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Isto É Lean Resolvendo o Paradoxo de Eficiência Niklas Modig
Isto É Lean Resolvendo o Paradoxo de Eficiência Niklas Modig
2015
ISTO É LEAN
ISBN, MOBI: 978-91-87791-17-8
ISBN, EPUB: 978-91-87791-16-1
ISBN, PRINTED VERSION: 978-91-87791-02-4
Primeira edição
© Rheologica Publishing, 2015
“Isto É Lean nos oferece um relato e a descrição, fáceis de entender, estruturados e inspiradores
do lean . Talvez o mais importante sejam o valor e o efeito do desenvolvimento mútuo de toda a
organização e a forma estruturada de trabalhar, desde os colaboradores até os executivos. Aqui
há benefícios enormes a se obter — tanto para os colaboradores como para a companhia e
organização, e não menos para o cliente!”
“Isto É Lean é muito mais que um título apelativo de mais um livro a respeito do tema. É um
estudo lean (enxuto) de uma estratégia de operações específicas e de importância fundamental
para as organizações que aspiram a agregar valor àqueles que desejam receber valor. Ele capta os
valores, princípios, métodos e ferramentas que moldam uma visão dinâmica da urgência de
melhoria. E faz isso com eficiência de recursos – em menos páginas do que livros semelhantes –
e também com eficiência de fluxo – focando as necessidades de compreensão do leitor. Modig e
Åhlström têm grande respeito por seu leitor, com quem se comprometem como a um membro da
equipe. Eles contam histórias, usam metáforas, e esboçam cenários para visualizar conceitos
importantes e questionar ideias equivocadas. Eles nutrem um grande respeito pela história do
Sistema Toyota de Produção e demonstram o valor desse respeito na efetivação de uma
estratégia de operações lean. No final do livro eles deixam o leitor seguro quanto ao que pensam
acerca da pesca (como pensar em melhoria), ao mesmo tempo em que dão espaço de ação
suficiente para o leitor descobrir o próprio modo de aprender a pescar.”
“Isto É Lean é um livro maravilhoso e inovador que fará muito para ajudar as pessoas a obter
uma compreensão apurada da gestão lean . Ele apresenta ideias e conceitos de um jeito único,
fáceis para qualquer um entender e aplicar. É um livro fantástico. Eu amo muito este livro.”
P ROFESSOR B OB E MILIANI
Central Connecticut State University
“Para mim, lean tem a ver com aprendizado contínuo! Independente de ter ganhado ou perdido,
eu sempre tentei aprender algo novo. Isto É Lean descreve como a Toyota tornou-se uma das
organizações mais bem-sucedidas do mundo. A Toyota sempre teve um foco constante no
aprendizado. A capacidade de aprender é o que cria sucesso sustentável.”
M AGDALENA F ORSBERG
Mito do Biatlo, Oradora Motivacional, Orientadora
“Isto É Lean descreve como as organizações podem criar excelência operacional de classe
mundial. Implica trabalho em equipe, respeito, desafiar a si mesmo e à equipe, e melhoria
contínua. Não importa se é uma organização ou um atleta fabuloso: as chaves para o sucesso são
universais. O desempenho de classe mundial é uma questão de se ter sempre a mentalidade
correta!”
“Este livro sobre a Gestão Lean ‘deve ser lido’ por gerentes e funcionários, em organizações de
manufatura e de serviços. Modig e Åhlström fizeram um excelente trabalho não apenas
selecionando os conceitos mais importantes da vasta literatura sobre gestão lean , mas também
oferecendo explicações claras de cada um deles. Os livros a respeito de gestão quase sempre são
abarrotados de informações interessantes, porém superficiais, ao passo que este livro não
desperdiça uma frase. Se o seu objetivo for tornar os processos de sua empresa mais eficazes,
certifique-se de que cada um que faz parte dela leia este livro. Primeiro, ele informará seus
funcionários acerca dos conceitos lean e, segundo, os inspirará a aplicá-los rapidamente.”
“Nós aplicamos o raciocínio descrito no livro em muitas funções, inclusive TI e P&D. Uma
linguagem e metodologia em comum facilitam a interação entre as funções, o que é uma
necessidade em uma companhia orientada para o fluxo. Os autores, por meio de uma descrição
lógica e clara, conseguiram tornar acessível a muitas pessoas uma questão complexa.”
P ER H ALLBERG
Presidente em Exercício e CEO, Scania
“Eu achei o Isto É Lean muito agradável, com uma introdução precisa e com o uso de alguns
exemplos e ilustrações do começo ao fim, bom estilo de escrita e o mais importante, uma
exposição segura dos conceitos. O livro é uma contribuição muito válida para a nossa área.”
“Nós recorremos com frequência às boas publicações das poucas histórias de sucesso para
aprender acerca do lean . A verdade, entretanto, é que o lean evolui constantemente à medida
que se adapta a algum contexto novo em que seja aplicado, então, simplesmente copiar a receita
de outra pessoa raramente leva à sua implementação sustentável. No livro Isto É Lean , Niklas
Modig e Pär Åhlström dão um importante passo na superação dos zunzuns, ilustrando os
mecanismos fundamentais que estão verdadeiramente em jogo. É um livro realmente perspicaz,
que será de grande valia para empresas de serviços e manufatura, tanto na definição como na
orientação das suas jornadas lean .”
D R M ATTHIAS H OLWEG
Saïd Business School, University of Oxford
“Um livro de fácil compreensão, que oferece ao curioso o entendimento básico do lean ,
estabelece ordem entre os conceitos para os que estão iniciando e desafia os que acham que já
‘são lean ’. É uma leitura maravilhosa, que eu recomendo vivamente aos colaboradores,
gerentes, membros da diretoria, autoridades eleitas politicamente e todos os demais que queiram
criar mais valor no que fazem.”
H ANS K ARLSSON
Diretor- geral, Värmland County Council
“Isto É Lean é uma leitura altamente relevante para executivos de todos os setores. Mostra que a
excelência operacional não é uma situação estática, mas tem a necessidade constante de ser
reinventada e otimizada. As empresas de alto desempenho podem manter a vantagem
competitiva ainda mais forçando o retorno constante à visão de foco no cliente. Com tantos
stakeholders puxando para direções distintas em uma organização, retornar à essência da
experiência com o cliente pode ser um alívio! Lean é uma mentalidade que ajuda a liderar o
caminho nessas iterações decisivas. Eu não encontrei um livro que ensine o conceito e aplicação
do lean melhor do que este!”
J OHN L AGERLING
VP de desenvolvimento de negócios, Mobile and Product Partnerships, Facebook
“O livro enfatiza um fenômeno que é predominante no sistema judiciário sueco atual. Cada área
do sistema judiciário é eficiente por si só, mas elas atuam de maneira independente uma da
outra, sem coordenação, o que torna o sistema total ineficiente. Um aumento de foco na
eficiência de fluxo dentro do processo judiciário geraria um resultado mais humanitário e mais
rápido. Como consequência, os custos diminuiriam naturalmente para o Estado.”
A NDERS L ECKNE
Gerente geral, Kronoberg Remand Centre
“Criar um entendimento comum do lean em uma organização global com empresas em 1.600
endereços diferentes é um desafio imenso. O livro será de grande valia para o nosso esforço
contínuo de melhorar o valor entregue ao cliente.”
C HRISTIAN L EVIN
Vice-Presidente Executivo, Chefe de Operações Comerciais, Scania
“Os autores criaram uma estrutura simples e lógica para se compreender o lean . O livro ajudou
nossa organização a focar as questões certas.”
H ANS N ARFSTRÖM
Vice-Presidente Sênior, Serviços de Operações e SRS Office, Scania
“O livro é incrivelmente inspirador e tem como alvo tanto ‘iniciantes’ como aqueles que pensam
que já sabem o que é lean . Eu e minha equipe de gestão fomos muito inspirados pelo livro e
decidi que todos os 1.100 empregados de minha organização deveriam ter o próprio exemplar
como uma inspiração e suporte em nossa estratégia de se tornar uma organização lean . Isto É
Lean possibilitou que toda a organização tivesse uma linguagem comum acerca do tema, o que é
um pré-requisito para que funcione em uma organização grande. O livro é fácil de ler,
pedagogicamente estruturado e convincente. Eu posso recomendá-lo vivamente.”
U LF N ÄSSTRÖM
Vice-President, Saab AB, Business Area Electronic Defence systems
“Ler Isto É Lean é como ler um bom romance... cativa desde o primeiro parágrafo (os casos de
câncer). Ele atrai você para dentro dos personagens (o grande conceito de eficiência de fluxo),
revela a trama e vai detalhando lentamente (as leis e teorias) antes de revelar a importância das
relações (criando e desenvolvendo organizações lean ) e faz você perceber que todos viverão
felizes para todo o sempre (bastando apegar-se ao lean ). Os exemplos e explicações do livro são
de primeira e, tendo eu mesmo pesquisado e aplicado o lean em serviços públicos, posso dizer
que este livro ultrapassa as fronteiras de maneira integral e relevante ao focar os conceitos. É
leitura obrigatória, desde o iniciante até o expert. Como todo livro ou bom romance, você
aprende algo novo cada vez que o lê!”
P ROFESSOR Z OE R ADNOR
Loughborough University
“Moda tem a ver com autoexpressão, evocar o desejo e fazer as pessoas sonharem. Moda
também é, por definição, mudança. Portanto, flexibilidade, responsividade e rapidez na
colocação do produto no mercado são traços centrais das empresas de moda atuais. Isto É Lean
sintetiza a essência de como as companhias bem administradas criam fluxo por toda a cadeia de
valor e desenvolvem a capacidade de aprender, o que faz seus consumidores finais realmente
felizes. O lean é simples, mas não é fácil – para todo o líder de negócio que está buscando ir
mais além, ao mesmo tempo em que usa poucos recursos, eu recomendo vivamente este livro.”
M IKAEL S CHILLER
Presidente Executivo, ACNE Studios
P ETTER S TORDALEN
Investidor, Hotel Tycoon, Desenvolvedor de Patrimônio e Ambientalista
“Isto É Lean é uma introdução muito boa ao pensamento lean e de grande valia para a criação de
um quadro e linguagem comuns em toda a organização. Primeiro os alto executivos leram o livro
e participaram de um workshop com um dos autores. Em seguida, decidimos comprar um
exemplar para cada gerente. Agora todo mundo entende nossos dois princípios mais importantes
de ‘eficiência de fluxo’ e ‘garantia de qualidade em cada etapa’.”
B RITTA W ALLGREN
Diretora Administrativa, Capio S:t Görans Hospital
“Eu li diversos livros que tentam explicar a verdadeira essência do lean nestes meus 25 anos de
empresa automotiva. Este é, de longe, o melhor. A forma como descreve o lean abrirá os olhos
de muitas pessoas que não captaram o potencial dessa questão complexa. Este livro é uma
obrigação para todos que administram uma cadeia de valor atualmente.”
L ARS W REBO
Vice-presidente Sênior, Produção, Volvo Car Corporation
Ao Professor Christer Karlsson,
que levou o lean para a Suécia.
De seu primeiro e último PhD da SSE
(Escola de Economia de Estocolmo).
Prefácio
Anos atrás eu aprendi o valor de simplificar com um gerente de produção que assumira um cargo
novo como chefe de uma grande fábrica. Ele explicou como a simplificação lhe permitia
entender o que estava acontecendo, ao contrário de se otimizar algo que era complexo demais
para se entender plenamente.
Este livro ilustra a beleza da simplificação. Cobre desde a cacofonia dos termos e métodos lean
até as ideias básicas, além de uma definição funcional do tema: uma estratégia de eficiência de
fluxo, com princípios básicos de just-in-time e gestão visual.
A clareza e simplicidade dos conceitos permitem aos gerentes aplicá-los até mesmo em
operações complexas, com muitos produtos e muitos atores, nas quais são distraídos facilmente
pelas demandas e problemas frequentes que os bombardeiam. É valioso para os que não sabem o
que é lean e também para os que já estudaram muitos métodos afins.
Isto É Lean
Isto É Lean é um livro sobre uma nova forma de eficiência que chamamos de “eficiência de
fluxo”. A eficiência de fluxo foca a quantidade de tempo que leva para identificar uma
necessidade e satisfazê-la. Tanto Alice como Sara tinham a mesma necessidade: queriam
descobrir se tinham câncer. As duas passaram por vários exames e receberam diagnósticos. As
semelhanças acabam aí.
Quarenta e dois dias se passaram desde a primeira visita de Alice ao clínico geral até o
momento em que recebeu o diagnóstico, o que equivale a 1.008 horas. No caso de Sara, foram
apenas duas horas entre o primeiro contato com a enfermeira na clínica de atendimento integral
para patologias mamárias e o recebimento do diagnóstico. O processo diagnóstico de Sara foi
500 vezes mais rápido do que o de Alice. É uma diferença grande? É uma diferença enorme!
A primeira parte deste livro (capítulos 1 a 4) define a eficiência de fluxo, como ela é criada e
por que várias decisões melhoram ou pioram essa eficiência. Essa parte explica particularmente
o paradoxo da eficiência, como e por que as organizações estão de fato perdendo recursos
quando pensam que estão sendo muito eficientes.
A segunda parte do livro (capítulos 5 a 11) descreve como e por que a Toyota se tornou uma das
organizações mais bem-sucedidas do mundo por criar um fluxo eficiente de produção de carros.
Inspirado pela Toyota, o mundo ocidental criou o conceito de lean. Atualmente, embora o lean
seja um dos conceitos de gestão mais difundidos no mundo, as definições de tal conceito são
inacreditavelmente incongruentes. Essa incongruência torna difícil, se não impossível, criar
conhecimento e formar um consenso, além de, consequentemente, triunfar nos esforços de
implementação do lean. Este livro descreve o que é lean, como uma organização se torna lean e
qual a aparência de uma organização lean .
CAPÍTULO 1
diagnóstico de Alice foi realizado em um sistema de saúde organizado para utilizar os recursos
de forma eficiente. A eficiência de recursos foca empregar de maneira eficiente os recursos que
agregam valor em uma organização. Esses são os recursos que foram usados no processo
diagnóstico das duas mulheres. Contudo, o processo diagnóstico de Sara foi realizado em um
sistema de saúde que foca a eficiência de fluxo. A eficiência de fluxo foca a unidade que é
processada na organização. Nos dois casos citados, a unidade são as pacientes, Alice e Sara. Este
capítulo analisa os dois processos diagnósticos divergentes, a fim de ilustrar as diferenças
importantes entre eficiência de recursos e eficiência de fluxo.
Se empregar dez médicos, um hospital deve certificar-se de que esses médicos trabalhem o
máximo possível, caso contrário tal hospital poderia ter empregado nove médicos e usado
para outro fim o dinheiro economizado.
Um hospital investiu dezenas de milhares de reais em um novo Equipamento de raios-X.
