organizações com a educação e o desenvolvimento de seus funcionários.
O objetivo dos programas de educação corporativa deve ser o de aumentar o capital

intelectual, aquele ativo que não aparece nos balanços financeiros das empresas.
Vislumbrando esse princípio, uma análise do processo de educação continuada, dentro

das empresas há a premissa de que educar não é transmitir conhecimento e sim construí-lo, ou
seja, a educação oferecida para o cliente interno, nas organizações, deverá torná-lo, além de um
produtor de conhecimento, um gerenciador.

Isso proporciona o surgimento do conceito de universidades corporativas que gera

vantagem competitiva, pois visa desenvolver suas competências no sentido de criar
conhecimento para gerar inovação de produtos/processos e tem como princípio o aprendizado
permanente.
As organizações voltadas à aprendizagem implicam na formação de pessoas que

aprendam a ver a realidade pela perspectiva sistêmica, que desenvolvam suas atividades e que
passem a expor e reestruturar modelos mentais de maneira colaborativa. Esse conceito está
diretamente relacionado com o processo de externalização, internalização e socialização do
conhecimento.
O processo de criação de conhecimento, por meio de seus modos de conversão, é

facilitado pelo fato de a organização estar voltada ao processo de aprendizagem tanto individual
quanto organizacional.
O processo de aprendizagem organizacional é realizado no decorrer da geração do

conhecimento. Uma organização de aprendizagem é aquela na qual as pessoas envolvidas estão
capacitadas ou têm habilidades para criar (externalizar), adquirir (internalizar) e disseminar
(socializar) conhecimentos e modificar comportamentos a partir da reflexão sobre esses
conhecimentos.
No contexto de rápida obsolescência do conhecimento, contar com funcionários

qualificados e preparados para enfrentar os desafios torna-se, sem dúvida, uma importante
vantagem competitiva. No entanto, é de importância fundamental para uma empresa, ao adotar
uma prática voltada à educação de seus funcionários, o fato de que o conhecimento seja um valor
disseminado em todo o contexto organizacional no qual os membros compartilhem dessa visão.
O sucesso pretendido está fortemente vinculado a essa condição.
Portais Corporativos de Conhecimento
Os portais corporativos cada vez mais vêm sendo apontados como uma solução adequada
para facilitar o fluxo de informações e conhecimentos, gerando nas organizações um interesse
crescente sobre o tema. A diferenciação entre portais comuns e portais do conhecimento é que os
primeiros ainda estão atrelados a fatores como segurança, velocidade e facilidade de navegação,
enquanto os portais do conhecimento não se limitam a esses aspectos: eles provêm acesso às

informações, suporte à decisões, fornecem ferramentas de trabalhos cooperativos e conectam

pessoas com base em suas experiências e interesses.
Os portais corporativos representam um avanço importante como contexto que possibilita

a interação e a colaboração entre pessoas, mudando fundamentalmente a forma como a
informação e a responsabilidade de colaboração são compartilhadas em uma organização: de um
foco estreito e funcional, para uma abordagem ampla e de colaboração.
Esses portais integram uma gama de aplicações e ferramentas, nos quais é possível
integrar e equilibrar o fluxo estruturado de informação e conhecimento (explícito e tácito) no
interior das organizações.
A tecnologia adotada para o desenvolvimento de um portal “possui características

favoráveis à criação do conhecimento, que são a autonomia, redundância, caos criativo e
variedade; em consonância com a abordagem da mudança constante dos conhecimentos tácitos
entre o formato tácito e explícito”.
Além disso, as listas de discussão facilitam o diálogo e a interação (externalização e

socialização do conhecimento), os gráficos aumentam o uso das metáforas, analogias e
protótipos para clarear o que estava originalmente confuso e obscuro (externalização do
conhecimento), enquanto os hyperlinks relacionam conceitos e organizam os repositórios de
conhecimentos para um melhor acesso e trabalho cognitivo (combinação do conhecimento).
Esses são apenas alguns dos recursos disponíveis nos portais do conhecimento, porém,
servem de exemplo de como essa prática permeia os modos de conversão do conhecimento.
Além disso, os portais corporativos são uma prática organizacional que acelera a espiral do
conhecimento e seus atributos contribuem para a socialização, externalização e combinação do
conhecimento.
E então? Você observou que os conceitos estão relacionados entre si?

Conseguiu identificar como sua OM realiza a gestão do conhecimento?


estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?
Memória Organizacional
Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações na atualidade é manter o fluxo

de informações e de conhecimentos, bem como retê-los. A memória organizacional é um
conceito que vem ao encontro dessa necessidade, capacitando a organização para enfrentar essa
problemática.
A memória organizacional está voltada para estender e amplificar o conhecimento por

meio de sua captura, organização, disseminação, compartilhamento e reutilização por
colaboradores de uma determinada organização. É considerada um repositório de conhecimentos
e do know-how do conjunto de indivíduos que trabalham em uma organização, tendo por
finalidade preservar o conhecimento, a fim de permitir a socialização, o uso, o reuso, a inovação
e a transformação.
A memória possui fundamentos e princípios que são transmitidos principalmente por

meio de conhecimentos tácitos, podendo ser parcialmente registrados e, portanto, convertidos em
procedimentos explícitos, em regras e em recomendações resultantes dessa memória.