Consequentemente, o equipamento deveria ser usado o máximo possível; caso contrário,
tal hospital poderia ter gasto parte do dinheiro em outra coisa qualquer.
O custo de oportunidade é a perda por não utilizar os recursos ao máximo. Se não tivéssemos
empregado nossos recursos na capacidade máxima, poderíamos ao menos ter usado parte do
dinheiro que empregamos neles para outra finalidade. Há alternativas de uso para esse dinheiro,
como liquidar um empréstimo, emprestar dinheiro a terceiros e investir em títulos. Todas as
organizações lidam com custos de oportunidade pelo dinheiro que gastam ao adquirir ou pagar
por recursos, o que torna importante a todas elas o uso eficiente de tais recursos.
Para entender a importância da eficiência de recursos, precisamos apenas olhar para nós
mesmos. Por exemplo, se compramos uma televisão nova, é natural nos certificarmos de que
esteja sendo usada; pois queremos bom custo-benefício. Portanto, eficiência de recursos é um
jeito natural de olhar as coisas, porque nos é natural querer bom custo-benefício.
A eficiência de fluxo na tabela citada é 33%, o que significa que a paciente recebe valor durante
33% do tempo em que está no posto de saúde. Nesse exemplo, presume-se que o tempo que a
paciente não passou consultando um médico ou outro membro do quadro de funcionários (ou
seja, tempo de espera) é um tempo que não agrega valor.
A eficiência de fluxo é definida a partir da perspectiva da unidade de fluxo, e o fator importante
é o tempo durante o qual a unidade de fluxo recebe valor. Em um nível organizacional, a
eficiência de fluxo indica quão bem uma organização processa suas unidades de fluxo. A
unidade de fluxo está recebendo valor ou está “parada”?
O filme de 42 dias de Alice pode ser dividido em videoclipes que cobrem o diagnóstico e
videoclipes que não o cobrem. Os exemplos de videoclipes que cobrem o diagnóstico incluem a
enfermeira realizando a mamografia, Alice com o cirurgião de mama e o citologista recolhendo
amostras de tecido. Exemplos de videoclipes que não cobrem o diagnóstico incluem Alice
esperando em casa ou indo e voltando às diversas consultas.
O filme de 42 dias também pode ser dividido com base no fato de os videoclipes terem
agregado valor a Alice ou não. Os videoclipes que cobrem atividades que agregaram valor a
Alice seriam rotulados de “videoclipes com valor agregado”, enquanto os que não lhe agregaram
nenhum valor seriam rotulados de “videoclipes sem valor agregado”.
A eficiência de fluxo diz respeito a apagar todos os videoclipes sem valor agregado e depois
pegar todos os videoclipes com valor agregado e editá-los em curta-metragem de ação.
Material: Em uma fábrica de carro, o material é movido para frente, processado por máquinas
e montado, para se tornar carros. No exemplo do câncer de mama, os exames que as mulheres
fazem são movidos para frente, isto é, passados adiante e analisados, a fim de se tornarem
resultados.
Alta eficiência de recursos significa uma alta porcentagem de tempo de agregação de valor
em relação a um período específico. Os recursos agregam valor o máximo possível. O
filme da câmera do médico é cheio de ação.
Alta eficiência de fluxo significa uma alta porcentagem de tempo de recebimento de valor
em relação ao tempo total. A unidade de fluxo captura valor o máximo possível. O filme
da câmera da paciente é cheio de ação.
Assim, uma atividade que agrega valor é aquela em que a unidade de fluxo está sendo
processada. Usando o mesmo raciocínio, uma atividade que não agrega valor – uma atividade
desperdiçadora – é a que não processa a unidade de fluxo. Alguns exemplos de atividades
desperdiçadoras ocorrem:
Quando materiais estão aguardando em um almoxarifado;
Quando uma requisição de planejamento fica numa pilha de papéis na mesa de alguém
esperando para ser tratada; e
Quando Alice tem de esperar duas semanas para o primeiro horário de mamografia
disponível.
Contudo, é importante observar que até os tempos de espera podem agregar valor em certos
casos. Maturar queijo ou envelhecer uísque são exemplos de espera (armazenamento) que
agregam valor, porque a espera é parte do processo. Nesses casos, o armazenamento agrega
valor à unidade de fluxo (o queijo ou o uísque).
A necessidade define o valor
O valor sempre é definido a partir da perspectiva do cliente. É claro que o conceito de “cliente”
pode ser problemático. Quem é o cliente do setor público? Quem é o cliente para o corpo de
bombeiros? Se for difícil identificar um cliente específico, então o foco pode mudar para a
necessidade que a organização satisfaz. Em vez disso, poderíamos perguntar: “Que necessidade
o corpo de bombeiros satisfaz?” Entre outras coisas, o corpo de bombeiros se especializa em
satisfazer a necessidade de apagar incêndios. Portanto, o processo poderia ser definido a partir
do momento em que a necessidade é identificada (alguém descobre um incêndio) até o momento
em que ela é satisfeita (o corpo de bombeiros apaga o fogo com sucesso).
Necessidades diretas e indiretas
Quando pessoas são unidades de fluxo, é importante a clareza acerca da diferença entre
necessidade direta e necessidade indireta. Tanto Alice como Sara precisavam saber se tinham
câncer. Nós chamamos isso de uma necessidade direta , porque essa necessidade foi a razão de
as duas mulheres iniciarem um processo diagnóstico. Alice e Sara também tinham necessidades
indiretas , como a necessidade de se sentir segura, a necessidade de ser atendida
profissionalmente e a necessidade de entender e ser informada. As necessidades diretas dizem
respeito a criar um resultado concreto (por exemplo, chegar a um diagnóstico), enquanto as
necessidades indiretas dizem respeito à experiência.
Portanto, quando as pessoas são unidades de fluxo, é importante analisar as necessidades
diretas e indiretas, mesmo que o foco principal esteja geralmente nas necessidades diretas. No
departamento de acidentes e emergência de um hospital, é natural que se foque as necessidades
diretas (salvar a vida de um paciente), porque o paciente pode estar inconsciente ou muito ferido.
No entanto, se um médico estiver dando ao paciente os resultados de um exame de câncer,
haverá naturalmente um foco mais forte nas necessidades indiretas. O médico desejará garantir
que, apesar de às vezes ter de dar notícias ruins, o faça com sensibilidade e crie uma experiência
o mais positiva possível.
Nos negócios, as escolhas estratégicas determinam quais necessidades são colocadas em foco.
As companhias aéreas com tarifas baixas focam as necessidades diretas, ou seja, “transportar
pessoas”. O cliente que compra um bilhete na classe executiva espera que o voo seja uma
experiência agradável. Neste caso, tanto a necessidade direta (o transporte) como a necessidade
indireta (a experiência) são atendidas.
Os parques temáticos da Disney são um excelente exemplo de se lidar com necessidades
indiretas. Enquanto estamos na fila para a montanha-russa, coisas estão acontecendo o tempo
todo em derredor. Isso nos faz sentir que estamos vivenciando valor, apesar do fato de não
estarmos fazendo nada além de esperar. O modo como percebemos o que está acontecendo é
quase sempre mais importante do que está acontecendo de fato (ou não está acontecendo, neste
caso). A necessidade que temos ao visitarmos um parque temático da Disney não é apenas de
sermos distraídos pelas atrações (necessidade direta), mas também de sermos entretidos o tempo
todo (necessidade indireta).
A Upplands Motor, uma concessionária de carros de Estocolmo, é outro exemplo de como uma
companhia pode ser boa em trabalhar com as necessidades indiretas dos clientes. Os clientes que
chegam à concessionária são recebidos com a seguinte informação:
“Bem-vindo! Por favor, retire uma senha e aguarde sua vez. Se esperar mais de dez minutos contando do momento em
que pegou a senha até o momento em que receber ajuda da central de atendimento, nós daremos um tanque de
combustível grátis para o carro no qual você veio até aqui.”
A espera nunca é chata na Upplands Motor. Eles oferecem café aos clientes, almoço, acesso livre
a internet, tratamentos de beleza, massagens, ou uma carona até um campo de treinamento de
golfe que fica próximo dali. A Upplands Motor foca continuamente a experiência do cliente.
A Lei de Little
A primeira lei que nos ajuda a entender como os processos funcionam é a Lei de Little. Trata-se
de uma lei intuitivamente simples, e podemos utilizar como exemplo a experiência da escolha de
uma fila no controle de segurança. A Lei de Little explica por que a segunda fila demorou mais
do que a primeira que fora escolhida.
A Lei de Little no controle de segurança
Seu interesse é passar pelo controle de segurança o mais rápido possível. Em outras palavras,
você queria um tempo de atravessamento curto, por isso escolheu a fila mais curta. O que você
não levou em consideração foi o tempo médio que o funcionário demorava para examinar cada
pessoa. Esse tempo era maior na fila para a qual você se mudou do que na fila em que você
estava inicialmente. O tempo de atravessamento é o produto do número total de pessoas na fila e
o tempo médio que é preciso para examinar uma pessoa.
A experiência de escolher uma fila no controle de segurança ilustra a Lei de Little, que declara
que:
Tempo de atravessamento = unidades de fluxo em processo × tempo de ciclo
Como já definido anteriormente, o tempo de atravessamento depende dos limites estabelecidos
para o sistema, isto é, onde definimos que o processo começa e termina. Nesse exemplo, o
processo começa quando você entra na fila e acaba quando tiver passado pelo controle de
segurança. Os limites do sistema também poderiam ser definidos a partir do momento em que
você entrou no aeroporto até o instante em que embarcou no avião. O que é importante é que as
leis se aplicam independente de onde estabelecemos os limites. Devemos ajustar o modo que
definimos unidades de fluxo em processo, bem como o tempo de ciclo, ao modo que definimos
os limites de sistema dos processos.
“Unidades de fluxo em processo” são todas as unidades de fluxo dentro dos limites do sistema
escolhidos: todas as unidades de fluxo que iniciaram o processo, mas ainda não saíram dele. No
exemplo do aeroporto, as unidades de fluxo no processo são os passageiros que estão na fila do
controle de segurança, mas que ainda não passaram pelas revistas.
O tempo de ciclo é o tempo médio entre a finalização do processo de duas unidades de fluxo e
se refere ao ritmo no qual as unidades de fluxo se movem ao longo do processo. Em nosso
exemplo, o tempo de ciclo é o tempo médio que leva entre uma pessoa finalizar as revistas de
segurança e a próxima pessoa completar sua revista de segurança.
O exemplo a seguir mostra como você poderia ter aplicado a Lei de Little ao escolher uma fila.
Suponha que há quinze pessoas na fila onde você estava e dez na fila para a qual você se mudou.
Na primeira fila, mais rápida, passa uma pessoa a cada minuto pela segurança. Na outra, a fila
mais lenta, passa uma pessoa a cada dois minutos. O que se aplicaria é:
Tempo de atravessamento na primeira fila = 15 pessoas × 1 minuto = 15 minutos
Tempo de atravessamento na segunda fila = 10 pessoas × 2 minutos = 20 minutos
A Lei de Little e o tempo de atravessamento
A Lei de Little nos mostra que o tempo de atravessamento é afetado por duas coisas: O número
de unidades de fluxo no processo e o tempo de ciclo. Um tempo de ciclo longo significa um
tempo de atravessamento mais longo. O ciclo de tempo longo ocorre quando não é possível
trabalhar mais rápido ou quando há capacidade insuficiente.
A Lei de Little também mostra que o tempo de atravessamento aumenta se aumentar o número
das unidades de fluxo no processo. Quanto mais pessoas na nossa frente na fila do controle de
segurança, tanto mais tempo leva para todos passarem (visto que o tempo de ciclo é constante).
Portanto, ter unidades de fluxo no processo aumenta o tempo de atravessamento.
Há um paradoxo aqui. Para assegurar uma eficiência de recursos alta, devemos sempre utilizar
nossos recursos ao máximo, de preferência 100%. Para fazer isso, sempre deve haver trabalho a
se fazer; o trabalho jamais pode ser finalizado. Isso significa que precisamos de um buffer de
unidades de fluxo para que não arrisquemos ter de esperar para trabalhar. É melhor que as
unidades de fluxo esperem que estejamos livres do que esperar que elas venham até nós.
Podemos ilustrar isso com um especialista treinado na saúde. Se o foco estiver na alta utilização
de recursos, é melhor que os pacientes esperem pelo especialista do que o especialista esperar
pelos pacientes. O paradoxo é, portanto, que garantir um buffer de unidades de fluxo a fim de
assegurar a máxima utilização de recursos serve para aumentar o tempo de atravessamento.
Retornando ao exemplo do início, podemos ver o efeito da Lei de Little. No caso de Alice, o
sistema de saúde é organizado para lidar com vários diagnósticos e o foco está na eficiência de
recursos. É importante utilizar as várias funções especialistas, então as filas asseguram que os
especialistas não fiquem sem trabalho. Isso significa que Alice deve esperar entre os vários
estágios no processo de obtenção de um diagnóstico. O tempo de atravessamento é longo e a
eficiência de fluxo é baixa.
Sara, no entanto, passa por um sistema de saúde focado em uma necessidade: a necessidade de
se obter um diagnóstico de câncer de mama. Há menos “pacientes no processo” em qualquer
ponto no tempo, o que significa que o tempo de atravessamento é mais curto e a eficiência de
fluxo é mais alta.
Ainda que seja eliminado, por exemplo, pela adição de recursos extras ou trabalho mais rápido,
o gargalo reaparecerá em outro lugar. É como o jogo de fliperama “Whac-A-Mole” (Acerte a
Toupeira), em que as toupeiras surgem dos buracos e você tem de acertá-las com uma marreta,
forçando-as a entrar no buraco novamente. Tão logo você acerta uma (ou até antes), outra já
surge do buraco. Da mesma maneira, os gargalos do processo se movimentam e surgem em
novos lugares.
Os gargalos expandem o tempo de atravessamento, visto que uma fila de unidades de fluxo se
forma e espera para ser processada. Pode-se entender isso usando-se a Lei de Little. Como há
uma fila, há unidades de fluxo em processo. Dado que nós não mudamos o tempo de ciclo (pela
adição de recursos extras ou pelo trabalho mais rápido), a adição de unidades de fluxo no
processo aumentará o tempo de atravessamento.
Devido aos gargalos causarem atrasos, é o tempo que não agrega valor que normalmente
aumenta o tempo de atravessamento. Se lutarmos por uma alta eficiência de fluxo, então
desejaremos evitar gargalos em nossos processos. Entretanto, se lutamos tão diligentemente para
evitar gargalos, por que eles aparecem?
Por que os gargalos aparecem
Há duas razões pelas quais os gargalos surgem nos processos. Atende-se a primeira condição
para gargalos se os estágios do processo tiverem de ser executados em determinada ordem. No
exemplo do aeroporto, você tem de chegar ali antes de poder despachar as bagagens. Você
precisa ter despachado a bagagem antes de poder passar pelo controle de segurança. Você
precisa ter passado pelo controle de segurança antes de poder dirigir-se ao portão de embarque e
precisa ter passado pelo portão de embarque antes de poder embarcar no avião.
É natural que essa condição seja atendida, especialmente se os limites do sistema para o
processo forem relativamente amplos. A definição mais vasta possível de limites do sistema
define o início de um processo como o ponto no qual uma necessidade surgiu e o final do
processo como o ponto no qual ela foi atendida. As necessidades normalmente não podem ser
atendidas por meio de atividades que possam ser realizadas simultaneamente em um único lugar
e pela mesma pessoa. Na realidade, faz parte da natureza de uma organização dividir atividades
que devem ser realizadas para atender a uma necessidade em diferentes etapas.
A segunda razão da existência de gargalos é a variação. Precisa haver variação no processo. As
pessoas levam uma quantidade variável de tempo para passar no controle de segurança do
aeroporto. Algumas têm computadores que precisam ser retirados da bagagem de mão, outras
esquecem que há moedas em seus bolsos e outras esquecem que têm frascos de perfumes
maiores do que os 100 ml permitidos. Tudo isso leva à variação no tempo de atendimento. Em
princípio, é impossível eliminar a variação, e mostrou-se que ela tem um efeito muito negativo
no processo e eficiência de fluxo. Isso se explica pela lei do efeito da variação nos processos.
Recursos: As máquinas podem ser propensas a quebrar, o que causa variação. Alguns sistemas
operacionais são lentos, outros mais rápidos. Médicos diferentes levam tempos diferentes para
examinar um paciente. Funcionários experientes são rápidos e trabalham de acordo com rotinas
claras, ao passo que funcionários novos trabalham mais devagar.
Unidades de fluxo: Os clientes de um salão de cabeleireiros têm demandas distintas de cortes
de cabelo. Os carros em uma oficina apresentam tipos de problemas diferentes. Algumas
requisições de planejamento são preenchidas incorretamente, o que significa que vão levar
mais tempo para processar.
Fatores externos: Os horários de chegada dos pacientes ao setor de acidentes e emergência não
são distribuídos uniformemente. As vendas de ovos de Páscoa geralmente ocorrem uma vez ao
ano. Dois ônibus lotados de estudantes famintos chegam de surpresa ao drive-through de um
restaurante de fast food .
Independente da fonte de variação, ela afeta o tempo: seja o tempo de processamento seja o
tempo de chegada. Haverá uma variação no tempo que se leva para processar unidades de fluxo
diferentes e/ou haverá uma variação no tempo entre as diferentes unidades de fluxo que chegam
ao processo. Alguns exemplos ajudarão a ilustrar:
A figura mostra como o tempo de atravessamento (no eixo vertical) é dependente da utilização
(no eixo horizontal):
O tempo de atravessamento aumenta quanto mais o eixo vertical se move para cima.
A utilização (que chamamos de eficiência de recursos) no eixo horizontal é uma medida da
eficiência que os recursos são utilizados. Quanto mais perto de 100%, tanto maior a
eficiência de recursos.
A relação entre tempo de atravessamento e utilização mostra-se na forma de duas curvas: Uma
para o caso de variação baixa e a outra para o caso de variação alta nos processos.
As formas das curvas acima mostram o primeiro efeito da variação. As curvas mostram que
quanto mais nos aproximamos de 100% de utilização, tanto maior o tempo de atravessamento.
Ampliar a utilização de 90% para 95% aumenta o tempo de atravessamento para um nível bem
maior do que aumentar a utilização de 80% para 85%; isso ocorre apesar do fato de o aumento
nos dois casos ser de 5%. Em outras palavras, a relação entre tempo de atravessamento e
utilização é exponencial em vez de linear. Isso significa que, quanto mais nos aproximamos de
100% de utilização, tanto maior o efeito que o crescimento na utilização terá sobre o tempo de
atravessamento.
O outro efeito da variação pode ser visto comparando-se as duas curvas do gráfico anterior. A
curva que indica o caso de variação alta move-se para a esquerda comparada à curva que mostra
o caso de variação baixa. Presumindo-se que a utilização seja constante, essa relação significa
que:
Quanto maior a variação no processo, tanto mais longo será o tempo de atravessamento.
O significado de variação nos processos é fundamental para se entender a eficiência de fluxo. A
título de comparação, se todos os carros em uma estrada mantivessem exatamente a mesma
velocidade, não haveria acúmulo de tráfego. As filas se formam quando, por razões distintas, os
carros não andam todos na mesma velocidade.
Leis do processo e eficiência de fluxo
Para se entender o que impede as organizações de ter uma alta eficiência de fluxo, é preciso
entender as três leis deste capítulo. As leis oferecem razões do tipo por que o tempo de
atravessamento aumenta em um processo:
Então, o que as leis dizem acerca da eficiência de fluxo? No capítulo 2, definimos a eficiência de
fluxo como a soma de atividades que agregam valor em relação ao tempo de atravessamento. Se
o tempo de atravessamento aumentar, a regra geral é que a eficiência de fluxo diminuirá. Essa
regra se aplica se o aumento no tempo de atravessamento não for alcançado por um aumento no
tempo de agregação de valor.
Por exemplo, imagine que um tempo de atravessamento incrementado possa ser compensado
criando-se valor indireto para o cliente. Agregar valor ao tempo de espera por uma volta no
brinquedo do parque de diversões, como a Disney faz, pode evitar que o aumento no tempo de
atravessamento afete negativamente a eficiência de fluxo. Contudo, a situação normal é que, se o
tempo de atravessamento aumentar, a eficiência de fluxo será reduzida.
Em outras palavras, as três leis nos ajudam a entender que muitos fatores afetam a eficiência de
fluxo: O número de unidades de fluxo em processo, tempo de ciclo, gargalos, variação e
eficiência de recursos.
As leis também mostram que é difícil, se não impossível, combinar alta eficiência de recursos
com alta eficiência de fluxo. A alta eficiência de recursos, particularmente se houver variação
nos processos, requer que unidades de fluxo estejam esperando para ser processadas. O risco de
ficar sem trabalho deve ser evitado. Segundo a Lei de Little, ter unidades de fluxo em processo
reduz a eficiência de fluxo. Além disso, para um processo com altos níveis de variação, a lei dos
efeitos de variação mostra que é impossível combinar alta eficiência de recursos com alta
eficiência de fluxo.
Então, de que maneira a eficiência de fluxo pode ser melhorada? Com a ajuda das leis, é
basicamente possível fazer quatro coisas. É evidente que é muito mais fácil falar do que fazer
essas quatro coisas, porém, num grau bem alto de abstração, as atividades a seguir são o que
melhora a eficiência de fluxo:
Reduzir o número total de unidades de fluxo em processo pela eliminação das causas das
filas (de material, informações e pessoas). É natural que as causas sejam muitas e variem
entre os processos.
Trabalhar mais rápido, o que reduz o tempo de ciclo.
Adicionar mais recursos, o que aumenta a capacidade e reduz o tempo de ciclo.
Eliminar, reduzir e gerir as diferentes formas de variação no processo.
O que torna essas atividades particularmente difícil é o fato de que muitas partes das
organizações são planejadas para melhorar a eficiência de recursos. Conforme se observou no
capítulo 1, é muito importante melhorar a eficiência de recursos. Entretanto, conforme ilustrado
pelas leis do processo, focar a eficiência de recursos e melhorá-la aumentam as chances de que a
eficiência de fluxo venha a ser afetada.
Outro problema em focar demais a eficiência de recursos é que se corre o risco de criar
múltiplos problemas e trabalho extra, o que, às vezes, pode representar uma proporção grande do
trabalho total de uma organização. Consequentemente, mesmo que um recurso especial
apresente alta eficiência de recursos, o trabalho que o está “mantendo ocupado” não está de fato
agregando valor. Chamamos isso de paradoxo da eficiência .
CAPÍTULO 4
O paradoxo da eficiência
M uitas organizações focam mais a eficiência de recursos do que a eficiência de fluxo. A alta
utilização de capacidade não é vista somente como uma coisa boa, ela é geralmente o
objetivo principal. Nesta base, uma organização muito bem administrada não teria capacidade
disponível. Embora possa ser benéfico do ponto de vista da organização, da perspectiva do
cliente isso pode representar um problema. Este capítulo destaca os efeitos negativos de se focar
demais a eficiência de recursos. Estes efeitos negativos criam necessidades novas que
demandam muitos recursos, trabalho extra e esforços que não seriam necessários em uma
organização eficiente em fluxo. O paradoxo é que um foco maior na utilização de recursos de
maneira eficiente tende a aumentar a quantidade de trabalho que há para ser feito. Este capítulo
explica esse paradoxo da eficiência e destaca três fontes de ineficiência.
Porém, qual a causa principal das necessidades secundárias? Na verdade, o excesso de foco na
eficiência de recursos produz baixa eficiência de fluxo. Isso cria “ilhas eficientes”, nas quais a
satisfação das necessidades do cliente é dividida em diversas etapas menores que são executadas
por vários indivíduos ou partes de uma organização. Nenhuma ilha tem uma visão geral
completa de todo o processo; cada ilha enxerga somente a própria parte.
Em tais situações, é fácil criar uma organização em que cada parte é subotimizada. Embora as
partes subotimizadas individuais sejam eficientes, a eficiência de fluxo do processo todo será
afetada, e há o risco de se produzir uma série de necessidades secundárias.
As necessidades secundárias são danosas para as organizações, uma vez que geram o que
chamamos de trabalho supérfluo , ou trabalho dedicado a cuidar de necessidades secundárias. O
trabalho supérfluo é uma forma muito sofisticada de desperdício, já que quase sempre falhamos
em perceber que ele é desperdício. Achamos que estamos agregando valor, mas não estamos.
Mesmo assim, ainda temos de cuidar das necessidades secundárias.
Quando atende à ligação de Alice indagando sobre sua posição na fila, a enfermeira atarefada
sente que está agregando valor ao responder à pergunta. Contudo, se tivesse recebido o
diagnóstico mais rapidamente, Alice não teria de tomar o tempo da enfermeira, e esta poderia tê-
lo utilizado lidando com outros pacientes que aguardavam. Assim, o tempo de espera de Alice
gerou trabalho supérfluo para o sistema de saúde.
Administrando recibos:
a arte de ser extremamente ineficiente
Os autores deste livro ganharam uma nova compreensão do caráter do trabalho supérfluo ao
refletirem sobre algumas práticas próprias. Nenhum de nós gosta particularmente de administrar
toda a papelada financeira que é gerada ao longo de um mês normal. Há recibos de táxi que
precisam ser guardados para reembolso de despesas de viagem, recibos de cartão de crédito que
precisam ser checados na fatura mensal do cartão e todos os tipos de contas. Há recibos para
despesas particulares e recibos para despesas relacionadas ao trabalho, e assim por diante.
Algumas vezes ao longo do mês nós esvaziamos os bolsos e carteiras lotados de recibos e os
colocamos em uma “caixa de recibos”. Como somos os dois muito ocupados (tentamos utilizar
nossa capacidade ao máximo), nós postergamos lidar com os recibos e contas. Esperamos até
que não dê mais para aguentar, porque a pilha na caixa de recibos está nos deixando
preocupados. Talvez tenhamos deixado de pagar uma conta importante? O que acontece se
estiver faltando um recibo importante? O que acontece com o dinheiro pendente dos pedidos de
reembolso de despesa não enviados?
Então mergulhamos na pilha e tentamos ordená-la, mas ela está caótica e é difícil achar os
recibos. Como pesquisadores da área de gestão de operações, nós começamos a inventar
sistemas para criar ordem.
Nós compramos organizadores de papel com separadores coloridos e um etiquetador para fazer
as etiquetas (atos que, ironicamente, geram ainda mais papelada). Então podemos executar as
várias atividades que trazem ordem aos nossos recibos. A primeira atividade é organizar os
recibos por data. A segunda atividade é pegar todos os recibos de determinado dia e separá-los
por cartão de crédito. Uma vez feito isso, podemos começar a arquivar cada recibo específico.
Infelizmente, quase sempre nos esquecemos a que o recibo se refere, o que significa que a
terceira atividade é consultar nossa agenda e descobrir o que o produziu de fato. A quarta e
última atividade é arquivar e documentar o recibo. A essa altura começamos a nos sentir
orgulhosos pelos sistemas que criamos e pelo valor que agregamos.
Porém, todo o trabalho que tivemos para criar um sistema para a nossa papelada está agregando
valor mesmo? Não. As três primeiras atividades são trabalho supérfluo. Em meio a toda a ação,
o trabalho supérfluo é percebido corretamente como agregando muito valor; nós temos de cuidar
de todos os recibos, quer gostemos ou não. Contudo, o mais importante do trabalho supérfluo é
que ele trata de uma necessidade que surgiu por causa de uma falha em satisfazer a necessidade
primária (arquivar os recibos). A causa principal do trabalho supérfluo é de fato uma falha.
Por quê? Primeiro, cada recibo tem um longo tempo de atravessamento. Não se agrega valor
nenhum do ponto em que recebemos um recibo até lidarmos com ele. A única coisa que fazemos
é despejar os recibos em uma caixa. Isso significa que alguns recibos têm de esperar mais de um
mês para serem processados, e a essa altura já nos esquecemos do motivo que os geraram.
Segundo, por termos esperado tanto tempo, tivemos de tratar de muitos recibos, o que significa
que tivemos de organizá-los e separá-los, além de buscar informação sobre a atividade que os
gerou. Tivemos até de investir em recursos físicos (o organizador de papel e a etiquetadora), para
poder organizá-los e separá-los.
Terceiro, o processamento de cada recibo envolveu pelo menos quatro reinícios, já que este foi
o número mínimo de vezes que tivemos de olhar cada recibo:
Embora se trate apenas de um exemplo simples, é uma boa ilustração de como as organizações
funcionam. Grande parte do trabalho que realizamos nas organizações é supérfluo. A figura
anterior mostra que somente uma proporção pequena do tempo total que despendemos com
nossos recibos é trabalho com valor agregado “de verdade”. Isso quase sempre se aplica às
organizações também. Responda honestamente à pergunta a seguir:
Quanto do tempo que você passa no trabalho é empregado no cumprimento das necessidades
secundárias? Em outras palavras, quanto de seu tempo de trabalho é dedicado ao trabalho
supérfluo?
Para nós, a resposta é: “muito”.
“Mas eu sou muito atarefado mesmo, então devo ser eficiente”, você poderia argumentar. Bem,
a pergunta é se você está realmente criando valor agregado (satisfazendo necessidades primárias)
ou suprindo necessidades secundárias.