A parte da memória organizacional composta pelo conhecimento explícito significa

objetivamente registrar as vivências, os erros levantados e as soluções encontradas, facilitando a
externalização do conhecimento. Porém algumas recomendações devem ser seguidas, já que não
se trata de um simples relato sobre determinado caso.
É importante fazer um relato resumido, com redação impessoal, com os critérios dos fatos
relatados e os critérios de aprovação e acesso para os diferentes níveis e setores da empresa.
Essas recomendações anteriores estão mais preocupadas com a otimização da externalização
(redação) e internalização (facilidade de leitura do que foi redigido). Um outro facilitador
importante para o trabalho com o formato explícito é a preocupação com as formas de melhor
agrupar ou organizar esses conhecimentos (combinação).
Assim, fica evidente que os processos de externalização, internalização e combinação do

conhecimento são otimizados pela memória organizacional, sendo possível obter melhores
resultados, caso sejam seguidas as recomendações citadas.
Destaca-se a importância da construção de uma memória organizacional para o processo

de criação do conhecimento, especialmente pelas muitas vantagens e benefícios que ela
apresenta para qualquer organização. Sensibilizar as organizações quanto a esse aspecto,
envolvendo todos em um esforço conjunto e sistemático para a construção, manutenção e
reutilização desse conhecimento certamente fará a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Mapa de Conhecimento
Grande parte do conhecimento de uma organização encontra-se disperso em arquivos

individuais, pastas ou até mesmo na mente de seus colaboradores, gerando dificuldade para seu
acesso e uso quando desejado. Uma das formas que vêm sendo utilizadas para sanar essa
dificuldade é o mapa de conhecimento que envolve localizar conhecimentos importantes dentro
da organização e depois publicar um tipo de lista que mostre onde encontrá-los.
Os mapas de conhecimento ajudam a descobrir a localização, a posse, o valor e o uso de
artefatos de conhecimento; possibilitam conhecer a especialidade de cada pessoa, identificam as
barreiras para o fluxo do conhecimento, e têm foco nas oportunidades como sendo uma forma de
alavancar o conhecimento organizacional.
As informações necessárias para se criar um mapa do conhecimento normalmente já

existem nas organizações, porém em forma fragmentada e não documentada. Cada funcionário

tem um pedacinho do mapa na cabeça, sabe qual é o seu próprio conhecimento e aonde ir para
obter respostas para as suas perguntas. Criar um mapa organizacional é uma questão de se
combinar esses minimapas individuais, incentivando a interação entre o interessado por ele e a
pessoa que o possui.
Dentro desse enfoque, o mapa do conhecimento está intimamente ligado ao processo de

combinação, isto é, sistematiza o conhecimento disperso na organização e disponibiliza para a
organização a informação de onde encontrá-lo. O conceito de mapa de conhecimento também
traz em sua essência os processos de socialização e externalização do conhecimento.
Um bom mapa do conhecimento deve servir de base para o processo de conversão do

conhecimento: do individual ao coletivo. Porém, cabe ressaltar que não se trata de uma estratégia
isolada, mas sim de uma parte importante no esforço da criação e gestão do conhecimento,
exigindo que a cultura organizacional esteja conectada com esses valores e princípios. Só assim,
por meio da harmonia com a cultura organizacional, é que o mapa de conhecimento trará
resultados desejados e eficazes.
Você deve estar reconhecendo várias dessas técnicas, não é mesmo?! Isso
mostra que todo conhecimento é relevante e fazer gestão dele se torna
ainda mais importante, não concorda?! Vamos conferir mais práticas para
a criação de conhecimento.
Benchmarking
O benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos

de trabalho de organizações que são reconhecidos como melhores práticas. É um método
estruturado de aprendizagem por meio da observação e adaptação das melhores práticas
desenvolvidas por outras organizações e da aplicação desse novo conhecimento na melhoria dos
processos de trabalho.
Ao adotar essa estratégia, as organizações se voltam à forma de atuação de outras

organizações, visando identificar novas práticas e formas de atuação que podem ser úteis para o
desenvolvimento de suas atividades. Nesse sentido, o benchmarking fornece um canal de
transferência do conhecimento entre quem observa e quem possui a prática.
A observação de práticas também é destacada por Nonaka e Takeuchi (1997), como uma
importante fase do processo de criação do conhecimento. Essa proximidade teórica entre ambas

as teorias revela um ponto em comum: buscar na prática a experiência e o know-how que não
estão disponíveis de maneira explícita.
Comunidades de Prática
O conceito de comunidades de prática é essencial na era do conhecimento e refere-se a

grupos informais de pessoas que se formam espontaneamente nas diversas situações do cotidiano
das pessoas, seja na escola, seja no trabalho, ou no lazer, são tão informais que raramente se
tornam explícitas, porém por esta razão elas são tão familiares.
Essas comunidades vão além das estruturas formais da organização, bem como diferem
de grupos ou equipes de trabalho. Os membros de uma comunidade podem fazer parte de um
mesmo departamento ou ser de áreas diversas ou de diferentes instituições. A participação de
cada membro pode variar de intensidade, indo desde pessoas que participam de vez em quando
para saber o que está acontecendo, até líderes.
Dentro das comunidades de prática, as pessoas trocam experiências e durante o tempo

que passam juntas, as pessoas compartilham informação, insight, e conselhos. Discutem sobre
determinadas situações, suas aspirações e suas necessidades. Elas podem criar instrumentos,
manuais e outros documentos, ou simplesmente, o conhecimento tácito compartilhado. As
conexões significativas levam os indivíduos a níveis de criatividade bem além daqueles que eles
alcançariam isolados. O aprendizado é um ato social.
Para melhor compreensão do tema, é necessário considerar a mobilização das pessoas em

torno de uma prática. O conceito de prática se refere ao “fazer” dentro de um contexto histórico e
social que fornece estrutura e significado para o que é feito. O conceito de prática inclui o
explícito e o tácito. A comunidade de prática inclui o tácito e o explícito; o que é dito, e o que é
deixado de dizer; o que é representado, e o que é assumido. Inclui a linguagem, ferramentas,
documentos, imagens, símbolos, regras bem definidas, critérios específicos, procedimentos
codificados, regras e contratos que as várias práticas tornam explícitos para uma variedade das
finalidades.
Dessa forma fica evidenciada a contribuição das comunidades de prática na socialização

e externalização do conhecimento. Enquanto as pessoas utilizam-se de símbolos, da linguagem,
de imagens, e outros meios, elas estão externalizando seus conhecimentos. Em contrapartida,

enquanto as pessoas estão compartilhando o que não é dito, ou seja, o conhecimento tácito,
ocorre a socialização do conhecimento.
Além da prática, são necessários mais dois elementos para que exista uma comunidade de
prática: o domínio do conhecimento que fornece aos membros um senso de identidade e a
comunidade, ou seja, o contexto no qual as pessoas participam das atividades conjuntas.
Ao se considerarem os princípios referentes à comunidade de prática, é possível

identificá-la como uma importante estratégia para qualquer organização, principalmente para
aquelas que estão sensibilizadas quanto à importância do conhecimento. Esse reconhecimento
tem contribuído para que, cada vez mais, no contexto atual da sociedade, as comunidades de
prática venham sendo apontadas como impulsionadoras do conhecimento.
Sistemas de Informação
A gestão do conhecimento e a tecnologia estão atreladas, mas a tecnologia não pode ser
trabalhada sozinha, pois não gera conhecimento, por isso é proposto uma “ecologia da
informação”, enfatizando-se o ambiente da informação em sua totalidade, considerando-se a
cultura, os valores, as pessoas, o comportamento, os processos de trabalho, bem como a
tecnologia.
Os recursos da tecnologia da informação (TI) facilitam o trabalho em rede, podendo

manter os conhecimentos descentralizados junto aos locais em que são gerados e/ou utilizados,
melhorando o grau de interatividade do usuário com os registros do conhecimento. O papel a ser
desempenhado pela TI é estratégico, colaborando na construção do conhecimento coletivo e do
aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas na organização compartilharem
problemas, perspectivas, ideias e soluções.
A tecnologia da informação acelera a transferência e a criação do conhecimento, é

fundamental para a combinação (agrupamento) dos conhecimentos explícitos, mas não contribui
significativamente com o formato tácito do conhecimento. Basicamente, o máximo que pode
fazer para a troca de conhecimentos tácitos – tácito é facilitar que as pessoas sejam encontradas
(contatadas) podendo ocorrer a socialização. No entanto, a TI pode facilitar as outras duas
conversões do conhecimento, quando o formato tácito está em equilíbrio com o formato
explícito. Assim sendo, pode facilitar a Externalização (auxilia no registro do conhecimento) e a
Internalização (agiliza o acesso ao conhecimento explícito).

A introdução da TI nas operações de negócios tem possibilitado, às organizações, maior

velocidade de resposta a mudanças, maior flexibilidade de operações, bem como as novas
oportunidades para as organizações que têm o seu foco voltado aos recursos intangíveis. Suas
funções estendem o alcance e aumentam a velocidade de transferência do conhecimento.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.
TÓPICO 2.4 - GESTÃO DE PESSOAS ALINHADAS À CRIAÇÃO DO

CONHECIMENTO
A principal vantagem competitiva das organizações está nas pessoas. Isso obriga as
organizações a se conectarem com novas práticas de gestão de pessoas, sem as quais é difícil
imaginar que conseguirão estar preparadas para enfrentar os desafios impostos pela competição
do mercado.
A Gestão do Conhecimento está aliada a Gestão de Pessoas e essa relação gera ambiente
e condições propícias para o desenvolvimento continuado, para a criatividade, para a inovação e
aprendizado organizacional.
Em 1997 Nonaka e Takeuchi já destacavam a importância de um ambiente propício à

criação de novos conhecimentos. Se essas condições não existirem, o fluxo e a criação de novos
conhecimentos tornam-se difíceis, criando barreiras para que ocorra a espiral do conhecimento,
dificultando a socialização, a externalização e a internalização do conhecimento – modos de
conversão diretamente ligados à dimensão humana dentro das organizações.
Essas novas tendências na área de gestão de pessoas devem promover a reflexão e a

mudança de paradigmas acerca do recrutamento e seleção, treinamento, carreira e sistemas de

recompensa. Pessoas adaptadas a esses valores são capazes de melhorar a capacidade de as

organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades, comportamentos e competências
que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a
partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam
aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações.
Além disso, é necessário enfatizar os planos de carreiras e treinamentos. Quanto à

remuneração, ela está cada vez mais ligada à competência individual do trabalhador, ao
desempenho da equipe e da empresa.
A política de Gestão de Competências proposta pelas empresas deve buscar um equilíbrio

entre princípios da política de recursos humanos e a importância do conhecimento para as
organizações, permitindo que se desenvolvam diretrizes para a administração do conhecimento
técnico, de habilidades e de atitudes, atuais e futuras, a fim de se fazer a identificação e o
tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas.
No que se refere à Gestão de Talentos, é necessário propor uma política por meio da qual
a alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e alcançadas.
Quanto ao desenvolvimento de pessoas, tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para
aplicação de programas de educação e treinamento para o desenvolvimento de seus empregados.
Todas essas políticas estão baseadas em uma nova visão dos profissionais nos tempos
atuais. As qualificações ideais para os profissionais, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.178),
precisam:
➢ ter elevados padrões intelectuais;
➢ ter uma forte noção de comprometimento para recriar o mundo segundo sua
própria perspectiva;
➢ ter uma ampla variedade de experiências, tanto dentro quanto fora da empresa,
➢ ser qualificados na condução de um diálogo com os clientes e com os colegas

dentro da empresa; e
➢ ser abertos para conduzir discussões francas e debates com outras pessoas.
Os profissionais com esse novo perfil acumulam, geram e atualizam tanto o

conhecimento tácito como o explícito, agindo quase como “arquivos vivos” no dia a dia,
influenciando em todos os modos de conversão.