O paradoxo da eficiência
O paradoxo da eficiência é explicado pelo trabalho supérfluo. Quando se foca exageradamente a
eficiência de recursos, as leis do processo garantem que a eficiência de fluxo será afetada. Se a
eficiência de fluxo for afetada, então serão geradas necessidades secundárias. As atividades para
suprir essas necessidades secundárias podem parecer agregadoras de valor, porém, elas não
seriam necessárias se a necessidade primária já estivesse suprida. O paradoxo é que cremos que
estamos utilizando nossos recursos de modo eficiente, mas na realidade estamos sendo
ineficientes, já que grande parte dessa utilização vem de trabalho supérfluo e de atividades não
agregadoras de valor, conforme ilustra a figura a seguir.
O paradoxo da eficiência existe em um nível individual, conforme ilustra o exemplo da
separação de nossos recibos. O paradoxo também existe em um nível organizacional, conforme
provavelmente mostrou a resposta à questão de quanto tempo você despende com trabalho
supérfluo. E que tal se o paradoxo de eficiência também existir no nível social?
Pode ser que grande parte do trabalho que mantém nossas organizações ocupadas seja puro
desperdício. As pessoas podem pensar que são eficientes porque estão atarefadas, quando na
verdade estão desperdiçando muitos recursos. O que isso significa para o modo pelo qual
gerimos os recursos em um nível social?
Diante dessa falta de recursos, a Toyota teve de desenvolver uma nova maneira de pensar em
eficiência. A resposta foi focar a eficiência de fluxo. O desenvolvimento do Sistema Toyota de
Produção passou a ser caracterizado por diversos fatores importantes.
De acordo com a divisão apresentada na figura, a etapa quatro se torna o cliente interno da etapa
três. A etapa três, por sua vez, se torna o cliente interno da etapa dois, que se torna o cliente
interno da etapa um. Desse modo, as necessidades do cliente externo são desmembradas e as
informações referentes ao pedido são distribuídas fluxo acima, por todo o processo de produção.
A etapa um colocará um pedido para requisição de materiais em um fornecedor externo. Agora a
produção pode começar, o que ocorre mediante cada etapa entregar sua parte à etapa seguinte no
processo de produção.
Nesse exemplo, não são somente as necessidades do cliente externo que são claramente
definidas e comunicadas. Todas as partes do processo de produção devem ser definidas e
comunicar o que, quando e quantas unidades elas precisam. Dessa maneira, agrega-se valor ao
produto constantemente, à medida que este flui no sentido descendente (de cima para baixo) no
processo de produção. O material é puxado ao longo do processo de produção, desde a compra
até a entrega do produto acabado. Isso significa que não se cria estoque do produto. Cada um
sabe o que fazer, cada um sabe quando tem de ser feito, e cada um sabe o número correto de
unidades requisitadas
O foco da Toyota em fazer as coisas certas implicou evitar o risco de entregar um produto
incorreto ou defeituoso ao cliente. A garantia de segurança e o controle tornaram-se muito
importantes. Cada funcionário da Toyota foi responsabilizado pela qualidade, a fim de garantir
que os produtos fossem produzidos corretamente desde o início. O jidoka foi adaptado à
produção de carro com uma corda que passava sob todo o teto da linha de produção e podia ser
puxada por qualquer pessoa para interromper a tarefa na ocorrência de alguma dificuldade. Os
problemas eram vistos como oportunidades para desenvolvimento e melhoria. Eram algo
positivo que deveria ser identificado de imediato, analisado e eliminado para não ocorrer mais.
Um erro jamais deveria chegar ao consumidor.
Bem-vindo
Ao Oeste Selvagem …
Nós o chamamos de lean
A filosofia de produção interna da Toyota, o Sistema Toyota de Produção (STP), foi
desenvolvido há aproximadamente mais de um século. Hoje o STP é um conceito bem
conhecido no ocidente e um modelo para organizações que fabricam e prestam serviços,
igualmente. O STP é reconhecido ainda mais plenamente no Japão. O desenvolvimento avançou
tanto no país que praticamente todas as suas livrarias vendem livros como o TPS for dummies e
Let’s Study TPS in English No final dos anos 80, houve uma onda de interesse pela Toyota entre
os pesquisadores ocidentais. Eles atribuíram o rótulo lean às suas observações, lançando assim
um novo conceito. Embora se tenha criado o termo lean tendo a Toyota como ponto de partida,
lean e STP são dois conceitos distintos. Apesar de terem sido desenvolvidos e descritos em
paralelo, eles representam dois conceitos distintos.
Nasce o Lean
O termo “produção lean ” [produção enxuta] apareceu pela primeira vez em 1988, quando foi
empregado por John Krafcik em seu artigo “Triumph of the Lean Production System”, publicado
no Sloan Management Review . O artigo comparou os níveis de produtividade entre diferentes
fabricantes de carro e identificou dois tipos de sistemas de produção: um sistema robusto e um
frágil. Krafcik destruiu o mito de que a produtividade era criada por economias de escala e
tecnologia avançada (sistemas robustos de produção) e, em vez disso, provou que essas fábricas
(como a da Toyota) que tinham estoque baixo, buffers baixos e tecnologia simples (sistemas
frágeis de produção), conseguiam oferecer alta produtividade e alta qualidade. Krafcik achava
que o termo “frágil” tinha conotações negativas e em vez dele usou o termo lean para representar
o sistema eficiente de produção.
O livro que mudou o mundo
As ideias comunicadas pelo artigo de Krafcik foram desenvolvidas como parte do Programa
Internacional de Veículo Automotor, do qual ele participou. O programa de pesquisa se deu no
MIT, em Cambridge, Estado de Massachusetts e envolveu pesquisadores proeminentes de todo o
globo. Em 1990, com base nessa pesquisa, foi publicado o best-seller internacional The Machine
that Changed the World . Os autores, James P. Womack, Daniel T. Jones, e Daniel Roos,
ofereceram uma visão abrangente do que era uma produção lean . O livro resultou de muitos
anos de pesquisa e mostrou como a Toyota conseguiu alcançar com sucesso níveis de
produtividade e qualidade que nenhum de seus concorrentes conseguiu. Ainda, o livro defendia
que há quatro princípios centrais que formam o lean :
1. Trabalho em equipe
2. Comunicação
3. Uso eficiente dos recursos e eliminação de desperdício
4. Melhoria Contínua
Desde então, Womack e Jones continuaram a desenvolver o conceito lean e publicaram muitos
artigos e livros. Em 1996, seu livro Lean Thinking focava o que uma companhia deve fazer para
“ser lean ”. O livro abordava cinco princípios novos com foco claro na implementação:
Ao aplicar esses princípios, uma companhia poderia começar a leanificar suas operações e
melhorar o fluxo em seus processos. Os livros The Machine that Changed the World e Lean
Thinking foram os mais vendidos no mundo todo e ao mesmo tempo deram as maiores contri-
buições ao desenvolvimento e difusão do conceito lean .
De modo especial, Fujimoto afirma que a chave para o sucesso da Toyota é a capacidade de
sempre garantir desenvolvimento, independente de quais contratempos ou obstáculos a
companhia encontre.
1. Todo trabalho tem de ser muito bem especificado em termos de conteúdo, sequência, cronograma e
resultado.
2. Toda ligação cliente-fornecedor deve ser direta e deve haver um caminho de sim ou não transparente para se
enviar solicitações e receber respostas.
3. A trajetória para todo produto e serviço deve ser simples e direta.
4. Toda melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, sob a orientação de um professor, no nível
mais baixo possível da organização.
Esse artigo se tornou um dos mais citados sobre o tema. É uma das poucas fontes que consegue
ilustrar de forma clara e simples o modo que a Toyota pensa as melhorias organizacionais.
Desafio – Nós criamos uma visão de longo prazo e vencemos os desafios com coragem e criatividade para
concretizar os nossos sonhos.
Kaizen – Nós melhoramos continuamente nossas operações comerciais, sempre lutando por inovação e
evolução.
Genchi Genbutsu – Nós praticamos genchi genbutsu; nós vamos à fonte para descobrir os fatos, a fim de
tomar decisões corretas, criar consenso e alcançar objetivos o mais rápido que pudermos.
Respeito – Nós respeitamos os outros, fazemos todo esforço para entender um ao outro, assumimos
responsabilidade e fazemos nosso melhor para criar confiança mútua.
Trabalho em equipe – Nós estimulamos o crescimento pessoal e profissional, compartilhamos as
oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o desempenho individual e em equipe.
O livro The Toyota Way tem apenas 16 páginas e cada valor é ilustrado com um testemunho de
um funcionário da Toyota. A publicação nunca foi oficialmente disponibilizada para o público
externo e ainda é usada apenas internamente, como um manual para a filosofia Toyota de
produção. O livro The Toyota Way representa os valores centrais da companhia.
Baseie suas decisões gerenciais em uma filosofia de longo prazo, mesmo às custas de objetivos financeiros de
curto prazo.
Crie líderes que entendam totalmente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem aos outros.
Desenvolva pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da companhia.
Respeite seus parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.
Explosão Lean!
O conceito Lean continuou a se desenvolver paralelamente ao lançamento dos livros sobre STP.
Tanto os acadêmicos como os profissionais converteram lean em um conceito à parte das
literaturas referentes à Toyota, mesmo que ainda amplamente associado à gigante do carro
japonês.
Embora tenha se desenvolvido inicialmente dentro do setor de manufatura, o conceito lean
adaptou-se a outras funções, ambientes e setores, incluindo funções como compras,
desenvolvimento de produto, logística, serviços, vendas e contabilidade. O conceito também foi
adaptado a outros setores como banco e seguro, varejo, consultoria, mídia e entretenimento,
saúde, medicina, Telecom e TI.
O interesse na Toyota e no lean resultou em centenas de livros e artigos. Uma busca rápida no
Amazon por livros de administração lançados em 2014 que contenham a palavra lean no título
revelou mais de 100 títulos diferentes. O resumo do uso do termo “lean ” nos assuntos dos livros
encontra-se a seguir:
Uma explosão lean acaba de atingir o mundo! De repente, parece que tudo se tornou lean . De
repente, isto é lean , aquilo é lean , e esse aqui é lean também! Com tantos livros disponíveis, é
difícil distinguir entre o que é e o que não é lean . Alguns livros tratam lean como um conceito
abstrato, como um enfoque, uma filosofia, uma cultura ou como princípios. Outros livros tratam
lean como algo mais concreto: um jeito de trabalhar, um método, ferramentas e técnicas. Não há
uma única definição geralmente aceita de lean . Essa fragmentação representa um problema para
profissionais e acadêmicos igualmente, porque esse conceito em constante desenvolvimento se
refere a coisas diferentes.
CAPÍTULO 7
Problema 1:
Define-se lean em níveis de abstração diferentes
Você quer uma fruta, uma pera, ou uma maçã verde? É difícil responder a essa pergunta com
precisão, porque as três alternativas não estão no mesmo nível de abstração. Fruta é o nível de
abstração mais alto porque engloba todas as três respostas possíveis. Por ser uma fruta e poder
ser definida por tipo (pera), a pera está no segundo nível de abstração. A maçã verde está
novamente em um nível inferior, porque é definida não apenas pelo tipo de fruta (maçã), mas
também pela cor (verde). Quanto maior o grau de abstração, tanto mais geral a definição. Quanto
menor o grau de abstração, tanto mais específica a definição. “Eu quero uma fruta” é uma frase
mais geral do que “Eu quero uma maçã verde”. A figura a seguir ilustra o problema de níveis de
abstração diferentes.
O fato de haver tantas definições é um sinal claro de que, na prática, define-se lean em diferentes
níveis de abstração. Para classificar essas definições em níveis de abstração diferentes, é preciso
diferenciar:
Nível fruta (lean como uma filosofia, cultura, valores, jeito de viver, jeito de pensar etc.)
Nível pera (lean como um modo de melhorar, sistema de qualidade, sistema de produção
etc.)
Nível maçã verde (lean como um método, ferramenta, eliminação de desperdício etc.)
Problema 2:
Lean como um meio em vez de um fim
Ao se aposentar em 2008, a atleta sueca Carolina Klüft reinou suprema como a rainha do
heptatlo; pois nunca fora vencida como a atleta top dessa modalidade. Entre julho de 2001 e
setembro de 2007, ela ganhou três títulos do Campeonato Mundial, uma medalha de ouro
olímpica e dois Campeonatos Europeus.
Klüft sempre diz que a razão por trás do sucesso é que ela acha que competir é “divertido”. Ela
sempre enfatizou seu deleite constante em competir. Klüft enfatiza o estado que quer alcançar –
um objetivo – em vez de focar os meios que usa para alcançar esse objetivo.
No esporte, é comum direcionar o foco para os meios:
“Use esse taco de golfe e você arremessará a bola para a distância X…”
“Coma Y e você conseguirá correr mais rápido…”
“Descanse a quantia Z e você evitará lesões…”
Os meios descrevem como e o objetivo descreve por quê . O problema em focar os meios em
vez de focar o objetivo é que a conexão entre os meios e o objetivo não é a mesma para todo
mundo; os mesmos meios não levam necessariamente sempre ao mesmo objetivo. Apenas
porque uma pessoa tem o mesmo equipamento que Carolina Klüft e treina da mesma forma não
significa automaticamente que ela se divertirá. O foco no objetivo cria flexibilidade, ao passo
que o foco nos meios pode criar limitações.
O mesmo problema surgiu no desenvolvimento conceitual do lean . Os meios e objetivo foram
confundidos um com o outro. Tem-se focado muito o modo que a Toyota trabalha enfatizando-se
e definindo-se seus valores, princípios, métodos e ferramentas. Trata-se de meios diferentes para
criar algum tipo de mudança, ou meios para se alcançar um objetivo. Infelizmente surge um
problema quando o foco incide em “quais meios” a Toyota usa em vez de se perguntar e
entender “por que” esses meios foram usados, ou seja, o objetivo por trás da filosofia da Toyota.
Se lean for definido como métodos, o uso desses métodos tende a se tornar um objetivo em si
mesmo. Por exemplo, um método que é utilizado com frequência na Toyota é a padronização.
Surgem problemas quando esse método se torna o objetivo e não um meio de alcançar o
objetivo. Um dos objetivos da padronização é que ela forneça uma base para a melhoria
contínua. Para melhorar, a companhia deve criar uma base comum a partir da qual ela possa
melhorar; caso contrário, não há nada para se melhorar.
Confundir meios e objetivos sempre faz a organização ignorar por que ela está passando por um
processo de mudança. Em vez disso, a organização coloca importância demais nos meios
específicos que estão sendo usados. Ao se indagar se a organização trabalha com lean , a
resposta altiva é:
“Sim, claro! Agora todos os nossos departamentos instalaram um quadro de visualização e nós nos reunimos em torno
dele a cada manhã para uma reunião”.
Os meios se tornaram o objetivo. A organização se vê como lean só porque implementou com
sucesso uma ferramenta ou método específicos. O objetivo por trás da implementação da
ferramenta ou método se perde. Por que, então, um quadro de visualização é necessário?