Essas considerações revelam uma associação direta entre gestão de pessoas e criação de
novos conhecimentos. Se, por um lado, as organizações necessitam contar com profissionais com
o perfil descrito anteriormente, por outro lado, para que as organizações tornem-se atrativas para
essa mão de obra qualificada, é necessário possuir políticas de RH que as atraiam. Nesse sentido,
essa interdependência explícita entre essas duas dimensões revela a importância para as
organizações em adotar novas diretrizes de RH, facilitando a passagem de uma abordagem
clássica de gestão de pessoas para uma nova, alinhada aos tempos atuais.
Vou aproveitar o momento para lhe perguntar sobre a disciplina: como

está sua assimilação do conteúdo até aqui? Lembre-se de que não basta
“decorar” o conteúdo.
CONDIÇÕES PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Para Nonaka e Takeuchi (1997) existem as condições capacitadoras para a criação do

conhecimento organizacional, que são: intenção, autonomia, flutuações e caos criativo,
redundância e variedade de requisitos.
A intenção
A intenção pode ser definida como a predisposição de uma organização em criar

conhecimento por meio do desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar,
acumular e explorar o conhecimento. Essa intenção de produzir conhecimento se manifesta no
indivíduo no momento que este percebe o benefício que será gerado para si próprio, pois envolve
a aquisição e a exploração do conhecimento, além disso também gera benefícios para os
processos desenvolvidos dentro da organização.
A autonomia
A autonomia diz respeito a liberdade para criação de novos conhecimentos dentro da

organização. Com relação ao indivíduo, todos os membros de uma organização devem agir de
forma autônoma de acordo com as circunstâncias, o que também mantêm os membros da
organização motivados. No que se refere à empresa, ao permitir que seus funcionários atuem de

forma autônoma, essa amplia a chance de introdução de novas oportunidades. Além disso,
também amplia no compartilhamento de conhecimento.
Flutuações e caos criativo
A flutuação e o caos criativo dizem respeito à interação da organização com o ambiente

externo. A flutuação é diferente da desordem total, é caracterizada pela quebra de rotina com a
interrupção dos hábitos que favorece a recriação de conceitos por meio da investigação ativa de
alternativas para os procedimentos estabelecidos e o estabelecimento de novas rotinas por meio
da interação social. A flutuação na organização pode precipitar o caos criativo, que induz e
fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos.
A proposição de metas desafiadoras provoca intencionalmente o caos criativo,
aumentando a tensão dentro da organização e focalizando a atenção dos membros na definição
do problema e resolução da situação de crise.
A redundância
Redundância é definida como a existência de informações que transcendem as exigências

operacionais imediatas dos membros da organização, refere-se à superposição intencional de
informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa como
um todo. Para que se crie conhecimento organizacional, é preciso que um conceito criado por um
indivíduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não precisem do
conceito imediatamente.
Em um ambiente em que predomina a redundância os indivíduos não estão

desconectados, mas livremente associados uns aos outros. Assim, assumem posições relevantes
no contexto organizacional como um todo, o que resulta em um mecanismo de autocontrole que
mantém a organização voltada para determinada direção, ao facilitar o intercâmbio de
informações entre a hierarquia e a não-hierarquia.
A variedade de requisitos
O ambiente impõe desafios à organização que deve condizer com uma variedade de
requisitos à altura da complexidade apresentada. As diferentes situações podem ser enfrentadas
com melhor desempenho se os membros da organização puderem contar com uma variedade de

requisitos, que podem ser aprimorados por meio da combinação de informações de forma rápida
e flexível e do acesso às informações em todos os níveis da organização. Para maximizar a
variedade, todos na organização devem ter a garantia do acesso mais rápido a mais ampla gama
de informações necessárias, percorrendo o menor número possível de etapas.
Criar conhecimento é algo que “soa” estranho não acha? Mas sem dúvida
você concorda que para atividades que exigem muito de nós uma condição
adequada para realizá-la é fundamental. Espero que você esteja em
condições para seguir seus estudos, vamos em frente!

melhor representam o que foi estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um breve
comentário.
Vamos fazer - A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi visto.
algumas anotações!
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na hora de fazer

uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem parte do
Agora, que tal uma estudo.
pausa?
TÓPICO 2.5 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS “CINCO DISCIPLINAS”
O conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos valores, de informações

contextuais de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de
novas experiências e informações. O conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas
transformam a informação em conhecimento, fazendo comparações, analisando as
consequências, buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações
recebidas. Nas organizações, o conhecimento está embutido em documentos, rotinas, processos,

práticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz à ação no desenvolvimento de novos

produtos ou serviços, na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, na formulação de
estratégias para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada, entre outros. Pela sua
importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo, e as empresas bem-
sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à
obtenção de valor baseado em outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as organizações
dominam o conhecimento, maior a sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento é vital?
Porque todos os aspectos intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são
baseados em conhecimento: know-how técnico, projeto de produto, estratégias de marketing,
entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. A inteligência humana está por trás
disso tudo.
A gestão do conhecimento refere-se à criação, identificação, integração, recuperação,

compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. Está voltada para a criação e
organização de fluxos de informação dentro e entre os vários níveis organizacionais, para gerar,
incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização, sobretudo para
incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. Antigamente as empresas
escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade, hoje, a gestão do
conhecimento procura orientar a empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo,
disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e
produtos da empresa. E esse valor é alcançado mediante o compartilhamento do conhecimento e
representa a essência da inovação.
As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e expandir o

conhecimento dentro da organização. Contudo o conhecimento organizacional é muito mais
dinâmico que o conhecimento individual em razão do impulso que recebe das mais variadas
forças. A criação do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a organização
facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede
de conhecimentos da organização. Isso é primordial em uma era de incerteza e mudança em que
todas as pessoas devem reeducar-se continuamente, inclusive esquecendo algo que aprenderam,
mas sempre ampliando o seu nível de conhecimento, para terem condições de se sustentarem nos
seus empregos.

A gestão do conhecimento impõe o conceito de organizações de aprendizagem
Uma organização de aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus

membros e transforma-se continuamente. O núcleo da organização do aprendizado é composto
de cinco “disciplinas”, que constituem programas de longo prazo de desenvolvimento,
aprendizado e prática organizacional, conforme Quadro 1.
Quadro 1: CINCO DISCIPLINAS

DISCIPLINA DEFINIÇÃO
APROFUNDAMENTO DA CAPACIDADE DE
DOMÍNIO PESSOAL
DESENVOLVIMENTO PESSOAL
ENTENDIMENTO DE UMA CAUSA COMO
MODELOS MENTAIS REFERÊNCIA PARA AÇÕES E DECISÕES NO
AMBIENTE DE TRABALHO
É A CRIAÇÃO DE COMPROMISSO COM
VISÃO COMPARTILHADA OBJETIVOS COMUNS DA EQUIPE DE
TRABALHO.
É A CAPACIDADE DE DESENVOLVER
APRENDIZAGEM EM EQUIPE CONHECIMENTOS E HABILIDADES
COLETIVAS.
É UMA FERRAMENTA MENTAL PARA LIDAR
COM OS PROCESSOS DE MUDANÇA,
PENSAMENTO SISTÊMICO
PENSANDO GLOBALMENTE E VISUALIZANDO
A TOTALIDADE.
Essas cinco disciplinas constituem a essência da organização que evolui

permanentemente, que se adapta ao seu ambiente e que traz novas contribuições a todos
envolvidos direta e indiretamente em suas atividades. O aprendizado permanente constitui um
ciclo de eterna mudança, envolvendo sensibilidade e consciência em relação ao ambiente em que
a organização opera (visão estratégica), evolução permanente de atitudes e crenças (cultura
organizacional) e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos (gestão do conhecimento).
As organizações nos tempos atuais estão transformando-se em ambientes de

aprendizagem comprometidos com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Boa parte
delas estão criando ambientes para a educação corporativa com o objetivo de consolidar uma

infraestrutura de aprendizagem, a fim de desenvolver meios de estimular o conhecimento e

conduzir a novas oportunidades de aprimoramento, além disso, criar relacionamentos mais
profundos com as pessoas e impulsionar a organização para um novo futuro. Os ambientes de
educação corporativa estão deixando de ser meros locais físicos, para se tornarem cada vez mais
um processo contínuo de aprendizagem. A preocupação está em gerenciar e avaliar o
conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para este.
Os três principais desafios da gestão do conhecimento são:
➢ Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento. Essa tarefa envolve a

construção de redes, bancos de dados, estações de trabalho etc. Muitas organizações
desenvolvem centros de aprendizagem ou universidades corporativas para esta finalidade.
Outras definem um executivo de alto nível — como um gerente do conhecimento — para
tocar e desenvolver o assunto.
➢ Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras e criar mecanismos para o

desenvolvimento e manutenção do conhecimento nos vários departamentos da
organização. Isso envolve uma mudança da cultura organizacional para incrementar o
valor do conhecimento. Está trazendo uma nova concepção do treinamento — e do
aprendizado — como um processo de comunicação do conhecimento.
➢ Administrar resultados. Para saber qual é a melhor forma de gestão do conhecimento

que ajude a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto econômico.

Vídeo2 – Como a gestão do conhecimento pode

ajudar sua empresa.(Disponível no AVA e em
v=kSUTNtRDNnc)
Veja isso!

TÓPICO 2.6 - FALSAS DICOTOMIAS
A mente humana tem por hábito funcionar por meio de dualidades, de comparações, de
dicotomias. Nonaka e Takeuchi (1997), autores da teoria sobre a criação do conhecimento na
organização e na geração de inovação, depararam-se, durante seu percurso, com alguns indícios
dessas ideias contrárias. De acordo com os autores, se essas ideias não forem explicitadas
tendem a dar ideias fragmentadas de sua teoria. Essa fragmentação pode resultar na priorização
de uma vertente e na exclusão da outra, culminando na limitação da criação do Conhecimento
Organizacional.
Por outro lado, a interação entre as duas vertentes dessas ideias, aparentemente opostas e
excludentes entre si, pode resultar na complementação de seus aspectos mais interessantes. A
interação dinâmica e simultânea entre dois lados opostos dessas ideias cria uma solução nova e
diferente. Em razão disso, os autores chamaram tais ideias de falsas dicotomias.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de falsas dicotomias.
Individual/organizacional
Embora a expressão “criação do conhecimento organizacional” seja muito utilizada, a

organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivíduo e a
interação entre seus colaboradores enquanto grupo.
A criação do conhecimento é uma prerrogativa do indivíduo, contudo, a organização tem

sua importância, nesse contexto, quando possibilita a ampliação desse conhecimento. Assim, o
indivíduo torna-se o produtor e a organização torna-se a ampliadora desse conhecimento.
Uma organização atua como ampliadora do conhecimento quando, por exemplo, cria
espaços favoráveis à troca de experiências, admite erros, favorece intercâmbios entre seus
colaboradores, reconhece e valoriza seus talentos, dissemina a cultura da visão compartilhada,
sistematiza e organiza o conhecimento adquirido, reconhece no conflito um início do “caos
criativo”, valoriza a gerência intermediária, investe em capacitação, propicia elementos para a
visão sistêmica, utiliza a tecnologia como uma ferramenta de apoio, possibilita acessos às
informações em todos os níveis, entre outras atitudes.
Top-Down/Bottom-up

Os modelos gerenciais existentes apresentam características que são as mais diversas

possíveis, as quais podem ser concordantes ou discordantes. Contudo, para os fins desta
disciplina, que trata da comunicação e da criação do conhecimento organizacional, serão
apresentados a seguir os modelos gerenciais de Nonaka e Takeuchi (1997), a saber, o Modelo
Top-down, o Botom-up e o Middle-up-down.
O modelo Top-Down (de cima para baixo) representa o modelo hierárquico