Infelizmente, a forte associação entre esses métodos e a Toyota levou ao objetivo de se pensar e
agir mais como a Toyota. É importante lembrar que o que a Toyota faz está ligado ao seu
contexto. Repetindo, saber como cultivar uma maçã verde linda e deliciosa não é
necessariamente útil quando se quer cultivar uma pera linda e deliciosa.
Problema 3:
Lean é tudo o que é bom, e tudo o que é bom é lean
Se os meios e o objetivo se confundem um com o outro, qual objetivo as organizações têm então
no seu trabalho com lean ? O questionário de pesquisa mencionado anteriormente neste capítulo
perguntava: “por que sua organização implementou lean ?” Os 63 respondentes forneceram 45
razões diferentes:
Qual organização não iria querer alcançar todos esses objetivos? As respostas mostram todo
resultado positivo possível, independente do tipo de organização. Essa resposta não é incomum.
Pesquisadores e profissionais igualmente veem o lean como a solução para todos os problemas.
Porém, se lean é a resposta para todos os problemas, então o que o lean não é? Se o lean é tudo
de bom, e tudo de bom é lean , qual é a alternativa? Se o lean resolve todos os problemas,
precisamos de mais alguma coisa?
Os pesquisadores criam teoria a fim de agregar conhecimento. A teoria é uma tentativa de
explicar e predizer o mundo ao nosso redor. Contudo, para serem úteis, as teorias devem ser
construídas de forma tal que se possa provar que elas estão erradas. Se não houver alternativas, a
teoria se tornará trivial. O modo que o lean é definido pelos acadêmicos e profissionais evita que
ele seja falsificado. Por exemplo, quem não concordaria com a lista de benefícios mencionada?
O problema com as atuais definições do lean , assim como muitas das conclusões que tiramos
com relação a como as organizações bem-sucedidas geram seus negócios, é que elas são triviais.
Isso sugere que o conhecimento não agrega nenhum valor porque ele é óbvio. Por exemplo,
imagine se se perguntasse a um detetive se ele sabe alguma coisa a respeito de um assassino e
ele respondesse:
“Nós descobrimos que o assassino é uma pessoa. Essa pessoa tem uma cabeça e um coração e precisa comer e beber
regularmente para sobreviver”.
Essas conclusões são triviais porque são óbvias. Elas não agregam valor algum à investigação e
não podem excluir quaisquer suspeitos. As conclusões não são refutáveis. As chances de
capturar o suspeito não são elevadas. Se a resposta mudasse, o valor também poderia mudar:
“O assassino é um homem. Seu cabelo é na altura dos ombros, repartido ao meio e ele tem um brinco de ouro na orelha
esquerda. Sua voz é rouca e ele é frequentador assíduo do 60’s Rock Bar, em Perdizes, São Paulo”.
Essas conclusões não são triviais e agregam valor à investigação. Sabemos que o suspeito não é
uma mulher e não tem cabelo curto. E assim por diante. Uma conclusão é válida se tiver uma
alternativa oposta lógica. Em toda intersecção tem de haver pelo menos dois caminhos que se
possam tomar. Uma conclusão é válida se aumentar as chances de se escolher o caminho certo.
Homem ou mulher? Homem. Cabelo longo ou curto? Longo. Se não houver intersecções, as
conclusões são triviais e não agregam valor.
Considere também estas frases retiradas dos relatórios anuais de três companhias
multinacionais:
A partir de quais intersecções essas iniciativas estratégicas começaram? Qual estrada elas não
escolheram?
Para evitar ser trivial, é importante entender claramente para que serve o lean e para que ele não
serve. Para quais objetivos deveríamos buscar a ajuda do lean e para quais não deveríamos? O
lean não é tudo o que é bom, e tudo o que é bom não é lean . O lean é uma escolha em uma
intersecção.
CAPÍTULO 8
A matriz de eficiência
E mbora a miríade de livros escritos sobre lean e STP tenha muito a oferecer, a superabundância
de definições e usos do lean proporciona um quadro um tanto confuso de o que o lean é de
fato. Em uma tentativa de esclarecer a situação, este capítulo lança as bases para uma definição
de lean introduzindo uma nova estrutura que chamamos de matriz de eficiência . Este capítulo
explica a matriz, bem como o que determina as várias posições que as organizações podem
escolher nela e o que caracteriza os movimentos das organizações nessa matriz.
A matriz de eficiência
Muitas definições de lean são feitas em um nível baixo de abstração. Usando a metáfora da fruta
no capítulo 7, elas estão no nível de maçãs verdes. O fato de as organizações, em diversos ramos
diferentes, estarem começando agora a trabalhar com lean, torna necessário que a definição
desse conceito esteja em um nível de abstração suficientemente alto, para garantir sua
aplicabilidade fora da produção em massa. Em outras palavras, precisamos de uma definição no
nível da fruta. O primeiro passo na construção de tal definição é introduzir uma nova estrutura: a
matriz de eficiência.
A matriz de eficiência parte da base das duas formas de eficiência que foram apresentadas na
primeira parte deste livro, e ilustra o modo que uma organização pode ser classificada com base
em (a) alta e baixa eficiência de recursos e (b) alta e baixa eficiência de fluxo. A matriz a seguir
ilustra quatro estados operacionais distintos em que uma organização pode se encontrar.
Ilhas eficientes
O canto superior esquerdo da matriz é um estado que chamamos de ilhas eficientes . Nesse
estado, a eficiência de recursos é alta e a eficiência de fluxo é baixa. A organização consiste de
partes subotimizadas que operam isoladas, em que cada parte trabalha para maximizar a
utilização de seu recurso. Pelo uso eficiente dos próprios recursos, cada parte contribui baixando
os custos dos bens e serviços que estão sendo produzidos. Entretanto, a utilização eficiente de
recursos vem à custa do fluxo eficiente. A eficiência de fluxo para cada unidade de fluxo
individual é baixa. Na produção, isso é representado por todo componente/produto que passa
maior parte do tempo como estoque. Em serviços, isso geralmente é representado na forma de
tempo de espera indesejado durante o qual o cliente não recebe nenhum valor.
O oceano eficiente
O canto inferior direito da matriz é o estado que chamamos de oceano eficiente , onde a
eficiência de fluxo é alta, mas a eficiência de recursos é baixa. O foco está no cliente e em
atender às suas necessidades da maneira mais eficiente possível. Para se maximizar a eficiência
de fluxo, precisa haver capacidade livre nos recursos da organização. O fluxo é eficiente à custa
de um uso eficiente dos recursos. Os recursos são usados somente quando há uma necessidade
real a se atender. Criar um oceano eficiente e criar fluxo requer um bom entendimento dos fatos
mais importantes, e não apenas das ilhas independentes e eficientes.
Desperdiciolândia
No canto inferior esquerdo da matriz, a organização é incapaz de usar seus recursos de modo
eficiente ou criar um fluxo eficiente. É natural que não se trata de um estado em que se deseja
estar, porque ele desperdiça recursos e cria menos valor para o cliente. Nesse estado, não há ilhas
eficientes nem oceano eficiente. É desperdiciolândia , ou seja, utilização baixa de recursos e
fluxo baixo.
O estado perfeito
No canto superior direito está o estado perfeito . As organizações que alcançam esse estado têm
tanto a alta eficiência de recursos como a alta eficiência de fluxo. A essa altura, deve estar claro
que é difícil alcançar o estado perfeito. As razões dessa dificuldade foram explicadas na
discussão do capítulo 3 referente às leis que descrevem o funcionamento dos processos. O
capítulo 4 também falou da dificuldade de se explicar o paradoxo da eficiência. A chave da
dificuldade de se alcançar o estado perfeito é a variação.
O que é solicitado
Quando é solicitado
Qual quantidade é solicitada
Infelizmente, é difícil demais prever um padrão de demanda. Uma organização pode investir
tempo, recursos e energia a fim de prever o que seus clientes desejam, quando desejam e qual
quantidade desejam, mas será impossível fazer previsões perfeitas . Ser variável faz parte da
natureza da demanda do cliente. Você pode prever perfeitamente o que necessita, quando vai
precisar e quanto? Às vezes, talvez, mas quanto mais distante olhamos para o futuro, tanto mais
difícil é.
A variação no suprimento impede as organizações de alcançar a estrela
Mesmo que fosse possível prever a demanda perfeitamente, alcançar a estrela exigiria um
suprimento perfeitamente flexível e confiável. Esses dois pré-requisitos envolvem os recursos da
organização. Primeiro, os recursos devem ser perfeitamente flexíveis. Tem de ser possível ajustar
a capacidade, a funcionalidade e a competência dos recursos de imediato, de modo que todos os
tipos de necessidades de clientes possam ser atendidas. A organização necessita de recursos
perfeitamente flexíveis em termos de:
O que é fornecido
Quando é fornecido
Qual quantidade é fornecida
Contudo, não é suficiente ter recursos perfeitamente flexíveis. O suprimento também deve ser
perfeitamente confiável. A organização sempre deve ser capaz de prever o que vai acontecer
quando um produto for fabricado ou um serviço for entregue. As máquinas nunca podem
quebrar. Os funcionários nunca podem errar, ter um dia ruim e produzir um serviço ruim, ou
então ficar doente. Os fornecedores sempre devem entregar uma qualidade 100%. Os sistemas
de TI nunca devem falhar e um computador jamais pode travar em um momento impróprio.
Todas as formas de inconfiabilidade devem ser removidas.
Com um suprimento perfeitamente flexível e confiável, a organização pode alcançar 100% de
eficiência de recursos. Independente de qual produto ou serviço for solicitado a qualquer hora ou
em qualquer quantidade, a perfeita flexibilidade e confiabilidade dos recursos da organização
permitirão que ela se adapte a qualquer situação. É claro, é impossível ter suprimento
perfeitamente flexível e confiável, especialmente quando os recursos forem seres humanos.
O nível de variação define a fronteira da eficiência
Portanto, é o nível de variação na demanda e suprimento que determina quais estados
operacionais uma organização pode alcançar. A variação limita as possibilidades de se alcançar a
estrela. A variação cria “uma fronteira de eficiência”. A ideia de uma fronteira de eficiência é
ilustrada na figura a seguir.
A figura da página anterior mostra que a existência de variação limita os possíveis estados
operacionais que uma organização pode alcançar. Se a demanda não for prognosticada perfeita-
mente e/ou os recursos não forem perfeitamente flexíveis e confiáveis, haverá um limite de o
quanto a organização pode melhorar sua eficiência de recursos e combiná-la com alta eficiência
de fluxo. O ponto mais importante a se entender aqui é que é possível alcançar um estado
operacional além da fronteira de eficiência.
Claro que é possível uma organização acabar em posições diferentes dentro da limitação
colocada pela fronteira de eficiência. Isso depende da organização priorizar eficiência de
recursos ou eficiência de fluxo. A figura da página anterior ilustrou isso por meio dos dois
pontos, A e B.
Trata-se de duas posições extremas. Uma organização pode estar posicionada em qualquer lugar
entre A e B ao longo da fronteira de eficiência. Isso acontecerá se ela priorizar a combinação de
eficiência de recursos e eficiência de fluxo.
Contudo, ainda é mais provável que a organização se posicione em algum lugar dentro da área
sombreada. Estar posicionado dentro da fronteira de eficiência indica uma oportunidade de
melhoria.
Não apenas a variação em si, mas também o nível de variação tem um efeito importante na
matriz de eficiência. Quanto mais variação há (na demanda e suprimento), tanto mais difícil é
combinar alta eficiência de recursos com alta eficiência de fluxo, ou “alcançar a estrela”, como
mostra a figura da página seguinte.
A resposta deve ser bastante evidente (a resposta correta é A), já que são dois casos extremos.
Contudo, o ponto chave aqui é que algumas organizações acharão naturalmente mais difícil que
outras combinar alta eficiência de recursos com alta eficiência de fluxo. Exemplos de
organizações que enfrentam grande variação são aquelas cuja unidade principal de fluxo são
pessoas. Muitas empresas de serviços se encaixarão nessa categoria. As pessoas introduzem um
elemento de variação que é muito difícil, se não impossível, de evitar. Não podemos padronizar
ou controlar pessoas do mesmo modo que fazemos com materiais ou informação. No entanto,
independente do tipo de organização, quase sempre é possível ter melhoria na eliminação,
redução e administração da variação.
Quanto melhor for em desenvolver capacidades para tratar as duas situações,
prognosticabilidade de demanda e flexibilidade e confiabilidade de suprimento , tanto mais
rápido a organização se moverá em direção à estrela no estado perfeito. A capacidade de lidar
com a variação é vital. Ainda, é muito importante notar que embora o nível de variação decida
possíveis posições na matriz de eficiência, a organização pode e deve escolher onde se
posicionar. Essa é a tarefa da estratégia.
Movendo-se na matriz
Como vimos no capítulo 7, um problema com as muitas definições do lean é que elas são
triviais, não oferecem posições lógicas. Para lançar as bases de uma definição de lean que não
seja trivial, é importante entender a relevância e o significado dos movimentos da organização
na matriz de eficiência.
Muitas organizações dizem que querem implementar melhoria contínua. Com base na discussão
do capítulo 7, essa é uma afirmativa trivial. A matriz de eficiência nos possibilita sermos muito
mais concretos e exigir que essas organizações que alegam ter a estratégia de melhoria contínua
definam a direção na qual pretendem melhorar. O movimento na matriz pode ocorrer em duas
dimensões:
Para ilustrar a natureza do movimento nessas duas dimensões, apresentamos a seguir quatro
histórias fictícias. Os movimentos descritos nessas histórias podem ser encontrados na figura da
página seguinte.
A. A start-up companhia
A companhia recém-constituída vendia roupas para mulheres pela internet. Seu crescimento foi
rápido, mas estava achando cada vez mais difícil atender ao cliente. A companhia não possuía
rotinas nem procedimentos operacionais padrão. Cada nova necessidade do cliente forçava se
“reinventar a roda”. Não havia organização da qual se falar. Consequentemente, os clientes
começaram a reclamar. As entregas atrasavam, a falta de estoque tornou-se cada vez mais
frequente e os problemas com qualidade vinham à tona regularmente. Apesar de muito trabalho
duplicado, muitos problemas estavam sendo ignorados.
Uma famosa empresa de capital de risco comprou uma participação na companhia trazendo
tanto o capital como o conhecimento. Estrutura e ordem também foram trazidas.
Desenvolveram-se rotinas, sistemas foram criados e procedimentos de operação padrão foram
implementados. Como resultado, o atendimento ao cliente melhorou surpreendentemente e os
níveis de estresse caíram entre os funcionários que não tinham mais de passar a maior parte do
tempo apagando incêndios.