clássico, cuja estrutura hierárquica apresenta-se como uma pirâmide. Nele, as informações
simples e selecionadas sobem a pirâmide chegando aos executivos (topo da pirâmide), que usam
essas informações para criar planos e ordens, os quais descem a hierarquia (base da pirâmide). É
um modelo fortemente caracterizado por princípios hierárquicos e pela divisão do trabalho.
Já no modelo Bottom-up (de baixo para cima), o conhecimento não é criado e controlado
pelo topo da pirâmide, mas em grande parte por sua base, isto é, pelos funcionários da linha de
frente que trabalham como agentes independentes e isolados. Portanto, nesse modelo, destacam-
se a forte autonomia dos funcionários e a pouca interação entre eles. Como consequência, há
pouco diálogo direto com outros membros da organização, tanto verticalmente quanto
horizontalmente, implicando na criação do conhecimento individual e não em nível de grupo.
Tanto o modelo Top-down quanto o Bottom-up não são favoráveis para o processo de
criação do conhecimento. O modelo Top-down é ideal para tratar do conhecimento explícito
(controla a criação do conhecimento a partir do topo), mas negligência totalmente o
conhecimento tácito do pessoal do nível operacional. Ele permite apenas a conversão na
combinação (explícito em explícito) e na internalização (explícito em tácito). Já o modelo
Bottom-up facilita a criação do conhecimento tácito por permitir grande autonomia dos
funcionários, mas dificulta a disseminação e o compartilhamento desse conhecimento para todas
as esferas da organização. Ele possibilita a conversão focada na socialização (tácito em tácito) e
externalização (tácito em explícito).
Assim, os autores sugerem o modelo middle-up-down (do meio para cima e para baixo).
Esse modelo gerencial se mostra mais adequado do que os outros dois, uma vez que coloca o
gerente de nível médio no centro do processo de gerenciar o conhecimento. Dessa forma, esses
gerentes possuem uma forte participação, atuando como líderes de uma equipe ou força-tarefa e
proporcionando a criação do conhecimento por meio de um processo em espiral de conversão
envolvendo a alta gerência e os funcionários do nível operacional.

No âmbito militar, é possível reconhecer fortes características do modelo top-down em

seus processos de gestão, principalmente, no que concerne à estrutura hierárquica, a qual é
marcada pelo poder organizativo de cadeias claras de comando.
Burocracia/Força-tarefa
A fim de que o modelo gerencial middle-up-down seja eficaz, faz-se necessária uma
estrutura organizacional que o sustente de modo que haja, constantemente, a criação de novos
conhecimentos.
Nonaka e Takeuchi (1997) evidenciam a existência de dois tipos básicos de estrutura
organizacional, sendo elas, a burocracia e a força-tarefa.
A estrutura burocrática é altamente formalizada, especializada, centralizada e depende de
uma padronização do trabalho e rotinas. Essa estrutura é indicada para trabalhos repetitivos e
racionais, com condições estáveis e previsíveis. Já a estrutura força-tarefa é flexível, adaptável,
dinâmica e participativa. Essa estrutura se constitui especialmente em reunir temporariamente
um conjunto de indivíduos para se alcançar um determinado objetivo. Nessa estrutura, em
consequência de sua natureza temporária, os conhecimentos gerados após a conclusão de cada
projeto não são facilmente transferidos para toda a organização. Essa limitação faz com que essa
estrutura não seja adequada à exploração e transferência do conhecimento de forma contínua.
Assim, para Nonaka e Takeuchi (1997), deve-se ressaltar os aspectos positivos de ambas as
estruturas organizacionais, de maneira que elas possam se complementar.
Os autores compreenderam que uma organização deve possuir capacidade estratégica

para explorar, acumular, compartilhar e criar novos conhecimentos continuamente, em um
processo repetitivo, dinâmico e em espiral.
Para isso, ambas as estruturas podem ser combinadas a fim de possibilitar o fornecimento
de uma base eficaz para a criação do conhecimento. A estrutura resultante dessa combinação é
chamada de “hipertexto”, conceito advindo da informática que define a possibilidade de um
leitor navegar entre vários níveis de conteúdos (textos, vídeos etc.) simultaneamente, e acessá-los
segundo sua necessidade. Portanto, cada nível torna-se disponível para ser utilizado conforme
um determinado contexto. Nele, uma estrutura formal funciona com uma estrutura não-
hierárquica e auto-organizada. O contexto é que definirá a forma de estrutura mais conveniente
em um dado momento.

A flexibilidade do modelo em hipertexto possibilita o trâmite do conhecimento, pois, ao

encerrar um projeto, equipes são desfeitas e o aprendizado tem maior chance de ser disseminado
em outras equipes.
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o

que foi visto.
Vamos fazer
algumas
anotações!


uma pausa?


resumir!

Avançamos mais um degrau acerca da Introdução a gestão do

Conhecimento Organizacional. Podemos verificar sua compreensão
acerca do conteúdo desse capítulo? Como nos exercícios anteriores, a
proposta é que você consulte as suas anotações, o fórum de debates ou
outro recurso, desde que responda as questões a seguir.
1. Quais são os modos de conversão do conhecimento descritos na espiral do

conhecimento?
2. Elenque as práticas voltadas à criação do conhecimento.
3. Defina as 5 disciplinas.

CAPÍTULO 3 - COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO COMPETÊNCIAS?
Você conhece algo sobre competências? Provavelmente já deve ter ouvido

algo sobre esse assunto. É um assunto muito interessante e muito amplo,
mas vamos nos concentrar e ver um pouco mais sobre as competências.
Que tal você iniciar esse capítulo enumerando as suas competências?
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à

linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para
apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o termo acabou sendo integrado à linguagem
organizacional sendo comumente utilizado para se referir a capacidade de alguém para realizar
adequadamente determinada atividade ou tarefa ou sobre a atuação deste indivíduo no contexto
organizacional.
A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o

desempenho eficiente das funções não é recente. Os estudos de Taylor, no início do século
passado, já alertavam para a necessidade de as empresas buscarem “homens eficientes”,
ressaltando que a procura pelos competentes excedia à oferta. À época, baseadas no princípio
taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus
empregados as habilidades necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a
questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo. Sob essa perspectiva,
referia-se à competência como um conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam
um profissional a exercer determinada função.
Em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de

trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus
empregados, não só conhecimentos e habilidades, mas também aspectos sociais e atitudinais.
Algumas concepções, então, começaram a valorizar a atitude como maior determinante da
competência que significa assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas
aliado ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho, que permita ao profissional
lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.
A frequente utilização do termo competência no âmbito da gestão organizacional fez

com que esse adquirisse várias conotações, sendo utilizado de diferentes maneiras.

As abordagens mais modernas consideram os diversos aspectos do trabalho e associam a

competência ao desempenho e não pode ser compreendida de forma separada da ação.
Competência também é definida como a capacidade de uma pessoa gerar resultados vinculados
aos objetivos organizacionais. A relação entre competência e desempenho é reforçada quando se
define competência como uma combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional em um determinado contexto organizacional. Assim, o
desempenho é a manifestação das competências desenvolvidas pelo indivíduo durante sua
trajetória profissional. As competências são reveladas, então, quando as pessoas agem frente as
situações profissionais com as quais se defrontam.
Além disso, servem como ligação entre atributos individuais e a estratégia da

organização. Competência é o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em
termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de
conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
Em meio à diversidade de definições, podemos constatar dois aspectos, que são comuns
na maioria dos casos:
➢ Competências dizem respeito à mobilização de conhecimentos, habilidades e

atitudes;
➢ Competências envolvem comportamentos observáveis que se expressam na ação

ou desempenho dos indivíduos.
Dessa forma, as competências agregam valor econômico e valor social aos indivíduos e
às organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais
e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa.
Sobre as dimensões da competência
Uma competência profissional resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma

combinação recursos. A competência da pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho,
de conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os três recursos ou dimensões da
competência.
Como já visto anteriormente, conhecimento corresponde a uma série de informações

assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao
saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. O conhecimento deriva da informação, que, por

sua vez, deriva de conjuntos de dados. Como já explicado no capítulo 1, dados são séries de fatos
ou eventos isolados; informações são dados que, percebidos pelo indivíduo, têm significado e
relevância; e conhecimentos são conjuntos de informações reconhecidas e integradas pelo
indivíduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto sobre seu julgamento ou
comportamento.
Essa dimensão representa algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, alguma

coisa armazenada na memória da pessoa.
A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de
fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma
ação. Uma definição operacional comum sobre habilidade é a de que o indivíduo pode buscar em
suas experiências anteriores conhecimentos, sejam eles de fatos ou princípios, e técnicas
apropriadas, para examinar e solucionar um problema qualquer. As habilidades podem ser
classificadas como intelectuais, quando abrangerem essencialmente processos mentais de
organização e reorganização de informações.
As duas primeiras dimensões da competência (conhecimentos e habilidades) podem ser

explicadas como: habilidade refere-se ao saber como fazer algo dentro de um determinado
processo (know-how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer (know-
what e know-why), ou seja, à compreensão do princípio teórico que rege esse processo e seu
propósito.
Finalmente, a atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos sociais e

afetivos relacionados ao trabalho, são estados complexos do ser humano que afetam o seu
comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de um curso de
ação pessoal. As pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram interesse por
certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou
negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição, em relação à adoção de uma ação específica.
Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, uma emoção ou um grau de aceitação
ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações. Portanto, por analogia,
atitude refere-se ao querer fazer.
Vale ressaltar que a competência pressupõe interdependência e complementaridade entre

conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, requer a aplicação conjunta dessas três dimensões
em torno de um objetivo no trabalho, como pode ser observado na Figura 3.

- Procure no conteúdo estudado as palavras-chave

que melhor representam o que foi estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de
um breve comentário.
Vamos fazer algumas - A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi
visto.
anotações!
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na hora de

fazer uma pausa.
Agora, que tal uma parte do estudo.
pausa?
FIGURA 3 COMPETÊNCIAS
FONTE: PANTOJA, 2015
É importante destacar que a expressão das competências é fortemente afetada pelo

contexto no qual o indivíduo está inserido e suas interações sociais. Chamamos essa dimensão de
PODER FAZER, que representa as condições que a organização oferece para a aplicação das
competências.
Nessa dimensão, o contexto social, o apoio gerencial e as condições materiais adquirem

relevância. O primeiro está ligado aos fatores motivacionais e às percepções do indivíduo quanto
ao apoio dos colegas de sua equipe de trabalho para aplicação das novas competências. O apoio
gerencial refere-se ao suporte oferecido pelo gerente e demais dirigentes para a utilização das

novas competências desenvolvidas. Por fim, as condições materiais relacionam-se com a

existência de condições físicas e disponibilidade de recursos adequados para a mobilização da
competência. Tais fatores são essenciais para a aplicação no trabalho daquilo que o indivíduo
aprendeu.
Para auxiliar a compreensão, apresentamos a seguir, nos Quadros 2 e 3, exemplos de

descrição de competência, desdobrada em conhecimentos, habilidades e atitudes. A descrição de
competências engloba sempre uma definição operacional que exprime o padrão de desempenho
desejado, sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho).
A descrição sob a forma de referenciais de desempenho é essencial quando da utilização de
instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, visando mensurar o desempenho dos
indivíduos no ambiente de trabalho, a partir do padrão de comportamentos esperados. O
desdobramento nos conhecimentos, habilidades e atitudes respondentes é essencial para a
formulação pedagógica de ações educacionais (planejamento instrucional). Nesse caso, os
comportamentos desejados (referenciais de desempenho) constituirão os objetivos instrucionais
do treinamento, já os conhecimentos, habilidades e atitudes relacionam-se com a composição
dos conteúdos educacionais a serem ministrados.

Quadro 1: Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais

de desempenho
COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO)
➢ Implementa ações para incrementar o volume de negócios.
➢ Avalia com precisão os custos e benefícios das

ORIENTAÇÃO oportunidades negociais.
PARA
RESULTADOS ➢ Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os
resultados alcançados.
➢ Elabora planos para atingir as metas definidas.
➢ Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar.
➢ Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial

com os membros de sua equipe.
TRABALHO EM
➢ Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas
EQUIPE
enfrentados pela equipe.
➢ Compartilha seus conhecimentos com os membros da

equipe.
Fonte: PANTOJA, 2015
Quero lhe propor um desafio.
Como você faria sua proposta para uma gestão do conhecimento no seu
setor de trabalho?
Tente sintetizar o conhecimento adquirido até aqui e monte um plano para

a resolução desse desafio!
Vamos em frente!