O Ponto A na figura anterior mostra o movimento que a companhia recém-constituída fez na
matriz. No início, a companhia pontuou baixo em eficiência de fluxo, já que as necessidades dos
clientes não estavam sendo atendidas. A companhia também teve nota baixa em eficiência de
recursos, já que se gastou muito tempo com trabalho supérfluo. Com a criação de rotinas e
procedimentos de operação padrão, o trabalho que foi realizado agregou mais valor, aumentando
a eficiência de recursos. Porém, havia também um efeito positivo na eficiência de fluxo: os
clientes estavam começando a receber as entregas na hora certa e com menos problemas de
qualidade.
B. A companhia renovadora de banheiro
A companhia de reformas de banheiros era muito tradicional em seus métodos. A renovação
começava com os pedreiros derrubando o banheiro velho. Quando terminavam, levava alguns
dias até que o eletricista, que estava ocupado em algum lugar, pudesse vir preparar as novas
instalações elétricas. Depois de finalizado o trabalho do eletricista, havia uma espera de mais
alguns dias para os construtores finalizarem a fase seguinte. E outra espera até que fosse hora do
encanador e assim por diante. O tempo total do início ao fim raramente era inferior a dois meses
e, durante esse tempo, os clientes tinham de achar outros meios de cuidar da higiene pessoal.
Contudo, de repente o proprietário teve uma inspiração: os clientes poderiam estar dispostos
mesmo a pagar mais por reformas mais rápidas. As mudanças na companhia começaram
aumentando-se a coordenação entre os vários profissionais, tais como pedreiros, eletricistas e
encanadores. As tarefas também foram mais padronizadas, a fim de facilitar o planejamento. As
mudanças foram difíceis no começo, mas todos os envolvidos logo perceberam que a nova
organização facilitou suas vidas, já que não tinham de correr entre as diferentes tarefas com a
frequência que faziam outrora. Como resultado das mudanças, um banheiro poderia ser
renovado em algumas semanas e isso possibilitou à companhia cobrar mais caro.
O ponto B na figura anterior ilustra o movimento na matriz feito pela companhia de reformas
de banheiros. No início, a eficiência de recursos era alta, mas a eficiência de fluxo era baixa.
Todos os envolvidos na renovação do banheiro trabalhavam duro e estavam ocupados, mas o
atendimento ao cliente era fraco. A padronização de tarefas, o fato de ter uma melhor
coordenação e a liberação de capacidade fez a companhia diminuir a eficiência de recursos, mas
possibilitou-a aumentar a eficiência de fluxo. O resultado foi clientes mais felizes, projetos mais
rápidos e a capacidade de cobrar preços mais altos.
C. A companhia manufatureira
A companhia manufatureira era líder em seu ramo, porém muito tradicional. A jornada de um
produto, desde a matéria-prima até estar acabado, começaria tipicamente com o processamento
em alguma seção de alguma fábrica. Devido aos longos tempos de preparação de máquinas,
produzia-se um lote de mais de dois meses de itens, o que resultava em grande quantidade de
peças em processo. Os itens eram então enviados à segunda fábrica da companhia, onde eram
processados em duas fases antes de retornarem para a primeira fábrica, onde eram montados.
A companhia reagia às mudanças de mercado embarcando em uma transformação de produção
em larga escala. Os layouts da fábrica eram mudados de modo que grupos de produtos eram
acabados no mesmo local. A companhia adotou o controle estatístico do processo e os
funcionários foram treinados em procedimentos operacionais padrão e trabalho de qualidade. A
organização hierárquica, em que uma pessoa desempenhava uma tarefa, foi mudada para o
trabalho em equipe, em que cada pessoa era treinada para realizar diversas tarefas. Também
foram atribuídas às equipes formas mais simples de planejamento de produção, compras e
manutenção. As mudanças tiveram muitos efeitos positivos. A qualidade melhorou, os lead times
de fabricação foram reduzidos de três meses para uma semana, e a produtividade total aumentou.
E, ainda mais importante, a lucratividade aumentou.
O ponto C na figura anterior ilustra o movimento da companhia manufatureira na matriz. No
início, a companhia tinha uma pontuação bem alta em eficiência de recursos, mas os clientes
precisavam esperar muito tempo para a entrega dos produtos (baixa eficiência de fluxo). A
mudança implicava tentar eliminar e reduzir formas diferentes de variação, a fim de melhorar a
eficiência de recursos e a eficiência de fluxo.
D. O hotel de luxo
Esse hotel cinco estrelas sempre se gabara do excelente atendimento. Oferecia todos os tipos de
instalações de luxo, comida excelente e um atendimento que não perdia para nenhum hotel. Os
funcionários sempre estavam disponíveis para atender a cada desejo de seus hóspedes seletivos.
A intenção era criar a experiência perfeita para o cliente. O problema é que o hotel estava
perdendo dinheiro devido à baixa taxa de ocupação dos quartos e aos altos custos com o quadro
de funcionários.
Um novo proprietário trouxe amplas mudanças. O hotel foi reposicionado para atender a
clientes de empresas e mudou para quatro estrelas. Os preços dos quartos foram reduzidos, assim
como o número de funcionários. Ainda, muitos serviços foram descontinuados. O resultado foi o
aumento das taxas de ocupação dos quartos e maior rentabilidade.
O ponto D na figura anterior ilustra o movimento do hotel na matriz. No início, havia
pontuação alta em eficiência de fluxo, mas a eficiência de recursos era relativamente baixa. A
fim de aumentar a lucratividade, foi necessário aumentar a utilização de recursos. A decisão teve
um efeito negativo no atendimento ao cliente (a eficiência de fluxo diminuiu). Contudo, o efeito
geral na lucratividade foi positivo, já que a redução de atendimento ao cliente e na receita foi
mais do que compensada pelo aumento da eficiência de recursos e custos consequentemente
mais baixos.
Lean 2.0
A matriz de eficiência serve como base para se entender o que é lean no “nível fruta”. Para evitar
cair na armadilha de tornar o lean altamente dependente do contexto, queremos defini-lo em um
nível de abstração alto o suficiente para se aplicar a todos os tipos de organizações. Isso é
importante, devido ao interesse pelo lean em vários ramos, inclusive empresas de serviços do
setor público.
A matriz destaca a importância da escolha estratégica. As organizações têm uma escolha quanto
a onde se posicionar e como se mover dentro da matriz. Uma organização pode se mover para
cima e para baixo, para a direita e para a esquerda na matriz. A eficiência de recursos pode ser
aumentada ou reduzida, assim como a eficiência de fluxo pode ser aumentada ou reduzida. Não
existe “melhor” solução; tudo depende da organização, seu ambiente competitivo, as
necessidades do cliente e especialmente sua estratégia de negócios – que valor a organização
quer oferecer?
CAPÍTULO 9
Isto É lean!
T er a compreensão da matriz de eficiência nos permite criar nossa definição de lean no nível de
fruta. Fazemos isso usando a matriz para ilustrar como a Toyota implementou o STP nas
concessionárias no Japão. Depois, usamos a matriz como uma lente conceitual por meio da qual
filtramos o exemplo; isso nos ajuda a criar uma definição funcional do lean . Em síntese, lean é
uma estratégia de operações que prioriza a eficiência de fluxo em detrimento da eficiência de
recursos. Em outras palavras, o lean é uma estratégia para se mover “para o canto superior
direito” na matriz de eficiência.
a. A definição está no nível de fruta , que é um nível de abstração alto. Aumentar o nível de
abstração ajuda a tornar o lean adequado a ambientes diferentes. Tudo pode ser
vinculado a um objetivo.
b. A definição foca o objetivo de eficiência de fluxo , não os meios. A questão não é copiar
o que a Toyota faz ou copiar o STP. Em vez disso, é importante entender por que a
Toyota e outras organizações que focam a eficiência de fluxo fazem o que fazem.
Somente assim sua organização poderá fazer o mesmo.
c. A definição é não trivial e possibilita definir o que é lean e o que não é lean . A
definição mostra claramente que a eficiência de fluxo é priorizada acima do uso eficiente
de recursos.
Nosso objetivo em tentar lidar com esses três problemas é evitar uma definição de lean
específica a um contexto. Lean é apenas um termo que foi criado pelos pesquisadores ocidentais
que observaram a eficiência da Toyota. É importante enfatizar que os meios que a Toyota usou
para aumentar a eficiência de fluxo podem não se aplicar em todos os ambientes. A forma como
uma estratégia de operações será percebida vai depender do contexto. Uma solução que se
encaixa a uma organização ou ambiente não será necessariamente apropriada a outra
organização ou ambiente.
Ao defini-lo como uma estratégia de operações, nós desejamos mostrar que o lean é uma
escolha estratégica para todas as organizações. As organizações em todos os ambientes podem se
beneficiar de uma eficiência de fluxo melhor e, em longo prazo, também aumentar sua eficiência
de recursos. Para definir se isso é algo pelo qual sua organização deveria lutar, é importante
primeiro analisar a estratégia de negócios e perguntar: “que valor queremos criar, e como
devemos competir?”
CAPÍTULO 10
O estrangeiro inocente
A manhã está quente em Nagoya. Três pesquisadores da Universidade de Tóquio cruzam o
reluzente piso de mármore do saguão de um prédio de cinquenta andares, entram no elevador e
apertam o botão do 22º andar: “Toyota Motor Corporation – Recepção”.
Os pesquisadores se cadastram na recepção, recebem cada um o cartão de identificação e são
educadamente direcionados a outro elevador que os levará ao 42º andar. Eles estão adiantados
para o encontro com Nishida-san, gerente sênior da unidade interna especial que a Toyota
começou em 1995 para desenvolver conceitos para aumentar a eficiência de vendas, distribuição
e serviços dos carros Toyota.
Nishida-san é um dos gerentes sênior mais jovem na Toyota. Apesar de ter trabalhado em várias
funções dentro da companhia, por mais de 37 anos, ele ainda tem muito que aprender sobre o
Sistema Toyota de Produção. O programa de treinamento interno da Toyota leva 25 anos para ser
concluído; como o próprio Nishida-san admitiu, ele sabe um pouco além do básico.
Nishida-san veste um terno Armani verde acinzentado, de corte clássico. Seu jeito deixa claro
que ele é o cara que dá as cartas, decididamente a frente dos outros três gerentes que o seguem
até a sala de reunião. Ninguém interrompe Nishida-san, ninguém discorda dele e ninguém anda
na frente dele.
Os homens da Toyota cumprimentam os visitantes, calma e ordenadamente, e trocam cartões de
visita com tal orgulho e reverência que se poderia associar a um presente de casamento dado ao
imperador. Após uma apresentação breve de cada participante, Nishida-san faz uma pergunta
direcionada especificamente a um pesquisador que não é japonês:
– Você é o primeiro pesquisador estrangeiro que nos visita. Por que você está aqui?
O estrangeiro responde nervosamente num japonês ruim:
– Eu sou da Suécia e faço pesquisa sobre os serviços lean. Estou estudando como as empresas de serviços aplicam o lean
em seus negócios. Vocês desenvolveram muitas ferramentas e métodos que transformaram seu processo de produção em
um dos mais eficientes do mundo. Vocês poderiam me dizer como as implementam em suas empresas de serviços? Por
exemplo, como vocês adaptaram as ferramentas e métodos para seus processos de vendas e serviços?
Nishida-san olha para a mesa com um olhar vazio, então suspira e eleva os olhos novamente.
Sua expressão é semelhante à de um guerreiro samurai pronto a atacar, mas parece calmo ao
responder:
– Mais um estrangeiro que não entende nada.
Depois de um momento de silêncio, ele continua:
– Você acabou de fazer uma pergunta que mostra que você não entende o que é o STP. Os estrangeiros criaram o
conceito de lean , que foi um resumo do que eles viram em nossas fábricas, nossas ferramentas e métodos. Daquilo que
não viram não entenderam nada: nossa filosofia. Eles não captaram aquilo que é intangível e invisível e que explica por
que utilizamos as ferramentas e métodos que usamos.
– Se ficar aqui por dois anos, eu recomendo que você tente focar nossa filosofia central e entendê-la. Nossos valores e
nossos princípios nos guiam em tudo o que fazemos. Se você entendê-los, então entenderá também como melhoramos a
eficiência em nossos processos de serviços.
Nishida-san levantou-se, caminhou até o quadro branco e desenhou um círculo no topo daquela
que se tornaria uma figura parecida com uma pirâmide. Ao lado do círculo ele escreveu a
palavra “valores”. E continuou:
– Deixe-me usar uma metáfora para ajudá-lo a entender. Quando fundamos a Toyota Motor Corporation, nós víamos
nossa companhia como uma árvore recém-plantada. Naquela época, não tínhamos conhecimento de como cuidar de uma
árvore. Nossa falta de conhecimento nos levou a sermos muito cuidadosos. Nunca tomamos uma decisão apressada. Nós
nos fazíamos perguntas como:
– Quando obtínhamos um consenso acerca das perguntas, nós sintetizávamos as ideias em nossos valores. Esses valores
definiam o modo que sempre deveríamos estar em relação à nossa árvore.
– O valor mais importante sempre foi focar o cliente. Satisfazer as necessidades de nossos clientes. Satisfazer as
necessidades de nossos clientes era a mesma coisa que uma árvore bonita. As necessidades do cliente eram colocadas
acima de tudo. Satisfazendo nossos clientes nós poderíamos levar nossa árvore a crescer. O cliente era o mais importante
e deveria ser priorizado acima de tudo o mais.
– Nossos valores se tornaram uma fonte na qual todos os nossos colaboradores poderiam buscar orientação. Nesses
valores nós podemos encontrar todas as respostas de como devemos agir em cada situação. Esses valores nos mostram
como precisamos ser sempre. Eles se tornaram o centro de nossa cultura.
Nishida-san continuou a ampliar a figura no quadro branco. Ele desenhou mais dois círculos
embaixo do primeiro, e deste ele desenhou duas setas apontando para baixo para outros dois
círculos. Ao lado desses novos círculos ele escreveu a palavra “princípios” e então continuou
falando:
– À medida que nossa árvore foi crescendo, nós continuamos a cuidar dela conforme os nossos valores. Para garantir que
cuidávamos dela de fato, nós nos fazíamos perguntas como:
Quais decisões nós tomamos hoje que deixaram a árvore mais bonita?
Quais decisões nós tomamos hoje que não deixaram a árvore mais bonita?
O que podemos aprender com isso para garantir que a árvore estará ainda mais bonita amanhã?
– Ao nos fazermos essas perguntas todos os dias, começamos gradualmente a desenvolver princípios referentes à forma
como tomávamos as decisões. Começamos a enxergar um padrão em torno do modo que cuidávamos de nossa árvore
para que sua beleza estivesse sempre aumentando. Os princípios nos guiaram em termos de como e o que deveríamos
priorizar em nossos negócios. Os princípios se desenvolveram graças à nossa atenção estar sempre em nossos valores.
Poderia se dizer que nossos princípios efetivaram nossos valores, uma vez que nos instruíram a como cuidar de nossa
árvore e também a como não cuidar.
Abaixo do círculo inferior esquerdo, Nishida-san escreveu: Just-in-time .