Quadro 2: Exemplo do desdobramento da competência

Competência por níveis de complexidade
Articula e negocia com diferentes atores, considerando o contexto

Descrição político-econômico, buscando um acordo satisfatório para ambas as
partes.
Dimensões
➢ Conhecimento da temática alvo da negociação;
Conhecimentos ➢ Gestão de conflitos;
➢ Técnicas de negociação.
➢ Comunicar-se com clareza;
Habilidades ➢ Capacidade de argumentar, persuadir e convencer;
➢ Capacidade para lidar com pressões políticas e econômicas.
➢ Flexibilidade;
➢ Autoconfiança;
Atitudes
➢ Respeito às opiniões diversas;
➢ Postura institucional.
FONTE: PANTOJA, 2015

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.
Assim percebe-se que compreender o que são competências é um primeiro passo que nos
leva a noção de gestão por competências alinhada com a gestão do conhecimento.



uma pausa?


resumir!

Preparado para responder mais alguns exercícios de aprendizagem?

Aproveito para relembrar que a “decoreba” não é um método eficaz de
estudo, portanto, verifique sua compreensão sobre o conteúdo.
Não deixe de realizar os exercícios de aprendizagem sobre este capítulo,

tudo bem?
1. Quais são as 3 dimensões da competência? Explique cada uma delas.
2. Relacione os conceitos do capítulo 3 com as disciplinas estudadas no capítulo 2 apontando

uma estrutura que represente-as no contexto da competência.
3. Busque em seu setor de trabalho exemplos de competências necessárias para a realização das
tarefas de rotina. Liste-as aqui descrevendo a importância de as desenvolver.



Roteirize o

vídeo que esteja relacionado com o assunto e que
possa ser acrescentado ao seu material de estudo.

Prezado(a) Aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com
sucesso, Parabéns! Esperamos que em todos esses momentos que estivemos juntos você tenha

Nesta disciplina estudamos os conceitos de dado, informação e conhecimento, além disso

discutimos a relação entre sociedade da informação e do conhecimento e a situação do setor
público na sociedade do conhecimento. Vimos também um panorama sobre a gestão do
conhecimento organizacional, abordando diversos aspectos sobre esse tema. Para concluir
relacionamos a competências e a gestão do conhecimento, ampliando nosso conhecimento a
respeito desse tema tão interessante.

REFERÊNCIAS
BATISTA, F. F. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública

brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em
benefício do cidadão. Brasília: Ipea, 2012.
CUNHA, M. B. da; CAVALCANTE, C. R. de O. Dicionário de Biblioteconomia e

Arquivologia. Brasília: Briquet de Lemos, 2008.
LEITE, D. M.; GONTIJO, S. L. S. C.; MENEGHELLI, R. B. Criando conhecimento nas

organizações. In: RODRIGUEZ, M.V.R (Org.). Gestão do Conhecimento e inovação nas
empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. p. 23-46.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas

geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PANTOJA, M. J. Gestão por competências. Brasília: Enap, 2015.
SCHLESINGER, C. C. B. et al. Gestão do conhecimento na administração pública. Curitiba:

IMAP, 2008.

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LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL

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Nos termos da legislação sobre direitos autorais, é proibida a

Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo

É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;

Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos:

2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.

4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter

6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.

Votos de sucesso em seus estudos!

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A disciplina “Liderança Transacional e Transformacional”, pertencente ao Campo Militar

a) identificar as características da liderança transacional (Cn);

b) apontar as características do modelo de liderança transformacional (Cn);

c) explicar as competências para liderança (Cp);

d) identificar as competências na escala COG (Cn);

e) empregar a liderança militar e os aspectos de sua autoavaliação (Ap); e

f) distinguir os recursos humanos como função estratégica para o alcance de resultados a

Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com as seguintes unidades

1) Modelos Transacional e Transformacional de Liderança;

3) A prática da Liderança Militar e sua Autoavaliação; e

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1 MODELOS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL DE LIDERANÇA

Olá! Ao longo da leitura, você observará algumas estratégias que

1.1 MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL

A gestão da exceção envolve o acompanhamento dos resultados alcançados pelos

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Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil teleguiado, ou seja, o

Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um processo de troca

Portanto, a utilização da recompensa como instrumento de geração de influência possui

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clima tem potencial para comprometer o processo de comunicação, principalmente quando

Contudo, o uso excessivo da liderança transacional pode gerar problemas a partir do

Após suas reflexões e a leitura do conteúdo acima, você saberia distinguir

- Procure no conteúdo estudado as palavras-

- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida

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1.2 - MODELO DE LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

A liderança transformacional se constrói quando existe o engajamento dos envolvidos de

A estratégia utilizada pelo modelo transformacional leva em consideração quatro

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Cada elemento é assim descrito:

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É importante buscar objetivos inovadores e não-convencionais, de forma que fique claro

Esse elemento prevê que a liderança estimule os subordinados a serem criativos e

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Esse elemento representa a criação de um clima de suporte favorável ao ambiente de

A consideração individualizada sugere que o líder deve ajudar a desenvolver os pontos

Outro ponto da consideração individualizada está associado à capacitação dos

Di Stéfano (2015) e Sosik e Jung (2010) concordam quando enfatizam a necessidade de o

Por fim, a consideração individualizada está associada ao tratamento das pessoas de

Enquanto a influência idealizada e a motivação inspiracional têm grande potencial para

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Northouse (2007) ressalta que a liderança transformacional produz resultados mais

Influência Motivação Estimulação Consideração

Fonte: Adaptado de Northouse (2007).

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A cultura organizacional é definida como um padrão de suposições básicas

O desafio do líder é conseguir encontrar o equilíbrio na utilização desses dois modelos

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