– Após um processo longo de desenvolvimento, nós entendemos que nossos pensamentos poderiam ser sintetizados em
dois princípios que eram dois lados da mesma moeda.
– O primeiro princípio é o just-in-time e tem a ver com criar fluxo. Imagine um jogo de futebol. O fluxo é quando o time
passa a bola de um lado para o outro do campo e finalmente chuta para o gol do adversário. A bola está se movendo o
tempo todo. Todos os jogadores ajudam a achar a trajetória perfeita para a bola. Ela flui pelo campo e entra no gol. Em
princípio, marcar um gol no futebol é o mesmo que entregar exatamente o que o cliente quer, quando ele quer e na
quantidade que ele quer. Atendimento ao cliente tem a ver com marcar um gol.
Nishida-san ficou em silêncio novamente e voltou para o quadro branco. Embaixo do círculo
inferior direito ele escreveu outra palavra: Jidoka .
– Jidoka é o outro lado da mesma moeda. Ele complementa o just-in-time . Jidoka é um princípio um tanto abstrato, mas
deixe-me fazer uma pergunta que eu espero que o ajude a entender. Quais condições básicas devem existir para que um
time de futebol marque muitos gols?
Os pesquisadores entreolharam-se e ficaram se perguntando se Nishida-san estaria brincando
com eles. Mesmo assim, começaram a dar algumas respostas:
– Boas táticas de jogo! Chutes excelentes!
– Força e velocidade!
– Trabalho em equipe e capacidade de passar!
Nishida-san deu um sorriso de satisfação e disse:
– Você respondeu exatamente como eu esperava, e está errado. Você foca demais as condições que precisam existir para
criar um fluxo bom. O jidoka é muito mais simples do que isso. No futebol, a resposta é tão evidente que não pensamos
nisso como uma condição.
– Além de todos serem capazes de entender as regras e a estratégia do próprio time, todos os jogadores, de todas as
posições no campo, sempre devem ser capazes de:
Nishida-san desenhou outra seta na figura, entre Just-in-time und Jidoka . E continuou dizendo:
– Just-in-time tem a ver com criar fluxo, enquanto jidoka é criar uma figura visível e clara de modo que qualquer coisa
que acontecer ao fluxo, atrapalhá-lo ou perturbá-lo possa ser identificada imediatamente. Os princípios são dois lados da
mesma moeda e juntos eles direcionam nossa organização para “marcar gols” continuamente pelo foco intenso no
cliente.
Nishida-san voltou-se para o quadro branco mais uma vez e desenhou outra camada de círculos.
Ele ligou os seis círculos novos aos dois de cima com mais algumas setas. Tudo bem organizado.
Ao lado dos círculos novos ele escreveu “métodos”.
– À medida que fomos desenvolvendo nosso negócio, permitindo que os princípios direcionassem tudo que fazíamos,
começamos a enxergar padrões.
– A essa altura, não eram padrões de como nós éramos ou como tomávamos decisões, mas padrões de o que fazíamos e
como executávamos tarefas distintas. Independente do que fizéssemos, nós sempre focávamos efetivar o just-in-time e o
jidoka . Conforme o tempo passou, nós começamos a identificar como deveríamos executar tarefas distintas. Alguns
métodos se mostraram melhores que outros. Portanto, nós tentamos identificar, padronizar e difundir a melhor maneira
de realizar tarefas distintas. Isso resultou em muitos métodos padronizados: a organização de nossas melhores ideias,
formuladas em conjunto, a respeito de como tarefas diferentes deveriam ser realizadas. Esses métodos padronizaram o
modo que poderíamos efetivar nossos princípios em situações diferentes, da melhor forma possível.
– Os métodos eram a melhor maneira de cuidarmos de nossa árvore todo dia, de modo que ela pudesse ser a mais bonita
possível. Deixe-me lhe dar um exemplo. Para efetivar o just-in-time , nós desenvolvemos muitos métodos diferentes que
nos ajudaram continuamente a garantir que entregaríamos o que os clientes desejavam, quando desejavam e na
quantidade exata que desejavam.
– A própria padronização é um exemplo de um de nossos métodos mais importantes. Na realidade, é um método de
desenvolver outros métodos. Para criar e – o mais importante – manter um fluxo eficiente, a unidade de fluxo deve ser
padronizada em algum momento, de modo que todos possam ter o mesmo entendimento de como uma tarefa deve ser
executada. Porém, como nós padronizamos algo? Como definimos a melhor maneira de trabalharmos? O desafio aqui é o
mesmo que existe no futebol. Como é possível para um técnico de futebol definir um método padronizado de ataque?
Padronização é um padrão para definir padrões. Um meta-padrão!
Nishida-san arreganhou os dentes para o estrangeiro, e continuou:
– Nós conseguimos criar diversos métodos que ajudam a efetivar o just-in–time e o jidoka . Planejamento visual é um
exemplo de um método necessário para se efetivar o jidoka . Como eu disse, a intenção do jidoka é criar uma
organização transparente, de modo que cada pessoa possa ver tudo o tempo todo. Isso se torna possível pela visualização
e atualização contínua de todas as informações relevantes – relacionadas ao negócio – fixadas em nossas paredes. Com
uma única olhada todos podem ver o que está acontecendo em nossa companhia. Assim que algo inesperado acontece, o
primeiro que vê soa o apito. Todo mundo para, achamos a causa principal do problema, resolvemos e então vamos em
frente. O planejamento visual é um método que ajudou a efetivar o jidoka . Poderíamos dizer que o jidoka ‘é’ o apito.
Os pesquisadores não pareciam entender de fato o que Nishida-san estava dizendo. O gerente da
Toyota prosseguiu num tom um pouco mais alto.
– É importante que vocês entendam de fato as razões por que nós visualizamos. Pense no jidoka! Queremos enxergar
todo o quadro ao mesmo tempo. Se todos os funcionários visualizarem o progresso que estão fazendo, duas coisas
específicas serão viabilizadas. Primeira, se o progresso estiver de acordo com o plano, sabemos que estamos no caminho
certo. A informação visualizada nos permite ver que a situação está normal. Estamos fazendo o que deveríamos estar
fazendo. Segunda, se o progresso não estiver fluindo de acordo com o plano, a informação visualizada nos capacita a
reagir instantaneamente.Podemos ver que a situação está anormal. Vemos desvios do estado normal.
– Você entende? É a visualização que nos permite enxergar todo o campo de futebol o tempo todo. É impossível
controlar uma organização inteira. Porém, é possível padronizar e visualizar tudo que fazemos. Com a visualização nós
podemos controlar a organização inteira controlando apenas os desvios dos padrões. São os desvios que desencadeiam a
melhoria do estado normal.”
O silêncio reinava na sala.
Nishida-san continuou a ampliar a pirâmide no quadro branco. Ele desenhou uma última
camada de círculos, desta vez doze, e os ligou aos outros do mesmo modo que fizera antes. Mais
uma vez, ele escreveu algo ao lado dos círculos, mas logo apagou e voltou-se para os
pesquisadores.
– O que é isso aqui?
Ele voltou ao quadro branco batendo nele com a mão.
– O QUE é isso aqui?
Nishida-san continuou batendo no quadro branco diversas vezes e então fitou os pesquisadores.
Ninguém tinha ideia de qual resposta ele estava buscando. Finalmente, Nishida-san parou de
bater no quadro e lhes falou de maneira clara e lenta:
– É um quadro branco , e eu estou batendo nele . Trata-se de um método que criei um minuto atrás e que se chama o
método que impedirá que os pesquisadores caiam no sono.
Nishida-san riu mostrando satisfação. Ele voltou à pirâmide. Ao lado do nível inferior dos
círculos ele escreveu ferramentas e atividades .
– O quadro branco é uma ferramenta. Bater no quadro branco é uma atividade. As ferramentas e atividades são o modo
que os métodos são efetivados. Um método é constituído de atividades (o que fazemos) e de ferramentas (o que temos).
– Para executar o método de padronização, nós desenvolvemos um gabarito em A3 que é dividido em caixas diferentes.
É usado para documentar um padrão. O gabarito é uma ferramenta que precisamos a fim de padronizar. Definimos
também a sequência de atividades que o funcionário realiza para preencher o gabarito. As ferramentas e atividades são os
componentes dos métodos.
Nishida-san deu um passo para trás do quadro branco e olhou orgulhosamente para a sua criação.
Ele voltou-se aos pesquisadores e explicou:
– Nossos valores definem o modo como deveríamos ser, independente da situação ou contexto. Os valores são as bases
para a nossa existência e o estado pelo qual lutamos continuamente.
–Nossos princípios definem o modo que devemos tomar decisões e o que devemos priorizar. O just-in-time e o jidoka
definem a direção na qual nossas operações devem se desenvolver. Na direção do cliente! Na direção daquela bela
árvore!
– Os métodos definem como devemos realizar tarefas diferentes. Os métodos são os motores que nos impulsionam na
direção certa.
– As ferramentas são o que precisamos ter e as atividades são o que precisamos fazer para efetivar um método
específico.
– Tudo está conectado em um sistema que, continuamente e em pequenas etapas, converte nosso negócio em uma árvore
muito bonita.
Nishida-san retornou à mesa e sentou-se. Ele olhou para trás, para o quadro branco, e então se
virou para o estrangeiro:
– Aí está! Agora você acabou de ter um curso intensivo em Sistema Toyota de Produção. Preste atenção especial à
palavra ‘sistema’. É um sistema em que tudo está conectado. Espero que você tenha conseguido entender o que eu disse.
O pesquisador sueco assentiu num tom inquieto e demonstrou gratidão curvando-se para frente.
Nishida-san deu um sorriso maroto e soltou a última pergunta:
– Eu vou lhe dar a última oportunidade. Refraseie sua pergunta para que eu tenha a chance de pensar: ‘Caramba!
Finalmente, um estrangeiro que entende o que é o STP!’
Nishida-san recostou na cadeira com um olhar animador de expectativa e, mais uma vez, fitou o
estrangeiro.
Respeito tem a ver com fazer de tudo para conseguir entender um ao outro. Assumir
responsabilidade e fazer o melhor para criar confiança mútua.
Trabalho em equipe tem a ver com estimular o desenvolvimento pessoal e profissional,
compartilhando oportunidades para desenvolvimento e maximizando a realização
individual e coletiva.
Ao treinar os funcionários para respeitar um ao outro e trabalhar como equipe, esses valores se
tornam integrados em uma organização, criando nela as condições para o fluxo eficiente. O
respeito e o trabalho em equipe são pré-requisitos para se alcançar alta eficiência de fluxo, já que
todos dependem um do outro e têm de trabalhar junto.
Princípios como meios:
reduzir a variação no modo como os funcionários pensam
Os princípios definem o modo que as pessoas em uma organização deveriam pensar para
aumentar a eficiência de fluxo. Quais princípios você deveria aplicar a fim de eliminar, reduzir e
administrar a variação que existe em sua organização?
A história de Nishida-san fala dos dois princípios que a Toyota considera o centro do STP: just-
in-time e jidoka . Just-in-time quer dizer criar um fluxo eficiente por toda a organização. Jidoka
quer dizer criar uma organização consciente , que evita, identifica e elimina tudo que impede,
atrapalha ou torna o fluxo lento.
Esses são os dois princípios que guiam a Toyota. Eles estão no cerne da maneira que a
companhia cria fluxo. Portanto, uma organização pode escolher aplicar apenas esses dois
princípios ao desenvolver suas operações, mas poderia igualmente escolher aplicar outros
princípios que melhoram o fluxo. Para se efetivar uma estratégia de operações lean , não importa
como o fluxo é melhorado, mas apenas que seja melhorado.
Muitos observadores consideram a Scania, companhia mundial de caminhões, como um
modelo de lean. Inspirada pela Toyota, a Scania começou a desenvolver a própria versão de lean
, o Sistema Scania de Produção (SSP), no início dos anos 80. Em vez de just-in-time e jidoka , a
essência do SSP consistia de quatro princípios, cujos objetivos são quase idênticos ao just-in-
time e jidoka , com exceção de que são conceitualizados de modo diferente. Tanto a Scania como
a Toyota têm estratégias de operações que focam a eficiência de fluxo, com exceção de que a
Scania efetiva sua estratégia por intermédio do SSP, enquanto a Toyota usa o STP. Elas usam
meios diferentes, porém, têm o mesmo objetivo.
Métodos como meios:
reduzir a variação no que os empregados fazem
Os métodos definem o que uma organização deve fazer para melhorar a eficiência de fluxo.
Entre os diferentes métodos a se escolher está o mapeamento do fluxo de valor. A Toyota
desenvolveu esse método para analisar o fluxo existente em um processo, visando identificar
atividades agregadoras de valor e atividades não agregadoras de valor (desperdício). Outras
organizações podem copiar e padronizar o mapeamento do fluxo de valor como um método de
análise do fluxo em seus processos existentes.
Outro método comum que é visto frequentemente como parte do lean é o 5s (seleção,
ordenação, limpeza, padronização e conservação – do inglês: sorting, structuring, shining,
standardising, e sustaining). Trocando em miúdos, o 5s tem a ver com ter a coisa certa no lugar
certo. Muitas organizações começam a usar o 5s como um método para criar um local de
trabalho bem organizado e funcional. Locais de trabalho bem organizados reduzem a variação
que pode surgir facilmente quando se tem de passar tempo procurando o que precisa.
Ferramentas como meios:
reduzindo a variação no que os funcionários usam
Finalmente, as ferramentas definem o que uma organização tem. Logo, quais ferramentas
precisam ser implementadas a fim de se efetivar a estratégia de operações lean? Os quadros
visuais de planejamento são uma das ferramentas mais comuns associadas à Toyota. A intenção
é tornar visível o progresso do processo por intermédio da visualização de métricas orientadas a
processo e orientadas a resultado. O fluxo está normal ou ele se desvia do normal? Ao
implementar e usar o quadro visual de planejamento, a organização pode ver e controlar o status
do fluxo por meio do processo. Tão logo seja identificado, o desvio pode ser tratado.
Quanto maior o nível de abstração, tanto menos os meios são dependentes do contexto.
Quanto menor o nível de abstração, tanto mais os meios são dependentes do contexto.
Neste caso, o contexto é determinado pelo tipo de organização em que os meios foram
desenvolvidos. As ferramentas enquanto meios estão no nível mais baixo de abstração, o que
significa que elas são as mais dependentes do contexto. As ferramentas para se efetivar uma
estratégia de operações lean, desenvolvidas em um contexto específico, não são necessariamente
adequadas em outro contexto. Isso não quer dizer que o lean não esteja correto, apenas que a
ferramenta não está.
É importante ter em mente que os meios da Toyota foram desenvolvidos dentro de uma
indústria de manufatura que se caracteriza por volumes altos e variação relativamente pequena
no design básico do produto. A maioria das organizações poderia obter inspiração a partir dos
meios da Toyota e aprender o que esta criou. Entretanto, nem todas as organizações,
particularmente aquelas que operam em situações diferentes da Toyota, podem ou deveriam
copiar todos os métodos e ferramentas que esta desenvolveu.
Isso se alinha com a visão da Toyota de que métodos e ferramentas são “contramedidas”; eles
são soluções para problemas que a companhia enfrenta durante o trabalho de melhorar a
eficiência de fluxo. Atualmente, estas são as melhores soluções para os problemas da Toyota,
mas as soluções para o amanhã podem ser diferentes. Essa visão explica por que a Toyota se
alegra em deixar outras organizações aprenderem mais acerca dos métodos e ferramentas que ela
utiliza e com os quais trabalha.
Para muitas organizações, efetivar uma estratégia de operações lean é desenvolver soluções,
métodos e ferramentas para ajudar a eliminar, reduzir e administrar a variação que existe no
contexto em que elas trabalham. Esse trabalho de desenvolvimento deveria ser inspirado por
terceiros, mas não copiar indiscriminadamente o que eles fizeram.
Ao entender o que é lean de fato, as organizações podem encontrar as próprias soluções para os
problemas que enfrentam ao tentar melhorar a eficiência de fluxo e lutar pelo estado perfeito.
CAPÍTULO 11
Você é lean?
Aprenda a pescar!
muitos meios de se efetivar uma estratégia de operações lean . As organizações podem
H á agregar valor para ajudar a melhorar a eficiência de fluxo. Podem-se aplicar princípios para
ajudar os funcionários a tomar constantemente decisões que melhorem a eficiência de fluxo.
Podem-se padronizar métodos e implementar ferramentas, tudo com a intenção de eliminar,
reduzir e administrar a variação na organização. Isso melhora a eficiência de fluxo e, ao mesmo
tempo, permite o uso mais eficiente dos recursos. Porém, com todo esse trabalho, como
podemos saber se uma organização tornou-se lean ?
A figura mostra que o objetivo não está no eixo vertical. Não é o nível total que é mais
importante. A elevação da curva ilustra o estado dinâmico, que está relacionado à melhoria
contínua.
Introdução
Embora as histórias sobre Alice e Sara sejam ficção, todos os dados estatísticos, como os 42 dias
e duas horas, são fundamentados em casos da vida real. As histórias se baseiam em dados
secundários que foram verificados em sua totalidade por cinco pessoas do setor de saúde da
Suécia.
O processo diagnóstico de Alice representa um processo tradicional. É importante destacar que
há diferenças na ordem exata entre as fases e o modo exato que as informações fluem no
processo. Há diferenças dentro dos países, e também entre os países. Contudo, até onde
sabemos, a descrição corresponde a um processo diagnóstico genérico para câncer de mama em
muitos países. A intenção não é ser exato, mas indicar um modo particular de organizar um
processo diagnóstico que seja usado comumente em muitos sistemas de saúde, em todo o globo,
para muitos quadros de enfermidade.
Há diversos exemplos de semelhanças entre o que descrevemos na história de Sara e várias
clínicas em diferentes países. Contudo, o processo diagnóstico de Sara é extraído diretamente do
estudo One-Stop Breast Clinic (Clínica de Atendimento Integral para Patologias Mamárias) que
foi realizado no Skåne University Hospital, no sul da Suécia. O estudo começou em abril de
2004, mas foi desmembrado em 2009. Para mais informações, podemos recomendar as seguintes
publicações (as duas disponíveis somente em sueco, infelizmente):
Niklas Källberg, Helena Bengtsson and Jon Rognes (2011), ‘Tid eller pengar: Vad fokuseras det på vid styrning av vård’
(Tempo ou Dinheiro: Qual é o Foco ao Controlar o Sistema de Saúde?), LHC Report 1-2011. Acessível online em
www.leadinghealthcare.se.
Ingrid Ainalem, Birgitta Behrens, Lena Björkgren, Susanne Holm and Gun Tranström (2009), Från funktion till process
till patientprocess – Bröstmottagningen, ett exempel (De Função, Processo a Processo do Paciente – Exemplo da clínica
de atendimento integral para patologias mamárias), Lunds Tekniska Högskola, Lund.
Capítulo 1
Há uma fonte quase ilimitada de referências apontando para a importância da utilização eficiente
de recursos visando o desenvolvimento econômico. No ano de 1776, Adam Smith destacou
como a divisão de mão de obra poderia aumentar radicalmente o número de pinos produzido por
pessoa. Smith mostrou que dividir as tarefas envolvidas na confecção dos pinos em 18 fases
diferentes e especializar os trabalhadores em subtarefas únicas poderiam resultar em um
aumento surpreendente na produtividade.
Adam Smith (1776/1937), Uma Investigação sobre a Natureza e as Causas da Riqueza das Nações , Editora Madras,
São Paulo, Brasil).
Capítulo 2
Nota do revisor da tradução: o termo “throughput time” será traduzido por tempo de
atravessamento. O dicionário do Supply Chain Council – APICS define throughput time como
sendo sinônimo de tempo de ciclo. Neste texto, o termo tempo de ciclo é utilizado em uma
acepção mais restrita, i.e. “tempo de ciclo é o tempo médio entre a finalização do processo de
duas unidades de fluxo”.
Para uma descrição excelente, porém levemente técnica dos processos nas organizações e suas
características, veja:
Ravi Anupindi, Sunil Chopra, Sudhakar D. Deshmukh, Jan A. Van Mieghem und Eitan Zemel (2012), Managing
Business Process Flows (3rd edition), Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Um exemplo de um autor que diz que há um número finito e pequeno de processos em uma
organização é:
Thomas H. Davenport (1993), Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology , Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts. (Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da
tecnologia de informação – Editora Campus, São Paulo, Brasil).
Para uma explicação detalhada da diferença entre tempo de agregação de valor e tempo de
recebimento de valor, bem como uma discussão excelente sobre a diferença entre densidade e
velocidade na transmissão de valor, veja:
Takahiro Fujimoto (1999), The Evolution of a Manufacturing System at Toyota , Oxford University Press, Oxford.
Este capítulo é o desdobramento de um texto publicado em:
Pär Åhlström (2010), ”Om processers betydelse för verksamhets utveckling i världsklass” (O Papel dos Processos ao se
Desenvolver Operações de Classe Mundial) in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.
Capítulo 3
Os leitores com raciocínio matemático podem ter interesse nas seguintes descrições técnicas das
leis que governam o modo que os processos operam:
Wallace J. Hopp und Mark L. Spearman (2000), Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management ,
Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts.
Para uma introdução clássica ao fenômeno dos gargalos nos processos, consulte:
Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox (1986), The Goal: A Process of On-going Improvement , North River Press, Crotonon-
Hudson, New York.
Pode-se encontrar a formulação original da relação entre variação, eficiência de recursos e tempo
de atravessamento em Kingman (1966). Para uma fácil compreensão dessa relação, e também
como pode ser entendida a estratégia da varejista de vestuário espanhola Inditex, com sua marca
Zara, usando-se a relação, nós recomendamos Ferdows et al. (2004):
Sir John Frank Charles Kingman (1966),”On the Algebra of Queues”, Journal of Applied Probability , Vol. 3, No. 2, pp.
285–326.
Kasra Ferdows, Michael A. Lewis und Jose A.D. Machuca (2004),”Rapid-Fire Fulfilment”, Harvard Business Review ,
Vol. 82, No. 11, pp. 104–110.
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:
Pär Åhlström (2010), ”Om processers betydelse för verksamhets utveckling i världsklass” (O Papel dos Processos ao se
Desenvolver Operações de Classe Mundial) in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund
Capítulo 4
O que nós descrevemos no capítulo como sendo trabalho supérfluo é semelhante ao que John
Seddon chama de “demanda de insucesso”, um fenômeno que ocorre em serviços. A demanda de
insucesso é definida como “demanda causada por fracasso em fazer algo ou fracasso em fazer
algo correto para o cliente”. Ao usar o termo “trabalho supérfluo”, queremos enfatizar a natureza
do trabalho sendo aplicado e não da demanda. Para uma discussão completa da demanda de
insucesso, veja:
John Seddon (2005), Freedom from Command and Control: Rethinking Management for Lean Service , Productivity
Press, New York.
Para um tratamento clássico da natureza do cérebro humano e sua capacidade limitada de
processar informação, veja:
George A. Miller (1956), ‘The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for
Processing Information’, Psychological Review , Vol. 63, No. 2, pp. 81–97.
Capítulo 5
Embora não tenha necessariamente sido a primeira companhia a desenvolver muitas das práticas
usadas na produção em fluxo, a Toyota é a Companhia que mais se associou com a produção
eficiente em fluxo. Para um relato histórico excelente de alguns dos antecedentes da produção
em fluxo, veja:
Frank G. Woollard und Bob Emiliani (2009), Principles of Mass and Flow Production (Princípios de Produção em
Massa e Fluxo) , Center for Lean Business Management, Wethersfield, Connecticut.
A história do Sistema Toyota de Produção foi breve de propósito. Há muitos relatos detalhados
da história disponíveis para os interessados. Para uma descrição do Sistema Toyota de Produção,
diretamente da “fonte”, nós recomendamos fortemente o livro de Ohno (1988). Nós extraímos
desse livro as definições dos sete tipos de desperdício:
Taiichi Ohno (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , Productivity Press, New York. (O
Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala, Editora Bookman, São Paulo,Brasil) .
O artigo a seguir apresenta um excelente relato histórico do desenvolvimento do Sistema Toyota
de Produção:
Matthias Holweg (2007), ”The Genealogy of Lean Production”, Journal of Operations Management , Vol. 25, No. 2, pp.
420–437.
Para uma excelente análise da evolução do Sistema Toyota de Produção, nós recomendamos
cordialmente:
Takahiro Fujimoto (1999), The Evolution of a Manufacturing System at Toyota , Oxford University Press, Oxford.
Capítulo 6
Este capítulo toca somente em uma fração de toda a literatura disponível sobre o lean e a Toyota.
O capítulo faz menção do seguinte, conforme a ordem em que aparece no texto:
Taiichi Ohno (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , Productivity Press, New York. (O
Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala, Bookman) .
John Krafcik (1988), ”Triumph of the Lean Production System”, Sloan Management Review , Vol. 30, pp. 41–52.
James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos (1990), The Machine that Changed the World , Rawson Associates,
New York. (A Máquina que Mudou o Mundo – Editora Campus, São Paulo, Brasil).
James P. Womack und Daniel T. Jones (1996), Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation ,
Simon and Schuster, New York.
Takahiro Fujimoto (1999), The Evolution of a Manufacturing System at Toyota , Oxford University Press, Oxford.
Steven Spear und H. Kent Bowen (1999), ”Decoding the DNA of the Toyota Production System”, Harvard Business
Review , Vol. 77, No. 5, pp. 96–106.
Jeffrey K. Liker (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer , McGraw
Hill, New York. (O Modelo Toyota – 14 Princípios de Gestão da Maior Fabricante do Mundo – Editora Bookman, São
Paulo, Brasil) .
A pesquisa foi realizada em novembro de 2010 por Eric A. Forsman e Dan Spinelli Scala como
parte de sua tese de mestrado na Stockholm School of Economics.
Capítulo 7
Para uma explicação mais detalhada do nível de abstração, falsificabilidade e outros
fundamentos do desenvolvimento de teoria, veja os artigos a seguir:
Samuel B. Bacharach (1989), ”Organisational Theories: Some Criteria for Evaluation”, Academy of Management
Review , Vol. 14, No. 4, pp. 496–515.
Chimezie A. B. Osigweh, Yg. (1989), ”Concept Fallibility in Organizational Science”,Academy of Management Review
, Vol. 14, No. 4, pp. 579–594.
David A. Whetten (1989), ”What constitutes a theoretical contribution?” Academy of Management Review , Vol. 14, No.
4, pp. 490–495.
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:
Niklas Modig (2010), ”Vad är lean?” in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.
Capítulo 8
Para uma discussão de fácil compreensão sobre estratégias de negócios e as escolhas que as
companhias encaram, veja:
Michael E. Porter (1980), Competitive Strategy , Free Press, New York. (Estratégia Competitiva – Editora Campus, São
Paulo, Brasil) .
Michael E. Porter (1996), ”What is Strategy?”, Harvard Business Review , Vol. 74, No. 6, pp. 61–78.
Para obter mais conhecimento das estratégias de operações, veja:
Hill, Alex und Hill, Terry (2011), Essential Operations Management , Palgrave Macmillan, London.
Nigel Slack und Michael Lewis (2011), Operations Strategy , Prentice Hall, London. (Estratégia de Operações –
Editora Bookman, São Paulo, Brasil) .
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:
Niklas Modig (2010), ”Vad är lean?” in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.
Capítulo 9
Todos os dados referentes à Toyota Motor Corporation e à concessionária Toyota foram
coletados por Niklas Modig entre abril de 2006 e março de 2008, como parte de um programa de
pesquisa mais amplo do Centro de Pesquisa da Gestão de Manufatura na Universidade de
Tóquio.
Para uma explicação da Logística de Vendas da Toyota (em japonês), veja
http://toyota.jp/after_service/syaken/sonoba/index.html (acessado em 1º. de maio de 2015).
Capítulo 10
Todos os dados referentes à Toyota Motor Corporation e à concessionária Toyota foram
coletados por Niklas Modig entre abril de 2006 e março de 2008 como parte de um programa de
pesquisa mais amplo do Centro de Pesquisa da Gestão de Manufatura na Universidade de
Tóquio.
Nishida-san é um personagem fictício, mas o conteúdo da história (explicações, ilustrações,
metáforas etc.) deriva de várias entrevistas, discussões e bate-papos informais que Niklas Modig
teve com os gerentes e funcionários da Toyota Motor Corporations e várias concessionárias
Toyota no Japão.
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:
Niklas Modig (2010), ”Vad är lean?” in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.
Capítulo 11
A história de Ooba-san provavelmente seja verdadeira, mesmo que tenha se tornado uma lenda
urbana. Um dos autores ouviu a história narrada pelo catedrático Jeffrey K. Liker em uma
conferência na Suécia, em novembro de 2010.
Este capítulo é a ampliação de um texto publicado em:
Niklas Modig (2010), ”Vad är lean?” in Pär Åhlström (Ed.), Verksamhetsutveckling i Världsklass (Desenvolvendo
Operações de Classe Mundial) , Studentlitteratur, Lund.
NIKLAS MODIG pesquisa na Stockholm School of Economics desde 2004 e fez uma visita de
estudo na Universidade de Tóquio entre os anos de 2006 e 2008. Fluente em japonês, Ele teve a
oportunidade de passar vários meses dentro da empresa de serviços da Toyota, na tentativa de
entender como sua filosofia pode ser aplicada em contextos que não são de manufatura. Niklas
assumiu um cargo de liderança como orador motivacional na área de serviços lean e gestão lean
.